FACULTATEA BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Departamentul MANAGEMENT

PAȘA MARIA

STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR

(pe baza materialelor Î.M. EFES VITANTA BREWRY S.A.)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 0413.1. Business și Administrare

ADMIS la susținere Autor:

Șef department ,,Management” studenta gr. BA 182,
Conf.univ. Angela SOLCAN învățămînt cu frecvență
--------------------- Maria PAȘA
-------------------------
Conducător științific:
Dr. hab., prof. univ. Ala COTELNIC
-------------------------

CHIȘINĂU-2021
 Declaraţia pe propria răspundere

a). studentul
Subsemnata, Pașa Maria absolventă a Facultăţii ,,Business şi Administrare Afacerilor" a
Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Business şi Administrarea
Afacerilor, declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema: ,,Strategii de motivare
a angajaților"a fost elaborată de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o altă
facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau din străinătate, iar exemplarul
prezentat şi înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în
sistemul Anti-plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
- fragmentele de text sunt reproduse întocmai şi sunt scrise în ghilimele, deţinând referinţa
precisă a sursei;
- redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conţine referinţa precisă;
- rezumarea ideilor altor autori conţine referinţa precisă a originalului.

_______________________ Semnătura

b). conducătorul științific

Subsemnata, Cotelnic Ala, profesor universitar la catedra Management, în calitate de

conducător științific a tezei de licență a studentei Pașa Maria , cu tema ,, Strategii de motivare
a angajaților", declar, că teza prezentată corespunde după structură și conținut planului aprobat
și obiectivelor stipulate și admit, pe această cale, plasarea tezei în Repozitoriul ASEM.

__________________ Data ______________________

Semnătura

4
 CUPRINS

Declaraţia pe propria răspundere.....................................................................................................4

INTRODUCERE.............................................................................................................................6
I. ABORDĂRI TEORETICE ȘI CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA
ANGAJAȚILOR.............................................................................................................................9
1.1. Noțiuni generale privind motivăre a angajaților..................................................................9
1.2. Teorii privind motivarea angajaților...................................................................................13
1.3 Factorii motivaționali...........................................................................................................26
II.CARACTERISTICA DE BAZĂ A COMPANIEI Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY"..................................................................................................................................31
2.1 Caracteristica generală a companiei Î.M. Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY"..............................................................................................................................31
2.2 Evaluarea sistemului managerial al companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY" S.A......................................................................................................................33
2.3 Analiza economico-finanicară a companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY” S.A.......................................................................................................................41
III.STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI Î.M. EFES
VITANTA BREWERY S.A..........................................................................................................46
3.1 Analiza principalelor strategii de motivare utilizate în cadrul companiei Î.M....................46
EFES VITANTA BREWERY S.A............................................................................................46
3.2. Studiu privind gradul de motivare a angajaților în cadrul companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY”......................................................................................51
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI..............................................................................................59
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE..................................................................................................61
Resurse electronice....................................................................................................................61
ANEXE..........................................................................................................................................63
Anexa 1 Înregistrarea Companiei Efes Vitanta la Camera Înregistrării de Stat........................63
Anexa 2 Certificatul de Înregistrare...........................................................................................64
Anexa 3 Licenţa de fabricare Anexa 4 Licenţa de import.........................................................65
Anexa 5 Branduri.......................................................................................................................66
Anexa 6 Brenduri licenţiate.......................................................................................................67
Anexa 7 Organigrama................................................................................................................70
Anexa 8. Structura departamentelor companiei.......................................................................71
Anexa 9 Chestionar privind gradul de motivare al angajaților în cadrul companiei.................72

5
 INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei: Motivarea personalului a devenit în ultimii ani o
preocupare tot mai serioasă a companiilor care au observant că un angajat motivate lucrează mai
eficient, este mai creative și nu pleacă din companie la prima ofertă primită.
Numeroase studii au demonstrat că motivarea merge mâină în mâină cu productivitatea, iar
angajații motivați sunt mai eficienți, colaborează mai bine cu echipa și au rezultate mai bune.
Angajații care au motivații puternice simt că efortul pe care îl depun zilnic la locul de muncă nu
este doar pentru interesele companiei, dar și pentru ei înșiși, simt că sunt importanți și apreciați
în cadrul organizației.

În condițiile economiei actuale, măsura în care sunt motivați angajații unei companii
determină progresul acesteia, angajatul constituind factorul cheie în succesul unei companii și,
din acest motiv, resursa umană trebuie modelată susținută și motivată pentru o implicare cât mai
intensă în vederea realizării performanțelor. Soluția cea mai eficientă pentru a asigura
supraviețuirea unei companii și pentru a menține succesul competițional este reprezentat de
investițiile în oameni. De aceea, procesul de motivare este important, iar managerii ar trebui să
jongleze cu strategiile de motivare pentru a determina performanța și a ajuta compania să se
ridice.

Scopul prezentei lucrări prezentei lucrări constă în analiza și efectuarea unei cercetări
complexe și detaliate privind strategiile de motivare utilizate în cadrul companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A.

Pentru realizarea scopului propus au fost stabilite următoarele obiective de bază:

 Cercetarea teoriilor motivaționale;
 Cercetarea și identificarea metodelor de analiză și stimulare a motivațiilor;
 Analiza generală a companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A.;
 Analiza indicatorilor economico - financiari ai întreprinderii Î.M. „EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY" S.A.;
 Analiza strategiilor de motivare utilizate în cadrul companiei întreprinderii Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A.;
 Aprecierea importanței și rolului motivării angajaților.

Obiectul de studiu îl constituie analiza strategiilor de motivare a angajaților utilizate în

cadrul companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A.

6
 Baza informaţională: Urmărind ca cercetarea să întrunească un contur cât mai complex al
obiectului investigat a fost consultată o bază bibliografică bogată formată din lucrări, documente,
publicații, lucrări și surse electronice. În calitate de bază metodologică a studiului ne-au servit:
studiile empirice și alte surse expuse în publicații periodice și în monografiile autorilor străini și
autohtoni. Pentru a analiza importanța și suportul în cercetare am studiat o multitudine de lucrări
în domeniul economic care au tratat în discuție tema propusă.
Metodologia cercetării: este bazată pe utilizarea următoarelor metode de cercetare:
 Metoda științifică - a contribuit la fundamentarea teoretică a problemei cercetate;
 Metoda istorică - a permis analiza în ordine cronologică a evoluției productivității muncii;
 Metoda observării - a permis studierea științifică a comportamentului angajaților în timpul
muncii;
 Metoda studiului de caz - a permis evaluarea situației reale în cadrul întreprinderii;
 Metoda analizei economice comparative - a permis efectuarea calculelor indicatorilor
economico-financiari și tragerea concluziilor;
 Metoda deducției-inducției - a permis formularea unor recomandări privind îmbunătățirea
productivității muncii în cadrul întreprinderii analizate.
Structura tezei: este determinată de obiectivul și sarcinile cercetării. Lucrarea este
structurată pe trei capitole precedate de declarația pe propria răspundere și introducere și
succedată de concluzii, recomandări, surse bibliografice și anexe.
Introducerea cuprinde totalitatea elementelor ce se referă la argumentarea actualității și
importanței temei de cercetare, a suportului științific, metodologic și informațional, respectiv,
formularea scopurilor și a obiectivelor propuse spre realizare.
Capitolul I ,,Abordări teoretice și concepte de bază privind motivarea angajaților ”
– conține aspectele teoretice privind conceptul, rolul tipurile și factorii de motivare a
angajaților.
Capitolul II ,,Caracteristica de bază a companiei Î.M. EFES VITANTA BREWERY
S.A”- conține informații generale despre activitatea companiei. Au fost descrise și analizate:
produseele companiei Î.M. EFES VITANTA BREWERY S.A., sistemul managerial al
organizației prin intermediul celor patru funcții ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea și controlul. Capitolul se încheie cu calcularea și analiza indicatorilor economico-
financiari precum: analiza rentabilității veniturilor din vânzări, analiza lichidităților și a altor
indicatori economico-finanicari.

7
 Capitolul III ,,Strategii de motivare a angajaților în cadrul companiei Î.M. EFES
VITANTA BREWERY S.A” -este consacrat cercetării startegiilor de motivare a angajaților
utilizate în cadrul companiei, și propunerea unor metode și strategii privind îmbunătățirea
procesului de motivare. De aseemenea prezentăm rezultatele unui studiu privind Gradul de
motivare a angajaților în cadrul companiei analizate. Și se finalizează cu măsurile întreprinse în
cadrul companiei pentru motivarea angajaților.

Teza se finalizează cu realizarea unei sinteze a datelor analizate cu prezentarea

concluziilor și recomandărilor pentru întreprinderea Î.M. EFES VITANTA BREWERY S.A.

8
 I. ABORDĂRI TEORETICE ȘI CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
1.1. Noțiuni generale privind motivăre a angajaților
,,Unui om îi este mai ușor să îi dezvolți calitățile decât să-nlături defectele;
Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”
Motivarea angajaților reprezintă elementul cheie care determină și orientează angajații
spre obținerea rezultatelor. De-a lungul timpului, resursa umană și-a demonstrat eficacitatea și
implicarea în orice domeniu de activitate, fie că este vorba de sectorul privat sau cel public. În
condițiile unei economii bazate pe cunoaștere, rolul și importanța resurselor umane a devenit
unul primordial, prin implicarea directă asupra performanțelor organizaționale. Fiind o
componentă importantă a managementului, care stă la baza structurilor globale, contribuie la
satisfacerii necesităților și aspirațiilor din cadrul întreprinderii în concordanță cu realizarea
obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Totodată trebuie să remarcăm faptul că motivarea reprezintă unul din subiectele cele mai
frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, identificăm o varietate de abordări care,
deseori sunt contradictorii asupra acestui subiect. Cu toate acestea mai mulți cercetători, în
special începând cu secolul XX când motivarea managerială a devenit esențială în luarea
deciziilor.
Lipsa unei motivații a personalului generează o multitudine de probleme atât la nivel
organizațional cât și național. La nivel organizațional acestea se referă la: reducerea
productivității, scăderea veniturilor, creșterea fluctuației personalului, reducerea calității
produselor/serviciilor, creșterea absenteismului etc. La nivel național, acestea se manifetă prin:
creșterea șomajului, creșterea numărului de locuri de muncă vacante, mgrația internațională,
nedorința de angajare etc.
Termenul de motivare provine din latinescul moveo,-ere-ceeea ce înseamnă a mișca, a
pune în mișcare1. În același context am putea afirma că motivația reprezintă suma energiilor
interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop.
Printre primele abordări privind motivarea au fost încă din antichitate, oferite de către
filosoful grec Protagoras care a afirmat că ,,Omul este măsura tuturor lucrurilor”, din acest

1
https://dexonline.ro/definitie/motivare
9
context subânțelegem că fiecare individ își crează la nivel ,,atipic” propriul său Univers în
măsura posibilităților și capacităților sale de imaginație și gîndire. 2.
Dicționarul limbii române (DEX) definește ,,motivația drept totalitatea motivelor sau
mobilurilor (conștiente sau nu), care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să
tindă spre anumite scopuri”3. De aceea pentru a înțelege motivele reale ale oamneilor, este
necesar ca managerii să cunoască și să explice modul în care evenimentele externe se
întrepătrund cu comportamentul salariatului, influențându-l și orientând-ul.
Aspectele ce țin de motivarea angajaților, dar și teoriile motivaționale sunt subiecte
abordate pe larg în literatura de specialitate. În același timp, problema implicării concrete a
managerilor în orientarea comportamentului motivațional este un subiect mai puțin analizat,
probabil din considerentul că motivarea este, totuși un proces psihologic care se manifetă diferit
de la individ la individ, iar deseori ceea ce motivează o persoană poate fi inutil în cazul motivării
altei persoane.
Dwight Eisenhower definește motivarea drept o ,,artă de a face oamenii să facă ceea ce
vrei tu, pentru că ei doresc să o facă” 4. Deseori motivația oamenilor determină în mare măsură
atât cantitatea cât și calitatea muncii pe care aceștia o depun. Pentru a lucra mai bine, oamenii
trebuie să fie implicați.
Dacă ar fi să analizăm lucrările savanților americani precum:A. Maslow, C.Alderfer,
D.McClelland, M. Porter, V. Vroom, D.De Cenzo, C.D.Fisher, RMathis, GMilkovich etc. putem
afirma că motivarea este analizată prin prisma teoriilor de proces și de conținut. În teoriile de
proces ale motivației se pun accentul pe modul în care angajații sunt motivați, pe când teoriile de
conținut se axează nemijlocit pe trăsăturile interioare ale oamenilor.
Putem prin urmare defini motivarea ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizează, direcționează și susține un anumit comportament. Motivația fiind ,,o forță”
personală care determină anumite comportamente.
Printre cercetătorii români care au abordat problematica managementului resurselor
umane, inclusiv motivația personalului putem enumera oe V. Lefter, A. Manoilescu,
I.O.Pînișoară, D.Druță, P.Burloiu, A.Rotaru, Gh.Roșca.
Motivarea personalului a constituit subiect de cercetare și pentru un șir de cercetători ruși
precum:Volghin V. V., Deatlov V.A., Egroșin A., Lipatov V., est care scos în evidență impactul
motivației personalului supra comportamentului uman și ulterior asupra performanțelor
organizaționale.
2
https://ioanzamfirc.wordpress.com/2015/08/13/18/
3
https://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie
4
https://www.scrigroup.com/management/MOTIVATIE-SI-RECOMPENSA-IN-MUN51976.php
10
 În psihologie motivația a fost introdusă ca concept la începutul sec. XX- lea, și
desemnează aspectul energetic și dinamic al comportamentului uman. Motivația este percepută
ca ,,o stare de disociație și de tensiune care pune în mișcare organismul până ce ajunge la
reducerea tensiunii și regăsirea integrității sale”5.
După Sillamy N. abordează motivația drept ,,ansamblul factorilor dinamici care
determină conduita unei persoane. Aceași părere este împărtășită și de psigologul român
Cosmovici A., care afirmă că motivația cuprinde totalitatea motivelor carea dinamizează
comportamentul uuman.6
Tot de aceeași părere a fost și Zlate M. care a demonstrat că motivația
reprezintă ,,aspectul dinamic al intrării în relație a subiectului cu lumea, ea nu se reduce la o
cantitate de energie, nici la impulsuri oarbe și inconștiente. Datorită funcțiilor congnitive, care
penetrează dinamismul relațiilor dintre subiect și lume, motivația devine un mecanism congnitiv
dinamic care orientează acțiunea spre scopuri concrete.
Mihai Petru Craiovian consideră că prin motivație se înțelege ,,suma energiilor interne și
externe, care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, care, o dată atins, conduce spe
satisfacerea unui anumite necesități.Motivația este stare dinamizatoare, energizatoare și
direcționată în același timp. Ea reprezintă ansamblul stărilor de necesitate care îl împing pe un
individ pentru a și le satisface7.
Dintre cercetătorii autohtoni care au studiat complex problema amanagementului
resurselor umane și cea a motivării personalului putem face referință la: A. Cotelnic, A. Onofrei,
I. Sîrbu, L Șavga, M. Gheorghiță, M. Băieșu, M.Jalencu, N. Burlacu, G. Ulian etc. Aceștia au
analizat specificul funcționăriii întreprinderilor din Republica Moldova în condițiile reale de
trecere de la economia concurențială și particularitățile managementului resurselor umane. În
lucrările autorilor menționați putem găsi abordarea problemelor ce țin de sistemul de recompense
directe și indirecte, motivația și satisfacția la locul de muncă, evaluarea performanțelor,
pregătirea profesională și dezvoltarea carierei 8directe și indirecte, motivația și satisfacția la locul
de muncă, evaluarea performanțelor, pregătirea profesională și dezvoltarea carierei.
În tabelul 1.1 am efectuat o sinteză a abordărilor conceptului de motivație în opinia mai
multor autori autohtoni și străini.
Tablul 1.1
5
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf
6
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/216-221_5.pdf
7
Cosmovici A. Psihologie școlară. Iași: Editura Polirom, 1999 Disponibil
pe:https://www.scrigroup.com/management/MOTIVATIE-SI-RECOMPENSA-IN-MUN51976.php
8
Ilciuc C. IMPLICAȚII MANAGERIALE ASUPRA MOTIVAȚIEI PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIILE DIN
REPUBLICA MOLDOVA. Autoreferatul tezei de doctor în științe economice, Chișinău, 2018
11
 Abordări conceptuale privind motivația în viziunea autorilor
Autorul Abordarea propusă Accente evidențiate
Certo S.C. Motivația este starea interioară care determină o persoană să acționeze Stare interioară
într-o modalitate care asigură îndeplinirea anumitor obiective.
Lukas E. Motivația este suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază, Derecționarea
direcționează și susține comportamentul uman în atingerea unui scop. comportamentului
prin intermediul
numitor factori.
Steers R., Motivația direcționează, direcționează, energizeză și susține un anumit Derecționarea
Porter M. comportament. comportamentului
prin intermediul
numitor factori.
Johns G. Motivația este procesul de cuantificare prin intermediul căruia un efort Efort, perseverență,
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. direcții și obiective
Băieșu M. Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care Derecționarea
inițiază și dirijează comportamentul uman spre anumite scopuri, care o comportamentului
data atinse vor determina preocuparea pentru satisfacerea altor nevoi prin intermediul
numitor factori.
Bîrcă A. Motivarea –proces de inițiere a comportamentului uman pentru Proces
atingerea obiectivelor organizației în schimbul satisfaceriii nevoilor comportamental
personale.
Burduș E., Motivația determină procesul de selecție, orientare și menținerre a Proces
Căpărescu comportamentului uma, în dependență de anumite necesități și aspirații. comportamental
Gh.
Emilian R. Motivația –ansamblul stărilor de necessitate ce se cer satisfăcute. Stare interioară
Lefter V. Motivație- ansamblul factorilor care determină comportamentul unui Derecționarea
Manolescu agent economic; comportamentului
A. Motivația- acțiunea forțelor conțtiente sau inconștiente, care determină prin intermediul
comportamentul. numitor factori.
Zlate M. Motivația- este un instrument important în procesul de autoreglare a Stare interioară
individului.

