See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/265642695

IMPROVING INNOVATION MANAGEMENT

WITHIN THE PRIVATE SECTOR OF THE
REPUBLIC OF MOLDOVA

Thesis · February 2014

DOI: 10.13140/2.1.3637.8884

CITATIONS READS

0 577

1 author:

Daniela Duca
Jisc
10 PUBLICATIONS 20 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

PhD dissertation work View project

Master thesis View project

All content following this page was uploaded by Daniela Duca on 15 September 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 INSTITUTUL NAŢIONAL DE CERCETĂRI ECONOMICE

Cu titlu de manuscris
CZU: 005.22(478.9)

DUCA DANIELA

PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL

ÎN SECTORUL PRIVAT AL REPUBLICII MOLDOVA

SPECIALITATEA 08.00.05 – ECONOMIE ŞI MANAGEMENT

(ÎN ACTIVITATEA DE ANTREPRENORIAT)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific: STRATAN Alexandru,

doctor habilitat în economie
Autor: DUCA Daniela

CHIŞINĂU, 2014
 







































© Duca Daniela, 2014


 2




CUPRINS

CUPRINS .....................................................................................................................................3
ADNOTARE................................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR ..........................................................................................................7
INTRODUCERE.........................................................................................................................8
1. BAZELE TEORETICE ALE INOVAŢIEI ŞI MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL
.....................................................................................................................................................15
1.1. Definiţii şi dimensiuni ale inovaţiei şi managementului inovaţional...............................15
1.2. Evoluţia şi abordările modelelor inovaţionale .................................................................26
1.3. Infrastructura procesului de inovare şi managementul inovaţional în sectorul privat .....34
1.4. Abordări metodologice şi algoritme de evaluare ale procesului inovaţional pentru
formarea strategiilor manageriale ...........................................................................................44
1.5. Concluzii la capitolul 1 ....................................................................................................51
2. EVALUAREA NIVELULUI INOVAŢIONAL ÎN CADRUL SECTORULUI PRIVAT
.....................................................................................................................................................53
2.1. Indicatorii procesului inovaţional ....................................................................................53
2.2. Evaluarea climatului inovaţional la nivel regional...........................................................57
2.3. Analiza nivelului inovaţional în sectorul privat ...............................................................66
2.4. Concluzii la capitolul 2 ....................................................................................................88
3. DIRECŢII DE PERFECŢIONARE ALE MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL ÎN
SECTORUL PRIVAT ..............................................................................................................90
3.1. Sistemul naţional de inovare şi infrastructura procesului inovaţional .............................90
3.2. Tehnici pentru perfecţionarea managementului inovaţional la nivel de firmă ................99
3.3. Sporirea capacităților de diagnosticare ale nivelului inovațional în sectorul privat ......112
3.4. Concluzii la capitolul 3 ..................................................................................................119
CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI ...............................................................122
BIBLIOGRAFIE .....................................................................................................................126
ANEXE.....................................................................................................................................139
Anexa 1. Corelații conceptuale între inovație și termenii asociați........................................140
Anexa 2. Chestionarul Comunitar de Inovare.......................................................................141
Anexa 3. Lista întrebărilor cu răspunsuri deschise ...............................................................147
Anexa 4. Rezultatele obţinute de proiectul INNOBarometru ...............................................148
Anexa 5. Datele chestionarului industrial al Băncii Mondiale .............................................154
Anexa 6. Datele utilizate din raportul annual al INSEAD ....................................................158
GLOSAR DE TERMENI UTILIZAŢI ÎN STUDIUL CURENT .......................................159
DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII .................................................160
CV-UL AUTORULUI.............................................................................................................161
CERTIFICATE DE IMPLEMENTARE............................................................................. 163



 3

 ADNOTARE
DANIELA DUCA
PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL ÎN SECTORUL
PRIVAT AL REPUBLICII MOLDOVA, Teză de doctor în economie
Chişinău 2014
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie cu 172
titluri, 6 anexe, 125 pagini de text de bază, 26 figuri, 12 tabele. Rezultatele au fost publicate în
11 lucrări ştiinţifice.
Cuvinte-cheie: inovaţie, management inovaţional, model inovaţional, inovaţii
tehnologice, inovaţii organizaţionale, inovaţii de proces, întreprinderi private, cercetare şi
dezvoltare, tehnici şi politici inovaţionale, chestionare privind inovarea.
Domeniul de studiu: managementul inovaţional în sectorul privat.
Scopul şi obiectivele tezei constă în determinarea nivelului de inovativitate în sectorul
privat, analiza sistemului naţional de inovare, confruntarea rezultatelor cu ţările vecine şi cu
alte surse de informaţie, elaborarea unui model general al procesului inovaţional, determinarea
micro- şi macroindicatorilor care caracterizează procesul inovaţional, determinarea lacunelor la
nivel macro- şi microeconomic pentru stabilirea strategiilor de perfecţionarea managementului
inovaţional în Moldova.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică a lucrării rezidă în analiza ştiinţifică amplă şi
complexă a sistemului naţional de inovare în Republica Moldova din punct de vedere al
sectorului privat. Cercetarea îşi întăreşte caracterul inovator prin faptul că tratează inovaţiile
întreprinderilor atît la nivel macro- cît şi microeconomic, realizînd o analiză comparativă a
managementului şi nivelului inovaţional cu statele vecine. Originalitatea studiului rezidă în
identificarea indicatorilor pentru aprecierea procesului inovaţional, aplicarea chestionarului
comunitar de inovare, definirea şi elaborarea algoritmului de desfăşurare a procesului
inovaţional în întreprinderi şi elaborarea recomandărilor pentru îmbunătăţirea managementului
inovaţional la nivel de întreprindere, ramural şi regional.
Problema ştiinţifică soluţionată constă în depistarea lacunelor în sistemul inovaţional
naţional, dar cu precădere în sectorul privat, în vederea perfecţionării managementului
inovaţional şi stimulării creşterii economice.
Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a tezei se manifestă în interpretarea clară
şi univocă a nivelului inovaţional în Republica Moldova, ceea ce a contribuit la formularea
corectă a tehnicilor de îmbunătăţire ale managementului inovaţional în întreprinderi şi
enunţarea politicilor care pot fi aplicate de factorii de decizie pentru a perfecţiona situaţia
inovaţională în sectorul privat şi respectiv în ţară. Tot aici pot fi menţionate elaborarea
modelelor noi de analiză a procesului inovaţional şi utilizarea chestionarului comunitar de
inovare pentru a determina lacunele în sistemul de inovare din sectorul privat.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Rezultatele tezei curente pot fi implementate la
nivelul politicilor factorilor de decizie, în întreprinderile sectorului privat şi în instituţiile de
instruire, cercetare şi dezvoltare din ţară. Acestea au fost incluse în programele de studiu ale
Universităţii Academiei de Ştiinţe a Republicii Moldova. Autorul a contribuit la crearea unei
curicule de management inovaţional pentru studenţii ciclului de masterat în domenii reale.
Tehnicile şi strategiile propuse pot servi atît ca suport teoretic, cît şi practic pentru managerii
întreprinderilor în elaborarea sistemelor de management inovaţional.


 4

 ANNOTATION
DANIELA DUCA
THE DEVELOPMENT OF INNOVATION MANAGEMENT WITHIN THE PRIVATE
SECTOR OF THE REPUBLIC OF MOLDOVA, PhD thesis
CHIŞINĂU 2014
Structure: introduction, body with 3 chapters, conclusion, bibliography with 172
citations, 6 annexes. 125 pages of body text, 26 figures, and 12 tables. The results have been
published in 11 peer-reviewed papers.
Keywords: innovation, innovation management, innovation model, technological
innovations, organisational innovations, process innovations, private sector, research and
development, innovation strategies and policies, innovation surveys.
Area of study: innovation management within the private sector.
Goal and objectives: analysis of the innovation level within the private sector, analysis
of the national innovation system, comparison of results with neighboring countries and with
other data sources, creation of a general model for the innovation process, the study of the
micro and macroindicators that characterize the innovation process, identification of the
disadvantages in the system at the micro and macroeconomic level with the final goal of
establishing a set of strategies that would help develop the innovation management in Moldova.
Scientific novelty: the study represents a comprehensive and complex examination of
the national innovation system in the Republic of Moldova with a focus on the private sector.
Moreover, the thesis discusses the private sector innovations at the micro and macroeconomic
level, achieving a comparative study in terms of data sources and regions. The novelty of the
study also resides in the identification and classification of the indicators used in the measuring
of the innovation process, the implementation of the Community Innovation Survey, the
development of the algorithm that describes the evolution of the innovation process within
firms and the recommendation of techniques to improve the innovation management at regional
and enterprise levels.
Scientific issues adressed: the identification of the gaps within the national innovation
system with a focus on the private sector, in order to develop and perfect the management of
innovation and promote economic growth.
Theoretical and pactical value resides in the crystal clear interpretation of the
innovation level in Moldova, which has contributed to the development of suitable strategies
and policies for improving the management of innovation by managers at the enterprise level
and by policy-makers at the government level. Moreover, the development of new models for
analyzing the innovation process and the application of the Community Innovation Survey have
both contributed to the theoretical value of the study.
Implementation of results. The results obtained can be implemented at the policy-
maker level as well as the enterprise management level and within education and/or R&D-
oriented organisations. Part has already been included within the degree requirements of PhD
and Master students within the University of the Academy of Science of Moldova. The author
has contributed to the development of a curricula for a new course on marketing innovations
here. Furthermore, the techniques and strategies suggested can assist any moldovan managers
that in building their own innovation systems theoretically and practically.


 5

 АННОТАЦИЯ
ДАНИЕЛА ДУКА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В
ЧАСТНОМ СЕКТОРЕ РЕСПУБЛИКИ МОЛДОВА, Диссертация доктора
экономических наук, Кишинэу, 2014
Структура диссертации: введение, три главы, выводы и рекомендации,
библиография из 172 названий, 6 приложений, 125 страниц основного текста, 26
рисунков, 12 таблиц. Результаты были опубликованы в 11 научных статьях.
Ключевые слова: инновация, инновационный менеджмент, инновационная модель,
технологические инновации, организационные инновации, процессные инновации,
частные предприятия, научные исследования и разработки (исследование и развитие),
инновационные приемы, инновационная политика, инновационные анкеты.
Область исследования: инновационный менеджмент в частном секторе.
Цели и задачи диссертации являются определение уровня инновационности в
частном секторе, анализ национальной инновационной системы, сравнение результатов с
результатами соседних стран и другими источниками информации, разработка общей
модели инновационного процесса, определение микро- и макропоказателей,
характеризующих инновационный процесс, определение пробелов на макро- и
микроуровне экономики для разработки стратегий по совершенствованию
инновационного менеджмента в Молдове.
Научная новизна и оригинальность работы состоит в том, что она представляет
собой попытку осуществления комплексного научного анализа национальной
инновационной системы в Республики Молдова с точки зрения корпоративного сектора.
Исследование подтверждает свой новаторский характер тем, что рассматривает
инновации предприятий как на макро-, так и на микроэкономическом уровне,
осуществляя сравнительный анализ инновационного менеджмента и инновационного
уровня с соседними странами. Оригинальность исследования состоит в определении
показателей для оценки инновационного процесса, применении инновационной анкеты
европейского сообщества, определении и разработки алгоритма развития инновационных
процессов на предприятиях, разработки рекомендаций для улучшения инновационного
менеджмента на корпоративном, секториальном и региональном уровне.
Решение научной проблемы состоит в определении пробелов национальной
инновационной системы, но с акцентом на частном секторе, в целях совершенствования
инновационного менеджмента, что приводит к качественному экономическому росту.
Теоретическая и практическая значимость работы проявляется в четкой и
однозначной интерпретации уровня инноваций в Молдове, что способствовало правильной
формулировки приемов/методов совершенствования инновационного менеджмента на
предприятиях и определении политик, которые могут быть применены государственными
органами для улучшения инновационной деятельности в частном секторе страны. Здесь
же можно назвать разработку новых моделей для анализа инновационного процесса и
использование инновационной анкеты Европейского Союза для определения пробелов
инновационной системы в частном секторе.
Внедрение научных результатов. Результаты настоящей диссертационной
работы могут быть внедрены на уровне политик государства, на предприятиях частного
сектора и в рамках учебных и научных учреждений страны. Они были включены в
учебные программы Университета Академии Наук Молдовы. Автор внес свой вклад в
создание магистерской инновационной учебной программы по инновационному
менеджменту для студентов магистратуры. Предлагаемые приемы/методы и стратегии
могут служить как в качестве теоретической, а также практической поддержки для
менеджеров предприятий в целях создания отделов по инновационному менеджменту.


 6

 LISTA ABREVIERILOR

AITT Agenţia pentru Inovare şi Transfer Tehnologic

ASEM Academia de Studii Economice a Republicii Moldova
BERD Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare
BNS Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova
CIS Chestionarul Community Innovation Survey al Comunităţii Europene
CSI Comunitatea Statelor Independente
C&D Cercetare şi Dezvoltare
Eurostat Biroul de Statistică European
et al. şi alţii
etc et cetera
GII Indicele Inovaţional Global dezvoltat de INSEAD
INCE Institutul Naţional de Cercetări Economice
INNOB Proiectul INNOBarometru
ISO Organizația Internațională de Standardizare
OECD Organizaţia pentru Dezvoltare şi Co-operare Economică
PIB Produsul Intern Brut
R. Moldova Republica Moldova
SNI Sistemul Naţional de Inovare
TIC Tehnologiile Informaţiei şi Comunicaţiilor
UE Uniunea Europeană
WBES Chestionarul Industrial al Băncii Mondiale


 7

 INTRODUCERE
Dacă am deţine drepturile de autor al termenului ”inovaţie”, am fi deja miliardari.
/Adi Ignatius, redactor-şef, Harvard Business Review/
Actualitatea şi importanţa problemei abordate. Oamenii de ştiinţă încearcă în
permanenţă să clasifice lumea şi să găsească diferite tendinţe şi teorii care ar putea să-i ajute să
înţeleagă mediul înconjurător natural şi social. În linii generale ei au reuşit, începînd cu
clasificarea plantelor şi animalelor şi terminînd cu clasificarea întreprinderilor în sectoare şi
industrii. O dată cu globalizarea şi creşterea corporaţiilor multinaţionale, multe dintre aceste
clasificări au devenit mai imprecise, fiind mai dificilă studierea tendinţelor economice pe
pieţele locale şi regionale. Nimic, însă, nu a răsturnat aceste clasificări mai mult decît
inovaţiile. Cercetătorii au încercat să plaseze inovaţiile ca sisteme unitare în interiorul
întreprinderilor, sau să le asocieze unui singur individ, însă faptul că acestea pot lua loc la nivel
de sector, industrie, regiune, sau pe tot globul a nedumerit oamenii de ştiinţă, care nici pînă azi
nu au fost în stare să dezvolte un sistem comun al modelului de management inovaţional sau să
aducă contribuţii radicale teoriei Schumpeteriene.
Cel mai mare impediment aici este diferenţa între gîndirea unui inovator şi al unui om
de ştiinţă. Pe cînd inovatorii pornesc de la un scop final determinat şi încearcă să soluţioneze
problema utilizînd o gamă largă de metode pînă cînd cea mai potrivită nu va fi găsită, oamenii
de ştiinţă pornesc de la factori şi situaţii cunoscute cu scopul de a ajunge pe un teritoriu sau la o
soluţie care încă nu a fost testată [1]. Astfel, un cercetător care a analizat procesul inovaţional
într-un şir de întreprinderi nu va găsi niciodată aceeaşi structură sau acelaşi model ca alţi autori
înaintea lui, ci va aduce în permanenţă cel puţin un element de noutate, chiar dacă, conceptual,
acestea sunt similare. Anume în acest domeniu ştiinţific, multitudinea de modele, deseori
asemănătoare, însă marcate cu termeni diverşi, confundă managerii şi factorii de decizie,
rezultînd într-un progres în cel mai bun caz marginal.
Pornind de la acest argument, procesul şi managementul inovaţional rămîne una din
cele mai studiate şi importante teme actuale. Acest fapt nu este demonstrat numai de numărul
inimaginabil de teze, articole şi cărţi scrise la acest subiect, dar şi de cererea persistentă şi
voluminoasă din partea managerilor şi directorilor de întreprinderi, care înţeleg foarte bine că
viitorul afacerilor şi a creşterii economice depinde în cea mai mare măsură de spiritul inovativ.
Tranziția Republicii Moldova la strategia de dezvoltare inovatoare se definește astăzi ca
un obiectiv principal al politicii publice, realizarea căruia este o condiție indispensabilă pentru


 8

modernizarea economiei și a competitivității producției naționale. Guvernul Republicii
Moldova a atestat importanța inovațiilor în sectorul public şi cel privat, promovînd în anul 2013
strategia națională Inovații pentru competitivitate. Cu toate acestea, ţara noastră continuă să
rămână în urmă față de țările dezvoltate, decalajul fiind în creștere de la an la an.
Experiența mondială și practica de formare a economiilor naționale performante
demonstrează că anume întreprinderile inovatoare reprezintă principalul element structural,
care contribuie la acumularea de capital pentru progresul științifico-tehnologic, implementarea
inovaţiilor, realizarea unei politici sociale active și consolidarea competitivității naționale pe
piața internațională. De aceea, odată cu sporirea relațiilor de piață în Republica Moldova, o
importanţă deosebită capătă elaborarea şi realizarea managementului strategic inovaţional în
sectorul public şi cel privat.
Faptul că antreprenorii sunt cei care stimulează economia cu ideile lor noi şi reuşesc să
creeze întreprinderi care mai apoi ”răstoarnă” industriile este cunoscut încă din vremea lui
Schumpeter sau informal chiar şi de mai înainte. Însă, întrebarea centrală a acestui studiu şi a
studiilor care se axează pe managementul inovaţional nu este asupra faptului dacă companiile
pot să inoveze, ci dacă acestea ar putea să inoveze din nou. Astfel, scopul întreprinderilor
moderne ar trebui să includă atingerea progresului prin intermediul inovaţiilor continue, iar
inovaţiile continue pot fi menţinute cu ajutorul unui sistem de management inovaţional coerent
şi bine definit.
Managementul inovațional la nivelul fiecărei întreprinderi începe de la identificarea
misiunii acesteia și apoi - urmează cu întrebarea: cum ar putea fi îmbunătățită această misiune
prin intermediul noilor idei, invenții și în cele din urmă inovații? Primul pas este simplu și
poate fi realizat de orce întreprindere, indiferent de țara în care se află sau resursele disponibile.
Pașii următori, însă, depind în mare măsură de țară și resurse, de mărimea capitalului, de
competențele angajaţilor și tipul industriei în care se încadrează compania. Dacă acum 40 de
ani managementul resurselor umane a contribuit la creșterea rapidă a firmelor, iar 10 ani în
urmă, același lucru a fost posibil cu ajutorul strategiilor de marketing, în următorii ani se
așteaptă ca managerii inovaționali să ”răstoarne” funcționalitatea și să îmbunătățească
eficiența întreprinderilor, și aceștia ar trebui să înceapă anume de la recunoașterea necesității de
inovare continuă.
Mai mult decît atît, gestionarea inovaţiilor nu ar trebui să se limiteze numai la
întreprinderea din care inovaţia face parte, iar managerii inovaţionali nu ar trebui să se aştepte
la un nivel înalt de inovativitate bazîndu-se numai pe resursele, competenţele şi capitalul intern,
ci ar trebui să creeze reţele de colaborare şi să caute fonduri şi idei în afara companiilor.


 9

 Aceasta poate constitui un pas major, mai ales pentru ţările în curs de dezvoltare, pentru
care resursele interne sunt relativ mici în comparaţie cu întreprinderile din ţările mai dezvoltate.
Un număr de ţări au reuşit deja să utilizeze cu succes discursul inovaţional în planul lor de
dezvoltare, începînd de la resurse aproape inexistente şi continuînd cu reinvestiţii în valoarea
adăugată. Astfel, întreprinderile din ţările în curs de dezvoltare trebuie să încerce să facă mai
mult cu resurse limitate dacă vor să-şi creeze o nişă pe piaţa globală, sau chiar să continue să
activeze pe piaţa naţională.
Efectiv, poate fi afirmat faptul că examinarea procesului inovaţional şi perfecţionarea
managementului inovaţional este menit unei actualităţi perpetue, atît timp cît vor exista
întreprinderi care nu reuşesc să se menţină pe piaţă şi ţări care nu au atins un nivel de
dezvoltare adecvat unei vieţi sociale decente. Progresul este continuu și, chiar dacă R. Moldova
ar atinge un nivel de dezvoltare înalt, acesta ar trebui în permanență menținut. Drept urmare,
orice investigație științifică în materia perfecționării managementului inovațional nu poate
epuiza cu desăvîrșire această problemă comprehensivă, care va elucida mereu în fața
cercetătorului caracteristici, situații, legături și infrastructuri noi.
Analiza realizărilor ştiinţifice în domeniul managementului și al comportamentului
inovațional, prin valorificarea celor mai noi abordări inovaționale din Republica Moldova,
România, Statele Unite, Canada, Marea Britanie și alte țări ale Uniunii Europene, etc. relevă că
inovațiile sunt determinate de competiție și resursele financiare, nivelul de cercetare și
dezvoltare, volumul invențiilor la care au acces întreprinderile, cererea din partea clienților,
infrastructura disponibilă, eficacitatea lanțului de furnizori, cultura inovațională etc.
În atenţia celor mai influenți cercetători economişti cu renume din străinătate (Arundel,
Birkinshaw, Christensen, Dougherty, MacMillan, Mairesse, Pinchot, Rothwell, Van den Ven,
von Hippel, Chesborough etc.) şi din Republica Moldova (Hrişcev, Iliadi, Percinschi, Ganea,
Ulian, Șendrea, Cotelnic, Hîrbu etc.) s-au aflat diverse aspecte, ce ţin de legăturile dintre
nivelul inovațional al diferitor țări, întreprinderi și sectoare active și factorii externi și interni,
etc. Agenția pentru Inovare și Transfer Tehnologic (AITT) şi Agenția de Stat pentru
Proprietatea Intelectuală (AGEPI) au colectat un set de statistici pe teme inovaționale.
Elaborările Academiei de Studii Economice, Academiei de Ştiinţe a Moldovei, Institutului
Național de Cercetări Economice (INCE) etc. relevă faptul că, deşi în Republica Moldova au
fost efectuate un șir de studii referitoare la inovații și managementul inovațional, acestea se
află la o etapă incipientă.
Generalizînd rezultatele sintezei literaturii, am constatat că fiecare cercetător încearcă să
promoveze și să demonstreze diferite modele, care ar contribui la intensificarea inovațiilor în


 10

diverse contexte – sector, industrie și regiune, însă, modelul inovațional ideal pentru
eficientizarea radicală a afacerilor nu a fost identificat. Suntem de părere că modelul de
management inovaţional este specific fiecărei țări și chiar întreprinderi și ar trebui dezvoltat cu
ajutorul unei metode diagnostice, prin care se efectuează o analiză minuțioasă la nivel micro- și
macroeconomic, determinînd relaţiile de legătură, interconexiunea factorilor și căile de transfer
tehnologic, de cunoștințe și informație și în cele din urmă identificînd lacunele și decuplările în
infrastructura inovațională.
Toate argumentele invocate impun necesitatea stringentă de efectuare a unei investigații
științifice ample a nivelului și managementului inovațional în Republica Moldova, formularea
unei imagini clare și analiza minuțioasă a situației în întreprinderile din sectorul privat, care,
prin creșterea lor ar stimula dezvoltarea economică. În lumina celor expuse, actualitatea temei
abordate în acest studiu nu poate fi pusă la îndoială, considerînd de asemeni şi importanţa
soluţionării problemelor de management inovaţional pentru dezvoltarea socio-economică.
Scopul tezei constă în analiza celor mai cunoscute modele ale procesului şi sistemului
inovaţional, clasificînd strategiile utilizate şi aplicîndu-le în contextul Republicii Moldova,
precum şi determinarea nivelului inovaţional în întreprinderile din ţara noastră, pentru a elabora
un sistem de tehnici şi politici, ce ar permite perfecţionarea managementului inovaţional.
Astfel, ne propunem să examinăm teoretic şi comprehensiv procesul inovaţional în
întreprinderile sectorului privat, construind o concepţie a inovării în Republica Moldova pe
baza indicatorilor macroeconomici şi a rezultatelor din chestionare industriale şi de inovare.
Pentru realizarea acestui scop au fost trasate următoarele obiective:
• analiza teoretică și comprehensivă a procesului inovațional și a sistemului naţional de
inovare;
• elaborarea structurii procesului inovaţional la nivel de firmă;
• determinarea nivelului de inovativitate în sectorul privat din Republica Moldova;
• explorarea lacunelor în infrastructura procesului de inovare la nivel de ramură şi
regional;
• examinarea factorilor inhibitori şi stimulenţi ai procesului inovaţional;
• confruntarea rezultatelor cu ţările vecine;
• elaborarea tehnicilor şi politicilor pentru perfecţionarea managementului inovaţional;
• analiza comparativă a rezultatelor cu alte chestionare şi surse de informaţie.
Noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute. Această lucrare reprezintă o încercare de
a aborda din punct de vedere ştiinţific, atît amplu cît şi complex, sistemul naţional de inovare în
Republica Moldova, eminamente a situaţiei din sectorul privat. Pe lîngă investigarea


 11

realizărilor ştiinţifice naţionale, studiul curent a reuşit să surprindă cele mai noi discursuri
inovaţionale ale altor state, care se bucură de prezenţa unor corporaţii ce au accelerat
dezvoltarea managementului inovaţional în întreprinderi.
Cercetarea îşi întăreşte caracterul inovator prin următoarele momente:
• elaborarea modelului descriptiv al infrastructurii sistemului inovaţional şi determinarea
dimensiunilor inovaţiei;
• definirea şi elaborarea algoritmului de desfăşurare a procesului inovaţional în
întreprinderile sectorului privat;
• adaptarea și aplicarea unui set-model de indicatori cantitativi şi calitativi pentru
evaluarea procesului inovaţional în baza literaturii de specialitate;
• evidențierea particularităților managementului inovațional și determinarea intensității
inovaționale la nivel macroeconomic prin stabilirea elementelor strategice de
management (resurse, capacităţi şi reţele de transfer);
• stabilirea factorilor inhibitori procesului inovațional în baza aplicării, pentru prima dată
în Republica Moldova, a sondajului pentru inovație al Comunității Europene (CIS);
• elaborarea și perfecționarea unui șir de tehnici pentru întreprinderile private și
organizațiile guvernamentale cu scopul de a stimula nivelul inovațional și respectiv al
creșterii economice.
Problema ştiinţifică soluţionată constă în identificarea punctelor vulnerabile a
sistemului inovațional național, cu precădere în sectorul privat, în vederea perfecționării
managementului inovațional și determinării unei creşteri economice superioare.
Semnificația teoretică și valoarea aplicativă a tezei se manifestă sub două aspecte:
cercetarea complexă, multiaspectuală şi interdisciplinară a problematicii inovaţionale în
sectorul privat, cu evidenţierea lacunelor, avantajelor şi dezavantajelor infrastructurii sistemului
inovaţional, un subiect puţin studiat în contextul R. Moldova; examinarea comparativă a
elementelor componente ale chestionarelor utilizate în colectarea indicatorilor inovaţionali şi
elaborarea unui model de unificare a acestora sub egida unei instituţii.
Valoarea aplicativă a lucrării constă în interpretarea clară și univocă a nivelului
inovațional în Republica Moldova, ceea ce a contribuit la formularea corectă a tehnicilor de
îmbunătățire ale managementului inovațional în întreprinderi și enunțarea politicilor, care pot fi
aplicate de factorii de decizie pentru a perfecționa situația inovațională în sectorul privat și
respectiv în țară. Au fost elaborate o serie de recomandări, implementarea cărora va stimula
procesul inovațional și va contribui la perfecționarea managementului inovațional în R.


 12

Moldova atît la nivel practic în interiorul companiilor, cît și la nivel național prin unificarea
chestionarelor sub egida unei instituții.
Aprobarea rezultatelor tezei. Rezultatele tezei pot fi implementate la nivelul
politicilor factorilor de decizie, în întreprinderile sectorului privat şi în instituţiile de instruire,
cercetare şi dezvoltare din ţară. Acestea au fost incluse în programele de studiu ale Universităţii
Academiei de Ştiinţe a Republicii Moldova. Autorul a contribuit la crearea unei curicule de
management inovaţional pentru studenţii ciclului de masterat în domenii reale. Tehnicile şi
strategiile propuse pot servi atît ca suport teoretic, cît şi practic pentru managerii
întreprinderilor în elaborarea sistemelor de management inovaţional.
Teza a fost elaborată în cadrul Institutului Naţional de Cercetări Economice (INCE) al
Academiei de Ştiinţe a Moldovei, fiind discutată la şedinţa Secţiei Politici şi Mecanisme de
Creştere Economică a INCE, în cadrul căreia au fost aprobate rezultatele cercetărilor efectuate
pe marginea temei tezei de doctorat.
Rezultatele obţinute au fost publicate în 11 lucrări în reviste de specialitate şi în diverse
comunicări în cadrul conferinţelor internaţionale, precum conferinţa ştiinţifico-practică de
lansare a unei noi reviste de specialitate Mutlidisciplinary Approaches to Innovation
(Portugalia, 2013); Simpozionul Ştiinţific al Tinerilor Cercetători (Chişinău, 2013) etc.
Sumarul compartimentelor tezei. Teza constă din introducere, trei capitole, concluzii
generale şi recomandări, bibliografie, chestionarele de inovare CIS, întrebările adăugătoare,
glosar de termeni utilizaţi şi CV-ul autorului.
Introducerea cuprinde justificarea actualităţii şi importanţei temei alese, formularea
scopului şi obiectivelor, profilarea gradului de noutate ştiinţifică, evidenţierea semnificaţiei
teoretice şi valorii aplicative, precum şi aprobarea rezultatelor lucrării.
Capitolul 1, intitulat ”Bazele teoretice ale inovaţiei şi managementului inovaţional”
discută în detaliu definiţiile inovaţiei, managementului inovaţional, procesului inovaţional şi al
diverselor tipuri de inovaţii care se întîlnesc în sectorul privat. De asemeni, sunt supuse unei
analize minuţioase modelele inovaţionale, evaluînd progresul percepţiei ştiinţifice şi
identificînd factorii inhibitori şi stimulenţi ai procesului inovaţional. Sunt evidenţiate aspectele
de cerere şi aprovizionare cu material ştiinţific şi popular la temă, reliefînd abundenţa acestora,
indiferent de superficialitatea şi progresul limitat. În cele din urmă, este creat un model al
procesului inovaţional la nivel de firmă, care include factorii inhibitori şi stimulenţi, cît şi
infrastructura inovaţiei, întemeind bazele indicatorilor principali care vor fi cercetaţi cu ajutorul
chestionarelor privind inovarea.


 13

 Capitolul 2, intitulat ”Evaluarea nivelului inovaţional în cadrul sectorului privat al
Republicii Moldova” tratează subiectul inovaţional la nivel de ţară, şi anume evaluarea
resurselor disponibile pentru utilizarea şi aplicarea lor în sectorul privat. Sub umbrela a şase
macroindicatori, investigăm situaţia generală a agenţilor economici în R. Moldova, evidenţiind
eficienţa forţei de muncă pe baza veniturilor la nivel de firmă şi în dependenţă de mărimea
întreprinderii. De asemeni, sub umbrela a şase microindicatori, sunt analizate detaliat
rezultatele obţinute în baza chestionarelor CIS şi a interviurilor cu un grup select de
întreprinderi, contrastîndu-le cu alte surse de informaţie, precum chestionarul industrial al
Băncii Mondiale şi INNOBarometrul condus de AITT.
În capitolul 3, intitulat ”Direcţii de perfecţionare ale managementului inovaţional în
sectorul privat” este elaborată infrastructura adecvată procesului inovaţional şi expune o serie
de tehnici şi politici pentru perfecţionarea managementului inovaţional la nivel de firmă,
ramural şi regional. O atenţie deosebită este acordată strategiilor manageriale implementate în
alte întreprinderi şi ţări care ar aduce un impact pozitiv şi în Republica Moldova. De asemeni,
sunt discutate în paralel sursele utilizate în acest studiu, remarcînd un număr de indicatori şi un
chestionar mai amplu care ar putea fi utilizat pentru a forma o bază de date istorică a activităţii
inovaţionale.
Concluziile şi recomandările tezei recapitulează aspectele centrale ale rezultatelor
obţinute şi oferă un număr de recomandări pentru studii ulterioare la aceeaşi temă.


 14

1. BAZELE TEORETICE ALE INOVAŢIEI ŞI MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL

1.1. Definiţii şi dimensiuni ale inovaţiei şi managementului inovaţional

Inovaţia şi procesul inovaţional sunt teme studiate în literatura de specialitate de la
sfîrşitul secolului XVII şi mai aprofundat în ultimii 30 de ani. În această perioadă, fiecare autor
a reuşit să dezvolte o definiţie a inovaţiei şi procesului inovaţional particulară situaţiei
analizate în cercetările efectuate, astfel întemeind o multitudine de concepte şi dimensiuni ale
acestora. Freeman, de exemplu, a definit inovaţia în 1982 ca o totalitate de activităţi tehnice,
comerciale, de management, design şi de fabricaţie care contribuie la marketingul unui produs
nou sau îmbunătăţit sau al unui proces/echipament nou sau îmbunătăţit [2].
În 1986, Van den Ven caracterizează inovaţiile ca un proces de dezvoltare şi
implementare al ideilor noi de către persoanele care în viitorul apropiat vor intra în contracte
tranzacţionale cu alţii, ca parte componentă a unei organizări sau rînduieli instituţionale [3].
Definiţiile mai recente din R. Moldova şi de peste hotare plasează accentul pe
dezvoltarea reuşită a unei idei noi, care duce la implementarea unui proces, produs, serviciu sau
metodă de livrare, care la rîndul lor îmbunătăţesc semnificativ eficienţa, calitatea şi eficacitatea
pe piaţă [4,5,6]. Hrişcev defineşte inovaţiile ca ”modificările apărute în procesul producţiei de:
mărfuri şi servicii, în relaţiile social-economice, ştiinţă, cultură, educaţie şi în alte sfere ale
activităţii umane, condiţionate de utilizarea resurselor intelectuale şi orientate spre
modernizarea procesului de producţie, îmbunătăţirea rezultatelor lui şi (sau) reducerea
costurilor” [7, p. 12].
Într-un studiu actual asupra inovaţiilor pe pieţele în curs de dezvoltare, autorii includ în
definiţia procesului inovaţional un şir de activităţi care promovează transferul de cunoştinţe,
cum ar fi asocierile cu parteneri străini, acorduri de licenţe, deschiderea instalaţiilor noi şi
externalizarea activităţii productive [8]. O definiţie mai largă prezintă inovaţia ca un proiect
nou cu un rezultat incert [9]. Dougherty defineşte inovaţia ca un curent de acţiuni ce creează şi
difuzează produse noi şi utile [10].
Acestea, însă, pot fi utilizate de firmă pentru a-şi ”modela mediul în care acţionează şi
[îşi poate] defini limitele pieţii căreia i se adresează, elemente care încetează astfel a fi
constrângeri externe”, transformînd inovaţia într-un instrument strategic de management [11, p.
34]. O definiţie din literatura populară în rîndul managerilor compară inovaţiile nu cu unul, ci
cu orice pod existent sau creat care conectează necesităţile cu o soluţie anume [12].


 15

 Toate aceste definiţii reprezintă numai parţial inovaţia sau procesul inovaţional, axîndu-
se pe un număr limitat de aspecte ale acestora. Potrivit Organizaţiei pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică, care în opinia autorului a dezvoltat una dintre cele mai comprehensive
definiţii, inovaţiile înglobează şi conceptul de nou pentru instituţie, chiar dacă acelaşi proces a
fost deja dezvoltat pe altă piaţă/regiune/industrie [13]. Guvernul R. Moldova se bazează pe
această definiţie, enunţînd că inovaţiile sunt de fapt acele tehnologii şi practici care nu au mai
fost pînă acum implementate în Moldova [14].
Şendrea defineşte procesul de inovare ca ”capacitatea de înnoire a organizaţiei, fiind un
proces caracterizat printr-un anumit ritm, nivel de înzestrare tehnică şi posibilitate de a-l realiza
cu costuri minime. Dacă adaptarea caracterizează reacţia organizaţiei la cerinţele mediului
exterior, atunci inovarea este baza acestei reacţii ce permite să se introducă schimbări în
activitate prin însuşirea şi proiectarea „noului”” [15, p. 137].
În această ordine de idei, se observă o varietate de caracteristici şi probleme ce pot fi
atribuite inovaţiilor care diferă între ele în dependenţă de circumstanţe şi de autori. Altfel spus,
inovaţia este un proces extrem de contextualizat. Cu toate acestea, toţi autorii sunt de acord în
unanimitate cu un element al procesului inovaţional, şi anume că aceasta aduce la schimbarea
sau înnoirea unui produs, serviciu sau proces. Diferenţele rămase constituie nu altceva decît
dimensiunile procesului inovaţional.
Înainte de a expune aceste dimensiuni, este important să se distingă inovaţia sau
procesul inovaţional de invenţie, antreprenoriat şi management. O dată înţelese şi examinate,
dimensiunile procesului inovaţional constituie baza tehnicilor de gestionare a inovaţiilor.
În 1942, Schumpeter a fost primul care a clarificat diferenţa dintre invenţie, sau
procesul prin care are loc crearea unei noi idei, unui nou produs, serviciu sau metode, şi
inovaţie, care de fapt constă în realizarea acestora pe piaţa de desfacere cu ajutorul diferitor
resurse, inclusiv comercializare şi marketing [16]. Astfel, o analiză recentă defineşte inovaţia
ca un proces prin care o invenţie este transformată într-un bun comercial care poate fi vîndut cu
o anumită dobîndă [17].
Antreprenoriatul, sau activitatea antreprenorială, este un concept care se referă la
capacitatea de a transforma o invenţie într-o inovaţie, cuprinzînd calităţi ca abilitatea de a
selecta invenţia care are potenţial pe piaţă, de a mobiliza resursele necesare pentru suportul
inovaţiei şi creării bazei de cunoaştere [18,19]. În unele studii din R. Moldova, antreprenoriatul
mai este cunoscut ca ”business inovaţional”, care ”presupune o întreprindere start-up, care se
formează cu scopul obţinerii unui câştig financiar care va rezulta” [20, p. 7]. Astfel, precum a


 16

identificat şi Schumpeter mai mult de jumătate de secol în urmă – antreprenorii sunt agenţii
reformatori care promovează schimbările structurale şi inovaţia [16].
Activitatea antreprenorială are unul sau mai mulţi protagonişti principali, în dependenţă
de circumstanţele în care a luat loc naşterea ideii. De exemplu, cînd o persoană are o idee cu
potenţial de profit pe piaţa de desfaceri, îşi mobilizează independent resursele şi începe un
start-up, atunci el/ea devine un antreprenor. Cînd idea se naşte în interiorul unei companii deja
existente, şi la înfăptuirea ei iau parte mai mulţi angajaţi şi departamente, inovaţia ulterior
aparţinînd întreprinderii, atunci participanţii ei sunt intraprenori [21]. Alţi termeni specifici
descriu circumstanţele în care resursele sunt mobilizate din exteriorul companiei –
outreprenoriat, sau inovaţia este achiziţionată extern – exoprenoriat, sau resursele companiei în
cauză sunt utilizate pentru a dezvolta o inovaţie în lanţul de aprovizionare – extraprenoriat
[19].
O întrebare foarte curentă rămîne diferenţa dintre manageri şi antreprenori sau
inovatori. Managerii, la fel ca şi antreprenorii contribuie la dezvoltarea şi menţinerea unui
produs sau serviciu oferit pe piaţă. Dacă antreprenorii/inovatorii sunt cei care promovează
schimbările şi inovaţiile, managerii au un rol/caracter mult mai administrativ. O dată cu debutul
managementului strategic şi confirmarea legăturii dintre inovaţie, creşterea la nivel
microeconomic şi progresul economic, unul dintre scopurile majore ale managerilor devine
promovarea inovaţiei. Astfel, managementul inovaţional reprezintă organizarea şi
monitorizarea activă a executării activităţilor ce determină inovaţiile [22]. Economiştii ruşi
clasifică managementul inovaţional într-un domeniu aparte, care ”studiază sistemul de
management al proceselor de creare şi difuzare a inovaţiei în toate sferele de activitate umană”
[23, p. 4]. Cercetătorii moldoveni remarcă faptul că managementul inovaţional este reuşit
atunci cînd ”inovaţia angajează o cercetare, un experiment şi o învăţătură, ce antrenează
apariţia unor competenţe noi, altfel spus, îmbogăţirea capitalului uman şi dezvoltarea
capacităţilor de creaţie, precum şi realizarea noilor forme de concepere, de producere şi de
consum” [24, p. 7].
Hrişcev defineşte managementul inovaţional ca ”totalitatea formelor, metodelor şi
structurilor organizaţionale de dirijare a activităţii inovaţionale în vederea creşterii
competitivităţii întreprinderii, reducerii costurilor de producţie şi de circulaţie a mărfurilor,
obţinerii unui profit suficient şi diminuării riscurilor tehnologice, dinamice şi comerciale” [7, p.
12]. El remarcă deopotrivă faptul că managementul inovaţional este un domeniu al economiei,
însă, precum vom demonstra mai jos, acesta nu se limitează aici, ci se extinde şi dincolo de
ştiinţele economice clasice.


 17

 Managementul inovaţional nu trebuie confundat cu inovaţiile de management, care
implică introducerea şi implementarea unei invenţii legate de domeniul practicilor, tehnicilor,
ideilor, sau structurilor manageriale şi intenţionează să dezvolte sau să schimbe obiectivele
organizaţiei [25]. Christensen diferenţiază între managementul inovaţiilor şi managementul
tehnologiilor, susţinînd că managementul tehnologiilor se referă la organizarea departamentului
tehnologic al organizaţiei, pe cînd managementul inovaţional include organizarea contextului
pentru procesele inovaţionale care poate include şi managementul tehnologiilor [26].
În aceasta succesiune de idei, se poate afirma că, în linii generale, inovaţia este procesul
prin intermediul căruia se lansează pe piaţă un produs, proces sau serviciu nou sau semnificativ
îmbunătăţit, iar managementul inovaţional reprezintă gestionarea anume a acestui proces. Într-
adevăr, managementul inovaţional şi inovarea ”tind să devină singurul mijloc prin care o firmă
poate supravieţui într-o economie globalizată şi profund concurenţială” [27, p. 61], iar
managementul inovaţional va fi robust numai în cazul în care pot fi înţelese exact
caracteristicile şi dimensiunile inovaţiei promovate.
În baza studiilor efectuate pînă la momentul actual inovaţia şi procesul inovaţional pot
fi descompuse în cîteva dimensiuni, pe baza cărora mai apoi pot fi construite strategiile de
management şi promovare a acesteia în societate. Figura 1.1 sintetizează şi interpretă aceste
dimensiuni[28]. Nu există un studiu care ar cuprinde sau accepta toate aceste dimensiuni în
construcţia procesului inovaţional sau în elaborarea tehnicilor de gestionare a inovaţiilor.
Elementul comun în majoritatea definiţiilor este tipul inovaţiei: cercetătorii şi
consultanţii recunosc faptul că inovaţiile sunt reflectate prin prisma bunurilor, serviciilor,
proceselor sau practicilor de management noi sau celor semnificativ îmbunătăţite. Klepper, spre
exemplu, susţine că inovaţiile în sfera produselor sau a bunurilor sunt introduse de noii veniţi
pe piaţă şi de obicei măresc funcţionalitatea şi performanţa acestora, pe cînd inovaţiile de
proces sunt caracteristice instituţiilor deja stabilite, care au lansat produse şi acum au scopul
principal de a micşora costurile şi de a continua să servească clienţii existenţi [29]. Schumpeter
a deosebit 5 tipuri de inovaţii: bunuri noi, metode de producţie noi, resurse noi, pieţe noi, şi
moduri noi de organizare a businessului [30].
Experţii, însă, au diferite opinii în ceea ce priveşte gradul de noutate. Christensen
explică diferenţa dinte acestea: inovaţiile incrementale sunt necesare pentru creşterea unei
companii, dar de multe ori se ajunge la punctul în care acestea oferă o creştere în calitate mai
mare decît consumatorii şi-ar putea permite. Acest fapt creează o oportunitate pentru inovaţiile
distrugătoare sau radicale, care de obicei rezultă în bunuri/servicii mai ieftine, de o calitate cu


 18

mult mai proastă, mai puţin sofisticate, însă mai simple şi mai adecvate pentru uz. Ca exemplu
ilustrativ, Christensen utilizează introducerea laptopului şi a discurilor pe piaţă [31].
O altă dimensiune prin care poate fi caracterizat procesul inovaţional este tipul de
noutate. O inovaţie poate fi nouă pentru instituţia în care a fost dezvoltată, dar deja existentă pe
piaţă şi adoptată de alte instituţii, care deseori este numită ”reinvenţia” inovaţională [32]; nouă
pentru toată industria sau ecosistemul mai larg din care instituţia face parte, sau chiar nouă pe
piaţa regională ori globală [33].

Fig. 1.1. Dimensiunile inovaţiei şi ale procesului inovaţional

Sursa: elaborat de autor [28].


