Sunteți pe pagina 1din 69

Cuprins:

Introducere .................................................................................................................................... 3
CAPITOLUL I. Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale ............................... 6

1.1. Noţiuni generale privind cariera profesională. Cariera managerială .................. 6

1.2. Etapele şi tipurile carierei manageriale .................................................................... 10

1.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei manageriale ................................................... 18

CAPITOLUL II. Analiza situaţiei economico – financiare şi sociale a


întreprinderii S.A. „Moldtelecom” ..................................................................................... 26
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii .................................................................... 26

2.2. Analiza indicatorilor activităţii economice ............................................................. 34

2.3. Evaluarea situaţiei sociale ........................................................................................... 48

CAPITOLUL III. Evoluţia carierei profesionale în cadrul S.A. „Moldtelecom”... 51


3.1. Influenţa factorilor asupra carierei manageriale .................................................... 51
3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesională a personalului în
cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom” ……………………………………………... 55
3.3. Politica şi tehnici de dezvoltare a carierei ............................................................... 57
CAPITOLUL IV. Perfecţionarea dezvoltării carierei în cadrul S.A.
„Moldtelecom” ........................................................................................................................... 63
Concluzia ...................................................................................................................................... 67
Bibliografia .................................................................................................................................. 68
3

Introducere

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii
interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează
judicios, ţinînd cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Dinamica accentuată a transformărilor din mediul economic şi social impune un proces
permanent de reconsiderare a cunoştinţelor şi abilităţilor individuale în raport cu cerinţele, mereu
mai complexe, ale activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar menţinerea nivelului de
competitivitate a firmelor, într-un spaţiu concurenţial, necesită o instituţionalizare a preocupărilor
privind formarea şi perfecţionarea profesională continuă a angajaţilor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea
celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la muncă în sine, potenţialul
şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi
măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii
stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.
În condiţiile economiei concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şi
a celui managerial. Astfel, eficienţa activităţii întreprinderii depinde mult de activitatea managerilor
de toate nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara noastră nu tratau
problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat, astăzi creşterea
experienţei şi a concurenţei pe piaţa forţei de muncă pune pe primul plan instruirea continuă ca
factor determinant, de rînd cu realizarea unor performanţe în activitatea profesională şi cariera
managerială.
În procesul mai multor cercetări privind dezvoltarea carierei, s-a constatat că, la diferite
etape ale carierei, pot să apară diferite limite, bariere şi obstacole. Acest fapt remarcă importanţa
evitării sau a anihilării factorilor cu influenţă negativă în carieră. Ca urmare, cariera managerială
poate fi tratată ca un proces controlabil, în mare parte, şi gestionabil.
Tendinţa întreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă actualizează o
dată în plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce
remarcă actualitatea acestei teme abordate.
4

Actualitatea temei de cercetare. Cunoştinţele devin tot mai mult adevăratul capital al unei
economii dezvoltate. Persoanele care, la începutul secolului XX, stăpîneau scrisul, cititul şi
aritmetica erau considerate „ştiutoare de carte”. La începutul secolului XXI, persoanele ale căror
cunoştinţe se limitează la nivelul menţionat sunt considerate „analfabete”. Unele ţări se dezvoltă
din vînzarea resurselor naturale, epuizabile, printr-un grad mai mic sau mai mare de prelucrare
sau valorificare. Alte ţări, printre care şi Republica Moldova, nu dispun de resurse naturale.
Singura lor resursă este puterea minţii, capacitatea de invenţie a creierilor. O asemenea resursă
este nelimitată, inepuizabilă, şi devine, pe zi ce trece, avuţia cea mai de preţ a fiecărui individ şi a
fiecărei ţări. Schimbările mari din cadrul societăţii, generate de revoluţia informaţională şi
inovaţia tehnică, dinamica demografică, precum şi de efectele globalizării economiei asupra pieţei
muncii, au influenţat fundamental, în ultimele decenii, sistemele de instruire şi dezvoltare
profesională. Ritmul rapid al schimbărilor din societate a imprimat anumite influenţe şi asupra
evoluţiei întreprinderilor, fapt ce le-a determinat să-şi schimbe strategia de dezvoltare.
Introducerea unor tehnologii avansate în procesul de producţie, precum şi implementarea unor
metode progresiste de administrare în toate domeniile de activitate ale întreprinderilor au necesitat
actualizarea permanentă a cunoştinţelor, dar şi însuşirea unor cunoştinţe noi şi a unor abilităţi din
partea angajaţilor care să le permită îndeplinirea eficientă a sarcinilor şi obligaţiilor de muncă.
Este cunoscut faptul că întreprinderile, pentru a deveni competitive, trebuie să investească
nu numai în produse şi servicii de calitate, dar şi în elementul uman, care poate face produsele şi
serviciile respective competitive, fapt care se întîmplă mai rar în cazul întreprinderilor din
Republica Moldova. Problemei instruirii şi dezvoltării profesionale a personalului, întreprinderile
din Republica Moldova acordă mai puţină atenţie sau este ignorată complet de către
managementul superior al acestora. Majoritatea managerilor întreprinderilor, inclusiv cele din
domeniul telecomunicaţiilor, nu înţeleg importanţa acestei activităţi, precum şi avantajele pe care
le-ar putea obţine într-o perspectivă mai mare. În condiţiile dezvoltării unei societăţi bazate pe
cunoaştere, managerii superiori ai întreprinderilor de telecomunicaţii din Republica Moldova
trebuie să conştientizeze valoarea acestei probleme acordînd mai multă atenţie instruirii şi
dezvoltării personalului.
Scopul principal al acestui proiect de specialitate l-a constituit obiectivul de a aborda
esenţa noţiunii de carieră, precum şi importanţa de planificare şi dezvoltare a carierei în cadrul
organizaţiilor interesate în creşterea şi dezvoltarea sa.
5

Însă sarcinile proiectului constau în identificarea posibilităţilor de perfecţionare, instruire


şi dezvoltare profesională a personalului la nivelul unei întreprinderi de telecomunicaţii, ce i-ar
permite o dezvoltare mai eficientă şi ar face-o mai competitivă în raport cu întreprinderile
concurente atît din ţară, cît şi din străinătate.
Tema cercetării constituie procesul de planificare, gestiune şi dezvoltare a carierei
manageriale.
Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile mari din Republica Moldova, pe exemplul
S.A. „Moldtelecom”.
De asemenea în cadrul acestui proiect se va desfăşura şi o analiză a situaţiei economico –
financiare a întreprinderii cercetate, pe parcursul unei perioade de timp şi anume pe 3 ani. În
analiza indicatorilor economici se va reflecta starea patrimonială a întreprinderii în decursul a 3
ani, modificările intervenite şi cauzele acestor modificări. Vor fi analizate sursele de finanţare a
întreprinderii, ce joacă un rol major în desfăşurarea oricărei activităţi antreprenoriale. Nu se vor
trece şi cu vederea analiza indicatorilor de lichiditate a întreprinderii analizate, care este destul de
importantă atît pentru manageri, cît şi pentru potenţialii creditori, deoarece acest indicator reflectă
capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile. Însă cel mai important indicator la care îşi
accentuează atenţia majoritatea proprietarilor este rentabilitatea care reflectă nivelul potenţialului
venit, cîţi bănuţi vor fi cîştigaţi din investirea unui leu.
Într-o formă mai generală se va evalua şi situaţia socială, avînd drept scopul de a efectua
analiza evoluţiei carierei profesionale a întreprinderii şi de a studia aspectele teoretice şi aplicative
ale carierei manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile
individului.
6

CAPITOLUL I. Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale

1.1. Noţiuni generale privind cariera profesională. Cariera managerială

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înţelesuri. Pînă în prezent neexistînd o definiţie oficială, unanim acceptată, care să
întrunească consensul specialiştilor. În literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări sau
numeroase opinii în legătură cu acest concept.
Cariera, denumire care provine din limba franceză „carrière”, este înţeleasă în limba română
ca profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate [12, p.327]. Ea
se deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice preţ şi prin orice mijloace [12,
p.327]. Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost pregătit şi pe
care te aştepţi să o faci toată viaţa [13, p.38].
În general, înţelesul larg al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă
sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi
bani, mai multă influenţă, responsabilitate sau de a dobîndi mai mult prestigiu şi mai multă putere
[6, p.322].
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră
este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posture bine plătite. Treptat însă,
conceptul de carieră a dobîndit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală.
Astfel, conceptul de carieră are în vedere atît întregul personal al firmei, cît şi dezvoltarea în cadrul
postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece
capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii, în viziunea unor autori, sau a unor
responsabilităţi mai mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. De
exemplu, un angajat poate rămîne în cadrul aceluiaşi post, acumulînd şi dezvoltînd deprinderile
necesare, avînd o mai mare libertate, independenţă şi autoritate de decizie, beneficiind de o
remunerare mai mare sau de condiţii de muncă mai bune, fără a avea o mişcare ascendentă în
ierarhia profesională sau organizaţională. De asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe
diferite posturi din organizaţii sau din domenii diferite. Deşi conceptul de carieră este clar legat de
muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi
modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol
deosebit în cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte
7

însemnată din viaţa unui individ care, la rîndul ei, cariera reprezintă o permanentă luptă pentru
atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Prin urmare, susţinem sugestiile autorilor care în
dezvoltarea carierei profesionale relevează nu o problemă de sinestătătoare, ci un complex de
obiective în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitatea sa de
angajat [1, p.537-538].
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi
autori, înţelesuri multiple [7, p.361-362]:
 Carieră – avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în
ierarhia profesională;
 Carieră – profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră
(manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gîndite ca posturi (ospătari,
muncitori necalificaţi sau vînzători);
 Carieră – succesiunea de posturi în activitatea profesională. În această viziune cariera
reprezintă o evoluţie a posturilor individuale. Alţi autori înţeleg prin carieră succesiunea de
funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, consecutiv
după un algoritm stabilit. De asemenea, Gary Johns, în lucrarea sa de referinţă „Comportament
organizaţional”, prezintă cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale
pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se
dezvoltă de-a lungul timpului”[5, p.557].
 Carieră – serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este o abordare destul
de subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă, ce poate cuprinde
propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc. În aceeaşi accepţiune, alţi specialişti în
domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o
succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul
vieţii. Astfel, S.Barley accentuează în carieră consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale,
iar S.Barley o consecutivitate de roluri manageriale. O definiţie asemănătoare este dată de
David J. Cherrington, care înţelege cariera ca pe o succesiune de experienţe individuale, legate
de muncă şi cîştigate de-a lungul vieţii. Aceasta înseamnă că o carieră este un concept
individual, deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experienţe legate de muncă.
 Carieră – percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de atitudini şi
comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii profesionale.
După cum se poate constata, această definiţie propusă de Douglas T. Hall are în vedere atît
aspectele subiective (experienţe, roluri), cît şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe
8

posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a face vreo referire la
ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
 Carieră – cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întîmplat. Deci tot o
interpretare subiectivă a carierei, în contextul valorificării potenţialului uman. Unii teoreticieni
relevează cariera individuală şi cariera managerială:
Individuală – promovarea şi dezvoltarea personală, la fiecare post (funcţie) este bazată pe
performanţe şi realităţi personale (individuale).
La finele sec.XX, specialiştii au evidenţiat noţiunea de carieră managerială, în obiectivele ei sunt
incluse rezultatele activităţii colectivului (organizaţiei), astfel a apărut necesitatea studierii
fenomenului managementul carierii. Un argument în plus, sunt unele date ale firmelor şi
companiilor internaţionale [7, p.361-362].
În acest context, mai ţinem să evidenţiem că, în literatura de specialitate găsim şi definiţii
care relevă în mod special anumite elemente ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate după cum
urmează [10, p.304-305]:
1. Cariera ca mişcare / mobilitate pe parcursul activităţii profesionale, care poate fi redată prin:
a) cariera în calitate de avansare / promovare pe scara ierarhică, atît în cadrul organizaţiei, cît şi în
afara ei. „Cariera este avansarea în ierarhia unei organizaţii sau pe scara măiestriei profesionale”.
Unii autori definesc cariera verticală, care presupune atît urcarea pe trepte mai înalte, cît şi creşterea
salariului.
b) cariera orizontală – care presupune alternare de posturi la acelaşi nivel ierarhic, fără a înregistra
mari schimbări funcţionale. Teoreticienii analizează cariera ca o succesiune de roluri în activitatea
unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, acumulate pe parcursul activităţii.
c) cariera graduală conţine elemente ale carierei orizontale şi a celei verticale. Este o abordare mult
mai complexă, care permite o analiză privind realizările unui individ; unii specialişti numesc acest
tip de carieră – mixtă.
2. Cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor în activitatea
profesională şi socială.
a) unii cercetători, caracterizează cariera ca o percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de
aptitudini şi comportamente, care relevă legăturile directe şi indirecte între experienţa angajatului,
rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile şi evaluarea de către manageri (şefi). Unele
elemente ale acestei tratări, în viziunea noastră, sunt reflectate şi în teoria echităţii propuse de
S.Adams.
9

b) o variantă a acestei abordări este tipul de carieră ascunsă, care presupune mişcare (promovare)
spre obiectiv (obţinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple şedinţe formale
şi informale, participarea candidatului la diferite manifestaţii culturale şi sportive, accesul la
informaţii şi dispoziţii, implicarea în pregătirea deciziilor importante. De regulă, aceste activităţi
sunt finalizate cu un salt dinamic în cariera lucrătorului vizat.
c) în calitate de valorificare minimă la maximum posibil este propusă definiţia de carieră
tradiţională, care reflectă o dependenţă între calităţile profesionale şi promovarea destul de lentă,
ierarhială. Unii specialişti evidenţiază noţiunea de carieră materială şi monetară care admite
creşterea stimulentelor materiale şi morale, fără schimbarea postului (funcţiei) şi nivelului ierarhic.
Este o cale eficientă în situaţiile cînd există o lipsă de posturi de nivel superior şi este necesar de
păstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management.
3. Cariera managerială. La finele sec. XX, mulţi specialişti şi cercetători, studiind corelarea dintre
cariera subiectivă şi obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi corporativă, au
început a utiliza noţiunea de carieră managerială, definiţie complexă, integrînd elementele din
tipurile menţionate mai sus [10, p.304-305].
Unii specialişti folosesc noţiunea de carieră a omului de afaceri (Figura 1.1.), care în
viziunea noastră, este o variantă a carierei manageriale.

Cariera omului de afaceri

Internă Externă

Specialzată Universală

Verticală Orizontală Mixtă Ascunsă

Figura 1.1. Elementele carierei de afaceri

Sursa: adaptată de autor după A. Klebanov

În general, considerăm că cariera managerială este o parte a carierei profesionale, perioadă în


care persoana deţine un post sau o funcţie de conducere.
10

Cariera managerială este graduală şi multiplă, corporativă, corelînd organic aspectele interne şi
externe, obiective şi subiective în activitatea managerială.

1.2. Stadiile şi tipurile carierei manageriale

Stadiile carierei manageriale


Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor
carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa
dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din
carieră, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar
fiecare experienţă de viaţă modifică atît aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind
cariera, cît şi comportamentul acestuia.
După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru etape principale: explorare, stabilire,
mijlocul carierei şi eliberare.
Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale
vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai
relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul
vieţii, maturitatea tîrzie) care au numeroase implicaţii atît asupra activităţii profesionale, cît şi
asupra problemelor personale.
Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea
profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la
tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot
duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgînd modelele prezentate privind stadiile
carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc
impunîndu-se cunoaşterea oportunităţilor şi a constrîngerilor diferitelor stadii ale carierei [3,
p.289-290].
A. Stadiul de explorare
În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de
posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii
preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea
oamenilor, acest stadiu durează pînă în jurul vîrstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să
se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobîndesc noi cunoştinţe
11

şi deprinderi. Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea
acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cît şi o
evaluare a oportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a
raportului individ-post-organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi
completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii
cît mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema cheie în acest stadiu o constituie
concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ
şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.
B. Stadiul de stabilire
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu
al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi
integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobîndesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un
potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o
activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului
şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin
deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în
ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii
distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.
C. Mijlocul carierei
Acest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau
menţinerea situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămîne
important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi
sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizaţional trebuie
să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi
ca mentori pentru alţii, pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este
stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de
acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute.
Există, de asemenea, o perioadă cînd mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului,
ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a
stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze, ceea ce Edgar Schein numeşte
12

„ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru
independenţă şi libertate.
D. Stadiul de eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni
preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o
stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din
partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau
emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi
acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi
adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să
o depună pentru a le menţine. Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi
de nepreţuit. Se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe
superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea
stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întîmpine
schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atît individului, cît şi organizaţiei [3,
p.289-290].
Toţi sau aproape toţi vrem să avem o cariera de succes. Unul dintre cele mai importante
aspecte pentru a avea o carieră de succes e cel de a dori cu adevărat acest lucru. Aşa cum spunea şi
Henry Ward Beecher: “Pentru a deveni un om capabil şi de succes în orice profesie, trei lucruri sunt
necesare: natura, studiul si practica”.

