Sunteți pe pagina 1din 67

Universitatea Tehnică a Moldovei

Analiza diagnostic a funcției de producție și


personal a Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery”
S.A.
Propuneri de îmbunătățire.

Studenta: Sucitu Filadelfia

Conducător: Gheorghiță Maria

conf. univ., doctor în economie

Chișinău-2015
1
Ministerul Educației și Tineretului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Inginerie Economică și Business

Catedra Economie și Management Industial

Admis la susținere

Șef de catedră:conf.univ.,doctor Rafael Ciloci

______________________________________

“__”______________________________2015

Analiza diagnostic a funcției de producție și


personal a întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A.
Propuneri de îmbunătățire.

Teză de licență

Student:______________(_____________)

Conducător:____________(____________)

Consultanți:_____________(___________)

_______________(___________)

_______________(___________)

Recenzent_______________(___________)

Chișinău-2015
2
Ministerul Educației și Tineretului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Inginerie Economică și Business

Catedra Economie și Management Industial

Aprobat

Șef catedră:conf.univ.,doctor Rafael Ciloci

______________________________

“____”______________________2015

CAIET DE SARCINI

Pentru teza de licență al studentului

___________Sucitu Filadelfia__________
(numele și prenumele studentului)

1.Tema tezei de licență Analiza diagnostic a funcției de producție și personal a Î.M.


“Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. Propuneri de îmbunătățire.

confirmată prin ordinul nr.___de la “___”________________2015.

2.Termenul limită de prezentare a tezei_________________________________

3.Date inițiale pentru elaborarea tezei au constituit Rapoartele financiare 2009-


2013,Rapoartele statistice Nr.5-C “Consumurile și cheltuielile întreprinderii”, Nr.1-
P “Producția”, 1-M “Numărul și remunerarea muncii” pentru anii 2011-2013.____
4.Conținutul memoriului explicativ este compus din Introducere, patru capitole:
1. Locul și rolul funcțiunii de producere și personal în cadrul întreprinderii Î.M. “Efes
Vitanta Moldova Brewery” S.A., 2. Analiza diagnostică a funcției de producție în
cadrul întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A., 3. Analiza
diagnostică a funcțiunii de personal a întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A., 4. Măsuri de perfecționare a funcțiunii de producție și personal a
întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
Concluzii.Recomandări.Bibliografie,Anexe._______________________________
5.Conținutul părții grafice a tezei ____________________________________

3
6.Lista consultanților:
Consultant Capitol Confirmarea realizării activității
Semnatura Semnătura
consultantului(data) studentului(data)
Georghiță Maria Cap.1. Locul și rolul funcțiunii de
producere și personal în cadrul
întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A.
Georghiță Maria Cap.2. Analiza diagnostică a
funcției de producție în cadrul
întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A.
Georghiță Maria Cap.3. Analiza diagnostică a
funcțiunii de personal a
întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A.
Georghiță Maria Cap.4. Măsuri de perfecționare a
funcțiunii de producție și
personal a întreprinderii Î.M.
“Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A.
Georghiță Maria Concluzii.Recomandări.

7.Data înmânării caietului de sarcini___________________________________


Conducător___________________________________________
semnătura
Sarcina a fost luată pentru a fi executată
de către studentul_____________________________________
semnătura,data

PLANUL CALENDARISTIC
Nr. Denumirea etapelor de proectare Termenul de realizare a Nota
crt. etapelor
1 Pregătirea materialului pentru diplomă

2 Efectuarea primului capitol

3 Efectuarea capitolului doi

4
4 Efectuarea capitolului trei

5. Efectuarea capitolului patru

Student:Sucitu Filadelfia__________________________
Conducător de teză:Gheorghiță Maria_____________