Sursa: Elaborat de către autor în baza surselor informaționale9 [2], [3], [4], [5], [6]
O definiție mai complexă este cea oferită de Al. Rosea: ,,Prin motivație percepem
totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie înnăscute sau dobândite, conștientizate sau
neconștientizate, simple trebuințe fiziologicesau idealuri abstracte”10.

9
[2] Bîrcă A., Baieșu M., Abramihin C. Managementul resurselor umane. Abordare aplicativă. Studii de caz.
Integrame. Probleme. Teste. Chișinău: Editura ASEM, 2013. 133 p.
[3] Baieșu M. Managementul resurselor umane. Note de curs. Chișinău: Editura ASEM, 2003. 188 p.
[4] Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 1999. 512
p.
[5] Lukács E. Introducere în managementul resurselor umane. București: Editura Tehnică, 2000. p. 47-48 97.
[6] Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediția a 3-a. București: Editura Economică, 2001. 560 p.
10
https://proform.snsh.ro/baza-de-date-online-cu-resurse-educationale-pentru-sustinerea-educatiei-incluzive-de-
calitate/tehnici-de-crestere-a-motivatiei-pentru-invatare
12
 Motivarea eficientă a angajaților este bazată mai mult pe filosofia managerială. Decât pe
aplicarea unor tehnici concrete. De accea cel mai important în acest caz este atitudinea
managerului față de oamenii pe care îi are în subordine și reacția acestora la această atitudine.
Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a spori
productivitatea și performanțele lor.
Pe parcursul ultimelor decenii s-a accentuat și mai mult faptul că buna motivare
influențează aspura performanțelor organizaționale. Prin urmare practica în managerială s-a
manifestat o schimbare substanțială în direcția eficienței și motivării personalului. Ca urmare s-a
cristalizat ,,managementul de tip motivațional, care se bazează pe decizii și acțiuni ce iau în
considerare interesele salariaților organizației și a celor stakeholderi, cu reflectarea directă în
creșterea potențialului și performanțelor organizației”. Prin urmare această schimbare are la bază,
întâi de toate modificarea concepției managerului asupra naturii umane, ținînd cont de multiplele
calități și roluri care îi revin în companie, societate, familie. Angajatul este abordat din punct de
vedere al climatului social, cultural, ceea ce permite o înțelegere mai profundă a intereselor,
aspirațiilor și comportamentului acestuia.
În esență managerii trebuie sa analizeze prezența, eforturile, persistența și orientarea către
îndeplinirea sarcinilor și să intervină, dacă un angajat nu este sufucient de motivat.Cu cât un
manager v-a înțelege mai bine comportamentul subalternilor, cu atât v-a fi mai capabil să
influențeze comportamentul lor, în așa mod încât acesta să devină mai concordat cu îndeplinirea
obiectivelor otrganizației.
1.2. Teorii privind motivarea angajaților
Motivația este rațiunea de a face ceva, motorul oricărei acțiuni umane, ansamblul
factorilor interni (trebuințe, nevoi, motive) care-i determină pe oameni să se comporte în diferite
moduri. Deseori abordările motivației sunt bazate pe ipoteze simpliste privind modul în care
funcționează. Procesul motivației este unul destul de complex, întrucât oamnii au nevoi diferite,
își stabilesc obiective diferite și moduri de acțiune variate pentru satisfacerea acestor nevoi.
Faptul că oamnii sunt motivați de nevoi diferite, este o constatare esențială pentru a nu trata
mecanic procesul motivării angajaților.
Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului
din cadrul întreprinderii cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, abilităților și
responsabilităților atribuite.
Motivațiile desemnează acele elemente –formale sau informle de natură economică sau
moral –spirituală pe care angajatorii le administrează salariaților satisfăcîndu-le anumite
necesități, individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
13
 acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea
obiectivelor entității.
La baza comportamentului uman stau motivele, care sunt resimțite drept expresie
a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimelentele. Nevoile sunt definite
ca neajunsuri care sunt resimțite de către un individ la un moment dat. Așteptările sunt definite
speranțele indivizilor în existența unor probabilități de realizare pentru un nivel al eforturilor și
permanenței. Nevoile sunt primare- hrană, somn, igienă, adăpost etc.-satisfacerea cărora asigură
existența speciei umane. Nevoile secundare –sunt cele ce țin de aspectul fizic, statut social,
aspect psihologic și intelectual. Prin urmare recompensele sau stimulentele reprezintă tot ce
omul consideră prețios pentru el. Astfel pentru diferiți oameni recompensele sunt diferite, dar fac
parte din două categorii: interne și externe (figura 1.1 și tabelul 1.2).

Stimulente sunt satisfacțiile primite de om de la procesul de realizare a

interne unei sarcini, și depind de sistemul de valori, interesele,
(individuale) atitudinile, comportamentele, percepția sarcinilor.

sunt beneficiile obținute de om din partea organizației:

Stimulente sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere,
externe timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de statut
și prestigiu.

Figura 1.1 Tipuri de stimulente

Sursa: Elaborat de către autor în baza surselor informaționale11

Tabelul 1. 2
Recompense și sancțiuni
Formal Formal moral- Formal Informal Informal moral-
economice spirituale complexe economice spirituale
 Salariu  Ordine  Promovare  Cadou  Laudă
 Prima  Titluri de oanoare  Suspendare  Masă festivă  Mulțumire
 Automobil  Avertisemnt temporară  Corporative  Acordarea
de serviciu  Mustrare  Retrogradare încrederii
 Locuință din post  Dispreț
 Penalizare  Destituire  Critica
 Amenda
Sursa: Elaborat de către autor în baza surselor informaționale12

11
https://baxili.ru/ro/dokumentaciya/otlichie-motivacii-ot-stimulirovaniya-motivaciya-i-stimulirovanie.html
12
https://baxili.ru/ro/dokumentaciya/otlichie-motivacii-ot-stimulirovaniya-motivaciya-i-stimulirovanie.html
14
 În dependență de modul de condiționare a satisfacțiilor persoanei de rezultatele obținiute,
motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea
beneficiilor la locul de muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accent pe
laude, recunoaștere, stimă etc. Pe cînd motivarea negativă se bazează pe amenințare în limitarea
sau reducerea beneficiilor, dacă nu sunt realizate întocmai obiectivelor și sarcinilor atribuite.
1. Motivația poate fi intersectă sau directă- este generată de surse interne, obținerea
satisfacției din activitatea desfășurată.
2. Motivația extrisecă sau indirectă- este generată de surse exterioare și presupune obținerea
unor beneficii economice, sociale, formale sau informale, din partea întreprinderii.
3. Motivația congnitivă- apare din nevoia de a cunoaște, din curiozitate față de ceva nou.
4. Motivația afectivă- la baza căreia stau nevoile de a obține recunoștința celorlalți.
Din perspectiva companiilor a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească și / sau ne
bănească contribuția oamenilor la prosperarea firmei. Contrar motivației este de motivația, care
se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Efecte ale
motivației pot fi:
1. Pozitiv-atunci când se dezvoltă un comportament constructiv, activ, sau de compromis:
2. Negativ-exprimat prin refuz și frustrare; Frustrarea deseori se manifestă prin
agresiune (limbaj, glume, regresiune), regresiune (încăpățânare, plans, lovituri) și fixație
(reoetarea acțiunilor inutile cu efecte negative).
3. În literatura de specialitate sunt mai multe teorii motivaționale care pot fi grupate în teorii
motivaționale (teorii clasice) și teorii asupra procesului motivational (teorii moderne).
Teoriile asupra conținutului motivational precizează categoriile de nevoi pe care le au
oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să își satisfacă aceste nevoi într-un mod în care să
contribuie la performanță. Prin urmare deosebim două categorii de teorii motivaționale:
I. Teoriile conceptuale –bazate pe nevoi (Figura 1.2), (angajatorii încearcă să ofere cee
ace doresc angajații), dintre care fac parte următoarele:

15
 1.Teoria ierarhiei lui A. Maslow
Teorii 2.Teoria lui McClelland
conceptuale 4.Teoria ERG a lui C.Alderfer
3.Teoria lui Hertzberg

Figura 1.2 Teorii conceptuale

Sursa: Elaborat de către autor
1.Teoria ierarhizării nevoilor umane după A. Maslow. În anul 1943 psihologul american
Abraham Maslow a publicat în revista Revizuirea psihologică, un articol în care a prezentat
teoria ierarhică a nevoilor. Acest model este cunoscut sub numele de ,,piramida lui Maslow”.
Principiul ierarhizării nevoilor care stă la baza piramidei a pornit de la idea că permanent oamii
încearcă să își satisfacă anumite necesități. În urma cercetărilor efectuate, acesta a ajuns la
concluzia că, există nevoi strigente care port fi clasificate în funcție de importanța lor pentru
ființa umană, ele reprezentând totodată, anumite nivele. Odată ce este atins un anumit nivel de
satisfacere a nevoilor noastre, trecem la altul și tot așa până la autorealizare/ perfecțiune (figura
1.3).