 19

 În mare măsură, literatura de specialitate se concentrează în jurul inovaţiilor din
întreprinderile existente sau start-up-uri, inclusiv private şi listate la bursele de valori şi mai
puţin în sfera instituţiilor de stat. Astfel, inovaţiile devin antreprenoriale [34] sau
intraprenoriale [35], care respectiv asociază procesul inovaţional cu un individ sau un grup de
persoane şi echipe care colaborează în interiorul unei organizaţii.
Sursa invenţiei distinge în continuare tipurile de inovaţie: invenţia poate fi împrumutată
sau achiziţionată din exteriorul instituţiei sau ecosistemului care o va pune în practică, sau din
interiorul acesteia [36].
O altă dimensiune caracterizează modelele de continuitate ale inovaţiei, adică sincronia
dintre nivelul de dezvoltare al companiei şi tipul de inovaţie sau stadiul în care se află procesul
inovaţional. Dougherty identifică prezenţa a două astfel de modele: modelul ciclului de viaţă,
care depinde de procese perceptive, şi modelul inovaţiei persistente, care depinde de procese
endogene [10]. Modelul ciclului de viaţă decurge în patru etape, şi în fiecare din ele sunt create
resursele necesare pentru inovare, în timp ce sistemul inovaţional parcurge aceste etape una
după alta. În prima etapă are loc crearea ideilor şi a bazei de cunoaştere, etapa a doua continuă
cu inovaţii de produs, iar a treia generează inovaţiile de proces [37]. Etapa a patra determină
inovaţiile incrementale de produs şi proces, dar o dată ce acestea nu mai aduc un beneficiu care
merită un premium din partea consumatorilor, instituţia trebuie să revină la prima etapă de
fermentare a ideilor în scopul de a menţine cota pe piaţă [29]. Modelul inovaţiei persistente
reprezintă o îmbunătăţire a ciclului de viaţă pe baza criticilor aduse acestuia şi anume prin
includerea resurselor şi proceselor endogene, care schimbă direcţia procesului inovaţional,
permiţînd mici ecosisteme de feedback care pot rezulta în inovaţii de proces, produs sau
incrementale, nu neapărat urmînd această succesiune [10]. Modelele procesului inovaţional şi
strategiile de management vor fi discutate mai tîrziu în acest capitol.
A şaptea dimensiune a inovaţiei este mediul în care inovaţia a fost creată. Acesta
respectiv determină tipul inovaţiei şi joacă un rol important în determinarea deciziilor strategice
pentru înaintare sau stoparea procesului inovaţional. Zahra demonstrează că mediile statice
încurajează inovaţiile din cauza lipsei de competiţie [38], iar sărăcia sau recesiile stimulează
inovaţiile [39], pe cînd Ayyagari şi colegii săi într-un studiu extins al întreprinderilor din ţările
în curs de dezvoltare conclud că întreprinderile care se confruntă cu o concurenţă străină au
tendinţa de a produce mai multe inovaţii [8]. De asemenea, mediile ostile promovează
inovaţiile în dependenţă prezenţa sau absenţa diferitor caracteristici: munificenţa tehnologică
rezultă în inovaţii de produs, creşterea rapidă a industriei favorizează inovaţiile de proces
[38][40].


 20

 În lumina literaturii abordate aici, se poate afirma că nici pînă acum cercetătorii nu au
ajuns la o concluzie unanimă privind definiţia inovaţiei şi a procesului inovaţional. Un număr
de cercetători susţin că aceasta poate fi cauza principală care a dus la creşterea volumului de
studii în acest domeniu, însă mai puţin al conţinutului util pentru societăţile private şi cele de
stat [33]. Totuşi, propulsarea procesului inovaţional sau transformarea bazei de cunoştinţe în
mijloace materiale rămîne una din cele mai studiate dificultăţi ale societăţii umane [41].
Pentru a evita o discuţie în jurul complexităţii acestui concept şi pentru a elabora acest
studiu într-o măsură cît mai comparabilă cu ţările vecine, va fi utilizată definiţia inovaţiei din
manualul Oslo al OECD care descrie inovaţia ca ”introducerea unui bun, serviciu, proces de
producţie, management sau marketing nou sau îmbunătăţit semnificativ în interiorul
întreprinderii sau în relaţiile externe ale acesteia” [42]. Această definiţie nu capturează toate
dimensiunile inovaţiei discutate anterior, însă autorul va ţine cont de ele la analiza rezultatelor,
în special celor pertinente întreprinderilor private. O sinteza a corelațiilor între conceptele
inovaționale la nivel de firmă este prezentată în Anexa 1.
Pe cît de vastă şi multidimensională este definiţia inovaţiei și a subiectelor derivate, pe
atît de voluminoasă este lista lucrărilor ştiinţifice. Pentru a crea o imagine a acestui volum de
articole am condus un studiu al literaturii utilizînd metodele bibliometrice pe baza de date
GoogleScholar, GoogleTrends şi Bloomberg [43]. GoogleScholar arată că numai în ultimi zece
ani au fost scrise cel puţin 49.500 de articole, brevete şi cărţi care abordează problema
inovaţiilor, pe cînd în ultimii 30 de ani această cifră este de numai 66.000 [44]. GoogleScholar
este cea mai completă sursă de publicaţii, deoarece include toate bazele de date utilizate în sfera
academică, precum JSTOR, EconLit, Business Source Premier, WileyBlackwell etc.
Utilizînd aceeaşi metodă de investigare, la tema managementului inovaţional au fost
scrise respectiv 4.300 şi 5.030 articole, cărţi şi brevete [43].
Am determinat că tema inovaţiilor tehnologice a fost abordată în mai mult de 9 mii de
articole în ultimii zece ani, şi doar 13.000 în 30 de ani. Articole care tratează conceptul de open
innovation (inovații deschise) [45] numără în jur de 3.000 în ultimii zece ani. Inovaţiile
organizaţionale au fost studiate în numai 2.000 de articole şi numai în jur de 100 de articole
sunt dedicate celui mai actual aspect al inovaţiilor – cele dirijate de utilizatorul final – user-
driven innovation [46]. În jur de 2.000 de articole şi cărţi sunt dedicate inovaţiilor corporative
şi mai puţin de 1.000 abordează conceptul de crowdsourcing [47]. Alte teme actuale mai puţin
studiate sunt intraprenoriatul [35], oamenii şi inovaţiile, inovaţiile radicale [33], factorii şi
tehnicile care promovează inovaţiile [48] – toate numărînd mai puţin de 1.000 de cărţi, articole
şi brevete.


 21

 De remarcat este faptul că toate aceste subiecte menţionate mai sus nu pot fi clasificate
într-un singur domeniu de bază, în alte cuvinte sursele unde aceastea au fost publicate sunt atît
reviste din sfera economiei, cît şi management, sociologie şi psihologie. Prezenţa şi influenţa
cercetărilor inovaţionale în fiecare din aceste sfere a fost studiată mai detaliat de Muhammad
Shafique, care prin intermediul metodelor bibliometrice identifică şi analizează 134 din topul
celor mai importante studii inovaţionale [49]. Nici el, însă, nu reuşeşte să cuprindă toate
subiectele sau dimensiunile inovaţiilor.
Shafique demonstrează că domeniul economic şi cel de management au adus cele mai
mari contribuţii bazei de cunoştinţe inovaţionale începînd cu 1988, însă volumul articolelor şi
influenţa lor măsurată prin numărul de citaţii a descrescut în economie, pe cînd acelaşi număr a
crescut în management. În acelaşi timp, cercetările care abordează inovaţiile efectuate în fiecare
dintre aceste domenii tind spre uni-disciplinaritate, judecînd după volumul de referinţe ale
acestor articole în sferele alternative [49]. Aşadar, cu toate că volumul bazei de cunoaştere la
tema inovaţiilor creşte, în opinia autorului acesta devine mult mai fragmentat şi
compartimentalizat, fapt care nu a ajutat la unificarea materialului ştiinţific sub egida unui
singur domeniu.
O mare parte a publicaţiilor în domeniul managementului o constituie studiile la tema
activităţilor antreprenoriale, continuînd cu o evoluare mai rapidă de la începutul anilor 1990, o
dată cu debutarea noii tradiţii a managementului strategic [49]. Tehnicile bibliometrice utilizate
de Santos şi Teixeira [50] identifică teoria antreprenoriatului, psihologia şi trăsăturile
demografice, contextul antreprenorial, antreprenoriatul corporativ, capitalul de risc, educaţia
antreprenorială, politicile, creşterea şi dezvoltarea regională printre cele mai citate subiecte.
De fapt, primii care au prezentat antreprenorii ca agenţi productivi sunt Cantillon şi Say
în 1759 şi respectiv 1803 [51,52]. Numai începînd cu Schumpeter [53] aceştia sunt asociaţi cu
schimbările structurale şi inovaţia. În ultimii ani însă, un subiect nou care a atras atenţia este
educaţia antreprenorială, inclusiv universităţile antreprenoriale, productivitatea centrelor de
transfer tehnologic, crearea noilor companii şi contextul ambiental [50].
O apreciere ştiinţifică a cercetătorilor şi universităţilor din topul domeniului de
management inovaţional condusă de Yang şi Tao confirmă că cele mai studiate teme sunt
resursele companiilor dedicate inovaţiei şi managementului inovaţional, abordările structurate,
relaţiile interne şi externe, atributele organizaţionale, mediul, strategiile, competenţele de
lansare, inovaţiile legate de bunuri, cerinţele consumatorilor şi viteza de desfacere pe piaţă [17].
Autorii remarcă faptul că puţine articole din cele studiate tratează problema tehnologiilor
sofisticate şi a preţurilor produselor de pe piaţă.


 22

 O analiză la fel de detaliată a 815 articole din 1989 pînă în 2004 în domeniul dezvoltării
produselor noi efectuată de Page şi Schirr demonstrează o creştere fundamentală în volumul şi
rafinamentul sau complexitatea cunoştinţelor cantitative şi calitative care explică modelele şi
teoriile dezvoltării proceselor inovaţionale. Autorii identifică puţine studii despre inovaţiile în
sfera serviciilor şi observă o concentraţie a cercetărilor asupra proceselor inovaţionale şi
caracteristicilor acestora [54].

Fig. 1.2. Evoluţia articolelor pe tema inovaţiilor din ziare, reviste şi alte surse de literatură
populară
Sursă: Bloomberg [53].


În literatura populară, însă, dinamica volumului articolelor care menţionează temele

inovaţionale este şi mai accentuată în ultimii zece ani. În figura 1.2 [53], se observă o creştere
substanţială a articolelor scrise pe teme inovaţionale în ziare şi reviste începînd cu sfîrşitul
anilor 1990, mergînd spre criza cauzată de dot-com bubble în 2000 şi pînă în ziua de azi. Un
total de mai mult de 130 de mii de articole din mai mult de 300 de mii de surse mondiale începe
de la 33 pe lună şi culminează cu 2.083 articole în ianuarie 2011.
Generalizînd cele de mai sus, oferta de material ştiinţific şi popular la tema inovaţiilor
este enormă. Fiecare oraş în vest dispune cel puţin de un centru de inovaţii sau transfer
tehnologic (de exemplu, BIG Innovation Centre în Londra, Hillington Park Innovation Centre
în Glasgow, The Urban Innovation Center în New York, Institut de Recherche et d’Innovation
în Paris etc), mai mult ca atît majoritatea universităţilor administrează un centru de studii
inovaţionale (Oxford Centre for Entrepreneurship and Innovation, University of Manchester
Innovation Centre, Riverside Innovation Center, London Business School MLab etc), dar care
este cererea pentru această informaţie?
La tema consumatorilor literaturii populare am demonstrat că utilizatorii internetului
au căutat teme inovaţionale neîncetat şi la aproximativ acelaşi nivel din 2004 cînd mecanismul


 23

de căutare Google s-a născut [43]. Figura 1.3 demonstrează această concluzie, utilizînd Google
Trends [55]. Piscul din 2004 poate fi explicat prin două ipoteze – sau existenţa acestui
mecanism de căutare a impulsionat persoanele deţinatoare de conexiune internet să caute
exagerat răspunsuri la această temă, sau aceste căutări au rămas de pe urma crizei dot-com.

Fig. 1.3. Evoluția interesului la tema inovațiilor în literatura populară și de specialitate

Sursă: GoogleTrends [55].



Figura 1.4 ilustrează volumul de căutări pe tema inovaţiilor în direct contrast cu alte
teme curente ca produsul intern brut sau schimbările climatice. În medie, interesul în inovaţii
egalează cu cel pentru PIB, însă este cu mult mai mare decît interesul în schimbările climatice,
care în realitate poate fi considerat cel mai mediatizat subiect din ultimii zece ani.

Fig. 1.4. Evoluţia interesului la tema inovaţiilor în contrast cu schimbările climatice în

literatura populară şi de specialitate
Sursă: GoogleTrends [55].





 24

 Ceea ce este interesant şi de aşteptat este că majoritatea căutărilor au loc din oraşele
majore în Europa, Asia şi în coasta de est a Americii – Singapore, Berlin, Sidney, Londra şi
Toronto sunt primele cinci.
Acelaşi studiu demonstrează că printre temele legate de inovaţii care sînt la fel de
întrebate se numără şi managementul inovaţional, inovaţiile tehnologice, inovaţiile în business,
centrele inovaţionale, inovaţiile în domeniul social şi definiţia inovaţiilor. Produsul şi serviciul
inovaţional cel mai căutat este reţeaua de magazine germane Strauss, care au reinventat
experienţa de shopping. În mare măsură, dar cu mici excepţii, aceste subiecte reflectă oferta lor
pe piaţa literaturii ştiinţifice.
Însă, la nivel regional se observă o concentraţie foarte mare în multe dintre ţările în curs
de dezvoltare, în special din sudul Africii şi Asiei. Printre primele 20 de ţări cu cel mai mare
interes în inovaţii sunt numai 7 dezvoltate, inclusiv 4 din Europa: Danemarca, Marea Britanie,
Germania şi Irlanda. Moldova figurează la nivelul 0, deoarece nu a avut loc o creştere
suficientă în volumul de căutări pentru a desfăşura această analiză. România, Rusia şi Ucraina
sunt respectiv la nivelul de 8,7 şi 6%.

Fig. 1.5. Interesul regional la tema inovaţiilor și conceptele înrudite în literatura populară
şi de specialitate
Sursă: GoogleTrends [55].



Numărul articolelor şi gama subiectelor ce tratează inovaţiile şi procesul inovaţional
este extraordinar, unii autori ar susţine chiar excesiv, reuşind să pătrundă în majoritatea


 25

domeniilor studiate. În orce altă materie, aceasta ar putea însemna că este mai dificil de adus
contribuţii ştiinţifice, însă aceasta nu este cazul în domeniul inovaţiei, pentru că acest proces
este atît de flexibil, atotcuprinzător, interdisciplinar, extrem de contextualizat şi evolutiv, încît
elemente noi ies la suprafaţă încontinuu.

1.2. Evoluţia şi abordările modelelor inovaţionale

Inovaţia, precum a fost definită mai sus, reprezintă un proces atotcuprinzător care
rezultă în înnoirea sau îmbunătăţirea semnificativă a unui produs, serviciu sau a unei metode,
iar managementul inovaţional reprezintă organizarea şi monitorizarea activă a executării
activităţilor ce determină inovaţiile [22]. Pentru a justifica necesitatea propulsării procesului
inovaţional şi a elaborării modelelor de management inovaţional, cercetătorii încă mai studiază
impactul inovaţiilor asupra dezvoltării economice, iar rezultatele obţinute anume la acest
subiect impulsionează alţi oameni de ştiinţă să caute în continuare factorii şi strategiile care
ulterior vor determina creşterea volumului inovaţiilor şi respectiv al productivităţii economice.
Schumpeter a pus bazele teoriei capitalismului, afirmînd că acesta este un sistem care,
de fapt, se autodistruge din cauza schimbărilor sociale şi a creativităţii distrugătoare, rezultînd
în crearea noilor mijloace monetare [30]. Nu mai mult de 20 de ani mai tîrziu, Solow a
demonstrat că inovaţia determină creşterea productivităţii care, în consecinţă, contribuie la
progresul economic [56].
Teoria nouă a creşterii şi dezvoltării consideră că activitatea inovaţională este
mecanismul principal al progresului economic [57]. În anii 1990, Grossman şi Helpman au
extins definiţia acestei teorii, astfel încît să includă şi inovaţia de tip endogen, pe lîngă
progresul tehnologic, evidenţiind contribuţia inovaţiei în dezvoltare atunci cînd o economie
atinge starea de echilibru [58].
Tassey, de exemplu, afirmă că tehnologiile noi pot explica cel puţin 50% din
dezvoltarea economică [59], iar Stratan scoate în evidenţă politica inovaţională menţionînd, de
asemeni, că în ţările dezvoltate 80-90% din creşterea PIB-ului este datorată realizărilor
ştiinţifice şi tehnologiilor [60,61], pe cînd Maxim afirmă că cel puţin o treime din creşterea
economică este asigurată prin cercetare, dezvoltare şi inovare [62].
Strom demonstrează că dinamica antreprenorială a Statelor Unite este factorul cel mai
responsabil pentru creşterea rapidă a acestei ţări [63], iar alţi autori confirmă că nivelul
antreprenoriatului poate explica între 50-75% dintre diferenţele în ratele naţionale de creştere
economică [64,65]. Mai mult ca atît, Ovaska şi Sobel arată că anume spiritul antreprenorial,
care în cele din urmă condiţionează volumul de inovaţii, a determinat dezvoltarea divergentă a


 26

ţărilor din fosta Uniune Sovietică [66]. Drucker afirmă că nici un ecosistem nu poate
supravieţui dacă încetează să producă inovaţii [67].
Considerînd importanţa inovaţiei pentru creşterea economică, cercetătorii au găsit de
cuviinţă să studieze cauzele acesteia, inclusiv factorii intrinseci şi extrinseci care determină
creşterea volumului inovaţiilor, dar şi persistenţa acestora în întreprinderile comerciale,
elaborînd un şir de modele şi sisteme care pe cît explică procesul inovaţional, pe atît sugerează
strategii de implementare şi menţinere a acestuia [68].
O pleiadă de autori a încercat să înţeleagă acest concept de management inovaţional în
contextul întreprinderilor mici, mijlocii şi mari, analizînd factorii care determină inovaţia şi
construind modele şi teorii pe baza cărora acestea ar putea menţine o perioadă continuă de
producţie inovaţională la un cost mic dar cu beneficii majore.

Tabelul 1.1. Caracteristica celor cinci generaţii evolutive ale procesului inovaţional

Generaţia Obiectivul Strategic Caracteristicile Operaţionale

1 Technology Push (Accelerarea - departamente de C&D şi investiţii în C&D
technologică)
- angajarea personalului adecvat
- cercetare şi dezvoltare
2 Need Pull (Extragerea - analiza costurilor şi beneficiilor
necesităților)
- alocarea şi gestionarea sistematică a resurselor
- gestionarea proiectelor
- reţele între departamentele C&D şi departamentele de
- rolul clienţilor gestionare
3 Coupling Model (Modelul de - marketing integrat
cuplare)
- procese structurate în loc de proiecte
- portfolio de produse
- controlul şi reducerea costurilor
- consolidarea
4 Integrated Process (Procese - caracterul integrat al proceselor de dezvoltare
integrate)
- crearea conexiunilor puternice cu furnizorii
- produsele şi bunurile devin un
- cuplarea cu clienţii
concept absolut
5 Systems Integration and - parteneriate strategice cu furnizori şi clienţi
Networking (Integrarea sistemelor
- utilizarea sistemelor experte
și lucrul în rețea)
- marketing colaborativ
- ecosistemul întreprinderii
- accentul pe flexibilitatea şi viteza dezvoltării
- ecosistemul afacerii
- accentul pe calitate şi alte caracteristici care nu sunt
- automatizarea proceselor
legate de preţ
Sursă: sinteza autorului [48].


 27

 Cel mai cunoscut şi citat studiu în domeniu sunt cele 5 generaţii de modele inovaţionale
ale sociologului britanic Roy Rothwell ilustrate în tabelul 1.1. Rothwell descrie evoluţia atît a
factorilor şi activităţilor reale în jurul procesului inovaţional, cît şi al percepţiei acestuia în
diverse perioade. El începe cu cel mai simplu model care susţine că tehnologia este factorul
principal în stimularea inovaţiei, modelele succesive devenind mai complicate şi mai sofisticate
cu fiecare generaţie, adăugînd factorii care stimulează procesul inovaţional [48].
Pe lîngă generaţiile lui Rothwell care utilizează factorii determinanţi ca bază a
modelelor şi teoria ciclului de viaţă şi celei endogene menţionate în prima rubrică a acestui
capitol care scot în evidenţă şi incorporează procesul inovaţional în modul de organizare şi
creştere al unei întreprinderi, există o multitudine de autori care au studiat variaţiile în stadiile
procesului inovaţional în dependenţă de mediu, tipul şi mărimea întreprinderii, tipul şi gradul e
noutate, sursa invenţiei etc. Toţi cercetătorii încearcă să găsească acei factori şi să descompună
procesul inovaţional în acele activităţi sau etape care ar caracteriza cel mai bine inovaţiile şi ar
ajuta întreprinderile să dezvolte strategii adecvate pentru managementul intern care, la rîndul
lui, ar funcţiona cu mai mult de 80% probabilitate de succes.
Însă, inovaţiile nu sunt aproape niciodată uşor de prezis, de aceea, de cele mai multe ori
analizele efectuate şi modelele construite examinează retrospectiv succesul sau eşecul
proiectelor inovaţionale. Există puţine studii, care într-adevăr adresează problema din punct de
vedere procesual, sau urmăresc longitudinal anumite companii, fără a le influenţa, în traiectoria
lor inovaţională [69]. Astfel, în majoritatea cazurilor, autorii creează modele ale procesului
inovaţional, factorii determinanţi ai cărora sunt extrapolaţi din rezultatele deja realizate.
Considerăm că etapele procesului inovaţional nu sunt atît de diferite pe cît literatura le
descrie. În alte cuvinte, procesul inovaţional per se, de la incepţie pînă la realizare nu depinde
de dimensiunile descrise la începutul capitolului, însă în mare parte aceste dimensiuni pot cauza
prezenţa sau absenţa anumitor factori care accelerează, deviază, încetinesc sau direcţionează
într-un ciclu de feedback invenţia/inovaţia. Cu toate acestea, toţi autorii utilizează diferite
metafore şi asociază un şir foarte divers de etichete pentru modelele proprii.
Adepţii şcolii capacităţilor, spre exemplu, tratează procesul inovaţional la nivel de
instituţie, susţinînd importanţa managementului şi a rutinelor organizaţionale în promovarea
inovaţiilor [70]. Adepţii şcolii antreprenoriale sunt de părere că inovaţia se naşte la nivel local,
şi nu depinde în absolut de managementul sau strategia companiei, iar adepţii şcolii culturale
pornesc de la ideea că inovaţiile, în special cele tehnologice, depind în mare măsură de
măiestria agenţilor care le creează [70]. Adepţii economiei bazate pe cunoaştere pornesc de la
ideea că orice inovaţie este afectată de fluxul cunoştinţelor mai mult decît cel informaţional


 28

dintre agenţii publici şi privaţi, iar cunoştinţele sunt o unitate discretă dezvoltată în interiorul
unui departament de cercetare şi dezvoltare fie în organizaţiile private sau instituţiile publice şi
de învăţămînt [71].
În mare măsură, însă, cercetătorii domeniului inovaţional sunt de acord cu etapele care
determină transformarea invenţiei într-o inovaţie şi deci cu gestionarea acestora. Cel mai
ordinar model al procesului inovaţional urmăreşte start-up-ul antreprenorial, care este
caracterizat de patru etape principale – antreprenoriatul pur, centrarea strategică, crearea
sistemelor, managementul corporativ [72]. Aceleaşi etape sunt reprezentative şi la nivelul
inovaţiilor în companiile deja stabilite pe piaţă, diferenţa majoră constînd în faptul că
managementul corporativ este prezent în toate treptele, de la iniţiere pînă la lansarea inovaţiei,
iar actorii principali, scopurile finale şi rolurile acestora diferă substanţial [72].
Un studiu comparativ demonstrează că 12 oameni de ştiinţă acceptă în unanimitate
prima etapă în procesul inovaţional, în care unul sau mai mulţi indivizi fermentează o idee sau
creează o invenţie [73]. Alte etape care sunt prezente la majoritatea autorilor sunt selectarea
ideii/invenţiei, dezvoltarea şi testarea prototipului şi implementarea pe piaţă [74]. Un număr
limitat de autori consideră alte două etape post-lansării: menţinerea produsului sau serviciului
inovativ şi experienţa de învăţare post-proces [73]. Alţi cercetători adaugă elemente
suplimentare, ca de exemplu modelul stage-gate al lui Cooper unde sunt prezente bariere la
fiecare etapă care permit analiza continuă a pieţei şi a inovaţiei [75]. Această descompunere a
etapelor şi activităţilor inovaţionale este importantă deoarece muţi autori şi consultanţi îşi
bazează sugestiile pentru structurarea managerială anume pe aceste etape consecutive ale
transformării invenţiei sau ideii într-o inovaţie [76].
Astfel, prima şi cea mai importantă etapă a procesului inovaţional este căutarea şi
găsirea ideii de produs, proces sau management cu potenţial comercial [77]. O dată cu
introducerea conceptului de open innovation, Chesbrough şi alţi autori după el au demonstrat că
pentru a-şi menţine un oarecare nivel competitiv şi un anumit volum de inovaţii, întreprinderile
încearcă să găsească şi să atragă idei dintr-o gamă largă de surse, inclusiv externe organizaţiei,
astfel devenind open sau deschise din acest punct de vedere [45]. Rezultatele depind în mare
măsură de amploarea şi profunzimea acestei căutări, însă există şi un punct limită, după care
orice cercetare devine neproductivă [77].
În ultimele etape, şi anume acele în care întreprinderile lansează produsele pe piaţă,
cercetătorii sugerează o anumită prudenţă, demonstrînd că, în timp ce organizaţiile cu un număr
mare de produse inovative reuşesc să supravieţuiască mai mult, lansarea simultană a produselor
inovative stimulează o creştere a ratei de mortalitate a acestor întreprinderi [78].


 29

 Un model inovaţional construit pentru ţările în curs de dezvoltare, însă, identifică 3
etape importante: achiziţia tehnologiilor noi, asimilarea tehnologiilor şi proceselor noi,
îmbunătăţirea acestora [79]. Alţi autori care au studiat modelele inovaţionale în ţări mai puţin
dezvoltate au introdus noţiunea de stage-skipping [80], ceea ce înseamnă că modelele
inovaţionale nu sunt neapărat lineare, ele pot sări peste anumite etape, sau chiar şi reveni la ele
prin cicluri de feedback [81].
Unii autori au criticat linearitatea procesului inovaţional, susţinînd că acesta este haotic
şi nu are loc într-un şir de etape succesive, acesta fiind unul din motivele fundamentale ale
insucceselor în strategiile de management inovaţional pentru că un proces haotic nu poate fi
gestionat [74], însă modele lineare mai sunt utilizate, pe lîngă cele mai complexe care
transformă etapele în activităţi sau instrumente.
Studiile modelelor inovaţionale pot fi clasificate şi din punct de vedere al obiectului
final, de exemplu, inovaţiile în bunuri de consum includ două sarcini principale: crearea
produsului şi comercializarea acestuia pentru un anumit grup de consumatori [82]. Un produs
sau bun comercial nu este doar o tehnologie sau un business, el de fapt incorporează o
multitudine de caracteristici [83]. Inovaţiile tehnologice fac parte din inovaţiile de produs şi
urmează aceleaşi modele. Inovaţiile de proces sunt bazate pe interacţiunea întreprinderii cu
departamentele de cercetare şi dezvoltare, dar şi cu furnizorii externi de produse şi tehnologii.
Inovaţiile în servicii, sunt mai puţin studiate, însă depind în mare măsură de consumatori.
Inovaţiile de management sunt fundamentale pentru transformarea oricărei întreprinderi din
punct de vedere strategic şi inovaţional.
Danneels modelează inovaţiile de produs pe baza unei analize narative, colectînd datele
timp de doi ani şi demonstrînd existenţa a trei nivele de competenţe care determină creşterea
acestui tip de inovaţii [82]. Autorul nu plasează accentul pe structură sau pe un şir de etape
consecutive, ci pe anumite capacităţi care ulterior condiţionează inovaţiile de produs. Modelul
constă din competenţele de prim ordin, care ţin de consumatorii curenţi şi capacităţile
tehnologice, competenţele integrative, care permit îmbinarea capacităţilor componente
ordinului unu, şi competenţele de ordinul doi, care ţin de aptitudinea întreprinderii de a crea
capacităţile de ordinul unu pentru tehnologii şi consumatori noi [82].
Astfel, crearea produselor noi bazate pe competenţele de ordinul unu reînnoiesc
întreprinderea, însă nu aduc la explorarea unui nou grup de consumatori, ci numai la
exploatarea competenţelor şi capacităţilor curente [82]. Alţi autori au demonstrat că anume
aceasta este cauza principală care limitează progresul companiilor. Altfel spus, capacităţile
existente ale întreprinderii nu mai produc inovaţii care să recompenseze investiţiile, iar numărul


 30

consumatorilor rămîne stabil pentru că întreprinderea este mult prea rigidă pentru a-şi schimba
practicile sau managerii nu deţin know-how suficient pentru a explora alte pieţe [84]. Zbaracki
confirmă că întreprinderile deja stabilite nu fac astfel de schimbări cu uşurinţă [85].
Pentru a continua o dezvoltare dinamică, o diversificare pe pieţe noi şi pentru a evita
dependenţele de anumite traiectorii de dezvoltare, întreprinderile mijlocii şi mari investesc în
competenţele integrative şi cele de ordinul doi [82]. Altfel spus, agenţii inovatori în interiorul
organizaţiei combină în produsul nou – posibilităţile tehnologice şi de piaţă, experienţa şi
capacităţile disponibile şi, în cele din urmă, strategia şi resursele companiei [84].
Un studiu al inovaţiilor de produs în asociaţiile cu participaţiune străină demonstrează
corelaţii pozitive cu mediul industrial care progresează într-un ritm rapid şi unde este o
abundenţă în inovaţii sau în investiţii străine directe [86]. La fel volumul inovaţiilor de produs
depinde de cele mai multe ori de condiţiile iniţiale în care a fost semnat contractul de
participaţiune şi, anume, structura de proprietate echilibrată, parteneriatul cu organizaţiile de
stat şi mărimea proiectului iniţial.
Iniţial, inovaţiile tehnologice, fiind mai simple de înţeles, au fost modelate în etape
succesive similare celor descrise la începutul acestei rubrici – detectarea oportunităţii,
formularea ideii, rezolvarea problemei, crearea prototipului, dezvoltarea comercială, utilizarea
şi difuzarea inovaţiei tehnologice [87]. Alte modele anexează procesului inovaţional tehnologic
şi sistemul social care pune bazele infrastructurii comunitare cu ajutorul unei multitudini de
instituţii atît private, cît şi de stat şi non-guvernamentale. Cu alte cuvinte, inovaţiile tehnologice
de succes aparţin acelor întreprinderi care se axează pe dezvoltarea atît internă, cît şi a
infrastructurii la nivel macro, permiţînd susţinerea acesteia şi a utilizatorilor ei [88].
Într-un studiu similar, Christensen evidenţiază un model de management al inovaţiilor
tehnologice care se extinde în afara departamentelor de cercetare şi dezvoltare din interiorul
întreprinderilor şi ţin de managementul proceselor tehnologice [26]. Autorul aplică teoria multi-
şi uni-divizională a managementului organizaţional, demonstrînd că în unele companii
dezvoltarea orgnizaţională a inovaţiei şi tehnologiilor depinde de strategia şi structura
întreprinderii, pe cînd în alte situaţii, obiectivele specifice de management inovaţional şi
tehnologic determină organizarea proceselor inovaţionale şi tehnologice [26].
Cel mai comprehensiv şi primul model al inovaţiilor de proces este cel al lui Abernathy
şi Utterback care plasează inovaţiile de proces şi produs în acelaşi grup [89]. Ei argumentează
că inovaţiile de produs şi proces au loc în dependenţă de nivelul de dezvoltare al companiei.
Iniţial inovaţiile de produs sunt dominante, pînă cînd nu emerge un model de produs
preponderent, după care accentul se transferă pe inovaţiile de proces.


 31

 Modelele inovaţionale pentru servicii sunt mai dificil de studiat din cauza
caracteristicilor principale ale activităţii în întreprinderile ce oferă servicii, cu toate că pe piaţa
europeană şi a Statelor Unite cota acestora depăşeşte 70% din produsul intern brut. În primul
rînd, serviciile sunt definite ca procesele prin intermediul cărora anumite capacităţi ca
abilităţi/talente şi cunoştinţe sunt utilizate pentru a beneficia o altă persoană fizică sau juridică
[90]. Astfel, serviciile sunt foarte dinamice şi fluide, schimbîndu-se în permanenţă pentru a
satisface necesităţile clienţilor. Această înseamnă că, în comparaţie cu bunuri sau produse, care
trec prin ediţii şi generaţii de inovaţii incrementale scalate, inovaţiile serviciilor sunt continue şi
aproape imposibil de diferenţiat schimbările în cerinţele clienţilor [91].
Există un număr limitat de studii care adresează inovaţiile serviciilor, acestea
evidenţiază viziunea principală la acest subiect: sectorul serviciilor nu este inovativ şi
majoritatea inovaţiilor în servicii sunt bazate pe inovaţiile sau tehnologiile noi adoptate de
furnizori [91]. Astfel, modelele inovaţionale pentru servicii vor scoate în evidenţă importanţa
calificărilor şi cunoştinţelor soft, spre deosebire de cele hard reprezentate de Cercetare şi
Dezvoltare (C&D) internă, iar orientarea acestor modele va fi mai mult spre inovaţii
organizaţionale, adică de proces sau de management intern şi mai puţin spre inovaţiile tehnice
[91,92].
D’Alvano şi Hidalgo dezvoltă un model inovaţional pentru servicii numit
TEMAGUIDE, constituit din 5 etape, care nu sunt cu mult diverse de cele menţionate mai sus –
scanarea cunoştinţelor şi a cerinţelor, concentrarea ideilor şi oportunităţilor la un anumit set de
soluţii, echivalentul dezvoltării prototipului, care în cazul serviciilor ar consta în dezvoltarea
abilităţilor şi competenţelor unei echipe de angajaţi şi, în ultimul rînd, implementarea sau
aplicarea în practică a soluţiei sau serviciului nou, iar post-implementarea are loc în procesul de
studiere şi învăţare [93].
Astfel modelele inovaţiilor de produse sau bunuri de consum integrează tehnologiile
avansate şi instituţiile de cercetare şi dezvoltare interne sau externe, pe cînd modelele
inovaţiilor de servicii pun accentul pe colaborarea cu clienţii şi achiziţionarea proprietăţii
intelectuale.
Într-un studiu al inovaţiilor ce ţin de managementul unei întreprinderi, Birkinshaw,
Hamel şi Mol dezvoltă un model specific acestui tip de inovaţii, etapele căruia diferă marginal
de cele menţionate mai sus. Noutatea acestui studiu constă în faptul că fiecare etapă este
determinată atît de agenţi care aparţin întreprinderii sau proiectului, cît şi externi, iar etapele nu
au loc în mod necesar în aceeaşi succesiune [25]. Inovaţiile în management, în opinia autorului,
se întîlnesc mai rar deoarece acestea sunt mai dificil de protejat cu patente şi foarte puţine


 32

organizaţii deţin un capital uman cu expertiză în managementul inovaţiilor. De obicei,
întreprinderile mari angajează întregi departamente de cercetare şi dezvoltare care se ocupă de
inovaţiile de produs, ignorînd aproape complet inovaţiile manageriale [25].
Unul dintre cele mai interesante modele inovaţionale, care combină toate cele
menționate mai sus într-un mod destul de sofisticat şi chiar priceput este cel dezvoltat de
Floricel şi Miller şi se numeşte games of innovation, sau jocuri inovaţionale. Autorii explică
regulile şi scopul acestor jocuri: angajaţii şi managerii, care de fapt sunt participanţii sau actorii
organizaţionali concurează şi colaborează în acelaşi timp pentru a crea valoare întreprinderii,
valoare care poate fi creată numai cu o anumită combinaţie de factori [94]. În aceeaşi ordine de
idei, Dougherty susţine că în dependenţă de jocul inovaţional, fiecare întreprindere ar trebui să
creeze principii de organizare inovativă, integrate în practica de management [95].
Într-un context divers, Floricel şi Miller au explorat structura procesului inovaţional şi
diferenţele de strategii ale întreprinderilor în dependenţă de industrie, clasificînd acestea în
două tipaje – industriile economiei noi şi vechi [96]. Industriile economiei noi, ca
biotehnologia, fac parte din conceptele mai largi ale economiei digitale sau economiei bazate
pe cunoaştere, unde informaţia, descoperirile ştiinţifice şi cunoaşterea sunt unităţile principale
ale progresului economic. Autorii descoperă că întreprinderile din economia veche se bazează
mai mult pe sursele de invenţii exterioare, precum laboratoare universitare şi centre de transfer
tehnologic, pe cînd întreprinderile economiei digitale sunt mai bine echipate cu centre interne
de cercetare şi dezvoltare. Mai mult ca atît, dezvoltarea unei viziuni noi, unui nou business,
participarea managerilor în formularea strategiilor corporative şi implicarea directă cu
consumatorii sunt activităţi mai plauzibile pentru întreprinderile economiei noi, pe cînd
întreprinderile economiei vechi sunt axate mai mult pe eficienţă şi inovaţii de parcurs decît de
reînnoire [96].
De menţionat la tema modelelor inovaţionale este unul dintre cele mai comprehensive
studii organizat de programul de cercetare inovaţională din Minesota, unde în jur de 30 de
autori au colaborat şi colaborează pentru a dezvolta un cadru comun de analiză al procesului
inovaţional. Acest program a reuşit să creeze o meta-teorie compusă din micro-teorii în
dependenţă de tipul de inovaţie şi un set de reguli care ar permite transferarea de la o micro-
teorie la alta [97,74]. Însă, nici acesta nu este exhaustiv.
Recapitulînd, există mai mult de 60 de mii de companii înscrise pe bursele de valori în
întreaga lume şi tot atîtea sau chiar mai multe întreprinderi private. Dacă fiecare autor ar studia
procesul inovaţional în 100 din ele la momentul actual, atunci ar fi generate cel puţin 600 de
modele şi interpretări diverse ale inovaţiei, nemaivorbind de analize istorice sau longitudinale.


 33

Majoritatea modelelor ar descifra inovaţiile incrementale, iar cercetătorii ar mai încerca să
înţeleagă activităţile haotice ale inovaţiilor radicale [87]. Mai multe modele ar adresa situaţia
ţărilor în curs de dezvoltare şi majoritatea ar fi bazate pe istoriile de succes ale întreprinderilor-
lideri pe pieţele globale. Totuşi, nici aceste studii nu ar avea capacitatea să reprezinte complet
orice proces inovaţional viitor. Aşadar, această teză nu va fi o încercare de a clasifica sau a găsi
o teorie sau o metodă care s-ar potrivi cel mai bine ţărilor în curs de dezvoltare, şi anume
Moldovei, dar mai bine zis o analiză a activităţilor şi impedimentelor care sunt cel mai des
prezente în sistemele inovaţionale şi adaptarea lor în sugestii sau politici pentru întreprinderile
private în Republica Moldova.

1.3. Infrastructura procesului de inovare şi managementul inovaţional în sectorul privat

În baza modelelor din literatura analizată, a fost dezvoltat un model vizual al
infrastructurii inovaţionale, care va fi utilizat în analiza nivelului inovaţional al întreprinderilor
din Republica Moldova în tandem cu rezultatele obţinute. Schiţa infrastructurii este ilustrată în
figura 1.6 şi nu intenţionează să reprezinte complet toate dimensiunile inovaţionale şi tipurile
de inovaţii discutate, însă este o încercare de a ilustra elementele şi capacităţile pe care ar putea
să le dezvolte o companie pentru a atinge nivele de inovativitate mai înalte.
De asemeni, acest model nu intenţionează să fie un model în plus, dar mai degrabă, el
integrează elemente din cîteva modele, fără a specifica tipul inovaţiei, dar generalizînd şi
simplificînd cît mai mult posibil. Cum a fost menţionat în mai multe articole şi va fi desfăşurat
în capitolul rezultatelor, sursele inovaţiilor pot fi interne din partea angajaţilor, departamentelor
de C&D interne şi externe, universităţilor, altor întreprinderi, furnizori şi consumatori.
Întreprinderile explorează şi exploatează toate aceste surse pentru idei noi. O dată ce sunt
adunate, toate sunt analizate din punct de vedere managerial, selectate şi promovate la
următorul nivel unde se construieşte şi se testează prototipul. În acelaşi timp, întreprinderea, de
sine stătător sau cu ajutorul altor întreprinderi şi organizaţii pe piaţă, încearcă să dezvolte şi
infrastructura care ar menţine această inovaţie şi ar contribui la îmbunătăţirea ei ulterioară.
Prototipul este în continuare dezvoltat cu ajutorul agenţilor şi sponsorilor interni sau
externi, determinînd lansarea pe piaţă sau aplicarea internă a inovaţiei. De asemeni, inovaţia
poate fi transferată altor întreprinderi prin intermediul drepturilor de autor, patentelor, sau a
transferurilor tehnologice şi de cunoştinţe. Aceste transferuri au loc în ambele direcţii de pe
piaţă la întreprinderi şi viceversa. Mai mult decît atît îmbunătăţirea inovaţiei originale poate
duce la inovaţii posterioare, dezvoltate fie de întreprindere sau de întreprindere în colaborare cu
alte firme.


 34

 Fig. 1.6. Infrastructura sistemului inovaţional
Sursă: elaborat de autor.



 35

 Aceste etape nu au loc într-o succesiune categorică, este posibil ca diferite activităţi din
cele enumerate să fie omise, mai scurte sau mai lungi în dependenţă de tipul inovaţiei – de
produs, serviciu, metodă, marketing, organizaţională, radicală, incrementală etc. De asemeni, la
fiecare pilastru are loc un proces de feedback prin intermediul căruia întreprinderea învaţă şi îşi
îmbogăţeşte baza de cunoaştere pentru a fi mai aptă să creeze şi să selecteze ideile noi sau, cu
alte cuvinte, să continue procesul inovaţional.
Continuarea procesului inovaţional pentru firmă nu înseamnă nimic altceva decît a
inova din nou. Dar cum poate fi acest concept aplicat în practică?
La începutul capitolului am menţionat modelele de continuitate ale inovaţiilor –
modelul ciclului de viaţă şi modelului inovaţiei persistente [10]. Mai simplu, însă, ar fi de
ilustrat importanţa continuităţii inovaţionale prin intermediul unui eşec. Este exemplificativă în
acest sens întreprinderea Kodak, care a străpuns piaţa aparatelor de fotografiat cu inovaţia
nitratului de argint pentru peliculele de film, însă nu a progresat după aceasta, finisînd cu
eliminarea de pe piaţă.
Prin urmare, scopul întreprinderilor moderne ar trebui să includă atingerea progresului
prin intermediul inovaţiilor continue.
Într-o conversaţie cu Profesorul Brice Challemel de la HEC Paris şi fondatorul agenţiei
de inovaţii ActOne, el afirmă la această temă că fiecare întreprindere are o misiune şi o funcţie.
Astfel, pentru Kodak misiunea era spaţiul fotografic, iar funcţia sau modalitatea de a atinge
cota pe piaţa fotografică a fost nitratul de argint. Kodak a greşit atunci cînd nu a încercat să-şi
schimbe modul în care funcţiona sau procesul de producţie. Similar, misiunea unei enciclopedii
este de a transmite definiţii, însă modalitatea prin care acestea o fac este diferită. Wikipedia a
decis să meargă pe calea internetului şi a conceptului de crowd-sourcing adaugînd un element
de inovativitate în acest sector.
În contextul celor expuse, se poate deduce un element important al procesului
inovaţional în interiorul unei întreprinderi şi anume că acesta va deveni continuu numai în acel
caz în care întreprinderea va reuşi să-şi alinieze misiunea cu inovaţiile selectate şi să dirijeze
ideile noi în direcţia dezvoltării funcţiei şi modalităţii în care operează.
După aceste consideraţii generale şi pe baza figurii dezvoltate de autor, pot fi deduse un
şir de competenţe sau capabilităţi pentru managementul inovaţional sau care ar fi de folos unei
întreprinderi pentru a facilita adoptarea sau crearea unei inovaţii:
• competenţe de comunicare
• capabilităţi de explorare a resurselor noi
• transfer de cunoştinţe şi creare a reţelelor de cunoaştere


 36

 • brainstorming şi sondajul pieţei
• capacităţi de învăţare
• capacitatea de organizare
• capacităţi integrative
Competenţele de comunicare sunt necesare pentru a stabili legăturile dintre agenţii
participanţi în sistemul de inovare: întreprinderi, companii de stat, guvernul, instituţii de
cercetare şi dezvoltare locale şi străine, piaţa şi industria, întreprinderile din lanţul de producţie,
consumatorii etc. În acelaşi timp, o firmă inovativă ar trebui să fie în stare să exploreze şi să
exploateze resurse şi pieţe noi, pentru a-şi îmbogăţi baza de cunoaştere şi a extinde afacerea,
sau a căuta acele instituţii noi şi acei consumatori care ar produce idei şi profit pentru
companie. Aceste noi pieţe şi resurse nu ar fi de folos dacă întreprinderea nu ar avea
competenţa de a-şi crea reţele şi căi prin intermediul cărora ar primi şi transmite cunoştinţe.
Cercetătorii au demonstrat că întreprinderile care împărtăşesc bazele de cunoaştere au o
productivitate mai mare decît acele companii care ţin totul în secret [98]. În acelaşi timp,
extragerea informaţiei şi cunoştinţelor de pe piaţă cu ajutorul sondajelor şi a brainstorming-ului
completează baza de cunoştinţe.
Însă, dobîndirea cunoştinţelor nu garantează un nivel mai înalt de inovare dacă
întreprinderea nu deţine o capacitate de învăţare, cu ajutorul căreia reuşeşte să absoarbă şi să
adapte această imensitate de cunoştinţe situaţiei sale. De asemenea, capacitatea de organizare a
cunoştinţelor oferă întreprinderii posibilitatea de a rămîne inovativă, fără a-şi pierde
concentrarea. În cele din urmă, capacităţile integrative sunt cele menţionate de Daneels, care
permit îmbinarea competenţelor de exploatare a resurselor şi pieţelor existente, cu cele de
explorare a resurselor şi pieţelor noi [82].
Dezvoltarea acestor competenţe ar permite întreprinderilor să combine cu uşurinţă
diverse resurse interne şi externe, ameliorînd bazele de cunoaştere şi respectiv determinînd
creşterea inovaţiilor. Înainte de toate, totuşi, existenţa resurselor şi angajamentul întreprinderii
de a creşte prin intermediul inovării sunt necesare.
Literatura atît de specialitate cît şi cea populară este invadată de o pleiadă de strategii
individuale şi pachete de strategii care ar putea fi implementate imediat în procesele
organizaţionale. Acestea numără de la iniţialele investiţii în echipele sau departamentele de
cercetare şi dezvoltare [99], pînă la adaptările la condiţiile de pe piaţă [68]. Însă, există şi mai
multe întreprinderi care nu le-au testat şi nici aplicat în practica de producere. De multe ori,
percepţia riscului este prea mare, iar rezultatele destul de imprevizibile pentru a se angaja în
schimbări organizaţionale de acest gen.