Înaltă
Figura 1.2. Stadiile carierei individuale
P
Mijlocul
Sursa: Bîrcă
E Alic -Exploatare
„Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005
carierei
R
F
Potrivit literaturii
O de specialitate, angajatul pe parcursul activităţii profesionale, trece prin
R
cîteva etape succesive.
M Specialiştii, de regulă, menţionează 4-6Eliberare
etape, astfel G.Milkovichi şi
A
W.Boudreau evidenţiază 4 stadii (etape) în carieră – explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani),
N Stabilire
menţinere (35-55Ţani), declin (56-75 ani). În acelaşi timp, ei au reuşit să combine etapele şi vîrsta cu
A
activitatea angajatului, nevoile de relaţii şi rolurile asumate în această perioadă, această teorie fiind
Scăzută
una dintre cele mai reuşite abordări ale problemei [4].
Studiul comparativ 20
al modelelor
25 30 prezentate
35 40 relevă
45 50lipsa
55 unor
60 elemente
65 70 contradictorii,
ani autorii
VÎRSTA
completîndu-se reciproc. Astfel, împărtăşim opinia specialiştilor şi teoreticienilor, care evidenţiază
13

drept etape de bază în managementul carierei: explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire,
menţinere), eliberare (declin).

Tabelul 1.1. Etapele carierei profesionale după G. Milkovichi şi W. Boudreau

Explorarea şi Alegerea pentru


Intrarea în Eliberare
încercarea continuare / Manţinere
organizaţie şi
diferitelor
avansarea Declin Declin
roluri
Stadii / Probleme Explorare Stabilire Menţinere Declin
Activităţi Sprijin Recunoaştere ca Pregătire şi dezvoltare Retragere
principale (îndrumare) persoană Alocarea resurselor
Pregătire Contribuţie Modelarea direcţiilor
Ascultare independentă organizaţiei
Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor Sfătuire
Roluri Dependenţă Independenţă Asumarea Diminuarea
responsabilităţilor pentru importanţei Putere
alţii
Vîrsta 16-25 20-35 35-55 50-75
Sursa: Nicolescu Ovidiu - „Managementul General”, Editura Economica, Bucureşti 2006, p. 333

Tipurile carierei manageriale


Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei
diferă în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă de
alţii, oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii în domeniu
au relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi
diferenţelor în privinţa orientării carierei (Figura 1.3.) [5, p.562].
14

Orientarea în carieră
Activităţi preferate
Talente şi capacităţi Comportamente şi atitudini
Nevoi, valori, motivaţii şi Performanţă şi adaptabilitate
aptitudini Sentimentul competenţei,
identitatea şi satisfacţia
profesională
Atracţia pentru post sau
organizaţie
Mediul profesional Ramînerea pe post sau în
Responsabilităţile de serviciu organizaţie
Oportunităţi şi recompense
Exigenţe sociale

Figura 1.3. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor,
valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.
Aprofundarea problematicii orientării carierei a dus la elaborarea unor teorii privind tipurile
de carieră. Cea mai cunoscută este teoria tipurilor de carieră a lui John Holland care identifică şase
tipare distincte de orientare în carieră [5, p.564-565]: convenţional, artistic, realist, social,
întreprinzător şi investigativ. Cum lumea reală este atît de complexă, oamenii sunt practic, o
combinaţie de două sau mai multe tipuri de carieră.

Investigativ Realist

Artistic Convenţional

Social Întreprinzător

Figura 1.4. Tipurile de carieră după Holland

Potrivit lui Holland, tipurile de carieră care se află în vîrfuri opuse ale hexagonului sunt cel
mai puţin compatibile, iar cele învecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231].
15

Tipul convenţional preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea
informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste,
ordonate, eficiente şi practice dar, în acelaşi timp, sunt inflexibile, cu mai puţină imaginaţie. Pentru
aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din
cadrul organizaţiei.
Tipul artistic este opus tipului convenţional şi preferă activităţile ambigue şi nesistematice,
care antrenează crearea unor forme expressive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală.
Persoanele care fac parte din această categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar şi
dezordonate şi nepractice. Tipurile artistice sunt exact ce caută compartimenele de grafică sau
reclamă.
Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu
profesional, bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceste persoane au, de obicei, abilităţi în
mecanică, sunt stabili şi practici, dar şi calităţi cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuiţie
etc. Pentru persoanele în cauză posturile cele mai oportune în care se vor simţi bine sunt cele
meşteşugăreşti care solicită puţine cerinţe sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea.
Tipul social preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi
nu acceptă mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele din această categorie sunt
sociabile, pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile şi acuză dominarea şi manipularea.
Posturile preferate de aceste persoane se găsesc în domeniul marketingului, vînzărilor, instruirii etc.
Tipul întreprinzător este persoana căreia îi place să lucreze cu oamenii şi, în acelaşi timp,
care îşi concentrează energia în a-i conduce şi a-i controla pe ceilalţi în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale. Calităţile pozitive se referă la încrederea în sine, plin de ambiţie,
energic, comunicabil dar posedă şi alte calităţi mai puţin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea
şi impulsivitatea. Este caracteristic persoanlor antrenate în afaceri.
Tipul investigativ preferă activităţile care implică observarea şi analizarea fenomenelor
pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Persoanele din această categorie sunt considerate
complicate, originale şi independente, dar dezordonate şi impulsive. Posturile preferate de aceste
persoane fac parte din domeniul cercetării şi dezvoltării, precum şi pe poziţii de consultanţă care cer
analize complexe, cu puţine obligaţii de a-i convinge sau a-i obliga pe alţii [2, p.230-231].
O altă teorie privind orientarea în carieră o reprezintă teoria ancorelor elaborată de Edgar
Schein, ce presupune cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţie proprie,
care apar în urma primelor experienţe profesionale, şi anume: competenţă tehnică / funcţională,
competenţă managerială, siguranţă, autonomie, creativitate, servirea unei cause sau dedicarea în
favoarea ei, spiritul competitiv şi stilul de viaţă. Tot aşa cum o ancoră împiedică o barcă să
16

plutească în voia valurilor, ancorele carierei ţin individul centrat pe un anumit tip de activitate [2,
p.231-232].
Pentru persoanle cu competenţă tehnică / funcţională considerentul principal în alegerea
carierei este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a
exercita competenţele lor asociate cu munca în cauză. Pentru această categorie de persoane, decizia
de a se transfera pe un alt post diferit de cel tehnic este dificilă sau aproape că nu este luată în
consideraţie.
Competenţa managerială este caracteristică persoanelor în care scopul lor final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Persoanle cu această ancoră îşi văd competenţa
legată de trei domenii:
- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informţii incomplete şi incerte;
- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale;
- competenţa emoţională constă în a trata cu nivele înalte de responsabilitate, exercitare a puterii;
Pentru persoanle ancorate în siguranţă, un factor-cheie al carierei lor este stabilitate pe
termen lung a postului. Oportunităţile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspectivele de
avansare sunt importante, pentru această categorie de persoane, dacă duc la stabilitate şi siguranţă
pe termen lung.
Ancora autonomiei este caracteristică persoanlor libere şi evită constrîngerile aduse stilului
personal de viaţă. Persoanele autonome sunt înclinate să renunţe la avansare dacă aceasta impune
renunţarea la independenţă şi libertate.
Ancora creativităţii este specifică persoanelor care doresc să activeze pe cont propriu sau
care doresc să realizeze produse sau proiecte personale. Persoanele care fac parte din această ancoră
sunt orientate mai mult spre propriile afaceri.
Ancora servirii unei cauze sau dedicarea în favoarea ei presupune că multe persoane, atît
tinere, cît şi de vîrstă mijlocie, simt nevoia nu numai a unui nivel constant a venitului, dar şi de a
face ceva important. Aceste persoane sunt conştiente de problemele majore ale omenirii cum ar fi:
situaţia mediului ambiant, diferenţa dintre ţările dezvoltate şi cele sărace. Sănătatea, asistenţa
socială etc. sunt dispuşi pentru ameliorarea situaţiei create.
Ancora spiritului competitiv a constituit expresia unui mic grup de persoane care şi-a
definit cariera şi succesul, prin rezolvarea problemelor extrem de dificile, în competiţie cu alte
persoane. Tendinţa acestui grup este de a creşte poate şi din cauza provocărilor, tot mai multe şi mai
interesante, pe care le ridică dezvoltarea actuală.
17

Ancora stilului de viaţă este caracteristică acelui grup de persoane care îşi definesc cariera
ca parte integrantă a unui sistem de viaţă mai larg. În noul context al raporturilor de muncă, se pune
problema carierelor duale, în care gîndurile, planurile, acţiunile vor fi asociate tot msi mult cu
elemente sociale cum ar fi grija faţă de copiii salariaţilor, munca part-time sau la domiciliu, zile
libere, programe flexibile etc.
Pe măsura evoluţiei carierelor şi vieţii persoanle, majoritatea oamenilor descoperă că una
dintre aceste categorii este ancora la care nu va renunţa. Identificarea exactă a acestor ancore nu
este posibilă decît în momentul în care oamenii sunt puşi în situaţia de a lua decizii care vizează
schimbări de fond sau cînd se confruntă cu imaginea despre sine [2, p.231-232].
Problema care se pune este că acei care conduc organizaţii sau structuri ale acestora, în
procesul de management al resurselor umane, trebuie să ţină seama de diferenţele dintre oameni
pentru orientarea carierei în asigurarea eficienţei organizaţională.
Pentru cei interesaţi de o carieră de succes se pune problema deciziei asupra ceea ce vor să
facă în viaţă, pornind de la ce îi interesează cu adevărat, valorile şi motivaţia. Pentru fiecare se pune
problema ce are de oferit pentru ca organizaţia să se intereseze de el.
18

1.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei manageriale

Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor
şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor
să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).
Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului
resurselor umane. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atît previziunea posturilor vacante,
cît identificarea potenţialilor condidaţi şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor
respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atît pentru fundamentarea deciziilor
privind remunerarea, cît pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.
Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american) este
redat în Figura 1.5. [9, p.325]:

Managementul carierei

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale


organizaţionale
Evaluarea capacităţilor (abilităţilor) şi
Integrarea necesităţilor de resurse intereselor personale;
umane pe termen scurt şi pe termen Înregistrarea datelor privind oportunităţilor
lung; organizaţionale;
Dezvoltarea unui plan al carierei Stabilirea scopurilor carierei;
individuale. Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a


planurilor carierei individuale

Consilierea carierei;
Proiectarea căilor carierei individuale;
Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia.

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor de carieră;
Publicarea posturilor vacante;
Evaluarea performanţei angajatului;
Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de
experienţele postului;
Evaluarea progresului carierei.

Figura 1.5. Modelul managementului carierei (adaptare după L.A. Klatt)


19

Conceptul de planificare a carierei


În ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările
asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare
necesară pentru atingerea scopurilor acestora.
Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei
organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în
scopul susţinerii carierei respective;
 procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;
 procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi
al propriului sistem de valori.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi
analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.
În viziunea noastră, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentată prin următorul
algoritm (Figura 1.6.):

Evaluarea Punctelor slabe şi forte


Capacităţilor Facultăţilor

Analiza Condiţiile economice


posibilităţilor Piaţa muncii

Alegerea Pe termen lung (5-10 ani)


obiectivelor Pe termen mediu (3-5 ani)
carierei Pe termen scurt (1-3 ani)

Realizarea Cercetarea Iniţierea


planurilor Autoperfecţionarea continuă

Evaluarea rezultatelor Monitorizarea progresului


şi corectarea planurior Legătura inversă (reacţia)
Autoperfecţionarea continuă

Figura 1.6. Cinci „paşi” ai planificării carierei

Acest proces complex angajează atît responsabilitatea individului, cît şi a organizaţiei, de


aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
20

- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi şi abilităţi unice;
- indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;
- indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cît mai
exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
Conform modelului din Figura 1.7. [9, p.333], planificarea carierei, implică, de asemenea,
armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Pentru a
fi cît mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei
individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi
programele de pregătire şi dezvoltare. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată
o integrare cît mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.
Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu
de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei
care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să
constituie un angajament faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un
model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi
în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

Feedback Nevoile şi
aspiraţiile
Evaluarea şi Eforturile individuale
consilierea individuale de
personalului dezvoltare

Situarea pe
Armonizare Armonizare drumul carierei

Nevoile şi Planificarea Programele de


oportunităţile personalului şi pregătire şi
organizaţionale informarea dezvoltare
carierei

Feedback

Figura 1.7. Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, în ambele cazuri atît
organizaţia, cît şi individul acţionînd şi avînd permanent în vedere interesul comun.
21

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe modele de
planificare a carierei. În acest sens, specialistul american R.L.Mathis evidenţiază trei modele de
planificare a carierei [11, p.141]:
 Modelul „şansă şi noroc”. Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în
postul dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu
piardă nici o ocazie pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine
elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de
indivizi.
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”. Conform acestui model, angajatul este deplasat
de pe un post pe altul în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe care
utilizatorii acestui model o pot adopta constă în obţinerea unui cîştig cît mai substanţial din
recunoaştere a propriilor calităţi şi performanţe, urmînd să-şi îndeplinească cu
conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca
doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască
orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.
 Modelul „auto-orientat”. Acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi
stabilesc singuri direcţiile de dezvoltare a propriei cariere, utilizînd asistenţa furnizată de
organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi
evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organizaţionale


Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape [8, p.339]:

A. Identificarea B. Stabilirea căilor C. Stabilirea D. Dezvoltarea planurilor


angajaţilor carierei responsabilităţii individuale

A. Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi
angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se
realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul
respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi
determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în
principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia
trebuie să identifice, în primul rînd, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile
22

sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume
responsabilităţi sporite.
B. Stabilirea căilor carierei
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de
organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea
planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare [8, p.340]:
• Mişcarea verticală: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv
ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală,
problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în
special.
• Mişcarea orizontală: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală
într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de
specialitate.
• Mişcarea diagonală: Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare
a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate.
• Mişcarea centripetă: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate,
mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul
în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.
În Figura 1.8. este reprezentată grafic principala modalitate de mişcare a individului în
cadrul carierei profesionale.
23

Verticală

Figura 1.8. Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

C. Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cît mai eficient este necesar să se
stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.
Armonizarea atît a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cît şi a oportunităţilor
organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să
înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine
sau o percepere cît mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă
pregătirea şi experienţa necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea
carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi:
 evaluarea cît mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
 elaborarea unor modele, cît mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care
să permită managerilor atît administrarea propriilor cariere, cît şi supravegherea
planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cît mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei, cu atît mai mult cu cît pentru a fi eficient acesta trebuie să fie
recunoscut printr-un program formal;
 organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea
permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi
folosirea cît mai eficientă a acestora;
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi
şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;
Responsabilităţile angajaţilor constau în:
24

 autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale,


precum şi a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
 folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
 elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.
D. Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că
dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din
ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu
planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale
carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptînd, pe acelea care li se
potrivesc în mai mare măsură.
Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din
ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora
angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la
care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale


În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi
necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se
concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi
asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile,
iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale
a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să
armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă
înţelegerea cît mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei.
Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai
succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care
influenţează alegerea carierei sunt [2, p.239]:
• auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine.
25

• interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
• personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei.
• mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca:
tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia
socială şi economică a părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi
tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe
cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi
organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării
multiplelor calificări.

Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale.
Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi
dezvoltării de ansamblu a acestuia şi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinţa de a controla
cît mai reuşit, atît viaţa profesională cît şi cea familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie
proprie a carierei prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul
sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de
pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul
de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării
carierei trebuie să o constituie evaluarea cît mai corectă a potenţialului şi performanţelor
angajaţilor.
După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:
 stabilirea scopului şi acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului;
 pregătirea şi alte experienţe dobîndite;
 evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire [8, p.363].
26

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cît mai precisă
a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a condiţiilor
sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului
propus.
După cum se constată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai
stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi
feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.
Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme
legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de
dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a
oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi
planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a
capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de
capacităţi şi abilităţi.