5
REZUMAT AL TEZEI DE LICENȚĂ

La elaborarea acestei teze de licență s-a consolidat și aprofundat cunoștințele teoretice


referitoare la activitatea de producere a întreprinderii în industria alimentară, precum și cele
referitoare la planificarea și organizarea personalului la intreprindere. Prezenta lucrare și-a propus
obiectivul de a analiza diagnostic două funcțiuni importante ale managementului întreprinderii –
funcțiunea de producere și personal.
Lucrarea este structurată în patru capitole, care tratează atît noțiuni fundamentale ale
managementului întreprinderii, cît și specificul funcțiilor de producere și personal la întreprinderea
analizată, precum și modalități de perfecționare a acestora.
În primul capitol s-a făcut o caracteristică generală a întreprinderii și a funcțiunilor ce urmează
a fi analizate în continuare. În considerație a fost luată structura de conducere a companiei,
subdiviziunile și secțiile productive/neproductive ale acesteia.
În capitolul doi urmează o analiză diagostică a funcției de producere care include studierea
aprofundată a sortimentului de producție și volumelor de producție. Iar în urma analizei și
calculării capacității de producție și eficienței mijloacelor de producție s-a examinat costurile de
producție a întreprinderii. La finalul capitolului s-a analizat managementul resurselor umane ale
companiei iar căile de perfecționare rees din punctele slabe ale analizei SWOT.
Capitolul trei trece la o examinare a resurselor umane ale firmei. În capitolul dat sunt prezentate
date referitor la numărul de muncitori, la stabilitate personalului și eficiența utilizării acestora. Nu
în ultimul rînd este analizat nivelul de salarizare și motivare a muncitorilor care sfîrșește cu analiza
SWOT a funcțiunii de personal, iar în legătură cu punctele slabe a acesteia s-au stabilit metode de
perfecționare.
Teza de licență finalizează cu capitolul patru, fiind cea mai importantă parte a lucrării, deoarece
în capitolul respectiv sunt propuse măsuri de îmbunătățire a acestor funcțiuni.
În final sunt prezentate concluzii generale referitor la situația economică a întreprinderii și cele
mai importante recomandări referitor la problemele cu care se confruntă întreprinderea analizată.

6
7
Cuprins

INTRODUCERE.............................................................................................

CAPITOLUL I. LOCUL ȘI ROLUL FUNCȚIUNII DE PRODUCERE ȘI


PERSONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ................................................

1.1. Caracteristica generală a întreprinderii ..................................................................


1.2. Structura de conducere a întreprinderii și caracteristica funcțiunii de producere și
de personal.........................................................................................................................
1.3. Structura de producție a întreprinderii și caracteristica ei.........................................

CAPITOLUL II. ANALIZA DIAGNOSTICĂ A FUNCȚIEI DE PRODUCȚIE ÎN


CADRUL ÎNTREPRINDERII .........................................................................

2.1. Analiza sortimentului și volumul de producție...........................................................


2.2. Analiza capacității de producție și a gradului de eficiență a utilizării mijloacelor de
producție............................................................................................................................
2.3. Analiza costului de producției.................................................................................
2.4. Analiza SWOT a Managementului Operațional..........................................

CAPITOLUL III. ANALIZA DIAGNOSTICĂ A FUNCȚIUNII DE PERSONAL


A ÎNTREPRINDERII..............................................................................................................
3.1. Analiza asigurării și stabilității personalului în cadrul întreprinderii.........................
3.2. Analiza eficienței uilizării personalului .....................................................................
3.3. Analiza nivelului de motivare și recompense a personalului..................................
3.4. Analiza diagnostică a managementului resurselor umane......................................
3.5.Analiza SWOT a Managementului Resurselor Umane..........................................

CAPITOLUL IV. MĂSURI DE PERFECȚIONARE A FUNCȚIEI DE


PRODUCȚIE ȘI PERSONAL.....................................................................................................
4.1. Perfecționarea managementului operațional............................................................
4.2. Perfecționarea controlului calității............................................................................
4.3. Îmbunătățirea managementului resurselor umane la întreprindere..........................
4.4. Încadrarea managementului resurselor umane în managementul strategic al
întreprinderii......................................................................................................................