 37

 Din acest motiv, această lucrare propune dezvoltarea strategiilor inovaţionale la nivelul
organizaţiei în loc de adaptarea unor strategii şablon. O analiză diagnostică a problemelor
interne ale întreprinderii, a pieţei de desfacere, a clienţilor potenţiali, cît şi a capacităţii acesteia
de a rezolva problema, crea produsul sau serviciul este necesară pentru determinarea corectă şi
practică a strategiilor. Altfel spus, procesul inovaţional este destul de contextualizat şi numai o
abordare de tip consultant va avea succes.
Din punct de vedere managerial, stabilirea strategiilor depinde de o analiză a
impedimentelor şi factorilor care facilitează sau inhibează dezvoltarea inovaţiilor [3]. Deja în
1965, cercetătorii au reuşit să identifice impedimentele majore din faţa inovaţiilor şi tacticile
majore pentru promovarea proceselor inovaţionale [100]. Eliminarea ierarhiei şi tendinţa spre o
organizaţie mai uniformă, caracterul temporar al liderilor şi rotaţia lor în dependenţă de proiect,
restructurarea echipelor înainte de renunţarea la o idee care nu merge bine, regizorul continuu
al angajaţilor, toate sunt tehnici cunoscute de cel puţin 40 de ani [100], însă numai în 1990
întreprinderile au avut curajul să implementeze astfel de practici în ţările dezvoltate [101].
Tot la nivel organizaţional şi în aceeaşi perioadă, Burns şi Stalker evidenţiază
importanţa creării unui sistem organic, care se redefineşte continuu prin intermediul unei
structuri de reţea în loc de ierarhie, o direcţie de comunicare laterală şi un conţinut de
informaţie şi sfaturi în loc de instrucţiuni şi decizii [102]. Van den Ven identifică alţi trei
factori critici, managementul efectiv al cărora poate impulsiona creşterea inovaţiilor: idei şi
baza de cunoaştere, tipurile de tranzacţii şi contextul inovaţional [3].
Dougherty afirmă că nivelul inovaţiilor în întreprinderi nu va augmenta, pur şi simplu,
de la schimbarea cîtorva structuri şi creşterea capacităţilor, ci numai cu instituţionalizarea unui
şir de activităţi în practicile deja existente [84]. Cea mai reuşită modalitate de instituţionalizare
a practicilor inovaţionale este reframing (sau parafrazarea), prin intermediul căreia metodele
noi sunt explicate cu ajutorul termenilor vechi [84]. Alţi autori demonstrează în aceeaşi manieră
că etichetele conceptuale au un efect semnificativ asupra caracterului acceptabil al noilor
practici şi tehnici manageriale [103]. La aceasta temă, Hildago şi Albors confirmă că şcolile de
business şi centrele de consultanţă au un rol proeminent în dezvoltarea şi promovarea tehnicilor
de management inovaţional, iar cele mai răspîndite tehnici în companiile europene, de
exemplu, sunt cele uzuale de gestionare a proiectelor, planificarea afacerii, reţelele corporative
interne şi analizele de referinţă (project management, business planning, corporate intranets şi
benchmarking) [71].
O strategie la fel de importantă este pregătirea întreprinderii pentru inovaţii prin
intermediul unui sistem de învăţare şi de creştere a cunoştinţelor [104]. Alegre şi Chiva


 38

profilează capacitatea de învăţare a unei organizaţii cu ajutorul a cinci caracteristici principale:
experimentarea, toleranţa în faţa riscului şi respectiv asimilarea experienţei de succes şi eşec,
interacţiunea cu mediul extern, dialogul zilnic între agenţii participanţi în sistemul inovaţional,
şi luarea deciziilor în mod participativ [105]. La aceeaşi concluzie ajunge şi Kodama, care
demonstrează importanţa catalitică a comunităţilor strategice şi celor în reţea la crearea bazei
de cunoaştere pentru inovare [106].
În domeniul serviciilor, cele mai utilizate strategii sunt brainstorming, studiile
tendinţelor, alianţele strategice, documentarea proceselor şi întîlnirile cu experţii [93]. Însă,
similare inovaţiilor de proces sau produs, acestea beneficiază enorm de tehnologiile noi care
pot fi achiziţionate sau dezvoltate intern prin intermediul departamentelor de cercetare şi
dezvoltare sau al tehnologiilor informaţionale.
Cu toate că accentul a fost transferat de la departamentele de C&D din interiorul
întreprinderilor, spre tehnologiile informaţionale şi resursele companiei mai larg,
departamentele C&D au un impact major asupra dezvoltării bazei de cunoaştere şi gestionarea
acestora este fundamentală mai ales în managementul inovaţiilor de produs. Totuşi, nici un
model pînă acum nu a fost capabil să stabilească concret impactul finanţării C&D asupra
inovaţiilor şi creşterii ulterioare a întreprinderii, pînă şi organizaţiile consultative ca
Booz&Company admit acest fapt. Cu toate acestea, Knott argumentează că optimizarea
cheltuielilor pentru C&D, utilizînd metoda RQ, prin care randamentul producţiei depinde de
capital, forţa de muncă şi C&D, ar putea duce la o creştere amplă capitalizării acestor
întreprinderi [99].
Considerăm că de multe ori schimbarea practicilor manageriale sau investiţiile în C&D
nu sunt suficiente pentru promovarea ideilor, produselor, serviciilor şi practicilor inovaţionale,
deoarece există diverse impedimente care încetinesc sau chiar stopează acest proces. Barierele
care apar în faţa proceselor şi strategiilor inovaţionale sunt de mai multe nivele. Un studiu în
Marea Britanie a demonstrat că pe de o parte lipsa de resurse, gîndirea de termen scurt şi frica
de eşec sunt impedimentele explicite expuse de manageri şi angajaţi [107]. Pe de altă parte,
barierele implicite sunt legate de percepţia diversă a conceptului şi procesului inovaţional nu
numai între companii, dar şi între managerii de diferite nivele din aceeaşi întreprindere sau
chiar aceleaşi echipe [107].
Mulţi autori sunt de părere că strategiile inovaţionale nu sunt consistent descrise nici în
literatura de specialitate, care nu pătrunde în această problemă la un nivel destul de adecvat,
susţinînd că, de fapt, nu există o percepţie comună asupra conceptului inovaţional atît în rîndul
managerilor cît şi în rîndul cercetătorilor [107]. Varietatea modelelor şi definiţiilor a fost


 39

expusă precedent, dar un exemplu mai concret a fost discutat de Garcia şi Calantone care au
încercat să clasifice tipurile de inovaţii şi au reuşit să identifice 15 noţiuni şi cel puţin 51 de
elemente gradate distincte unul de altul în numai 21 de articole [33]. Mai mult ca atît,
impedimentul principal în aplicarea strategiilor şi managementului inovaţional în interiorul
companiilor nu constă numai în definiţia inovaţiei, ci şi în prioritatea, tipul şi consecinţele
acesteia, sau cum ar putea fi aplicată în practică [107,84]. Din nou, se revine la conceptul de
aliniere a inovaţiilor cu misiunea întreprinderii.
Alţi autori au determinat un şir de mituri sau concluzii greşite care încetinesc
dezvoltarea inovaţiilor în general şi mai ales inovaţiile de produs. Ei afirmă că utilizarea la
maximum a resurselor nu stimulează performanţa, la fel ca şi insistenţa asupra începerii
proiectelor înainte de timp, sau respectarea strictă a planurilor, sau adăugarea unui număr prea
mare de caracteristici noi produselor dezvoltate [108]. În acelaşi timp, importanţa capacităţii
organizaţionale a unei companii nu ar trebui subestimată.
O altă barieră fundamentală adresată în literatură este lipsa personalului calificat anume
în domeniul tehnicilor şi strategiilor noi care adresează orice parte a afacerii, cît şi al tehnicilor
şi strategiilor care adresează procesele inovaţionale [71]. În ţările în curs de dezvoltare, printre
care se enumeră şi Republica Moldova, chiar şi nivelul educaţiei generale a managerilor
întreprinderii afectează la mod direct nivelul inovaţional [8]. Totuşi, o diversitate a echipelor
din punct de vedere educaţional şi cultural influenţează pozitiv performanţa întreprinderii, iar
dacă membrii acesteia nu se schimbă pentru o perioadă îndelungată, întreprinderea riscă să
piardă intensitatea inovaţională din cauza respingerii proiectelor noi întrucît inovatorii nu
aparţin departamentului [87].
De cele mai multe ori, însă, cum este menţionat de nenumărate ori, barierele
primordiale sunt lipsa finanţelor, dificultăţile de acceptare a eşecurilor şi birocraţia excesivă
[71]. În acelaşi studiu al ţărilor în curs de dezvoltare, a fost demonstrat că nivelul de finanţare
externă este direct corelat cu nivelul inovaţional [8]. Mai mult ca atît, accesul la consumatori şi
pieţe inovative este o barieră la fel sau chiar mai importantă [109].
Un alt impediment este rezistenţa asupra implementării produselor sau proceselor noi,
care vine din partea atît managerilor cît şi angajaţilor. Reacţia angajaţilor la noile practici
manageriale este de obicei negativă, deoarece aceştia sunt intimidaţi de inovaţii în special dacă
acestea sunt foarte tehnice şi respectiv necesită calificări noi [85]. În astfel de cazuri, managerii
recurg la strategii explicative care afectează angajaţii direct: Lars Kolind CEO la Oticon a
convins angajaţii săi să adopte şi să promoveze noua practică managerială spaghetti
organization, sub pretextul că organizaţia suferea o ameninţare din partea competiţiei [110].


 40

 În acelaşi timp, însă, o întreprindere nu poate avansa din punct de vedere inovaţional,
dacă practicile de muncă precum sistemul de remunerare întăreşte realizarea individuală şi
concentrarea pe sarcini şi proiecte înguste [84]. Compania Google, spre exemplu, permite
angajaţilor săi să dedice 15% din timpul lor proiectelor de interes propriu, care sunt selectate şi
sponsorizate de către manageri în fiecare an.
Totuşi, o toleranţă prea mare asupra proiectelor inovative ar putea impulsiona o
diviziune în interiorul companiei, dar şi pierderea multor resurse atunci cînd aceleaşi idei sunt
dezvoltate şi aplicate în diferite departamente individual. Pentru a evita astfel de situaţii,
Danfoss, o companie tehnologică din Danemarca, a aplicat o strategie prin care directorii
aprobau proiectele inovaţionale care erau susţinute de cel puţin două departamente, aveau o
perspectivă explorativă de lungă durată şi nu erau dezvoltate ulterior numai în interiorul unui
singur departament [26].
De multe ori, însă, chiar şi organizaţiile care urmează în detaliu strategiile inovaţionale
deja testate pot să sufere din cauza că nu au reuşit să înţeleagă şi să analizeze bine potenţialul
pieţei în care se află, sau nu au reuşit să se adapteze schimbărilor pe piaţă generate chiar de
inovaţiile care ei înşişi le-au introdus [98].
Barierele în faţa procesului inovaţional nu sunt prezente numai la nivel de companie, ci
şi la nivel regional şi global. De exemplu, în domeniul politicilor publice, deseori promovarea
companiilor mari nu stimulează neapărat creşterea inovaţiilor, dar mai degrabă duce la
descreşterea lor din cauza lipsei de competitivitate [98].
Dintre ţările care au reuşit cel mai bine să progreseze din punct de vedere al sectorului
privat prin intermediul inovaţiilor, Profesorul Challamel menţionează Coreea, care, începînd cu
1994, a pariat toate resursele pe produse noi. Astfel, de la industriile care necesită o forţă de
muncă mare, precum prelucrarea oţelului, Coreea a trecut la industria auto şi în fine a început
să producă televizoare cu ecrane plate, telefoane mobile şi multe alte echipamente electronice
care necesită mult capital şi un transfer de tehnologie şi cunoştinţe bine definit.
De remarcat este faptul că Republica Coreeană a reuşit să se transforme în numai 20 de
ani de la o ţară săracă la una aproape dezvoltată, unde sectoarele care produc bunuri cu valoare
adăugată sunt prevalente. Aproape toate ţările dezvoltate îşi dezvoltă industriile care aduc
valoare adăugată, însă, precum s-a menţionat acestea necesită un nivel înalt de inovativitate
pentru a continua să existe pe piaţa globală, unde competitivitatea este sănătoasă. Astfel, există
aspecte în procesul inovaţional care pot fi controlate de instituţiile de stat, acestea vor fi
discutate mai detaliat în ultimele capitole.


 41

 Pînă acum au fost discutate modelele, strategiile şi barierele în faţa proceselor
inovaţionale studiate în literatura de specialitate, însă există o serie întreagă de cărţi de consum
popular, scrise de aşa-numiţii consultanţi sau innovation gurus care identifică problemele cu
care se confruntă mediul corporativ, sau scot în evidenţă succesele cele mai mari din acelaşi
mediu, propunînd sau analizînd ambele situaţii prin prisma managementului inovaţional.
Potrivit lui Roger Bean şi Russell Redford, activatorul principal al combinaţiei inovaţie
– management este strategia, iar schimbările pot fi atribuite la bunuri, preţuri, vânzări, livrări,
distribuţii, suport, servicii, etc [111]. Liedtka şi Ogilvie crează ”o trusă de unelte” pentru
manageri, cu ajutorul căreia aceştia ar putea identifica dificultăţile şi neajunsurile echipei sau
chiar companiei şi prin combinarea contrastuală a analizei de business cu designul sau
modelarea creativă, aceştia ar trebui să reuşească să-şi dezvolte compania [112].
Într-o manieră similară, Terwiesch şi Ulrich identifică modelul perfect de management
inovaţional, care se axează pe selecţia inovaţiei şi mai conţine un pas adăugător, şi anume
crearea unui portofoliu inovaţional şi analiza modului în care aceste inovaţii funcţionează
împreună [12]. Skarzynski şi Gibson adoptă aceeaşi metodă pentru a identifica planul de
transformare al modului prin care companiile inovează. Sugestia lor principală este de a implica
cîţi mai mulţi angajaţi şi de a aduna cît mai multe idei în loc de numai una voluminoasă [113].
Învăţarea şi transferul sau difuzarea cunoştinţelor sunt obiectivul principal în proiectarea
întreprinderii inteligente conform lui Roland Deiser [114].
Davila, Epstein şi Shelton afirmă că tipul de inovaţii create depinde direct de modul în
care acestea sunt gestionate intern. Ca urmare, ei propun un model similar altor autori sus-
menţionaţi, punînd accentul pe măsurarea succesului şi crearea stimulentelor [115]. Sugestii
asemănătoare sunt prezentate în manualul Managing Creativity and Innovation publicat de
Harvard Business Essentials [116].
În Serial Innovators, Claudio Feser compară existenţa şi capacităţile de supravieţuire
ale unei companii cu cele ale persoanelor fizice. Feser pune accentul pe problema rigidităţilor şi
propune un şir de obiective care au ajutat cel puţin 1/3 din companiile din topul anilor 1960 în
Statele Unite să rămînă în top şi în prezent [117]. La aceeaşi temă, Christensen susţine că
întreprinderile deja existente sunt prea lente sau întîrzie să intre pe piaţa inovaţiilor
radicale/destructive, astfel nereuşind să concureze cu noii veniţi şi în cele din urmă dau
faliment [31]. Cheia succesului aici este de a explora consumatorii noi şi chiar cei iniţial
neprofitabili. De aceeaşi părere sunt şi Govindarajan şi Trimble, care sugerează crearea unei
echipe dedicate pentru a evita rigidităţile prezente în întreprinderile deja stabilite pe piaţă [9].


 42

 Într-un alt studiu, Govindarajan şi Trimble demonstrează flexibilitatea pieţelor în curs
de dezvoltare pentru cîmpul inovaţional şi sugerează companiilor multinaţionale cît şi celor
naţionale să profite de acest fapt şi să contribuie la dezvoltarea produselor şi serviciilor
inovative în aceste regiuni pentru a servi pieţele dezvoltate sub egida unui nou termen ”inovare
inversă” [118].
Într-o serie asemănătoare de cărţi la tema managementului inovaţional, innovation
gurus au încercat să descompună managementul strategic al întreprinderilor de succes ca Apple
şi Toyota. Fiecare autor găseşte elemente şi obiceiuri specifice companiei, care, consideră ei, au
îndrumat aceste întreprinderi spre succes. Elementul comun în ambele cazuri este faptul că
aceste companii au încercat să găsească soluţia elegantă pentru un nou grup de consumatori în
loc de o singură idee [119,120].
Într-un articol adresat publicului de masă, Engel identifică cîteva strategii ale
antreprenorilor care ar putea fi adaptate de întreprinderile mai mari pentru a continua ciclul
inovaţional: investiția în echipe şi oameni în loc de produse sau servicii; investiția în pieţe noi;
eliminarea problemelor adevărate cu care se confruntă consumatorii, nu doar a celor minore;
concentrarea pe dezvoltarea clienţilor în loc de dezvoltarea produselor; dedicarea resurselor în
etape determinate; identificarea prematură a riscurilor şi concentrarea pe viteză; evitarea
salvării diferitor departamente dacă acestea nu reuşesc să comercializeze inovaţiile puse în plan
[121].
Un alt aspect al inovaţiilor corporative care a fost indentificat de Tzeng ca unul cu
potenţial de cercetare mai larg este examinarea problemelor de instituţionalizare a inovaţiilor,
contrastul între impulsul tehnologic şi atracţia pieţei, incrementalism versus radicalism [70].
În majoritatea cazurilor, inovaţiile corporative sunt scoase în evidenţă prin prisma
exemplelor calitative de succes ale companiilor naţionale sau mai des multinaţionale, mijlocii şi
mari din ţările dezvoltate. Această tendinţă a cercetătorilor, consultanţilor şi al innovation gurus
exagerează beneficiile inovaţiilor neluînd în considerare nivelul consecinţelor negative care pot
proveni din aceleaşi practici de management inovaţional. Nu există la moment în literatura de
specialitate cercetări care comasează şi contrastă volumul efectelor dăunătoare şi folositoare ale
inovaţiilor.
Astfel, în concluzie, se poate de accentuat că tehnicile şi strategiile inovaţionale nu pot
fi aplicate izolat, ci în sincronie cu strategia de business, cu problemele cu care businessul se
confruntă şi cu o pleiadă adăugătoare de strategii care adresează atît continuitatea businessului
cît şi reînnoirea acestuia. Ideea de bază constă în promovarea administrării integrale a
întreprinderii, în loc de instituirea unor strategii ad-hoc, care ar trebui să rezolve simptomele


 43

unei probleme interne în temp. Mai mult ca atît, este necesar de considerat faptul că
întreprinderile se deosebesc una de alta în stilul de management, respectiv introducerea
elementelor de management inovaţional va stimula şi difuza inovaţiile în mod divers, astfel
dacă o strategie poate da eşec în interiorul unei companii, este probabil că aceeaşi va duce la
succes în interiorul alteia. Aşadar, chiar dacă există o pleiadă de definiţii ale inovaţiei şi un şir
indefinit de modele ale procesului inovaţional, în final strategiile care vor fi implementate într-
o situaţie nouă, cum este cea a întreprinderilor din Republica Moldova, nu vor urma o singură
definiţie sau un singur model, ci vor amalgama acele elemente şi activităţi din toate cele
enumerate sau chiar şi noi, care se vor potrivi cel mai bine situaţiei, factorilor prezenţi şi
scopului sau misiunii finale a întreprinderilor înseşi.

1.4. Abordări metodologice şi algoritme de evaluare ale procesului inovaţional pentru

formarea strategiilor manageriale
Pînă acum au fost discutate modelele inovaţionale, începînd de la cele mai simple
procese lineare, care determinau volumul inovaţional prin intermediul investiţiilor în cercetare
şi dezvoltare, pînă la modele complexe, unde fiecare proces este un joc inovaţional care
activează pe baza mai multor reguli, inovaţiile fiind promovate în dependenţă de fiecare
mişcare şi fiecare impact. În acelaşi timp, oamenii de ştiinţă şi organizaţiile regionale au
încercat să definească o serie de indicatori care ar captura anume aceste modele, pentru a le
demonstra validitatea şi pentru a descoperi acele probleme, care o dată rezolvate, ar mişca
întreprinderile în direcţia creşterii şi dezvoltării radicale.
Într-un studiu elaborat de autor, a fost discutată evoluţia algoritmelor de evaluare a
procesului inovaţional [122]. Astfel, în prima perioadă a discursurilor inovaţionale, accentul era
pus pe investiţiile în cercetare şi dezvoltare (C&D) la nivelul întreprinderilor. Primele astfel de
statistici au fost conduse în Statele Unite în anii 1930 de către National Research Council care
a încercat să demonstreze legătura dintre cheltuielile pe C&D şi schimbările în volumurile de
vînzări [123]. În aceeaşi gamă de indicatori se enumeră şi volumul de patente, un indicator
introdus şi utilizat de Jacob Schmookler în anii 1950 [124].
Cîţiva ani mai tîrziu, agenţi ca McGraw-Hill sau Federaţia Industrială Britanică au
condus chestionare mari industriale pentru a înţelege mai bine scopul cheltuielilor în C&D,
constatînd că aproape un sfert din investiţii sunt direcţionate către perfecţionare produselor, iar
37% spre crearea bunurilor noi [124].
În curînd, însă, a devenit evident faptul că nici volumul de patente şi nici cel al
cheltuielilor pentru C&D fie la nivel micro cît şi macro nu reprezenta întreaga imagine a


 44

procesului inovaţional. Pe de o parte, a fost demonstrat că patentele, de fapt, măsoară
intensitatea invenţiilor şi nu a inovaţiilor, care ulterior sunt definite ca punerea în practică a
invenţiilor [124]. Pe de altă parte, statisticile C&D nu cuprind acele cheltuieli care au fost
necesare pentru aplicarea în practică a inovaţiilor, sau inovaţiile care au luat naştere în afara
laboratoarelor sau departamentelor de C&D [124].
Astfel, are loc o transformare a gîndirii sub direcţionarea OECD, de la noţiunea liniară
restrînsă a inovaţiilor bazate pe patente şi C&D, spre o conceptualizare mai largă a tuturor
activităţilor inovaţionale şi măsurarea atît acestora cît şi a rezultatelor tangibile – de exemplu
numărul de produse şi procese noi sau semnificativ îmbunătăţite [124].

Fig. 1.7. Schema conexiunilor între industrii

Sursă: Geroski [126].



Din acest punct de vedere, există două modele de investigare a inovaţiilor:
reconstituirea procesului de la inovaţie la sursă, sau studierea întreprinderilor şi activităţilor
acestora pentru a determina derularea procesului la nivel de companie. Cel mai recunoscut
studiu al obiectului procesului inovaţional este baza de date dezvoltată de Science Policy
Research Unit al Universităţi din Sussex, Marea Britanie pentru mai mult de 4.000 de inovaţii
tehnologice din 1945 pînă în 1983 [125]. Aceasta a permis identificarea conexiunilor dintre
organizaţii şi industrii la crearea diferitor inovaţii tehnologice, precum demonstrează schema
din figura 1.7 [126]. Godin, însă, a studiat ambele practici în detaliu şi rămîne de părerea că


 45

sondajele pe întreprinderi sunt mai eficiente şi mai mult comparabile între industrii şi chiar şi
regiuni.
OECD pune bazele primului set de indicatori inovaţionali standardizaţi care măsoară
activităţile inovaţionale la nivel de întreprindere, dezvoltînd familia de manuale Frascati,
ulterior utilizate pentru a formula chestionare în mai mult de 50 de ţări din lume [123].
În 1988, ţările Scandinave au condus prima rundă de chestionare privind inovarea în
Finlanda, Danemarca, Norvegia şi Suedia, după care a urmat o serie întreagă de seminare
pentru a discuta rezultatele, punînd bazele manualului Oslo. Manualul Oslo a definit procesul
inovaţional, centrîndu-se pe activităţile inovative, concepte care au fost utilizate în studiul
curent. Scopul principal al acestui manual, care a fost adoptat de OECD, a fost standardizarea şi
colectarea informaţiei/datelor comparabile ce ţin de inovaţie şi activităţile inovaţionale în
întreprinderi.
Printre indicatorii generali sugeraţi în manualele Frascati se enumeră [123]:
• cheltuielile interne C&D
• cheltuielile operaţionale C&D (achiziţionări externe)
• cheltuieli pentru îmbunătăţirea tehnologiilor
• cheltuieli pentru training inovaţional
• numărul de angajaţi care se ocupă cu C&D
• nivelul diplomelor de studii ale angajaţilor
• veniturile inovaţionale
• bibliometrie
• patente
În 1993, OECD, în colaborare cu EUROSTAT, au condus primul chestionar, numit
Community Innovation Survey (CIS), bazat pe indicatorii de mai sus în mai mult de 10 ţări
concomitent. Acesta a fost al doilea chestionar standardizat cu scopul de a aduna informaţie
despre procesul inovaţional pe un teritoriu mai larg, primul fiind cel condus de SUA în anii
1930.
Runde ulterioare au fost conduse în 1997 în majoritatea ţărilor UE cu excepţia Greciei şi
Irlandei unde a fost derulat în 1999. CIS3 a fost condus în 2001, iar din 2004 chestionarul a fost
derulat la fiecare 2 ani. CIS4 a avut loc în 2004 şi a cuprins 25 ţări Europene şi România,
Islanda, Norvegia, Bulgaria. CIS5, derulat în 2006, a inclus alte 2 ţări: Croaţia şi Turcia, dar a
exclus Islanda. [127]. În baza acestora au fost dezvoltate şi scoreboard-urile inovaţionale [128].
Între timp, manualul Oslo a fost editat pentru a îngloba ultimele rezultate din literatura
ştiinţifică asupra inovaţiei şi anume punînd accentul pe inovaţiile organizaţionale şi cele de


 46

marketing. CIS6 în 2008 a adoptat aceste modificări, fiind desfăşurat în toate ţările UE, inclusiv
Croaţia, Turcia, Islanda şi Norvegia, dar exclusiv Grecia. CIS7 condus în 2010 a incorporat
tipurile de inovaţii (produs, proces, management şi marketing) şi a fost derulat în toate ţările
din 2008 plus Serbia [127].
În baza literaturii studiate din primul capitol, poate fi constatat faptul că în afară de
chestionare standardizate precum este CIS, mulţi autori creează chestionare individuale sau
chiar şi interviuri detaliate cu pînă la 10 organizaţii pentru studii mai aprofundate. Aceste tipuri
de studiu le permit explorarea mai adîncă a problemelor cu care se confruntă întreprinderile,
sau cel puţin a celor percepute de manageri. Astfel de studii, de exemplu, au determinat faptul
că fiecare manager are o opinie şi o conceptualizare diversă a procesului inovaţional în
dependenţă atît de întreprindere cît şi de rang [107], fapt ce poate invalida sau descreşte nivelul
de comparabilitate a unei serii de întrebări din chestionarele standardizate.
Mai mult ca atît, majoritatea chestionarelor şi interviurilor de acest gen studiază
întreprinderile retrospectiv. Unii autori au evidenţiat limitele acestor studii din punct de vedere
al comportamentului uman. Creierul uman nu funcţionează ca un film documentar al trecutului,
ci mai degrabă completează anumite evenimente cu detaliile care au rămas în memorie sau în
dependenţă de rezultatele sau efectele produse şi opiniile colegilor [129]. Astfel, cînd managerii
unei întreprinderi sunt întrebaţi despre nivelul inovaţional, aceştia nu numai generalizează în
baza ultimilor inovaţii introduse, fie negative sau pozitive, dar şi amplifică elementele cu efect
major în promovarea inovaţiilor.
Un model de studiu alternativ ar putea servi cel longitudinal, prin intermediul căruia
cercetătorii petrec o perioadă îndelungată de timp cu întreprinderile studiate şi urmăresc aceiaşi
indicatori menţionaţi mai sus, însă în contextul anumitor echipe, aşteptînd ca o inovaţie să ia
loc, astfel evitînd o prejudecată retrospectivă. De multe ori, cercetătorii pun întrebări
suplimentare în aceste situaţii, care într-adevăr dezghioacă motivele anumitor decizii şi redau o
imagine mai completă a procesului inovaţional. Exemple de astfel de studii includ cele ale
companiei Danfoss şi Grundfos elaborate de Christensen care au fost discutate în capitolele
precedente [26].
Dezavantajul studiilor longitudinale constă în două aspecte. În primul rînd, aceste studii
pot dura în medie 10 ani, iar probabilitatea de întîlnire a unor inovaţii este şi atunci joasă, în
special dacă compania piere. De asemenea, pînă la data publicării, care poate dura alţi 2-3 ani,
este posibil ca inovaţia studiată să fie depăşită şi, respectiv, fără orice valoare pentru piaţă. În al
doilea rînd, cerinţele extinse de timp ale acestor studii nu permit analizarea concomitentă a mai


 47

mult de 2-3 întreprinderi şi 20-30 de echipe simultan, reducînd nivelul de comparabilitate sau
generalizare a rezultatelor.
Inovaţia este o noţiune multidimensională, cum a fost discutat în capitolele precedente,
prin urmare este nu numai dificil de conceptualizat, dar şi de măsurat. Oamenii de ştiinţă
împreună cu organizaţiile sau instituţiile de statistică locale şi internaţionale au încercat să
definească indicatorii care cel mai bine ar captura procesul inovaţional şi metodele cele mai
potrivite pentru studierea acestora. La momentul actual există o varietate de modele de
cercetare care sunt aplicate de către cercetătorii din diferite domenii. Cele mai obişnuite sunt
chestionarele la nivel de întreprindere, precum cel al Comunităţii Europene. Există studii care
recurg la examinarea retrospectivă, utilizînd ca unitate de cercetare rezultatele inovaţiilor spre
deosebire de activităţile inovaţionale la nivelul întreprinderilor. În cele din urmă, o serie de
cercetători au examinat longitudinal evoluţia inovaţiilor în diverse companii, redînd o imagine
mai detaliată a procesului inovaţional. Fiecare din aceste metode a fost dezvoltată de-a lungul
anilor, dar rămîne cu limitele ei şi, totuşi, poate fi aplicată reuşit în dependenţă de scopurile
studiilor.
Aproape 50 de ţări din lume au condus cel puţin un chestionar pentru a determina
nivelul inovaţional în întreprinderile naţionale. De exemplu, biroul de statistică al Canadei
conduce un chestionar direcţionat întreprinderilor cu cel puţin 20 de angajaţi şi un venit de cel
puţin 250 mii dolari canadieni. Chestionarul a fost dezvoltat în parteneriat cu Industry Canada
şi Ministerul Afacerilor Externe şi al Comerţului din Canada şi colectează informaţii pentru o
perioadă de un an, iar întreprinderile selecţionate sunt obligate să răspundă la acest chestionar
[130]. Critici ai chestionarului CIS, ca Arundel, recomandă sondajul Canadian ca o alternativă
superioară pentru studierea proceselor inovaţionale, în special din considerente că acest
chestionar este adaptat continuu după ultimele tendinţe în literatura de specialitate şi după
cerinţele întreprinderilor în general [131].
Alte chestionare au fost dezvoltate în America Latină, spre exemplu, fiecare
deosebindu-se de CIS în diverse aspecte. În primul rînd, un manual complementar celui de la
Oslo a fost dezvoltat şi aici – manualul Bogotá. Acesta analizează alte aspecte ale inovaţiei
caracteristice ţărilor în curs de dezvoltare, precum capacitatea de absorbţie a inovaţiilor,
capacităţile tehnologice şi eforturile inovaţionale [132]. Chiar dacă multe ţări nu au urmat exact
recomandările acestui manual în chestionarele lor, scopul final a fost difuzarea cunoştinţelor
inovaţionale existente pînă atunci în America Latină şi o transformare a gîndirii de la achiziţii
tehnologice la activităţi inovative şi eforturi tehnologice [133].


 48

 Manualul de la Bogotá a extins definiţia inovaţiei, pentru a captura toate întreprinderile
care introduc aspecte noi pentru ele înseşi şi nu neapărat noi pe piaţă sau în lume, standardizînd
indicatorii care măsoară activităţile inovaţionale, astfel măsurînd inovativitatea întreprinderilor
în loc de nivelul de tehnologizare. Dacă la început numai 5 ţări în America Latină au condus
chestionare de inovare (Mexico, Chile, Colombia, Argentina şi Venezuela), după circularea
manualului de la Bogotá, la acestea s-au alăturat Brazilia, Uruguay, Cuba, Ecuador, Panama,
Peru şi Trinidad şi Tobago, însă toate sondajele erau unice fiecărei ţări şi, iarăşi numai 5 dintre
acestea au urmat cu runde ulterioare de chestionare [133].
Brazilia este un exemplu superb, unde atît continuitatea cît şi instituţionalizarea acestui
chestionar au permis colectarea unei baze de date comparabile atît internaţional cît şi din punct
de vedere istoric. Chestionarul Brazilian este foarte similar cu CIS-ul, însă are o secţiune
adăugătoare unde este colectată informaţie mai detaliată asupra activităţilor de C&D,
angajaţilor în aceste departamente şi nivelului lor de educaţie [133].
Chestionarul din Chile este foarte similar cu cel Brazilian în ceea ce priveşte
instituţionalizarea şi continuitatea: Chile este una din puţinele ţări din America Latină care a
persistat la conducerea chestionarului de la incepţie. Indicatori adăugători colectaţi de acest
chestionar se axează pe sursele inovaţionale, cooperările inovaţionale, activităţi interne de
C&D pe baza manualului Frascati şi resursele umane dedicate activităţilor de C&D [133].
În Colombia, pe de altă parte, chestionarul a fost modificat de fiecare dată şi condus de
diverse agenţii, astfel pierzînd nivelul de comparabilitate.
Chestionarul Argentinian colectează informaţii similare celor din CIS, însă diferă în
ceea ce priveşte rezultatele inovaţionale şi, anume, evită întrebările despre nivelul de noutate al
inovaţiilor în interiorul întreprinderii sau pe piaţă, sau cine a dezvoltat inovaţie şi procentajul
final al produselor inovaţionale din venituri. Mai mult ca atît, acest chestionar adaugă o secţie
întreagă asupra C&D pe baza manualului Frascati, o a două asupra resurselor umane, o ultimă
asupra tehnologiilor de informare şi comunicare şi cîteva întrebări cu răspunsuri mai detaliate
decît în chestionarul CIS, care analizează resursele utilizate în finanţarea inovaţiilor [133].
Judith Sutz observă că sondajul efectuat în Venezuela adaugă necesitatea de a înfrînge
obstacole fie de pe piaţă privind problemele de achiziţionare a materiilor prime, tehnologiilor,
de menţinere a acestora sau din punct de vedere birocratic ca un motiv ce determină creşterea
intensităţii inovaţiilor [134]. Similar, chestionarul din Uruguay concentrează atenţia asupra
activităţilor de C&D şi este cuplat cu alte chestionare asupra tehnologiilor informaţionale şi de
comunicaţii [133].


 49

 În Africa la fel au fost conduse un şir de chestionare privind inovarea. De exemplu,
chestionarul din Africa de Sud este aproape identic chestionarului European CIS şi a fost
condus pentru prima dată în 1995. Ultima rundă include numai o secţiune adăugătoare cu
întrebări specifice despre inovaţii care au fost implementate de firma respectivă [135].
În Asia, una din ţările cu cea mai persistentă continuitate în conducerea chestionarului
de inovare este Malaezia, care a început în 1994 şi a avut 5 runde ulterioare. La fel ca şi cel
Sudafrican, chestionarul acesta este absolut identic cu CIS [136]. China, de asemeni, conduce
un chestionar de inovare, în ultimii ani fiind tot mai asemănător celui European. Alte ţări din
Asia active în domeniul chestionarelor sunt Japonia, Coreea, Taiwan, Singapore şi Tailanda
[132].
În Rusia, chestionarul de inovare bazat pe recomandările de la OECD a fost derulat
pentru prima dată în 1994 şi, ulterior, cu o frecvenţă bienală pentru companiile mici şi anuală
pentru restul, completarea acestuia fiind obligatorie pentru întreprinderile selecţionate. Un
indicator suplimentar în acest chestionar reprezintă inovaţiile cu beneficii pentru mediul
ambiant. În ceea ce priveşte definiţia inovaţiilor, aceasta include şi activităţi de suport noi sau
semnificativ îmbunătăţite pentru procese precum menţinerea şi operarea echipamentului
electronic, contabilitatea şi procesele de computing [137].
Alte ţări din Europa de Est care au condus cel puţin un chestionar de inovare şi nu fac
parte din UE sunt Ucraina şi Croaţia. Croaţia a derulat chestionarul CIS în exactitate, pe cînd
Ucraina, biroul de statistică colectează un şir limitat de informaţii pe teme inovaţionale, iar
metodologia CIS a fost implementată numai în cîteva regiuni. Indicatorii principali sunt factorii
care inhibează procesul inovaţional şi nivelul de inovativitate [138].
Cu toate acestea, există un şir de indicatori care lipsesc în fiecare din aceste chestionare,
dezvoltaţi de cercetătorii care în acelaşi timp le utilizează, dar şi încearcă să le perfecţioneze,
bazîndu-se pe rezultatele sau constatările proprii.
Arundel şi Hollanders, de exemplu, menţionează că sondajul CIS nu are destule
întrebări la tema resurselor umane. Autorii mai sugerează indicatori ca procentajul de angajaţi
care sunt afectaţi de inovaţiile organizaţionale, influenţa achiziţiilor publice în intensificarea
inovaţiilor, sau importanţa achiziţionării externe a tehnologiilor [139].
Mairesse şi Mohnen sugerează adaptarea chestionarelor CIS la ţările în curs de
dezvoltare şi includerea indicatorilor pentru crearea capacităţilor, sectoarele informale,
achiziţionarea de tehnologii, difuzarea tehnologiilor sau utilizarea drepturilor de autor [132].
Marins propune un sondaj completamente nou bazat pe 4 factori – antreprenoriatul,
structura, coordonarea şi valoarea întreprinderilor, însă analiza extensivă a literaturii şi a


 50

teoriilor de dezvoltare se termină aici, fără o descriere clară a întrebărilor sau indicatorilor
existenţi [123].
Similar studiului lui Marins, Stutz sugerează pe numai o jumătate de pagină
considerentele principale în crearea sau adaptarea chestionarelor privind inovarea în ţările în
curs de dezvoltare. Printre acestea se enumeră resursele umane, ceea ce a fost bine definit în
chestionarele din America Latină, conexiunile cu C&D şi cererea pentru tehnologii noi [123].
Există alte două tipuri de chestionare care pot fi utilizate complementar chestionarelor
inovaţionale, precum au reuşit să facă Argentina, Uruguay şi Ucraina: chestionare specializate
pe un anumit tip de inovaţii sau centrate asupra unui singur aspect inovaţional şi chestionare
industriale generale care conţin cîteva întrebări la teme inovaţionale. De exemplu, Statistics
Canada Survey on Commercilization of Innovation studiază un singur aspect inovaţional, şi
anume cel al comercializării inovaţiilor. Sondajul italian Indagine sulle Imprese
Manufatturiere, sondajul industrial al Băncii Mondiale şi cel condus de Biroul Naţional de
Statistică al Chinei pentru întreprinderile mari şi medii conţin numai cîteva întrebări despre
inovaţii, dar colectează informaţii pe o gamă largă de variabile şi din alte domenii [132].
După cum demonstrează Stutz, în ţările puţin dezvoltate, inovaţiile sunt în mare măsură
concentrate în jurul schimbărilor tehnologice şi investiţiilor străine prin intermediul
întreprinderilor multinaţionale [134]. Însă, considerînd analiza extensivă a literaturii în primul
capitol, poate fi dedus faptul că inovaţiile nu se termină aici, ci mai includ şi conceptul de
cunoaştere şi contestare a modurilor de operare instituţionalizate. De aceea, este important să
fie capturate acele momente ale procesului inovaţional dincolo de inovaţiile tehnologice, pentru
a fi posibilă identificarea politicilor şi tehnicilor inovaţionale care ar funcţiona cel mai bine în
acest context.

1.5. Concluzii la capitolul 1

Analiza investigaţiilor ştiinţifice la tema inovaţiei şi managementului inovaţional a
permis să punem în evidenţă următoarele concluzii:
1. Inovaţia este un proces complex, multidimensional şi multidisciplinar, care poate fi
întîlnit atît la nivel de întreprindere, cît şi în colaborări la nivel de ramură şi regionale.
Multidimensionalitatea inovaţiilor rezidă în faptul că acestea nu sunt limitate la produs
sau serviciu, dar pătrund în interiorul firmelor îmbunătăţind sistemul de gestionare şi
procesele de producere. Complexitatea procesului este confirmată de faptul că inovaţia
poate proveni din interiorul sau exteriorul întreprinderii, iar dezvoltarea acesteia, la fel,
depinde de factori interni şi externi, influenţa cărora poate avea un impact mai slab sau


 51

 mai puternic în funcţie de tipul inovaţiei. În ceea ce priveşte multidisciplinaritatea
inovaţiilor, se poate de remarcat gama literaturii ştiinţifice, care se extinde în materiile
de economie, management, sociologie, inginerie etc.
2. Deşi mulţi autori încearcă să formuleze o definiţie a conceptului inovaţional, de cele
mai dese ori acestea includ numai parţial multidimensionalitatea şi complexitatea
inovaţiei. Una din cele mai comprehensive definiţii, însă, a fost formulată de OECD şi
descrie procesul inovaţional ca introducerea unui bun, serviciu, proces de producţie,
management sau marketing nou sau îmbunătăţit semnificativ în interiorul întreprinderii
sau în relaţiile externe ale acesteia. Ne propunem utilizarea acestei definiţii la baza
studiului curent.
3. În literatura de specialitate există numeroase modele care explică desfăşurarea
procesului inovaţional. Astfel, începînd cu importanţa investiţiilor în cercetare şi
dezvoltare şi finisînd cu aşa-numitele jocuri inovaţionale, aceste modele devin cu atît
mai complexe cu cît creşte numărul de experţi în domeniu. De multe ori, însă, aceste
modele ale procesului inovaţional sunt în mare măsură asemănătoare, deţinînd un număr
de paşi şi factori similari.
4. O dată înţeles, procesul inovaţional trebuie plasat în interiorul unei companii, adică
contextualizat. Aceasta permite identificarea diagnostică a resurselor disponibile,
capacităţilor întreprinderii şi reţelelor de transfer, care la rîndul lor ar îngădui selectarea
şi promovarea acelor tehnici şi strategii de management ce ar determina creşterea
nivelului inovaţional.
5. În baza definiţiilor şi modelelor de inovare sunt dezvoltate şi metodologiile de măsurare
a procesului inovaţional. Astfel, multitudinea de modele a determinat o pleiadă de
indicatori mai mult sau mai puţin adecvaţi. Pare simplu, însă inovaţia este într-adevăr
un proces complex şi de multe ori foarte subiectiv, de aceea şi dificil de măsurat.
Cercetătorii şi organizaţiile guvernamentale au încercat să utilizeze chestionare,
interviuri şi studii longitudinale. Cu toate că au şi multe dezavantaje, chestionarele sunt
cea mai utilizată metodă în literatura ştiinţifică şi de specialitate.
6. Cu toate că în Republica Moldova există un şir de studii referitoare la problemele
inovaţionale şi la managementul inovaţional, elaborate atît de cercetători şi organizaţii
locale (AITT, ASEM, INCE etc), cît şi de cercetători şi organizaţii străine (Banca
Mondială), acestea sunt fragmentare şi incomplete, reprezentînd o etapă incipientă în
cercetarea în domeniu.


 52

 2. EVALUAREA NIVELULUI INOVAŢIONAL ÎN CADRUL SECTORULUI PRIVAT

2.1. Indicatorii procesului inovaţional

Obiectivul final al acestui studiu este de a prezenta nivelul general de inovativitate în
Republica Moldova, de a identifica punctele forte şi dezavantajele existente în sistemul de
guvernare statal şi la nivelul întreprinderilor comerciale pentru a putea sugera un şir de strategii
de management şi politici care vor putea respectiv fi aplicate la ambele nivele pentru a
îmbunătăţi situaţia. Astfel, acest capitol începe cu o analiză generală a situaţiei inovaţionale în
Republica Moldova pe baza indicilor globali, după care va fi analizată starea agenţilor
economici din punct de vedere al venitului, investiţiilor şi al forţei de muncă. În final vor fi
discutate rezultatele obţinute în acest studiu pe baza unei varietăţi de surse. Ne propunem să
analizăm datele provenite din aceste surse sub umbrela unui şir de macro şi micro-indicatori,
ilustraţi în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Macro- şi microindicatorii inovaţionali

MACROINDICATORI MICROINDICATORI

Capitalul uman Profiturile pe baza inovaţiilor

Cercetarea şi dezvoltarea Costurile activităţilor inovaţionale

Nivelul de tehnologizare Surse inovaţionale

Sofisticarea pieţii Facilitatori

Sofisticarea afacerilor Inhibitori

Nivelul de investiţii Nivelul de colaborare

Sursă: elaborat de autor.

Ca unitate principală a analizei întreprinderilor din sectorul privat a fost utilizat

chestionarul Comunităţii Europene: Community Innovation Survey, care a fost discutat pe scurt
în compartimentul abordărilor metodologice. Acest chestionar a fost selecţionat pentru studiul
în cauză din două motive principale.
1) Motivul proxim este baza similară de întrebări care permite analiza contrastuală între
Republica Moldova şi ţările vecine din Uniunea Europeană, la nivelul cărora pretindem
să ajungem, o data ce există tendinţa R. Moldova de alăturare la naţiunile europene.