CAPITOLUL II. Analiza situaţiei economico – financiare şi sociale

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii S.A. „Moldtelecom”

Scurt istoric
S.A. „Moldtelecom” este Operatorul Naţional de Telecomunicaţii din Republica Moldova
cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate.
Întreprinderea de Stat „Moldtelecom” a fost înfiinţată în 1993 ca urmare a restructurării
sectorului de telecomunicaţii din Republica Moldova. La 5 ianuarie 1999 Întreprinderea de Stat
„Moldtelecom” a fost reorganizată în Societate pe Acţiuni, Statul fiind fondator şi unic acţionar.
În anul 2006 S.A. „Moldtelecom” a gestionat o reţea de telefonie fixă tradiţională de
995,1 mii linii prin intermediul a 41 filiale, situate în unităţile teritorial-administrative ale
Republicii Moldova şi în municipiile Chişinău şi Bălţi, în anul următor Întreprinderea de Stat a
evoluat încît a ajuns să gestioneze o reţea de telefonie fixă de 1067,9 mii linii prin intermediul a
27

40 filiale, iar în anul 2008 - a gestionat o reţea de telefonie fixă de 1069,3 mii linii prin
intermediul a doar 37 filiale.
În 2006 este realizată prima etapă a construcţiei reţelei în standardul CDMA 2000, în
banda de frecvenţă 450 MHz, destinată prestării serviciilor de telefonie fixă fără fir. Iar în anul
2007 este finalizată construcţia reţelei în standardul CDMA 2000, în banda de frecvenţă 450
MHz, destinată prestării serviciilor de telefonie fixă fără fir şi serviciilor de telefonie mobilă,
precum şi S.A. „Moldtelecom” implementează reţeaua magistrală în baza tehnologiei DWDM,
care asigură suportul necesar oricărui tip de trafic pe întreg teritoriul Republicii Moldova şi
reţeaua suprapusă IP/MPLS, care serveşte drept bază pentru dezvoltarea reţelelor de generaţie
nouă.
În toţi aceşti ani, S.A. „Moldtelecom” a depus eforturi considerabile pentru dezvoltarea şi
diversificarea pieţei de telecomunicaţii. Depăşind sfera sa tradiţională de activitate - telefonia
fixă şi îndreptîndu-se spre piaţa de telefonie mobilă, S.A. „Moldtelecom” a lansat la 1 martie
2007 operatorul de comunicaţii mobile în standard CDMA2000 - Unité, parte componentă a
familiei „Moldtelecom”. Un alt serviciu bazat pe tehnologia CDMA şi oferit de S.A.
„Moldtelecom” este serviciul de telefonie fixă - Amplus, care are drept scop asigurarea accesului
la serviciile de telecomunicaţii tuturor cetăţenilor Republicii Moldova, indiferent de localitate.
În ultimii ani au fost făcute investiţii în reţele, au fost implementate tehnologii şi servicii
noi, s-a căutat în continuu îmbunătăţirea relaţiei cu abonaţii. Astfel, în anul 2006 numărul total
de abonaţi la telefonia fixă constituia cifra de 1004,2 mii, dintre care 56,1 mii sunt abonaţi la
serviciul de telefonie fixă în standardul CDMA 2000, la 1 ianuarie 2007 „Moldtelecom” avea
1056,9 mii abonaţi, dintre care 66,3 mii sunt abonaţi la telefonia fixă – Amplus şi numărul de
abonaţi la serviciul de telefonie mobilă a constituit cifra de 53,5 mii. Numărul abonaţilor este
într-o continuă creştere atingînd o densitate de 33% la 100 de locuitori.
Combinaţia perfectă de tehnologii moderne şi management flexibil contribuie la
asigurarea clienţilor cu servicii de cel mai înalt nivel. Implementarea serviciilor Internet şi
transport date, telefonie mobilă, IP telefonie, VideoTelefonie, cartele preplătite tête-à-tête,
Numărul Verde, Allodin ş.a. sunt o dovadă în plus a intenţiilor „Moldtelecom” de a promova şi
în continuare tot ce este actual şi util, pentru a fi în pas cu cerinţele pieţei.
Calitatea serviciilor prestate este asigurată de eforturile întregului colectiv
„Moldtelecom” care la 1 ianuarie 2008 era format din 6 642 de colaboratori, însă în prezent anul
2010 este format din 5 654 de colaboratori.
Toţi împreună şi fiecare în parte contribuie la realizarea misiunii „Moldtelecom”,
sloganul întreprinderii fiind: „Clientul şi necesităţile acestuia sunt pe primul loc”.
28

Genurile de activitate licenţiate a S.A. „Moldtelecom”:


 Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie fixă locală
Numărul licenţei 014808, data eliberării 24.06.2005, termen de valabilitate 5 ani.
Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi
Informatică.
 Genul de activitate: Prestarea serviciilor în domeniul informaticii.
Numărul licenţei 017471, data eliberării 20.04.2006, termen de valabilitate 5 ani.
Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi
Informatică.
 Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie mobilă celulară standardul CDMA,
în banda de frecvenţă 450 MHz.
Numărul licenţei 020446, data eliberării 29.06.2006, termen de valabilitate 15 ani.
Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi
Informatică.
 Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie fixă interurbană şi internaţională.
Numărul licenţei 020447, data eliberării 29.06.2006, termen de valabilitate 15 ani.
Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi
Informatică.
 Genul de activitate: Utilizarea frecvenţelor şi canalelor radio în scopul furnizării reţelelor
şi serviciilor de comunicaţii electronice mobile celulare de generaţia a treia (3G).
Numărul licenţei 065190, data eliberării 09.12.2008, termen de valabilitate 15 ani.
Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii
Electronice şi Tehnologia Informaţiei.

Structura organizatorică:
Din punct de vedere organizaţional Societatea pe Acţiuni „Moldtelecom” este constituită
din aparatul central şi filiale.
Structura aparatului central este alcătuită din următoarele subdiviziuni:
1. Departamentul Comercial - asigură prestarea şi vânzarea serviciilor de telecomunicaţii,
deservirea clientelei, elaborarea şi realizarea politicii tarifare a companiei, promovarea
serviciilor şi produselor.
2. Departamentul Tehnic - asigură funcţionarea fiabilă, dezvoltarea şi modernizarea
mijloacelor de telecomunicaţii şi calitatea serviciilor.
29

3. Departamentul Finanţe - asigură strategia unică în domeniul economiei şi finanţelor


necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocării şi analizei rezultatelor obţinute.
4. Departamentul Logistică - asigură organizarea lucrărilor de construcţie, reconstrucţie şi
reparaţie capitală a obiectelor de telecomunicaţii şi civile, exploatării transportului şi
aprovizionării cu materiale şi utilaj.
5. Departamentul Resurse Umane - asigură politica de cadre, salarizarea angajaţilor,
protecţia muncii.

Evoluţiile pieţei serviciilor de comunicaţii electronice în anul 2008


În 2008, comunicaţiile electronice s-au menţinut în topul celor mai dinamice sectoare ale
economiei naţionale. Acest an a fost marcat de intrarea în vigoare, la data de 14 martie, a Legii
comunicaţiilor electronice nr.241-XVI din 15.11.2007, care transpune la nivel naţional principiile
de reglementare de bază ale Uniunii Europene în acest domeniu.
Cei mai mari furnizori de servicii de comunicaţii electronice în 2008, în funcţie de cifra
de afaceri, sunt SA „MOLDTELEOM” – 42,6%, SA ”ORANGE Moldova” – 34,9% şi SA
”MOLDCELL” -13,4%, care au obţinut aproape 91% din venitul înregistrat în sectorul
comunicaţiilor electronice.
În 2008, Agenţia Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi
Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova a eliberat trei licenţe pentru utilizarea frecvenţelor
radio în scopul furnizării reţelelor şi serviciilor de comunicaţii electronice mobile de generaţia a
treia (3G). Una dintre companiile căreia i-a fost acordată această licenţă este SA
„MOLDTELECOM”, precum şi concurenţilor săi „Orange-Moldova” şi „MOLDCELL”.
Agenţia a acordat licenţele date, prin încredinţare directă, în temeiul Legii comunicaţiilor
electronice şi ţinînd cont de recomandările prevăzute de hotărârile de Guvern nr. 660 din
02.06.2008 şi nr. 892 din 24.07.2008 cu privire la implementarea serviciilor de comunicaţii
mobile celulare de generaţia a treia, care stipulează că operatorii existenţi de telefonie mobilă pot
beneficia, în cursul anului 2008, fără concurs, de câte o licenţă pentru utilizarea frecvenţelor şi
canalelor radio, în scopul furnizării reţelelor şi serviciilor de comunicaţii 3G.

1. Sectorul servicii de telefonie fixă


Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de telefonie fixă au activat 16 furnizori, cu doi furnizori
mai mulţi decât în 2007. Principalul jucător pe piaţa serviciilor de telefonie fixă a continuat să fie
SA „MOLDTELECOM”. Alţi furnizori, printre care ÎS „Calea Ferată din Moldova”, SA
30

„Riscom”, “Arax-Impex” SRL, “Sicres” SRL, „Starnet” SRL, „Transneogrup” SRL, au deţinut
împreună, după cifra de afaceri, o cotă de piaţă mai mică de 2,8%.
Venit: În 2008, volumul total al vânzărilor pe piaţa de telefonie fixă a scăzut, faţă de 2007, cu
5,85% şi a constituit 2 mlrd. 208 mil. lei. Cifra de afaceri a furnizorilor alternativi s-a micşorat
cu 15,02% şi a ajuns la 60,12 mil. lei, iar cota lor de piaţă s-a redus de la 3,02% la 2,72%.
Totodată, vânzările furnizorului istoric SA „MOLDTELECOM” au scăzut cu 5,57% şi au atins
cifra de 2 mlrd. 148 mil. lei, iar cota de piaţă al acestuia a crescut de la 96,98%, în 2007, la
97,28%, în 2008.
Investiţii: Cea mai mare parte a investiţiilor – 469,9 mil. lei sau 96,85% din total a fost efectuată
de către SA „MOLDTELECOM” (Figura 2.1.). Furnizorii alternativi au alocat circa 15,25 mil.
lei sau 3,14% din totalul investiţiilor în acest sector. În 2007, furnizorul istoric a efectuat
investiţii în sumă de 607,4 mil. lei sau 98,69% din total.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova
Figura 2.1. Evoluţia investiţiilor efectuate de furnizorii serviciilor de telefonie fixă, în lei

Abonaţi şi penetrare: În perioada de raport, numărul abonaţilor la serviciile de telefonie fixă a


crescut cu 34,69 mii, sau cu 3,21%, şi a depăşit cifra de 1 mil.114 mii. SA „MOLDTELECOM”
a conectat la reţeaua sa 31,39 mii de abonaţi noi sau 90,5% din totalul conectărilor, iar furnizorii
alternativi – 2,29 mii sau 9,5% din conectări. Circa 18,5% din noii abonaţi la telefonia fixă au
fost conectaţi de către SA „MOLDTELECOM” prin acces radio în baza tehnologiei CDMA
2000 (450 MHz). Numărul acestor abonaţi s-a majorat cu circa 8,75%: de la 66,32 mii, în 2007,
la 72,12 mii, în 2008.
31

În 2008, SA „MOLDTELECOM”, după numărul de abonaţi, a continuat să deţină cea


mai mare cotă de piaţă - de peste 97,6%. Ceilalţi 15 furnizori alternativi au împărţit împreună o
cotă de piaţă de 2,33%.

2. Sectorul servicii de telefonie mobilă


Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă au activat patru furnizori: SA
„ORANGE MOLDOVA”, SA „MOLDCELL”, SRL „EVENTIS Mobile”, care furnizează
servicii în standardul GSM, şi SA „MOLDTELECOM”, care furnizează submarca comercială
„UNITE” servicii de telefonie mobilă în standardul CDMA 2000, banda de frecvenţe 450 MHz.
Compania SA „MOLDTELECOM” şi-a lansat serviciile sale în martie 2007.
Primii trei furnizori au primit, în 2008, în temeiul cererilor depuse, licenţe pentru
furnizarea serviciilor de comunicaţii mobile de generaţia a treia (3G). SA „MOLDTELECOM” a
obţinut licenţa în decembrie 2008.
În perioada de raport, volumul total al vânzărilor înregistrat de furnizorii de telefonie
mobilă a crescut, faţă de 2007, cu 22,6%, sau cu 537,5 mil. lei, şi a atins cifra de 2 mlrd. 914,7
mil.lei. Această creştere a fost determinată, în cea mai mare parte, de majorarea cifrei de afaceri
a SA „ORANGE MOLDOVA” cu 19,4% (+324,65 mil. lei). Vînzările SA „MOLDCELL” au
crescut cu 15,3% (+101,8 mil. lei), iar ale SA „MOLDTELECOM” – de circa 3,5 ori (+99,2 mil.
lei). Astfel, în 2008 cifra de afaceri înregistrată de SA ”ORANGE MOLDOVA” a depăşit
nivelul de 1,99 mlrd. lei, a SA „MOLDCELL” – 767,2 mil. lei, a SA „MOLDTELECOM” –
138,4 mil. lei şi a SRL ”EVENTIS Mobile” – 11,9 mil.
După cifra de afaceri, în 2008 cota de piaţă a SA ”ORANGE MOLDOVA” a constituit
68,2%, a SA „MOLDCELL” – 26,3%, a SA „MOLDTELECOM” – 4,7%, iar cea a SRL
”EVENTIS Mobile” – peste 0,4%.
În perioada de raport, venitul mediu lunar per utilizator (ARPU) al furnizorilor de
telefonie mobilă a însumat 112,8 lei sau 10,9 USD. Cel mai mare ARPU – de 152 lei - a fost
înregistrat de SA „MOLDTELECOM”. SA ”ORANGE MOLDOVA” a obţinut un ARPU
estimat la 114,9 lei, SA „MOLDCELL” – 103,5 lei, iar SRL „ EVENTIS Mobile” - 90,8 lei
(Figura 2.2.).
32

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova
Figura 2.2. Evoluţia venitului mediu per utilizator (ARPU), lei pe lună

Investiţii: În 2008, volumul investiţiilor în sectorul telefoniei mobile a crescut, faţă de 2007, cu
5,7% şi a însumat 1 mlrd. 224,6 mil. lei. Cea mai mare contribuţie la atingerea acestei cifre a
avut-o SA „ORANGE MOLDOVA” cu o cotă de 58,62%, urmată de SA „MOLDCELL” – cu
23,75%, SA „MOLDTELECOM” – cu 9,8% şi SRL„EVENTIS Mobile” - cu 7,83%.
Utilizatori şi penetrare: În perioada de raport, numărul utilizatorilor de servicii de telefonie
mobilă a crescut, faţă de 2007, cu 540,6 mii, sau cu 28,7%, şi a atins cifra de 2 mil. 423,4 mii.
Baza de utilizatori ai SA „MOLDTELECOM” a sporit cu 83,2% şi a constituit peste 98 mii
(Figura 2.3.).

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova
Figura 2.3. Evoluţia numărului de utilizatori de telefonie mobilă per furnizor
33

În 2008, structura pieţei, după numărul de utilizatori, nu a suferit schimbări esenţiale.


Cota de piaţă a SA „MOLDTELECOM” a constituit 4,05% .
Acoperire: Potrivit rapoartelor prezentate Agenţiei de către furnizori, la 31 decembrie 2008
reţeaua 2G operată de SA „MOLDTELECOM” a raportat un grad de acoperire geografică a
reţelei sale CDMA 2000 1x de 97,2% şi de 92,1% din populaţia ţării, iar SRL ”EVENTIS
Mobile” - de 39,0% şi, respectiv, de 48,0%.

3. Sectorul servicii de acces la Internet şi transport date


Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de acces la Internet şi transport date au activat 56 de
furnizori. Primii zece furnizori, care au deţinut împreună, în funcţie de cifra de afaceri, circa 95%
din piaţă sunt: SA ”MOLDTELECOM” (60,3%), SRL „Starnet” (9%), SA ”Telemedia Group”
(6,3%), SRL ”Sun Communications” (5,4%), ÎS „Centrul de Telecomunicaţii Speciale” (4,3%).
Venit: Volumul vânzărilor înregistrat în 2008 de către furnizorii serviciilor de acces la Internet şi
transport date a crescut, faţă de 2007, cu 61,8% şi a alcătuit 366,1 mil. lei, dintre care 220,6 mil.
revin SA”MOLDTELECOM”.Ceilalţi furnizori au înregistrat împreună o cifră de afaceri de
89,6 mil. lei.
Poziţia de lider pe acest segment de piaţă, în funcţie de cifra de afaceri, a fost menţinută
de SA „MOLDTELECOM”, care a deţinut, în 2008, o cotă de piaţă de 60,3% (Figura 2.4.).