Nevoi de autorealizare
Nevoi de stumă și
respect
Nevoi sociale și de
apartenență la grup
Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura 1.3 Ierarhia nevoilor umane după A. Maslow

Sursa: Elaborat de către autor în baza surselor informaționale 13

13
https://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
16
1.Nevoile fiziologice- Nivelul inferior (primul) al iererhieii lui Maslow, sunt legate de
supraviețuire (hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte). Importanța acestui nivel este clară de la sine.
Atunci când omului nu-i sunt satisfăcute nevoile de ordin fiziologic el nu este interesat de
satifacerea celorlalte nevoi. Odată ce nevoile fiziologice au fost satisfăcute, ființa umană se poate
orienta spre satisfacerea celorlalte nevoi. Este asemenea unei scări, treptele căreia nu pot fi sărite
atât timp cît nu ai călcat pe prima treaptă, nu poți trece la a doua. Prin umrare managerii
companiei calculează un minim cu care angajatul fiecărui nivel trebuie să fie remunerat pentru
a putea supraviețui. Acest minim se numește salariu. La fel, orice organizație își stabilește un
program de lucru, în dependență de capacitatea de lucru a angajaților.
2.Nevoi de securitate- atunci când nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii încep să se
preocupe de siguranța lor fizică și psihică. Orice pericol care amenință integritatea fizică și
psihică a unei persoane trebuie elimantă. În cadrul companiilor se stabilesc regului referitoare la
securitatea muncii (accidente la locul de muncă, boli etc.), angajatuilui trebuie să i se asigure
anumite drepturi, el trebuie să aibă o siguranță că nu-și va pierde locul de muncă din senin.
3.Nevoi de apartenență- când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic și se simte în
siguranță, el v-a deveni interesat să își satisfacă nevoile de contact cu societatea. Ființa umană
are nevoie de a intra în contact cu alte persoane și de a socializa. Este dificil pentru o persoană șă
trăiască singur, izolat de societate fără a interacționa cu alți oameni. Omul se simte mai singur și
are nevoie să facă parte dintr-un grup oarecare, să aibă prieteni, să aibă contact cu lumea externă.
Cu toate că pot exista și mici excepții în care oamenii preferă să fie singuri și rup contacul cu
societatea. Totuși de la natură omul, din punct de vedere fizic, cât și spiritual este predestinat
unei vieți de grup. În cadrul companiei, noi ne integrăm într-un anumit grup. Interacționăm cu
colegii, cunoscuți sau necunoscuți, utilizăm același limbaj, dorim să devenim parte componentă a
acestui grup.
4.Nevoi de stimă- orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simși valoros. În
companiile moderne, trebuie de creat astfel de condiții ca angajații să nu se simtă subestimați.
Îndeplinid acest tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută și productivă în cadrul companiei.
Deseori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, dar din cauza că nu sunt
respectați în cadrul acestei companii și invers, mulți angajați care nu sunt satisfăcuți întru totul
de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul deoarece se simt minunat, sunt tratați cu
respect.
5.Nevoi de autoâmplinire (autorealizare)- atunci când toate nevoile au fost satisfăcute, omul
tinde să-și dezvolte propriul potențial. Având la îndemînă toate instrumentele, ei înțeleg că acum
își pot atinge cele mai înalte aspirații. Omul tinde spre perfecțiune, spre ideal. Maslow a ajuns la
17
concluzia, că majoritatea oamenilor, gândindu-se la propriul potențial rămân surprinși de ce ar
putea deveni. Unii dintre ei chiar se feresc să-și dezvolte potențialul din cauza fricii. Această
tendință a fost numită de Maslow -,,Complexul lui Ioan (profetul biblic care a fost înghițit de o
balenă, tocmai atunci când a încercat să fugă de misiunea care-i fusese ,,sortită”, iar mai apoi a
fost eliberat pentru a-și îndeplini destinul”14.
Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic își satisfice în proporție de 85% nevoile
fiziologice, 70% nevoile de Securitate, 50% nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de
stimă și 10% nevoile de autorealizare.
Una dintre problemele actuale ale managerilor este că nici o companie nu satisface
nevoile interioare ale angajaților. Cu toate că unele companii încearcă să schimbe modul de
organizare, oferind codiții foarte bune de muncă, unde angajatul să se simtă mai confortabil
decât acasă și să stea la serviciu din plăcere15 [7].
2.Teoria bifactorială a lui Herzberg. Dezvoltând teoria ierarhiei lui Maslow, Frederick
Herberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influențează sentimentele
angajatului față de munca sa: factori motivatori ( intriseci sau de conținut), adică, factori care
duc la satisfacție extremă precum: autorealizarea, recunoașterea, munca pentru sine,
responsabilitatea, avansarea etc. și factori igienici (extriseci sau de context), precum: relațiile
interpersonale, politica firmei, controlul, salariu, condițiile de muncă etc.
Factorii igienici corespund primelor trei categorii al nevoilor de la baza piramidei, iar cei
motivatori ultimelor două categorii de la vîrful piramidei. Punctul central al teoriei lui Herzberg
constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc
insatisfacția în activitatea profesională.
Spre deosebire de concepția tradițională care consoderă că toți factorii pot determina
atât satisfacții cât și insatisfacții, Herzberg susține că satisfacția la locul de muncă este
determinat de un anumit tip de factori, și anume de cei motivatori, iar insatisfacția este produsă
de un alt tip de factori, numiți igienici. Prin urmare factorii motivatoriii sunt legați de specificul
muncii și acționează asupra direcției de mobilizare a oamenilor pentru a lucra mai bine. Pe când
factorii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine cât de condițiile în
care acesta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating nivelul
corespunzător, dau naștere la nemulțumiri16.

14
https://blogulluicazacu.wordpress.com/2011/05/18/951/
15
https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-munca51272.php
[7] A Maslow (1943) O teorie a motiva’iei umane. Psychological Reviev, 50 (4): pp 370-396
16
https://leaders.ro/newsfeed/teoria-factorilor-duali-lui-herzberg/
18
 3.Teoria lui McClelland-este unul dintre cele mai cunoscute modele psihologice ale
nevoilor umane în special în mediul de afaceri și în organizații. Aceast model a apărut ca o
reacție la modelul lui Maslow. La începutul anilor șaizeci David McClealland a descris în cartea
sa, ,,Societatea Realizatoare” teoria sa despre cele trei nevoi. Acesta definește trei tipuri de
motivații împărtășite de toți oamenii, indiferent de cultură, gen și orice altă variabilă.

Potrivit acestui autor motivațiile ar trebui înțelese ca procese inconștiente. De aceea

McClealland recomandă utilizarea testului apreceptiv thematic de către Henry A
Murray ,,Thematic Appreception Test”, acest test presupune, ca privind o imagine să faci o
descriere a ceea ce presupui că ar fi și a emoțiilor care te domină privind-o.

Totalizând cele menționate autorul ne demonstrează că nivelul de aspirație ghidează

comportamentul uman. Nivelul aspirațiilor definesc acele nevoi și succese care variază de la o
persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior. Evaluarea
performanțelor drept o realizare (sucecesc) sau o nerealizare (insucces) formează un process
complex prin care managerii hotărăsc asupra caracterului performanțelor corespunzătoare sau
necorespunzătoare.
Potirvit acestui teorii nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care
individual le obține prin experiența sa anterioară de viață și expunerea la mediul social. Ea pune
în evidență în ce condiții, anumite nevoi pot duce la modele particulare ale motivației.
McClealland evidențiază trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul
organizational: nevoi de realizare, nevoi de afiliere și de putere.
Nevoia de afiliere- persoanele cu motivație de înaltă afiliere au dorințe puternice de a
aparține grupurilor sociale. Ei încearcă, de asemenea să îi mulțumească pe alții, astfel încât
aceștia tind să accepte opiniile și preferințele celorlalți. Ei preferă colaborarea cu concurența, și
sunt deranjați de situații care implică riscur și lipsa de certitudine.
Potrivit lui McClealland, acești oameni tind să fie mai buni decât angajați, decât lideri din cauza
dificultăților mai mari de a da ordine sau de a prioritiza obiectivele organizaționale. Cu toate
acestea trebuie să menționăm că au fost descrise două tipuri de lideri: sarcina, asociată cu
productivitatea înaltă și socio –emoțională.
Nevoia de realizare-cei care înregistrează o mare nevoie de realizare simt impulsuri
intense pentru a atinge obiectivele care implică un nivel ridicat de provocare, și nu se opun
riscurilor de a le realiza, cu condiția că acestea să fie calculate. De obicei ei preferă să lucreze
singuri și doresc să primească feedback cu privire la sarcinile pe care le îndeplinesc.
McClealland și alți autori afirmă că nevoia de realizare este influențată de capacitățile personale
19
de a stabili obiective, de prezența unui loc intern de control și de promovarea independenței prin
păriinți în timpul copilăriei.
Nevoia de putere-cei în care predomină motivația pentru putere se bucură de competiție
cu ceilalți – fiind motivați de câștig.Persoanele care simt nevoia de recunoaștere socială ei caută
să controleze și să influențeze comportamentul altor oameni, adesea din motive egoiste.
McClealland distinge doău tipuri de nevoi de putere: cea a puterii socializate și cea a puterii
personale. Persoanele care sunt mai aproape de prima categorie tind să aibă grijă mai mult de
ceilalți, în timp ce cei care au o motivație ridicată a puterii personale, doresc mai presus de toate,
să câștige putere în beneficiul lor.
Persoanle care au o motivație ridicată pentru putere, care nu au simultan un nivel ridicat de
responsabilitate personală, au o probabilitate mai mare de a efectua comportamente
psihopatologice externalizatoare ca agresiune fizică, insulte[8]17.
4.Teoria ERG a lui Alderfer –este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susține ideea
că indivizii urcă în ierarhie pas cu pas.Totuși ea diferă prin umrătaorele două aspecte:
1.După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază. În contrast,
teoria ERG sugerează că procesul de satisfacție – inaitare este legat se cel de frustrare- regres.
Așadar, când un individ este frustrat în mod constant în încercarea de a-și satisface nevoile
de împlinire, nevoile raționale, vor reapărea ca o forță primară și individul își va redirecționa
eforturile spre nevoile de la nivele mai inferioare.
2.Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria ERG
sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în același timp.
Totodată C.P.Alderfer situează trebuințele la baza motivației într-o abordare diferită prin
intermediul a trei categorii de nevoi:
- Nevoi existențiale – sunt nevoi materiale și pot fi satisfăcute prin intermediul factorilor
de mediu;
-Nevoi relaționale sau de partenență sunt sociale și satisfacerea lor presupune contactul cu
ceilalți;
-Nevoi de dezvoltare sunt sub amprenta fiecărui individ și pot fi satisfăcute prin muncă,
colectiv, sau contribuții semnificative.
Politica motivațională, bazată pe teoria ERG, este mai diversificată în variante
decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizării nevoilor, Alderfer consideră întoarcerea
nevoilor existențiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Prin umrare

17
https://ro.sainte-anastasie.org/articles/psicologa/la-teora-de-las-motivaciones-de-david-mcclelland.html
[8] McClelland D.C. (1961) Societatea de realizare Priceton, New Jersy: Van Nostrand
20
managerul are la dispoziție posibilitatea obligării angajaților să se poziționeze la nivelul nevoilor
concrete sau să avanseze spre cele mai puțin concrete.
În opinia autorilor pentru ca politica motivațională să se bucure de succes, ea trebuie să
situeze în prim plan motivarea pe baza necesităților de dezvoltare, întrucât sunt cele mai
imprevizibile, și în același timp, antrenează individul în procesul autodepășirii perfeormanțelor.
Satisfacerea acestora are loc simultan cu creșterea responsabilităților individuale 18.
II. Teoriile procesuale-bazate pe așteptări, sunt explicații ale motivației care pun
accentual pe modul în care oamenii sunt motivați (figura 1.4).

1.Teoria
echității

5.Teoria
așteptărilor lui 2.Teoria X și Y
Peter –Lowler
Teorii
procesuale

3. .Teoria
4.Teoria lui
scopurilor lui
Victor Vroom
E. A. Locke

Figura 1.4 Teorii procesuale

Sursa: Elaborat de către autor
1.Teoria echității. Elaborată de J. S. Adams pornește de la premiza că oamenii sunt
motivați mai de atingerea și apoi de menținerea unui sens al echității. Acesta se referă la modul
de distribuire a răsplatei fiecărui salariat în mod direct proportional cu rolul său în organizație.
Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei
contribuții. Acesta explică comportamentul salariaților pe baza pricipiului comparației sociale:
cât de greu este dispus un individ să lucreze în comparație cu alții. Raportarea se face între
rezultatul real și cel anticipat, dar și între nivelul atins de eficiența persoanei și cel al propiaților.

18
https://www.coursehero.com/file/p1hg455/124-Teoria-lui-Alderfer-este-similar%C4%83-cu-cea-a-lui-Maslow-
%C3%AEntruc%C3%A2t-sus%C5%A3ine-c%C4%83/
21
 Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute
din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanțe, dar și prin
încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primește19.
Totodată Adams a descoperit că atunci când salariații consideră că au fost tratați incorect în
comparație cu colegii săi, ei vor acționa în unul din rumătoarele moduri, pentru a încerca să
corecteze inechitatea prin:
 Modificarea propriei intrări în procesul de muncă, pentru ca acesta să corespundă mai
bine recompenselor pe care le primesc;
 Încercarea de a majora recompense pe care o primesc pentru munca lor, solicitând o
mărire de salariu sau acționând pec ale legală pentru obținerea acestei măriri;
 Încercarea de a modifica modul în care percep inegalitatea, dacă încercările de a elimina
inechitățile se vor dovedi ineficiente;
 Încercarea de a evada din aceeeastă situație și nedorința modificării situației.
Prin urmare, acest concept se fundamentează pe două tipuri de comparație realizate de
oameni:
a) Între rezultatele muncii și efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de o
parte, și rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative, pe de altă
parte;
b) Între rezultatul scontant a se obține dintr-o anumită situație de muncă și rezultatul real
obținut.
În urma ecestor comparații apar, în plan efectiv, sentimentele de echitate sau inechitate,
însoțite de satisfacție sau insatisfacție.
2. Teoria X și Y a lui McGregor. Douglas McGregor prin teoria lui X și Y în lucrearea
,, The Human of the Entreprise”, publicată în 1960, descrie sistemul de management al
organizației din două poziții opuse, dintre care una poate fi luată ca lider în raport cu
subordonații săi. Condițiile preliminare și ipotezele utilizate în acest caz au permis oamenilor de
știință să distingă două categorii principale: Teoria X-autocratică și Teoria Y –democratică.
Teoria X – descrie un tip de conducere care se bazează pe utilizarea metodelor și a
tipului de management autoritar. Conducerea autocratică se caracterizează printr-un control strict
și constant al lucrătorilor.
Conform teoriei Y- managementul democratic se respect principiile delegării
autorităților, realizarea unui accord deplin în echipă, satisfacerea nevoilor psihologice (angajatul
19
https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoria-lui-Adams-teoria-echita51.php
22
este apreciat, lăudat și respectat), motivarea angajaților și îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Teoria Y descrie tipul de lider, care orientează munca în baza practicilor managementului
democratic.În acest sens, conducerea trebuie să ia în considerare atât nevoile companiei în
ansamblu cât și nevoile angajaților săi.
Tabelul 1.3
Trăsaturile teoriei X și Y
Teoria X Teoria Y
1.Ființa umană medie este inevitabil predispusă 1.Depunerea eforturilor fizice și intelectuale,
la deplasarea în muncă pe care ar evita-o dacă pentru ființa umană medie este o cerință tot atât
ar putea. de atât de naturală precum sportul, odihna,
joaca.
2.Ființa umană medie trebuie să fie forțată, 2.Controlul și amenințările cu pedeapsa nu sunt
controlată, îndrumată pentru a depune efort. singurele mijloace. Ființa umană medie e în
stare să desfășoare autoarealizarea și contolul.