 53

 2) Un avantaj critic al utilizării anume a chestionarului în cauză este faptul că a fost
dezvoltat de experţi la întocmirea sondajelor, testat pentru o varietate largă de
întreprinderi şi analizat de mai multe ori decît orice alt sondaj pe tema inovaţiilor. De
asemenea, calitatea datelor de pe baza acestui chestionar a fost şi este foarte bună,
studiile empirice pe baza rezultatelor obţinute din CIS constituie tema cu cea mai rapidă
creştere din domeniul inovaţional [125].
CIS a fost dezvoltat la începutul anilor 1990 de un grup de experţi sub egida
organizaţiei de statistică Eurostat şi al OECD pentru 15 ţări europene. De atunci au fost
conduse 7 ediţii ale acestui chestionar pentru 27 de ţări, la fiecare 4 ani şi mai recent la fiecare
2 ani, ultima ediţie fiind pentru anii 2008-2010, rezultatele căreia aşteaptă să fie publicate anul
curent [140]. România şi Bulgaria au fost incluse în acest chestionar începînd cu anul 2004, iar
în 2006 – Turcia şi Croaţia [127]. Ar fi foarte benefic pentru Republica Moldova să participe la
următoarea ediţie a acestui chestionar ca ţară asociată la Uniunea Europeană.
Considerînd că scopul acestui studiu este de a conduce o analiză preliminară a nivelului
inovaţional în întreprinderile din Republica Moldova, ne propunem să utilizăm chestionarul
CIS cu obiectivul implementării acestuia de către aparatele de stat şi Biroul Național de
Statistică la un nivel mai larg.
Revenind la chestionarul CIS, acesta a fost proiectat cu scopul de a comunica
cercetătorilor şi factorilor de decizie politică despre nivelul inovaţional al întreprinderilor mici,
mijlocii şi mari în dependenţă de sector şi tipul de inovaţie, toate definite pe baza manualului
Oslo [127]. Astfel de chestionare au servit şi la construirea indicilor inovaţionali precum
European Innovation Scoreboard, Global Summary Innovation Index [141].
În acest studiu a fost utilizată ediţia 2006-2008 a chestionarului cu un şir de modificări
minime pentru a reflecta unele elemente caracteristice Republicii Moldova. Astfel, a fost:
• adăugat un compartiment cu detaliile întreprinderii, precum numele, numărul de ani de
activitate pe piaţă şi industria (astfel de informaţie nu este uşor accesibilă pentru
majoritatea întreprinderilor din ţară, precum demonstrează baza de date Bloomberg,
spre exemplu);
• utilizată Comunitatea Statelor Independente sau a fostelor Republici ale Uniunii
Sovietice ca una dintre pieţele de desfacere în cîteva dintre întrebări.
Chestionarul este structurat în cinci secţiuni adăugătoare. Fiecare se centrează pe
anumite aspecte ale inovaţiei sau procesului inovaţional şi desigur ale întreprinderii în general
în ultimii trei ani. Tabelul 2.2 conţine un sumar al chestionarului, iar Anexa conţine toate
întrebările.


 54

 Tabelul 2.2. Structura chestionarului CIS adaptat pentru R. Moldova

Secţiunea Sumarul întrebărilor

0 Asigurarea confidenţialităţii
Informaţii Numele întreprinderii
Industria
Generale Anii de activitatea pe piaţă
A
Activitatea pe pieţele regionale
Informaţii Schimbări majore în ultimii 4 ani
Generale Scopurile principale ale afacerii

B
Activităţile inovaţionale
Activităţi Resursele investite în activităţile inovaţionale
Inovaţionale Schimbări majore în activitatea organizaţională – management inovaţional

Servicii şi bunuri noi

- de cine au fost dezvoltate
- noi pe piaţă sau pentru întreprindere
C
- venitul pe baza lor
Inovaţii Procese noi
- de cine au fost dezvoltate
- noi pe piaţă sau pentru întreprindere
Inovaţii abandonate
Importanţa factorilor
D Sursele de informaţii
Sursele de colaborare
Contextul Cauzele lipsei inovaţiilor
Inovaţional Factorii inhibitori
Protecţia inovaţiilor
Suport financiar din partea instituţiilor publice
E Venitul total
Numărul de salariaţi
Informaţii Nivelul de educaţie
Economice Alte comentarii
Detalii de contact
Sursă: sinteza autorului (Anexa 2).

Secţiunea A colectează informaţia despre obiectivele întreprinderii, regiunile în care

activează şi alte schimbări majore.
Secţiunea B conţine întrebări asupra activităţilor inovaţionale, precum enumerarea unui
şir de tehnici şi resursele utilizate în cadrul acestora, şi inovaţii de tip organizaţional.


 55

 Secţiunea C se centrează pe inovaţiile de produs, proces şi servicii, colectînd informaţie
despre procesul de creare a inovaţiei, caracteristicile acesteia, resursele utilizate. Managerii sunt
întrebaţi şi dacă au abandonat inovaţii în ultimii 3 ani.
Secţiunea D încearcă să analizeze contextul inovaţiilor într-o formă foarte standardizată,
întrebînd care sunt factorii critici pentru deciziile de a inova, care sunt sursele principale de
informaţie utilizate în procesul inovaţional, organizaţiile cu care s-a cooperat. La fel, dacă
întreprinderea nu a implementat nici o inovaţie sunt şi întrebări foarte standardizate care
încearcă să găsească motivul principal.
Secţiunea E colectează informaţii despre întreprindere în general, ca de exemplu
venitul, cifra de afaceri, numărul de angajaţi şi alte comentarii, dacă managerii necesită spaţiu
pentru exprimarea opiniei proprii.
Fiecare întreprindere a răspuns la 26 de întrebări (vezi Anexa 2). Unii manageri au
răspuns prin intermediul chestionarului online pe site-ul www.surveymonkey.org, alţi manageri
au fost mai flexibili la telefon, prin poşta electronică sau la tipar.
Majoritatea întrebărilor sunt calitative, de tip binar (adică răspunsul este Da/Nu),
ordonat (adresarea importanţei pe scara Likert), sau dezordonat (selectarea tuturor opţiunilor).
Doar o parte din întrebări sunt cantitative, unde intervievații sunt rugați să culeagă cifrele de
afaceri sau numărul de angajaţi.
Pe lîngă chestionarul CIS, care reprezintă metodologia de bază în acest studiu, au fost
utilizate cinci surse suplimentare de date, cu scopul de a complementa rezultatele sondajului:
1) În primul rînd, situaţia inovaţională în Republica Moldova la nivel macro a fost
analizată cu ajutorul Indicelui Inovaţional Global dezvoltat de şcoala de business
INSEAD.
2) În al doilea rînd, nivelul de dezvoltare al agenţilor economici în republică a fost
explorat pe baza informaţiilor disponibile pe site-ul Biroului Naţional de Statistică.
3) În al treilea rînd, datele sondajului industrial sponsorizat de Banca Mondială şi Banca
Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în Moldova şi alte 50 de ţări a
fost utilizat pentru a confirma şi completa cîteva întrebări ale sondajului CIS.
4) În al patrulea rînd, datele micro şi macroeconomice obţinute de AITT prin intermediul
proiectului INNOBarometru (INNOB) au fost utilizate pentru a examina situaţia
inovaţională atît la nivel regional cît şi la nivel de firmă.
5) În ultimul rînd, o serie de interviuri mai detaliate au fost conduse cu un număr select de
manageri din întreprinderile care au răspuns la chestionarul CIS pentru a înţelege mai
bine conceptualizarea procesului inovaţional din punct de vedere al sectorului privat


 56

 (vezi Anexa 2 pentru lista întrebărilor). Aceste interviuri nu sunt o listă lungă, ci un
minim de 10 întrebări fără răspunsuri predefinite, la care managerii au avut flexibilitatea
de a răspunde cu ajutorul opiniilor proprii sau cele ale întreprinderilor în general.
Aceste cinci resurse în frunte cu sondajul CIS au permis analizarea mai amplă a situaţiei
inovaţionale în Republica Moldova şi îndeosebi în întreprinderile private, rezultatele cărora
sunt prezentate în următoarele compartimente ale acestui capitol.

2.2. Evaluarea climatului inovaţional la nivel regional

Într-un studiu anterior, am investigat intensitatea inovaţională la nivel macroeconomic
şi am determinat următoarele [142]. Republica Moldova figurează într-o serie de studii ale
nivelului inovaţional global, unul dintre care este condus de către INSEAD, care fără îndoială
este una dintre cele mai mari şcoli de business din lume. Indicele inovaţional global (GII)
încearcă şi reuşeşte să determine nivelul inovaţional a 141 ţări deja în patru ediţii. Acelaşi
indice este utilizat de Guvernul R. Moldova pentru dezvoltarea strategiei inovaţionale pentru
perioada 2013-2020 ”Inovaţii pentru competitivitate” [14]. Conform studiului INSEAD,
Republica Moldova a oscilat între poziţiile 82 în 2007, 116 în 2009, 39 în 2011 şi 50 în 2012
[143]. Anul trecut am avut o performanţă din punct de vedere inovaţional mai bună decît cea a
României, Ucrainei şi Rusiei din ţările vecine, şi Braziliei, Argentinei şi Tailandei din ţările
mai îndepărtate. Din grupul de ţări clasificate după nivelul similar de produs intern brut,
Moldova a fost prima din acest indice, însă în comparaţie cu alte ţări Europene a revenit numai
pe locul 31. Ţări de la care am putea învăţa includ Estonia, Slovenia şi Republica Cehă.
Impresionant este faptul că eficienţa inovaţională a Republicii Moldova este
extraordinară – suntem pe locul 3 datorită faptului că indicele inovaţional de intrare (input) este
mai mic decît indicele de ieşire (output), adică pentru aceeaşi unitate de resurse financiare şi
non-financiare investite în procesul inovaţional rezultă o cantitate mai mare de inovaţii sau
creştere economică determinată de acestea. Guvernul R. Moldova este de părerea că această
calitate a SNI este avantajoasă [14], însă recomandăm luarea în consideraţie a următorului
argument. Creşterea volumului de input fără modele de verificare şi adaptare a calităţii lor şi
distribuire spre canale interne poate duce la o creştere platou sau chiar o descreştere a nivelului
inovaţional.
Dintr-un punct de vedere mai granular, studiile efectuate pentru indicele inovaţional
global permit adresarea problemelor sau chiar şi a punctelor forte ale fiecărei ţări. De exemplu
dacă analizăm capitalul uman, Republica Moldova are o performanţă deosebită în ceea ce
priveşte cheltuielile pentru educaţie ca procent din VNB, numai alte 4 ţări sunt la un nivel mai


 57

mare şi numai Lesotho investeşte mai mult pentru fiecare elev. Însă, există puţine informaţii în
ceea ce priveşte numărul relativ al studenţilor absolvenţi în inginerie şi ştiinţe exacte (chimie,
biologie, fizică, matematică) în comparaţie cu alte domenii pe baza acestui indice. Ştiinţele
exacte şi ingineria sunt sferele care contribuie cel mai mult la crearea capitalul uman inovativ.
Biroul Naţional de Statistică al R. Moldova deţine cîteva informaţii despre structura
grupului de absolvenţi după specialitate [144]. Tabelul 2.3 demonstrează că distribuţia lor între
ştiinţe exacte şi alte domenii socio-umanistice nu este atrăgătoare pentru inovativitate. Nu se
observă nici o creştere sau descreştere semnificativă a acestora în perioada 2005-2011,
ponderea absolvenţilor în ştiinţele exacte şi inginerie rămînînd la 15-18% din total, ceea ce ne-
ar fi plasat pe locurile 60-80.

Tabelul 2.3. Absolvenţii (%) instituțiilor de învățămînt superior din R. Moldova după ciclul de
studiu şi domeniul de formare profesională

Ciclul I Ciclul II
Ştiinţe exacte Alte domenii Ştiinţe exacte Alte domenii Medicină
2011 17.9 82.1 12.3 76.6 11.1
2010 15.3 84.7 10.3 77.9 11.8
2009 15.4 84.6 n/a n/a n/a

2008 15.2 84.8 n/a
 n/a
 n/a

2007 18.6 81.4 n/a
 n/a
 n/a

2006 18.2 81.8 n/a
 n/a
 n/a

2005 19.9 80.1 n/a
 n/a
 n/a

Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [144].

La acelaşi capitol al capitalului uman, Agenţia pentru Inovare şi Transfer Tehnologic a

Moldovei (AITT) a colectat un şir de indicatori la nivel macro prin intermediul proiectului
European INNOBarometru (INNOB). INNOB confirmă un nivel scăzut al absolvenţilor în
grupul vîrstnicilor de la 20 la 24 de ani. Această cifră este în jur de 14%, în comparaţie cu
minimum 50% în alte ţări europene. În ceea ce priveşte procentul doctoranzilor, acesta atinge
0.71%, în contrast cu 0.5% în Bulgaria şi 0.9% în România. Ţări inovatoare ca Germania,
Elveţia şi Marea Britanie au peste 2% de absolvenţi ai ciclului de doctorat per 1000 de persoane
cu vîrsta cuprinsă între 24 şi 35 de ani (vezi Anexa 4).
Prin urmare, Strategia Naţională de Dezvoltare ”Moldova 2020”, aprobată prin Legea
nr. 166 din 11 iulie 2012, plasează o atenţie sporită formării profesionale, stabilind ”racordarea
sistemului educaţional la cerinţele pieţei forţei de muncă, în scopul sporirii productivităţii


 58

muncii şi majorării ratei de ocupare în economie” ca una din cele şapte priorităţi de dezvoltare
socio-economică [145].
În ceea ce priveşte formarea profesională continuă a cadrelor în R. Moldova, Biroul
Naţional de Statistică confirmă că un număr relativ mic al angajaţilor implicaţi în cursuri de
pregătire. În tabelul 2.3 se observă că procentajul personalului în training este de 12%. Deşi
această cifră a crescut comparativ cu 2010, cel puţin 25% din cadre ar trebui să fie formate
profesional în fiecare an, dacă frecvenţa adecvată de recalificare ar fi o dată la 3-4 ani,
considerînd ritmurile rapide de dezvoltare ale afacerilor.

Tabelul 2.4. Formarea profesională a personalului în R. Moldova, 2010-2012

Anii

2010 2011 2012

Numărul întreprinderilor 5964 5771 5720
Numărul scriptic al personalului 596699 586666 589818
Pregătiţi profesional 10.0% 11.6% 12.0%
pregătire iniţială 10.1% 11.3% 8.4%
recalificare 5.4% 8.5% 6.3%
perfecţionare 84.5% 80.2% 85.3%
din care conform programelor:
de studiere a economiei pe piaţă 14.2% 9.2% 26.2%
de integrare europeană 4.0% 3.3% 2.6%
Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [146].

Creşterea procentajului de cadre implicate în formarea profesională continuă este cel

mai probabil datorită unei serii de acte legislative care încurajează instruirea şi dezvoltarea
resurselor umane:
• concepţia privind orientarea, pregătirea şi instruirea profesională a resurselor umane,
aprobată prin Hotărîrea Parlamentului R. Moldova nr. 253-XV din 19.06.2003 [147];
• regulamentul cu privire la organizarea formării profesionale continue, aprobat prin
Hotărîrea Guvernului nr. 1224 din 9.11.2004 ”Cu privire la organizarea formării
profesionale” [148].
Aceste documente au fost elaborate în baza prevederilor Convenţiei Organizaţiei
Internaţionale a Muncii nr. 142 privind orientarea şi pregătirea profesională în domeniul
valorificării resurselor umane (Geneva, 23 iunie 1975), ratificată de către R. Moldova la 28
septembrie 2001.


 59

 Compartimentul de cercetare şi dezvoltare în conformitate cu datele colectate de GII
este avansat din punct de vedere al numărului de cercetători la un milion de cetăţeni. Statistica
oficială [144] arată că numărul total de salariaţi din sfera de C&D la începutul anului 2012 a
constituit 5216 persoane, inclusiv 393 doctori habilitaţi şi 1362 doctori în ştiinţe. Însă, calitatea
instituţiilor de cercetare ştiinţifică este la nivelul 117 din 133 de ţări analizate şi numai Albania
din ţările europene are un nivel mai scăzut. România este la nivelul 88, iar Rusia – 57. După
opinia directorilor executivi în întreprinderile private, Israel, Elveţia şi Regatul Unit au cel mai
înalt nivel al calităţii instituţiilor de cercetare.
Datele colectate de GII demonstrează un nivel mediu de finanţare al activităţilor de
C&D în R. Moldova. Ne plasăm pe locul 90 după nivelul de finanţare a C&D de către
întreprinderi şi pe locul 51 după finanţarea externă a C&D. Cu toate că statisticile ne
amplasează pe locul 15 după numărul de patente la un miliard de PIB după puterea de
cumpărare (PPP), puţine dintre acestea sunt utilizate în sectorul privat. Mai mult decît atît,
numărul cererilor depuse pentru obţinerea brevetelor de invenţie în anul 2011 a scăzut pînă la
cel mai jos nivel din ultimii ani, în total fiind înaintate 108 de cereri sau cîte o cerere la mai
mult de 30 de cercetători, pe lîngă 63 de titluri de protecţie a brevetelor de invenţie, sau de
patru ori mai puţin decît în 2008.
INNOB determină că numai 0.42% din PIB sunt dedicate cheltuielilor pentru C&D, un
nivel care a scăzut din cauza crizei financiare. Aici R. Moldova are spaţiu pentru îmbunătăţire
pînă la 3%, care reprezintă obiectivul nivelului de investiţii inovaţionale formulat de Uniunea
Europeană. Un nivel înalt de investiţii nu presupune întotdeauna o creştere a nivelului de
inovativitate. Spre exemplu, Suedia este la 1.6% din cheltuielile PIB dedicate inovaţiilor, însă
Edquist demonstrează că sistemul inovaţional în Suedia nu este capabil să transforme resursele
voluminoase investite în C&D şi alte activităţi inovaţionale în nivele corespunzătoare de
inovaţii de proces şi produse [149].
Un punct forte al Moldovei sunt tehnologiile informaţionale, cu o participare în lumea
internetului similară Ungariei şi Luxemburgului, însă după infrastructura generală şi
durabilitatea ecologică ne plasăm aproape pe ultimele locuri. După nivelul de acces la
tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor (TIC), GII ne amplasează pe locul 55, iar după
utilizarea cotidiană a acestora pe locul 57.
Cetăţenii moldoveni reuşesc să facă mai multe editări Wikipedia pe lună decît aproape
jumătate de glob, o statistică care se află la acelaşi nivel cu exporturile de tehnologii avansate,
cu excepţia re-exporturilor. De asemeni, investiţiile în sectorul TIC au crescut din 2000 cu
aproximativ 35% pe an, o creştere care este corelată cu augmentarea accesului la internet [61].


 60

Cu toate acestea, aplicarea TIC în crearea modelelor de business şi a modelelor de gestionare
organizaţională este foarte slabă, GII ne plasează pe locul 107 şi 104 respectiv. La acest capitol
suntem înaintea Georgiei, Greciei şi României, spre exemplu, însă acest fapt nu ar trebui să ne
bucure pentru că ţări ca Albania, Turcia şi Ucraina investesc mult în TIC pentru business.
Cu toate acestea, randamentul cunoştinţelor şi al tehnologiei este foarte înalt estimat cu
ajutorul numărului de patente, numărului de articole tehnice şi ştiinţifice, volumului de
întreprinderi noi la 1000 de persoane etc. Productivitatea creativă este şi aceasta la un nivel
înalt, în mare măsură datorită volumului de mărci comerciale şi exportului de bunuri creative.

Fig. 2.1. Distribuţia întreprinderilor din R. Moldova pe sectorul de activitate, a. 2011

Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [151].

Pe cît priveşte sofisticarea pieţii, Moldova se plasează pe primele locuri numai în

cadrul categoriei importurilor cu 78% din PIB, care lasă numai alte 12 ţări cu un procentaj mai
înalt. Acest fapt ar putea contribui la un nivel de competiţie mai înalt pentru întreprinderile
locale plasate în aceleaşi sectoare, ceea ce ar presupune un nivel mai înalt şi o cerinţă mai mare
pentru inovaţii prin micşorarea costurilor şi îmbunătăţirea produselor. Însă statistica oficială


 61

arată un rezultat divers: intensitatea competiţiei locale este insuficientă, GII ne plasează tocmai
pe locul 100. Banca Mondială evidenţiază că aproape 59.2% din întreprinderile care au răspuns
la chestionarul industrial consideră că nu au o concurenţă nici din partea sectorului informal.
Deşi numărul de întreprinderi noi la 1000 de persoane este destul de înalt în
conformitate cu GII, protecţia investitorilor şi facilitatea de finanţare sunt la un nivel scăzut.
Mai mult ca atît, INNOB confirmă că pentru anul 2010 nu a existat capital de risc în Republica
Moldova. Acest fapt deterează creşterea rapidă a întreprinderilor cu potenţial de a deveni aşa-
numitele companii gazele (companii care ating o creştere mai mare de 20% în cel puţin 4 ani
consecutivi). În 2011, însă, a fost formulată o propunere de proiect pentru a crea un Fond
Mutual de Investiţii care ar reglementa capitalul ponderat de risc [150].
Sofisticarea şi eficienţa afacerilor nu este la un nivel înalt comparabil cu alte ţări
europene, analizînd GII. Însă potrivit celor mai recente date publicate de către Biroului
Naţional de Statistică al Republicii Moldova, în ţară există 48.541 întreprinderi mari, mijlocii şi
micro care au adus un venit de 207.678 milioane de lei şi au angajat 510.191 salariaţi în 2011.
Mai mult de 60% din venit a fost produs de 2% din numărul total de întreprinderi, reprezentînd
întreprinderile mari. Aproape jumătate din venitul produs în 2011 revine activităţii comerciale,
urmată de industria prelucrătoare cu 15% şi energia electrică şi termică, gaze şi apa,
transporturi şi comunicaţii, fiecare contribuind 10% [151].

Fig. 2.2. Distribuţia granulometrică a întreprinderilor în Republica Moldova după venituri şi

numărul de angajaţi în 2011
Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [151].

De menţionat este faptul că, cu toate că a produs jumătate din venituri, sectorul
comercial angajează mai puţin de un sfert din numărul total de salariaţi, ambele cifre au crescut
cu 2% în comparaţie cu 2009. Acelaşi lucru se observă şi în cazul sectorului utilităţilor casnice,


 62

care angajează numai 4% din forţa de muncă activă pe cînd produce 10% din venituri (vezi
figura 2.1). Sectorul activităţilor de sănătate şi asistenţă socială produce numai 2% din
veniturile totale însă angajează 10% din totalul salariaţilor. Industria prelucrătoare arată
promiţător cu 19% din angajaţi şi 15% din venituri [142].
Într-un studiu condus anterior, am comparat întreprinderile după numărul de angajaţi şi
volumul de venituri în 2011 şi am observat o eficienţă a companiilor mari, care au contribuit
65% din veniturile totale cu ajutorul a numai 42% din angajaţi, precum se evidenţiază în figura
2.2. Întreprinderile mijlocii, mici şi micro în ţările dezvoltate au un randament şi o influenţă
mai mare în economie, adică angajează aproape 60% din forţa de muncă şi produc 50% din
venituri [152].

700


600

Mii
de
lei
pe
angajat


500


400

Mari

300
 Mijlocii

Mici

200

Micro

100


0

2004
 2005
 2006
 2007
 2008
 2009
 2010
 2011
 2012

Anul


Fig. 2.3. Creșterea productivităţii muncii în întreprinderile din Republica Moldova pentru
perioada 2005-2011
Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [142].



În acelaşi studiu am analizat eficienţa productivităţii muncii în întreprinderile din

Moldova cu ajutorul unei aproximări foarte simple, adică venitul mediu pe angajat [142]. Am
observat o creştere rapidă a productivităţii muncii în întreprinderile mari, şi mai puţin
impresionantă în companiile mici, mijlocii şi micro. Figura 2.3 scoate în evidenţă şi faptul că
întreprinderile mici sunt mai eficiente decît cele mijlocii, însă se observă o apropiere începînd


 63

cu 2009. În ţările dezvoltate aceste tendinţe diferă substanţial – în Marea Britanie, de exemplu,
cele mai eficiente companii din punct de vedere al productivităţii sunt cele mijlocii [152].
Astfel, în mediu, starea întreprinderilor din Republica Moldova s-a îmbunătăţit în
ultima perioadă, activităţile lider fiind comerţul, serviciile comunale, industria prelucrătoare,
transportul şi comunicaţiile. La ele se alipesc şi agricultura, sănătatea şi asistenţa socială şi
serviciile prestate întreprinderilor, care oferă 30% din locurile de muncă. Acestea sunt
sectoarele în care probabilitatea de creare şi implementare a inovaţiilor este mai mare deoarece
angajează o forţă extinsă de muncă şi contribuie mai mult la veniturile totale din sectorul privat.
De asemeni, considerînd creşterea rapidă a productivităţii muncii în întreprinderile mari,
este de aşteptat că acestea sunt mai inovative decît cele mici şi mijlocii, fie din cauza existenţei
resurselor financiare, fie din cauza presiunii de creştere şi menţinere a poziţiei pe piaţă.
Nivelul de investiţii şi distribuţia acestora în sectorul privat determină disponibilitatea
resurselor financiare care pot fi utilizate pentru promovarea proiectelor inovaţionale. În
conformitate cu datele BNS, investiţiile în activele materiale pe termen lung au crescut
începînd cu anul 2000, cu excepţia anului 2009, care a suferit din cauza crizei financiare
mondiale [146]. De asemenea, observăm o dinamică accelerată de dezvoltare a investiţiilor
autohtone şi străine în sectorul privat. Dacă suma totală a investiţiilor publice în anul 2011 a
crescut în comparaţie cu anul 2000 de 6,2 ori (după preţurile curente), atunci investiţiile private
autohtone s-au majorat de 19,2 ori, iar cele străine de 7,2 ori. În lumina acestor date statistice,
este important de menţionat şi faptul că ponderea investiţiilor publice a scăzut de la 43% în
2000, adică anul finalizării procesului de privatizare în masă, pînă la 29% în 2011.
În aspect ramural, investiţiile cele mai considerabile le are industria extractivă,
prelucrătoare şi energetică din R. Moldova, care consumă aproximativ 20% din total.
Transporturile şi comunicaţiile constituie a doua direcţie principală de investiţii. Tranzacţiile
imobiliare şi piaţa financiară ocupă locul al treilea, iar comerţul cu ridicata şi cu amănuntul,
agricultura, silvicultura şi pescuitul sunt pe locurile patru şi cinci. Informaţii mai detaliate
privind volumul şi ponderea investiţiilor la nivel de industrie sunt prezentate în tabelul 2.5.
Din punct de vedere teritorial, investiţiile sunt distribuite disproporţional, majoritatea
fiind efectuate în municipiul Chişinău. Cele mai mici investiţii din ultimii ani au fost
înregistrate în raioanele de Sud ale R. Moldova, inclusiv UTA Găgăuzia. Pentru a ilustra acest
lucru, pot fi analizate investiţiile pe cap de locuitor: în municipiul Chişinău acestea constituie
13.528 lei, iar în zona de sud – numai 1.633 lei, pe cînd media pe republică este de 4,590 lei.
Acest fapt determină o concentrare excesivă a capitalului şi consecutiv al veniturilor şi locurilor
de muncă în capitală. Factorii de decizie politică ar putea considera acest lucru ca un dezavantaj


 64

şi ar încerca să găsească soluţii pentru a nivela aceste investiţii, însă din punct de vedere
inovaţional, probabilitatea de creare a noilor proiecte sau naştere a unor idei noi este cu mult
mai înaltă acolo unde există un centru condensat de oameni şi capacităţi lucrative.

Tabelul 2.5. Investiţii în economia naţională după tipuri de activitate

Volumul Ponderea
Domeniul de activitate investiţiilor, sectorului în
mln. lei totalul
investiţiilor
Agricultura, silvicultura şi pescuitul 1.819,5 11,1
Industria prelucrătoare, energetică şi extractivă 3.545,4 21,7
Construcţii capitale 462,0 2,8
Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul 1.988,4 12,2
Turism 257,4 1,6
Transport şi comunicaţii 3.599,6 22,0
Tranzacţii imobiliare şi activităţi financiare 2.864,3 17,6
Administrare publică 303,9 1,9
Învăţămînt 461,5 2,8
Sănătate 685,9 4,2
Alte activităţi 350,0 2,1
Total 16.337,9 100,0
Sursă: elaborat de autor în baza datelor BNS [146].

La acest capitol este important de menţionat faptul că în afară de Biroul Național de

Statistică, informaţiile despre activităţile agenţilor economici sau a indicatorilor
macroeconomici în sectorul privat din Republica Moldova sunt limitate. Terminalul
Bloomberg, spre exemplu, conţine o listă a 900 de întreprinderi înregistrate la Bursa de Valori
din Moldova categorizate pe industrie şi sector, însă informaţii despre venituri sau numărul de
angajaţi există numai pentru 10-20 dintre acestea, majoritatea fiind bănci. Aceeaşi listă a
întreprinderilor din România sau Ucraina conţine mai multe informaţii. Lipsa acestor informaţii
tergiversează procesul de investiţie, dar în acelaşi timp împiedică întreprinderile de a împărtăşi
informaţii, cunoştinţe, ceea ce diminuează concurenţa şi respectiv nu determină îmbunătăţirea
calităţii businessului prin intermediul inovaţiilor.


 65

2.3. Analiza nivelului inovaţional în sectorul privat
Ca unitate principală a analizei întreprinderilor din sectorul privat a fost utilizat
chestionarul CIS împreună cu datele obţinute din chestionarul industrial al Băncii Mondiale,
proiectul INNOBarometru şi întrebările cu răspunsuri deschise. Eşantionul WBES este format
din 363 de întreprinderi şi colectează 262 de indicatori pentru perioada 2007-2009, pe cînd
eşantionul proiectului INNOB a colectat datele la 18 indicatori de la 1127 de firme pentru
perioada 2008-2010. Pentru chestionarul CIS, ne-am propus selecţionarea unui eşantion de
40 de întreprinderi mijlocii şi mari din municipiul Chişinău. Un total de 34 de întreprinderi
au răspuns la cel puţin 4 din cele 6 compartimente ale sondajului. Nouă din aceste
întreprinderi au fost de acord să răspundă şi la un şir de întrebări cu răspunsuri deschise,
care au permis determinarea mai concretă a percepţiei locale a conceptelor ce ţin de inovaţie şi
procesul inovaţional.
Considerînd situaţia economică a Republicii Moldova şi cultura specifică a ţării este de
aşteptat că informaţia privind contactele principale în diverse organizaţii este dificil de obţinut.
Astfel, cu toate că este contraindicat de orice tip de cercetare, întreprinderile au fost
selecţionate în dependenţă de cunoştinţe şi nivelul relaţional între managerii acestor
întreprinderi şi autor sau persoanele cunoscute ale autorului.
Cu toate acestea, intenţia a fost de a transmite chestionarul la cel puţin trei întreprinderi
din fiecare sector pentru a avea o imagine mai puţin influenţată de o singură părere. Aceasta nu
a fost întotdeauna posibil, după cum ilustrează tabelul 2.6, nu au fost găsite companii din
sectoarele agricole, silvicultură, piscicultură, industria extractivă, şi construcţii, însă cele 40 de
întreprinderi reprezintă sectoarele care angajează 74% din forţa de muncă şi produc 86% din
venituri. Am selecţionat, de asemenea, întreprinderi cu un brand mai puternic pentru a adresa
problemele inovaţionale la întreprinderile de succes, care respectiv ar trebui să determine
nivelul ideal de inovativitate.
În ceea ce priveşte selectarea întreprinderilor pentru chestionarul CIS în alte ţări
europene, aceasta cuprinde o gamă largă de întreprinderi şi depinde de Eurostat. Acest
chestionar este voluntar şi rata de răspunsuri este cu mult mai mică decît cea din America
Latină, unde multe birouri de statistică au făcut obligatorie completarea chestionarului [133].
Tabelul 2.6 reprezintă un sumar al întreprinderilor care au răspuns la chestionarul CIS
distribuit după sectorul din care fac parte. De asemeni, este prezentată informaţia despre
sectorul respectiv în termeni de venituri, angajaţi şi numărul de întreprinderi existente în 2011.
Firmele selecţionate nu acoperă neapărat tot universul agenţilor economici, însă de menţionat


 66

este faptul că au fost alese întreprinderi în 9 din 14 activităţi principale, după clasificarea
Biroului Naţional de Statistică al Moldovei [151].

Tabelul 2.6. Eșantionul de întreprinderi CIS după tipul de activitate şi statistica pe sectorul
respectiv în R. Moldova din anul 2011.
Structura sectorului privat după:
Dimensiunea
Industria/Sectorul eșantionului Numărul Numărul Venituri din
CIS de mediu de vînzări,
firme* salariaţi* milioane lei*
Total pe activităţi 40 48541 510191 207676.8
A Agricultura, economia vînatului şi silvicultura 0 5.1% 9.9% 4.0%
B Pescuitul, piscicultura 0 0.2% 0.1% 0.0%
C Industria extractiva 0 0.2% 0.5% 0.3%
D Industria prelucrătoare 12 10.4% 19.1% 15.0%
D15 Alimentară şi băuturi 3 2.5% 7.2% 7.4%
D17 Fabricarea produselor textile 2 0.3% 0.8% 0.6%
D19 Producţia de piei şi fabricarea
încălţămintei 1 0.2% 0.8% 0.2%
D22 Edituri, poligrafie şi reproducerea
materialelor informative 3 1.2% 0.8% 0.4%
D24 Industria chimică 2 0.2% 0.5% 0.6%
D25 Producţia de articole din cauciuc şi
din material plastic 1 0.7% 0.7% 0.6%
E Energie electrică şi termică, gaze şi apă 3 0.5% 3.6% 9.6%
F Construcţii 0 5.5% 5.3% 4.4%
G Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul; repararea
autovehiculelor, motocicletelor, a bunurilor casnice
şi personale 6 40.9% 21.9% 47.0%
G50 Vinzarea şi repararea
autovehiculelor 1 3.6% 2.3% 6.7%
G51 Comerţ cu ridicata 3 15.5% 8.4% 29.8%
G52 Comerţ cu amănuntul; 2 21.8% 11.2% 10.5%
H Hoteluri şi restaurante 3 3.1% 2.5% 0.8%
I Transporturi şi comunicaţii 4 6.8% 11.0% 9.6%
I64 Posta şi telecomunicaţii 4 1.0% 2.8% 3.6%
J Activităţi financiare 4 1.8% 0.6% 2.4%
K Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de
servicii prestate întreprinderilor 1 16.5% 10.1% 4.1%
K73 Cercetare şi dezvoltare 1 0.2% 0.2% 0.1%
M Invăţămint 1 0.7% 0.9% 0.2%
N Sanatate şi asistenta sociala 2 1.6% 10.3% 2.0%
O Alte activităţi de servicii colective, sociale şi
personale 4 6.8% 4.0% 0.1%
O91 Activităţi asociative 1 4.1% 1.5% 0.0%
O92 Activităţi recreative și culturale 2 1.3% 1.5% 0.5%
O93 Activităţi de servicii particulare 1 1.2% 0.5% 0.1%
Sursă*: elaborat de autor în baza datelor BNS [151].


 67

 Întreprinderile selectate nu numai fac parte dintr-o gamă largă de sectoare, dar sunt atît
private cît şi de stat. Figura 2.4 redă distribuţia acestora după modul de guvernare şi
longevitatea de activitate pe piaţa Republicii Moldova. Majoritatea întreprinderilor activează de
cel puţin 2 ani, dar şi mai mult, iar distribuţia între cele private şi de stat este de 3 la 1. În
continuare vor fi analizaţi mai detaliat aceştia şi alţi factori care contribuie la nivelul
inovaţional.
În ceea ce priveşte situaţia generală a întreprinderilor chestionate, acestea activează în
mare măsură pe piaţa naţională (69%), cîteva din ele limitîndu-se la 50 km de la sediul central
(33%). Mai multe întreprinderi dintre cele selectate activează pe pieţele europene decît pe cele
ale fostei Uniuni Sovietice, respectiv confruntînd o concurenţă mai mare şi cel mai probabil cu
tendinţe inovaţionale mai ambiţioase. În figura 2.5 se observă că mai puţin de 10% din
respondenţi îşi vînd produsele sau serviciile în afara UE sau CSI.

a.
După
tipul
de
guvernare
 b.
După
longeviatea
activității

pe
piață


De stat Mai putin de 2 ani

Intre 2 si 5 ani
Privata
Mai mult de 5 ani

Fig. 2.4. Distribuţia întreprinderilor selectate după tipul de guvernare şi longevitatea

activităţii pe piaţă
Sursă: elaborat de autor.


Aproape jumătate din întreprinderi au avut o cifră de afaceri stabilă în ultimii trei ani şi
mai puţin de 10% au suferit o reducere mai mare de 10% a venitului, iar 22% au avut o creştere
mai mare de 10%. Luînd aceste cifre în consideraţie, obiectivul major al acestor întreprinderi în
ultimii ani a fost marja de profit şi creşterea vînzărilor. Figura 2.6 redă distribuţia importanţei


 68

diferitor obiective în misiunile întreprinderilor analizate. De menţionat este faptul că pentru
majoritatea întreprinderilor (63%), creşterea exporturilor nu intră în planul de business.
În ceea ce priveşte inovaţiile, 4 companii nu au fost implicate în activităţi de inovare
sau activităţi asociate cu inovarea în ultimii trei ani, iar 9 companii nu au investit sau nu au
înregistrat investiţiile în aceste activităţi.

80.00%

70.27%

70.00%


60.00%


50.00%


40.00%

32.43%

30.00%

18.92%

20.00%
 13.51%

10.00%
 5.41%


0.00%

la
nivel
 la
nivelul
 pe
piețele
 în
fostele
 în
toate

regional
al
RM
 piețelor
 țărilor
 republici
ale
 celelalte
țări

în
raza
de
50
 naționale
ale
 europene
 URSS

de
km
 Republicii

Moldova


Fig. 2.5. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de piaţa pe care activează

Sursă: elaborat de autor.



Potrivit datelor colectate de noi, la tema inovaţiilor organizaţionale sau de management,
întreprinderile au expus o preferinţă modificărilor conceptuale şi strategiilor de marketing.
Puţine dintre ele au elaborat o tehnică nouă de management sau au schimbat structura
organizaţională internă în ultimii patru ani. Cincisprezece întreprinderi au îmbunătăţit
strategiile corporative generale, iar cinci nu au reuşit să introducă nici una dintre inovaţiile
organizaţionale şi de management. Figura 2.7 detaliază această statistică.
Cît despre inovaţiile de bunuri şi servicii, 70% din întreprinderile chestionate au
introdus cel puţin o inovaţie de acest gen. Zece firme nu au îmbunătăţit semnificativ şi nici nu
au implementat pe piaţă un produs sau serviciu nou, iar 7 firme au reuşit să le facă pe ambele în
ultimii 4 ani. De asemeni, 65% din întreprinderi au introdus inovaţii de proces, şi în jur de 30%
nu au reuşit să amelioreze procesele de producere şi furnizare a bunurilor sau serviciilor.


 69

Aproape 50%, sau 18 întreprinderi au abandonat sau realizat incomplet cel puţin o inovaţie în
perioada 2009-2012.

70.00%


60.00%


50.00%


40.00%

mare


30.00%
 medie


joasă


20.00%
 nu
este
aplicabil



10.00%


0.00%

marja de profit a creşterea creşterea cota de piaţă în
vânzărilor vânzărilor / cifra exporturilor Republica
de afaceri Moldova

Fig. 2.6. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de obiectiv şi importanţa acestuia

Sursă: elaborat de autor.



Comparativ cu alte ţări şi eşantioane mai mari de întreprinderi, nivelul de inovativitate
în firmele selecţionate este destul de mare. De exemplu, în medie în ţările care au accedat
recent la UE (Bulgaria, Cipru, Republica Cehă, Estonia, Latvia, Lituania, Ungaria, Malta,
Polonia, România, Slovenia şi Slovacia) rata întreprinderilor care nu inovează în sectorul
serviciilor este de 76%, iar în manufactură de 69%, pe cînd dintre întreprinderile studiate numai
30% nu au introdus inovaţii de bunuri şi servicii. În Ucraina şi Rusia între 80 şi 90% din
întreprinderi nu inovează, cel mai mic procentaj fiind asociat ţărilor UE, Asiei Mijlocii, Coreei
de Sud, Africii de Sud, Argentinei şi Braziliei cu aproximativ 40-50%, însă structura şi
administrarea chestionarului în Asia Mijlocie, Africa de Sud şi Coreea sunt selective
companiilor mai inovatoare, ceea ce este şi cazul în studiul curent [153].


 70

 a.
Inovații
de
structură
și
management


inovații
de
marketing
 81.48%


inovații
organizaționale
 33.33%


inovații
de
management
 37.04%


inovații
în
strategiile
corporative
 55.56%


b.
Inovatii
de
produs
și
servicii


nici
una
 30.30%


inovații
de
servicii
 54.55%


inovații
de
produs
 36.36%


Fig. 2.7. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de inovaţiile ce ţin de structură şi

produsele sau serviciile oferite
Sursă: elaborat de autor.




De asemeni, datele inovaţionale colectate de Banca Mondială şi BERD în 2009

demonstrează acelaşi trend. Din 363 întreprinderi, 53% au introdus produse sau servicii noi în
2007-2009, iar 64% au îmbunătăţit produsele şi serviciile existente. Aceste cifre sunt relativ
mari în comparaţie cu Armenia, Azerbaijan, Bielorusia, Bosnia şi Herţegovina, Republica
Cehă, Georgia, Ungaria, Macedonia, Rusia, Serbia şi Muntenegru, Slovacia, Slovenia şi Turcia
[154].
În conformitate cu datele de la INNOB, 22,9% din întreprinderile din Republica
Moldova au reuşit să introducă inovaţii de marketing sau organizaţionale, o cifră care poate fi
comparată cu 25,8% în România, 17,35% în Bulgaria şi 20,52% în Ungaria. Cu privire la


 71

inovaţiile de produs sau proces, tocmai 22,9% din întreprinderile chestionate de INNOB au
implementat astfel de inovaţii, o cifră care abia atinge 18% în România şi 20,72% în Bulgaria
[150].
Potrivit datelor noastre, dintre bunurile şi serviciile noi sau semnificativ îmbunătăţite,
67% din întreprinderi au introdus inovaţii noi doar pentru firma în cauză, potrivit sondajului
CIS. Jumătate din întreprinderi au reuşit să aplice bunuri şi servicii noi pe piaţa Moldovei în
general. Aproape 50% din întreprinderi nu au introdus inovaţii de proces noi pentru industrie,
însă numai 30% nu au reuşit să implementeze procese noi sau semnificativ îmbunătăţite cel
puţin pentru firmă. Detaliile sunt expuse în figura 2.8.

64%

55%

42%
36% 36% 36%
Inovații de bunuri și servicii
Inovații de proces

Noi pe piață/industrie Noi pentru firmă Nici una

Fig. 2.8. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de nivelul de noutate al inovaţiilor

Sursă: elaborat de autor.


Întreprinderile au fost întrebate să estimeze profiturile pe baza inovaţiilor, analizînd

venitul mediu produs de fiecare dintre categoriile de bunuri şi servicii vîndute, fie noi pentru
firmă sau pentru piaţă, fie semnificativ sau marginal îmbunătăţite. Numai 14 dintre companii au
înregistrat o astfel de distribuţie a venitului, care este reprezentată sumar în figura 2.9. De
menţionat este faptul că, aproape jumătate din venit se datorează produselor şi serviciilor vechi
sau marginal modificate pe parcursul ultimilor 3 ani. Restul venitului este repartizat
aproximativ egal între bunurile şi serviciile noi pe piaţă, noi pentru întreprindere şi celor
îmbunătăţite.


 72

 19%
Bunurile sau serviciile noi
pe piaţă
Bunurile sau serviciile noi
49% pentru companie
16% Bunurile sau serviciile
semnificativ îmbunătăţite
Bunuri sau servicii care au
fost neschimbate

16%

Fig. 2.9. Media veniturilor a 14 întreprinderi în baza inovaţiilor de bunuri şi servicii

Sursă: elaborat de autor.


Potrivit sondajului WBES, majoritatea întreprinderilor declară un venit între 15 şi 40%

pe baza bunurilor şi serviciilor noi sau semnificativ îmbunătăţite între 2007 şi 2009. Puţine
întreprinderi din cele 170 cu răspunsuri valabile au reuşit să obţină mai mult de 50 la sută din
venituri pentru inovaţii de produse şi servicii în aceeaşi perioadă [154]. Figura 2.10 ilustrează
acest fapt.
În conformitate cu datele colectate de INNOB, întreprinderile din Republica Moldova
au reuşit să obţină numai 2% de venituri din cifra totală de afaceri pe baza vînzărilor de
produse sau servicii noi [150]. Acest nivel este destul de scăzut, însă de menţionat este faptul că
această statistică analizează numai veniturile de la produsele noi şi nu include cele îmbunătăţite
sau noi pentru companie, ceea ce este cazul datelor de la Banca Mondială şi al celor colectate în
acest studiu pe baza chestionarului CIS. La nivelul sub 5% se află şi Norvegia, însă în ţările est
europene, precum România, Slovenia, Croaţia etc această cifră depăşeşte 15%, cel mai probabil


 73

din cauza faptului că întreprinderile din aceste ţări sunt destul de agile la imitarea inovaţiilor de
pe alte pieţe.

14.00%


12.00%


10.00%

% de întreprinderi

8.00%


6.00%


4.00%


2.00%


0.00%

0
 20
 40
 60
 80
 100
 120

% produselor și serviciilor noi dint veniturile totale

Venitul inovații/nr de firme 2 per. Mov. Avg.(Venitul inovații/nr de firme)

Fig. 2.10. Veniturile în baza produselor şi serviciilor noi pentru perioada 2007-2009
Sursă: elaborat de autor pe baza datelor obţinute de la WBES [154].