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova
Figura 2.4. Cotele de piaţă ale furnizorilor, în funcţie de cifra de afaceri
34

Investiţii: În perioada de raport, investiţiile în sectorul acces la Internet şi transport date au


sporit, faţă de 2007, cu 39,67% şi au constituit 152,7 mil. lei. Cele mai mari investiţii - 68,1%
din suma totală - au fost efectuate de SA ”MOLDTELECOM” şi de SRL „Starnet” - 20,1%.
Abonaţi şi penetrare: Numărul abonaţilor la serviciile de acces la Internet la puncte fixe a
crescut, în 2008, cu 41,4% şi atins cifra de 155,78 mii. Dintre aceştia circa 40,67 mii au fost
abonaţi la serviciile de acces la Internet prin dial-up, iar peste 115,1 mii – la Internet în bandă
largă.
În perioada de raport, cea mai mare cotă a pieţei accesului la serviciile în bandă largă, în
funcţie de numărul abonaţilor – 71,6% - a deţinut-o SA ”MOLDTELECOM”, în creştere cu
15,5% faţă de anul 2007 (Figura 2.5.). Majorarea cotei de piaţă a SA ”MOLDTELECOM” a fost
cauzată de creşterea numărului de abonaţi noi conectaţi de acest furnizor la reţeaua sa, creştere
ce s-a desfăşurat în ritmuri mai mari decât cele înregistrate de furnizorii alternativi.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova
Figura 2.5. Ponderea furnizorilor, piaţa de acces în bandă largă, în funcţie de
numărul de abonaţi

În perioada de raport, creşterea numărului de conectări nete la Internet prin ADSL a fost
determinată exclusiv de conectările noilor abonaţi de către SA ”MOLDTELECOM”. Această
companie a conectat prin ADSL la reţeaua sa aproape 54 mii de abonaţi noi, iar toţi furnizorii
alternativi au înregistrat o reducere a bazei comune de abonaţi prin ADSL.

Performanţele atinse de S.A. „Moldtelecom” pe durata anului 2008 au atras după sine
următoarele distincţii de Stat:
35

 Titlul de „Cel mai bun contribuabil al anului 2008” cu înmînarea medaliei de gradul I;
 Premiul de Stat pentru realizări în domeniul calităţii cu conferirea Diplomei de gradul I;
 Premiul mare „Mercuriul de aur” al concursului „Marca Comercială a Anului 2008”.
S.A. „Moldtelecom” este deţinătoare a titlului de „Cel mai bun contribuabil al
anului” la 7 ediţii consecutive.

2.2. Analiza indicatorilor activităţii economice a S.A. „Moldtelecom”

Componenţa şi structura patrimoniului întreprinderii


Tabelul 2.1.
Analiza dinamicii patrimoniului a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008
Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2006 2007 2008 2008-2007 2008-2006 2008/ 2008/
2007 2006
Active pe termen
lung 3386707686 3618325801 3666727052 48401251 280019366 1,34 8,27
Active
nemateriale 115066017 167652338 257542008 89889670 142475991 53,62 123,82
Active materiale 3261544060 3439707191 3406993187 -32714004 145449127 -0,95 4,46
Active financiare 10070210 10930371 2191857 -8738514 -7878353 -79,95 -78,23
Alte active pe TL 27399 35901 - -35901 -27399 -100,00 -100,00
Active curente 460727153 522616014 523001825 385811 62274672 0,07 13,52
Stocuri de mărfuri
şi materiale 65334791 77515195 87311959 9796764 21977168 12,64 33,64
Creanţe pe termen
scurt 323070563 368677654 309369297 -59308357 -13701266 -16,09 -4,24
Investiţii pe
termen scurt - - 64000000 64000000 64000000 - -
Mijloace băneşti 11001629 13253648 16606671 3353023 5605042 25,30 50,95
Alte active
curente pe termen
scurt 61320170 63169517 45713898 -17455619 -15606272 -27,63 -25,45
Total Activ 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.1, prezentat mai sus, observăm că valoarea totală a patrimoniului utilizat de
către S.A. „Moldtelecom” a crescut în dinamică, în anul 2008, cu 48 787 062 lei faţă de anul
2007 sau cu 1,18% şi cu 342 294 038 lei în anul 2008 faţă de anul 2006 (cu 8,90%). Această
creştere, considerată benefică, a fost datorată de influenţa ambilor factori, atît activele curente,
cît şi cele pe termen lung. Însă un ritm în mediu mai semnificativ l-au înregistrat activele pe
termen lung în anul 2008 faţă de 2007, astfel, valoarea acestora s-a majorat cu 1,34%, şi în anul
36

2008 faţă de 2006 cu 8,27%, iar un ritm mai puţin semnificativ au înregistrat activele curente cu
0,07% în anul 2008 faţă de 2007 şi un ritm mai accelerat de 13,52% în anul 2008 faţă de 2006.
Aceasta a generat creşterea activului total cu 385811 lei faţă de 2007 şi o creştere însemnată cu
62 274 672 lei faţă de 2006.
Creşterea cea mai importantă din componentele activului pe termen lung, pentru perioada
2006-2008, s-a înregistrat în contul activelor nemateriale pe termen lung cu 142 475 991 lei, în
anul 2008 faţă de 2006, precum şi în contul activelor materiale cu 145 449 127 lei, la fel în
această perioadă. Celelalte componente fiind în diminuare. Considerăm aceasta drept un factor
pozitiv, deoarece activele materiale includ mijloacele fixe, care la rîndul lor formează baza
productivă a întreprinderii. În 2008 faţă de 2007, la creşterea activelor imobilizate, pe lîngă
factorul sus menţionat nu a mai contribuit nici un activ, celelalte percepînd o scadere.
Spre deosebire activele pe termen lung, creşterea cea mai importantă din componentele
activului curent, pentru perioada 2006-2008 a înregistrat-o mijloacele băneşti. Acestea sporesc
cu 25,30%. Pe de o parte, această creştere poate fi privită drept una favorabilă, deoarece va
genera creşterea lichidităţii, dar şi a posibilităţii de a beneficia de reducerile oferite de către
furnizori în cazul achitării imediate a materiei prime livrate, sau în cazul apariţiei unei investiţii
cu grad înalt de rentabilitate. Însă, pe de altă parte, creşterea mijloacelor băneşti libere poate fi
privită ca o îngheţare de fonduri ceea ce dovedeşte un management ineficient al resurselor
financiare. Sporirea activului curent faţă de anul 2006 a fost influenţată preponderent la fel de
creşterea spectaculoasă a mijloacelor băneşti, valoarea cărora se majorează cu 50,95%, precum şi
a stocurilor de mărfuri şi materiale, valoarea cărora se majorează cu 33,64%.
În continuare vom analiza ratele de structură a patrimoniului a S.A. „Moldtelecom”.
Tabelul 2.2.
Analiza ratelor de structură a patrimoniului a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada
2006-2008
Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2006 2007 2008 2008-2007 2008-2006 2008/ 2008/
2007 2006
Rata imobilizărilor 88,02 87,38 87,52 0,14 -0,50 0,16 -0,57
Rata activelor
3,40 4,63 7,02 2,39 3,62 51,62 -106,47
nemateriale
Rata activelor materiale 96,30 95,06 92,92 -2,14 -3,38 -2,25 -90,38
Rata activelor
0,30 0,30 0,06 -0,24 -0,24 -80 -80
financiare
Rata altor ATL 0,00 0,01 0,00 -0,01 0,00 - -
Rata activelor curente 11,98 12,62 12,48 -0,14 0,50 -1,11 4,17
Rata stocurilor 14,18 14,83 16,69 1,86 2,51 12,54 17,70
Rata creanţelor 70,12 70,54 59,15 -11,39 -10,97 -16,15 -15,64
37

Rata investiţiilor 0,00 0,00 12,24 -12,24 -12,24


Rata mijloacelor
2,39 2,54 3,18 0,64 0,79 25,20 33,05
băneşti
Rata altor AC 13,31 12,09 8,74 -3,35 -4,57 -27,71 -34,33
Rata patrimoniului
cu destinaţie de 44,08 43,40 42,74 -0,66 -1,34 -1,52 -3,04
producţie
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.2., prezentat mai sus, ca şi din Figura 2.6. observăm că partea cea mai mare
a patrimoniului este formată din active imobilizate, adică cele pe termen lung. Astfel, rata
imobilizărilor, ce reprezintă ponderea elementelor patrimoniale care servesc întreprinderii în
mod permanent în totalul activului, măsurînd gradul de investire a capitalului în întreprindere, în
S.A. „Moldtelecom” constituie 87,52% în 2008, ceea ce este cu 0,14% mai mult decît în anul
precedent şi cu 0,50% mai puţin decît în 2006. Valoarea acestui indicator, conform normelor
autohtone, nu trebuie să depăşească 2/3 din total patrimoniul utilizat (66,66%). În caz contrar,
întreprinderea va întîmpina dificultăţi generate de lichiditate scăzută, adică poate crea dificultăţi
privind achitarea datoriilor (obligaţiilor) curente. În cadrul S.A. „Moldtelecom”, imobilizările au
depăşit această limită în perioada analizată 2006-2008, ceea ce va provoca dificultăţi în următorii
ani. Partea majoritară a activelor pe termen lung este formată din activele materiale pe termen
lung şi deoarece S.A. „Moldtelecom” este o întreprindere de prestare a serviciilor, nu considerăm
exagerată valoarea ridicată a ratei imobilizărilor.
În ceea ce priveşte activele curente, acestea la fel cunosc o evoluţie, chiar dacă nu este
puternic semnificativă. Astfel, rata activelor curente în anul 2008 scade faţă de 2007 cu 0,14 % şi
creşte cu 0,50% faţă de 2006. După cum ilustrează Figura 2.7. partea majoritară a acestora o
constituie creanţele pe termen scurt, constituind 59,15% în anul 2008, însă trebuie să menţionăm
că această cotă a acestui indicator se află în scădere de la an la an, acest fapt dînd dovadă că
întreprinderea a întreprins măsuri faţă de acest fenomen şi clienţii au început să-şi achite datoriile
faţă de întreprindere. Iar ponderea cea mai mică o înregistrează mijloacele băneşti – 3,18%, ceea
% 90
ce este mai mult decît în perioadele precedente şi ne permite să concluzionăm că întreprinderea
80 88,02 87,38 87,52
analizată a început să-şi stingă creanţele.
70
60
50
40
30
11,98 12,62 12,48
20
10
0
2006 2007 2008 Anii

Rata imobilizărilor Rata activelor curente


38

Figura 2.6. Dinamica structurii patrimoniale pentru anii 2006-2008

3,18% 8,74% 16,69%


12,24%

59,15%

Rata stocurilor Rata creanţelor


Rata investiţiilor Rata mijloacelor baneşti
Rata altor AC

Figura 2.7. Structura activelor curente a S.A. „Moldtelecom” în anul 2008

Componenţa şi structura surselor de finanţare a activelor întreprinderii


Tabelul 2.3.
Analiza dinamicii surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom”
pentru perioada 2006-2008
Abaterea absolută Ritmul
Indicatori 2006 2007 2008 creşterii
2008-2007 2008-2006 2008/ 2008/
2007 2006
Capital propriu 3316841359 3556294485 3743614087 187319602 426772728 5,27 12,87
Capital statutar 984193950 984193950 984193950 0 0 0,00 0,00
Rezerve 1979304930 2068430494 2447729553 379299059 468424623 18,34 23,67
Profit nerepartizat 313621170 444407267 264143143 -180264124 -49478027 -40,56 -15,78
Capital secundar 39721309 59262774 47547441 -11715333 7826132 -19,77 19,70
39

Datorii pe termen
lung 8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46
Datorii financiare
pe TL 8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46
Datorii calculate
pe TL - - - - - - -
Datorii pe termen
scurt 522258171 569858836 443068848 -126789988 -79189323 -22,25 -15,16
Datorii financiare
pe TS 270301132 251786039 148819191 -102966848 -121481941 -40,89 -44,94
Datorii comerciale
pe TS 214878074 276954924 250985356 -25969568 36107282 -9,38 16,80
Datorii calculate
pe TS 37078965 41117873 43264301 2146428 6185336 5,22 16,68
Total Pasiv 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Potrivit analizei dinamicii surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom”, date prezentate în


Tabelul 2.3. observăm că valoarea Pasivului utilizat creşte cu 1,18% faţă de 2007 şi cu 8,90%
faţă de 2006. Această creştere favorabilă se datorează în mare parte micşorării datoriilor pe
termen lung şi pe termen scurt, precum şi o explicaţie ar fi creşterea capitalului propriu, datorită
faptului că întreprinderea şi-a majorat volumul afacerii şi deci, cota de piaţă. Astfel datoriile pe
termen lung au scăzut în anul 2008 cu 79,40% sau 11 742 552 lei faţă de 2007 şi cu 63,46% sau
5289367 lei faţă de anul 2006. La rîndul său, creşterea capitalului propriu se explică prin
micşorarea componenţei profitului nerepartizat, acest fapt se datorează nerepartizării unicului
fondator şi acţionar al întreprinderii, adică statul, sub formă de dividente sau venituri din
participaţii. Considerăm această majorare drept una pozitivă, deoarece acest capital propriu
participă la formarea capitalului permanent, majorîndu-l. Capitalul permanent, la rîndul său,
reprezintă o sursă proprie de finanţare a activităţii curente (fond de rulment). Astfel, influenţînd
la creşterea Pasivului şi a capitalului permanent, capitalului propriu a sporit în anul 2008 cu
5,27% faţă de 2007 şi cu 12,87% faţă de 2006. Majorarea a avut loc preponderent din contul
creşterii capitalului de rezervă, ce este tratat drept o măsură de precauţie rezonabilă pentru
înlăturarwa riscurilor desfăşurării nominale a activităţii financiare şi de producţie. Acesta creşte
cu 379 299 059 lei faţă de 2007 şi cu 468 424 623 lei în 2008 faţă de 2006. Considerăm creşterea
capitalului propriu favorabilă pentru întreprindere deoarece aceasta sporeşte autonomia
financiară şi diminuează riscul financiar.
În ceea ce priveşte a treia componentă a pasivului, şi anume datoriile pe termen scurt,
aceasta are o evoluţie la fel de univocă precum şi datoriile pe termen lung studiate anterior.
Astfel, faţă de 2007 valoarea datoriilor curente scade cu 22,25%, iar faţă de 2006 la fel scade cu
40

15,16%. Scăderea datoriilor pe termen scurt în anul 2008 a fost influenţată de micşorarea
datoriilor financiare cu 40,89%, faţă de anul 2007 şi cu 44,94% faţă de anul 2006. Nu putem
considera aceasta drept o evoluţie favorabilă deoarece datoriile curente sunt în general mai
ieftine decît cele pe termen lung, iar componenta lor „Datorii financiare pe termen scurt” au un
cost cu mult mai redus decît cel al datoriilor comerciale pe termen scurt. O explicaţie a acestei
situaţii poate fi regăsită în analiza patrimonială care a depistat majorarea mijloacelor băneşti
libere. Astfel, este posibil că întreprindere analizată nu recurge la creditul comercial, deoarece
dispune de resurse suficiente pentru achitarea imediată a acestora, beneficiind de reducerile
oferite în acest caz. Totuşi, propunem ca S.A. „Moldtelecom” să-şi modifice politica în domeniul
furnizorilor.