3.Ființa umană medie, de regulă e egoistă și 3.Ființa umană medie caută să își asume sarcini
indiferentă față de necesitățile și obiectivele și responsabilități suplimentare.
întreprinderii.
4.Prin natura sa ființa umană medie e 4.Asumarea de sarcini și responsabilități
conservatoare, se opune schimbărilor, nu suplimentare depind în mare măsură de
acceptă/ foarte greu acceptă ceva nou. motivația și stimulentele morale și materiale.
5.Ființa umană medie preferă să fie condusă, 5.În condițiile firmelor moderne, potențialul
are o ambiției relativ redusă, evită răspunderea. intelectual al omului mediu este utilizat doar
parțial.
Sursa: Elaborată de către autor în baza sursei20
3.Teoria scopurilor lui E. A. Locke- care afirmă că oamenii sunt raționali și conștienți,
comportamentele lor fiind determinate: de scopuri și intențiii. Cheia succesului fiind
conștientizarea relației dintre scopuri- intenții – și performanțe. Scopul îndeplinește două funcții
majore: determină motivația și orientează comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu
condiția că individual este interest și știe cum să-și atingă scopul.
Prin umare conform acestei teorii putem afirma:
 Sub un anumit nivel de presiune și o sarcină concretă, unii muncesc mai mult
 Tindem să ne dezvoltăm proiectele atunci când reprezintă o provocare, nuu când este prea
ușor;
 Cee ace putem realiza fără efort nu este interesant;

20
https://dropt.ru/ro/beznalichnye/sovremennye-teorii-menedzhmenta-teoriya-h-i-teoriya-u-d-makgregora/
23
 Sunt multe niveluri de motivare, și multe motive, atunci cand este foarte complicat, un
stimulant economic poate ajuta;
 Când acceptăm un loc de muncă, acceptăm anumite condiții, din acest motiv avem tendința
de a fi productive dacă aceste condiții coincide cu realitatea, dar suntem descurajați atunci
când obiectivele și stimulentele sunt diferite de acelea pe care le-am acceptat 21.
4.Teoria lui Victor Vroom -performanțelor așteptate-susține faptul că motivația depinde de
măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține acel ceva.
Individul
Recompensa consideră că
este dorită de poate obține
individ? recompensa? Motivare

Da Da
NU NU

Non-motivare Non-motivare

Figura 1.5 Schema de acțiune a teoriei de Vroom

Sursa: Elaborată de către autor în baza ,,Conducerea resurselor umane”, București,
Editura Expert, 1999, Emilian R.
Relația dintre comportament și rezultatele dorite este afectat de:factori individuali precum
nevoi, calificare, abilități, experiență, și factori organizaționali, precum sistemul de recompense,
performanțe, sistemul de organizare și control în instituție.
În concluzie acest model explică motivarea ca un process complex în care indivizii
analizează șansele pe care le au în obținerea rezultatelor și măsura în care aceste rezultate sunt
atrăgătoare pentru ei22.
5.Teoria așteptărilor lui Peter –Lowler. În anul 1968, L.Porter și E. Lowler dezvoltă
teoria lui Vroom și precizează că efortul cheltuit nu duce automat și direct la performanță. În
contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane, prin care se afirmă că satisfacția în
muncă conduce la creșterea performanțelor, Porter și Lowler sugerează că satisfacția este mai
curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit ceoncepției lor, performanța este cea care
conduce la satisfacția în muncă.

21
https://ro.sainte-anastasie.org/articles/psicologa-social-y-de-las-organizaciones/teora-del-establecimiento-de-
metas-u-objetivos-de-locke.html
22
https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-munca51272.php
24
 Autorii acestei teorii percep motivația, satisfacția și performanța ca variabile separate și
încearcă să explice relația complexă dintre ele.
Politica motivațională este dirijată în funcție de trei criterii: diferențiere (eforturi/
comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de mulțumire sau nemulțumire) și
consecințe (combinația dintre factorii interni ai presonașității și specificul motivației).
În concluzie putem menționa că scopurile și obiectivele organizației pot fi realizate prin
efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai
eficiente și productive decât altele, este datorită calității și cantității eforturilor depuse de
angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru ca un individ să fie motivat la locul de
muncă el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și
propriile trebuințe.

1.3 Factorii motivaționali

Păstrarea unui mediu de lucru plăcut, în care angajații sunt productivi și se simt motivați
este una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă atât personalul cât și întreprinderile
contemporane.
Motivarea persoanalului este un subiect larg, iar cele mai bune metode pentru a le da un
imboldul de care au nevoie salariații, adesea nu sunt cele care se aplică în cadrul companiilor. De
obicei angajații au nevoie de mai mult decât o mărire de salariu și câteva beneficii pentru a
deveni loiali unei companii și pentru a fi motivați să își îndeplinească corespunzător sarcinile.
În momentul cînd munca unui salariat lasă de dorit și nu se ridică la standardele pe care le
presupune poziția sa în cadrul întreprinderii, incompetența nu este întotdeauna motivul pentru
care acesta nu și-a făcut treaba cum trebuie. De obicei, angajații demotivați sunt acei care fie au
avut o experiență neplăcută la locul de muncă, fie au anumite nemulțumiri care îi împiedică să
ofere o productivitate mai mare. Există mai mulți factori care stau la baza motivării, aceștia au
fost grupați în două categorii după cum urmează ( figura 1.6).

Factori motivaționali tangibili

un salariu motivant, recompense financiare, planuri de bonificație, premii,
beneficii materiale și financiare.

Factori intangibili
influența în luarea deciziilor, succesul, recunoașterea rolului în companie,
evoluția în carieră, siguranța la locul de muncă, aparteneța, avansuri, laude,
implicarea în proiecte noi, program de lucru flexibil.

Figura 1.6 Factorii motivaționali de ordin financiar

25
 Sursa: Elaborată de către autor în baza sursei23
Pe lîngă factorii de motivare financiară există trei tipuri de factori de motivare non-
financiară (figura 1.7)

Cei de ordin personal;

Factori de Cei legați de locul de
motivare non- muncă;
financiari Cei legați de companie
în sine.

Figura 1.7 Factorii motivaționali de ordin non-financiar

Sursa: Elaborată de către autor
Factorii de ordin personal –include succesul la locul de muncă, respectul, echilibrul vieții
personale cu cariera, distracție, satisfacție, recunoaștere, dezvoltare professională, recunoașterea
publică a meritelor, oportunitățile de angajare, training, informare, realizări profesionale,
identificare cu cultura organizatorică, încredere în colegi și din partea colegilor, mândrie,
Securitate, acceptare etc.
Factori legați de locul de muncă- se referă la resurse, unele dotări, securitate fizică,
ajutor, autonomie, flexibilitate, diversitate, eficiență, utilitate, nivel de stres și risc, pregătire
profesională, fedback, claritatea sarcinilor de lucru.
Factori ce țin de companie- includ calitatea produselor și a serviciilor oferite, legalitatea,
stabilitatea economică, obiectivele clar definite, misiunea, strategia competitivă, sistemul
decizional, obiectivele clar definite, valorile declarate, cosecvența, comunicarea, leadership,
transparența, diversitate, imagine, reputație, statutul angajaților, competivitatea, etica, echitatea,
armonie etc.24
Un manager bun știe cum să identifice din timp primele semne care arată că angajații își
pierd motivația la locul de muncă, și ia masurile necesare pentru a se asigura că situația este
remediată. Un studiu din 2010 realizat de Siorta Intelligence pe 1,3 milioane de angajați din 40
de companii din întreaga lume a identificat câteva motive pentru care angajații își pierd
motivația, dar și patru semne care indică apariția acestui fenomen.
Scăderea productivității. Când calitatea unui angajat și productivitatea lui scad brusc,
întreaga activitate a companiei poate fi afectată. De exemplu, depășirea unor deadlaineuri poate
23
https://www.sodexo.ro/motivare-angajati/motivarea-si-recompensarea-angajatilor-tehnici-si-instrumente-utile-
companiilor/
24
https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-beneficii-financiare/
26
aduce pierderi semnificative, sau un client nemulțumit poate rupe o colaborare, dacă experiența
lui cu un angajat nu a fost mulțumitoare.
Întârzieri sau absenteism. Angajații încep să își ea pauze de masă tot mai des, mai lungi și
încep a întârzia aproape zilnic.
Schimbări de comportament și personaitate. Când un angajat care până acum se integrase
foarte bine în companie, începe să aibă ieșiri nervoase, este iritabil, sau trece brusc de la o stare
la altam, acesta se simte, mai mult ca sigur dezamăgit de la locul de muncă.
Feedback nesolicitat. O companie care începe să primească fedback negativ legat de
comportamentul unui angajat se ia în calcul, în primul rând, posibilitatea ca acesta să își fi
pierdut motivația. Este posibil, de asemenea ca plîngerile să vină chiar din partea colegilor, care
descoperă că nu mai pot conta ăe angajatul demotivat.
Demotivarea apare atunci când angajații încep să aibă sentimente negative față de locul
de muncă, acestea pot fi cauzate de mai mulți factori:
 Impresia de necorectitudine;
 Politici sau proceduri greoaie și inutile;
 Relații defectuoase cu colegii sau cu superiorii;
 Salariu mic sau reducerile salariale;
 Nesiguranța la locul de muncă;
 Dezechilibrul între muncă și viața personală;
 Statutul individual al angajatului în companie;
 Managementul defectuos;
 Lipsa inovațiilor;
 Lipsa schimbărilor;
 Blocarea pe un singur post;
 Lipsa de încredere în conducere etc.
Fiecare dintre acești factori poate juca un rol decisiv, în cum se simte un angajat la locul
de muncă și cum îi este afectată productivitatea. De aceea primul lucru pe care trebuie să îl facă
managerii este să identifice motivele nemulțumirilor, dar și să recunoască semnele demotivatorii
și să nu le confunde cu ce cele ale unui deficit de competență pentru jobul respectiv.
În ultimii ani motivarea personalului a devenit o prioritate pentru companiile care doresc
să motiveze, mențină și să atragă specialiști talentați. Un angajat motivat lucrează mai eficient,
este mai creativ și nu părăsește compania la prima ofertă salarială mai bună.

27
 Totodată numeroase studii au demonstrat că motivația merge mâină în mâină cu
productivitatea, iar angajații motivați sunt mai eficienți, colaborează mai bine cu echipa și au
rezultate mai bune.
Există numeroase abordări cu privire la motivarea personalului, unele dintre ele fiind ușor
de implementat de căre orice specialis în resurse umane. Desigur, nu trebuie să ne rezumăm la
una singură și nici să le aplicăm pe toate, deoarece fiecare organizație are propriul profil și
propria cultură.
Pentru a motiva angajații se utilizează o serie de instrumente diferite. Deseori aceste
instrumente trebuie utilizate în paralel cu nevoile individului și țin de aspecte legate de strictul
necesar –un venit suficient pentru o locuință, pentru alimentație, cât și instrumente care țin de
nevoi precum recunoașterea profesională (figura 1.8).

Motivarea prin
comunicare;
Metode de Managementul prin
stimulare a obiective;
motivației Delegarea;
Managementul
participativ.

Figura 1.8 Metode de stimulare a motivației

Sursa: Elaborată de către autor
Motivarea prin comunicare- comunicarea în scopul motivării angajaților trebuie realizată ținând
cont de nevoile acestora, de factorii care îi fac să lucreze mai bine, dar și de cei care îi
ambiționează să obțină rezultate mai bune. Panul de comunicare trebuie să conțină discuții
individuale, monitorizări ale performanțelor, precum și feedback din partea superiorului direct,
care să îl ajute pe angajat să își evalueze corect munca și să vadă singur unde este loc pentru
îmbunătățiri.
Managementul prin obiective-este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
motivare.Această metodă presupune stabilirea unor obiective realiste pentru fiecare angajat în
parte, consultarea acestora în legătură cu termenele, libertatea de acțiune pe care o au și soluțiile
prin care își vor atinge obiectivele.
Delegarea-una dintre cele mai simple metode de aplicat. Aceasta implică stabilirea clară a
asarcinilor care pot fi delegate, a persoanelor care pe pot fi delegate și perioada de timp pentru

28
care se aplică. Angajații care vor putea delega din sarcinile de serviciu vor fi mai motivați, având
certitudinea că managerul are încredere în capacitățile lor de lucru și că munca lor este apreciată.
Managementul participativ-constă în implicarea unor angajați în activitățile de organizare și
gestiune a companiei, poate îmbunătăți mediul de lucru, poate lărgi sarcinile la nivelul unor
departamente, îmbunătățind astfel participarea angajaților la procesul de lucru. 25
După cum s-a menționat anterior procesul motivării este unul crucial pentru orice
organizație. De aceea, este esențial ca conducerea să-și determine angajații să muncească și să-i
ajute să lucreze eficient.
Totodată remarcăm ideea că în responsabilitatea oricărei conduceri intră datoria de a
accesa cu grijă procesele motivaționale. Utilizarea corectă a acestor mecanisme va dezvolta
relații bazate pe respect și cooperare și vor contribui la prosperitatea firmei.
Astfel, putem concluziona că pentru motivarea angajațior este extrem de important ca
persoanele din cadrul conducerii să prezinte modele nu numai în domeniu prefesional, dar și
modele de conduită morală și spirituală.

25
https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-beneficii-financiare/
29
 II.CARACTERISTICA DE BAZĂ A COMPANIEI Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY"
2.1 Caracteristica generală a companiei Î.M. Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY"
Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery (EVMB) este o companie –subsidiară a Efes Breweries
International NV (“Grupul“), este parte componentă a Efes Beer Group din anul 2003.
Este amplasată în Republica Moldova, Chișinău, str. Uzinelor, 167 și este cotată prin sistemul
Multilateral de tranzacționare (M.T.F.) a Bursei de Valori a Moldovei.
Acţiunile ordinare în număr de 1 599 922 cu valoarea nominală de 25 lei, sunt emise și
clasificate drept capital propriu. Pe parcursul anului 2017 acționarul majoritar a achiziționat 140
de acțiuni de la acționarii minoritari, astfel situația actuală privind structura acționarilor este
prezentată mai jos (figura 2.1).

Figura 2.1. Structura acţionarilor

Sursa: Raportul conducerii 2017
Activitatea de bază a companiei este producerea și comercializarea berii sub brandurile
Chișinău, Efes Plisener, Belîi Medved și Jiguliovskoe Bocikovoe în ambalaj de sticlă, metal,
plastic, precum și importul brdandurilor de bere: Bavaria, Staryi Melnik, Plisner, Grolsch.

30
 Este cel mai mare producător de bere și băuturi slab alcoolice din Repubica Moldova, care
controlează mai mult de 70% din piața națională de bere. Compania deține cel mai mare
protofoliu de produse cu bere din țară. Rețeaua de distribuție EVMB acoperă 100% din teritoriul
țării, 6 din 10 beri consumate în Moldova sunt produse de către companie.
Conform legislației în vigoare cu privire la antreprenoriat și întreprinderi "EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY" este înregistrată la Agenția Servicii Publice sub forma de Societate pe
Acţiuni denumirea complete fiind: ,,ÎNTREPRINDEREA MIXTĂ EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY’’ SA (Anexa1). Întreprinderea este înregistrată la Camera Înregistrării
de Stat cu numărul de identificare-1003600015208 (Anexa 2).