Costurile inovaţiilor pot fi analizate din mai multe perspective. Spre exemplu, pentru
întreprinderile care au răspuns la întrebările CIS, accentul principal este ataşat achiziţiilor de
maşini, echipamente şi software pentru inovare, care de fapt şi sunt cele mai costisitoare
activităţi inovaţionale. Şaisprezece întreprinderi care au colectat aceste cheltuieli pentru anul
2012 au consacrat mai mult de 13 milioane de lei, ceea ce constituie aproape 50% din
cheltuielile întreprinderilor. Sondajul industrial al Băncii Mondiale arată că majoritatea
întreprinderilor au tendinţa de a cheltui pînă la 400.000 lei pentru activităţile inovaţionale.
Figura 2.9 ilustrează acest fenomen.
Nivelul cheltuielilor pe C&D este la fel de mare pentru Rusia, China, Turcia, Tailanda,
Africa de Sud, Argentina, Brazilia, Colombia, Chile şi cele 10 ţări Est Europene care au aderat
recent la UE. Numai în 10 ţări UE întreprinderile cheltuie mai mult pentru C&D intern decît
pentru achiziţia echipamentului nou [153]. Acest fenomen demonstrează marginal faptul că, o
dată ce piaţa se dezvoltă şi se maturizează, este de aşteptat că fiecare întreprindere se va


 74

concentra mai mult asupra dezvoltării noilor tehnologii şi tehnici interne, decît asupra achiziţiei
externe a acestora.
Cu toate că 64% din întreprinderi au condus training pe teme inovaţionale pentru
angajaţii lor, în medie cheltuielile ajung la 20 mii lei. Figura 2.10 ilustrează mai detaliat
activităţile inovaţionale şi resursele utilizate la derularea acestora.

12.00%

%
din
totalul
intreprinderilor
chestionate


10.00%


8.00%


6.00%


4.00%


2.00%


0.00%


Cheltuieli,
MDL


Cheltuieli
inovationale
 2
per.
Mov.
Avg.(Cheltuieli
inovationale)


Fig. 2.11. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de cheltuielile efectuate pentru

inovaţii
Sursă: elaborat de autor pe baza datelor obţinute de la WBES [154].


INNOB determină că 84% din întreprinderile chestionate au angajat credite private în

vederea finanţării activităţilor inovaţionale. De asemenea, sondajul condus de AITT expune
faptul că aproximativ 0.91 la sută din cifra de afaceri sunt dedicate cheltuielilor care nu sunt
legate de C&D. Această cifră este relativ mai mare decît în Belgia, Danemarca, Spania, Franţa,
Italia, Luxemburg, Olanda, Austria, Portugalia, Finlanda, Turcia şi Norvegia din ţările mai
dezvoltate [150].


 75

 a. Activități inovaționale

Toate formele de proiectare şi design 34.48%

Training pentru activităţi inovative 65.52%

Dobândirea de cunoştinţe externe 27.59%

Achiziţionarea de maşini, echipamente şi software

79.31%
pentru inovare

Achiziţionarea de cercetare şi de dezvoltare externă 20.69%

Cercetare şi dezvoltare în interiorul companiei 41.38%

b. Volumul cheltuielilor după activitate, în lei

Introducerea pe piaţă a inovaţiilor 238,194.25


Toate formele de proiectare şi design 94,576.31


Training pentru activităţi inovative 20,395.44


Dobândirea de cunoştinţe externe 6,260.47


Achiziţionarea de maşini, echipamente şi software

609,469.68

pentru inovare

Achiziţionarea de cercetare şi de dezvoltare externă 6,468.60


Cercetare şi dezvoltare în interiorul companiei 204,111.78


Fig. 2.12. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de activităţile inovaţionale efectuate şi

resursele financiare întrebuinţate
Sursă: elaborat de autor.



Ceea ce ţine de sursa invenţiei, majoritatea respondenţilor care au implementat bunuri
sau servicii noi au făcut-o de sine stătător, sau cu ajutorul altor întreprinderi sau organizaţii.
Puţine companii (numai 3) au adaptat inovaţiile dezvoltate de alte firme din acelaşi sau dintr-un
alt domeniu. Acelaşi comportament se observă şi în cazul inovaţiilor de proces.


 76

 Dintre sursele care oferă informaţie pentru iniţierea sau dezvoltarea unei inovaţii (vezi
figura 2.14), întreprinderile chestionate preferă clienţii sau consumatorii, interiorul firmei,
furnizorii şi concurenţii. Mai puţin importanţi sunt consultanţii, laboratoarele comerciale,
instituţiile de învăţămînt superior şi alte forme de stat, tîrgurile şi expoziţiile, asociaţiile
profesionale, standardele tehnice din Moldova sau din străinătate şi revistele de specialitate.
Astfel, sursele care deţin cunoştinţe mai avansate sunt de o importanţă scăzută, printre motive
s-ar enumera disponibilitatea, utilitatea şi calitatea acestor surse.

42%
39%
36% 36%
33%
30%

Inovații de bunuri și servicii

Inovații de proces

9%
6%

De firmă Cu alte firme De alte firme Nu au fost

independent independent introduse

Fig. 2.13. Distribuţia întreprinderilor în dependenţă de sursa invenţiei sau de cine au fost
dezvoltate inovaţiile
Sursă: elaborat de autor.



Cu toate că numărul de cercetători şi articole este înalt, precum a fost discutat în
compartimentul precedent, din punct de vedere al utilităţii acestora pentru sectorul privat,
Moldova se clasează pe unul dintre ultimele locuri în lume, ceea ce şi explică importanţa
acestor surse pentru inovare.
Clienţii sunt, într-adevăr, şi ar trebui să reprezinte sursa cea mai importantă de
informaţie pentru inovaţii, însă de multe ori consumatorii nu ştiu că au nevoie de ceva care încă
nu există. Cazuri elocvente sunt tableta iPAD dezvoltată de Apple, sau foile de notiţe lipicioase
(sticky notes) dezvoltate de 3M. Aceste două produse au fost inventate şi implementate pe piaţă
înainte ca orice cerinţă a consumatorilor în această direcţie să fie descoperită, toate acestea
datorită faptului că ambele întreprinderi au fost în stare să-şi exploreze şi exploateze
cunoştinţele şi abilităţile [119].


 77

 reviste ştiinţifice şi profesionale /
publicaţii tehnice

standarde tehnice şi industrie

asociaţii profesionale şi industrie

conferinţe, târguri, expoziţii

guvern sau institutele publice de

cercetare

Valoarea Mode
universităţi sau alte instituţii de
învăţământ superior
Valoarea Totală
consultanţi, laboratoare comerciale sau
institute private de cercetare-
dezvoltare

concurenţi sau alte întreprinderi din

industria dată

clienţii sau consumatori

furnizorii de echipamente, materiale,

servicii sau software

interiorul companiei

0
 10
 20
 30
 40
 50
 60
 70
 80


Fig. 2.14. Importanţa surselor de informaţie pentru procesul inovaţional. Scorul este
calculat în dependenţă de frecvenţa elementului scării (mare, medie, joasă, nu este
aplicabil) şi punctajul asociat (3,2,1,0). Modul este calculat înmulţind frecvenţa cea mai
mare cu punctajul asociat
Sursă: elaborat de autor.





 78

 În majoritatea ţărilor Est Europene care fac parte din UE, sursele interne, furnizorii şi
clienţii la fel sunt sursele cele mai importante de informaţie utilă pentru dezvoltarea şi
implementarea unei inovaţii. În ţările UE, Colombia şi Brazilia sursele interne au o pondere cu
mult mai mare în comparaţie cu ţările Est Europene şi China [153].
Una dintre cele mai importante surse interne este utilizarea internetului. În sondajul
întreprinderilor condus de Banca Mondială şi BERD se constată că 65% din firme utilizează
internetul pentru a dezvolta idei şi produse noi în 2009. Însă, în acelaşi studiu, numai 53% din
întreprinderi declară că au internet de viteză mare, iar în 61% din cazuri - mai puţin de 10% din
forţa internă de muncă are acces la calculatoare [154]. Probabil situaţia s-a îmbunătăţit din
2009, rezultatele pentru 2009-2012 vor fi accesibile în toamnă.
În ceea ce priveşte importanţa facilitatorilor, sau factorilor care au contribuit la decizia
de a inova, majoritatea au un scor înalt, însă de remarcat sunt trei: respectarea cerinţelor de
reglementare, îmbunătăţirea calităţii produselor sau a serviciilor şi creşterea gamei de bunuri
sau servicii. De o importanţă scăzută sunt reducerea impactului asupra mediului, îmbunătăţirea
sănătăţii şi securităţii, creşterea valorii adăugate şi pătrunderea pe pieţe noi. Aceste date pot fi
vizualizate în figura 2.15.
Creşterea valorii adăugate este un element esenţial pentru o ţară în curs de dezvoltare. O
serie de autori care se specializează pe situaţia socio-economică a ţărilor în curs de dezvoltare
afirmă că motivul principal pentru care acestea sunt blocate în lanţul sărăciei este anume faptul
că se specializează în activităţi care nu creează valoarea adăugată a produselor şi sunt lipsite de
potenţialul de învăţare [155,156]. Astfel, considerînd că acest motiv al inovaţiei este clasat pe
ultimele locuri de întreprinderile chestionate, ar trebui studiat mai detaliat pentru a defini
politici adecvate care ar încuraja implicarea mai intensă firmelor în activităţi care ar produce
valoare adăugată cu un potenţial major de învăţare, în special considerînd faptul că
regulamentele de stat promovează inovarea.
Studiul WBES al Băncii Mondiale şi al BERD determină că pentru jumătate din
întreprinderile chestionate clienţii poartă un rol principal în decizia de a inova, iar pentru
cealaltă jumătate nu este cazul. De asemeni, 48% din întreprinderi consideră competiţia locală
un factor important pentru creşterea inovativităţii, pe cînd 63% din întreprinderi estimează un
impact nesemnificativ din partea competiţiei străine asupra motivaţiei lor de a inova [154].


 79

 respectarea cerinţelor de reglementare 52.94%

71.57%


înlocuirea produselor sau proceselor învechite 23.53%


53.92%


reducerea impactului asupra mediului 13.73%


40.20%


îmbunătăţirea sănătăţii şi securităţii 17.65%


45.10%


reducerea costurilor pe unitate de produs oferit 38.24%


58.82%


creşterea valorii adăugate 7.84%


39.22%

Valoarea Mode
creşterea capacităţii de producer a bunurilor şi 23.53%
 Valoarea Totală
serviciilor 57.84%


îmbunătăţirea flexibilităţii pentru producerea de 21.57%


bunuri sau servicii 44.12%


îmbunătăţirea calităţii produselor sau a serviciilor 55.88%


77.45%


creşterea cotei pe piaţă 41.18%


64.71%


pătrunderea pe noi pieţe 23.53%


45.10%


creşterea gamei de bunuri sau servicii 52.94%


72.55%


0.00% 50.00% 100.00%

Fig. 2.15. Importanţa factorilor în decizia de a inova. Scorul este calculat în dependenţă
de frecvenţa elementului scării (mare, medie, joasă, nu este aplicabil) şi punctajul asociat
(3,2,1,0). Modul este calculat înmulţind frecvenţa cea mai mare cu punctajul asociat
Sursă: elaborat de autor.





 80

 Factorii inhibitori au fost analizaţi pe baza rezultatelor obţinute atît din punct de
vedere al întreprinderilor inovatoare, cît şi mai puţin sau deloc inovatoare. Întreprinderile care
nu au inovat în ultimii ani au considerat, în mare măsură, că nu există necesitatea sau
posibilitatea în baza condiţiilor de pe piaţă (54%). Aproximativ 24% au reuşit să inoveze
anterior anului 2009 şi respectiv nu au considerat indispensabilă implementarea altor inovaţii
posterioare. Totuşi jumătate din respondenţi au menţionat şi alţi factori de constrîngere.
Motivele mai specifice care au inhibat inovaţiile au constituit disponibilitatea finanţelor,
costul mare al finanţării şi al inovaţiilor şi riscurile economice excesive. Sondajul WBES a
găsit rezultate similare: 19% din întreprinderi consideră accesul la finanţare un obstacol major
nu numai în faţa inovării dar şi a operării generale a firmei, 36% evaluînd finanţarea ca un
factor inhibitiv major sau chiar destul de sever. Mai mult ca atît, 15% şi respectiv 12% din
întreprinderi consideră nivelul inadecvat de educaţie al forţei de muncă şi rata de impozitare ca
alte două premise ce inhibă funcţionarea bună a întreprinderilor [154].
Întreprinderile chestionate în studiul curent afirmă că există informaţie suficientă despre
pieţele de desfacere sau tehnologii noi. Cauzele inhibitoare ale inovaţiilor de o importanţă
medie sunt regulamentele Republicii Moldova, ale UE şi CSI, cererea incertă pentru inovaţii în
bunuri şi servicii din partea consumtorilor, piaţa dominată de întreprinderi stabilite şi lipsa
personalului calificat care ar susţine proiectele inovaţionale.
În mare măsură distribuţia acestor cauze este similară altor ţări din UE. Unul dintre
motive care poate fi puţin aprofundat este costul mare al inovaţiilor. Dacă este vorba despre
inovaţiile tehnologice, de multe ori acestea necesită o investiţie destul de substanţială. Însă,
există o miriadă de inovaţii organizaţionale care ar putea aduce un beneficiu major cu o
investiţie minimă. Cîteva dintre acestea, ca eliminarea ierarhiei, regruparea echipelor şi
departamentelor, au fost discutate în analiza literaturii, alte exemple vor fi enumerate şi în
următorul capitol.
Disponibilitatea slabă a finanţării este demonstrată şi de numărul de organizaţii care au
primit ajutor din partea organelor guvernamentale din republică, UE sau CSI, ca o modalitate
de colaborare între sectorul privat şi cel public. Numai patru întreprinderi au afirmat că au
primit suport financiar de la autorităţile Republicii Moldova locale, regionale sau administraţia
centrală, iar instituţiile UE şi CSI au sponsorizat numai 3 şi respectiv una dintre companii.


 81

 regulamentele UE sau CSI

regulamentele Guvernul Republicii

Moldova

cererea incertă pentru bunuri sau

servicii inovatoare

piaţă dominată de întreprinderi stabilite

lipsa de informaţii cu privire la pieţele

de desfacere

lipsa de informaţii cu privire la

tehnologie Valoarea Mode
Valoarea Totală

lipsa de personal calificat

disponibilitatea finanţelor

costul de finanţare

costuri mari pentru inovare

riscuri economice excesive

0
 5
 10
 15
 20
 25
 30
 35
 40
 45


Fig. 2.16. Importanţa factorilor inhibitori procesului inovaţional. Scorul este calculat în
dependenţă de frecvenţa elementului scării (mare, medie, joasă, nu este aplicabil) şi
punctajul asociat (3,2,1,0). Modul este calculat înmulţind frecvenţa cea mai mare cu
punctajul asociat
Sursă: elaborat de autor.



 82

 Pentru sectorul privat, ajutorul financiar nu este neapărat un plus din cauza dificultăţilor
care ar preveni durabilitatea unor astfel de investiţii mai ales în ţările în curs de dezvoltare.
Numai Coreea a fost şi este în stare să conducă programe specializate prin intermediul cărora
statul reuşeşte să asiste financiar sectorul privat, dar în acelaşi timp nu continuă acest ajutor
dacă întreprinderea nu are şanse de succes, toate acestea fiind identificate după nenumărate
scrutinizări [155]. Însă, facilitarea accesului la diverse tipuri de finanţare competitivă este o
misiune critică a unei ţări în curs de dezvoltare.

50%


45%


40%


35%


30%


25%


20%


15%


10%


5%


0%

alte furnizori de clienţi concurenţi sau consultanţi, universităţi guvern sau
întreprinderi echipamente, alte laboratoare sau alte institutele
din cadrul materiale, întreprinderi comerciale instituţii de publice de
grupului servicii sau din industrie sau institute învăţământ cercetare
întreprinderii software private de superior
dvs cercetare şi
dezvoltare
Moldova nivel regional Moldova nivel naţional Alte ţări europene Ţări CSI Alte ţări

Fig. 2.15. Harta activităţilor de colaborare cu întreprinderi, clienţi, furnizori şi organe

guvernamentale din Moldova şi străinătate
Sursă: elaborat de autor.


În afara suportului financiar, întreprinderile chestionate mai colaborează şi la un nivel

non-financiar pe proiectele inovaţionale cu alte organizaţii, instituţii şi clienţi din Republica
Moldova îndeosebi. În ceea ce priveşte furnizorii de echipamente, materiale şi servicii
software, se observă o colaborare mai largă cu cei din ţările europene şi într-o măsură similară
cu cei din ţară şi alţi vecini din fosta Uniune Sovietică. Nivelul de colaborare în domeniile
inovaţionale este critic deoarece schimbul de cunoştinţe duce la o probabilitate mai mare de


 83

dezvoltare a inovaţiilor. Detalii despre legăturile dintre întreprinderile locale şi cele străine,
precum şi cu organizaţiile guvernamentale sunt prezentate în figura 2.15 pe baza datelor din
CIS.

25.00%
23.53%

20.59%

20.00%

14.71%

15.00% 11.76%


10.00%

5.00%

0.00%

întreprinderi
întreprinderi
care au elaborat întreprinderi
care au
o aplicaţie
înregistrat un care au depus o întreprinderi
pentru un marcă de care au produs
desen sau materiale
brevet de fabricaţie
model eligibile pentru
invenţii
industrial dreptul de autor

Fig. 2.16. Aplicaţii la brevete de invenţii şi drepturi de autor

Sursă: elaborat de autor.



În afară de facilitatori, inhibitori, surse, costuri, profituri şi nivelul de colaborare,
chestionarul CIS a permis identificarea unui şi de resurse interne disponibile întreprinderilor
pentru a fi utilizate în procesul inovaţional, precum capabilităţile interne de cunoaştere,
probat de volumul de patente şi capitalul uman.
Din cele mai mult de 30 de întreprinderi chestionate, numai un sfert au produs materiale
eligibile pentru drepturi de autor în ultimii patru ani, şi 12% au aplicat pentru brevete de
invenţii. Înregistrarea desenelor sau modelelor industriale şi a mărcilor de fabricaţie este la fel
de joasă. În total, numai jumătate din toate întreprinderile participante la sondaj au înregistrat
oficial invenţiile sau inovaţiile proprii. Aceste valori sunt şi de aşteptat, considerînd faptul că
aproape 36% nu au implementat nici o inovaţie de bunuri sau servicii, iar 30% nu au introdus
nici o inovaţie de proces.
Numărul de patente şi drepturi de autor nu sunt neapărat un indicator rezonabil al
inovaţivităţii unei firme, cum a fost discutat anterior, însă oferă un reper al intensităţii


 84

invenţiilor interne ale întreprinderilor. Din acest punct de vedere, poate fi dedus faptul că
nivelul de inventivitate este scăzut în întreprinderile chestionate şi respectiv cel al inovativităţii,
ţinînd cont de faptul că aceste întreprinderi caută sursele de inovaţii intern.
Cît priveşte numărul de angajaţi şi distribuţia acestora după specialităţi, mediana
procentajului de salariaţi care au studii superioare în ştiinţele exacte este de aproape 21%, iar la
celelalte specialităţi - 60%, ceea ce lasă 19% fără studii superioare. Această distribuţie nu este
indicativă unui nivel mare sau mic de inovativitate, deoarece aceasta depinde de calitatea
angajaţilor şi industria în care activează întreprinderea respectivă. Însă, cum a fost discutat
anterior, un număr mare de angajaţi cu studii universitare în domeniul ştiinţelor exacte poate
favoriza inovaţiile, mai ales dacă firmele în cauză afirmă că au tendinţa de a căuta inovaţiile
intern.
Pînă acum au fost discutate rezultatele sondajului CIS condus pentru un număr restrîns
(35 din 40) de întreprinderi din Republica Moldova în contrast cu ţările UE şi datele de la
Banca Mondială şi INNOB. Analiza preliminară a acestora a permis determinarea cîtorva
concluzii importante. În primul rînd, mai mult de jumătate din întreprinderi au reuşit să inoveze
în ultimii patru ani, în mare măsură de sine stătător, utilizînd sursele de invenţii şi cunoştinţe
interne. Se observă că multe inovaţii sunt de fapt noi pentru firmă şi mai puţine pentru piaţă,
ceea ce explică nivelul înalt de achiziţionare a tehnologiilor noi. În al doilea rînd, cu toate că
sursele de inovare sunt interne, puţine întreprinderi au înregistrat patente. Mai mult decît atît,
50% din venitul mediu al întreprinderilor este produs de bunuri şi servicii noi sau semnificativ
îmbunătăţite. În ultimul rînd, întreprinderile suţin că motivaţia pentru inovare o constituie
schimbările regulamentare, îmbunătăţirea gamei şi calităţii bunurilor şi serviciilor.
Regulamentele în ţară şi peste hotare constituie în acelaşi timp şi unul din motivele principale
care inhibă inovaţiile, astfel făcînd mai dificil procesul de stabilire a politicilor corecte.
Pentru a înţelege mai bine percepţia managerilor acestor întreprinderi faţă de întrebările
standardizate din chestionarele utilizate în acest studiu, un şir de interviuri cu răspunsuri
deschise, dar nu extenuante, au fost conduse cu 9 întreprinderi din Republica Moldova. Aceasta
ne-a permis determinarea mai concretă a problemelor cu care se confruntă sectorul privat din
punct de vedere inovaţional şi al analizei procesului inovaţional. Trei dintre companiile
selectate fac parte din domeniul editorial, deci oferă atît servicii cît şi produse, două dintre ele
fiind stabilite în ultimii 5 ani, iar una care activează pe piaţă mai mult de 10 ani. O întreprindere
face parte din sectorul financiar, activînd pe piaţă de la obţinerea independenţei Republicii
Moldova. Alte două întreprinderi se ocupă cu comerţul cu ridicata specializat în tehnica
avansată pentru spitale şi laboratoare de chimie/biologie, activînd pe piaţă de la sfîrşitul anilor


 85

nouăzeci. Două întreprinderi lucrează de 17 şi respectiv 28 de ani în servicii medicale şi servicii
hoteliere/restaurante, iar ultima întreprindere face parte din sectorul alimentar şi băuturi şi
activează pe piaţă de cel puţin 10 ani.
De menţionat este faptul că nu există un dezacord sau o interpretare diversă a inovaţiilor
între aceste întreprinderi. Toate nouă întreprinderi sunt conştiente de faptul că inovaţiile
contribuie la progresul economic al businessului, dar şi cel al ţării în general. De asemeni, toţi
managerii care au răspuns şi la chestionarele CIS şi la aceste întrebări cu răspunsuri deschise
consideră că inovaţiile în interiorul firmelor lor sau ale celor din lanţul de vînzare şi producere
ar fi fost folositoare în depăşirea crizei financiare globale.
Contrastînd răspunsurile editurilor, este evident că toate trei s-au limitat la o singură
dimensiune a inovaţiei, şi anume inovaţiile tehnologice, astfel identificînd în unanimitate
resursele financiare ca bariera principală în faţa inovării. Una dintre întreprinderi a mai
menţionat şi conservatismul ca un factor care inhibă progresul inovaţional.
În două dintre aceste firme accentul pe inovaţiile tehnologice a crescut în ultimii ani,
însă de multe ori acestea sunt achiziţionate extern. Două întreprinderi se bazează şi pe
sugestiile angajaţilor sau centrelor de cercetare şi dezvoltare, iar toate trei promovează un
sistem de management intern care încurajează angajaţii să dezvolte mai multe inovaţii. Mai
mult decît atît, una dintre companii deţine un întreg departament care se ocupă în special cu
dezvoltarea inovaţiilor, iar toate trei încearcă să se familiarizeze cu tendinţele curente în
domeniul inovaţional cu ajutorul internetului, revistelor de specialitate şi al vizitelor în
întreprinderile străine.
Competiţia este unul din factorii care promovează inovaţiile şi de asemenea discutat
extensiv în literatură [8]. O concurenţă sănătoasă foarte des determină o creştere a inovaţiilor
incrementale şi mai puţin ale celor radicale. Întreprinderile intervievate din domeniul
poligrafiei au calificat competiţia în domeniul lor ca fiind foarte slabă, sau chiar nesănătoasă.
La acest punct ar putea interveni statul, pentru a crea o cerere cu ajutorul tenderelor, sau pentru
a promova antreprenoriatul în acest sector. Cu privire la competiţia străină, fiecare întreprindere
are un punct de vedere divers – nu există pentru că nu concurează pentru aceiaşi clienţi, sau au
tehnologii mai avansate şi respectiv este o competiţie mare.
Alte două întreprinderi intervievate care se ocupă cu distribuţia reagenţilor chimici şi
aparatelor medicale sau de uz în laboratoarele de biologie şi chimie pun un accent mai mic pe
inovaţie ca un proces de îmbunătăţire a tehnologiilor. Ele identifică, pe lîngă mijloacele
financiare, disciplina, organizarea, lipsa cadrelor, lipsa cunoştinţelor adecvate în domeniu şi
conservatismul ca fiind problemele principale care împiedică inovaţiile.


 86

 Ambele întreprinderi consideră creşterea eficienţei muncii ca rezultatul principal adus
de inovaţii, iar sursele principale consultate sunt internetul, ziarele, seminare/expoziţii şi
diverse discuţii. Cu toate că şi aceste întreprinderi achiziţionează inovaţiile tehnologice,
managerii se bazează pe o serie mai efectivă de încurajare a personalului decît editurile –
accesul la internet, delegarea la seminare, analiza şi discuţia ideilor noi şi stimularea formală a
acestora pentru realizarea în practică. Una dintre întreprinderi a reuşit să introducă două
programe simple pentru analiza ofertelor de produse şi servicii ale concurenţilor şi colectarea
informaţiei necesare proceselor de muncă, astfel analizînd şi îmbunătăţind imediat procesele de
marketing şi management proprii.
Similar editurilor, managerii acestor două companii de distribuţii a produselor de
specialitate nu consideră că există o competiţie sănătoasă pe piaţa Moldovei, şi parţial între
acestea şi întreprinderile de pe pieţele de desfacere străine.
Opinia unui manager care activează în sectorul financiar este aceeaşi în legătură cu
nivelul de competitivitate local, însă, consideră o concurenţa mult mai sănătoasă cu băncile din
străinătate. Cu toate că managerul acestei bănci nu utilizează consultanţi sau reviste de
specialitate, banca reuşeşte să dezvolte tehnologiile proprii cu ajutorul centrelor de cercetare
sau să adapteze cele achiziţionate, implementarea cărora depinde în mare măsură de aprobarea
conducerii băncii, procurarea şi instalarea acestora.
Serviciile medicale şi de sănătate ca centrele stomatologice private sau de stat menţin
un nivel perceput mai înalt şi mai puternic de concurenţă şi utilizează o gamă largă de reviste
locale şi internaţionale pentru a îmbunătăţi tehnica serviciului oferit. De asemeni,
achiziţionarea inovaţiilor tehnologice este critică în acest domeniu.
Întreprinderea intervievată din domeniul serviciilor hoteliere şi restaurante utilizează în
mare măsura informaţia din internet şi nu a crescut sau diminuat accentul pe inovaţiile
tehnologice, însă le achiziţionează direct de la producător dacă este nevoie. Mai mult ca atît,
salariaţii primesc suport financiar, premii sau mulţumiri dacă aduc sau reuşesc să implementeze
o inovaţie benefică pentru întreprindere.
Întreprinderea din sectorul alimentar şi al băuturilor pune accentul pe inovaţii
tehnologice, încurajînd angajaţii să dezvolte idei noi, însă nu deţine un sistem formal de
adaptare şi implementare a acestora. Problema principală în faţa inovaţiei, potrivit managerilor
acestei întreprinderi, este lipsa resurselor financiare alocate anume pentru scopurile
inovaţionale şi lipsa personalului calificat care ar gestiona inovaţiile sau eficientizarea
proceselor prin intermediul inovaţiilor. Cît despre sursele de informaţii, aici sunt utilizaţi


 87

consultanţii străini şi cei locali, se participă la diferite proiecte cu schimb de experienţă şi
seminare care adresează aplicarea inovaţiilor.

2.4. Concluzii la capitolul 2

În urma analizei nivelului inovaţional în Republica Moldova, cu precădere în sectorul
privat, putem formula următoarele concluzii:
1. În medie, Republica Moldova se plasează la un nivel avantajos în multe aspecte în
comparaţie cu ţările vecine şi chiar şi cele europene în întregime, de exemplu,
investiţiile în capitalul uman, utilizarea tehnologiilor informaţionale, implicarea în
comunităţile online, randamentul înalt al cunoştinţelor creative şi exportul de bunuri
creative.
2. Totuşi, există şi aspecte care ar putea fi îmbunătăţite pentru a ridica nivelul inovaţional
al ţării şi respectiv determinarea dezvoltării economice şi sociale mai accelerate. Printre
acestea se enumeră calitatea şi orientarea instituţiilor de cercetare, colaborarea între
universităţi şi agenţii economici privaţi, infrastructura generală şi durabilitatea
ecologică, sofisticarea pieţii şi a businessului.
3. Activitatea inovaţională la nivel de întreprindere este destul de înaltă comparativ cu alte
ţări europene. Produsele noi pe piaţă şi pentru întreprinderi, cît şi serviciile şi procesele
ating un grad foarte înalt potrivit tuturor surselor de informaţie utilizate.
4. Veniturile pe baza inovaţiilor sunt semnificative, atingînd 40 şi 50% în medie potrivit
rezultatelor noastre şi a sondajului WBES. Datele de la INNOB indică un nivel de
numai 2% a veniturilor pe baza bunurilor şi serviciilor noi pe piaţă în general din cifra
de afaceri.
5. Costurile activităţilor inovaţionale sunt destul de înalte, însă aceasta se datorează în
mare măsură concentrării pe achiziţia şi dezvoltarea tehnologiilor noi, în loc de
investiţii în activităţile non-C&D.
6. Printre sursele inovaţionale cele mai importante se enumeră interiorul companiei,
clienţii şi consumatorii, furnizorii de echipamente şi materiale. Baza de cunoştinţe şi de
informaţie disponibilă de la aceste surse, în special interiorul întreprinderii, nu este
întotdeauna la un nivel favorabil ideilor noi, precum demonstrează statistica Băncii
Mondiale la utilizarea computerului şi a internetului de către angajaţi.
7. Facilitatorii care joacă rolul cel mai important în determinarea inovaţiilor, potrivit
întreprinderilor din R. Moldova, sunt îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea gamei
de bunuri, creşterea cotei pe piaţă, reducerea costurilor şi respectarea cerinţelor de


 88

 reglementare. La acestea se adaugă şi consumatorii şi competiţia, determinate de Banca
Mondială.
8. Inhibitorii sau obstacolele principale evidenţiate de sectorul privat al R. Moldova sunt
disponibilitatea finanţelor, costul acestora, costul pentru inovare şi legislația republicii.
De asemenea, forţa de muncă necalificată este un detriment major în faţa promovării
ideilor noi şi a inovaţiilor pe piaţă.
9. Nivelul de colaborare al întreprinderilor este relativ înalt: firmele moldave colaborează
cel mai mult cu furnizorii străini, iar în regiune cu alte întreprinderi, clienţi, universităţi
şi centre de cercetare şi dezvoltare. Această concluzie este susţinută şi de datele
INNOB.
10. Majoritatea statisticilor obţinute din chestionare conturează un nivel înalt de
inovativitate, însă interviurile cu răspunsuri deschise au permis detectarea unor cauze
care reduc viteza proceselor inovaţionale precum conservatismul excesiv, concurenţa
nesănătoasă şi centrarea pe inovaţii tehnologice.


 89

 3. DIRECŢII DE PERFECŢIONARE ALE MANAGEMENTULUI INOVAŢIONAL ÎN
SECTORUL PRIVAT

3.1. Sistemul naţional de inovare şi infrastructura procesului inovaţional

Inovaţiile reprezintă un proces foarte haotic, care poate depinde de anumiţi factori în
unele situaţii şi de factori total diverşi în altele. Mai mult decît atît, inovaţiile nu sunt limitate la
frontierele unei organizaţii, ci pot avea loc la nivel de industrie, ţară sau chiar glob.
Întreprinderile reuşesc să inoveze atît utilizînd resurse interne, cît şi cu ajutorul colaborării
intense cu alte firme sau organizaţii fie din sectorul lor sau chiar şi din alte sectoare. Dacă mai
înainte specializarea întreprinderilor şi a angajaţilor oferea o platformă de îmbunătăţire a
eficienţei producţiei şi a inovaţiilor de proces, acum colaborările şi de-specializarea sunt
activităţile care duc la cele mai multe inovaţii întîmplătoare. Aceste aspecte variate ale inovaţiei
şi procesului inovaţional, discutate în detaliu în primul compartiment al acestui studiu nu
uşurează ci numai complică scopul unui cercetător sau consultant de a perfecţiona
managementul inovaţional.
În lumina argumentelor de mai sus, vom încerca în acest compartiment să formulăm o
platformă a elementelor principale care determină managementul inovaţional în Moldova, care
atunci cînd vor fi perfecţionate, pot condiţiona creşterea nivelului inovaţional. Pentru a ajunge
la aceste soluţii am utilizat modalitatea de gîndire a unui inovator, adică am început de la
scopul final, sau acel al creşterii nivelului inovaţional şi perceperea părţilor componente ale
acestuia, după care am examinat nivelul inovaţional în R. Moldova, ca să reuşim să expunem în
compartimentul curent acele aspecte ale sistemului naţional de inovare care ar putea fi
îmbunătăţite şi tehnicile de management inovaţional care ar fi de folos.
Sistemul Naţional de Inovare (SNI) nu este nimic altceva decît reţeaua de agenţi sau
instituţii din interiorul unei ţări, resursele şi interacţiunea dintre acestea, care determină în final
fluxul cunoştinţelor şi a tehnologiilor în scopuri inovaţionale [157]. Suntem de acord cu Ganea
şi Iliadi, care definesc SNI în două sensuri: ”în [sensul îngust], accentul se pune pe organizaţiile
şi instituţiile, implicate direct în procesul cercetărilor ştiinţifice şi tehnologice. În sens larg,
conceptul SNI include toate instituţiile economice, politice şi alte instituţii sociale, care
influenţează procesele de învăţămînt, de cercetare ştiinţifică şi a celor experimentale” [24, p.
17]. Guvernul R. Moldova de asemenea evidenţiază în paragraful 5 al strategiei inovaţionale că,
”capacitatea inovaţională a ţării depinde de capacităţile inovaţionale ale firmelor, de nivelul de
sofisticare şi educare a consumatorilor şi felul în care Guvernul, universităţile, institutele de


 90

cercetare şi alţi actori interacţionează pentru a forma un ecosistem propice apariţiei, utilizării şi
difuziunii inovaţiilor” [14, p. 4].
Prin urmare, managementul inovaţional la nivelul unei întreprinderi depinde atît de
tehnicile de gestionare implementate, cît şi de legăturile pe care o întreprindere este în stare să
le stabilească cu agenţii externi, abilitatea întreprinderii de a determina acei agenţi care îi vor fi
mai valoroşi şi resursele disponibile la nivel de ramură şi regiune.
Considerînd aceste argumente, vom cerceta trei aspecte principale atît la nivel
macroeconomic cît şi la nivel microeconomic:
• Resurse
• Capacităţi
• Reţele de transfer
La nivel macroeconomic, sau la nivel de ţară, aceste trei aspecte reprezintă totalitatea
elementelor sistemului naţional de inovare, discutat anterior. Tabelul 3.1 grupează aceste
elemente în ecosistemul inovării.
Tabelul 3.1. Elemente strategice ale SNI

Resurse Investiţii Accesul la finanţare

Nivelul investiţiilor pe industrii
Tehnologii Tehnologii informaţionale
Internet
Mobilitatea electronică
Capitalul uman Oferta de studii superioare de calitate
Programe de pregătire a managerilor
inovaţionali
Capacităţi Cercetare şi Dezvoltare Calitatea şi orientarea instituţiilor de
cercetare şi dezvoltare
Volumul şi utilitatea patentelor şi
articolelor tehnice
Piaţa Nivelul de competiţie local
Intensitatea antreprenorială
Cererea pentru inovaţii
Afacerile Mărimea şi vechimea întreprinderilor
Reţele de transfer Infrastructura inovaţională Colaborarea industrie-universităţi
Sursă: elaborat de autor.



 91

 Resurse
Disponibilitatea resurselor financiare şi inegalitatea distribuţiei investiţiilor pe
industrii au un impact major în ecosistemul naţional de inovare. Costul finanţării şi accesul la
finanţe au fost identificate ca obstacole majore în faţa inovării şi a activităţii întreprinderilor de
managerii moldoveni în toate chestionarele conduse. Există două motive pentru care această
percepţie este atît de prevalentă: nu există resurse financiare în ţară, în bănci şi în cadrul
întreprinderilor per se, sau întreprinderile se axează pe inovaţii costisitoare legate de achiziţii
tehnologice.
Primul motiv este într-adevăr legitim, însă nici în ţările dezvoltate percepţia
disponibilităţii resurselor financiare sau a investiţiilor în sectorul privat nu este diversă.
Întreprinderile care au răspuns la chestionarul CIS din ţările UE au identificat resursele
financiare ca unul din motivele principale care inhibă nivelul inovativităţii [158]. Finanţarea
externă şi împrumuturile bancare au o corelaţie pozitivă cu nivelul de inovare în aceste ţări.
Această corelaţie este şi mai semnificativă cînd sunt analizate afacerile de familie sau
individuale [8].
Cu toate acestea, a fost demonstrată o corelaţie negativă între volumul subsidiilor
guvernamentale pentru sectorul privat şi rezultatele inovaţionale, iar în cazul investiţiilor în
proiectele inovaţionale – o corelaţie pozitivă. Hashi şi Stijcic explică această situaţie prin faptul
că orice întreprindere inovativă are o gamă de idei, iar resursele de care dispune şi restricţiile
financiare o constrîng să aleagă acele inovaţii care au o probabilitate mai mare de succes, pe
cînd asistenţa din partea guvernului poate duce la investiţii în inovaţii abandonate, care nu ar
rezulta în cîştiguri imediate [158].
Mai mult ca atît, un sistem de stimulente şi recompense greşit al ţării ar putea duce la
alocarea incorectă sau destructivă a talentului antreprenorial [159]. Totuşi, guvernul şi băncile
ar trebui să colaboreze în continuare pentru a îmbunătăţi situaţia, însă interimar, întreprinderile
ar putea să se concentreze asupra motivului doi, adică abordarea inovaţiilor costisitoare.
Un studiu menţionat anterior pentru ţările în curs de dezvoltare demonstrează că cele
care sunt mai apropiate de pieţele de frontieră, precum este Republica Moldova, au tendinţa de
a inova achiziţionînd sau imitînd inovaţiile tehnologice [160]. Acest fapt este evident şi în
interviurile cu răspunsuri deschise conduse pentru acest studiu. Inovaţiile tehnologice sunt
foarte costisitoare, astfel, atunci cînd întreprinderile percep nivelul de inovativitate numai prin
prisma acestora, finanţarea devine un aspect inhibitor.
Inovaţiile, totuşi, nu se limitează la tehnologii pentru îmbunătăţirea eficienţei de
producere sau introducerea pe piaţă a produselor şi serviciilor noi. Inovaţiile organizaţionale,


 92

discutate în analiza literaturii sunt ieftine şi au un impact major în structurarea întreprinderilor
şi sporirea transferului de cunoştinţe.
În lumina acestor argumente şi a rezultatelor obţinute în studiul curent, putem conclude
că pentru a transforma resursele investiţionale într-un factor determinant al inovaţiilor ar fi
prielnice următoarele politici la nivelul factorilor de decizie ai R. Moldova:
• sporirea investiţiilor în sectoarele cu potenţial de inovare;
• sporirea investiţiilor în punctele de concentraţie antreprenorială, în special în ramurile
de tehnologii informaţionale;
• crearea capitalului de risc;
• motivarea aşa-numitor angel investors (antreprenori cu experienţă şi resurse financiare
care investesc în activele de capital);
• limitarea temporală investiţiilor publice, sau crearea instituţiilor de examinare şi luare a
deciziilor de continuare a investiţiilor în baza progresului întreprinderilor;
• încurajarea inovaţiilor organizaţionale şi de management puţin costisitoare.
În ceea ce priveşte tehnologiile informaţionale, internetul şi mobilitatea electronică
sunt punctul forte al Moldovei, însă, cum a fost discutat în capitolul rezultatelor, sectorul privat
poate să se îmbunătăţească din punct de vedere organizaţional aplicînd tehnologiile
informaţionale. În 2009, 61% din întreprinderi ofereau acces la calculatoare la maximum 10%
din angajaţi şi numai 53% din întreprinderi deţineau reţeaua de internet rapid [154]. Datele de
la Banca Mondială indică şi faptul că 61% din întreprinderi nu au utilizat paginile web pentru a
comunica cu clienţii lor, însă 65% folosesc poşta electronică pentru acelaşi lucru [154].
Utilizarea calculatoarelor, internetului, conferinţelor video, transferurilor codificate, a
calendarelor sau dashboard-urilor şi a altor tehnologii informaţionale ar putea facilita nu numai
procesul de comunicaţie cu clienţii, dar şi eficientiza procesele birocratice interne, astfel
descrescînd timpul de aşteptare. Un exemplu elocvent este automatizarea feedback-ului
clienţilor. Consumatorii reprezintă o sursă importantă de idei inovaţionale, precum a fost
determinat în acest studiu pentru Moldova şi în multe altele în general. Pentru a accelera şi a
creşte volumul şi calitatea ideilor care provin de la consumatori, multe întreprinderi construiesc
canale libere de comunicaţie cu clienţii prin intermediul cărora aceştia sunt ajutaţi să navigheze
sau să utilizeze produsul/serviciul oferit de companie, în acelaşi timp expunîndu-şi părerea şi
solicitînd îmbunătăţirea aspectelor negative. Acest feedback este adunat şi analizat în
dependenţă de volumul cererilor şi facilitatea implementării. Astfel, întreprinderile au
posibilitatea de a colecta idei de la consumatori într-un mod mai eficient cu ajutorul
tehnologiilor informaţionale.