Ratele de structură a capitalurilor exprimă factori calitativi de creştere a rentabilităţii


capitalurilor. Dar în timp ce ratele de rotaţie sunt reale ce exprimă profitabilitatea (capacitatea de
a produce venituri), ratele de structură a capitalurilor sunt indicatori de exprimare a riscului, ca
întreprinderea să fie într-un echilibru mai stabil între capitalurile atrase şi capacitatea ei de a face
faţă obligaţiilor asumate prin această finanţare (rambursări şi remunerări ale capitalurilor atrase).
În cele din urmă, ratele de structură a capitalurilor sunt rate de solvabilitate ce exprimă
capacitatea întreprinderii de a face faţă (sau nu) angajamentelor asumate faţă de furnizorii de
capital.
Tabelul 2.4.
Analiza structurii surselor de finanţare utilizate de S.A. „Moldtelecom”
pentru perioada 2006-2008

Abaterea absolută Ritmul creşterii


Indicatori 2006 2007 2008 2008/ 2008/
2008-2007 2008-2006
2007 2006
Ponderea capitalului
86,21 85,88 89,35 3,47 3,14 4,04 3,64
propriu în pasiv
Rata capitalului statutar 29,67 27,67 26,29 -1,38 -3,38 -4,99 -11,39
Rata rezervelor 59,67 58,16 65,38 7,22 5,71 12,41 9,57
Rata profit. nerepartizat 9,46 12,50 7,06 -5,44 -2,4 -43,52 -25,37
Rata capitalului secundar 1,20 1,67 1,27 -0,4 0,07 -23,95 5,83
Ponderea DTL în Pasiv 0,22 0,36 0,07 -0,29 -0,15 -80,55 -68,18
Rata datoriilor financiare 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rata datoriilor calculate - - - - - - -
Ponderea DTS în Pasiv 13,57 13,76 10,58 -3,18 -2,99 -23,11 -22,03
Rata datoriilor financiare 51,76 44,18 33,59 -10,59 -18,17 -23,97 -35,10
Rata datoriilor comerciale 41,14 48,60 56,65 8,05 15,51 16,56 37,70
Rata datoriilor calculate 7,10 7,22 9,76 2,54 2,66 35,18 37,46
Ponderea DTL în datorii
1,57 2,53 0,68 -1,85 -0,89 -73,12 -56,69
totale
41

Ponderea DTS în datorii


98,43 97,47 99,32 1,85 0,89 1,89 0,90
totale
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Structura financiară a S.A. „Moldtelecom” urmează aceeaşi legitate ca şi a majorităţii


întreprinderilor din Republica Moldova, adică sursele proprii deţin ponderea majoritară. Aceasta
se explica prin costul înalt al resurselor împrumutate şi prin necesitatea deţinerii valorilor mari
de active materiale pe termen lung pentru gajare. Pe de altă parte, însă, o astfel de structură
generează o mai mare autonomie şi un grad mai jos al riscului financiar.
Întreprinderea analizată ocupă o poziţie predominantă pe piaţa serviciilor de
telecomunicaţie, volumul activităţii acesteia la fel şi profitul sunt în continuă creştere, ceea ce îi
permite un acces mai larg la sursele externe de finanţare. Considerăm că anume aceasta este
explicaţia majorării ponderii capitalului propriu în total capital. După cum se observă din Figura
2.8. aceasta scade nesemnificativ de la 86,21% în 2006 la 85,88% în 2007 şi creşte în anul 2008
pînă la 89,35%. Deoarece corelaţia optimă între sursele proprii şi cele împrumutate trebuie să
constituie 50/50 nu vom considera această sporire drept una favorabilă, din contra, datorită
diminuării surselor împrumutate S.A. „Moldtelecom” nu va putea beneficia de efectul de levier
financiar.
Ponderea datoriilor pe termen lung în total surse de finanţare este destul de mică şi
percepea o evoluţie inversă celei a capitalului propriu. Astfel, ponderea lor scade de la 0,22% în
2006 la 0,07% în 2008 cu o uşoară sporire în anul 2007 faţă de 2006 cu 0,14%. Scăderea
acestora în anul 2008 pînă la valoarea de 0,07% constituie un dezavantaj pentru întreprindere,
deoarece micşorează capitalul permanent al acesteia.
Datoriile curente cunosc şi ele o evoluţie asemănătoare ca şi a celor pe termen lung,
deoarece scad ca pondere în pasiv de la 13,57% în 2006 pînă la 10,58% în 2008. Valoarea
90
% indicator este obţinută în 2007 şi constituie 13,76%. Scăderea ponderii
maximă a acestui
80 89,35
86,21
datoriilor pe termen scurt în anul 2008 faţă 85,88
de 2007 s-a datorat diminuării datoriilor financiare pe
70
termen scurt.
60
50
40 0,22 0,36
0,07
30
13,57 13,76 10,58
20
10
0
2006 2007 2008 Anii

Ponderea capitalului propriu în Pasiv


Ponderea DTL în Pasiv
42

Figura 2.8. Structura surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom” (%)

99,32 0,68
2008
Anii

97,47 2,53
2007

98,43 1,57
2006

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ponderea DTL în datorii totale Ponderea DTS în datorii totale


Figura 2.9. Structura datoriilor a S.A. „Moldtelecom” (%)

Analiza lichidităţii bilanţului contabil


Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile
pe termen scurt, iar lichiditatea activelor - capacitatea de a se transforma în mijloace băneşti fără
pierderea valorii lor. Insuficienţa lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea
întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investiţiilor
pe termen lung, activelor şi, în cele din urmă, la faliment.
Calculul lichidităţii se face cu ajutorul următorilor indicatori:
43

Coeficientul lichidităţii absolute (de gradul I) caracterizează, ce cotă din datoriile pe


termen scurt întreprinderea este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloace
băneşti. Se consideră că mărimea acestui coeficient trebuie să fie mai mare de 0,2. De obicei, în
calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi furnizorii, pentru a determina capacitatea de plată a
cumpărătorilor.
Mij băneşti
Lab =
D ts

unde: Lab - lichiditatea absolută;


Dt s – datorii pe termen scurt, pînă la un an.

Dacă pentru achitarea datoriilor pe termen scurt se utilizează nu numai mijloace băneşti,
dar şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt, se obţine alt indicator al lichidităţii, şi anume:
coeficientul lichidităţii intermediare (de gradul II). Coeficientul nominalizat semnifică, ce cotă
din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu
numai mijloace băneşti, ci şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt. Se consideră că mărimea
acestui coeficient trebuie să fie mai mare de 0,7. Nivelul acestui coeficient depinde de mai mulţi
factori, în special, de durata de rotaţie a documentelor la bancă, de întocmirea oportună a
documentelor bancare, de termenul acordării creditului unor cumpărători, de capacitatea de plată
a lor etc. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi creditorii întreprinderii.
Mb +Its + Cts
Li =
D ts

unde: Li -lichiditatea intermediară;


Mb - mijloace băneşti;
Its - investiţii pe termen scurt;
Cts - creanţe pe termen scurt;
Dts - datorii pe termen scurt.

Indicatorul cel mai generalizator al lichidităţii bilanţului contabil este coeficientul total de
achitare (lichiditatea curentă sau de gradul III). Acest raport arată, dacă întreprinderea dispune
de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.
Mărimea acestui coeficient trebuie să fie între 1-2. Limita de jos este condiţionată de faptul că
activele curente trebuie să fie cel puţin suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, în
caz contrar, întreprinderea va fi insolvabilă. Un factor pozitiv îl constituie creşterea mărimii
coeficientului nominalizat în dinamică, dar pînă la un oarecare nivel. În calculul şi aprecierea
44

coeficientului total de achitare sunt cointeresaţi acţionarii, investitorii şi creditorii potenţiali, în


cazul cînd se ia decizia privind acordarea creditului pe termen lung.

A c
Lc =
D ts

unde: Lc – lichiditate curentă;


Ac – active curente;
Dt s – datorii pe termen scurt, pînă la un an.

Din analiza indicatorilor de lichiditate, se pot desprinde următoarele aspecte semnificative:


• dacă între lichiditatea curentă şi lichiditatea imediată (rapidă) nu apar diferenţe
semnificative, înseamnă că întreprinderea are un specific preponderent bazat pe comerţ sau
în cadrul ei viteza de rotaţie a stocurilor este foarte mare;
• dacă între lichiditatea curentă şi între cea imediată (rapidă) diferenţele sunt mari, cauza
poate fi regăsită într-o activitate productivă cu ciclu lung de fabricaţie, avînd o viteză mică
de rotaţie a stocurilor de producţie neterminată;
• cînd întreprinderea are o trezorerie netă activă se atestă o înclinaţie a managementului
întreprinderii spre autonomie financiară, dată de o valoare mare a lichidităţii, ca urmare a
datoriilor reduse pe termen scurt.
Întreprinderile care nu dispun de suficient numerar şi nici nu-şi pot converti imediat o parte
din active (în special este vorba despre stocuri) în monedă, pentru a-şi putea onora plăţile ajunse la
scadenţă, intră în starea de încetare a plăţilor, adică începutul etapei de prefaliment.
Încetarea plăţilor poate fi determinată de o creştere economică supradimensionată, dar şi de un
management defectuos şi o slabă rentabilitate.

Analiza solvabilităţii
În teoria economică se consideră, că orice activitate trebuie să „degajeze bani”, să rezulte un
surplus de capital faţă de cel investit în afaceri. Dacă întreprinderea este profitabilă, atunci
veniturile trebuie să fie mai mari decît costurile, iar intrările de numerar să depăşească ieşirile, fapt
ce asigură solvabilitatea şi creşterea economică a întreprinderii.
Rata solvabilităţii generale exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele
totale de care dispune întreprinderea.
Sv = ΣA
45

ΣD
unde: ΣA – total activ;
ΣD – datorii totale;
Prin analiza pe baza acestui indicator se urmăreşte:
 pe total, rata solvabilităţii să fie supraunitară;
 pe structură, acea parte reprezentată de imobilizările corporale să fie acoperită, de regulă, cu
surse proprii şi în total activ ponderea datoriilor totale (faţă de furnizori, buget, bănci etc.)
să nu fie mai mare de 50%.
Nivelul insuficient al solvabilităţii poate fi condiţionat de:
 neconcordanţa destinaţiei capitalului împrumutat cu durata respectivului împrumut
(împrumut pe termen lung pentru capital circulant şi invers);
 insolvabilitatea debitorilor şi, ca rezultat, imposibilitatea de onorare a datoriei creditoare;
 neconcordanţa termenelor de onorare a datoriilor de debitor şi de creditor etc.;
 existenţa echipamentelor inutile, uzate;
 capital propriu insuficient;
 depăşire excesivă a capitalului propriu de către activele pe termen lung, sau activele curente
etc.
Tabelul 2.5.
Analiza capacităţii de plată a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008
Abaterea absolută Ritmul creşterii
2008- 2008/ 2008/
Indicatori 2006 2007 2008 2008-2007
2006 2007 2006
Active curente 460727153 522616014 523001825 385811 62274672 0,07 13,52
Stocuri de mărfuri
65334791 77515195 87311959 9796764 21977168 12,64 33,64
şi materiale
Creanţe 323070563 368677654 309369297 -59308357 -13701266 -16,09 -4,24
Investiţii - - 64000000 64000000 64000000 - -
Mijloace băneşti 11001629 13253648 16606671 3353023 5605042 25,30 50,95
Alte active curente 61320170 63169517 45713898 -17455619 -15606272 -27,63 -25,45
Capital propriu 3316841359 3556294485 3743614087 187319602 426772728 5,27 12,87
Datorii pe termen
8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46
lung
Datorii pe termen
522258171 569858836 443068848 -126789988 -79189323 -22,25 -15,16
scurt
Total datorii 530593480 584647330 446114790 -138532540 -84478690 -23,70 -15,92
Total Pasiv 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90
Lichiditatea
0,021 0,023 0,037 0,014 0,016 60,87 76,19
absolută
Lichiditatea
0,64 0,67 0,88 0,01 0,05 1,32 6,94
intermediară
Lichiditatea 0,88 0,92 1,18 0,26 0,3 28,26 34,09
46

curentă
Coef. solvabilităţii 7,25 7,08 9,39 2,31 2,14 32,63 29,52
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.5., ca şi din Figura 2.10. observăm că toţi coeficienţii de lichiditate
înregistrează în anul 2008 valori mai mari decît în 2007. Însă, lichiditatea absolută constituind doar
0,037 în 2008, ceea ce înseamnă că 3,7% din datoriile curente pot fi achitate din contul mijloacelor
băneşti şi a investiţiilor pe termen scurt, aceste valori sunt mult mai mici decît nivelul optim al
coeficientului analizat şi indică incapacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile, dispunînd numai
de resurse băneşti. Deoarece valoarea optimă a acestui indicator trebuie să fie mai mare decît 0,2, la
S.A. „Moldtelecom” acest indicator nu se încadrează în limite, ceea ce nu-i va permite, în caz de
necesitate să apeleze la credite comerciale (deoarece în calculul lichidităţii absolute sunt cointeresaţi
în principal furnizorii). Valoarea acestui indicator a fost sub nivel şi în perioadele de gestiune
precedente constituind 0,021 în anul 2006 şi 0,023 în anul 2007, astfel creşterea cu 60,87% este
considerată benefică. Această creştere a fost influenţată atît de sporirea mijloacelor băneşti, cît şi de
diminuarea datoriilor pe termen scurt.
Lichiditatea intermediară este sub nivelul recomandat pe parcursul anilor 2006-2007
analizaţi, adică este mai mică de 0,7. Valoarea cea mai mare acest indicator o atestă în anul 2008
fiind egală cu 0,88, iar valoarea cea mai mică în 2006 - 0,64, astfel putem face concluzia că în cazul
mobilizării mijloacelor băneşti şi a creanţelor, întreprinderea va fi capabilă să achite respectiv 88%
din datoriile sale pe termen scurt. Astfel, creşterea esenţială a acestui indicator, în asemenea
condiţii, întreprinderea poate conta să primească un credit comercial pe termen scurt. În 2006
lichiditatea intermediară este de 0,64, adică mijloacele băneşti, investiţiile şi creanţele pe termen
scurt sunt capabile să acopere 64% din datoriile curente ale firmei. Pe viitor, s-a propus o sporire a
valorii creanţelor S.A. „Moldtelecom”, ceea ce a generat creşterea lichidităţii intermediare, deci şi a
credibilităţii băncilor comerciale în firma dată, deoarece anume acestea sunt cointeresate în calculul
respectivei rate.
Lichiditatea curentă ca şi ceilalţi indicatori a început să se încadreaze în limitele optime [1-2]
în anul 2008 – fiind de 1,18, si mai puţin în anul 2007 cînd valoarea ei este uşor sub limită
constituind 0,92. Această creştere din anul 2008 a fost generată de majorarea stocurilor concomitent
cu diminuarea datoriilor curente. Astfel în 2008, valoarea activelor curente acoperă 1,18 părţi din
datoriile pe termen scurt. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi potenţialii investitori şi
creditori ai firmei. Astfel, o valoare subunitară ar fi însemnat insolvabilitate, iar o valoare peste 2 ar
47

însemna o structură neraţională a activelor curente, mijloacele fiind îngheţate în stocuri, creanţe şi
alte elemente de activ curent.

1,4
1,2
0,88 0,92 1,18
1
0,8
0,88
0,6
0,64 0,67
0,4
0,2
0,021 0,023 0,037
0
2006 2007 2008
Anii

Lichiditatea absolută Lichiditatea intermediară


Lichiditatea curentă

Figura 2.10. Analiza lichidităţii S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008


Analiza rentabilităţii
Ratele de rentabilitate a capitalurilor se determină prin raportarea rezultatelor obţinute la
capitalurile investite. Prin descompunerea lor în factori cantitativi şi calitativi, aceste rate scot în
evidenţă ratele de marjă, cele de rotaţie şi cele de structură a capitalurilor, precum şi modul lor de
intercorelare.
Calculul lor se face pe baza datelor din raportul privind rezultatele financiare (pentru
rezultate) şi din bilanţ (pentru capitalurile investite). Asupra rezultatelor toţi analiştii finanţişti
utilizează rezultatele (efectele) de la sfârşitul exerciţiului financiar (aşa cum apar în contul de profit
şi pierdere al perioadei). În privinţa capitalurilor investite, nu există un consens general dacă să fie
cele de la începutul exerciţiului sau de la sfîrşitul acestuia. Puterea informativă a acestor rate rezidă
doar în comparabilitatea lor în timp şi în mediu concurenţial, nu şi în comparaţia cu rate de dobîndă,
de rentabilitate a pieţei de capital şi cu rata inflaţiei.
Pentru a atenua caracterul atemporal al ratelor de rentabilitate a capitalurilor de la sfîrşitul
exerciţiului se propune un compromis, respectiv luarea în calcul, la numitor, a mediei capitalurilor
de la începutul şi de la sfîrşitul perioadei.