Principalele
activități
Prestarea serviciilor
de transport
Comercializarea
Producerea

Figura 2.2 Principalele activităţi ale întreprinderii

Sursa: Elaborată de către autor
Pentru a-și putea desfășura activitatea compania are nevoie de licență de fabricare
(Anexa 3) și licență de import (Anexa 4). Efes Moldova are o capacitate de producție de 150
milioane litri anual. Numărul mediu al angajaților, în cadrul companiei, constituie 347 de
persoane, iar berea întreprinderii este prezentă pe întreg teritoriul țării datorită celor 12
distribuitori.
Tablul 2.1
Tipul de produse oferite de compania Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY"
Nr. Tipul Marca Țara de
produsului origine
1 Bere Chişinău (cu extensiile Blondă, Ultra, Brună Clasică, Locale
Specială Tare, Fără Alcool),

31
2 Radler (cu extensiile Radler Natural și Radler Zero) Locale
3 Bere Camarad, Locale
băuturi Festival, cvas Kvassica, Cidrul Goldleaf Locale
slab
alcoolice
Bere Timișoreana V.Kozel, Oettinger, Efes Pilsener, Grolsch, internaţionale
Pilsner Urquell, Bavaria, Jiguleovskoe, Starii Melinik, Belii
Medvedi, Leffe, Franziskaner, Hoegaarden
Sursa: Elaborată de către autor în baza Portofoliului de branduri a companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY"
Facilităţile de care profită Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY"
S.A. din partea statului sunt conform Art.24 din legea R.M. cu privire la Bugetul Asigurării
Sociale de Stat NM519-XV din 06.12.2 06.12.2003 publicată în Monitorul Oficial. Acesta
prevede: „Agenţii economici producători care nu au datorii faţă de bugetul asigurărilor sociale
de stat şi transferă regulat şi integral suma obligaţiilor curente din salariul plătit pot beneficia
la solicitare în baza acordului încheiat cu Casa Naţională de Asigurări Sociale de o reducere a
tarifului contribuţiei de asigurări sociale de stat obligatorii de la 29 % la 25% la fondul de
retribuire a muncii şi alte recompense dacă suma contribuţiilor de asigurări sociale calculate
conform tarifului acordat cu reducere este mai mare cu 10 % decît suma contribuţiilor plătite
în aceeaşi perioadă a anului precedentă şi dacă păstrează numărul de personal angajat şi
creează noi locuri de muncă". De asemenea mai are şi o susţinere nestatală din partea băncilor
care acordă credite pe termene nelimitate care le-au ajutat să procure utilaje noi în leasing în
valoare de 2 mln.dolari. Întreprinderea este astăzi cel ma mai mare producător de bere,
băuturi alcoolice și slab alcoolice din Moldova.
II.2 Evaluarea sistemului managerial al companiei Î.M. „EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY" S.A.
Misiunea companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A. este de a
aduce oamenii împreună pentru a împărtăşi momente frumoase, savurând responsabil
brandurile noastre. Pentru aceasta compania depune toate eforturile pentru a fi un poroducător
și distributor responsabil și transparent.
Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY" S.A. este compania care a venit cu o
viziune diferită asupra producerii și consumului responsabil de alcool, prin umrare aceasta
urmărește să devină cea mai admirată companie de producere a băuturilor de pe piața locală.
Toate acestea se realizează prin scopul care stă la baza desfășurării activității și anume ,,să
câștigăm comercial, susținând succesul afaceri''.

32
 Resursele umane reprezintă organizația. În aceste condiții putem afirma că, oamenii
reprezintă o resursă comună și totodată,o resursă cheie, o resursă vitală necesară atât în present
cât și în viitor, a tuturor companiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul
competițional26.
Pentru Efes Vitanta ,,oamnii sunt priorite'', iar conducerea companiei este de părearea
că ,,oamenii sunt cea mai prețioasă resursă și au grijă de ,,talentele'' acestora prin aplicarea unor
politici eficiente de management prin intermediul diferitor instrumente și sisteme.

La finele anului 2019 numărul angajaților companiei a constituit 334 persoane, datorită
cărora s-au implementat proiecte noi și în mare măsură, au fost îmbunătățiți indicatorii
cantitativi și calitativi grație profesionalismului lor.
Structura Companiei (Anexa 7,8 ): Compania este formată din următoarele 7 departamente:
- Departamentul Directorului General (Director: Gökçe Yanasmayan);
- Departamentul Financiar (Director: Artur Vîrtosu);
- Departamentul Resurse Umane și Administrație (Director: Serghei Baziuc);
- Departamentul Operațional (Director: Ruslan Țărnă);
- Departamentul Vînzări (Director Alexandru Pasat:);
- Departamentul Marketing (Director: Mete Yurtsever);
- Departamentul Afaceri Corporative (Director: Ludmila Andronic); Directorii Departamentelor
se subordonează Directorului General al Companiei
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management
sunt în Statutul firmei şi Regulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru personalul de
management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competentele şi
responsabilităţile sunt fişele de post. Totodată, putem menţiona că acest subsistem are ca
conţinut principal funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile.
În activitatea sa, organele de Conducere ale companiei se ghidează de prevederile
legislației în vigoare și ale Statutului companiei.
În conformitate cu prevederile legislației în vigoare și ale Statutului Companiei, structura
Organelor de Conducere a Companiei este următoarea:
 Adunarea Generală a Acționarilor – alcătuită din toți deținătorii de acțiuni ale Companiei;
 Consiliul Societății este ales de către Adunarea Generală a Acționarilor pentru perioada de 1
an.
26
https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/resursele-umane-si-importanta-lor-intr-o-organizatie-
265264.html
33
 La moment, Consiliul Societății este compus din 6 membri:
- Can Caka – președinte;
- Yildiray Efil– secretar;
- Tuğrul Ağırbaş;
- Artur Vîrtosu;
- Onur Cevikel ;
- Çiçek Uşaklıgil Özgüneş.
 Organul Executiv al Societății, Directorul General, ales de către Consiliul Societății.
La moment, funcția de Director General este deținută de către D-l Gokce Yanasmayan.
 Comisia de Cenzori, formată din 3 membri, care sunt aleși de către Adunarea generală a
acționarilor pe o perioadă de 2 ani.
În continuare vom descrie atribuțiile câtorva departamente:
În cadrul întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. principalele atribuţii ale
departamentului vânzări sunt:
 Participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
 Elaborează pe baza studierii pieţei planul de vânzări;
 Asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite şi servicii;
 Încheie contracte economice cu clienţii;
 Livrează produsele şi serviciile întreprinderii;
 Organizează după caz depozite şi magazine proprii de prezentare şi vânzare în ţară şi peste
hotare.
 Căile prin care se poate efectua vânzarea produselor sunt:
o Pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;
o Pe bază de comanda fermă urmată de onorarea imediată acesteia;
o La cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele şi depozitele proprii sau
ale reţelei comerciale. Calea care va fi aleasă este în funcţie de natura produselor, sfera lor
de utilizare, potenţialul de cumpărare al clienţilor şi căile de distribuire utilizate.
Personalul departamentului de vânzări este constituit din 84 de persoane: director vânzări,
manager vânzări, manager în lucrul cu clienţii cheie, mercendizer, agent comerţ, economişti,
controlori, jurist-consult mecanici, lăcătuşi, reglori, vânzători. – nu avem asa ceva in dep de
vinzari
În general, întreprinderea Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. nu se

34
 confruntă cu dificultăţi prea mari în desfacerea pieţei din motivul că este unica fabrica de
producere a berii a cărei calitate este un reper.
 Activitatea economică externă se consideră activitatea persoanelor juridice şi fizice ce se
desfăşoară în colaborare cu persoanele juridice şi fizice din alte state precum şi activitatea
acestora în Republica Moldova în toate formele de relaţii economice internaţionale.
 Tipurile activităţii economice externe ale întreprinderii sunt:
o Importul de materii prime şi materiale constă din bunuri destinate consumului pe
teritoriul ţării Cooperarea în producţie (cu EFES BEVERAGE GROUP);
o Activitatea de antreprenor desfăşurată în comun cu subiecte ale activităţii economice
externe de peste hotare;
o Activitatea investitorilor străini (EFES BEVERAGE GROUP);
o Operaţiunile financiare internaţionale;
o Concesiuni acordate persoanelor fizice şi juridice străine;
Departamentul financiar-fiind o întreprindere mare, pentru organizarea şi ţinerea evidenţei
contabile are nevoie de 9 contabili care la rândul lor se supun Directorului financiar. Pentru a
obţine rezultatele adecvate secţia contabilitate îşi pune câteva obiective principale:
 furnizarea informaţiei privind patrimonial întreprinderii;
 ţinerea evidenţei sintetice şi analitice a tuturor activelor şi pasivelor, precum şi furnizarea
datelor pentru luarea deciziilor;
 efectuarea decontărilor;
 calculul costului de producţie;
 calcularea şi plata impozitelor;
 întocmirea şi prezentarea la timp a dărilor de seamă şi rapoartelor financiare.
Secţia de contabilitate are mai multe sectoare , cum ar fi:
 Sectorul aprovizionare-materială. Acest sector generalizează toată informaţia privind
intrarea de materiale, consumul lor şi a serviciilor primite.
 Sectorul de calculare are drept scop ţinerea evidenţei calculului salariatului şi compensaţiilor
de naştere şi incapacitate temporară de muncă. Cu ajutorul sitemului automatizat, sectorul dat
colectează mai uşor informaţia privind timpul lucrat şi sarcina de lucru îndeplinită.
 Sectorul mijloacelor fixe are ca sarcină de bază: calculul valorii de intrare a mijloacelor fixe a
întreprinderii; calculul uzurii mijloacelor fixe; calculul reevaluării din reparaţii.
 Sectorul casa- fiind o subdiviziune aparte, ea duce evidenţa operativă a mijloacelor băneşti.
 Pentru ţinerea evidenţei corecte şi cât mai veridice, răspunzător este şeful contabilt, care
35
 introduce datele în sistemul informaţional.
 Sectorul de desfacere se ocupă de evidenţa operaţiilor privind comercializarea mărfurilor din
depozitul de producţie finită.
Toate aceste sectoare din Secţia de Contabilitate au legătură strânsă între ele şi sunt controlate
de contabilul-şef, care este ajutat de vice-contabil-şef.
Departamentul Resusre umane și Aministrație- pe lîngă sarcinile de bază precum angajarea,
recrutarea, menținerea, compensațiile și beneficiile angajaților managementul resurselor umane
se mai ocupă și de dezvoltarea organizațională, sănătatea, și siguranța personalului. Din 2019
managementul resurselor umane capată conotație strategică, prin reorganizare internă a
departamentului și introducerea poziției de HR Business Partner. Acest lucru înseamnă că
managerii de resurse umane devin, de asemenea, foarte implicați în performanța organizațională
globală a companiei și joacă roluri-cheie în îmbunătățirea angajamentului angajaților, lucru
realizat prin intensificarea comunicării și prin introducerea de inițiative sau activități care
vizează creșterea motivației. Totuși ca atribuții de bază putem enumera umrătoarele:

 Planificarea Personalului;
 Angajarea si selecţia;
 Pregătirea şi perfecţionarea profesională;
 Remunerarea muncii;
 Garanţiile sociale.
Departamentul de Logistiă -răspunde de depozitarea și păstrarea produselor și a
ambalajului, transportul și dislocarea în secții a produselor finite și a ambalajului, achiziționarea
materiei prime. Este format din următoarele componente:
 Direcția Logistică;
 Secția produselor finite;
 Secția de ambalaje;
Departamentul de MK este responsabil de publicitate și promovarea pe piață a bunurilor
companiei.
La răndul său, departamentul tehnic este responsabil de întreg proces de producere a berii,
monitorizarea corespunderii tehnicilor de producere cu standardele aprobate, precum și
efetuarea controlului calității produsului finit, efectuarea diagnosticii utilajelor de producție.
Departamentul Tehnic este format din următoarele subdiviziuni:
 Direcția de producție;
 Secția de îmbuteliere;
36
 Serviciul mecanic;
 Serviciul energetic;
 Serviciul de electronică și electrică;
Producerea berii constă din patru subdiviziuni. Depozitul de malț, fierberea, fermentarea
și filtrarea berii.
Secția de fermentare poate fi numită pe bună dreptate inima fabricii de bere. Anume aici
se pun bazele viitoarei beri și datorită specialiștilor calificați se reușește satisfacerea cerințelor
consumatorilor. Fermentarea este procesul care modelează berea și necesită o muncă asiduă din
partea celor implicați în acest proces. Filtrarea berii este ultimul proces din acest lanț și aici se
depun eforturi considerabile în vederea realizării sarcinilor trasate.
Una din problemele existente care s-a soluționat anul acesta a fost reducerea pierderilor în
extract obținute din procesul de producere. Aceasta a fost soluționată prin optimizarea
procesului de transportare a malțului începând cu descărcarea vagoanelor și finalizarea
transferului de malt la fierbere, utilizarea deșeurilor grosiere de malț în procesul de fierbere, și
dacă anterior astfel de deșeuri se colectau doar la linia a doua de fierbere, acum, ca rezultat al
modernizării mașinii de curățare a malțului predat la măcinare, se colectează și se utilizează
deșeurile grosiere obținute și la linia de fierbere numărul unu.
La fermentare a fost optimizat procesul de evacuare a trubului în faza inițială de fermentare,
a fost implementat procesul de dislocuire a berii în procesul de transferare la filtrare cu apă
dezaerată și a fost instituit un control riguros al procesului de colectare a drojdiilor pentru
reciclare sau nimicire a acestora înainte de a fi trecute în rețeaua de canalizare. Tot la acest
proces a fost implementat procesul de dislocuire a berii cu apă dezaerată atât a celei primite de
la fermentare cât și a celei trecute la liniile de îmbuteliere. În afară de aceasta au fost ajustate
dispozitivele de despumare a berii pe traseele spre liniile de îmbuteliere în vederea excluderii
pierderilor de bere în aceste procese.
În felul acesta s-a reușit reducerea pierderilor în extract per ansamblu cu 0,3%, având și
rezultate excepționale în privința asigurării calității produselor noastre.
Secția de Îmbuteliere este o verigă a Lanțului Operațional (Supply Chain Department) cu
cel mai mare colectiv. Un lucru important de menționat este faptul că dacă în procesul de
producere a berii este nevoie de timp îndelungat pentru ca să decurgă normal procesul de
fierbere a mustului, fermentare și filtrare a berii, atunci în procesul de îmbuteliere berea trebuie
să fie îmbuteliată, pasteurizată, etichetată, ambalată și transmisă în depozitul companiei cu o
atenție sporită și într-o atmosfera de campionat FORMULA.