 93

 Reieşind din această analiză, putem sugera considerarea următoarelor politici de factorii
de decizie:
• continuarea promovării mobilităţii electronice;
• tehnologizarea serviciilor, precum plăţile taxelor, arendei şi altor servicii similare,
înregistrarea agenţilor economici, înregistrarea patentelor, pentru a încuraja
tehnologizarea completă a afacerilor;
• organizarea platformelor-pieţe electronice pentru schimburile de bunuri şi servicii;
• electronizarea bursei de valori.
Capitalul uman este unul din cele mai importante elemente ale SNI. De această resursă
depind majoritatea celorlalte elemente ale ecosistemului inovaţional, de aceea este importantă
modelarea acestei resurse în direcţii inovaţionale.
Nivelul înalt de studii al forţei de muncă a fost determinat ca un avantaj pentru R.
Moldova, însă, calitatea şi orientarea acestuia nu cultivează un nivel inovaţional mai înalt. Mai
mult de 80% nu absolvesc ştiinţele exacte, iar marea parte a întreprinderilor în Moldova fac
parte din industria prelucrătoare şi energia electrică şi termică, gaze şi apă, transporturi şi
comunicaţii, care au nevoie de ingineri pentru a spori nivelul inovativ al întreprinderilor.
Activităţile comerciale joacă un rol important, însă de inovaţii este nevoie cu mult mai mult în
sectoarele menţionate mai sus.
Datele studiului a 47 de ţări în curs de dezvoltare accentuează impactul cadrelor
calificate asupra nivelul de inovativitate [8], fapt care a fost scos în evidenţă şi de rezultatele
chestionarului CIS şi a interviurilor mai detaliate pentru Republica Moldova în special. Într-un
studiu asemănător a fost demonstrat că, calificările angajaţilor nu afectează nivelul de
inovativitate al întreprinderii, însă o cotă mai mare a angajaţilor cu studii superioare sporeşte
toate tipurile de inovaţii [160].
Astfel, guvernul şi universităţile din Moldova ar putea încuraja aplicarea la studii
superioare cu stagii organizate în întreprinderile sectorului privat pentru a îmbunătăţi
experienţa şi aplicarea în practică de la început. De asemeni, alegerea departamentelor de
ştiinţe exacte şi inginerie, cu specialităţile cerute de sectorul privat poate fi stimulată prin
intermediul stagiilor şi ajutorului financiar.
Prin urmare, gestionarea resurselor umane la nivel de ţară poate fi efectuată sub două
aspecte principale.
În primul rînd, diversificarea subiectelor oferite la nivel de studii superioare în
universităţile din R. Moldova, cu precădere a ştiinţelor reale, precum chimia, fizica,
matematica, a ingineriei şi a managementului inovaţional este esenţial. În R. Moldova,


 94

specialităţile menţionate sunt disponibile, însă cota absolvenţilor este foarte scăzută, precum a
fost determinat cu ajutorul datelor BNS. Astfel, scopul principal al universităţilor, sectorului
privat şi factorilor de decizie ar trebui să fie spre motivarea liceenilor să continue studiile în
materiile menţionate. Un şir de strategii în acest sens ar putea constitui:
• organizarea expoziţiilor dedicate carierei în şcoli, unde specialiştii din diferite
întreprinderi prezintă o zi din viaţa lor de angajat;
• organizarea experienţelor de externship ca parte obligatorie a curicumului, prin
intermediul căruia elevii sau studenţii ar trebui să petreacă o zi cu un angajat dintr-o
întreprindere la alegere;
• organizarea proiectelor de consultanţă la nivel universitar, prin intermediul cărora o
echipă de studenţi sunt angajaţi de o întreprindere pentru un proiect specific;
• motivarea întreprinderilor să angajeze studenţii pe timp de vară.
În al doilea rînd, perfecţionarea calităţii studiilor superioare în R. Moldova este absolut
necesară pentru pregătirea specialiştilor care sunt încrezuţi să lucreze în domeniul ales. Aceasta
înseamnă:
• transformarea curiculei de la o centrare teoretică spre o centrare practică, adică
instruirea unui mod de gîndire şi nu a unei liste de teorii, precum şi descreşterea
accentului ataşat volumului de informaţie solicitat;
• introducerea în curiculă a claselor aplicative de tip management, considerînd faptul că
gestionarea oamenilor şi a informaţiei este un rol prezent în orice întreprindere
indiferent de domeniu;
• promovarea utilizării internetului ca sursă de idei şi a altor surse electronice precum
mass-media sociale (odnoklasniki, facebook, linkedin, twitter, bloguri) în auditoriu şi
pentru proiectele extra-curiculare, alături de sursele de informaţii acreditate.
Capacităţi
La capitolul cercetării şi dezvoltării, a fost determinat în acest studiu că volumele de
patente şi articole ştiinţifice sunt un punct forte al Republicii Moldova, însă calitatea şi
orientarea acestora nu este neapărat de mare utilitate pentru sectorul privat. Astfel, guvernul
Republicii Moldova şi sursele externe de finanţare ale domeniului C&D ar trebui să lucreze mai
aproape de industrie şi cercetare, susţinînd mai multe proiecte care adresează problemele cu
care se confruntă sectorul privat şi mai puţine studii de cercetare şi dezvoltare teoretice fără
aplicare imediată în practică. Cu toate că şi acestea sunt importante, este în interesul guvernului
să investească finanţele deja limitate în C&D care promovează produse noi pe piaţă sau


 95

îmbunătăţeşte procesele de producţie a sectoarelor cu potenţial din Republica Moldova, ca
industria vinicolă, pielăritul, sectorul alimentar etc.
Din cele expuse rezultă că ar fi prielnică introducerea următoarelor strategii de C&D la
nivel de ţară:
• promovarea proiectelor sau organizaţiilor de C&D care se ocupă de problemele cu care
se confruntă sectorul privat prin intermediul stimulentelor financiare şi non-financiare
• stabilirea unor modele de măsurare a impactului instituţiilor de C&D asupra sectorului
privat, precum ar fi cuantificarea patentelor şi a drepturilor de autor care sunt utilizate
de întreprinderi
• crearea universităţilor antreprenoriale
• organizarea reţelelor de transfer al cerinţelor pentru inovaţii şi capacităţilor de inovare
între centrele de C&D şi sectorul privat
O altă capacitate a SNI este forţa de funcţionare a pieţii. Din punct de vedere
inovaţional, trei aspecte ale pieţii au o însemnătate deosebită: competiţia, antreprenoriatul şi
cererea pentru inovaţii.
La nivel de industrie, competiţia joacă un rol important la stimularea inovaţiilor [158],
însă pe baza chestionarului CIS şi a interviurilor mai detaliate poate fi dedus faptul că în
Republica Moldova concurenţa între firme nu este suficient de sănătoasă. O competiţie
sănătoasă, însă, motivează întreprinderile în decizia de a inova, dar cu cît mai departe sunt
acestea de economiile de frontieră, cu atît mai mult o competiţie mai mare le descurajează să
activeze [160]. Hashi şi Stojcic confirmă că întreprinderile din ţările puţin dezvoltate, care
exportă pe pieţele Europene, şi deci se confruntă cu o competiţie din ţările dezvoltate, au un
nivel de inovativitate mai mare [158]. Întreprinderile care concurează pentru cota pe piaţă cu
firme de stat, nu sunt motivate să inoveze mai mult decît atunci cînd nu se confruntă cu alte
întreprinderi [8].
Evidenţa pentru nivelul de competiţie şi nivelul de inovativitate al companiilor este
solidă, ceea ce ar însemna că îmbunătăţirea concurenţei în Moldova ar putea duce la rezultate
remarcabile atît în domeniul inovaţional, cît şi pe plan economic în genere. Promovarea
antreprenoriatului, creşterea transparenţei pe piaţă, sistarea corupţiei şi nepotismului sunt
scopuri care deja Guvernul şi le-a propus, iar consecinţele pozitive ale acestora pentru inovaţie
ar putea fi luate în considerare.
În capitolul precedent am determinat că intensitatea antreprenorială în R. Moldova este
destul de mare. Nu ducem lipsă de start-up-uri, cu toate că în ceea ce priveşte iniţierea unui
business nou, aceasta poate dura chiar şi jumătate de an. Volumul întreprinderilor care


 96

supravieţuiesc sau reuşesc să ajungă pe pieţele străine, însă, este foarte mic, fie din cauza lipsei
de capital de risc, a ideilor radicale care ar răsturna întreaga economie, sau a cererii pentru
inovaţii.
Cererea pentru inovaţii reprezintă pur şi simplu sofisticarea consumatorilor, adică
cererea lor pentru produse şi servicii noi, poate chiar şi ieşite din comun, dar mai înainte de
toate produse în Moldova. Acesta este un aspect al pieţii mai greu de măsurat, însă este evident
mai bine în ramurile serviciilor hoteliere, restaurante, servicii medicale. Aici, cererea locală
este destul de mare, precum demonstrează rezultatele chestionării detaliate, ceea ce şi
determină un nivel înalt al competiţiei şi respectiv o valoare mai mare în schimbul riscului de a
inova cu scopul de a se deosebi de alte întreprinderi.
Prin urmare, printre strategiile de dezvoltare a pieţii ca o capacitate a SNI putem
include:
• promovarea antreprenoriatului dar şi fondarea unor instituţii de consultanţă care ar ajuta
start-up-urile să crească;
• creşterea transparenţei pe piaţă;
• sistarea corupţiei şi nepotismului;
• schimbarea comportamentului sau culturii consumatorului în direcţia produselor locale
şi în speţă celor inovative
În ceea ce priveşte capacitatea afacerilor, adică compoziţia fiecărei industrii, mărimea
şi vechimea întreprinderilor au un impact asupra nivelului de inovativitate. Un studiu a 19 mii
de întreprinderi din ţările în decurs de dezvoltare, printre care se numără şi Republica Moldova,
a demonstrat cîteva corelaţii între caracteristicile acestor firme şi ale mediului în care se află cu
nivelul de inovare. De exemplu, spre deosebire de ţările dezvoltate, în ţările în curs de
dezvoltare, întreprinderile mari au o probabilitate de a inova cu 16% mai mare decît cele mici
[8,160]. Acest fapt este parţial demonstrat şi de productivitatea forţei de muncă a firmelor din
Moldova expuse în capitolul precedent. Însă, cu toate că întreprinderile mari au o înclinaţie mai
mare de a investi în activităţi inovaţionale, probabil din cauza disponibilităţii financiare,
rezultatele acestora sunt mai slabe decît în întreprinderile mici [158]. Prin urmare, un nivel mai
înalt de competiţie ar determina o anumită limită în extinderea întreprinderilor şi deci
demonopolizarea pieţii.
Întreprinderile care activează în corporaţii sunt şi ele mai determinate să inoveze decît
toate celelalte, la fel ca şi cele mai tinere şi cu oportunităţi mai mari de investiţii. De asemeni,
nivelul de inovativitate variază de la sector la sector, cele mai inovative fiind metale şi
echipamente, industria chimică şi farmaceutică, telecomunicaţii, industria auto, echipamente


 97

electronice şi industria prelucrătoare [8]. După nivelul de productivitate a muncii, a fost
determinat că industriile cele mai inovatoare din acest punct de vedere sunt din sectorul
comercial, serviciile comunale, industria prelucrătoare şi transportul şi comunicaţiile.
Întreprinderile de stat inovează mai puţin decît celelalte firme, şi cu cît mai mare este
ponderea statului cu atît mai mic este nivelul de inovare [8,160]. De asemeni, mai mulţi autori
demonstrează că atunci cînd proprietarul principal al întreprinderii este o familie, un individ sau
managerii firmei, nivelul inovativităţii este mai mare decît atunci cînd statul este acţionarul
principal [8].
Astfel, mărimea întreprinderii, vechimea, sectorul şi acţionarii principali influenţează
nivelul de inovativitate al întreprinderii. Aceste caracteristici nu sunt uşor de gestionat de stat
sau de întreprindere şi nu reprezintă neapărat determinanţii principali ai inovaţiei. Cu alte
cuvinte, aceste caracteristici nu reprezintă baze robuste pentru strategii inovaţionale deoarece,
chiar dacă există o corelaţie pozitivă între mărimea întreprinderii şi nivelul inovaţional, aceasta
nu înseamnă că o întreprindere mare va investi neapărat în inovaţii sau va avea rezultate
inovaţionale bune. De asemeni, o întreprindere care a activat pe piaţă un timp mai îndelungat
poate fi mai inovativă, iar una unde acţionarul principal nu este statul poate puţin inovativă.
În lumina celor expuse, fiecare întreprindere, în funcţie de caracteristicile instituţionale
va trebui să decidă intern treptele de management al inovaţiilor. Acestea vor fi discutate în
compartimentul următor.
Reţele de transfer
În cele din urmă, gestionarea adecvată a ecosistemul SNI depinde în mare măsură de
reţelele de transfer şi infrastructura inovaţională. Infrastructura inovaţională nu este nimic
altceva decît canalele de comunicaţie între instituţiile şi organizaţiile unei ţări sau regiuni.
Atunci cînd aceste canale sunt închise este aproape imposibil de a obţine o cantitate mare de
mişcare în inovaţie la nivel de ţară. Am discutat în analiza literaturii că o întreprindere este mai
puţin probabilă să inoveze din nou dacă nu este deschisă cu alte întreprinderi, inclusiv din
lanţul de furnizori sau chiar şi competitori. De obicei, produsele noi pot fi îmbunătăţite atunci
cînd pot fi uşor replicate, iar sursele de inspiraţie, precum demonstrează şi figura 1.6. sunt
destul de variate.
Tot din această figură este evident faptul că inovaţiile înfloresc atunci, cînd există o
multitudine de surse de idei. Aceste idei o întreprindere le poate acumula numai atunci cînd
există canale de legătură atît cu organizaţiile de C&D şi universităţi, dar şi cu consumatorii.
Comparînd SNI cu un ecosistem natural, putem percepe plantele, arborii şi tufişurile ca
întreprinderi, creşterea cărora reprezintă dezvoltarea economică. Pentru o creştere sănătoasă şi


 98

perpetuarea speciei, acestea înfloresc. Florile sunt inovaţii. O plantă va înflori numai atunci,
cînd are lumină, apă şi nutrienţi. Toate acestea sunt absorbite prin diferite reţele, fie dezvoltate
de plante sau de ecosistem. Într-un mod similar are loc şi transferul de cunoştinţe, informaţie,
idei şi tehnologii de la o organizaţie la alta. Mai mult ca atît, florile polenizate încrucişat produc
fructe şi seminţe noi, care au potenţialul să producă specii noi. De asemenea, inovaţiile re-
utilizate sau amalgamate pot produce bunuri şi servicii cu totul inedite.
În toate cazurile, însă, considerăm că o instituţie care îşi propune ca scop sporirea
nivelului inovaţional sub egida SNI ar trebui înainte de toate să-şi adapteze psihologia de
gîndire şi cultura într-o direcţie deschisă şi nu conservativă, unde există un angajament real faţă
de noutate şi inovaţie. O dată stabilit, aceasta va determina neapărat combinarea elementelor
strategice ale SNI într-un model al inovaţiilor continue.

3.2. Tehnici pentru perfecţionarea managementului inovaţional la nivel de firmă

Obiectivul principal al tezei este perfecţionarea managementului inovaţional prin
intermediul unui şir de tehnici care s-ar potrivi întreprinderilor din Republica Moldova. Pentru
a determina aceste tehnici, am analizat procesul inovaţional în general, pornind de la factorii
inhibitori şi determinanţi la nivel macro şi microeconomic, după care am examinat prezenţa
acestor factori în R. Moldova cu ajutorul unui şir de surse şi chestionare de inovare. Ulterior,
am determinat politicile care ar trebui considerate de factorii de decizie pentru a îmbunătăţi
situaţia la nivel ramural şi regional, considerînd complexitatea procesului inovaţional. În
compartimentul curent vom discuta tehnicile de gestionare a inovaţiilor la nivel de firmă, astfel
întregind analiza inovaţiilor în sectorul privat.
Similar SNI, fiecare întreprindere trebuie să-şi redreseze forţele spre gestionarea a trei
aspecte importante:
• Resurse
• Capacităţi
• Reţele de transfer
Tabelul 3.2 ilustrează componentele principale ale fiecărei categorii. În ce priveşte
resursele, am determinat că cele financiare reprezintă obstacolul major în promovarea
inovaţiilor. Sursele non-financiare interne şi externe au fost identificate de către managerii
moldoveni ca cele mai importante elemente în iniţierea ideilor noi şi respectiv inovaţiilor.
Capacităţile, precum cele de comunicaţie, de exploatare a resurselor noi, brainstorming şi
sondajul pieţei, de învăţare continuă, de organizare şi integrare sunt recunoscute în literatura de
specialitate ca pilonii managementului inovaţional. De asemeni crearea, menţinerea şi utilizarea


 99

reţelelor de transfer tehnologic şi de cunoştinţe sunt indispensabile unei întreprinderi
inovatoare. În final, implementarea tehnologiilor informaţionale pentru a spori eficacitatea
acestor reţele este importantă şi, de asemeni, identificată ca un punct slab de chestionarele de
inovare.

Tabelul 3.2. Elemente strategice ale managementului inovaţional la nivel de firmă.

Resurse Resurse financiare

Costul inovaţiilor
Surse non-financiare interne
Surse non-financiare externe
Capacităţi Competenţe de comunicaţie
Capabilităţi de explorare a resurselor noi
Brainstorming şi sondajul pieţei
Capacităţi de învăţare
Capacitatea de organizare
Capacităţi integrative
Transfer de cunoştinţe
Reţele de transfer Creare a reţelelor de cunoaştere interne şi externe
Utilizarea sistemelor TIC
Sursă: elaborat de autor.


Înainte de a recomanda tehnici şi strategii inovaţionale pentru întreprinderile din R.

Moldova, este important să scoatem în evidenţă experienţa unor întreprinderi mari din Europa
şi Statele Unite şi care a fost cultura lor inovaţională în raport cu aceste elemente strategice,
evidenţiind tactica fiecărei companii în abordarea condiţiilor de pe piaţă şi ideilor inovaţionale.
Într-un interviu al autorului cu Luke Raskino, un expert pe inovaţii care a reuşit să
deţină rolul de manager de inovare în 3 întreprinderi mari – L’Oreal, Johnson&Johnson şi
Unilever, acesta a discutat diferenţele între modalităţile prin intermediul cărora aceste trei
organizaţii au încercat să utilizeze ecosistemele în care se află pentru a spori nivelul lor
inovaţional. Luke afirmă ca în baza experienţei proprii ca manager al acestor întreprinderi, el a
înţeles că fiecare dintre ele inovează foarte diferit, iar aspectele culturale sau pilonii pe care
aceste întreprinderi funcţionează sunt factorii determinanţi ai acestei discrepanţe. Astfel, dacă
analizînd conform tabelului de mai sus el a înţeles unde anume rezidă accentul – în misiune,
resurse, capacităţi sau reţele.


 100

 L’Oreal este o companie care adoptă inovaţiile intr-un mod foarte puţin structurat, adică
se bazează pe idei, surse interne şi un ton narcisist al modului de organizare. Avantajul acestui
tip de management inovaţional, afirmă Luke Raskino, este faptul ca atunci cînd o idee este
dezvoltată şi după ce sondajul pieţei e completat, indiferent de rezultatele acestuia, bune sau
rele, inovaţia este oricum implementată. Principalul motiv pentru acest fenomen este cultura
inovării, şi anume o convingerea internă întreprinderii că mulţi clienţi nu ştiu încă ce vor.
De exemplu, cînd L’Oreal a introdus fundaţia praf pentru machiaj, Luke Raskino a
observat că femeile nu au răspuns pozitiv în timpul sondajului de piaţă, însă L’Oreal a reuşit să
aducă venituri fabuloase prin intermediul unei publicităţi poate chiar prea aspiraţionale pentru
acest produs nou. Dezavantajul unei astfel de atitudini manageriale constă în probabilitatea de
succes a ideilor. De multe ori, sondajele pieţei se adeveresc, astfel multe idei noi care au o
probabilitate negativă de succes ar putea pierde banii firmei. Pentru a evita astfel de pagube,
întreprinderea angajează o echipă de experţi care analizează probabilitatea de succes a ideilor
noi, precum o fac angel investors (investitorii îngeri) cînd aleg start-up-ul.
La Johnson & Johnson, nivelul de inovativitate este determinat de procese şi capacităţi.
Aceasta întreprindere, în opinia lui Luke Raskino, are o abordare foarte structurată a inovării.
În selecţionarea, dezvoltarea şi implementarea ideilor noi sunt implicaţi o mulţime de oameni,
procesul este foarte transparent şi democratic, iar la fiecare etapă există repere de celebrare şi
feedback. Această modalitate de management este foarte avantajoasă pentru idei majore, care
au un impact evident din start, însă nu este rezonabilă pentru a promova inovaţiile
întîmplătoare, care de multe ori nu sunt cerute pe piaţă, dar pot rezulta în răsturnarea completă
a pieţei, precum fundaţia praf pentru machiaj introdusă de L’Oreal sau tableta iPad produsă de
Apple.
Pentru Unilever, o întreprindere gigantică, problema este anume în mărime susţine Luke
Raskino. Unilever este de părere că orice tip de inovaţie poate fi dezvoltat intern, considerînd
abundenţa resurselor. Însă, aceasta nu este cazul. De cele mai multe ori, explorarea
cunoştinţelor externe stimulează creşterea inovaţiilor. Cu trei ani în urma, Unilever a pierdut
posibilitatea de a dezvolta un aparat care dispensează săpunul fără a fi atins, un produs care
ulterior a fost implementat pe piaţă de Reckitt Benckiser (RB), obţinînd o cotă de 100 milioane
de euro în numai 18 luni. Toate acestea au fost posibile deoarece RB a colaborat cu alte
întreprinderi tehnologice pentru a dezvolta acest produs.
În lumina celor expuse, putem conclude că managementul inovaţional în primul rînd
începe de la misiunea întreprinderii şi continuă în cultura acesteia, un element puţin dezvoltat
în interiorul companiilor chestionate pentru acest studiu. O dată ce inovaţia devine parte


 101

componentă a misiunii şi culturii unei firme, aceasta va întîmpina puţine obstacole din partea
directorilor şi a angajaţilor. Rezultatele obţinute din chestionarele suplimentare cu răspunsuri
deschise scot în evidenţă anume faptul că întreprinderile din R. Moldova, chiar cele şi cele mai
inovatoare precum serviciile mai întîlnesc elemente de conservativism. Acestea împiedică nu
numai descoperirea ideilor cu potenţial comercial, dar şi promovarea puţinelor inovaţii selectate
pe piaţă. O cultură inovatoare va permite unei întreprinderi posibilitatea să inoveze din nou.

•  Care
este
misiunea
întreprinderii?

•  Cum
se
potrivește
inovația
în
această
misiune?

Misiune
 •  Există
o
cultură
a
inovării
în
această
întreprindere?


•  Care
este
disponibilitatea
resurselor
Uinanciare
dedicate
inovației?

•  Care
sunt
sursele
de
idei
noi?

•  Dispunem
de
alte
surse
non‐Uinanciare
necesare
pentru
promovarea

Resurse
 inovațiilor?


•  Care
sunt
capacitățile
principale
de
care
dispunem
în
întreprindere?

•  Care
dintre
capacitățile
inovative
sunt
slab
reprezentate?

•  Există
tehnici
sau
politici
interne
care
le
promovează?

Capacități
 •  Sunt
utilizate
aceste
capacități
la
maxim?


•  Care
sunt
sursele
externe
de
idei
și
cum
reușește
întreprinderea
să

Uie
conectată
cu
acestea?

•  Care
sunt
sursele
externe
de
Uinanțare
și
canalele
de
schimb?

Rețele
 •  Care
sunt
sursele
de
tehnologii
și
rețelele
de
transfer
ale
acestora?


Fig. 3.1. Obiective strategice pentru autoevaluarea managementului inovațional la nivel de

întreprindere
Sursă: elaborat de autor.




O altă concluzie rezidă în frontierele întreprinderilor. Pentru a inova, întreprinderile de

azi, nu mai pot să se bazeze pe ecosistemele interne de resurse financiare, capacităţi şi
cunoştinţe, ci ar trebui să exploreze toate cele externe. Pentru aceasta este esenţial ca o


 102

companie să construiască baza internă de competenţe şi resurse, împreună cu reţelele care o
conectează de resursele financiare şi non-financiare externe, indiferent de abundenţa lor.
De asemeni, întreprinderile nu mai pot să se bazeze numai pe un singur model de
management al inovaţiilor, orice decizie şi orice sistem formal ar trebui adaptat în dependenţă
de provenienţa ideii inovaţionale, de tipul acesteia şi de rezultatele care sunt aşteptate. Mai mult
decît atît, corporaţiile ar trebui să cizeleze şi să analizeze concret unde ar trebui să utilizeze
resursele limitate pe care le deţin. Suntem de părerea că întreprinderile nu ar trebui să cheltuie
finanţele pe inovaţii incrementale, care au o rentabilitate mică la fiecare leu adăugător de
investiţie, sau pe tehnologii noi externe, care de cele mai multe ori drenează întreprinderea de
bani, iar beneficiile se aşteaptă cu mult mai tîrziu.
În baza argumentelor de mai sus, credem că fiecare întreprindere rămîne unică, ceea ce
înseamnă că gestionarea resurselor, capacităţilor şi a reţelelor de transfer se va deosebi de la o
întreprindere la alta în dependenţă de disponibilitatea acestora şi de cultura de conducere a
întreprinderii. De exemplu, o întreprindere mare cu o abundenţă de resurse financiare poate fi la
acelaşi nivel de inovare ca una mică, care deţine un volum limitat de investiţii. Acelaşi
argument este valabil şi pentru celelalte resurse şi capacităţi.
Mai mult decît atît, considerînd conceptului de hindsight bias (prejudecată
retrospectivă) din teoria economiei comportamentale dezvoltate de cîştigătorii premiului Nobel
în economie, Daniel Kahneman şi Amos Tversky [161], este important să ţinem cont că orce
fiinţă umană, pînă şi cei mai educaţi manageri, au tendinţa de a valoriza retrospectiv deciziile
luate în dependenţă de consecinţele acestora. Astfel, remarcăm că în depedenţă de
circumstanţe, de multe ori aceleaşi decizii manageriale care promovează inovaţiile pot aduce la
consecinţe benefice, cît şi daunătoare. Din aceste considerente, în cursul de implementare al
managementului inovaţional este crucial de a se lua în considerație procesul managerial şi
consecinţele inovaţiilor, stabilind luarea deciziilor ca o activitate în desfăşurare continuă cu
puncte de monitorizare şi control [162].
Astfel, în procesul de implementare al unor strategii de management inovaţional este
esenţial de aplicat metode diagnostice. Figura 3.1 ilustrează patru seturi de întrebări
diagnostice fundamentale pe care un manager inovaţional ar trebui să le răspundă înainte să
aplice un set de tehnici şablon. Aceste întrebări, care sunt marginal bazate pe întebările mai
detaliate utilizate pentru acest studiu (vezi Anexa 3), vor permite managerilor să determine
domeniile afacerii mai puternice și mai slabe, cele care ar beneficia mai mult și pe baza căror
tipuri de inovații, și nu în ultimul rînd resursele, capacitățile și rețelele de transfer care ar ajuta
menținerea și multiplicarea acestor inovații.


 103

 Întrebările cu răspunsuri deschise nu au permis colectarea informaţiei destul de
amănunțite pentru a răspunde la toate aceste întrebări diagnostice pentru fiecare întreprindere.
Totuşi, chestionarele de inovare au îngăduit detectarea unui şir de lacune mai des întîlnite în
sectorul privat din R. Moldova: percepţia costurilor înalte ale inovaţiilor şi/sau lipsa finanţelor,
prezenţa minimă a TIC în planurile de business, cadrele necalificate și cultura conservativă. O
analiză SWOT a microindicatorilor din capitolul 2 este prezentată în tabelul 3.3.
Cele mai costisitoare inovaţii sunt de obicei achiziţionare de echipament şi tehnologii
noi, în alte cuvinte, inovaţiile cele mai prevalente în firmele chestionate din Moldova. Numai
16% din întreprinderile chestionate de Banca Mondială în 2009 au adaptat tehnologii de la
companii străine, fapt ce demonstrează costul mare al acestora. Însă, nici investiţiile în
dezvoltarea internă a tehnologiilor noi nu au fost mari – aproximativ 72% din întreprinderile
moldave din studiul Băncii Mondiale nu au investit în C&D intern. Din 363 de întreprinderi
chestionate numai 39 de întreprinderi au declarat cheltuieli pe C&D de la 2 mii la 6 milioane de
lei, 64% consacrînd mai puţin de 300 mii lei [154].
Rezultatele chestionarului CIS confirmă că achiziţionarea de maşini şi echipamente
constituie accentul principal al întreprinderilor, însă inovaţiile nu ar trebui să se limiteze la cele
tehnologice. Suntem deacord cu autorii care sugerează că inovațiile radicale ar trebui să fie
finanțate de stat prin intermediul unor instituții de cercetare solide.
Un caz elocvent îl constituie Agenția Americană de Cercetare Avansată a Pentagonului,
care a produs nenumărate idei inovaționale utilizate pe larg în sectorul privat, ca de exemplu
Internetul, protetica, senzori de mișcare etc. Mariana Mazzucato afirmă că guvernul Statelor
Unite nu a investit în promovarea întreprinderilor mici și mijlocii, sau în fondarea capitalului de
risc pentru a produce companii ca Google, Facebook, sau altele din Silicon Valley, ci s-a gîndit
înainte de sectorul privat la domeniile biotehnologiei, nanoparticulelor etc [163].
În acest sens, statul devine forța principală a inovațiilor radicale care creează noi
industrii și piețe noi. Prin urmare, întreprinderile ar trebui să se concentreze asupra inovațiilor
incrementale și puțin costisitoare, precum cele organizaționale, de creștere a capacităților și
îmbunătățire a rețelelor de transfer – pentru a fi capabile la momentul potrivit să absoarbă
inovațiile radicale promovate de instituțiile de cercetare și de stat.
Schimbările în sistemul de management cu scopul de a promova procesele şi activităţile
inovaţionale sunt în sine o inovaţie. În analiza literaturii au fost discutate o serie întreagă de
inovaţii organizaţionale – schimbările structurale şi eliminarea ierarhiei se numără printre cele
mai simpatizate inovaţii în sectorul privat.


 104

 Tabelul 3.3. Analiza SWOT a sectorului privat din R. Moldova după nivelul inovațional

Avantaje Puncte Slabe Oportunităţi Ameninţări

-Profituri superioare -Majoritatea inovaţiilor -Creşterea profiturilor -Riscuri mari
Profituri

sunt noi pentru firmă o dată cu adaptarea

unei game mai largi de
inovaţii, inclusiv celor
radicale
-Costuri mari -Adaptarea inovaţiilor -Cultura
-Prevalent achiziţii organizaţionale şi de inovaţională puţin
Costuri

tehnologice management dezvoltată

-Rezistenţa
managerilor şi a
angajaţilor
-Contarea pe sursele -Personal necalificat şi -Dezvoltarea surselor -Calitatea puţin
inovaţionale

interne utilizarea minimă a TIC şi interne aplicativă a

Surse

mediilor sociale -Creşterea cererii rezultatelor C&D

-Puţină atenţie centrelor pentru C&D din din instituţiile de
de C&D universităţi şi alte învăţămînt şi
centre cercetare
-Creşterea gamei de -Managerii nu sunt -Incorporarea valorii
produse, calităţii motivaţi de creşterea adăugate ca misiune în
acestora şi reducerea valorii adăugate ca creşterea gamei de
Facilitatori

costurilor facilitator al inovaţiilor bunuri şi determinării

-Respectarea inovaţiilor
cerinţelor -Există potenţialul de
reglementare a îmbunătăţi cerinţele
reglementare pentru a
promova inovaţii mai
radicale
-Costuri mari, -Adaptarea altor -Concurenţi străini
Inhibitori

disponibilitatea minimă a modele de finanţare

finanţelor -Stimularea capitalului
de risc

-Nivel înalt de -Dezvoltarea canalelor

Colaborare

colaborare cu de colaborare prin

organizaţiile locale şi mediile TIC sociale,
furnizorii străini ca Twitter, Facebook,
Odnoklassniki

Sursă: elaborat de autor.

Întreprinderile încep prin schimbări arhitecturale, cu un plan deschis pe etaj, unde

angajaţii au acces uşor atît la colegi cît şi la orice întruniri organizate. Mai mult ca atît o rotaţie
a managerilor de la un departament la altul la fiecare 2-3 ani, sau propunerea liderilor numai pe
durata proiectelor de care sunt responsabili, astfel oferind posibilitatea de transfer de experienţă
şi cunoştinţe sunt alte tipuri de inovaţii organizaţionale adaptate de întreprinderi pentru a creşte
volumul de colaborare şi a ideilor noi. Aceste tehnici permit unei întreprinderi să abordeze


 105

costurile înalte ale inovaţiilor de obicei tehnologice, întărirea reţelelor de transfer şi încurajarea
angajaţilor să participe în procesele inovaţionale.
Alte inovaţii organizaţonale pot îmbunătăţi eficienţa internă şi accelera livrarea
produselor şi serviciilor pentru clienţi, dar şi colecta feedback din partea clienţilor. Printre
exemplele de astfel de inovaţii organizaţionale se enumeră: standardele ISO, Six Sigma de la
Motorola, modelul de gestionare al brand-ului creat de Procter & Gamble, modelul Balance
Scorecard dezvoltat de Art Scheiderman pentru Analog Devices, organizaţia care continuă să
înveţe (learning organization), sau organizaţia care angajează clienţii în discursuri de
dezvoltare a produselor (lean learning) [164] etc. Aceste tipuri de reorganizări ale
întreprinderilor au dus deja la nenumarate inovaţii ulterioare şi respectiv la beneficii financiare.
Zara, de exemplu, a reuşit să introducă procese inovaţionale ultra-rapide care determină
dezvoltarea produselor noi, nu la fiecare sezon cum o face orice brand de design, dar aproape
în fiecare săptămînă.
Considerînd că unul dintre factorii inhibitori principali identificaţi de fiecare
întreprindere chestionată în studiul curent sunt resursele financiare, acestea ar putea utiliza
inovaţii de business pentru a găsi forme de finanţare mai adecvate. Exemple de forme
alternative de finanţare sunt abonamentul, depozite etc.
Companii ca eBay şi Airbnb au reuşit să supravieţuiască anume utilizînd forma de
finanţare machmaking, adică modul de organizare a acestei întreprinderi constă în împerecherea
consumatorilor cu alţi consumatori care pot oferi bunuri sau serviciile cerute, iar întreprinderea
Zipcar, care arendează automobile în oraşe mari au reuşit să utilizeze un model asemănător,
transformînd acest serviciu în unul accesibil pentru orăşeni [165]. Tabelul 3.4 reflectă o serie de
forme de finanțare alternativă analizate de John Mullins pentru start-ups, dar care pot fi
utilizate și pentru întreprinderile care au probleme financiare sau încearcă să lanseze un produs
nou [165].
Pe lingă formele de finanțare internă, întreprinderile se pot baza pe sursele clasice de
finanțare, precum:
• reinvestirea profiturilor
• eliberarea obligațiunilor
• vînzarea acțiunilor
• atragerea capitalului de risc local (o dată ce este dezvoltat în R. Moldova)
• atragerea capitalului de risc și investițiilor străine
• participarea la proiecte de colaborare cu sectorul public
• etc.


 106

 Tabelul 3.4. Forme noi de finanțare

Forma de finanțare Descriere Exemple

Matchmaker Poate fi aplicat în situații de client la eBay, Expedia, Airbnb,

(pețitor) client, în care aceștia au nevoie de un
intermediar pentru a fi conectați.

Depozit Poate fi aplicat în situații în care Consultanți, arhitecți,

tranzacțiile între afaceri sau afacere și easyFairs
clienți are loc pe parcursul unei perioade
mai îndelungate și nu constă dintr-o
singură tranzacție.

Abonament Poate fi aplicat în situații în care sunt Săli de sport, ziare,

vîndute bunuri de consum (precum reviste, TutorVista,
vitamine, fructe, legume...) sau servicii Massage Envy, Yammer
(divertisment, sport...).

Standardizează și Poate fi aplicat în situații în care un bun Microsoft, GoViral

revinde sau serviciu personalizat pentru un client
poate fie adaptat și revîndut unui grup
mai larg de consumatori.

Raritate Poate fi aplicat în situații în care bunurile Zara

se consumă rapid și moda se schimbă.
Sursă: Mullins [165].

Utilizarea TIC în formularea planurilor de creştere a businessului este unul dintre cele
mai mari avantaje competitive în mediile inovaţionale. Strategiile care pot fi utilizate în acest
sferă sunt legate de domeniul analitic, adică implementarea software-ului care ar permite
procesarea unui volum mare de date cu o viteză care ar produce rezultate în timp real. Tipul de
date care ar putea fi procesate provin din domeniul modelelor de comportament ale
consumatorilor, sarcinilor şi productivităţii angajaţilor, eficienţei proceselor de producere etc.
Spre exemplu, UPS, serviciul poştal american a introdus un sistem de monitorizare a
fiecărui vehicul care transportă scrisori sau colete, astfel colectînd datele asupra eficienţei
şoferilor, rutelor alternative şi direcţiei, reuşind să îmbunătăţească performanţa acestora şi
timpul de livrare [166]. În spitalele private, de asemeni, introducerea tehnologiilor de conectare
cu pacienţii sau documentele acestora din orice loc a produs îmbunătăţiri majore în timpul de
răspuns la apelurile pacienţilor [167]. O altă tehnică poate constitui conversiunea de la sisteme


 107

interne închise spre cloud computing, o strategie care de obicei reduce costurile operaţionale
[168].
De asemeni, utilizarea canalelor de tehnologii sociale precum Facebook, Twitter,
Odnoklassniki constituie atît o sursă de inovaţii, cît şi o sursă de date analitice şi colaborare cu
clienţii. O dată satisfăcuţi, consumatorii continuă să cumpere bunurile oferite de întreprindere,
dar şi vor cere în permanenţă îmbunătăţiri adăugătoare. Aceste canale sociale sunt o sursă
indispensabilă de date despre competitori, atunci cînd sondajele sunt utilizate cu succes.
Majoritatea întreprinderilor afirmă că sursele principale ale ideilor inovaţionale sunt
cele interne, însă fără un sistem care le-ar colecta, analiza şi promova, acestea pot pieri înainte
să fie considerate. Există nenumărate exemple care demonstrează acest lucru – o bună parte a
întreprinderilor de succes permit angajaţilor săi să utilizeze 10% din timpul de muncă pentru a
lucra la un proiect personal care nu este neapărat legat de departamentul în care aceştia
activează. Google, de exemplu, organizează în fiecare an o competiţie pe baza acestor proiecte.
Un juriu apreciază şi mai apoi alocă resurse celor mai reuşite proiecte inovaţionale, care devin
produse sau servicii noi oferite de companie.
Exemplul Google este unul ideal, însă alte posibilităţi includ implicarea angajaţilor în
elaborarea planului de afacere pentru anul următor. De obicei angajaţii sunt cei mai apropiaţi de
procesul de producere sau de consumatori, astfel, pot sugera direcţiile cele mai adecvate pentru
întreprindere şi respectiv inovaţii care vor fi achiziţionate de clienţi sau care, într-adevăr, ar
îmbunătăţi eficienţa procesului de producţie.
Astfel, motivarea instituţională a angajaţilor, pregătirea lor individuală şi a echipelor
care ar putea transforma o idee într-o inovaţie este o parte substanţială în managementul
inovaţional. Figura 3.2 descrie o serie de strategii pentru gestionarea resurselor umane cu
scopul promovării inovaţiilor.
La interviurile de selecţie ale personalului, managerii ar trebui să considere capacităţile
inovative de care întreprinderea are nevoie şi să angajeze acei pretendenţi care le deţin. De
exemplu, competenţele de comunicare, învăţare şi organizare sunt cheia succesului într-o
companie inovatoare. Mai mult decît atît, cu cît mai diversificat este colectivul, din punct de
vedere al studiilor superioare, cu atît mai mare este probabilitatea că vor avea loc transferuri de
cunoştinţe şi respectiv apariţia ideilor noi. În R. Moldova, majoritatea colectivelor sunt
compuse din mai puţin de 20% de angajaţi cu studii în domeniile ştiinţelor reale, şi 80% -
socio-umanistice.


 108

 BeneUicii

•  Selecția
angajaților
 individuale
 •  Promovarea
culturii

cu
capacități
 echipelor

inovative
 •  Stimulente

•  Selecția
membrilor

Uinanciare
și
non‐
•  Selecția
angajaților
 •  Libertatea
mișcării

Uinanciare

cu
studii
diverse

•  Pregătirea
continuă

Puterea

Angajarea

echipei


Fig. 3.2. Motivarea instituţională a angajaţilor

Sursă: elaborat de autor.



Cu privire la beneficiile individuale, o întreprindere inovativă oferă nu numai premii
băneşti angajaţilor săi, însă şi stimulente non-financiare. De multe ori, stimulentele non-
financiare au un impact mai mare şi de o durată mai lungă asupra motivaţiei salariaţilor. Printre
astfel de stimulente se numără oferirea responsabilităţii şi autorităţii asupra anumitor proiecte,
precum ar fi transformarea unei idei într-un produs sau serviciu nou. Prin urmare, un mod de
organizare prin intermediul căruia la fiecare doi ani departamentele şi echipele ar fi
restructurate, ar oferi posibilitatea angajaţilor care merită să conducă echipe.
De asemeni, întreprinderile ar trebui să ofere un şir de cursuri de formare a cadrelor,
încercînd să captureze cel puţin 80% din colectiv în decurs de 2-3 ani. Scopul acestor cursuri
este dublu: în primul rînd este vorba de recalificarea angajaţilor, iar în al doilea rînd – de
seminare de perfecționare a capacităţilor de organizare sau pregătire pentru conducerea
echipelor. Pentru a oferi stimulente non-financiare, precum conducerea unei echipe,
întreprinderile trebuie să-şi pregătească angajaţii pentru astfel de responsabilităţi, atît timp cît
aceste competenţe nu intră în curicula universitară.
În cele din urmă, motivaţia instituţională a angajaţilor trebuie să se extindă şi la nivelul
echipelor. Echipele unei întreprinderi nu pot fi statice pentru o perioadă îndelungată, deoarece
aceasta face imposibilă promovarea inovaţiilor şi numai determină dezvoltarea
conservatismului. Pentru a înlătura această parte negativă a echipelor este necesară reformarea


 109

echipelor şi a scopurilor acestora la fiecare doi ani cel puţin. De asemenea, dacă o echipă nu
reuşeşte să livreze rezultatele proiectului la care lucrează în termenul propus, reorganizarea
acesteia înainte de orice investiţie financiară adăugătoare este destul de folositoare. În toate
cazurile, însă, aplicarea culturii, misiunii şi valorilor întreprinderii şi proiectului la selectarea
membrilor echipei este critică.
Deopotrivă, formarea unei echipe dedicate selectării şi promovării unei idei cu potenţial
de inovaţie, ca parte componentă a sistemului formal de inovare în interiorul unei întreprinderi
ar trebui să urmeze aceleaşi cerinţe descrise mai sus. Spre deosebire de alte echipe, aceasta ar
avea succes atîta timp cît există un campion al inovaţiilor în interiorul ei, cu o putere de luare a
deciziilor.
În afară de cultura inovaţională, adaptarea sistemului organizaţional, de finanţare şi
motivaţia instituţională a salariaţilor, susţinem că întreprinderile din R. Moldova trebuie să-şi
impună adoptarea produselor şi serviciilor cu valoare adăugată ca un motiv principal în
promovarea inovaţiilor. Activităţile cu valoare adăugată mare necesită un nivel înalt de transfer
tehnologic şi de cunoştinţe şi, respectiv, sunt pe cursa de inovare continuă. OECD susţine că
orice ţară poate atinge un nivel înalt de creştere economică şi avantaje specifice în comerţ, dacă
acestea se vor specializa în activităţi care produc bunuri şi servicii cu valoare adăugată înaltă şi
care solicită cunoştinţe [158].
Potrivit sondajului CIS condus în Moldova pentru studiul curent, întreprinderile
chestionate nu consideră creşterea producţiei cu valoare adăugată ca un factor determinant
pentru nivelul de inovaţie, o percepţie care necesită o schimbare a direcţiei. Considerînd
importanţa activităţilor cu valoare adăugată pentru economie, o politică importantă pentru stat
şi pentru întreprinderi ar fi încurajarea acestor tipuri de activităţi. De exemplu, o politică
industrială ar putea include transferul resurselor spre sectoarele bazate pe cunoaştere, ca
design-ul echipamentelor electronice şi servicii IT. Aceste industrii includ activităţi cu valoare
adăugată mare, care reprezintă cheia dezvoltării economice durabile şi calea spre un sistem
inovativ avansat.
Întreprinderile, la rîndul lor, pot să includă în misiunea afacerii obiectivul de a dezvolta
continuu bunuri şi servicii cu valoare adăugată. Acest obiectiv va constitui factorul major în
determinarea inovaţiilor de produse şi servicii, alimentînd intern cererea pentru noutate şi
respectiv condiţionînd creşterea economică.
În lumina strategiilor propuse în acest subcapitol, putem conclude că există o miriadă de
activităţi inovaţionale şi metode de management inovaţional care pot fi adaptate şi aplicate
pentru fiecare întreprindere în dependenţă de scopul final şi misiunea companiei. Cum a fost


 110

menţionat în introducere, o întreprindere inovaţională este una care reuşeşte să-şi menţină cu
fermitate misiunea, dar şi să-şi dezvolte funcţia şi să exploreze noi pieţe şi resurse prin
intermediul inovaţiilor. Aceste rezoluţii stau la baza aşa-numitei societăţi vii, care se află într-
un proces continuu de metamorfoză. Figura 3.3 descrie ciclul DIMP, prin intermediul căruia o
întreprindere rămîne mereu în mişcare şi reuşeşte să adapte şi să creeze inovaţii din nou [169].
În mare parte, pînă acum ne-am concentrat asupra diagnosticării lacunelor în misiune,
resurse, capacităţi şi reţele la nivelul firmei, o strategie de management care a fost expusă cu
ajutorul celor patru seturi de întrebări. Am discutat şi aspectul de implementare a tehnicilor
precum adaptarea structurii organizaţionale, a formelor de finanţare, motivaţia instituţională a
angajaţilor şi introducerea obiectivului de creştere a producţiei cu valoare adăugată. Aceste
două aspecte reprezintă 60% din managementul inovaţional. Însă, gestionarea robustă şi
adecvată a inovaţiilor nu se termină aici şi majoritatea întreprinderilor nu reuşesc să menţină
acelaşi nivel inovaţional după introducerea primelor produse şi servicii noi anume pentru că
omit ultimele două elemente. Este absolut critică introducerea unui sistem de design
experimental care ar măsura succesul tehnicilor de management şi ar permite, în consecinţă,
perfecționarea acestora.

Diagnosticarea

Perfectionarea Implementarea

Masurarea

Fig. 3.3. Ciclul DIMP al întreprinderilor vii

Sursă: elaborat de autor [169].





 111

 Chestionarul CIS nu a fost capabil să colecteze informaţia privind sistemele interne de
inovare ale întreprinderilor, dar s-a recurs la interviuri scurte dar mai detaliate cu managerii
firmelor moldave, unde una dintre întrebări a fost legată de sistemele formale. Numai una
dintre întreprinderi a implementat un astfel de sistem, celelalte încurajează angajaţii indirect să-
şi promoveze ideile. Adaptarea unor astfel de sisteme formale în interiorul companiilor ar duce
la optimizarea bazei de idei şi alocarea mai eficientă a resurselor.
Fiecare întreprindere are flexibilitatea de a introduce orice sistem, dar acesta ar trebui să
măsoare:
• volumul inovaţiilor;
• costurile inovaţiilor;
• profiturile inovaţiilor;
• factorii care încetinesc maturizarea ideilor;
• factorii care accelerează maturizarea ideilor;
• elementele specifice strategiei inovaţionale introduse.
Volumul, costurile şi profiturile inovaţiilor confirmă eficienţa oricărui model de
management inovaţional. Însă, în dependenţă de strategia inovaţională aplicată, sistemul de
măsurare trebui să evalueze elementele specifice acestuia, precum şi factorii care încetinesc şi
acelerează maturizarea inovaţiilor anume în ecosistemul studiat. Atunci cînd sunt detectate
aceste elemente, orce tehnică inovaţională, chiar dacă are un efect iniţial limitat, poate fi
perfectată pentru a aduce rezultatele planificate.
Este important de menționat că planificarea este un element implicit al managementului
strategic, inclusiv și al ciclului DIMP. Atunci cînd o companie decide să introducă ciclul
DIMP, aceasta deja acceptă faptul că trebuie să planifice atît diagnosticarea lacunelor,
implementarea strategiilor, măsurarea eficienței acestora și perfectarea lor. Astfel, stabilirea
planului de acțiuni este un aspect central al fiecărei etape a ciclului și ar trebui să includă repere
de succes de scurtă și de lungă durată.

3.3. Sporirea capacităților de diagnosticare a nivelului inovațional în sectorul privat

Alături de strategiile pentru perfecţionarea managementului inovaţional la momentul
actual în Republica Moldova, ne-am propus examinarea posibilităţilor de continuitate a acestor
studii. Similar întreprinderii vii, care îşi măsoară şi desăvîrşeşte tehnicile, studiile
macroeconomice generale ale nivelului şi managementului inovaţional nu vor avea o valoare
aplicativă, dacă nu pot fi continuate în următorii ani.