CONCLUZII. RECOMANDĂRI..................................................................................................

8
9
INTRODUCERE.
Întreprinderea reprezintă veriga principală a economiei naționale. Scopul oricărei întreprinderi
se bazează pe realizarea procesului de producție atît din punct de vedere economic, cât și din punct
de vedere organizatoric, cu cât mai puține cheltuieli de materiale, mijloace, muncă și timp, în
vederea obținerii unui profit. Asigurarea eficienței economice constă în combinarea, într-un mod
cantitativ, structural și calitativ a factorilor de producție (munca, capitalul, natura). Din punct de
vedere economic cea mai importantă funcție a întreprinzătorului este să asigure întreprinderea cu
o îmbinare optimă a factorilor de producție reprezentați de resurse materiale și materie primă, de
mijloace fixe, combustibil, forță de muncă, tehnologii, sistem informațional bine stabilit și nu în
ultimul rînd abilitatea întreprinzătorului care este apreciată ca un tip de resursă umană, ce se referă
la capacitatea de a combina intr-un mod eficient natura, capitalul și munca la inițiativa si
creativitatea de a produce bunuri și a presta servicii.

Managementul producției crează principii de gestiune a producției la toate etapele de


dezvoltare economică și oferă metode și instrumente pentru realizarea lor. Astfel, obiectivele
managementului de producției sunt:
 Сreаză o structură eficiеntă de gеstiune а activității întrеprindеrii;
 Аsigură o legătură dintrе funcțiilе întrеprindеrii;
 Оrganizează manаgementul pregătirii și prоducerii dе bаză, ce rеprezintă scоpul prоpriu-
zis аl întreprindеrii;
 Crеază cоndiții pеntru utilizаrea eficiеntă а resursеlor dе producțiе și capаcității de
producțiе;
 Оrganizează managemеntul subdiviziunilor dе servirе materiаlă și tеhnică a producеrii:
- Аsigurarea subdiviziunilоr întreprindеrii cu enеrgie;
- Reparаția utilajelоr, transpоrtului;
- Asigurarеa sistemului de depozitare și a lucrărilоr transportului intеrn;
 Asigurarеa întrеprinderii cu matеrie рrimă, matriаle, resursе energeticе, fоrță de muncă
necesаră;
 Organizeаză conducereа operаtivă a producеrii;
Dat fiind faptul că procesele de producție se realizează în cadrul întreprinderii, cercetarea
managementului producției trebuie incepută cu analiza și studierea funcțiunilor întreprinderii și
rolul fiecăreia în procesul de conducere a întreprinderii. Astfel, este important de acordat o mare
atenție funcțiunii de personal, ce presupune analiza acelor activități ce sunt efectuate cu scopul
asigurării, formării și dezvoltării resurselor umane ale întreprinderii.

10
În prezent, avînd o economie în dezvoltare, majoritatea managerilor și întreprinzătorilor explică
eșecul în afacere în principal ca o gestiune neeficientă a resurselor financiare ale companiei. Însă,
mai puțini sunt cei care percep că acest eșec se datorează utilizării necorespunzătoare a resurselor
umane, motivarea neadecvată a acestora sau recompensarea incorectă a personalului în legătură cu
rezultatele și performanțele obținut de aceștea.
S-a precizat clar rolul resurselor umane în cadrul întreprinderii și în ceea ce privește implicarea
lor în creșterea eficienței: deoarece experiența, potențialul, inițiativa și pasiunea personalului va
contribui activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale, avînd capacitatea de a amplifica
considerabil efectul utilizării celorlalte resurse. Pornind de la rolul lor în cadrul întreprinderii
putem caracteriza resursele umane ca fiind o condiție a existenței procesului de producție, factor
ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea
acivității.
În conținutul acestei teze de licență v-oi analiza situația privind activitatea resurselor umane la
Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” și v-oi propune măsuri de perfecționare a acestei activități.