37
 Secția de Îmbuteliere are 3 funcții principale: asigurarea cantitativă cu producție finită
conform planului de îmbuteliere; asigurarea și controlul indicatorilor de eficiență la etapa de
îmbuteliere și asigurarea calității producției finite prin respectarea cerințelor și standardelor de
calitate. Secția este dotată cu linii tehnologice pentru fiecare tip de ambalaj în parte. Plus la
toate, îmbutelierea produselor noi pentru lansare s-a făcut de rând cu programul nostru obișnuit
de îmbuteliere. Aceasta aproaspătă primită de la filtrare trebuie îmbuteliată cu atenție sporită,
fără să fie modificată calitatea. implicat necesitate de mai mult timp pentru supraveghere și
verificare a proceselor de către personalul din secție. Ca realizări, putem să menționăm mai
multe lucruri care la nivel de fabrică sunt realizări mici dar cu siguranță toate au venit să
îmbunătățească procesul de lucru sau să genereze economii.
Anul acesta se remarcă prin modernizarea lucrului liniei PET, datorită căreia s-a reușit
creșterea productivității cu 20% comparativ cu perioada de implementare. PET constă în
utilizarea mai multor valve de turnare, comparative cu schema de livrare primită de la
furnizorul de utilaj. Până la implementare era folosită capacitatea blocului de turnare în
proporție de 50%, adică era utilizată fiecare a 2-a valvă. După implementare, prin
confecționarea unei noi steluțe de alimentare, putem folosi 75% din capacitatea blocului de
turnare. Datorită implementării proiectului dat, am reușit să facem față necesităților de vânzare,
care pentru luna august au fost în creștere, daca ne referim la îmbutelierea PET, și dacă ne
referim la lunile iulie, august comparativ cu anul trecut.
Tabelul 2.2
Motivarea angajaților companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Nr Nr
. Elemente motivaționale . Elemente motivaționale
1 Tichete de masă 9 Bonusuri
Bonusuri Concediul
2 Cartelă SIM 10 anual
3 Mașină de serviciu 11 Schimb de experiență
4 Sală de sport 12 Avansare rapidă
5 Biscuiți, ceai 13 Atmosferă neformală
6 Corporative 14 Atmosferă neformală
7 Traininguri
Suport din partea
8 managerilor
Sursa: Elaborat de autor

38
 AGILI
PASIONAȚI
Colaborăm pentru a crește împreună;
Suntem pasionați de tot ceea ce facem;
Suntem mai puternici împreună și putem contribui
Ne mândrim cu brandurile și patrimoniul nostru la mai mult;
apreciem oamenii, consumatorii și clienții noștri; Lucrăm împreună pentru succesull și realizarea
Țintim excelența în ceea ce facem; viziunii comune;
Trecem cu pasiune peste limite cu abordarea Dezvoltăm relații de colaborare cu stakeholderii
antreprenorială. noștri interni și externi;
Încurajăm diversitatea și incluziunea.

RESPONSABILI COLABORĂM
Suntem agili în fața schimbării; Suntem corecți în toate deciziile și acțiunile
Suntem flămânzi de cunoștințe, învățăm și ne noastre;
adaptăm rapid; Gândim liber de discriminare și rea-credință;
Suntem proactivi și abordăm provocările în Tratăm oamenii așa cum vrem să fim tratați;
spiritul ,,pot face".
acționăm transparent și cu integritate;
Respectăm standardele de etică și principiile
companiei și acționăm în conformitate cu ele.

CORECTI
Suntem responsabili de ceea ce facem;
Împuternicim și suntem împuterniciți pentru a
obține rezultatele propuse;
îî implicăm și pe alții în luarea deciziilor și
elaborarea planurilor;
Suntem responsabili față de comunitate și mediu
acționând corespunzător.

Figura 2.4 Valorile companiei . „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A

Sursa: Elaborată de autor în baza informațiilor din codul de conduită și a raportului anual al
conducerii pentru anul 2019 a Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A
Sistemul de control intern are ca scop de bază determinarea și diminuarea sau eliminarea
efectelor negative care pot afecta compania în atingerea obiectivelor propuse. Prin urmare top
managementiul a stabiilit politici și procedure de control intern, care permit întreprinderii să-și
realizeze eficient activitatea în conformitate cu cerințele legislației naționale și intrenaționale,
politicii și viziunii stabilite în cadrul Grupului. În același timp controlul intern are ca scop
menținerea viabilă a activității, credibilității rapoartelor financiare, a reputației, protejarea
valorii activelor, asigurarea profitabilității.
Sunt implementate urmatoarele tipuri de control intern în cadrul companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A (figura 2.5).

39
 Controlul administrativ intern;
Controlul financiar de gestiune;
Controlul financiar preventiv propriu;
Controlul reciproc exercitat între
Tipuri de departamentele entității ca urmare a
control separării sarcinilor;
Autocontrolul angajaților pentru
activitățile pe care le desfășoară;
Auditul intern.

Figura 2.5 Tipuri de control utilizate în cadrul întreprinderii „EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A
Sursa: Elaborată de autor în baza informațiilor din codul de conduită și a raportului anual al
conducerii pentru anul 2019 a Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A

2.3 Analiza economico-finanicară a companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” S.A

Situațiile financiare reprezintă o imagine fidelă a poziției și performanțelor companiei.

La 31.12.2019 acestea au fost întocmite în confomitate cu Standardele Internaționale de Audit,
și prezentate ulterior datele privind situația rezultatului global, situația modificărilor capitalului
propriu și situația fluxurilor de trezorărie.

Tabelul 3.1
Analiza indicatorilor privind performanțele și poziția financiară a companiei ,,EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A
Indicatori 2018 2019 Δ %
Volumul vânzîrilor mil. MDL 69.839 70.615 775 1,1%
Local mil. MDL 68.001 69.309 1.308 1.9%
Export mil. MDL 1.838 1.306 -532 -29,0%
Venituri din vânzări mil. MDL 634.215 664.187 29.972 4,7%
Venituri din vânzări per Lt mil. MDL 9.1 9.4 0.3% 3,6%
Rezultatul din activitatea operațională mil. MDL 94.743 112.848 18.105 19,1%
Marja rezultatului din activitatea operațională mil. MDL 14,9% 17,0% 2,1% 13,7%
Deprecierea și amortizarea mil. MDL 85.962 78.655 -7.307 -8,5%
Rezultatul global al perioadei de gestiune mil. MDL 84.401 90.417 6.016 7,1%

40
Marja rezultatului global al perioadei de gestiune mil. MDL 13,3% 13,6% 0,3% 2,3%
Rezultatul global pe acțiune ordinară mil. MDL 52,8 56,5 3,8 7,1%
Numerar Net din activitatea operațională mil. MDL 189.376 197.812 8.435 4,5%
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului Financiar 2019
Conform situațiilor financiare și a calculelor efectuate în Tabelul 3.1 pentru perioada de
gestiune 2018 putem menționa următoarele performanțe:
Volumul vânzărilor a totalizat 70,6 mil. Lt în 2019, cu o creștere de 1,1% față de anul
precedent, datorită majorării volumului pe piata locală cu 1,9%.
- Volumul vânzărilor pe piața locală a crescut cu 1,9%, sau cu 1,3 mil. Lt, inclusiv bere, cât și
produse non-bere, necatând la competiția agresivă existentă pe piață;
- Veniturile din vânzări au însumat 664,2 mil. MDL, majorându-se cu 4,7% față de 2018 ca
urmare a îmbunătățirii mixului de produs și creșterii prețurilor;
- Rezultatul din activitatea operațională a constituit 112,8 mil. MDL în creștere cu 19,1% sau
cu 18,1 mil. MDL față de perioada precedentă. Marja rezultatului din activitatea operațională în
2019 constitue 17.0%, cu 2,1 pp mai mare față de 2018, majorarea condiționată de creșterea
veniturilor din vânzări.
- Astfel, rezultatul global al perioadei de gestiune în 2019 a constituit 90,4 mil. MDL, în
creștere cu 7.1% față de anul 2018, ceea ce reprezintă 56,5 MDL pe acțiune.
- Fluxul de trezorerie net din activitatea operațională a însumat 195,1 mil. MDL în creștere cu
4,5% față de perioada similară al anului precedent, datorită creșterii profitului net înainte de
impozitare cu 7,9%.
- Mărimea activelor a însumat 483,5 mil. MDL, în descreștere cu 15,5% față de sfârșitul
anului precedent, ca urmare a diminuării numerarului și echivalente de numerar cu 40,0%,
reprezentând 51,4 mil. MDL.
- Investițiile capitale au constituit 84,7 mil. MDL în creștere cu 0,6% față de 2018, din care
8,0 mil. MDL investiții în echipamentul tehnic, 30,8 mil. MDL – în instalații frigorifice,
mobilier, umbrele și parasolare dislocate în punctele de vânzare.
- Suma impozitelor, taxelor și contribuțiilor achitate în 2019 la bugetul de stat a constituit
303,6 mil. MDL, din care accize 159,4 mil. MDL, TVA 92,7 mil. MDL, impozitul pe venit al
entității 17,2 mil. MDL. Taxele și impozitele achitate către bugetul de stat au crescut față de
anul 2018 cu 15,3 mil. MDL.
- Dividende achitate pe parcursul anului 2019 au constituit 177,8 mil. MDL aferentă
profiturilor anului 2018 și anilor 2005-2007.
Tabelul 3.2
41
 Indicatorii de Rentabilitate a Venitului din Vânzări a companiei EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY” S.A
Nr. Indicatori 2019 2018 Abaterea absolută
1 Venituri din vânzări mil. lei. 664 634 30
2 Profitul brut mil. lei. 347 317 30
3 Profitul din activitatea operațională mil. lei. 113 95 18
4 Profitul până la impozitare mil. lei. 105 96 9
5 Profitul net mil. lei. 90 84 6
Rentabilitatea VV calculate în baza:
6 Profitului brut 52,25% 50% 2,25%
7 Profitului din AO 17,01% 14,99% 2,02%
8 Profitului până la impozitare 15,81% 15.14% 0,67%
9 Profitului net 13,55% 13,24% 0,31%
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului Financiar 2019
Concluzie: În urma calculelor efectuate în tabel putem menționa că nivelul Rentabilității
Venitului din Vânzări (RVV) calculat după diverse modalități de calcul este diferit.
RVV calculat în baza Profitului brut în anul curent a constituit 52,25%, ceea ce înseamnă
că la fiecare leu venituri din vânzări s-a înregistrat aproximativ 52 bani profit brut, cu 2 bani mai
mult decât în perioada precedentă.
Nivelul RVV calculat în baza Profitului din AO s-a majorat de la 14,99% în anul
precedent la 17,01% în anul curent. Prin urmare în anul curent la fiecare leu venit din vânzări s-
au înregistrat 2,02 bani profit din AO 2 bani mai mult față de anul precedent.
În anul curent RVV calculată în baza profitului până la impozitare a constituit 15,81 %,
ceea ce înseamnă că la fiecare leu venituri din vânzări s-au înregistrat 16 bani profit până la
impozitare, cu 0,67 bani mai mult față de anul precedent.
R VV calculat în baza Profitului net a constituit 13,55%, ceea ce înseamnă că
întreprinderea a înregistrat 13 bai profit net, cu 0,31 bani mai mult față de anul precedent.

Tabelul 3.3

42
 Analiza coeficienților de lichiditate în cadrul analizei expres a companiei EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A
Abaterea
Nr. Indicatori Anul precedent Anul curent absolută
1 Numerar, mil. Lei 77.558 77.563 -51.423
2 Investiții Capitale mil. Lei 87.434 86.947 487
3 Creanțe curente, mil. Lei 83.398 68.913 -15.025
4 Active circulante mil. Lei 1.733 2.738 1005
5 Datorii curente mil. Lei 94.010 92.841 -1169
6 Lichiditatea curentă (generală de gradul III), 0,01 0,74 0,73
unități
7 Lichiditatea intermediară (de gradul II), unități 2,64 2,51 -0,13
8 Lichiditatea absolută (urgentă, de gradul I), unități 0,82 0,83 0,01
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului Financiar

Active circulante 68913

Lichiditatea curentă, generală de gradul III = = = 0,74;
Datorii curente 92841
Lichiditatea intermediară, de gradul II=
Numerar + Investiții financiare curente +Cereanțe curente 77563+86947+68947 233457
= = =
Datorii curente 92841 92841
2,51;
Numerar 77563
Lichiditatea absolute, urgentă, de gradul I = = = 0,83;
Datorii curente 92841
Concluzie: Din calculele efectuate în Tabelul 3.3 putem menționa că la 31 decembrie
2019 entitatea a avut posibilitatea să achite imediat 83% din datoriile curente cu 1% mai puțin
față de 31 decembrie 2017.
Nivelul lichidității intermediare atât în anul curent cât și în anul precedent a depășit
limitele intervalului optim [0.7-0.8] și a fost mai mare de doi ceea ce înseamnă că entitatea a avut
posibilitatea să achite pe deplin suma datoriilor curente prin mobilizarea numerarului, investiții
financiare curente și creanțe curente.
Nivelul lichidităților curente în perioada analizată a fost de asemenea mai mare decât
limitele intervalului optim [1-2,5], ceea ce denotă capacitatea de plată a datoriilor totale.

43
 Tabelul 3.4
Vânzările pe segmente de activitate și pe zone geografice
Țara 2018 Structura 2019 Structura Δ
Piața locală mil. MDL 68.001 97% 69.309 98% 1.308
Export mil. MDL 1.308 3% 1.306 2% -532
România mil. MDL 882 48% 912 70% 31
Serbia mil. MDL 0 0% 145 11% 145
Germania mil. MDL 46 3% 80 6% 34
Ucraina mil. MDL 823 45% 80 6% -751
Polonia mil. MDL 55 3% 50 4% -5
Ungaria mil. MDL 0 0% 15 1% 15
SUA mil. MDL 5 0% 13 1% 8
Norvegia mil. MDL 9 1% 9 1% 0
Italia mil. MDL 18 1% 8 1% -10
Japonia mil. MDL 0 0% 1 0% 1
Total 69.839 100% 70.615 100 775
Sursa: Elaborat de către autor în baza Datelor privind Structura exporturilor
Concluzie: În anul 2019 volumul exportului s-a diminuat comparativ cu anul 2018 cu
532,2 mii Lt, acesta fiind un factor cu influență negativă asupra activității entității în
ansamblu. Cu toate că volumul exportului s-a diminuat,
în 2019 compania a reușit sa-și lanseze produsele pe piața Serbiei, Ungariei și
Japoniei.