 112

 În această ordine de idei, recapitulăm că în studiul curent am utilizat cinci surse de
informaţie pentru a determina nivelul de inovativitate în sectorul privat al Republicii Moldova:
date macroeconomice de la BNS, GII al INSEAD, WBES, chestionarele CIS şi interviurile cu
răspunsuri deschise cu un număr select de întreprinderi.
Cu toate că studiile care utilizează o gamă largă de surse obţin un nivel mai înalt de
acreditare în domeniul academic, continuitatea acestora nu este atît de reală în domeniul practic
deoarece, de multe ori, colectarea datelor este întreruptă, sau eşantioanele utilizate se schimbă.
Acest fapt împiedică analiza progresivă a sistemului inovaţional, determinînd respectiv şi
inabilitatea cercului academic de a propune modele şi strategii noi de dezvoltare a inovaţiilor în
ţară. Din aceste considerente, în compartimentul curent intenţionăm să examinăm sursele în
tandem cu indicatorii utilizaţi şi fezabilitatea introducerii acestor indicatori într-un singur
proiect care ar continua să colecteze datele din Republica Moldova într-un mod mai mult sau
mai puţin concentrat.
Astfel, este evident că fiecare dintre sursele utilizate, independent, presupun un număr
de limite, însă, luate împreună, acestea reuşesc să se completeze una pe alta[170]. Spre
exemplu, detaliile macroeconomice zugrăvesc o imagine a potenţialului inovaţional al ţării în
cazul în care resursele analizate ar fi utilizate la maximum şi pentru scopul ideal. De multe ori,
însă, aceasta nu este cazul din mai multe motive. Printre acestea se enumeră accesul la
informaţie, conservatismul şi alte particularităţi ale sectorului privat.
O analiză bazată numai pe indicatorii macroeconomici ai inovaţiilor nu permit
identificarea detaliată a capacităţii de exploatare a acestor resurse sau măsura în care
întreprinderile au sau dobîndesc acces la ele. De asemeni, nu este posibil de extrapolat volumul
şi tipul inovaţiilor, dar pot fi deduse dimensiunile procesului inovaţional de care ar beneficia
cel mai mult sectorul privat pe baza situaţiei descrise. Informaţia la nivel de ţară permite
determinarea elementelor de mediu sau a resurselor care lipsesc sau nu sunt suficiente pentru a
promova un anumit tip de inovaţii, ca susţinerea antreprenorilor şi stimularea unei competiţii
mai sănătoase pentru creşterea inovaţiilor radicale, sau investirea resurselor statului în anumite
sfere educaţionale şi de cercetare care ar beneficia inovaţiile de produs, sau investiţiile în
recalificarea angajaţilor şi consultanţă managerială care ar determina inovaţiile de proces. Am
examinat calitatea indicatorilor şi a chestionarelor într-un studiu mai detaliat şi prezentăm
rezultatele în continuare [171].
Analiza calităţii resurselor umane cu ajutorul datelor de la GII este benefică studiului în
calitate de surse de contrast cu alte ţări incluse în acest proiect. Cu toate că măsoară un alt set
de indicatori, datele de la INNOB confirmă aceleaşi tendinţe ale indicatorilor capitalului uman


 113

comparativ cu alte ţări. Ceea ce nu oferă datele de la INNOB este o apreciere a calităţii
sistemului de învăţămînt. Din aceste motive, propunem introducerea unui astfel de indicator în
studiul INNOB.
Studierea nivelului de tehnologizare a fost posibilă în întregime cu ajutorul datelor
colectate de GII. În acest context invocăm extinderea proiectului INNOB şi includerea
indicatorilor ca accesul la TIC, utilizarea TIC de către consumatori dar şi de către agenţii
economici, participarea electronică a populaţiei şi sectorului privat.
În ce priveşte indicatorii pieţii, aceştia sunt accesibili în mare măsură de la BNS sau
GII.
Analiza întreprinderilor după venit şi numărul de angajaţi cu ajutorul datelor de la BNS
a permis perceperea situaţiei agenţilor economici din punct de vedere al productivităţii şi
distribuţiei pe activităţi. Printre limitele acestei metodologii se enumeră indicatorul utilizat
pentru aproximarea productivităţii. Este posibil că acesta să nu fie un indicator sigur deoarece
depinde în mare măsură de distribuţia întreprinderilor care necesită o forţă de muncă mai largă
după mărime, deoarece activităţile lor presupun acest lucru. De exemplu, o concentrare a
acestui tip de companii în grupul celor mijlocii ar putea explica productivitatea scăzută şi nu
neapărat un nivel mai slab al inovaţiilor. În lumina celor expuse, recomandăm utilizarea acestui
indicator cu rezervări.
Analiza nivelul de investiţii a fost posibilă datorită datelor colectate de BNS.
Sofisticarea acestora este perfectă pentru analiza acestei resurse cu scop inovaţional, însă,
individuarea investiţiilor dedicate în special inovaţiilor la nivel de ramură ar fi indispensabilă
pentru astfel de studii.
În ce priveşte chestionarele CIS, există o serie întreagă de literatură de specialitate care
discută limitele acestora şi pe baza căreia OECD şi Eurostat au dezvoltat şi continuă să
îmbunătăţească în continuare întrebările. În primul rînd, după cum argumentează Arundel,
chestionarele CIS nu sunt foarte comparabile deoarece interpretările generale ale diferitor
întrebări diferă de la ţară la ţară [131] şi probabil şi de la întreprindere la întreprindere. Mai
mult decît atît, toate întreprinderile inovative sunt categorizate egal indiferent de nivelul sau
modalitatea de inovaţie [131].
De asemeni, chestionarul nu consideră orce condiţie sau situaţie posibilă din ţările
dezvoltate, nemaivorbind de cele în curs de dezvoltare. Astfel, răspunsurile la multe dintre
întrebări sunt limitate şi este foarte posibil că acestea nu evocă toate opţiunile disponibile în
ţară. Precum a fost discutat în capitolul metodologiei, ţările din America Latină au adaptat
reperele din manualul Oslo şi cele de la Bogotá pentru a reda o imagine mai completă şi mai


 114

apropriată situaţiei lor. Însă, dezavantajul major în acest caz este, din nou, nivelul scăzut al
comparabilităţii.

Tabelul 3.5. Compararea elementelor principale ale surselor utilizate pentru analiza nivelului
inovaţional în sectorul privat

WBES INNOB CIS Întrebări cu

răspunsuri
deschise
Eşantionul 363 1127 40 10
Perioada 2007-2009 2008-2010 2009-2012 2012
Regiunea Nord, Sud-Est Nord, Sud, Centru Chişinău Chişinău
Vechimea Variată Variată Variată Variată
Mărimea Mici, mijlocii şi Mici, mijlocii şi Mici, mijlocii şi Mici, mijlocii şi
mari mari mari mari
Volumul şi Bunuri şi servicii Bunuri, procese şi Bunuri, procese
tipul noi şi servicii noi şi şi servicii noi şi
inovaţiilor îmbunătăţite semnificativ semnificativ
îmbunătăţite pentru îmbunătăţite
piaţă şi pentru pentru piaţă şi
întreprindere pentru firmă
Inovaţii de Inovaţii de
marketing şi marketing,
organizaţionale organizaţionale,
de management
şi inovaţii
strategice
Profituri % venituri de la Nivel de firmă: % venituri de la
produse noi % venituri de la produse noi
produse noi
Nivel naţional:
% Exporturi high-
tech
% Exporturi de
produse şi servicii
care utilizează un
nivel înalt de
cunoştinţe


 115

 Tabelul 3.5. (continuare)
Compararea elementelor principale ale surselor utilizate pentru analiza nivelului inovaţional în
sectorul privat



Costuri Costuri C&D Costuri C&D şi Costuri C&D şi
non-C&D alte activităţi
inovaţionale
Activităţi C&D C&D C&D, software, Specific
inovaţionale Utilizarea recalificare, persoanei
tehnologiilor design, intervievate
marketing,
publicitate,
sondajul pieţei,
cunoştinţe
externe…
Capitalul Nivel naţional: Nivel de firmă: Stimulente
uman distribuţia după distribuţia după formale şi
specialitate şi grad specialitate informale
Alte Surse Angajaţi,
internet, reviste,
competitori,
furnizori…
Facilitatori Nivel de firmă: o Nivel naţional: Nivel de firmă: Permite
gamă largă de finanţe, capitalul de calitatea şi gama managerului să
facilitatori şi risc, cheltuieli produselor, cota determine un
inhibitori pentru publice pe C&D pe piaţă, pieţe factor şi să-l
toate activităţile noi, reducerea discute mai
de business costurilor, detaliat
standarde şi
regulamente…
Inhibitori Nivel de firmă:
costuri,
cunoştinţe,
piaţa…
Nivelul de Inovaţii in-house Inovaţii in-house
colaborare Colaborări cu alte Colaborări cu
firme alte firme
Colaborări cu Colaborări cu
universităţi universităţi
Co-publicaţii Colaborări cu
privat-publice statul/guvernul
Sursă: elaborat de autor [171].


 116

 Considerînd aceste două limite – lipsa indicatorilor adaptaţi situaţiei locale şi
comparabilitatea scăzută în cazul în care sondajele nu sunt standardizate – recomandăm
împărţirea sondajului în cel puţin două părţi – una constantă aplicată tuturor ţărilor, şi alta
variabilă, unde fiecare ţară ar putea adăuga acele elemente particulare ei. De asemeni, este de
dorit de a schimba doar marginal întrebările de la o ediţie la alta pentru a permite
comparabilitatea istorică a rezultatelor obţinute, astfel construind o evoluţie a performanţei
inovaţionale. Aceleaşi propuneri pot fi aplicate şi metodologiei utilizate în cazul INNOB pentru
indicatorii la nivel de întreprindere.
O altă limită specifică chestionarului condus în Moldova este semnificaţia întrebărilor.
Se observă o rată mai înaltă de răspunsuri atunci cînd chestionarul este condus la telefon şi mai
puţin precis pentru răspunsurile online sau tipărite. De asemeni, răspunsurile la întrebările
despre venituri şi cifra de afaceri nu sunt demne de încredere şi respectiv nu au fost utilizate în
acest studiu pentru a face o corelaţie între factorii determinanţi ai procesului inovaţional şi
rezultatele inovaţionale. Propunem colectarea acestor indicatori la un nivel mai formal,
respectiv dacă chestionarul CIS va fi adaptat în Moldova, este de aşteptat că acesta va fi condus
de BNS în colaborare cu EUROSTAT.
În fine, numărul şi diversitatea întreprinderilor din eşantionul CIS nu oferă neapărat o
viziune integră a industriilor din Republica Moldova. Au fost intervievate mai puţin de 40 de
întreprinderi, care reprezintă un maxim de 10% din veniturile sectorului privat şi deci viziunile
lor nu pot fi generalizate pentru toate întreprinderile din ţară. Însă, rezultatele pot fi utilizate
pentru a adapta limbajul şi modalitatea de colectare a chestionarului CIS, o dată ce Republica
Moldova va adera la eforturile OECD şi Eurostat de colectare a chestionarelor de inovare.
Printre alte limite ale acestui chestionar se enumeră şi modul de agregare al
răspunsurilor. Sondajul are ca autor sau respondent un singur manager din compania respectivă,
astfel acesta îşi expune părerea proprie, chiar dacă încearcă să fie cît mai obiectiv, subconştient
opiniile personale vor măsura partea majoră.
Sondajul este vizat pentru întreaga întreprindere şi deci este posibil ca două
întreprinderi să fie la acelaşi nivel de inovare sau aceiaşi factori să afecteze sau inhibe procesul
inovaţional, dar în realitate situaţia poate fi complet diversă, în dependenţă de departamentul pe
care aceşti manageri se specializează sau nivelul lor de cunoaştere ale proceselor inovaţionale.
Este valabil şi argumentul contrariu - chiar dacă definiţia a fost oferită, fiecare respondent
oricum are o interpretare diversă al procesului inovaţional atît în dependenţă de sine însuşi cît şi
de compania în care activează.


 117

 Dacă ne referim la chestionarul CIS în detaliu, unele întrebări ale acestuia adresează
impactul economic al inovaţiilor de bunuri, metrici care sunt discutate în literatură ca imposibil
de măsurat. În acelaşi timp acest profit economic nu include alte inovaţii de proces şi
organizaţionale, pentru care este mult mai dificil de stabilit o valoare financiară. Mai mult ca
atît au fost discutate extensiv în această lucrare conceptele de open innovation şi user-driven
innovation, care nu sunt prezente în acest chestionar şi pot fi analizate cu ajutorul
chestionarelor care se concentrează pe inovaţii ca unităţi de studiu în loc de întreprinderi, sau
studiile longitudinale.
În fine, alte concepte ce ţin de dimensiunile inovaţiilor şi modele inovaţionale, în
special cele ale serviciilor nu au fost adresate la crearea acestui chestionar, deoarece definiţiile
stabilite de OECD simplifică considerabil acest concept vag şi multi-dimensional. De exemplu,
CIS a fost construit pe baza interpretării scărate a procesului inovaţional, ceea ce nu cuprinde
neapărat toate inovaţiile de servicii, care, precum s-a discutat în literatură, pot fi interpretate din
punct de vedere scărat sau continuu.
Există alte chestionare, care după părerea unor autori ar putea fi mai adecvate pentru
cercetarea unui concept atît de vag şi atotcuprinzător precum este procesul inovaţional – de
exemplu chestionarul Canadian pentru inovare nu colectează informaţia cantitativă care ar ajuta
cercetătorii să calculeze impactul inovaţional asupra productivităţii, dar în schimb, solicită
companiilor să evalueze de sine stătător şi să prezinte ordinea în care diferite tipuri de inovaţii
au afectat creşterea productivităţii [172].
Chestionarul CIS oferă o gamă largă de date calitative care ar putea fi utilizate în
determinarea corelaţiilor între factorii propuşi şi nivelul inovaţional în întreprinderile din ţara în
care acesta e condus. Numărul de întreprinderi chestionate nu a permis această analiză pentru
Republica Moldova, însă chestionarul a fost folositor la determinarea percepţiei inovaţiei în
general şi un nivel suficient de comparabilitate cu ţările vecine europene, care au condus deja
acest studiu. Însă, pentru a înţelege mai bine percepţia proceselor inovaţionale şi validarea
rezultatelor preliminare ale chestionarului, am condus un şir de interviuri mai detaliate, unde
fiecare manager a fost în stare să-şi expună părerea proprie fără limitele răspunsurilor
predefinite.
Interviurile cu răspunsuri deschise au şi acestea limitele lor. În primul rînd,
independent, răspunsurile la aceste interviuri nu oferă o imagine amplă a nivelului inovaţional,
cel puţin în absenţa unei analize a factorilor macroeconomici care permit identificarea
resurselor prezente, astfel implicînd lipsa capacităţii pentru utilizarea acestora în întreprinderea
chestionată. Alte limite ale interviurilor detaliate sunt similare chestionarului CIS din punct de


 118

vedere al nivelului de agregare al acestora. Interviurile detaliate colectează opiniile specifice
ale unui singur manager şi deci nu pot fi utilizate pentru a prezenta percepţia generală a
companiei. În acest caz propunem conducerea interviului cu mai multe echipe şi manageri de
diferite nivele din aceeaşi întreprindere.
Pentru confirmarea rezultatelor obţinute prin intermediul chestionarului CIS şi al
întrebărilor cu răspunsuri deschise, am utilizat şi datele colectate de Banca Mondială şi
INNOB. Tabelul 3.4 rezumă diferenţele dintre aceste chestionare la categoriile principale.
Prin urmare, din punct de vedere al granularităţii informaţiei şi nivelului de
comparabilitate INNOB şi chestionarul CIS sunt candidaţii favoriţi pentru un studiu al
continuităţii. Considerînd faptul că proiectul INNOB a fost deja derulat şi conţine şi un şir de
indicatori la nivel naţional, este rezonabil ca acesta să constituie unitatea metodologică
principală a nivelului şi managementului inovaţional în sectorul privat din Republica Moldova.
În lumina analizei din studiul curent, recomandăm includerea unor indicatori de nivel naţional
şi de firmă în acest proiect pe baza GII şi CIS pentru a suplini baza de date. De asemenea,
similar recomandărilor pentru strategiile inovaţionale în întreprinderi, propunem derularea
acestui chestionar complex privind inovarea alături de studii cu întrebări cu răspunsuri deschise
sau detaliate, care vor permite asigurarea calităţii datelor şi perfecţionarea întrebărilor şi
introducerea indicatorilor noi o dată ce nivelul inovaţional va creşte.
În concluzie, fiecare metodă şi sursă utilizată în acest studiu are limitele ei, cînd este
aplicată independent, împreună, însă, toate patru se completează una pe alta, astfel oferind o
imagine completă a nivelului de inovativitate în Republica Moldova. Acestea au permis
determinarea resurselor disponibile la nivel macroeconomic, analiza nivelelor de productivitate
şi inovativitate, factorilor şi impactelor inovaţiilor, cît şi a percepţiei particulare a managerilor
vizavi de conceptele inovaţionale. Numărul întreprinderilor chestionate nu a permis conducerea
regresiilor pentru determinarea corelativităţii dintre factori şi inovaţie, ceea ce poate constitui
un scop al următorului studiu la temă, iar pentru un efort mai concentrat propunem îmbogăţirea
proiectului INNOB şi derularea acestuia în continuare.

3.4. Concluzii la capitolul 3

În urma analizei strategiilor de management inovaţional la nivel de întreprindere,
ramură şi regiune, am constatat următoarele:
1. Sistemul naţional de inovare se menţine pe 3 elemente principale: resurse (finanţe,
tehnologii, capitalul uman), capacităţi (C&D, sofisticarea pieţii şi afacerilor) şi reţele de
transfer.


 119

 2. La capitolul resurselor, ne-am propus abordarea finanţelor, tehnologiilor şi capitalului
uman. Astfel, guvernul Republicii Moldova ar trebui să continue acţiunile şi planurile
de sporire a resurselor financiare pentru sectorul privat, dar totodată fără a creşte
dependenţa întreprinderilor de banii statului. Tot aici, politici industriale care ar
transfera resurse la sectoarele bazate pe cunoaştere ar ajuta nu numai la creşterea
rezultatelor inovaţionale dar şi a economiei în genere. Factorii de decizie ar trebui să
modernizeze politica în învăţămînt redirecţionînd susţinerea financiară în acele domenii
şi pentru acele proiecte care sunt întrebate pe piaţă şi necesare pentru dezvoltarea
sectorului privat. Îmbunătăţirea calităţii învăţămîntului cu orientare spre aplicare
practică şi adresarea subiectelor precum gestionarea inovaţiilor, oamenilor şi afacerii
sunt elementele cheie pentru creşterea numărului specialiştilor în domeniul inovaţional.
În ce priveşte tehnologiile, politicile curente ar trebui promovate în continuare.
3. Capacităţile la nivel macroeconomic presupun C&D, sofisticarea pieţii şi a afacerilor.
Aici, factorii de decizie ar trebui să se centreze pe proiectele C&D cu impact asupra
sectorului privat, promovarea universităţilor antreprenoriale, promovarea
antreprenoriatului, transparenţei, competiţiei, eradicarea corupţiei şi nepotismului,
motivarea unei schimbări radicale în cultura consumatorilor spre produsele locale.
4. Considerînd importanța mobilităţii şi a surselor de idei noi, recomandăm facilitarea
reţelelor de transfer între companii, universităţi, centre de C&D şi alte organizaţii
deţinătoare de finanţe sau cunoştinţe de către guvernul R. Moldova iniţial, dar cu
potenţial de durabilitate.
5. La nivel microeconomic, de asemenea, există trei elemente principale care necesită a fi
dezvoltate în fiecare întreprindere: resurse, capacităţi şi reţele de transfer.
6. Considerăm că nu există un model de management inovaţional unic care ar putea fi
aplicat oricărei întreprinderi pentru a îmbunătăţi nivelul celor trei elemente menţionate
mai sus şi să se aştepte, respectiv, o creştere a nivelului inovaţional. În schimb, fiecare
întreprindere ar trebui să aplice un set de întrebări diagnostice pentru a determina
lacunele existente în ecosistemul lor inovaţional.
7. Reieşind din raţionamentele invocate în acest compartiment, considerăm critică
alinierea misiunii şi culturii unei întreprinderi cu inovaţia. Aceasta, în sine, reprezintă
un element imperativ al managementului inovaţional. De asemenea, pentru asigurarea
unei dezvoltări economice continue, este necesară introducerea elementului de valoare
adăugată în misiunea întreprinderilor, un factor care garantează persistenţa inovaţiilor.


 120

 8. Tehnicile de management inovaţional trebuie implementate în dependenţă de lacunele
existente în cadrul fiecărei companii. Întrucît majoritatea întreprinderilor din R.
Moldova se confruntă cu lipsa finanţelor şi cadrele necalificate, propunem promovarea
inovaţiilor puţin costisitoare, precum cele organizaţionale, motivarea instituţională a
salariaţilor şi recalificarea acestora, schimbarea şi adaptarea formei de finanţare.
9. Recomandăm transformarea fiecărei întreprinderi într-o organizaţie vie, care să
funcţioneze pe baza ciclului de management inovaţional DIMP, prin intermediul căruia
sunt diagnosticate problemele sau cerinţele consumatorilor, se implementează
tehnicile adecvate, se măsoară eficacitatea acestora şi se perfecţionează în continuu.
10. În fine, considerăm inadecvată continuarea colectării datelor în domeniul inovaţional al
sectorului privat prin intermediul surselor diverse deoarece aceasta invocă cheltuieli
duble sau chiar triple şi perturbarea suplimentară a întreprinderilor. Reieşind din acest
raţionament, propunem derularea proiectului INNOB în anii următori, însă recomandăm
anexarea unui număr de indicatori la nivel regional pe baza GII şi la nivel de firmă pe
baza CIS. De asemenea încurajăm conducerea chestionarelor suplimentare cu
întreprinderile locale pentru a asigura calitatea datelor obţinute prin intermediul INNOB
şi perfectarea acestuia.


 121

 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI
Problema ştiinţifică care a stat la baza acestei cercetări a constituit identificarea
punctelor vulnerabile ale sistemului inovaţional naţional, cu precădere în sectorul privat, în
vederea perfecționării managementului inovaţional și stimulării creșterii economice. S-a
presupus că nivelul inovaţional în R. Moldova nu este avantajos în comparaţie cu cel al ţărilor
vecine, însă întreprinderile care într-adevăr investesc în inovaţie culeg beneficiile acesteia. În
acelaşi timp, a fost presupus că intervenţia statului nu este absolut necesară pentru a adresa
nivelul inovaţional intern, dar este recomandabil ca acesta să aibă grijă de infrastructura
generală, disponibilitatea resurselor și investițiile în inovațiile radicale. În urma cercetării
aspectelor teoretice, metodologice și practice ale managementului și nivelului inovațional în
sectorul privat din R. Moldova, putem formula următoarele concluzii și recomandări
generale, care răspund obiectivelor și sarcinilor propuse.

Concluzii:
1. Drept urmare investigațiilor teoretice efectuate, constatăm că inovaţia şi procesul
inovaţional este unul dintre cele mai importante şi complexe concepte atît în
business, cît şi pentru stat şi cercetători. Fiecare actor în societate la un moment dat
studiază modelele inovaţionale, sau creează o inovaţie, ambele contribuind la
modernizarea şi progresul sistemului economic. Prin urmare, am considerat critică
analiza situaţiei inovaţionale la nivel de stat şi de întreprindere pentru a determina acele
puncte, care fiind îmbunătăţite ar plasa R. Moldova pe banda rapidă a creşterii şi
dezvoltării economice.
2. Modelul inovațional elaborat în baza literaturii de specialitate ne-a permis să concludem
că managementul inovaţional nu poate fi privit numai la nivel de firmă, chiar dacă
ne-am propus perfecţionarea acestuia în sectorul privat. Din aceste considerente,
tratarea completă a micro- şi macroindicatorilor a condus la identificarea avantajelor şi
dezavantajelor cu care se confruntă întreprinderile în R. Moldova în contextul
sistemului naţional de inovare.
3. Rezultatele ceretării demonstrează că Republica Moldova găzduieşte o cotă destul de
mare de întreprinderi inovative, cu 36% din întreprinderile chestionate cu ajutorul
CIS introducînd inovaţii de produs, 55% implementînd inovaţii de servicii, 81% -
inovaţii de marketing, 33% - inovaţii organizaţionale, 37% - inovaţii de management.


 122

 Sondajul Băncii Mondiale şi BERD relatează rezultate similare – cu 53% din 363
întreprinderi care au introdus produse sau servicii noi în perioada 2007-2009.
Chestionarele cu răspunsuri deschise, însă, confirmă o tendinţă de a inova bazată numai
pe tehnologii sau inovaţii consumatoare de resurse financiare.
4. Reieşind din analiza macroindicatorilor, am constatat că:
• nivelul de tehnologizare este înalt, dar întreprinderile încă nu au reuşit să profite
pe baza acestuia;
• resursele umane au un nivel înalt de studii, iar calitatea, orientarea şi
diversificarea acestora este insuficientă pentru dezvoltarea unei baze de
cunoştinţe necesare pentru inovaţii;
• cercetarea şi dezvoltarea are rezerve la capitolul calitate şi orientare spre
soluţionarea problemelor sectorului privat;
• piaţa nu este foarte sofisticată, competiţia este nesănătoasă şi nivelul investiţiilor
şi al capitalului de risc pot fi ameliorate.
5. Reieșind din analiza microindicatorilor prin intermediul chestionarelor CIS, INNOB şi
WBES, am identificat factorii principali care stimulează şi inhibă nivelul de
inovativitate în întreprinderile moldave.
Facilitatorii includ:
• respectarea regulamentelor de stat,
• îmbunătăţirea calităţii produselor,
• creşterea gamei de bunuri sau servicii.
Inhibitorii includ:
• disponibilitatea finanţelor,
• costul finanţării şi al inovaţiilor,
• riscurile economice excesive.
Rezultatele chestionarelor au dezvăluit şi nivelul de colaborare între întreprinderi şi alte
organizaţii, cea mai intensă reţea fiind între furnizori externi, clienţi, concurenţi,
universităţi şi guvernul Republicii Moldova.
6. Considerînd complexitatea şi multidemensionalitatea procesului inovaţional, a
resurselor şi factorilor care determină sau încetinesc progresul acestora, putem conclude
că nu există un model unic de management inovaţional care poate fi aplicat
oricărei întreprinderi, indiferent de regiune, sector sau alte caracteristici specifice
acesteia.


 123

 7. Cu toate că nu recomandăm construirea unui model de management unic din cauza
ideii de contextualitate a procesului inovaţional, considerăm că printre întreprinderile
din R. Moldova, există o serie de caracteristici care pot fi adresate în mod implicit
şi care au constituit baza principală a tehnicilor de perfecționare ale managementului
inovaţional. Acestea sunt: lipsa finanţelor, costul mare al inovaţiilor, tipul de inovaţie
promovat, lipsa culturii inovaţionale şi dominanţa conservatismului, lipsa modelelor
formale de promovare a inovaţiilor, lipsa personalului calificat, eşecul de a promova
servicii şi produse cu valoare adăugată.

În temeiul perfecționării managementului inovațional și stimulării creșterii economice,

putem formula următoarele recomandări şi politici.

La nivelul factorilor de decizie, recomandăm:

1. Reorientarea instituţiilor şi organizaţiilor de cercetare şi dezvoltare spre
soluţionarea problemelor cu care se confruntă sectorul privat;
2. Introducerea curiculei care adresează cunoştinţe în managementul unei întreprinderi, a
resurselor umane şi a angajaţilor cu aplicări practice;
3. Crearea capitalului de risc şi continuarea investiţiilor în sectorul privat, totodată
eliminînd riscul dependenţei întreprinderilor de mijloacele financiare ale statului;
4. Facilitarea reţelelor de transfer a cunoştinţelor şi tehnologiilor;
5. Motivarea consumatorilor să-şi schimbe preferinţele pentru bunuri şi produse locale
dar şi inovative.
6. Implementarea unui set unificat de indicatori care ar permite monitorizarea
situației în domeniul inovațional. În acest context considerăm imperativă:
• derularea chestionarelor de tip INNOB, care ar include indicatori micro- şi
macroeconomici,
• suplinirea chestionarului INNOB cu indicatori de nivel regional pe baza GII și la
nivel de întreprindere pe baza CIS,
• ajustarea acestora contextului inovator din Republica Moldova.

La nivelul întreprinderilor, recomandăm:

1. Alinierea misiunii întreprinderilor cu procesele inovaţionale şi introducerea valorii
adăugate ca scop principal în supravieţuirea întreprinderii;
2. Implementarea culturii inovaţionale în interiorul întreprinderii;


 124

 3. Promovarea tehnicilor de management inovaţional cu ajutorul strategiei DIMP,
care constă în diagnosticarea lacunelor prin intermediul celor patru seturi de întrebări,
implementarea tehnicilor adecvate de management inovaţional, măsurarea şi perfectarea
continuă a acestora.
4. Lacunele generale existente în sectorul privat din R. Moldova, elucidate cu ajutorul
chestionarelor, pot fi ameliorate prin introducerea:
• schimbărilor organizaţionale, precum trecerea de la o organizaţie de comandă
şi control la o organizaţie cu plan deschis unde proiectele sunt distribuite pe
echipe, iar acestea se reorganizează foarte des;
• adaptarea formelor de finanţare noi precum matchmaking;
• implementarea unui sistem de selectare, recalificare şi motivare a angajaţilor,
ajustate unei culturi inovaţionale comune.


 125

 BIBLIOGRAFIE
1. NIGHTINGALE, P. A cognitive model of innovation. Research policy, v. 27, p. 689-709,
1998.

2. FREEMAN, C. The economics of industrial innovation. Londra: Oxford University Press,

1982. 256 p.

3. VAN DER VEN, A. H. Central problem in the management of innovation. Management

Science, v. 32, n. 5, p. 590-607, Mai 1986.

4. ALBURY, D. Fostering innovation in public services. Public Money & Management, v.

25, n. 1, p. 51-56, 2005.

5. ПЕРЧИНСКАЯ, Н. Инновационное развитие экономики Молдова: Миф или

реальность? Инновации, v. 10, n. 144, p. 56-59, 2010.

6. ФАТХУТДИНОВ, Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник. 4. ed. Питер: СПб,

2003. 400 p.

7. HRIȘCEV, E. Managementul inovaţional. Chişinău: Editura ASEM, 2001. 533 p.

8. AYYAGARI, M. et al. Firm innovation in emerging markets: the role of finance,

governance and competition. Journal of Financial and Quantitative Analysis, v. 46, n. 6, p.
1545-1580, Decembrie 2011.

9. GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. The other side of innovation: solving the

execution challenge. Boston: Harvard Business School Publishing, 2010. 220 p.

10. DOUGHERTY, D. . F. S. Where do games of innovation come from? explaining the

persistence of dynamic innovation patterns. International Journal of Innovation
Management, v. 11, n. 1, p. 65-91, Martie 2007.

11. BĂLOIU, L.; FRĂSINEANU, I.; C., F. Inovarea în economie. București: Editura
Economică, 2004. 342 p.

12. TERWIESCH, C.; ULRICH, K. T. Innovation tournaments: creating and selecting

exceptional opportunities. Boston: Harvard Business School Publishing, 2009. 256 p.

13. OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. Ed. 3. ed.
Paris: OECD Publishing, 2005.


 126

 14. GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA. Strategia
Inovaţională a Republicii Moldova pentru perioada 2013-
2020 „Inovaţii pentru Competitivitate”. Chișinău. 2013.

15. ȘENDREA, M. Relaţia între schimbare şi competitivitate. Creşterea competitivităţii şi

dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere: Materialele Conferinţei Știinţifice
Internaţionale. Chișinău: ASEM. 2007. p. 135-138.

16. SCHUMPETER, J. A. Capitalism, Socialism, and Democracy. New York: Harper and
Brothers, 1942. 464 p.

17. YANG, P. . T. L. Perspective: ranking of the world's top innovation management scholars
and universities. Journal of Product Innovation Management, v. 29, n. 2, p. 319-331,
2012.

18. CHRISTENSEN, K. S. A Classification of the corporate entrepreneurship umbrella: labels

and perspectives. Journal of Management Enterprise Development, v. 1, n. 4, p. 301-315,
2004.

19. SLONOVSKII, D.; DUCA, D. De la idee la Ssart-up. Chişinău: Universitatea Academiei

de Științe a Moldovei, 2013. 76 p.

20. ULIAN, G.; GANEA, V. Modelarea matematică a procesului de finanţare venture a

proiectelor de inovare. Competitivitatea economiei naţionale în contextul procesului de
globalizare internațională. Chișinău: USM. 2012. p. 41-50.

21. DUCA, D. Intraprenorii în economia bazată pe cunoaștere. Conferinţa ştiinţifică a

studenţilor şi masteranzilor. Viitorul ne aparţine, ediţia III. Chișinău: [s.n.]. 2013. p. 72.

22. HANSEN, M. T. . B. J. The innovation value chain. The Harvard Business Review, p.
121-130, Iunie 2007.

23. Казанцева, A. К.; Миндели, Л. Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и

практика. Учебник. Москва: Экономика, 2004. 521 p.

24. GANEA, V.; ILIADI, G. Finanțarea alternativă a activității inovaționale. Chișinău: IEFS,
2011. 144 p.

25. BIRKINSHAW, J. . H. G. . M. M. J. Management Innovation. Academy of Management

Review, v. 33, n. 4, p. 825-845, 2008.

26. CHRISTENSEN, J. F. Corporate strategy and the management of innovation and


 127

 technology. Industrial and Corporate Change, v. 11, n. 2, p. 263-288, 2002.

27. PERCIUN, R. Capitalul intangibil, managementul inovațional și tehnologiile - trei

elemente esențiale ale societății bazate pe cunoaștere. Intellectus, v. 2, p. 60-65, 2011.

28. DUCA, D. Abordări privind inovațiile, procesul și managementul inovațional în literatura

de specialitate. Analele Institutului de Economie, Finanțe și Statistică, ed III, p. 89-62,
2013.

29. KLEPPER, S. Industry life-cycles. Industrial and Corporate Change, v. 6, n. 1, p. 145-

181, 1997.

30. SCHUMPETER, J. The Theory of Economic Development. New Brunswick: Transaction

Publishers, 1982.

31. CHRISTENSEN, C. M. The innovator's dilemma. Boston: Harvard Business School

Press, 1997. 225 p.

32. RICE, R. E. . R. M. Reinvention in the innovation process. Science Communication, v. 1,

n. 4, p. 499-514, 1980.

33. GARCIA, R. . C. R. A Critical look at technological innovation typology and

innovativeness terminology: a literature review. Product Innovation Management, v. 19,
p. 110-132, 2002.

34. SHARMA, . C. Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate
entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 23, n. 3, p. 11-27, 1999.

35. PINCHOT, G. Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation and become
an entrepreneur? New York: Joanna Cotler Books, 1985. 368 p.

36. CHANG, J. Model of corporate entrepreneurship: intrapreneurship and exopreneurship.

Proceedings of Allied Academies Internet Conference, v. 1, p. 7-36, 1998.

37. ABERNATHY, W. J. . U. J. M. Patterns of industrial innovation. Technology Review, v.

80, n. 7, p. 40-47, 1978.

38. ZAHRA. Environment, corporate entrepreneurship, and financial performance: a

taxonomic approach. Journal of Business Venturing, v. 8, p. 319-340, 1993.

39. PINCHOT, G. . P. R. Intrapreneuring in action: a handbook for business innovation. San

Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1999. 170 p.

40. DEPARTMENT FOR BUSINESS ENTERPRISE & REGULATORY REFORM. High


 128

 Growth Firms in the UK: lessons from an analysis of comparative UK performance.
BERR Economic Papers, v. 3, Noiembrie 2008.

41. BESSANT, J. R. V. T. Creating wealth from knowledge: meeting the innovation

challenge. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2010. 416 p.

42. OECD. Oslo Manual: The measurement of scientific and technological activities. Paris,
2005. Disponibil în: <http://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/the-
measurement-of-scientific-and-technological-activities_19900414>.

43. DUCA, D. Discursul inovațional în mass-media și literatura de specialitate. Akademos, v.

2, n. 29, p. 30-35, 2013.

44. GOOGLE. Google Scholar, London, 6 Aprilie 2013. Disponibil în:

<http://scholar.google.co.uk/>. Accesat: 6 Aprilie 2013.

45. CHESBROUGH, H. W. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, v.
44, n. 3, p. 35-41, 2003.

46. VON HIPPEL, E. Lead users: a source of novel product concepts. Management Science,
v. 32, n. 7, p. 791-805, Iulie 1986.

47. ESTELLÉS-AROLAS, E. et al. Towards an integrated crowdsourcing definition. Journal

of Information Science, v. 38, n. 2, p. 189-200, Aprilie 2012.

48. ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innovation process. Innovational

Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7-31, 1994.

49. SHAFIQUE, M. Thinking inside the box? Intellectual structure of the knowledge base of
innovation research. Strategic Management Journal, v. 34, p. 62-93, 2013.

50. SANTOS, C. .et al. The evolution of the literature on entrepreneurship. Uncovering some
under researched themes. FEP Working Papers, Porto, 335, Septembrie 2009. 37.

51. CANTILLON, R. The Circulation and exchange of goods and merchandise (1775). În:
HIGGS, H. Essai sur la Nature du Commerce en General. London: Macmillan, 1931.

52. SAY, J. B. Traite d'Economie Politique. Paris: [s.n.], 1803. 573 p.

53. BLOOMBERG. Bloomberg News Trend Analytics Tools, London, 28 Martie 2013.
Disponibil în: <www.bloomberg.com>. Accesat: 28 Martie 2013.

54. PAGE, A. L. . S. G. R. Growth and development of a body of knowledge: 16 years of new

product development research, 1989-2004. Journal of Product Innovation Management, v.


 129

 25, n. 3, p. 233-248, 2008.

55. GOOGLE. Google Trends. Google Trends, London, 6 Aprilie 2013. Disponibil în:
<http://trends.google.com/trends/>. Accesat: 6 Aprilie 2013.

56. SOLOW,. A contribution to the theory of economic growth. Quarterly Journal of

Economics, v. 70, n. 1, p. 65-94, 1956.

57. SAARINEN, J. et al. Changes in innovation: towards and improved understanding of

economic renewal. New York: Palgrave Macmillan, 2009. 256 p.

58. GROSSMAN, . H.. Endogenous innovation in the theory of growth. The Journal of
Economic Perspectives, v. 8, n. 1, p. 23-44, 1994.

59. TASSEY, G. Choosing government R&D policies: tax incentives vs direct funding.
Review of Industrial Organizations, v. 11, n. 5, p. 579-600, Octombrie 1996.

60. STRATAN, A. Economia inovatoare: impedimente şi căi de depăşire. Intellectus,

Chișinău, v. 2, p. 62-65, 2010.

61. STRATAN, A.; GABURICI, C.; DUCA, D. Particularitățile Dezvoltării Sectorului

Tehnologiilor Informaționale și de Comunicații în Republica Moldova. International
Scientific and Applied Conference Economic Growth and Globalization. Chișinău: [s.n.].
2012. p. 65-70.

62. MAXIM, I. Ajutorul de stat pentru cercetare, dezvoltare şi inovare: experienţa Uniunii
Europene şi problemele Republicii Moldova. Analele Ştiinţifice ale Universităţii
Cooperatist-Comerciale din Moldova, p. 168-175, 2012.

63. STROM, R. D. Fostering research on minority entrepreneurship. The Annals of the

American Academy of Political and Social Science, v. 613, p. 6-9.

64. ZACHARAKIS, et al. Global entrepreneurship monitor: national entrepreneurship

assessment: United States of America. Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership.
Kansas City, p. 34. 2000.

65. REYNOLDS, P. D. . et al. Global Entrepreneurship Monitor 1999 Executive Report.

Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership. Kansas City, p. 40. 1999.

66. OVASKA, T. . S. R. S. Entrepreneurship in post-socialist economies. Journal of Private

Enterprise, v. 21, p. 8-28, 2005.

67. DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row, 1985. 272 p.


 130

 68. NAGJI, B. . T. G. Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, p. 66-
75, Mai 2012.

69. VAN DE VEN, A. H. . et al. Event- and outcome-driven explanations of entrepreneurship.

Journal of Business Venturing, v. 19, p. 343-358, 2004.

70. TZENG, C.-H. A Review of contemporary innovation literature: a Schumpeterian

perspective. Innovation: Management, Policy & practice, v. 11, p. 373-394, 2009.

71. HIDALGO, A. . A. J. Innovation management techniques and tools: a review from theory
and practice. R&D Management, v. 38, p. 113-127, 2008.

72. FREEMAN, J. . E. J. S. Models of innovation: start-ups and mature corporations.

California Management Review, v. 50, n. 1, p. 94-121, Noiembrie 2007.

73. EVELEENS, C. Innovation management; a literature review of innovation process models

and their implications, Nijmegen, p. 1-16, 2010.

74. VAN DEN VEN, A. H. et al. The Innovation Journey. New York: Oxford University
Press, 1999. 423 p.

75. COOPER, R. J. Winning at New Products. London: Kogan Page, 1987. 391 p.

76. KELLEY, T. The Art of Innovation lessons in creativity from IDEO America's leading
design firm. New York: Doubleday, 2001. 307 p.

77. LAURSEN, K. . S. A. Open for innovation: the role of openness in explaining innovation
performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, v. 27, n. 2,
p. 131-150, 2006.

78. BARNETT, W. P. . F. J. Too much of a good thing? Product proliferation and

organizational failure. Organization Science, v. 12, n. 5, p. 539-558, 2001.

79. KIM, L. Stages of development of industrial tehnology in a less developped country: a

model. Research Policy, v. 9, n. 3, p. 254-277, 1980.

80. LEE, K. . L. C. Technological regimes, catching-up and leapfrogging: the findings from
Korean Industries. Research policy, v. 30, p. 459-483, 2001.

81. HOBDAY, M. Firm-level innovation models: perspectives on research in developed and

developing countries. Technology Analysis & Strategic Management, v. 17, n. 2, p. 121-
146, 2005.

82. DANNEELS, E. The dynamics of product innovation and firm competences. Strategic


 131

 Management Journal, v. 23, n. 12, p. 1095-1121, Decembrie 2002.

83. DOUGHERTY, D. A practice centered-model of organizational renewal through product

innovation. Strategic Management Journal, v. 13, p. 77-92, 1992.

84. DOUGHERTY, D. . H. T. The illegitimacy of successful product innovation in

established firms. Organization Science, v. 5, n. 2, p. 200-218, Mai 1994.

85. ZBARACKI, M. J. The rhetoric and reality of total quality management. Administrative
Science Quarterly, v. 43, p. 602-638, 1998.

86. ZHOU, C. . J. L. Product innovationin emerging market-based international joint

ventures: an organizational ecology perspective. Journal of International Business Studies,
v. 39, n. 7, p. 1114-1132, 2008.

87. ROBERTS, E. B. Managing invention and innovation. Research Technology

Management, v. 50, n. 1, p. 35-54, 2007.

88. VAN DE VEN, A. H. A Community perspective on the emergence of innovations.

Journal of Engineering and Technology Management, v. 10, p. 23-51, 1993.

89. ABERNATHY, W. J.; UTTERBACK, J. M. A Dynamic model of process and product

Innovation. Omega, v. 3, n. 6, p. 639-656, 1975.

90. VARGO, S. Toward a transcending conceptualization of relationship: a service-dominant

logic perspective. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 24, n. 5, p. 373-379,
2009.

91. TETHER, B. Do services innovate (differently)? Insights from the European

Innobarometer Survey. Industry and Innovation, v. 12, n. 2, p. 153-184, Iunie 2005.

92. DEN HERTOG, P. Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation.

International Journal of Innovation Management, v. 4, n. 4, p. 491-528, 2000.

93. D’ALVANO, L. . H. A. Innovation management techniques and development degree of

innovation process in service organizations. R&D Management, v. 42, n. 1, p. 60-70,
2012.

94. FLORICEL, S. . M. R. Games of innovation: a new theoretical perspective. International

Journal of Innovation Management, v. 11, n. 1, p. 1-35, Martie 2007.

95. DOUGHERTY, D. Contingent organising for games of innovation: diverse configurations

of core principles for innovative organisational design. International Journal of Innovation


 132

 Management, v. 11, n. 1, p. 115-138, Martie 2007.

96. FLORICEL, S. . M. R. An exploratory comparison of the management of innovation in

the new and old economies. R&D Management, v. 33, n. 5, p. 501-525, 2003.

97. VAN DEN VEN, A. H. et al. Research on the management of innovation: the Minnesota
Studies. New York: Harper and Row, 1989. 719 p.

98. TIDD, J. A Review of innovation models. Tanaka Business School. London. 2006.

99. KNOTT, A. M. The tirllion-dollar R&D fix. Harvard Business Review, p. 77-84, Mai
2012.

100. HERTZ, D. The Management of innovation. Management Review, p. 49-51, Aprilie

1965.

101. BIRKINSHAW, J. . M. M. How management innovation happens. MIT Sloan

Management Review, v. 47, n. 4, p. 81-88, 2006.

102. BURNS, T. . S. G. M. The management of innovation. Londra: Tavistock Publications,

1961. 269 p.

103. KIESER, A. Myth and rhetoric in management fashion. Organization, v. 4, p. 49-74,

1997.

104. WAGNER, D. Learning to innovate. MIT Sloan Management Review, v. 49, n. 1, p. 10-
11, 2007.

105. ALEGRE, J. . C. R. Gaining from organizational learning capacity. MIT Sloan

Management Review, v. 49, n. 1, 2007.

106. KODAMA, M. Knowledge innovation: strategic management as practice. Cheltenham:

Edward Elgar, 2007. 244 p.

107. STOREY, J. The Management of innovation problem. International Journal of Innovation

Management, v. 4, n. 3, p. 347-369, Septembrie 2000.

108. THOMKE, S. . R. D. Six myths of product development. Harvard Business Review, p.

85-94, Mai 2012.

109. EUROPEAN COMMISSION. Innobarometer 2002 - Flash Eurobarometer 129. [S.l.], p.

105. 2002.

110. FOSS, N. J. Selective intervention and internal hybrids: interpreting and learning from the
rise and decline of the Oticon spaghetti organization. Organization Science, v. 14, p. 331-


 133

 349, 2003.

111. BEAN, R.; RADFORD, R. The business of innovation: managing the corporate
imagination for maximum results. [S.l.]: Amacom Books, 2002. 302 p.

112. LIEDTKA, J. . O. T. Designing for growth. New York: Columbia UP, 2011. 227 p.

113. SKARZYNSKI, P.; GIBSON, R. Innovation to the core: A blueprint for transforming the
way your compay operates. Boston: Harvard Business School Publishing, 2008. 295 p.

114. DEISER, R. Designing the smart organization. San Francisco: John Wiley & Sons, 2009.
300 p.

115. DAVILA, T.; EPSTEIN, M.; SHELTON, R. Making innovation work. Philadelphia:
Wharton School Pub., 2006. 334 p.

116. HARVARD BUSINESS ESSENTIALS. Managing creativity and innovation. Boston:

Harvard Business School Press, 2003. 174 p.

117. FESER, C. Serial Innovators: Firms that Change the World. Hoboken: John Wiley &
Sons, 2011. 202 p.

118. GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. Reverse Innovation. Boston: Harvard Business

School Publishing, 2012. 229 p.