Obiectivele acestei teze de licență sunt:


- Analiza situației în domeniul producerii la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.;
- Analiza capacității de producție și a gradului de eficiență a utilizării mijloacelor de
producție ;
- Propunerea măsurilor de ridicare a eficienței producției la Î.M. “Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A.;
- Analiza managementului resurselor umane la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery”
S.A.;
- Analiza gradului de utilizare eficientă a resurselor umane;
- Evaluarea nivelului de motivare, recompense și stimulare a personalului în cadrul
întreprinderii;
- Propunerea măsurilor de perfecţionare a managementului resurselor umane;

Capitolul I. LOCUL ȘI ROLUL FUNCȚIUNII DE PRODUCERE SI


PERSONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII.

11
1.1.Caracteristica generală a întreprinderii.
Începutul producеrii bеrii în oraşul Chişinău dаtează cu
anul 1873, iаr în anul 1903 a încеput să funcţionеze o fabrică
de bеre exact pe teritоriul fostеi secţii de producеre nr.2 a
actuаlei fabrici de bere.
În timpul razboiului fabrica a
fost distrusă complect cu
excepţia pivniţei. În anul 1945 a
fost proiectată o nouă fabrică de bere cu o capacitate de 250 mii dal
bere anual, care ulterior a fost modificată, capacitatea fiind sporită
pînă la 640 mii dal anual.
După efectuarea a două reconstrucţii capacitatea fabricii către anul
1974 a ajuns la 1250 mii dal pe an, iar în noiembrie 1974 a fost dată
în exploatare o nouă fabrică de bere cu capacitatea de 5,1mln dal
bere pe an (actuala fabrică de bere de pe str.Uzinelor, 167).
Suprafaţa totală ocupată de Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” constituie 5,748 ha.
Întreprinderea este asigurată în mod centralizat cu energie electrică, cu apă din apeductul
oraşănesc, precum şi trei fîntîni arteziene – proprietate a întreprinderii.
Întreprinderea a dat în exploatare în anul 2004 o cazangerie autonomă, unde se produce energie
termică. Au fost instalate două cazane ignitubulare, de producţie germană de tip „KONDOR” şi
„LOOS” cu capacitatea respectiv de 10 şi 12 tone abur pe oră. Aceasta satisface toate necesitaţile
întreprinderii în energie termică, pe care pînă în 2004 fabrica o cumpăra de la uzina „MACON”.
Întreprinderea Mixtă „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. dispune de un parc de automobile
în număr de 127 unităţi, inclusiv automobile pentru agenţii comerciali, 29 încărcătoare cu gaze şi
8 incărcătoare electrice.
Producţia finită se distribuie la clienţi cu transport specializat
arendat la întreprinderea de transport CA–4.
Producerea malţului a fost sistată în anul 1994 din cauza
preţului înalt al resurselor energetice. A devenit clar, că
procurarea malţului este mai rentabilă.
Întreprinderea funcţionează anul împrejur cu mici opriri la
reparaţia liniilor pe un grafic mobil, dar nu mai mult decît o lună.
În aprilie 2002 a fost construită şi pusă în exploatare o secţie nouă de fierbere a berii, dotată
cu o instalaţie de fierbere contemporană de tip „MERLIN” a companiei germane