În caz general analiza ratelor de rentabilitate a capitalurilor se va referi la ratele de:


 rentabilitate economică (a tuturor capitalurilor investite şi ca medie ponderată a
următoarelor două) – reflectă eficacitatea utilizării capitalului de către întreprindere;
48

Profit pînă la impozitare


Re = *100%
Total Activ (val.medie)

 rentabilitate financiară (a capitalurilor proprii) – reflectă bunăstarea acţionarilor;


Profit net
Rf = *100%
Capital Propriu (val.medie)

 rentabilitatea comercială (a venitului din vînzări);


Profit brut
Rc = *100%
Venit din vînzări (val.medie)

Aceste rate măsoară eficienţa mijloacelor materiale şi financiare alocate întregii activităţi a
întreprinderii. Capitalurile asupra cărora se analizează profitabilitatea sunt cele angajate de
întreprindere, în cadrul exerciţiului, pentru creşterea averii proprietarilor şi remunerarea
„furnizorilor” de capitaluri. Rentabilitatea economică a acestor capitaluri investite ne apare ca o
rentabilitate intrinsecă, ce nu ţine seama de modalitatea de procurare a capitalurilor (proprii sau
împrumutate). Este deci independentă de politica de finanţare promovată de întreprindere.

Tabelul 2.6.
Analiza rentabilităţii în cadrul S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008
Indicatori 2007 2008 2008-2007 2008/2007
Val. medie a venitului din
2170742204 2568686113 397943909 18,33
vânzări
Val. medie a capitalului propriu 3436567922 3649954286 213386364 6,21
Val. medie a patrimoniului 3994188327 4165335346 171147019 4,28
Val. medie a activelor curente 491671583,5 522808919,5 31137336 6,33
Profit brut 376540393 298000130 -78540263 -20,86
473373352,4 382339628,1
Profit pînă la impozitare -91033724,32 -19,23
4 2
Profit net 401163858 324016634 -77147224 -19,23
Rentabilitatea comercială 17,35 11,60 -5,75 -33,14
Rentabilitatea economică 11,85 9,18 -2,67 -22,53
Rentabilitatea financiară 11,67 8,88 -2,79 -25,06
Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale S.A. „Moldtelecom”
Analizînd indicatorii rentabilităţii din Tabelul 2.6., observăm că pe parcursul perioadei
analizate toate ratele rentabilităţilor sunt în descreştere, de la an la an şi diferit la fiecare tip de
rentabilitate.
Rentabilitatea comercială s-a diminuat în dinamică, astfel în anul 2008 S.A. „Moldtelecom”
obţine 11,60 bănuţi profit de la fiecare leu venit din vînzări, ceea ce este cu 5,75 bănuţi mai puţin
49

decît în anul precedent. Această diminuare a generat scăderea profitului brut într-un ritm puţin mai
accelerat decît cel al venitului din vînzări (20,86% faţă de 18,33%).
Rentabilitatea economică scade cu 2,69%, astfel S.A. „Moldtelecom” în anul 2008 obţine 9,18
bănuţi profit de la fiecare leu investit în activitatea întreprinderii indiferent de provenienţa acestui
leu. Deoarece în calculul acestei rate sunt cointeresaţi predominant creditorii, valoarea ei se compară
cu rata dobînzii medie pe piaţă şi trebuie să fie superioară acesteia. Observăm că la S.A.
„Moldtelecom” aceasta este cu mult mai mică decît dobînda medie. Diminuarea rentabilităţii
economice a fost generată de ambii factori generali de influenţă: profitul până la impozitare a scăzut
cu 19,23% concomitent cu sporirea valorii activului cu 4,28%.
Rentabilitatea financiară reprezintă profitul obţinut de la utilizarea capitalului propriu. În
calculul ei sunt cointeresaţi acţionarii firmei. Pentru anul 2008 aceştia obţin 8,88 bănuţi profit de la
fiecare leu investit în acţiunile S.A. „Moldtelecom”. Însă această valoare este cu 2,79 bănuţi mai
mică decît cea înregistrată în anul precedent. Această scădere se explică prin diminuarea profitului
net cu 19,23% şi sporirea capitalului propriu cu 6,21%.
Astfel, în concluzie putem afirma că în anii 2007-2008 a început o perioadă grea, cu siguranţă
o influenţă negativă a fost generată din cauza recesiunii care s-a acutizat pe acest interval de timp şi
a afectat destul de tare activitatea întreprinderii S.A. „Moldtelecom”.

2.3. Evaluarea situaţiei sociale

Instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului, în S.A. „Moldtelecom”, se realizează în


conformitate cu legislaţia în vigoare. Potrivit datelor statistice, întreprinderile din Republica
Moldova, inclusiv cele din telecomunicaţii efectuează investiţii în instruirea şi dezvoltarea
profesională a resurselor umane. Făcînd o analiză în dinamică a activităţii de instruire profesională a
resurselor umane, constatăm că numărul persoanelor care au urmat programe de instruire
profesională este în creştere. Deşi numărul persoanelor instruite este în ascensiune, este relevant a
observa care este ponderea acestora în totalul salariaţilor (Tabelul 2.7.).
Din informaţia prezentată în Tabelul 2.7., observăm că ponderea persoanelor instruite în
totalul salariaţilor, în ansamblu pe economia naţională a Republicii Moldova, este în creştere. Dacă,
în anul 2001, ponderea persoanelor instruite în totalul salariaţilor a fost de 5,19%, atunci, în anul
2007, aceasta a ajuns până la 9,16%.
Avînd în vedere faptul că cunoştinţele profesionale ale angajaţilor, odată cu trecerea
timpului, îşi pierd din valoare ca rezultat al dezvoltării societăţii, mai ales în domeniul
comunicaţiilor electronice şi informaţionale, cînd schimbările sunt destul de rapide, este necesar ca
50

aceştia să urmeze periodic anumite programe de instruire profesională pentru a face faţă noilor
cerinţe. Însuşirea unui program de instruire profesională o dată la cinci ani oferă angajatului
oportunităţi de creştere profesională şi, totodată, realizarea mai eficientă a sarcinilor de muncă. Cu
regret, rezultatele inserate în Tabelul 2.7. ne demonstrează că doar angajaţii din domeniul
activităţilor financiare şi cei din transporturi şi comunicaţii pot beneficia de programe de instruire
la un interval de cinci ani, în medie. Pentru angajaţii din industrie şi tranzacţii imobiliare, aceasta se
întâmplă o dată la zece ani, pentru cei din construcţii – o dată la cincisprezece ani. Pentru celelalte
domenii de activitate, situaţia este şi mai dificilă.

Tabelul 2.7.
Ponderea persoanelor instruite în totalul salariaţilor pe domenii de
activitate în perioada 2001 – 2007
Anii
2001 2007
Ponderea Ponderea
Domenii de persoanelor persoanelor
activitate Salariaţi Persoane Persoane
instruite în Salariaţi instruite în
(persoane instruite instruite
totalul (persoane) totalul
) (persoane) (persoane)
salariaţilor salariaţilor
(%) (%)
Total 696800 36171 5,19 639500 58558 9,16
Agricultură 165700 526 0,31 78900 325 0,4
Industrie 125800 11357 9,02 123100 12732 10,3
Consctrucţii 1880 555 2,95 22100 1762 8,0
Comerţ 35000 458 1,31 49700 4100 8,2
Hoteluri şi
5400 26 0,48 8600 363 4,2
restaurante
Transporturi
47600 5151 10,82 48800 9030 18,5
şi comunicaţii
Activităţi
8000 2173 27,16 13300 4814 36,2
financiare
Tranzacţii
26200 1511 5,77 28700 3461 12,0
imobiliare
Administraţie
50700 2558 5,04 57400 5251 9,1
publică
Învăţamînt 122300 6714 5,49 125300 6718 5,4
Sănătate şi 67400 4892 7,26 62900 9226 14,7
asistenţă
51

socială
Alte activităţi 31900 250 0,78 20400 776 3,8
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova
2001 – 2008”, culegere statistică, Biroul Naţional de Statistică

Ţinînd cont de importanţa şi rolul cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale în realizarea


obiectivelor propuse, întreprinderea S.A. „Moldtelecom” acordă o atenţie deosebită activităţii de
instruire şi dezvoltare profesională a personalului. Anual, întreprinderea în cauză elaborează un plan
de acţiuni privind instruirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. În urma investigaţiilor
întreprinse, se constată că ponderea persoanelor instruite în totalul angajaţilor este destul de
semnificativă în anii de referinţă, ceea ce ne demonstrează faptul că întreprinderea S.A.
„Moldtelecom” acordă suficientă atenţie instruirii şi dezvoltării profesionale a angajaţilor. Dacă, în
anul 2001 ponderea persoanelor instruite a constituit 17,9%, atunci în anul 2007, aceasta a fost de
40,1%. Prin urmare, numărul persoanelor instruite a crescut în această perioadă mai bine de două
ori.
Cu regret, constatăm că managementul superior al întreprinderii S.A. „Moldtelecom” se
axează, cu predilecţie, pe instruirea profesională a funcţionarilor şi mai puţin ia în calcul muncitorii
care deţin o pondere semnificativă în totalul salariaţilor. Ponderea muncitorilor instruiţi în totalul
salariaţilor este destul de mică. În anul 2007, la programe de instruire profesională au participat 834
de muncitori, ceea ce a constituit 12,8% din salariaţii întreprinderii S.A. „Moldtelecom”.
Cu toate că legislaţia în vigoare prevede ca întreprinderile să aloce 2% din fondul de
salarizare pentru instruirea personalului, în prezent, probabilitatea ca vreo întreprindere să respecte
legislaţia în vigoare este foarte mică. Argumentul în favoarea acestei concluzii este determinat de
faptul că, în ansamblu pe economie, cheltuielile pentru instruirea personalului constituiau doar
0,42% din cheltuielile salariale în anul 2007. Acestea, la rîndul lor, fiind în descreştere, comparativ
cu anul 2001, cînd au constituit 0,60%.
Analizînd informaţia privind cheltuielile pentru instruirea profesională ce revin unui salariat
şi unei persoane instruite observăm că diferă de la un domeniu de activitate la altul. Din toate
domeniile de activitate, în agricultură, se atestă cele mai mici cheltuieli aferente instruirii ce revin
unui salariat – 5,3 lei. În acelaşi timp, constatăm că, în medie, cele mai mari cheltuieli aferente
instruirii profesionale ce revin unui angajat se înregistrează în domeniul activităţilor financiare –
683,5 lei, după care urmează transporturile şi comunicaţiile cu 235,7 lei.
52

CAPITOLUL III. Evoluţia carierei profesionale în cadrul S.A. „Moldtelecom”

3.1. Influenţa factorilor asupra carierei manageriale

Întreprinderea este un sistem deschis, care nu poate activa izolat de mediul în care se află,
acest lucru se referă şi la S.A. „Moldtelecom”. Activitatea întreprinderii este influenţată fie direct,
fie indirect de factorii înconjurători. Astfel, putem susţine că şi cariera mangerială se află sub
influenţa anumitor factori. În continuare se va prezenta necesitatea studierei mediului exterior şi
sunt analizaţi factorii mediului intern şi celui ambiant, prin prisma influenţei acestora asupra
carierei manageriale: factorii tehnologici, funcţionali şi socio-culturali.

De ce este necesară o analiză a mediului?


Există o mulţime de motive personale pentru care un manager trebuie să-şi cunoască mediul
extern. O mai bună percepere a mediului extern îl face să-şi înţeleagă mai bine organizaţia, ca
întreg, pe de-o parte, şi acţiunile şi motivele celorlalţi, pe de altă parte. În plus, constituie baza unei
mai mari capacităţi de previziune, reducând astfel ceea ce majoritatea managerilor ar dori să evite –
„lupta cu focul”. Mai presus de orice, o mai mare abilitate în analiza şi previziunea mediului extern
constituie o capacitate esenţială în dezvoltarea personală şi îngăduie o mai mare mobilitate în
carieră.
53

Factorii tehnologici pe plan mondial astăzi devin forţa motrice a economiei, generînd noi
idei de afaceri şi oportunităţi valoroase pentru manageri. Una din forţele cele mai spectaculoase
care modelează vieţile oamenilor este tehnologia. Ritmul de creştere a economiei este influenţat de
numărul de noi tehnologii descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar uniform dea
lungul timpului, ceea ce se referă şi la tehnologiile de comunicaţii electronice. Fiecare nouă
tehnologie este o joacă pentru „distrugerea creativă”. Operatorul de piaţă din cadrul întreprinderii
S.A. „Moldtelecom” monitorizează următoarele tendinţe în domeniul tehnologiei: ritmul schimbării,
pentru inovaţie, bugetul de cercetare şi dezvoltare care variază, şi reglementările tot mai numeroase.
Întreprinderea S.A. „Moldtelecom” a adoptat o strategie de întroducere permanent a noilor
tehnologii, conştientizînd faptul că aceasta influenţează considerabil asupra activităţii firmei,
precum şi asupra dezvoltării personalului. Astfel la moment nivelul tehnicii şi tehnologiilor aplicate
de firmă se caracterizează printr-o structură bună a fondurilor de producţie prin condiţii de muncă
favorabile, prin norme de consum ale resurselor energetice şi ale materialelor, precum şi ale
resurselor umane, astfel asigurînd firmei competitivitate pe piaţă.
Voi prezenta parerea unui specialist cu privire la impactul tehnologic asupra dezvoltării
personalului în cadrul organizaţiei: „Evident că tehnologia are un impact major asupra dezvoltării
personalului în cadrul organizaţiei, şi nu în ultimul rînd şi asupra mediului de afaceri, mai ales
tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm viaţa de zi cu zi fără tehnologiile
informaţionale: de la pilotul automat pînă la sistemele automate de control al traficului în oraşele
mari, de la roboţii industriali pînă la liniile automate de asamblare, pieţele financiare, valutare şi
bursiere, comerţul electronic, e-mailul etc, astfel pentru realizarea, punerea în practică şi
implementarea acestor tehnologii noi este nevoie o nouă instruire a personalului din cadrul
organizaţiei, ceea ce influenţează asupra dezvoltării factorului uman”.

Factorii funcţionali, la rîndul lor sunt determinaţi de sistemul de pregătire şi instruire a


managerilor, selectarea şi antrenarea lor, mecanismele de stimulare şi motivare a activităţii
manageriale.
Analiza funcţională a postului – îşi concentrează atenţia asupra sarcinile şi factorii
tehnologici, adunînd şi analizînd informaţiile referitoare la:
1. operaţii şi activităţi ale ocupantului legate de informaţii, oameni şi posturi cu care intră în relaţie;
2. metodele şi tehnicile utilizate;
3. echipamente, instrumente şi maşini folosite;
4. produse, servicii, informaţii realizate de ocupantul postului respectiv.
54

Chestionarul de analiză a poziţiei se concentreazǎ asupra oamenilor, sarcinilor şi factorilor


tehnologici. Metoda urmăreşte identificarea urmǎtoarelor aspecte:
1. furnizarea informaţiilor necesare creării şi funcţionării postului factorilor de decizie;
2. informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor şi performanţelor postului
3. stabilirea activităţilor şi abilităţilor fizice cerute de post;
4. identificarea relaţii interpersonale create şi cerute de desfăşurarea activităţilor cuprinse în post;
5. condiţiile fizice de muncă şi reacţiile indivizilor la acestea;
6. alte caracteristici ale postului: programe de formare/perfecţionare şi responsabilităţi în muncă.

Alţi factori ce ar influenţa decizia în cariera profesională sunt factorii socio-culturali, unde
se poate menţiona familia (valorile şi stilul de educaţie), cercul de prieteni, valorile acestora,
presiunile celor din jur, şcoala (stilul de educaţie) şi mediul social din care provine.
Deoarece primul mediu educaţional în care se realizează integrarea socială a individului este
familia, evident că acest factor are influenţa majoră asupra opţiunii şi deciziei pentru un anumit tip
de şcoală şi pentru o anumită profesie. Cu toate acestea, influenţa familiei conţine un grad sporit de
subiectivitate. Orientarea şcolară şi profesională realizată în familie este, de multe ori, influenţată de
prejudecăţi. De asemenea se promovează tradiţiile profesionale ale familiei, în pofida dorinţelor şi
capacităţilor copilului, iar în unele cazuri unii părinţi încearcă să compenseze propriile insuccese şi
nerealizări prin proprii copii.
În baza unei anchete cu participarea a 142 manageri, au fost stabilite trei tipuri de cultură
familială, care descriu factorii socio-culturali:
I. familii care susţin aspiraţiile de avansare în carieră;
II. familii care percep cariera ca pe un factor aducător de beneficii pentru membrii familiei;
III. familii care consideră cariera o piedică în calea îndeplinirii obligaţiilor familiale.
Astfel, principalele funcţii ale familiei, a căror exercitare asigură avansarea în carieră a
managerilor, sunt: motivarea, informarea, consultarea, protejarea psihologică şi relaxarea,
asigurarea cu resurse energetice, organizarea activităţii vitale, evaluarea şi reglementarea relaţiilor
reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.; funcţiile reprezentative, asigurarea unei colaborări
eficiente etc.; mobilizarea relaţiilor, protecţia.
Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care
trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, cînd există mai multe
variante alternative, sunt:
1. mărimea salariului şi a primelor;
2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei;
55

3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care îşi determină


opţiunea carierei, a noului şef nemijlocit, precum şi a întregii echipe manageriale;
4. reputaţia firmei în ramură;
5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori;
6. facilităţile şi privilegiile oferite, etc.