Figura 2.6 Vânzările pe segmente de activitate și pe zone geografice„EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A
44
 Sursa: Raportul anual al conducerii 2019
III.STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL
COMPANIEI Î.M. EFES VITANTA BREWERY S.A
3.1 Analiza principalelor strategii de motivare utilizate în cadrul companiei Î.M.
EFES VITANTA BREWERY S.A
Omul este elementul de bază într-o organizație, în jurul căruia se construiește și se dezvoltă
totul. În prezent, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație diferite, mai exact ceea ce îl
motivează pe un angajat al unei companii, poate să nu fie suficient pentru alt angajat. Acest fapt
este subiectiv,ceea ce face ca procesul de motivare să fie unic.

În ultimii ani motivarea personalului a devenit o preocupare tot mai serioasă a companiilor
care au observant că un angajat motivate lucrează mai eficient, este mai creativ și nu pleacă din
companie la prima ofertă primită.

Numeroase studii au demonstrat că motivarea merge mâină în mâină cu productivitatea, iar

angajații motivați sunt mai eficienți, colaborează mai bine cu echipa și au rezultate mai bune.
Angajații care au motivații puternice simt că efortul pe care îl depun zilnic la locul de muncă nu
este doar pentru interesele companiei, dar și pentru ei înșiși, simt că sunt importanți și apreciați
în cadrul organizației.

În condițiile economiei actuale, măsura în care sunt motivați angajații unei companii
determină progresul acesteia, angajatul constituind factorul cheie în succesul unei companii și,
din acest motiv, resursa umană trebuie modelată susținută și motivată pentru o implicare cât mai
intensă în vederea realizării performanțelor.

Firmele își adoptează strategiile de motivare în urma atitudinilor pe care o observ la angajați,
care devin din ce în ce mai stresați și mai nesiguri la locul de muncă. Factori precum avansul
tehnologic și modifivcarea rapidă a pieței globalepun o mare presiune asupra angajaților, care pe
zi ce trece devin mai preocupați, în ceea ce ține siguranța la locul de muncă.

Soluția cea mai eficientă pentru a asigura supraviețuirea unei companii și pentru a menține
succesul competițional este reprezentat de investițiile în oameni. De aceea, procesul de motivare
este important, iar managerii ar trebui să jongleze cu strategiile de motivare pentru a determina
performanța și a ajuta compania să se ridice.

Pentru Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A ,,oamnii sunt priorite'', iar
conducerea companiei este de părearea că ,,oamenii sunt cea mai prețioasă resursă și au grijă
45
de ,,talentele'' acestora prin aplicarea unor politici eficiente de management prin intermediul
diferitor instrumente și sisteme (figura 3.1).

Traininguri

Promovare
Cursuri
internă

Strategii
de
motivare Instruiri în
Beneficii
străinătate

Bonusuri Programe
anuale educaționale

Figura 3.1 Motivarea angajaților companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” S.A.
Sursa: Elaborat de autor
La nivel de companie, numărul mediu de programe educaționale, cursuri și training-uri
per angajat în anul 2019 a fost de 33,6 ore. Numărul total de ore training în 2019 este de 11141
ore. 267 de angajați au trecut prin programe de formare locale și 2 persoane au trecut instruiri în
străinătate.
Astfel încât în 2019 nivelul implicării angajaților a crescut comparativ cu perioada
precedentă a anului 2018. Anual angajații companiei participă la Studiu Implicării Angajaților,
rezultatul căruia este elaborarea unui plan de acțiuni privind îmbunătățirea locului de muncă,
elaborare plan de dezvoltare și lărgirea ansamblului de beneficii pentru angajați.

Figura 3.2 Rata participării la diverse activități de instruire

46
 Sursa: Raportul anual al conducerii 2019
bonusuri anuale – se acordă tuturor angajaţilor în urma evaluării atingerii obiectivelor
setate pentru anul precedent de către angajat şi manager. Acest bonus poate constitui maxim 15
% din salariul anual al salariatului şi se achită pe data de 10 martie, la salariul din februarie.
beneficii: cantină – angajaţii sînt răsfăţaţi în fiecare zi cu o masă gratuită în cantina
companiei;
 uniformă şi echipament de protecţie – se asigură câteva seturi de uniforme standard, curate
în mod regulat, tuturor angajaţilor de la producere, depozitare şi întreţinere. Uniformele sânt
de
culoare albastră. Angajaţii de la controlul calităţii sînt asiguraţi cu bonete, halate şi mănuşi;
 maşini de serviciu – persoanele cu funcţii de răspundere şi agenţii comerciali sânt asiguraţi
cu maşini de serviciu, fiindu-le achitate toate cheltuielile pentru deplasările de serviciu;
 cadouri – în preajma sărbătorilor de iarnă şi de Paşti compania acordă gratis fiecărui
angajat
produse în sumă de 50 de lei.
 ajutor material - în legătură cu decesul rudelor apropiate în mărime de 400 de lei, iar pentru
pensionarii plecaţi de la întreprindere - 200 de lei. La atingerea de către salariaţii întreprinderii
a vîrstei de pensionare şi cu un stagiu nu mai mic de 10 ani primesc lunar o pensie din partea
întreprinderii de 500 lei. Jubileul de 50 de ani al salariaţilor este remarcat prin achitarea
ajutorului material în sumă de 500 de lei. Se acordă unele ajutoare materiale familiilor cu
mulţi
copii, familiilor monoparentale. De asemenea întreprinderea asigură ajutor material pentru
copii orfani – la unii le acordă permanent, iar pentru unii din timp în timp.
Proiectul de traininguri interne Academia Efes, lansat în 2017, a cunoscut continuare și
în 2019. Prin intermediu acestui proiect angajații pot face schimb de cunoștințe, prelua
experiența și lărgi competențele sale. Pe parcursul anului au fost organizate 13 ședințe pe
diferite tematici: Brand Puternic vs Echipă de Succes, Microsoft 365, Instrumente Lean aplicate
în practică etc. Echipa de formatori interni au beneficiat la începutul proiectului de trainingul
”Tehnici de prezentare și public speaking”, prin intermediul căruia au dobândit, consolidat
abilitățile de planificare și desfășurare de traininguri. Astfel, au fost identificate competențe noi
bazate pe valorile companiei pentru a asigura eficiența proceselor de lucru: valorile Pasiune şi
Mândrie au generat tendința spre autodezvoltare, eficiență personală, comunicare deschisă, etc.
deoarece se abordează provocările cu atitudine pozitivă şi în spiritul “pot face”. Integritatea,

47
transparența şi profesionalismul angajatului este tratată prin valoare Profesionalism. Abordările
progresiste şi perfecționarea sunt private în continuare prin aspectul valorii Abordare
antreprenorială. Asumarea responsabilității deciziilor şi obținerea succesului se datorează
valorii Colaborare. Contribuția la dezvoltarea comunităților şi respectarea mediului ambiant,
cât și îmbunătățirea continuă și inovația ce derivă din valoarea Sustenabilitate.

Figura 3.3 Valorile angajaților companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” S.A.
Sursa: Raportul anual al conducerii 2019
Proiectul de dezvoltare a abilităților de conducere Inspiring Break, lansat în 2018, a
continuat. Moderatorii întrunirilor au fost directorii de department. După vizionarea unor
filmulețe Ted Talks, erau puse în discuție subiectele acestor video, împărtășite experiențe de
viață și practici bune de urmat. Au fost organizate 5 ședințe și au participat 161 angajați. În luna
aprilie a avut loc Conferința Vânzări, cu participarea 118 angajați din vânzări, marketing și alte
departamente. În cadrul acestei Conferințe au fost prezentate următoarele subiecte: Strategia pe
canale de distribuție, Brandul Chișinău, noua sa poziționare, Deservire perfectă On Trade, Codul
Etic și Conduita de Afaceri, Noi prevederi legale etc.
În 2019 a fost celebrat stagiu de muncă la înreprindere, prin organizarea a 2 evenimente
distincte, aducând în décor micul dejun francez și Crăciunul german. La sfârșitul aanului 2019 în
cadrul companiei activeau 334 angajați. Dintre aceștia, 2 activează în cadrul companiei de mai
bine de 40 de ani, 10 – de 35 de ani, 17 – de 30 de ani, iar 23 au un stagiu de muncă la Efes
Moldova cuprins între 20 și 30 de ani.
Pentru a celebra relația de muncă deosebită cu angajații, din 2019 a fost lannsat proiectul
Efes Seasons, dedicat angajaților aniversari. Această nouă tradiție este celebrată în fiecare
anotimp, în zilele când se marchează Solstițiile și Echinocțiile. De obicei, celebrarea
aniversarilor se efectuează în cadrul unor mici dejunuri dedicate, în cadrul cărora, împreună cu
colegii, aceștia sunt invitați să-și primească diplomele și cadourile din parte companiei în
ambianțe deosebite, create special cu ocazia acestor celebrări. Totodată, angajații aniversari
primesc și premii financiare substanțiale.
48
 Reparația și modernizarea sălii de sport este o investiție pe care angajații o vor considera
oportună, întrucât o mare parte din angajați se ocupă cu sportul.
Personalul care lucrează în departamentul resurselor umane urmărește să îmbunătățească
nivelul de competență al angajaților și, prin urmare, să creeze o productivitate mai mare, o
calitate și o eficiență sporită.
În platforma online de învațare Sales Academy au fost propuse spre studiere 2 subiecte
noi Structura negocierilor și Aspecte psihologice ale negocierilor. Aceste cursuri au fost parcurse
de 62 angajați din echipa vânzări.
Pentru asigurarea unei planificări eficiente în 2019 a fost organizat Training pe
Planificare și prognoză, cu invitarea unui moderator din exterior. La acest curs au participat 19
angajați implicați direct în procesul planificării, reprezentanți ai diferitor departamente.
În cadrul programului de dezvoltare a talentelor, un angajat din producere a participat la
cursul extern de Brewmaster, cu durata de 168 ore, în incinta VLB Berlin, institut care prestează
servicii de instruire și cercetare în industria berii.
Compania încurajează constant și motivează tinerii lideri prin participarea acestora la
Programul Young Leadership Program. În cadrul acestui program tinerii lideri au posibilitatea de
a cunoaște experiența altor lideri, conducători de echipe.
În zilele noastre leadership-ul este recunoscut ca fiind unul dintre ingredientele cheie în
dezvoltarea performantă a organizațiilor.
În 2019 pentru echipa de management nivel mijlociu, 20 angajați, a fost organizat
trainingul de 2 zile Crearea unei echipe performante.
Pe parcursul anului 2019 s-au desfășurat 3 ședințe extinse ai conducerii ELM, cu
participarea tuturor directorilor de departament, managerilor și șefilor de echipe. În cadrul
acestor ședințe au fost prezentate scopurile întreprinderii pentru anul 2019, elaborat planul de
acțiuni pentru acest an, analizate rezultatele, situația actuală și elaborate diverse proiecte pentru a
fi luate anumite decizii strategice. Ședințele ELM prezintă o platformă de dezvoltare a liderilor
companiei, asigură posibilitatea luării deciziilor în comun și recunoșterea contribuției fiecăruia.
Securitatea și protecția angajatului la locul de muncă rămâne prioritatea companiei.
Pentru a fi asigurată întreprinderea organizează cursuri de specialitate în domeniu securității și
protecției muncii pe parcursul anului, cu participarea a peste 192 angajați și cu un număr total de
ore de curs de 1.451[9].

49
 3.2. Studiu privind gradul de motivare a angajaților în cadrul companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY”
Motivația angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia.
Pentru a analiza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și managerii moderni și-au schimbat
abordarea de la ,,a da ordine” și a controla spre a consulta și a susține. La locul de muncă fiecare
angajat este motivat diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influența comportamentul
angajaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile companiei.
Astfel pentru a analiza gradul de motivare al angajaților în cadrul întreprinderii Î.M.
„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”, a fost realizată chestionarea cu titlul: ,,Analiza
gradului de motivare a angajașilor în cadrul companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY” (Anexa 9).
Scopul studiului a fost de a analiza gradul de satisfație/ motivare a angajaților în cadrul
companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Chestionarul a fost distribuit unui număr de 40 persoane din 334 angajați din cadrul
companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”, prin urmare ponderea celor
chestionați este de 11% din totalul angajaților din domeniul dat. Vârsta respondenților este
cuprinsă între 22 și 45 ani, și experiența în muncă mai mare de un an.
Datele au fost colectate prin intermediul completării de către respondenți a chestionarului
în mod online, amplasat pe Gmail și distribuit individual, fiecărui respondent prin Viber,
Facebook, Instagram, Wattsap, Mail.ru și Telegram.
Timpul desfăşurării culegerii datelor, începând de la conversația telefonică cu privire la
stabilirea modalității și timpului desfășurării sondajului, până la efectuarea acestuia, analiza
răspunsurilor şi gruparea datelor a fost de între 18 aprilie și 12 mai 2021.
Prelucrarea chestionarelor ne-a permis să constatăm unele lucruri și să tragem careva
concluzii.
Conform datelor statistice oferite de către conducerea întreprinderii la sfârșitul anului
2019 în cadrul companiei activeau 334 angajați. Dintre aceștia, 2 activează în cadrul companiei
de mai bine de 40 de ani, 10 – de 35 de ani, 17 – de 30 de ani, iar 23 au un stagiu de muncă la
Efes Moldova cuprins între 20 și 30 de ani, pentru a ne convinge de veridicitatea acestora o
primă întrebare oferită respondenților a fost cu privire la stagiul de muncă pe care îl au în cadrul
companiei, prin urmare din numărul celor chestionați 40% activează în cadrul companiei mai
mult de un an, 42,5 % activează în cadrul întreprinderii în intervalul dintre 1 și 5 ani, 15 %

50
aprovimativ 7 ani și 2,5 % activează în cadrul întreprinderii cu o vechime de peste 10 ani (Figura
3.4).

Figura 3.4 Stagiul de muncă în cadrul Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
După cum am observant conform teoriilor motivaționale la nivelul 4 piramidei lui
Maslow Nevoi de stimă- orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simși valoros.
Deseori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, dar din cauza că nu sunt
respectați în cadrul acestei companii și invers, mulți angajați care nu sunt satisfăcuți întru totul
de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul deoarece se simt minunat, sunt tratați cu
respectsunt nevoile la apartenență socială. Determinarea gradului de satisfacție am putut să îl
identificăm prin prisma a două întrebări și anume dacă sunt mulțumiți de poziția ce care o ocupă
în cadrul întreprinderii și dacă sunt motivați de faptul că activează în cadrul acestei întreprinderi.
Prin urmare am determinat că 80% sunt satisfăcuți de faptul că activează în cadrul companiei
date și 72% sunt mulțumiți de postul de muncă pe care îl ocupă la moment. În baza acestor
rezultate putem afirma ferm că, în cadrul întreprinderii există un sistem de motivare bine
determinat și eficient în care compania reușeste să satisfacă cerințele angajaților astfel încât ei să
se simtă parte component a întreprinderii și cel mai important că munca lor este valoroasă și
apreciată (Figura 3.5).