119. CRUIKSHANK, J. L. The Apple Way. [S.l.]: McGraw-Hill, 2005. 224 p.

120. MAY, M. The Elegant Solution: Toyota's Formula for Mastering Innovation. New York:
FREE PRESS, 2007. 256 p.

121. ENGEL, J. S. Accelerating corporate innovation: lessons from the venture capital model.
Research-Technology Management, v. 54, n. 3, p. 36-43, 2011.

122. DUCA, D. Măsurarea procesului inovațional în contextul academic și al factorilor de

decizie. International Scientifical and Practical Conference, 8th ed: Economic Growth in
Conditions of Globalization. Chișinău: 17-18 Oct 2013. p. 272-277.

123. MARINS, L. M. The challenge of measuring innovation in emerging economies firms: a

proposal of a new set of indicators on innovation. UNU-MERIT Working Paper Series,
2008.

124. GODIN, B. The rise of innovation surveys: measuring a fuzzy concept. In: GODIN, B.
Measurement and statistics on science and technology: 1920 to the present. London:
Routledge, 2005. p. 384.


 134

125. SMITH, K. H. Measuring innovation. In: The Oxford Handbook of Innovation. New
York: Oxford University Press, 2005. p. 148-177.

126. GEROSKI, P. H. Market structure, corporate performance and innovative activity. New
York: Claredon Press - Oxford, 1994. 174 p.

127. EUROSTAT. Community innovation survey. Reference Metadata in Euro SDMX

Metadata Structure, 2013. Disponibil în:
<http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_SDDS/en/inn_esms.htm>. Accesat: 6 Mai
2013.

128. PRO-INNO EUROPE. International Comparison - Global Innovation Scoreboard, 2006.

Disponibil în: <http://www.proinno-europe.eu/page/global-innovation-scoreboard>.
Accesat: 6 Mai 2013.

129. KAHNEMAN, D. Thinking Fast and Slow. London: Penguin UK, 2011. 512 p.

130. STATISTICS CANADA. Survey of innovation and business strategy, Martie 2013.
Disponibil în: <http://www23.statcan.gc.ca/>. Accesat: 27 Mai 2013.

131. ARUNDEL, A. Innovation survey indicators: any progress since 1996? OECD Blue Sky
II Conference – What indicators for Science, Technology and Innovation Policies.
Ottawa: 2006.

132. MAIRESSE, J. . M. P. Using inovation surveys for econometric analysis. In: ARROW, K.
. I. M. Handbooks in Economics. Elsevier, v. II, 2010. p. 1129-1155.

133. CRESPI, G. . P. F. Measuring innovation in Latin America: what we did, where we are
and what we want to do. MEIDE Conference. Maastricht. 2007.

134. SUTZ, J. Measuring innovation in developing countries. Int. J. Technological Learning,

Innovation and Development, v. 5, n. 1/2, p. 40-57, 2012.

135. HUMAN SCIENCES RESEARCH COUNCIL. Innovation Survey, 2008. Disponibil în:
<http://www.hsrc.ac.za/en/research-areas/Research_Areas_PHHSI/CeSTii/innovation-
survey>. Accesat: 8 Iunie 2013.

136. MALAYSIAN SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION CENTRE. National

Survey of Innovation, 2011. Disponibil în:
<http://www.mastic.gov.my/en/web/guest/national-innovation-survey>. Accesat: 8 Iunie
2013.


 135

137. GOKHBERG, L. National innovation surveys in Russia. Presentation at the Conference:
R&D and Innovation Statistics. Moscova: [s.n.]. 2011.

138. YEGOROV, I. Innovation policy and problems of creation and development of the
National Innovation System in Ukraine. Second Session of the UNECE Team of
Specialists on Innovation and Competitive Policies. Geneva: [s.n.]. 2008.

139. ARUNDEL, A. . H. H. Searching the forest for the trees: ”Missing” indicators of
innovation. Trend Chart: Innovation Policy in Europe, 1 Iulie 2006.

140. EUROSTAT. Community Innovation Statistics, 2010. Disponibil în:

<http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/microdata/cis>. Accesat: 29 Aprilie
2013.

141. SAJEVA, M. . G. D. . T. S. . H. H. Methodology Report on European Innovation

Scoreboard 2005. EIS 2005 Thematic Paper, 2005.

142. DUCA, D. Nivelul Inovațional în Republica Moldova: Perspectiva Privată. Simpozionul

Știinţific al Tinerilor Cercetători, XI ed., Chișinău, v. I, p. 264-269, 25-26 Aprilie 2013.

143. INSEAD. The Global Innovation Index, 2012. Disponibil în:

<http://www.globalinnovationindex.org>. Accesat: 26 Mai 2013.

144. BIROUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ AL REPUBLICII MOLDOVA. Raportul

statistic nr. 4-IS, 2012. Disponibil în:
<http://statbank.statistica.md/pxweb/dialog/Saveshow.asp>. Accesat: 9 Iunie 2013.

145. Strategia de Dezvoltare ”Moldova 2020”. Guvernul Republicii Moldova, Chișinău. 2012.

146. BIROUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ AL REPUBLICII MOLDOVA. Anuarul

Statistic al Republicii Moldova. Chișinău. 2012.

147. Hotărîrea Parlamentului nr. 253-XV din 19.06.2003 pentru aprobarea Concepţiei privind
orientarea, pregătirea şi instruirea profesională a resurselor umane. Chișinău.

148. Regulamentul cu privire la organizarea formării profesionale continue aprobat prin

Hotărârea Guvernului nr. 1224 din 9 noiembrie 2004. Chișinău.

149. EDQUIST, C. Design of innovation policy through diagnostic analysis: identification of

systematic problems (or failures). Industrial and Corporate Change, v. 20, n. 6, p. 1725-
1753, 2011.

150. AITT. INNObarometru 2010 pentru Republica Moldova, 2011. Disponibil în:


 136

 <http://inno.aitt.md/innobarometru-2010-pentru-republica-moldova-0>. Accesat: 2013.

151. Biroul Național de Statistică, rapoarte financiare (contabile) ale agenților economici,
2011. Disponibil în: <http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp>. Accesat:
25 Mai 2013.

152. DEPARTMENT FOR BUSINESS INNOVATION AND SKILLS. BUSINESS

POPULATION ESTIMATES FOR THE UK AND REGIONS 2011, Octombrie 2011.
Disponibil în: <http://www.fsb.org.uk/>. Accesat: 25 Mai 2013.

153. BOGLIACINO, F. . P. G. . P. M. . S. S. Innovation and development. The evidence from

innovation surveys. Working Paper, BETA, Aprilie 2010.

154. ENTERPRISE ANALYSIS UNIT - WORLD BANK GROUP. Enterprise Survey

Microdata, 2009. Disponibil în: <https://www.enterprisesurveys.org>. Accesat: 28 Iunie
2013.

155. CHANG, H.-J. Kicking Away the Ladder: Development Strategy in Historical
Perspective. London: Anthem Press, 2003. 187 p.

156. REINERT, E. How Rich Countries got Rich and Why Poor Countries Stay Poor. London:
Constable, 2007. 365 p.

157. LUNDVALL, B.-A. National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and
Interactive Learning. London: Pinter, 1992. 404 p.

158. HASHI, I. . S. N. The Impact of innovation activities on firm performance using a multi-
stage model: evidence from the Community Innovation Survey 4. Research Policy, v. 42,
p. 353-366, 2013.

159. NAUDÉ, W. . S. A. . G. M. Innovation and entrepreneurship in developing countries.

UNU-WIDER Policy Brief, 1, 2011.

160. GORODNICHENKO, Y. . S. J. . T. K. Globalization and innovation in emerging markets.

IPC Working Papere Series Nr 76, Ianuarie 2008.

161. TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. Availability: a heuristic for judging frequency and
probability. Cognitive psychology, v. 5, p. 207-232, 1973.

162. DUCA, D. Valoarea consecințelor în managementul inovațional. Conferința Științifică a

Studenților și Masteranzilor: Viitorul ne Aparține, ed. III, Chișinău, p. 73, 2013.

163. MAZZUCATO, M. The Entrepreneurial state: debunking public vs private sector myths.


 137

 London: Anthem Press, 2013. 266 p.

164. KAPLAN, R. S. Innovation action research: creating new management theory and
practice. Journal of Management Acconting Research, v. 10, p. 89-118, 1998.

165. MULLINS, J. Use customer cash to finance your start-up. Harvard Business Review, p.
19-21, August 2013.

166. DAVENPORT, T. Analytics 3.0. Harvard Business Review Online, Decembrie 2013.
Disponibil în: <http://hbr.org/2013/12/analytics-30/ar/1>. Accesat: 27 Noiembrie 2013.

167. JEPPSSON, J. Emerging technologies: innovative tools of the trade. Industrial Engineer,
v. 40, n. 8, p. 58-60, May 2008.

168. BABCOCK, C. Management strategies for the Cloud Revolution. New York: McGraw-
Hill, 2010. 272 p.

169. DUCA, D. Tehnici de management inovațional pentru dezvoltarea sectorului privat. 60 de

Ani de Învățămînt Economic Superior în Republica Moldova: Prin Inovare și
Competitivitate spre Progres Economic. Chișinău: ASEM. 27-28 Sept 2013. p. 21-29.

170. DUCA, D. Moldova’s chance to innovation: can the CIS help a developing country
succeed? International Workshop: Multidisciplinary Approaches on Innovation, Porto, p.
8, 3 Septembrie 2013.

171. DUCA, D. Capacitățile inovaționale ale Republicii Moldova: poate Chestionarul

Inovațional Comunitar să contribuie la succesul unei țări în curs de dezvoltare? Economie
și Sociologie, v. 3, p. 99-107, 2013.

172. MAIRESSE, J. . M. P. Accounting for innovation and measuring innovativeness: an

illustrative framework and an application. American Economic Review, Papers and
Proceedings, v. 92, n. 2, p. 226-230, 2002.


 138

 ANEXE


 139

 Anexa 1
Corelații conceptuale între inovație și termenii asociați
Sursă:
 sinteza
 autorului
 pentru
 un
 studiu
 condus
 în
 cadrul
 organizației
 ”The
 Work

Foundation”
 în
 2010.
 Schema
 a
 fost
 prezentată
 în
 cadrul
 proiectului
 Organizației

Internaționale
pentru
Migrație
în
incinta
Institutului
Național
de
Cercetări
Economice
la

26
decembrie
2011.



 140

 Anexa 2
Chestionarul Comunitar de Inovare
ANCHETĂ
referitor la Managementul Inovaţional în Republica Moldova,
bazat pe Ancheta de inovaţie din Marea Britanie, Community Innovation Survey (CIS)

Rugăm să vă expuneţi opinia la fiecare întrebare prin includerea semnului «V» sau prin încercuire

CONFIDENŢIALIATATEA ESTE ASIGURATĂ

............................................................................................................………………….
(denumirea Companiei pe care o reprezentaţi)

Scopul acestui studiu este de a colecta informaţii cu privire la procesul de inovare în Republica Moldova în
ultimii trei ani (2009-2012). Această versiune a studiului este similară cu cea trimisă diferitor întreprinderi din
Marea Britanie între anii 2006 şi 2008 de Community Innovation Survey. Pentru a efectua o analiză comparativă
a întreprinderilor cu şi fără activităţi de inovare, solicităm versiunea D-voastră de răspuns la toate întrebările.
Unele întrebări vor fi modificate nesemnificativ pentru a fi adaptate la condiţiile din Republica Moldova. Aceste
întrebări vor fi marcate cu un asterisc.
Informaţii necesare:

Secţiunea A - Informaţii generale de business

Secţiunea B - Activitatea de inovare
Secţiunea C - Bunuri, servicii şi inovării de proces
Secţiunea D - Contextul pentru Inovare
Secţiunea E - Informaţii economice generale

Definiţia Inovării:
În cadrul acestui studiu INOVAŢIA este definită ca un bun, serviciu/proces nou sau semnificativ îmbunătăţit.
Acestea pot fi noi pentru afacerea dată sau noi pentru piaţa de desfaceri în general. În noţiunea de INOVAŢII sînt
incluse, de asemenea, investiţiile pentru inovare şi schimbările ulterioare pe care întreprinderea le realizează la
nivel strategic.
Consideraţii pentru completarea anchetei:
Vă rugăm să completaţi acest chestionar doar pentru compania D-voastră, menţionată pe prima pagină.
În cazul în care cifrele exacte nu pot fi furnizate, sunt acceptabile estimările aproximative.
Dacă compania D-voastră face parte dintr-un grup de întreprinderi mai mare, vă rugăm să răspundeţi la întrebări
numai pentru compania din Republica Moldova.

Industria sau sectorul din care face parte compania Dumneavoastră?

Cîţi ani aţi activat pe piaţă?

a. Mai puţin de 2 ani
b. Între 2 si 5 ani
c. Mai mult de 5 ani
Compania Dumneavoastră este
a. De stat
b. Publică
c. Privată

Secţiunea A - INFORMAŢII GENERALE REFERITOR LA COMPANIE

Pe parcursul perioadei de trei ani de la 01 ianuarie 2009 – 31 decembrie 2012:
1. În care dintre următoarele pieţe geografice compania D-voastră vinde bunuri şi / sau servicii?
a. la nivel regional al RM în raza de 50 de km
b. la nivelul pieţelor naţionale ale Republicii Moldova
c. pe pieţele ţărilor europene
d. în fostele republici ale URSS
e. în toate celelalte ţări


 141

 Anexa 2
2. Care dintre următoarele afirmaţii se referă la compania D-voastră?
a. cifra de afaceri a fost stabilă
b. cifra de afaceri a crescut cu cel puţin 10% ca urmare a fuziunii cu o altă afacere sau o parte din
aceasta
c. cifra de afaceri a scăzut cu cel puţin 10% ca urmare a vânzării sau închiderea unei părţi a
activităţii
d. nici una dintre afirmaţiile de mai sus
3. Cât de importante au fost fiecare dintre următoarele obiective pentru compania D-voastră
mare medie joasă nu este aplicabil

marja de profit a vânzărilor

creşterea vânzărilor / cifra de afaceri
creşterea exporturilor
cota de piaţă în Republica Moldova

Secţiunea B - ACTIVITATEA DE INOVARE

4. Compania D-voastră a fost implicată în activităţi de inovare sau în activităţi asociate cu inovarea pe
parcursul ultimilor trei ani ?
a. Cercetare şi dezvoltare în interiorul companiei (muncă creativă depusă în cadrul companiei care a
contribuit la creşterea bazei de cunoştinţe pentru dezvoltarea bunurilor, serviciilor şi proceselor noi sau îmbunătăţite)
b. Achiziţionarea de cercetare şi de dezvoltare externă (aceleaşi activităţi de mai sus, dar executate de către
alte companii, inclusiv întreprinderi din cadrul grupului dvs. sau de către organizaţii publice sau private de cercetare şi
achiziţionate de compania D-voastră)
c. Achiziţionarea de maşini, echipamente şi software pentru inovare
i. Avansat maşini
ii. Computer hardware
iii. Program de calculator
d. Dobândirea de cunoştinţe externe (achiziţionarea sau licenţierea brevetelor şi invențiilor non-brevetate, know-
how şi alte tipuri de cunoștințe de la alte întreprinderi sau organizaţii)
e. Training pentru activităţi inovative (de instruire internă sau externă pentru personalul dvs. special pentru
dezvoltarea şi / sau introducerea de inovaţii )
f. Toate formele de proiectare şi design (implicarea în activităţile de proiectare pentru elaborarea sau punerea în
aplicare a bunurilor, serviciilor şi proceselor noi sau îmbunătăţite. Activităţile de proiectare în faza de cercetare şi
dezvoltare din punctual a trebuie să fie excluse)
g. Introducerea pe piaţă a inovaţiilor
i. Modificările aduse design de produs sau serviciu
ii. Sondajul pieţei
iii. Modificările aduse metodelor de marketing
iv. Lansarea publicitate
5. Vă rugăm să estimaţi valoarea cheltuielilor pentru fiecare dintre activităţile de inovare menţionate în
punctul 4 în anul 2012

Tipul de inovaţii Valoarea estimativă a cheltuielilor în anul 2012

Cercetare şi dezvoltare în interiorul companiei

Achiziţionarea de cercetare şi de dezvoltare externă
Achiziţionarea de maşini, echipamente şi software pentru inovare
Dobândirea de cunoştinţe externe
Training pentru activităţi inovative
Toate formele de proiectare şi design
Introducerea pe piaţă a inovaţiilor

Strategia de afaceri şi practicile

În sensul prezentei secţiuni includ toate formele noi şi îmbunătăţite în mod semnificativ de organizare, structuri de
afaceri sau practici care vizează îmbunătăţirea eficienţei interne sau eficacitatea pieţelor şi a clienţilor se apropie.


 142

 Anexa 2
6. Compania D-voastră a făcut în ultimii trei ani schimbări majore ce ţin de inovare în următoarele domenii:
a. punerea în aplicare a unei strategii corporative noi sau modificate în mod semnificativ
b. punerea în aplicare a tehnicilor de management noi în cadrul companiei (de ex. investors in people,
just in time, 6 sigma, etc.)
c. punerea în aplicare a modificărilor majore ale structurii organizaţionale (teamworking, cross-
departemental strategy, etc)
d. punerea în aplicare a modificărilor la concepte sau strategii de marketing.

Secţiunea C - BUNURI, SERVICII ŞI INOVĂRI DE PROCES

Inovaţii în bunuri şi servicii

În această secţie includeţi toate produsele şi serviciile noi sau îmbunătăţite semnificativ ( îmbunătăţirea calităţii,
beneficii distincte pentru utilizatori, etc.). Inovaţiile pe care le ve-ţi menţiona, nu neapărat trebuie sa fie noi pentru
piaţă. Includeţi toate inovaţiile de produse noi pentru afacerea Dvoastră, indiferent de originea lor.

Pe parcursul perioadei de trei ani 01 ianuarie 2009 - 31 decembrie 2012:

7. Compania Dvoastră a introdus:
a. bunuri noi sau îmbunătăţite în mod semnificativ (exclude simpla revânzare a bunurilor achizitionate de la
alte întreprinderi şi de modificări de natură exclusiv estetică)
b. servicii noi sau îmbunătăţite în mod semnificativ

STOP: Dacă răspundeţi nu la ambele întrebări de mai sus, vă rugăm să mergeţi şi să continuaţi cu întrebarea a 11-
a.

8. Au fost aceste bunuri sau servicii dezvoltate în principal de

a. compania D-voastră ?
b. compania D-voastră cu alte întreprinderi sau organizaţii?
c. alte întreprinderi sau organizaţii?
9. Au fost aceste bunuri servicii:
a. noi pe piaţă ( înaintea concurenţilor dumneavoastră)
b. noi doar pentru această companie (această afacere a introdus un bun sau serviciu nou, care a fost în esenţă
acelaşi ca un bun sau un serviciu deja disponibil de la concurenţi)
10. Vă rugăm să estimaţi pentru anul 2012, procentul veniturilor aduse de fiecare dintre categoriile de mai jos
relativ la cifra de afaceri totală a companiei

Categoriile de inovaţii % de venit în anul 2012

Bunurile sau serviciile introduse în anii 2009-2012, care au fost noi pe piaţă

Bunurile sau serviciile introduse în anii 2009-2012, care au fost noi pentru
companie, dar nu sunt noi pe piaţă
Bunurile sau serviciile introduse în anii 2009-2012, care au fost semnificativ
îmbunătăţite, dar nu sînt noi
Bunuri sau servicii care au fost neschimbate sau doar marginal modificate în
anii 2009-2012 se numără revânzarea bunurilor sau serviciilor achiziţionate de
la alte întreprinderi
CIFRA DE AFACERI TOTALĂ ÎN 2012 100%

Inovarea procesului
Inovaţiile de proces includ metode noi sau semnificativ îmbunătăţite pentru producerea sau furnizarea de bunuri şi
de servicii. Inovaţiile pe care le veţi menţiona, nu neapărat trebuie sa fie noi pentru piaţă. Includeţi toate inovaţiile
de produse noi pentru afacerea D-voastră, indiferent de originea lor.

Pe parcursul perioadei de trei ani 01 ianuarie 2009 - 31 decembrie 2012:


 143

 Anexa 2
11. Compania D-voastră a introdus procese noi sau semnificativ îmbunătăţite pentru producerea sau
furnizarea de bunuri sau servicii?
a. DA
b. NU
STOP: Dacă răspunsul este nu continuaţi cu întrebarea 14

12. Au fost aceste procese dezvoltate prin intermediul:

a. Companiei D-voastră
b. Companiei D-voastră cu alte întreprinderi sau organizaţii
c. altor companii sau organizaţii.
13. Compania D-voastră a introdus procese noi sau semnificativ îmbunătăţite pentru producerea sau
furnizarea de bunuri sau servicii care au fost noi pentru industria D-voastră?
a. DA
b. NU
14. Compania D-voastră are vre-o activitate de inovare care a fost:
a. abandonată
b. realizată incomplet
15. Aţi răspuns afirmativ la oricare dintre întrebările 6,7,11 sau 14
a. DA
b. NU
STOP: Dacă răspunsul este nu, continuaţi cu întrebarea 20

Secţiunea D – CONTEXTUL INOVĂRII

16. Pe parcursul ultimilor trei ani, care a fost importanţa următorilor factori în decizia de a inova produse sau
servicii şi / sau procese?
mare medie joasă nu este aplicabil

creşterea gamei de bunuri sau servicii

pătrunderea pe noi pieţe
creşterea cotei pe piaţă
îmbunătăţirea calităţii produselor sau a
serviciilor
îmbunătăţirea flexibilităţii pentru producerea
de bunuri sau servicii
creşterea capacităţii de producere a bunurilor
şi serviciilor
creşterea valorii adăugate
reducerea costurilor pe unitate de produs
oferit
îmbunătăţirea sănătăţii şi securităţii
reducerea impactului asupra mediului
înlocuirea produselor sau proceselor învechite
respectarea cerinţelor de reglementare

17. Care este importantă informaţiei obţinute din următoarele surse pentru activitatea inovaţională a
companiei D-voastră
mare medie joasă nu este aplicabil

Din interiorul companiei

De la furnizorii de echipamente, materiale, servicii sau

software
De la clienţii sau consumatori
De la concurenţi sau alte întreprinderi din industria
dată


 144

 Anexa 2
De la consultanţi, laboratoare comerciale sau institute
private de cercetare-dezvoltare
De la universităţi sau alte instituţii de învăţământ
superior
De la guvern sau institutele publice de cercetare
De la conferinţe, târguri, expoziţii
De la asociaţii profesionale şi industrie
În baza standardelor tehnice şi industrie
Din reviste ştiinţifice şi profesionale / publicaţii
tehnice

18. Compania D-voastră a cooperat în activităţile inovaţionale cu urmatoarele?

Moldova Moldova Alte ţări Ţări CSI Alte ţări
nivel regional nivel naţional europene
Alte întreprinderi din cadrul grupului întreprinderii
dvs
Furnizori de echipamente, materiale, servicii sau
software
Clienţi
Concurenţi sau alte întreprinderi din industrie
Consultanţi, laboratoare comerciale sau institute
private de cercetare şi dezvoltare
Universităţi sau alte instituţii de învăţământ superior
Guvern sau institutele publice de cercetare
19. Vă rugăm să mergeţi la întrebarea 21
20. Vă rugăm să indicaţi motivul pentru care nu a fost necesar sau posibil să inovaţi
a. Nu a fost nevoie ca urmare a inovaţiilor anterioare
b. Na a fost nevoie ca urmare a condiţiilor de piaţă
c. Alţi factori de constrângere a inovării
21. Care este importanţa următorilor factori în constrângerea activităţilor de inovare

mare medie joasă nu este aplicabil

Riscuri economice excesive

Costuri mari pentru inovare

Costul de finanţare
Disponibilitatea finanţelor
Lipsa de personal calificat

Lipsa de informaţii cu privire la tehnologia

Lipsa de informaţii cu privire la pieţele de
desfacere
Piaţă dominată de întreprinderi stabilite

Cererea incertă pentru bunuri sau servicii

inovatoare

Regulamentele Guvernul Republicii

Moldova

Reglementările UE sau CSI


 145

 Anexa 2
Protecţia inovaţiilor

22. Întreprinderea D-voastră a:

a. elaborate o aplicaţie pentru un brevet de invenţii
b. înregistrat un desen sau model industrial
c. depus o marcă de fabricaţie
d. produs materiale eligibile pentru dreptul de autor
23. În perioada celor trei ani menţionaţi anterior compania D-voastră a beneficiat de suport financiar public
pentru activităţile de inovare din partea următoarelor niveluri de guvernare:
a. Autorităţile RM locale sau regionale
b. Administraţia centrală a RM, guvernul
c. Instituţiile UE sau proiecte
d. Instituţiile CSI sau proiecte

Secţiunea E – INFORMAŢIE ECONOMICĂ GENERALĂ

24. Vă rugăm să estimaţi cifra de afaceri totală a acestei companii pentru anii:
2009
2010
2011
2012

25. Vă rugăm să estimaţi numărul mediu de salariaţi angajaţi în această companie în:
2009
2010
2011
2012
26. Vă rugăm să estimaţi proporţia angajaţilor care deţin o diplomă de studii superioare în
Ştiinţă (chimie, fizică, biologie, matematică, informatică) sau inginerie
Alte specialităţi

27. Sunteţi dispuşi să discutaţi referitor la managementul inovaţiilor în cadrul companiei D-voastră cu
realizatorul acestui chestionar
a. DA
b. NU
23. În caseta de mai jos, Vă rugăm să scrieţi orice comentarii suplimentare pe care a-ţi dori să le furnizaţi

24. Cât timp V-a luat să completaţi acest chestionar?

Vă rugăm să furnizaţi detalii cu privire la persoana pe care am putea să o contactăm în cazul în care avem întrebări
suplimentare cu privire la informaţiile returnate de pe acest chestionar
Nume de contact
Poziţie
Număr de telefon


 146

 Anexa 3
Lista întrebărilor cu răspunsuri deschise
(adresate la nouă dintre întreprinderi care au participat în studiu)
1. Ce credeţi despre inovaţie în general?
2. Unde credeţi că este problema principală care vă împiedică să inovaţi? Elaboraţi un pic
ce v-ar ajuta să treceţi peste acest impas?
3. Utilizaţi consultanţi sau literatura externă pentru a înţelege mai bine ce vă lipseşte şi
cum aţi putea să cîştigaţi prin introducerea inovaţiilor de produs, proces sau serviciu?
(dacă da, enumeraţi cîteva surse)
4. Accentul pe inovaţii tehnologice a crescut sau descrescut în compania dumneavoastră?
5. De cele mai multe ori acestea sunt achiziţionate sau produse intern sau dezvoltate cu
ajutorul universităţilor sau centrelor de cercetare?
6. Volumul
 sau
 accentul
 pe
 inovații
 non‐tehnologice,
 de
 exemplu
 ce
 țin
 de

organizarea
 întreprinderii
 sau
 modul
 de
 oferire
 a
 serviciilor,
 este
 comparabil
 cu

cele
tehnologice?

7. Structura managerială a companiei dumneavoastră încurajează salariaţii să dezvolte
inovaţii sau cel puţin să creadă că inovaţiile fac parte din rolul lor de zi cu zi?
8. Există proceduri formale în întreprinderea dumneavoastră pentru identificarea şi
implementarea inovaţiilor?
9. Dacă vă amintiţi de o inovaţie introdusă recent în întreprindere, aţi putea să descrieţi
paşii pe care i-aţi parcurs pentru a implementa inovaţia pe piaţă?


 147

 Anexa 4
Rezultatele obţinute de proiectul INNOBarometru
(http://inno.aitt.md/innobarometru-2010-pentru-republica-moldova-0)

Fig. A4.1. Nivelul de colaborare cu alte instituții și organizații reprezentat prin nivelul
inovațiilor implementate cu ajutorul altor întreprinderi.


 148

 Anexa 4

Fig. A4.2. Colaborare in-house reprezentată prin intermediul cotei inovațiilor dezvoltate in-
house.

Fig. A4.3. Absolvenții ciclului de doctorat la 1000 de persoane cu vîrsta între 25-34 ani.


 149

 Anexa 4

Fig. A4.4. Numărul de co-publicații privat-publice la un million de locuitori.


 150

 Anexa
4




Fig.
A4.5.
Costurile
activităților
de
C&D
din
PIB.






Fig.
A4.6.
Costurile
activităților
non‐C&D
din
cifra
totală
de
afaceri.



 151

 Anexa
4




Fig.
A4.7.
Nivelul
inovațiilor
de
marketing
și
organizaționale.





 152

 Anexa
4




Fig.
A4.8.
Nivelul
inovațiilor
de
proces
și
produs.








Fig.
A4.9.
Profiturile
pe
baza
inovațiilor.



 153

 Anexa 5
Datele Chestionarului industrial al Băncii Mondiale
*Sursa: [154]
Tabelul A5.1. Veniturile pe baza inovaţiilor
Cota din numărul total
Valoarea Categoria Cazuri
de respondenţi

-9 ”Nu ştiu” 30 15.50%

0 2 1.00%
1 4 2.10%
2 3 1.60%
3 1 0.50%
5 2 1.00%
7 2 1.00%
8 2 1.00%
10 23 11.90%
12 1 0.50%
13 1 0.50%
15 15 7.80%
20 22 11.40%
25 8 4.10%
28 1 0.50%
30 22 11.40%
33 1 0.50%
34 1 0.50%
35 4 2.10%
38 1 0.50%
40 8 4.10%
45 1 0.50%
50 8 4.10%
60 5 2.60%
70 6 3.10%
75 1 0.50%
80 7 3.60%
85 1 0.50%
90 3 1.60%
100 7 3.60%
Nu au răspuns 170


 154

 Anexa 5
Tabelul A5.2. Cheltuielile pe activităţile de C&D
Cota din numărul total
Valoarea Categoria Cazuri
de respondenţi

-9 ”Nu ştiu” 8 20.50%

2000 2 5.10%
3600 1 2.60%
5000 2 5.10%
10000 1 2.60%
30000 2 5.10%
32000 1 2.60%
45000 1 2.60%
46000 1 2.60%
50000 2 5.10%
60000 1 2.60%
70000 1 2.60%
100000 1 2.60%
188300 1 2.60%
200000 1 2.60%
220000 1 2.60%
250000 2 5.10%
300000 4 10.30%
320000 1 2.60%
340000 1 2.60%
400000 2 5.10%
500000 1 2.60%
6000000 1 2.60%
Nu au răspuns 324


 155

 Anexa 5
Tabelul A5.3. Numărul de angajaţi care utilizează calculatorul
Cota din numărul total
Valoarea Categoria Cazuri
de respondenţi

-9 ”Nu ştiu” 5 4.50%

0 19 17.30%
1 7 6.40%
2 4 3.60%
3 4 3.60%
4 1 0.90%
5 7 6.40%
6 1 0.90%
7 5 4.50%
8 2 1.80%
9 1 0.90%
10 17 15.50%
13 1 0.90%
15 4 3.60%
20 7 6.40%
21 1 0.90%
22 1 0.90%
24 1 0.90%
25 3 2.70%
27 1 0.90%
30 7 6.40%
35 1 0.90%
40 2 1.80%
45 1 0.90%
50 2 1.80%
80 3 2.70%
95 1 0.90%
100 1 0.90%
Nu au răspuns 253


 156

 Anexa 5
Tabelul A5.4. Numărul de angajaţi cu studii superioare
Cota din numărul total
Valoarea Categoria Cazuri
de respondenţi
-9 ”Nu ştiu” 10 2.80%
100% angajați fără
0 studii superioare 26 7.20%
1 30 8.30%
2 19 5.20%
3 13 3.60%
4 5 1.40%
5 17 4.70%
6 4 1.10%
7 8 2.20%
8 7 1.90%
9 4 1.10%
10 32 8.80%
11 4 1.10%
12 6 1.70%
13 5 1.40%
14 2 0.60%
15 9 2.50%
16 4 1.10%
17 3 0.80%
18 2 0.60%
19 1 0.30%
20 29 8.00%
21 2 0.60%
23 1 0.30%
25 12 3.30%
28 2 0.60%
30 17 4.70%
32 2 0.60%
33 4 1.10%
35 5 1.40%
40 14 3.90%
42 1 0.30%
45 1 0.30%
48 1 0.30%
50 18 5.00%
60 10 2.80%
62 1 0.30%
63 1 0.30%
70 5 1.40%
75 2 0.60%
80 6 1.70%
82 1 0.30%
90 5 1.40%
91 1 0.30%
100 11 3.00%


 157

 Anexa 6
Datele utilizate din raportul annual al INSEAD

Moldova (Republic of) 261

I: Country/Economy Profiles
Key indicators 4.2 Investment..................................................................................9.8 113
Population (millions) .................................................................................... 3.6 4.2.1 Ease of protecting investors*.........................................................29.4 91
GDP per capita, PPP$ ............................................................................. 3,383.0 4.2.2 Market capitalization, % GDP...........................................................n/a n/a
4.2.3 Total value of stocks traded, % GDP .............................................0.2 90
GDP (US$ billions) ......................................................................................... 7.2
4.2.4 Venture capital deals/tr PPP$ GDP ................................................0.0 65
Score (0–100) 4.3 Trade & competition ..............................................................70.5 27
or value (hard data) Rank 4.3.1 Applied tariff rate, weighted mean, % ........................................2.5 50
Global Innovation Index 2012 (out of 141)......................... 39.2 50 4.3.2 Non-agricultural mkt access weighted tariff, % ....................0.4 46
Innovation Output Sub-Index ........................................................................................... 40.7 30 4.3.3 Imports of goods & services, % GDP ........................................78.2 13 !
Innovation Input Sub-Index .............................................................................................. 37.8 79 4.3.4 Exports of goods & services, % GDP .........................................39.6 65
Innovation Efficiency Index ................................................................................................. 1.1 3 ! 4.3.5 Intensity of local competition† ....................................................55.9 100
Global Innovation Index 2011 (out of 125) .............................................................................. 39
GII 2012 rank among GII 2011 economies (125) ...................................................................... 48 5 Business sophistication ..............................33.4 104
5.1 Knowledge workers ................................................................41.1 84
1 Institutions ....................................................52.6 78 5.1.1 Knowledge-intensive employment, % ....................................28.2 47
1.1 Political environment ............................................................54.0 76 5.1.2 Firms offering formal training, % firms ....................................33.1 53
1.1.1 Political stability*....................................................................................55.3 94 5.1.3 R&D performed by business, % ....................................................11.3 74
1.1.2 Government effectiveness* ............................................................24.5 107 5.1.4 R&D financed by business, % ...........................................................0.0 90
1.1.3 Press freedom*........................................................................................82.4 46 5.1.5 GMAT mean score..............................................................................542.9 46
1.2 Regulatory environment.......................................................57.0 99 5.1.6 GMAT test takers/mn pop. 20–34 ............................................102.0 51
1.2.1 Regulatory quality* ..............................................................................48.8 79 5.2 Innovation linkages ...............................................................28.9 103
1.2.2 Rule of law* ...............................................................................................37.2 80 5.2.1 University/industry research collaboration† ........................28.3 118
1.2.3 Cost of redundancy dismissal, salary weeks ........................22.6 102 5.2.2 State of cluster development† .....................................................24.4 125
1.3 Business environment ...........................................................46.7 76 5.2.3 R&D financed by abroad, % ...............................................................6.5 51
1.3.1 Ease of starting a business* ............................................................45.3 77 5.2.4 JV–strategic alliance deals/tr PPP$ GDP ....................................0.0 114
1.3.2 Ease of resolving insolvency* ........................................................37.4 88 5.2.5 PCT patent filings with foreign inventor, % .......................100.0 1 !
1.3.3 Ease of paying taxes* ..........................................................................57.5 60 5.3 Knowledge absorption ..........................................................30.2 93
5.3.1 Royalty & license fees payments/th GDP ..................................2.2 45
2 Human capital & research ..........................39.9 55 5.3.2 High-tech imports less re-imports, % .........................................7.3 79
2.1 Education..................................................................................71.7 8 !
5.3.3 Computer & comm. service imports, % ..................................23.7 89
2.1.1 Current expenditure on education, % GNI ..............................7.7 5 !
5.3.4 FDI net inflows, % GDP .........................................................................3.3 51
2.1.2 Public expenditure/pupil, % GDP/cap .....................................46.8 2 !
2.1.3 School life expectancy, years .........................................................11.8 90 6 Knowledge & technology outputs ...........38.9 31
2.1.4 PISA scales in reading, maths, & science .............................399.5 57 6.1 Knowledge creation ...............................................................54.7 19 !
2.1.5 Pupil-teacher ratio, secondary ......................................................10.5 34 6.1.1 Domestic resident patent ap/bn PPP$ GDP ........................11.8 15 !
2.2 Tertiary education ..................................................................32.4 71 6.1.2 PCT resident patent ap/bn PPP$ GDP ........................................0.1 73
2.2.1 Tertiary enrolment, % gross ............................................................38.1 62 6.1.3 Domestic res utility model ap/bn PPP$ GDP ......................19.1 1 !
2.2.2 Graduates in science & engineering, % ....................................n/a n/a 6.1.4 Scientific & technical articles/bn PPP$ GDP............................7.8 42
2.2.3 Tertiary inbound mobility, %.............................................................1.2 71 6.2 Knowledge impact .................................................................34.9 62
2.2.4 Gross tertiary outbound enrolment, % ......................................3.7 22 ! 6.2.1 Growth rate of PPP$ GDP/worker, % ...........................................2.7 56
2.3 Research & development (R&D) ..........................................15.7 100 6.2.2 New businesses/th pop. 15–64.......................................................1.3 51
2.3.1 Researchers, headcounts/mn pop. .........................................988.4 57 6.2.3 Computer software spending, % GDP.......................................n/a n/a
2.3.2 Gross expenditure on R&D, % GDP ...............................................0.5 53 6.2.4 ISO 9001 quality certificates/bn PPP$ GDP .............................7.4 55
2.3.3 Quality of scientific research institutions† ............................27.8 117 6.3 Knowledge diffusion ..............................................................27.0 67
6.3.1 Royalty & license fees receipts/th GDP.......................................0.8 35
3 Infrastructure................................................29.8 85 6.3.2 High-tech exports less re-exports, %...........................................2.2 57
3.1 Information & communication technologies (ICT) ........41.3 56
6.3.3 Computer & comm. service exports, % ..................................33.8 55
3.1.1 ICT access*.................................................................................................51.7 55
6.3.4 FDI net outflows, % GDP .....................................................................0.1 89
3.1.2 ICT use* .......................................................................................................22.6 57
3.1.3 Government’s online service* .......................................................51.6 61 7 Creative outputs ..........................................42.5 32
3.1.4 E-participation*.......................................................................................39.5 38 7.1 Creative intangibles ...............................................................61.9 9 !
3.2 General infrastructure ...........................................................26.7 118 7.1.1 Domestic res trademark reg/bn PPP$ GDP .......................180.8 4 !
3.2.1 Electricity output, kWh/cap ..................................................... 1,009.0 91 7.1.2 Madrid resident trademark reg/bn PPP$ GDP.......................3.9 4 !
3.2.2 Electricity consumption, kWh/cap ...................................... 1,007.2 92 7.1.3 ICT & business model creation† ..................................................42.0 107
3.2.3 Quality of trade & transport infrastructure* .........................26.3 117 7.1.4 ICT & organizational model creation† .....................................37.4 104
3.2.4 Gross capital formation, % GDP ...................................................23.7 55 7.2 Creative goods & services .....................................................22.9 66
3.3 Ecological sustainability .......................................................21.4 106 7.2.1 Recreation & culture consumption, % ........................................0.5 96
THE GLOBAL INNOVATION INDEX 2012

3.3.1 GDP/unit of energy use, 2000 PPP$/kg oil eq .......................3.5 94 7.2.2 National feature films/mn pop. 15–69........................................0.4 89
3.3.2 Environmental performance*........................................................45.2 103 7.2.3 Paid-for dailies, circulation/th pop. 15–69 ..........................147.4 38
3.3.3 ISO 14001 environmental certificates/bn PPP$ GDP ........0.3 97 7.2.4 Creative goods exports, %..................................................................4.6 15 !
7.2.5 Creative services exports, % ..............................................................3.5 46
4 Market sophistication .................................33.1 96 7.3 Online creativity ......................................................................23.5 60
4.1 Credit .........................................................................................18.9 96
7.3.1 Generic top-level domains (TLDs)/th pop. 15–69...............2.0 85
4.1.1 Ease of getting credit* .......................................................................27.0 88
7.3.2 Country-code TLDs/th pop. 15–69 ............................................23.0 68
4.1.2 Domestic credit to private sector, % GDP .............................33.3 88
7.3.3 Wikipedia monthly edits/mn pop. 15–69....................... 1,482.0 55
4.1.3 Microfinance gross loans, % GDP ..................................................1.7 25
7.3.4 Video uploads on YouTube/pop. 15–69 .................................61.5 54


 158

 GLOSAR DE TERMENI UTILIZAŢI ÎN STUDIUL CURENT
Inovaţie Introducerea unui bun (produs sau serviciu) sau proces nou sau
semnificativ îmbunătăţit, a unei metodologii noi de marketing
sau organizaţionale în practica de afaceri, la locul de muncă sau
în relaţiile externe (sursă: OECD).
Invenţie Rezolvare sau realizare tehnică dintr-un domeniu al cunoaşterii
care prezintă noutate şi progres faţă de stadiul cunoscut până
atunci (sursă: Dex Online, http://dexonline.ro ).
Proces inovaţional Procesul, prin intermediul căruia este dezvoltată una sau mai
multe inovații. Procesul inovațional este unul complex și nu se
limitează la un număr de etape, figura 1.6 reprezintă o
simplificare a infrastructurii acestuia (sursă: sinteza autorului).
Management În acest studiu, ansamblul activităţilor de organizare, de
conducere şi de gestiune a întreprinderilor (sursă: Dex Online,
http://dexonline.ro ).
Management inovaţional În acest studiu, ansamblul activităţilor de organizare, de
conducere şi de gestiune a inovaţiilor cu scopul creşterii şi
dezvoltării întreprinderilor (sursă: sinteza autorului).
Antreprenori Agenţii reformatori care promovează schimbările structurale şi
inovaţia prin intermediul creării afacerilor proprii (sursă: sinteza
autorului pe baza definiţiei Schumpeteriene).
Antreprenoriat Capacitatea de a transforma o idee sau invenţie într-o inovaţie
prin intermediul afacerii proprii.


 159

 DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnata, Daniela Duca, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în

teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în
caz contrar, urmează să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Duca, Daniela

Semnătura

Data


 160

 CV-UL AUTORULUI

DUCA DANIELA
Data și locul • 15.07.1986
nașterii • Mun. Chișinău

Cetățenia • Republica Moldova

STUDII
2010-prezent INSTITUTUL NAȚIONAL DE CERCETĂRI ECONOMICE,
MOLDOVA
Doctorat în Economie și Management
2009 - 2010 LONDON SCHOOL OF ECONOMICS AND POLITICAL
SCIENCE, UK
Masterat în Dezvoltare Socio-Economică
2005 - 2009 LAFAYETTE COLLEGE, SUA
B.A. Economie și Comerț Internațional. GPA: 3.89/4.0 Summa Cum
Laudae
2005 - 2009 LAFAYETTE COLLEGE, SUA
B.Sc. Biochimie. GPA: 3.89/4.0 Summa Cum Laudae with Honors
STAGII
August MONTEREY INSTITUTE OF INTERNATIONAL STUDIES, SUA
2008 Certificat în Dezvoltare și Comerț Internațional
• Davis Fellowship (4 săptămîni)

DOMENIILE DE INTERES ȘTIINȚIFIC

• Management inovațional în companii stabilite, inclusiv, dar nu limitat la

managementul activităților intraprenoriale
• Rolul sectorului privat în crearea locurilor de muncă și în dezvoltarea
economică în general și managementul durabil al afacerilor
• Sistemul Național de Inovare în țările dezvoltate și mai puțin dezvoltate
• Tehnici de educație și formare profesională pentru calificarea cadrelor
în managementul inovațional

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ
2013-prezent Analist Tehnic în Integrarea Portofoliilor Financiare, BLOOMBERG, UK
2011-2013 Analist în Dezvoltarea Durabilă a Sectorului Privat, BLOOMBERG, UK


 161

Noiembrie 2010 Analist în Economia bazată pe Cunoaștere, THE WORK
FOUNDATION, UK
Octombrie 2010 Analist Junior, ETHICAL INVESTMENT RESEARCH SERVICES, UK
2009-2010 Consultant pe Inovație, UNIVERSITATEA AȘM, MOLDOVA
2008-2009 Consultant, BANCA MONDIALĂ, SUA ȘI MOLDOVA
2007 Cercetător în Biologie Moleculară, MAX PLANCK INSTITUTE,
GERMANIA
2006 Cercetător în Chimie Organică, LAFAYETTE COLLEGE, SUA
LUCRĂRI ȘTIINȚIFICE ȘI ȘTIINȚIFICO-METODICE PUBLICATE
• 1 carte, 14 articole și materiale ale comunicărilor științifice

ALTE INFORMAȚII
Limbi străine • Română – maternă
• Engleza, Italiana – fluent
• Rusa, Franceza, Germana, Portugheza – intermediar

Foruri și • Multidisciplinary Approaches on Innovation. Porto, Portugalia 2013

conferințe
științifice • Sustainable Development and Climate Change Workshop. Cumberland
Lodge, UK, 2010
• Oxford Forum for International Development. Universitatea Oxford,
UK, 2010

Premii, distincții • Membru oficial al comunităților științifice Americane: Sigma Xi, Phi
și apartenența la
societăți Beta Kappa, Delta Phi Chapter în Lafayette Kappa Nu
științifice
• Distincții: ACS Division of Polymer Chemistry Award
• Premii: Eugene P. Chase Phi Beta Kappa Prize, Davis UWC Scholar,
William Forris Hart ’27 Chemistry Prize, McKelvy Scholar
Contacte • Domiciliu: 9 Wadeson Str, Londra, UK
• Telefon: +4475831 66575
• Email: danadg@gmail.com


 162

 CERTIFICATE DE IMPLEMENTARE


 163

 



 164


View publication stats