În Figura 3.1. de mai jos, este prezentată interdependenţa principalilor factori determinanţi
asupra preferinţelor carierei manageriale.
Managementul carierei cuprinde integrarea planificării, dezvoltării şi gestiunii carierei, iar
într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei
individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei.

Factorii de ordin personal Munca Factorii sociali


Necesităţile / motivele Funcţia Familia
Scopurile
Autoevaluarea Caracteristicile
activităţii Prietenii
Nivelul cerinţelor Remunerarea
muncii
Particularităţile
individuale Organizaţia Colegii
Obiectivele Speranţele

Alegerea individuală a carierei

Figura 3.1. Factorii determinanţi ai preferinţelor carierei


56

3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesională a personalului în cadrul


întreprinderii S.A. „Moldtelecom”

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului
de performanţă al unei organizaţii sau a procesului de proiectare şi implementare a scopurilor,
strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar
indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor, avînd ca scop analiza poziţiei unei organizaţii
sau a unui departament în relaţie cu competitorii săi şi de a identifica factorii majori care afectează
desfăşurarea activităţii, în scopul elaborării unei strategii viitoare.
Ce înseamna SWOT?
SWOT este un acronim care provine de la Strength – Weaknesses – Opportunities -
Threats. Practic această modalitate de analiză ajută la sistematizarea punctelor tari, slăbiciunilor,
oportunitaţilor şi ameninţărilor caracteristice întreprinderii S.A. „Moldtelecom” sau a anumitor
elemente din cadrul acesteia. SWOT permite identificarea factorilor interni şi externi care afectează
organizaţia şi cuantificarea impactului lor asupra acesteia. Factorii interni relaţionaţi cu punctele
tari şi punctele slabe sunt: structura şi cultura organizaţiei, resursele acesteia şi acţionarii. Factorii
externi relţionaţi cu oportunităţile şi ameninţările sunt reprezentaţi de clienţii şi competitorii
respectivei organizaţii.

Rezultatul diagnosticului activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în


cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, cît şi în ansamblu, pe economia naţională, permite
57

efectuarea unei analize SWOT, care oferă o înţelegere mai profundă atît a punctelor forte şi
vulnerabile, cît şi a oportunităţilor şi riscurilor.

În urma combinării acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii
referitoare la instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului. Cea mai concludentă o putem
considera combinarea punctelor forte cu oportunităţile şi riscurile şi cea a punctelor vulnerabile cu
oportunităţile, iar cea mai periculoasă şi nedorită ar fi combinarea punctelor vulnerabile cu riscurile.

Tabelul 3.1.
Analiza SWOT a activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în cadrul
întreprinderii S.A. „Moldtelecom”
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

 Asigurarea cunoştinţelor şi abilităţilor  Grad redus de dezvoltare a pieţei


profesionale, de care întreprinderea are nevoie educaţionale de instruire profesională continuă
pentru desfăşurarea activităţii; a personalului în Republica Moldova;
 Asigurarea unor competenţe profesionale  Lipsa unor politici şi strategii de
înalte tuturor angajaţilor în vederea realizării instruire şi dezvoltare profesională a
sarcinilor şi responsabilităţilor aferente personalului în organizaţiile autohtone;
posturilor de muncă pe care le ocupă;  Lipsa unor planuri de dezvoltare
 Participarea angajaţilor la procesul de managerială a angajaţilor care ocupă posturile-
elaborare a planurilor de dezvoltare personală şi cheie în cadrul întreprinderilor;
managerială;  Alocarea insuficientă a resurselor
 Realizarea obiectivelor întreprinderilor atît financiare pentru instruirea şi dezvoltarea
pe termen scurt, cît şi pe termen lung, cu profesională a personalului;
ajutorul angajaţilor cu calificare înaltă;  Participarea destul de redusă a
 Resursele umane sunt unice în ceea ce muncitorilor la procesul de instruire
priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, profesională;
precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi a-  Lipsa bazei tehnico-materială pentru
şi depăşi propriile limite, pentru a face faţă instruirea şi dezvoltarea profesională a
noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de personalului în cadrul întreprinderilor;
perspectivă.
 Lipsa unei evaluări din partea
managementului întreprinderilor privind
eficienţa activităţii de instruire profesională;
58

 Pregătirea slabă a formatorilor care se


ocupă nemijlocit de instruirea şi dezvoltarea
profesională a personalului.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

 Asigurarea competitivităţii întreprinderii în  Rezistenţa la schimbare din partea


raport cu întreprinderile concurente; managerilor superiori ai întreprinderilor;
 Posibilitatea realizării obligaţiunilor  Riscul neacoperirii cheltuielilor suportate
organizaţionale faţă de clienţi; de întreprindere pentru activitatea de instruire
 Implementarea mai rapidă a tehnologiilor şi dezvoltare profesională a personalului;
noi care apar în procesele de producţie ale  Dificultăţi în elaborarea şi
întreprinderii; implementarea strategiilor şi politicilor de
 Sporirea valorii capitalului uman şi a celui instruire şi dezvoltare profesională a
intelectual al întreprinderii; personalului;
 Atragerea celor mai buni angajaţi ca  Nedorinţa angajaţilor de a participa la
rezultat al oferirii posibilităţii de creştere diferite programe de instruire şi dezvoltare
profesională şi de îmbogăţire a cunoştinţelor profesională.
profesionale.

3.3. Politica şi tehnici de dezvoltare a carierei

Politica de dezvoltare a carierei


Organizaţia are tot dreptul să decidă spre ce politică de dezvoltare a carierei se orientează:
• Fie produce sau formeaza propriii angajaţi de conducere (politica de promovare din interior);
• Fie recrutează sau achiziţionează deliberat din afară. Aceasta înseamnă adoptarea unei
politici care să accepte un anumit grad de pierderi şi care chiar încurajează angajaţii să-şi
continuie cariera în altă parte, în cazul în care aceştia sunt în pericol de stagnare;
• Fie va trebui să caute membri valoroşi în altă parte atunci cînd numărul de angajaţi de
conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii şi ofertei.
În acest sens în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, despre ceea ce priveşte
dezvoltarea carierei, are loc o orientare spre politica ce se ocupă cu producerea sau formarea
propriilor angajaţi de conducere, o plotică de promovare din interior, dar şi în unele cazuri adoptă
politica de recrutare sau achiziţionare deliberat din afară a angajaţilor.
Astfel politicile de investire în dezvoltarea carierei din cadrul organizaţiei pot fi diferenţiate
în urmatoarele categorii:
 Performanţa pe termen scurt. Această politică se concentrează, conştient sau inconştient, pe
momentul prezent (aici şi acum). Recrutează şi formează personal cu un înalt grad de competenţă pe
care să-l manifeste la locul de muncă prezent. Dacă se dovedesc într-adevar foarte buni, atunci vor
59

fi promovaţi. Instituţia adoptă o poziţie potrivit căreia recrutarea şi formarea unor angajaţi de
conducere pentru un viitor care s-ar putea să nu devină niciodată realitate este o pierdere de timp.
Conducerea de vîrf adoptă o opinie potrivit căreia, dacă se recrutează oameni de calitate, atunci
viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza în funcţiile pe care le deţin, fie, în caz
contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.
 Planuri pe termen lung. Politica despre planificarea unei cariere pe termen lung tinde să aibă
abordari foarte bine structurate asupra dezvoltării carierei. Pune un accent deosebit pe evaluarea
performanţelor, realizîndu-se rapoarte foarte bine elaborate de evaluare a performanţelor şi în
special a potenţialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapidă şi planuri de schimbare a posturilor
potrivit unui program prestabilit.
 Flexibilitate pe termen lung. Această politică apreciază faptul că trebuie să se concentreze pe
obţinerea unui nivel de performanţă bun în prezent. Prin aceasta se vor pregăti, într-o măsură
considerabilă, angajaţii în vederea promovării. În această privinţă, seamănă cu politica care se
concentrează pe performanţa pe termen scurt. Totodată, trebuie evaluat şi dezvoltat şi potenţialul
angajaţilor, prin programe de formare profesională care depăşesc sfera strictă a atribuţiilor funcţiei
pe care aceştia o deţin. De asemenea, acestea favorizează mobilitatea pe orizontală a personalului în
diferite posturi, în scopul lărgirii sferei de experienţă şi schimbării direcţiilor în carieră atunci cînd
aceasta este recomandată. Această abordare evită limitările impuse de metoda prezentului strict (aici
şi acum), rigiditatea şi frecventa lipsă a realismului unui sistem prea bine structurat.
Într-o prezentare generală, sistemul pe termen scurt este întîlnit mai frecvent în instituţii
mici, de tip organic, care se dezvoltă rapid şi în care forma se adapteaza funcţiei, instituţia ca intreg
devenind fluidă şi flexibilă.
Sistemul pe termen mai lung se întîlneşte mai mult în instituţiile mai mari, de tip birocratic
sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acurateţe cu privire la
necesităţile viitoare ale instituţiei, în care este improbabil să apară schimbări semnificative ale
cerinţelor de aptitudini şi în care există un flux constant pe scara promovării.
O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmată de instituţiile
care nu se încadrează în niciuna dintre celelalte doua categorii. Aceasta este, probabil, cea mai bună
dintre cele trei.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui să acopere măsura în care o instituţie este
preocupată de dezvoltarea unor specialişti din ce în ce mai buni, în termeni generali încadrîndu-se în
liniile abordării pe termen scurt, sau dacă aceasta acordă aceeaşi importanţă formării unui număr
potrivit de angajaţi de nivel general care să fie capabili să ocupe posturi generale de conducere. În
60

majoritatea instituţiilor cele două categorii se combină. În multe ţări pentru cele două tipuri de
angajaţi există condiţii şi sisteme separate de promovare în cariera.

Tehnici de dezvoltare a carierei


Pentru o planificare a dezvoltării carierei se folosesc toate informaţiile generate de
succesiunea de planuri, evaluări ale performanţelor şi potenţialului şi evaluări personale pentru a
genera programe şi proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare a carierei.
Principalele proceduri abordate de către întreprinderea S.A. „Moldtelecom” sunt:
 Planificarea dezvoltării personale. Aceasta se realizează la nivel individual, de către
angajaţi. Planul stabileşte acţiunile pe care şi le propun persoanele pentru a se perfecţiona şi
pentru a-şi îmbunătăţi experienţa. Aceasta implică o analiză a nevoilor, stabilirea unor
obiective realiste şi elaborarea unui plan de implementare. Această planificare personală
este suplimentată prin intermediul unor programe oficiale de formare profesională oferite de
întreprindere.
 Îndrumare şi ghidare. Aceasta implică personal special selectat şi format care să ofere
îndrumări şi sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un an, şi
reprezintă o completare a formării la locul de muncă şi a programelor de formare oficiale.
În mod normal, acestea acoperă:
A. Consiliere în elaborarea şi dezvoltarea programelor şi contractelor.
B. Consiliere generală privind programele de formare profesională.
C. Îndrumări privind modalităţile de dobîndire a unor noi aptitudini.
D. Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaţionale.
E. Îndrumări privind cultura organizatională.
F. Îndrumări şi ghidare pentru aptitudini specifice.
G. Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor.
H. Oferirea unui model de autoritate de urmat.
I. Consilierea carierei. Aceasta se realizează de către îndrumătorii de personal şi de
manageri. Este o activitate specializată, iar cei care o desfăşoară sunt, în general,
bine instruiţi în ceea ce priveşte tehnicile acesteia. Consilierea carierei şi îndrumarea
se completează reciproc.

În dezvoltarea carierei, ca şi în cadrul oricărei organizaţii, la întreprinderii S.A.


„Moldtelecom”, există două categorii importante de subiecţi. Prima categorie este reprezentată de
angajatul însuşi. Persoanele trebuie să-şi asume responsabilitatea dezvoltării propriilor cariere. Al
61

doilea subiect important este departamentul de resurse umane, în particular „îndrumătorii


individuali de personal".
Îndrumătorul de personal are un rol deosebit în procesul de dezvoltare a carierei. Persoana
numită în acest post este recrutată special în acest scop şi are anumite atribuţii şi un anume tip de
studii.
Managementul resurselor umane este considerat din ce în ce mai mult o activitate strategică
pentru organizaţiile ce activează în economia de piaţă. Într-adevar, schimbarea numelui din
gestiunea personalului în managementul resurselor umane este un indiciu clar al lărgirii
perspectivei.
Cea mai mare parte a activităţii legate de planificarea şi dezvoltarea carierei este desfăşurată
în cadrul departamentelor de resurse umane. Totuşi, cel mai interesat de modul în care se dezvoltă
cariera este individul însuşi.
Primul punct este unul evident. Succesul şi satisfacţia la locul de muncă apar rareori pur
întîmplător. Este esenţial că indivizii să adopte o atitudine pro-activa asupra managementului
propriei cariere. Este necesar să se stabilească următoarele:
Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea sunt, în
general, obiective privind poziţia la un moment dat; îl pun pe angajat într-o poziţie din care, la
momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carieră. Obiectivele pe termen scurt sunt,
de exemplu:
- Continuarea pregătirii profesionale. Ar trebui să accepte că aceasta este în aceeaşi măsură
responsabilitatea lui, ca şi a instituţiei. Cursurile la distanţă, fără frecvenţă sau la seral se pot urma
din proprie iniţiativă.
- Mutarea în alte funcţii. Acestea trebuie să fie convenite împreună cu instituţia, dar trebuie
căutate într-un mod activ. Trebuie să se gîndească cu atenţie la modul în care acestea îi va folosi pe
termen lung. În mod ideal, ele ar trebui să îi aducă noi aptitudini ca şi o experienţă diferită. Trebuie
să fie sigur că pot desfăşura întreaga activitate aferentă funcţiei pe care este detasat.
- Activitatea în proiecte. Acesta este un mijloc excelent de îmbogaţire a experienţei, cu atît
mai mult dacă activităţile implică o colaborare directă cu consultanţi cu experienţă. Trebuie să
cunoască clar obiectivele proiectului, timpul şi programarea activităţilor şi resursele disponibile
înainte de a demara activitatea propriu-zisă. Dacă nu cunosc cu exactitate aceste aspecte, riscă să
aibă o experienţă care îi va aduce mai degrabă neplăceri decît satisfacţii.
Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei pînă la cinci ani. Din această perspectivă
ar trebui să poată stabili repere specifice în carieră, care ar putea fi: o promovare, o calificare
profesională sau schimbare a mediului de lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie
62

armonizate cu ambiţiile pe termen lung. Ar trebui să urmărească sau chiar să înregistreze periodic
măsura în care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor sale pe termen mediu. Dacă observă
că ele sunt total diferite, atunci trebuie să facă ceva în acest sens. În mod normal, corelarea
activităţii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului
de resurse umane.
Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioada de pînă la 10 ani. Aceste obiective
vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea într-o funcţie de conducere într-un anume tip de
instituţie sau responsabil pentru un anumit tip de activitate. Deşi un orizont de planificare pe 10 ani
ar putea părea foarte îndepărtat, în realitate nu este chiar atît de departe. Probabil vor avea doar trei
sau poate patru posturi diferite în toată această perioadă. Dacă greşesc la alegerea unuia dintre
acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse în pericol. Planificarea carierei personale nu este
doar o ambiţie nemăsurată, ci pur şi simplu un lucru de bun-simţ. Cei care se mulţumesc cu ce li se
oferă, fără a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuşesc să-si valorifice potenţialul şi
posibilităţile.
Organizarea şi gestionarea activă a carierei le vor ajuta să folosească în cel mai eficient mod
toată experienţa pe care o deţine. Atingerea scopurilor pe care şi le-au propus în carieră le va aduce
un înalt grad de satisfacţie şi le va îmbunătăţi motivaţia şi performanţele. Satisfacţia în munca pe
care o depun ţine într-o mare măsură de ei.
Bineînţeles, un plan al carierei trebuie să aibă un anume grad de flexibilitate. Trebuie să se
bazeze pe o planificare strictă şi repere clare, dar, în acelaşi timp, nu trebuie să respingeţi ideea de
şansă sau oportunitate.