51
 Figura 3.5 Poziția angajaților privind imaginea și statutul companiei în care
activează
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților

Figura 3.6 Gradul de statisfacție și mulțumire privind funcția pe care o dețin la

moment în cadrul Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
În opinia respondenților programul de motivare existent în cadrul companiei evaluat pe o
scară de la 1 la 5 se află la nivelul 5 (47,5 %) care corespunde și cu datele oferite de către
managerii întreprinderii. Totodată am observant că în cadrul întreprinderii există un sistem de
motivare diversificat și de care poate benefucia practic fiecare angajat, ccea ce a fost confirmat și
de către respondenți, care au evaluat programul de motivare ca fiind unul de nivel înalt (Figura
3.7).

52
 Figura 3.7 Programul de motivare existent în cadrul companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
La adresa respondenților a fost adresată întrebarea cu privire la gradul de influență pe
care îl are motivația asupra performanțelor la locul de muncă. În acest context am identificat că
motivația are un rol foarte mare în obiectivele pe care și le stabilesc angajații și respective
rezultatele și indicatorii pe care îi realizează. Prin urmare constatăm că pentru 35% factorii
motivaționali influențează în mare măsură preformanțele obținute, pentru 55% afectează partial,
pentru 5% din angajați influențează foarte și doar 5% consider că nu sunt influențați de acest
factor pentru a obține preformanțe maxime(Figura 3.8).

Figura 3.8 Influența motivației asupra performanțelor obținute la locul de muncă în

cadrul Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților

53
 Următoarea întrebare reese din precedenta, și este cu privire la gradul de satisfacție pe
care îl au angajații în baza beneficiilor pe care le primesc din cadrul companiei. Observăm că
15% din cei chestionați sun foarte , 70% mulțumiți și 15 % mulțumiți nici nemulțumiți,
menținând o poziție neutră(Figura 3.9).

Figura 3.9 Gradul de satisfcație Stagiul de muncă în cadrul Î.M. „EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
Oamenii își doresc ca la locul de muncă să fie tratați corect și în mod egal. Ei au tendința
de a se compara cu ceilalți colegi în cee ace privește munca și recompansele lor. În urma acesteia
putem determina apariția unor sentimente de echitate/ inechitate. Este cunoscut faptul că efortul
pe care îl depune un angajat este compensat cu salariul și bonusurile pe care acesta le primește.
Dar cu părere de rău nu întotdeauna evaluarea de către companie corespunde cu evaluarea
proprie. Prin urmare am rugat fiecare respondent să fie obiectiv și să aprecieze dacă munca pe
care o efectuează în cadrul întrepribderii ste evaluată și apreciată corect. Pentru ca ulterior să
verificăm în ce măsură acesta corespunde cu evaluarea oferită de către întreprindere (Figura
3.10). După cum vedem, respondenții consideră că sunt evaluați și apreciați corect
în proporție de 90% .
În cazul în care este seisizată o nedreptate, salariații, pot aborda diferite atitudini. Recompensele
și recunoașterea performanțelor sunt responsabile de nevoile distincte ale angajaților, iar pentru a
oferi o motivație potrivită este necasar ca managerii să cunoască angajatul și să îl remunereze în
dependență de eforturile depuse.

54
 Figura 3.10 Analiza gradului de eficiență a lucrului efectuat în cadrul Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
Deseori diversificarea activităților are ca efect direct supraîncărcarea acestora cu sarcini
ceea ce duce la scăderea productivității și la creșterea gradului de oboseală la sfârșitul zilei de
muncă. În urma analizei gradului de oboseală la moment putem determina că 5% din respondenți
nu se simt niciodată obosiți sau supraîncărcați 77,5 % din angajați nu se simt supraobosiți sau
sau stresați la locul de muncă, de aici putem determina că este un indicator foarte bun prin care
deducem că compania diversifică bine activitățile angajaților, și pe viitor ar fi bine să se mențină
la nivelul dat sau chiar să se îmbunătățească (Figura 3.11).

Figura 3.11 Analiza gradului monotonie a activităților experților în creditare în

cadrul întreprinderii Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”.
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților

55
 Ultima întrebare a fost mai mult una de provocare și anume am dorit să vedem unde se
văd angajații în viitorul apropiat, prin urmare la întrebarea cât de prababil ar fi să caute un loc de
muncă în afara comapniei 50% au afirmat ferm că nu, 30% se gândesc la momentul dat și doar
12,5% au afirmat că acest moment este extrem de probabil (Figura 3.12).

Figura 3.12 Probabilitatea aplicării la un alt job înafara companiei Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY”
Sursa:Elaborată de către autor în baza răspunsurilor respondenților
Potrivit rezultatelor sondajului putem afirma cu certitudine că întotdeauna există loc
pentru mai bine. De aceea, am putea propune anumite ditrecții de creștere a gradului de
motivare a angajașilor în cadrul companiei Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” și
anume:
 Creșterea gradului de transparență profesională;
 Recunoașterea tuturor meritelor angajaților;
 Flexibilitatea, autonomia și reducerea gradului de stres;
 Crearea oportunităților de dezvoltare;
 Oferirea stimulentelor financiare;
 Revizuirea salariilor cel puțin o data pe an;
Considerăm, că este necesar de implicat personalul în mai multe activități de formare
profesională. Calificarea personalului, fiind un factor al productivităţii muncii, ce ţine de esenţa
acesteia, de capacitatea lucrătorului de a obţine rezultate mai bune cu acelaşi efort. Această
capacitate creşte o dată cu ridicarea calificării.
Cointeresarea materială este alt factor care motivează interesul fiecărui lucrător sau agent
economic pentru creşterea productivităţii muncii. Efortul pentru însuşirea procedeelor tehnice
noi, preocuparea pentru organizarea raţională a activităţii şi ridicarea calificării personalului

56
trebuie să se răsfrângă favorabil o dată cu creşterea productivităţii muncii şi asupra veniturilor
fiecărui lucrător. Această dependenţă se asigură prin sistemul de salarizare a personalului, unde
dinamica salariilor se corelează cu dinamica productivităţii muncii, iar câștigul fiecărui lucrător
cu interesul lui pentru ridicarea calificării şi raţionalizarea muncii.
Concluzionând putem afirma că acolo unde totul funcționează bine există beneficii în
ceea ce privește sporirea productivității prin implementarea și optimizarea permanentă a
proceselor de muncă. Aceasta înseamnă metode de lucru mai eficiente care permit ca munca să
fie efectuată mai rapid și cu oameni mai puțini. Totodată este important ca în permanență să se
maximizeze nivelul de recrutare și păstrare a personalului calificat ceea ce va contribui la
reducerea incidentelor și a nivelului de absenteism de la locul de muncă. Și nu în ultimul rând
prin crearea unei atmosfere potrivite, starea de spirit favorabilă și organizarea eficientă a lucrului
în echipă.

57
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În urma cercetării teoretice, metodologice și aplicative referitor la tema abordată autorul
formează următoarele concluzii:
 Motivarea angajaților reprezintă elementul cheie care determină și orientează angajații
spre obținerea rezultatelor.
 În condițiile unei economii bazate pe cunoaștere, rolul și importanța resurselor umane a
devenit unul primordial, prin implicarea directă asupra performanțelor organizaționale.
Fiind o componentă importantă a managementului, care stă la baza structurilor globale,
contribuie la satisfacerii necesităților și aspirațiilor din cadrul întreprinderii în concordanță
cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
 Motivarea personalului a devenit în ultimii ani o preocupare tot mai serioasă a
companiilor care au observant că un angajat motivate lucrează mai eficient, este mai
creative și nu pleacă din companie la prima ofertă primită.
 Numeroase studii au demonstrat că motivarea merge mâină în mâină cu productivitatea,
iar angajații motivați sunt mai eficienți, colaborează mai bine cu echipa și au rezultate mai
bune. Angajații care au motivații puternice simt că efortul pe care îl depun zilnic la locul
de muncă nu este doar pentru interesele companiei, dar și pentru ei înșiși, simt că sunt
importanți și apreciați în cadrul organizației.
 În condițiile economiei actuale, măsura în care sunt motivați angajații unei companii
determină progresul acesteia, angajatul constituind factorul cheie în succesul unei
companii și, din acest motiv, resursa umană trebuie modelată susținută și motivată pentru
o implicare cât mai intensă în vederea realizării performanțelor.
 Soluția cea mai eficientă pentru a asigura supraviețuirea unei companii și pentru a menține
succesul competițional este reprezentat de investițiile în oameni. De aceea, procesul de
motivare este important, iar managerii ar trebui să jongleze cu strategiile de motivare
pentru a determina performanța și a ajuta compania să se ridice.
 Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” (EVMB) este o companie –subsidiară
a Efes Breweries International NV (“Grupul“), este parte componentă a Efes Beer Group
din anul 2003.
 Activitatea de bază a companiei este producerea și comercializarea berii sub brandurile
Chișinău, Efes Plisener, Belîi Medved și Jiguliovskoe Bocikovoe în ambalaj de sticlă,

58
 metal, plastic, precum și importul brdandurilor de bere: Bavaria, Staryi Melnik, Plisner,
Grolsch.
 Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” (EVMB) este cel mai mare producător
de bere și băuturi slab alcoolice din Repubica Moldova, care controlează mai mult de 70%
din piața națională de bere. Compania deține cel mai mare protofoliu de produse cu bere
din țară. Rețeaua de distribuție EVMB acoperă 100% din teritoriul țării, 6 din 10 beri
consumate în Moldova sunt produse de către companie.
 Întreprinderea dispune de o cultură organizatorică puternică bazată pe comunicare și
respect care pun accent pe valorile interne ale companiei și pe responsabilitatea socială.
 În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari am constatat că entitatea își
desfășoară eficient activitatea, și a înregistrat rezultate financiare mai mari comparativ cu
anii precedenți, înregistrând un nivel înalt al rentabilității veniturilor din vânzări și o
capacitate totală de achitare a datoriilor pe termen lung și scurt din contul activelor
circulante;
Ca recomandări pentru entitatea Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” ar fi:
Oferirea mai multor programe de instruire, training-uri, seminare (seminare care ar spori
capacitățile de vânzare, îmbunătățirea tehnicilor de comunicare etc.) de asemenea ar fi binevenit
schimbul de experiență
 Îmbunătățirea campaniei de promovare, efectuarea mai multor sunete și respectiv
întâlniri cu clienții în scopul promovării produselor companiei.
 Creșterea gradului de transparență profesională;
 Recunoașterea tuturor meritelor angajaților;
 Flexibilitatea, autonomia și reducerea gradului de stres;
 Crearea oportunităților de dezvoltare;
 Oferirea stimulentelor financiare;
 Revizuirea salariilor cel puțin o data pe an;

59
 REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
1. Baieșu M. Managementul resurselor umane. Note de curs. Chișinău: Editura ASEM,
2003. 188 p.;
2. Bîrcă A., Baieșu M., Abramihin C. Managementul resurselor umane. Abordare
aplicativă. Studii de caz. Integrame. Probleme. Teste. Chișinău: Editura ASEM, 2013.
133 p.;
3. Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Editura
Economică, 1999. 512 p.;

4. Cosmovici A. Psihologie școlară. Iași: Editura Polirom, 1999 Disponibil

pe:https://www.scrigroup.com/management/MOTIVATIE-SI-RECOMPENSA-IN-
MUN51976.php;
5. Ilciuc C. IMPLICAȚII MANAGERIALE ASUPRA MOTIVAȚIEI PERSONALULUI
ÎN ORGANIZAȚIILE DIN REPUBLICA MOLDOVA. Autoreferatul tezei de doctor în
științe economice, Chișinău, 2018;
6. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediția a 3-a. București: Editura
Economică, 2001. 560 p;
7. Lukács E. Introducere în managementul resurselor umane. București: Editura Tehnică,
2000. p. 47-48 97;
8. A Maslow (1943) O teorie a motivației umane. Psychological Reviev, 50 (4): pp 370-
396;
9. McClelland D.C. (1961) Societatea de realizare Priceton, New Jersy: Van Nostrand.

Resurse electronice
1. https://ioanzamfirc.wordpress.com/2015/08/13/18/;

2. https://dexonline.ro/definitie/motivare
3. https://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie;
4. https://www.scrigroup.com/management/MOTIVATIE-SI-RECOMPENSA-IN-
MUN51976.php;

5. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf;
6. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/216-221_5.pdf;

60
7. https://proform.snsh.ro/baza-de-date-online-cu-resurse-educationale-pentru-sustinerea-
educatiei-incluzive-de-calitate/tehnici-de-crestere-a-motivatiei-pentru-invatare;
8. https://baxili.ru/ro/dokumentaciya/otlichie-motivacii-ot-stimulirovaniya-motivaciya-i-
stimulirovanie.html;
9. https://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow;

10. ttps://blogulluicazacu.wordpress.com/2011/05/18/951/;
11. https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-
munca51272.php;
12. https://leaders.ro/newsfeed/teoria-factorilor-duali-lui-herzberg/;

13. https://ro.sainte-anastasie.org/articles/psicologa/la-teora-de-las-motivaciones-de-david-
mcclelland.html;
14. https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoria-lui-Adams-
teoria-echita51.php;

15. https://dropt.ru/ro/beznalichnye/sovremennye-teorii-menedzhmenta-teoriya-h-i-teoriya-u-
d-makgregora/;
16. http://efesvitanta.md
17. http://efesmoldova.md/investitori/raportfinanciar2019/
18. http://efesmoldova.md/investitori/raportul conducerii 2019/
19. http://efesmoldova.md/investitori/raportul conducerii 2018
20. https://ro.sainte-anastasie.org/articles/psicologa-social-y-de-las-organizaciones/teora-del-
establecimiento-de-metas-u-objetivos-de-locke.html;
21. https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-
munca51272.php;
22. https://www.sodexo.ro/motivare-angajati/motivarea-si-recompensarea-angajatilor-
tehnici-si-instrumente-utile-companiilor/.

61
 ANEXE
Anexa 1 Înregistrarea Companiei Efes Vitanta la Camera Înregistrării de Stat

62
Anexa 2 Certificatul de Înregistrare

63
Anexa 3 Licenţa de fabricare Anexa 4 Licenţa de import

64
Anexa 5 Branduri

65
Anexa 6 Brenduri licenţiate

66
67
68
Anexa 7 Organigrama

69
Anexa 8. Structura departamentelor companiei

Dir de mk Valeriu Balanel

70
Anexa 9 Chestionar privind gradul de motivare al angajaților în cadrul companiei
Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”

71
72
73
74
75
76