Instruirea şi perfecţionarea continuă a managerilor


Potrivit mai mulor specialişti în domeniul managementului resurselor umane, educaţia
permanentă pentru manageri este o necesitate. Multe organizaţii şi-au cîştigat şi menţinut imaginea
excelentă tocmai prin eforturile continuie de a perfecţiona competenţa personalului, printre care se
numără şi S.A. „Moldtelecom” .

Organizarea şi metodele perfecţionării permanente


Profesiunea are multe trăsături care facilitează perfecţionarea managerului. Energia şi timpul
managerului sunt absorbite, în mai mică măsură, de problemele de rutină şi proceduri standard decît
timpul şi energia unui manager care lucrează în alt domeniu tehnic. El poate aborda fiecare noua sa
misiune ca pe un exerciţiu interesant şi pasionant în care inovarea este şi posibilă, şi de dorit. Astfel
el îşi poate perfecţiona metoda în principiu, în mod continuu şi nu-i lipsesc niciodata posibilităţile
63

de a aplica ideile şi sugestiile găsite în cărţile de specialitate şi în alte surse de documentare. În plus,
un manager învaţă mult de la orice organizaţie client, dar pentru a consolida cele învăţate el trebuie
să compare, să generalizeze, să conceptualizeze şi să încerce să aplice o nouă metodă, mai eficace la
o succesiune de misiuni. Trebuie să evite aplicarea mecanică a unor soluţii din trecut la situaţii noi.
În mod clar, învăţarea din experienţă, se realizează în cea mai mare măsură la locul de muncă.

Îndrumarea profesională efectuată de managerii principali seniori. După cum se ştie, managerii
supraveghetori şi şefii de echipă, răspund, printre altele de formarea managerilor operativi care
lucrează sub conducerea lor. Ei oferă aceste îndrumări atunci cînd examinează rezultatele muncii
managerului operativ şi cînd discută soluţiile propuse de aceştia. Asemenea discuţii pot fi usor
lărgite pentru a-l informa pe managerul operativ despre experienţa cîştigată în alte misiuni sau
despre tehnicile folosite de colegi. O trăsătură importantă a îndrumării oferite de managerii
principali este aceea că trebuie să contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale şi a capacităţii
de comunicare specifice managerului operativ. În cadrul echipelor de proiect trebuie organizate
sistematic discuţii despre experienţa cîştigată în procesul de consultanţă.

Seminarii şi conferinţe. În multe organizaţii de management se organizează seminarii şi


conferinţe pentru personalul profesionist. Se poate organiza o conferinţă anuală care să se ocupe de
aspecte tehnice şi metodologice utile tuturor managerilor, precum şi de aspecte ale politicii şi
administrării firmei. Seminariile se pot organiza pe divizii funcţionale. Există şi diverse seminarii
externe pe teme de management şi consultanţă, în urma cărora managerii ar putea beneficia de noi
cunoştinţe utile.
Informarea personalului de management. Chiar dacă informarea ca atare nu garantează
instruirea şi perfecţionarea, ea constituie o sursă fundamentală de învăţare în organizaţia de
management. Un sistem de informare şi documentare bine organizat trebuie să pună la dispoziţia
managerilor operativi fapte şi idei pe care aceştia trebuie să le cunoască şi să le aplice în proiectele
lor. Informaţiile suplimentare pot parveni ca şi rezultat al apartenenţei managerului la o asociaţie
profesională.
Lectura. Managerii trebuie să-şi facă obiceiul să citească principalele reviste de specialitate,
lucrările tehnice, publicaţiile noi importante şi rapoartele de management care se referă la domeniul
lor.
Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o excelentă ocazie de învăţare o
reprezintă misiunile pentru proiecte speciale, ca de exemplu crearea unui nou domeniu de
management, sau de pregătirea unui manual de lucru, pe baza experienţei trecute a organizaţiei.
64

Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de autoperfecţionare este instruirea
altor oameni. Managerii au multe ocazii de a face acest lucru, fie la centrul de instruire al
organizaţiei de management, fie ca profesori colaboratori externi la institute şi şcoli de
management.
Instruirea pentru funcţii de supraveghere. Promovarea într-o funcţie de supraveghere are loc, de
regulă, în postul de manager operativ. Ceva experienţă privind acest rol se capătă urmărind modul
cum lucrează superiorii, sau îndrumînd munca noilor manageri-cursanţi. Instruirea în vederea
promovării este de regulă foarte scurtă şi este realizată de superiori cu experienţă care au talente
pedagogice. Instruirea se face parţial în cadrul cursurilor organizate la sediul firmei şi parţial prin
lucrul alături de manageri cu experienţă. Instruirea la sediu necesită cam 3 săptămîni, în timp ce
instruirea cu un manager experimentat poate dura cîteva luni. În tot acest timp managerul promovat
lucrează, pe cont propriu, cu îndrumari ocazionale.

CAPITOLUL IV. Perfecţionarea sistemului de management şi a dezvoltării


carierei manageriale în cadrul S.A. „Moldtelecom”

În toate domeniile de activitate, instruirea şi dezvoltarea profesională a salariaţilor au


devenit nişte cerinţe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobîndeau o
profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul şcolii, să o exercite pe toată
durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-
performanţă decît la performanţă din partea angajaţilor respectivi.
Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile
care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia concurenţială, reprezintă o
problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În întreprinderile de telecomunicaţii din
Republica Moldova, activitatea de instruire şi dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate,
dar nu constituie, încă, o prioritate. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec
întreprinderile de telecomunicaţii din Republica Moldova, instruirea şi dezvoltarea profesională
trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama de toate schimbările care au
loc în întreprinderi, precum şi de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea
ulterioară a întreprinderilor.
65

Luînd în consideraţie cele menţionate, putem formula următoarele propuneri, pentru a atinge
o performaţă mai înaltă în cazul angajaţilor întreprinderii S.A. „Moldtelecom”:
1. Necesitatea elaborării şi implementării strategiei şi politicii de instruire şi dezvoltare
profesională a personalului la nivelul întreprinderii de telecomunicaţii S.A. „Moldtelecom”. Prin
elaborarea unei strategii, se va reuşi coordonarea mai eficientă a tuturor activităţilor legate de
instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului la nivelul întreprinderii. În cadrul strategiei vor
fi detaliate toate acţiunile care trebuie întreprinse, astfel încît întreprinderea să nu aibă de suferit din
cauza deficitului de cunoştinţe şi abilităţi profesionale în vederea realizării obiectivelor propuse.
Pentru ca strategia în cauză să fie eficientă este necesar ca aceasta să constituie o parte integrantă a
strategiei de resurse umane, în special, şi a strategiei întreprinderii, în general.
2. Diversificarea metodelor de instruire profesională a personalului întreprinderii S.A.
„Moldtelecom”. Managementul superior al întreprinderii, de comun acord cu departamentul de
resurse umane, trebuie să revadă metodele de instruire profesională a propriilor angajaţi, prin
diversificarea acestora. Se impune utilizarea studiilor de caz şi mentoringul în procesul de instruire
a personalului managerial şi a celui de specialitate.
3. Elaborarea şi implementarea programelor de dezvoltare profesională a personalului în cadrul
întreprinderii S.A. „Moldtelecom”. Programele de dezvoltare profesională a personalului va permite
includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în planurile de dezvoltare profesională. Aceasta va
conduce la sporirea angajamentului angajaţilor faţă de sarcinile de muncă. Prin elaborarea şi
aplicarea unui program de instruire şi dezvoltare profesională a personalului se vor identifica mai
uşor deficienţele în materie de instruire şi dezvoltare profesională existente la întreprinderea dată.
De asemenea, se va reuşi redirecţionarea activităţii de instruire şi dezvoltare profesională spre acele
categorii de angajaţi care au fost neglijate de managementul superior al întreprinderii.
4. Elaborarea unui model de evaluare a activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a
personalului întreprinderii S.A. „Moldtelecom”. Evaluarea instruirii şi dezvoltării profesionale a
personalului ne va permite să constatăm cît de reuşit a fost realizată această activitate. Ţinînd cont
de faptul că instruirea şi dezvoltarea profesională implică anumite costuri, este necesar de a verifica
cît de eficiente au fost acestea pentru întreprindere şi ce indicatori economici au fost îmbunătăţiţi.

O altă direcţie în spre care ar terbui să fie îndreptată atenţia celor din direcţia întreprinderii
ar fi valorificarea potenţialului uman existent în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom” şi astfel
ar fi oportună orientarea către următoarele aspecte privind perfecţionarea sistemului de
management:
66

Motivaţia – reprezintă motorul fundamental al acţiunilor noastre, variabila care ne orientează


comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de
factori care energizează, activează şi susţin comportamentul fiecăruia.
Potrivit unei analize efectuate în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, rezultatele
organizaţiei nu sunt la nivelul aşteptărilor din motivul ca nu se acordă sufientă atenţie asupra
motivării personalului. Factorii care au determinat această concluzie sunt neperceperea completă a
contribuţiilor angajatului în cadrul desfăşurarii activităţiilor operaţionale, în ceea ce priveşte
abilităţile, educaţia, experienţa şi eforturile angajaţilor, precum şi vechimea, disponibilitatea,
loialitatea şi sociabilitatea acestora.
În acest sens, se recomandă ca managerul să înţeleagă percepţiile distorsionate şi să încerce
să creeze un mediu benefic în interiorul întreprinderii cu scopul de a pune în aplicare toate
abilităţile, calităţile, performaţele şi priceperile angajaţilor, astfel va contribui la atingerea
rezultatelor maxime.
Ceea ce se urmăreşte prin motivare este creşterea productivităţii, astfel pentru realizarea unei
motivări eficiente este nevoie de a ţine cont de următoarele aspecte:
1. Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care
acestea le furnizează.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariaţilor cu sarcini interesante, care le stimulează posibilităţile şi
constituie noi provocări, autodepăşire, creativitate, lărgind conţinutul postului.
4. Particularizarea motivaţiilor în funcţie de personal, ajungînd chiar la o
individualizare.
5. Acordarea motivaţiilor economice treptat pentru a dezvolta şi un alt sistem
motivaţional pe termen lung.
6. Comunicarea clară între angajaţi şi manageri privind sarcinile, nivelul realizărilor şi
performaţelor aşteptate.
7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine, astfel încît
randamentul să fie maxim.
8. Utilizarea combinată a motivaţiilor economice şi moral-spirituale.
9. Informarea exactă a salariaţilor cu privire la recompense şi sancţiuni.
10. Acordarea de recompense periodic în funcţie de necesităţi.

Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o
influenţă determinată asupra performanţelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune şi
67

foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menţine şi
dezvolta o cultură organizaţională „puternică”, care să energizeze componenţii săi către realizarea
obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor împărtăşesc un set comun
de credinţe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcţionată desfăşurarea
activităţii întreprinderii.
Prin poziţia, statutul bine conturat pe care îl au managerii în ierarhia organizaţiei, modelează
semnificativ atitudinile, deciziile şi comportamentele subordonaţilor. Apare astfel o cultură
managerială, ca parte integrantă a culturii organizaţionale.
Maniera în care cultura managerială influenţează performanţele întreprinderii poate fi
explicate în următoarele moduri:
- asigură direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizate;
- dezvoltă o motivaţie puternică pentru salariaţi în obţinerea rezultatelor aşteptate;
- furnizează o structură şi un sistem de mecanisme care coordonează eforturile
angajaţilor fără a fi nevoie de un set de procedure sau sisteme formale.
Aşadar, cultura managerială acumulează într-un sistem cele mai înalte valori, credinţe,
aspiraţii, aşteptări şi comportamente, ale managerilor din organizaţie, ce sunt reflectate în tipul şi
stilul de management practicat în cadrul întreprinderii, astfel pune în evidenţă cultura
organizaţională puternică a întreprinderii, precum şi performanţele ei.

Stresul organizaţional - o reacţie emoţională, cognitivă, comportamentală şi fiziologică la aspectele


agresive şi nocive ale specificului muncii, mediului de muncă şi a climatului organizaţional; este o
stare caracterizată de nivele ridicate de stres şi adesea prin sentimentul de neputinţă în soluţionarea
sarcinilor.
Asistînd la procesul de desfăşurare a activităţii întreprinderii s-a observat că deseori sunt
create situaţii care generează stare de stres a personalului. Aceste situaţii pot apărea din următoarele
cauze:
 Solicitările contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate şi
urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de cunoştinte profesionale actualizate cerute de
rezolvarea sarcinilor.
 Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la
tot mai multe situaţii în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apărea,
în acest caz, prin conştientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
68

 Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictul


dintre dorinţa de a dirija şi controla cît mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice,
intelectuale şi resursele de timp limitate.
 Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţii de
genul: termene scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei.
 Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de
concedieri, nesiguranţă privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deşi această cauză
afectează în mod deosebit subordonaţii, cu toate acestea în unele condiţii poate afecta şi
persoanele ce ocupă funcşii de conducere.
 Presiunea termenelor limită manifestată ca discordanţa între
obligaţia de a rezolva sarcini complexe, dificile şi timpul alocat rezolvării acestora.
 Conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor
obţinute şi percepţia, aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivaţia
nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivaţie ce poate genera stres.
În vederea minimizării stărilor de stres în cadrul întreprinderii este necesară analiza importanţei
următorilor factori ce afectează vulnerabilitatea la stres: personalitatea, vîrsta, sexul, nivelul de
dezvoltare economică.
Concluzie
Analizînd viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea,
tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul de afaceri şi
cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi individul uman trebuie să se dezvolte
şi să se adapteze noilor provocări.
În toate domeniile de activitate, instruirea şi dezvoltarea profesională a salariaţilor au
devenit nişte cerinţe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobîndeau o
profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul şcolii, să o exercite pe toată
durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-
performanţă decît la performanţă din partea angajaţilor respectivi.
Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile
care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia concurenţială, reprezintă o
problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În întreprinderile de telecomunicaţii din
Republica Moldova, activitatea de instruire şi dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate,
dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec
întreprinderile de telecomunicaţii din Republica Moldova, instruirea şi dezvoltarea profesională
69

trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama de toate schimbările care au
loc în întreprinderi, precum şi de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea
ulterioară a întreprinderilor.
Privind mai în profunzime domeniul serviciilor de telecomunicaţii vom conştientiza că
pregătirea profesională precum şi dezvoltarea carierei manageriale, respectiv integrarea carierei
personale la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei întreprinderi joacă un rol decisiv. Serviciile
de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobîndind astfel
calitatea vieţii profesionale.
În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii performanţei,
dezvoltarea carierei, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acesteia să se facă
în mod strategic, cu atît mai mult cu cît, se preconizează că recesiunea economică va duce la
creşterea şomajului şi a inflaţiei.
În opinia personală considerăm că pentru a oferi servicii de telecomunicaţii de calitate, este
necesară dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanţă. Este util în acest sens,
întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura organizaţiei în
care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu sunt decît un barometru al calităţii serviciilor
publice.
Bibliografie

1. Armstrong Michael – „Managementul resurselor umane: manual de practică”, Editura


CODECS, Bucureşti, 2006, p.775.
2. Bîrcă Alic - „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005, p.522.
3. Burloiu P. - „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p.580.
4. Boudreau John W., Milkovichi G. - „Strategic Human Resource Management”, Measures: Key
Linkages and the PeopleVantage Model, Cornell University ILR School Year, 1998.
5. Johns Gary - „Comportament organizaţional”, p.690.
6. Manolescu Aurel - „Managementul resurselor umane”, ediţia a III-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p.617.
7. Manolescu Aurel - „Managementul resurselor umane”, ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, p.595.
8. Mathis Robert, Jackson I. – „Personnel/Human Resource Management”, West Publishing
Company, 1988.
70

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - „Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura


Tribuna Economică , Bucureşti, 2001, p.460
10. Novac E., Sărătean E., Abrudan D., „Managementul resurselor umane”, Editura Mirton,
Timişoara, 1998.
11. Rotaru Anton, Prodan Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 1998.
12. Dicţionar Enciclopedic, volumul I, A-C, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993, p.327.
13. Dictionary of Human Resources & Personal Management, ediţia II, Peter Collin Publishing
Ltd., 1997.