12
„ŞTEINECHKER”. Conform planului de implementare a tehnicii moderne şi tehnologiilor noi, în
vara anului 2003 a fost pusă în exploatare prima tranşă a instalaţiei de fermentare în tancuri
cilindro-conice în număr de 6 unitaţi, cu o capacitate de 250 m3 fiecare, de la firma „ZIEMANN”
(Germania), din numărul total de tancuri de 20 bucaţi.
Secţia de îmbuteliere a berii şi băuturilor nealcoolice este amplasată în blocul principal de
producere la etajul unu. În secţia de îmbuteliere sunt montate 5 linii de îmbuteliere.
Linia nr.1 cu o capacitate de producţie de 24 mii butelii de sticlă /oră (Bulgaria).
În anul 2001 a fost pusă în exploatare prima linie de îmbuteliere a berii şi băuturilor nealcoolice
în butelii PET cu o capacitate de producere de 3,9 mii butelii de 1,5 l pe oră a firmei „KOSME”
(Austria).
În vara anului următor în secţie se mai montează o linie de îmbuteliere în PET cu o capacitate
de producere de 6 mii butelii de 1,5 l pe oră de producţie germană a firmei „KRONES”.
În anul 2000 a fost montată instalaţia de pasteurizare a berii în flux „FLAŞ” de producţie
italiană a firmei „PADOVAN” cu o productivitate de 20 m3/oră.
În anul 2005 a fost montată si pusă în exploatare o linie nouă germană a firmei „KHS” cu o
productivitate nominală de 40 mii sticle pe oră.
În anul 2006 a fost montată o linie nouă de îmbuteliere în PET italiană, a firmei „SIMONAZZI”
cu o productivitate de 13 mii sticle de 1,5 l pe oră.
În anul 2007 a fost montată şi dată în exploatare linia de turnare în cutii metalice de import cu
o capacitate de 10 mii cutii metalice de 0,5 L pe oră.
Din componenţa secţiei de îmbuteliere face parte şi compartimentul de turnare în kegi, unde
este montată o instalaţie TRANSOMAT de 120 kegi/oră.
О trеaptă importаntă în istoriа întreprindеrii a fost procurаrea pаchetului mаjoritar de аcțiuni
de către “Efes Beverage Group”, a șasеa ca mărimе companiе de pe piața europеană a bеrii. Pînă
аcum, аceasta coоperează cu pestе 25 fаbrici de bere, mаlț și băuturi răcоritoare în 10 țări. În
portofoliul de mărci al firmei sunt incluse peste 26 de branduri cum ar fi: “Starîi Melnic”, “Efes”,
“Becks”, “Miller”, “Weisteiner” și altele. Prognozele făcute pentru 2010 promiteau că cifra de
afaceri a companiei va ajunge la suma de 1 mld dolari.
După forma organizatorico-juridică întreprinderea este o societate pe acţiuni şi totodată mixtă.
Denumirea ei deplină conform legislaţiei este: Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”
S.A. şi este o întreprindere de producţie cu un sistem deschis, bine organizat, complex, dinamic,
adaptiv şi autorentabil folosind piaţa factorilor de producţie pentru a produce marfa pentru piaţa
bunurilor de consum.
Astăzi, “Efes Vitanta Moldova Brewery” este cel mai mare producător de bere, băuturi
răcoritoare și slab alcoolice din Republica Moldova, asigurînd peste ¾ din piața Moldovei cu bere
13
și jumate cu băuturi răcoritoare. Сompania este prezentă pe piață prin 3 mărci proprii de bere –
“Chișinău”, “Arc” și “Vitanta Premium”, precum și prin mărcile de import “Efes” și “Starîi
Melnic”. Sub numele unic “Festival” este produsă gama de băuturi slab alcoolice, una din cele mai
bine vîndute bauturi.
Etapele de producție sunt strict realizate și urmărite în conformitate cu parametriile tehnologice.
În 2004 întreprinderea a inaugurat un balorator, dotat cu echipament de ultimă oră. De aceea, pe 1
noiembrie 2004 compania a primit Certificatul ISO 9001, confirmă implimentarea unui sistem
performant al managementului calității. Pentru a corespunde acestor standarte, fabrica a fost
reconstruită și totalmente reutilată, astfel încît astăzi la uzină nu mai există nici o unitate din
vechiul echipament. Procesul de producere a berii a fost complect automatizat, actualmente fiind
controlat de cîte patru mii de senzori și o sută de procesoare.
Au fost făcut investiții semnificative de peste 10 milioane de dolari în modernizarea utilajelor
și a ciclului de producție, și alte 15 milioane de dolari sunt preconizate să se cheltuie în aceleași
scopuri pentru anul viitor.
Î.M. “Efes Vitanta Modova Brewery” S.A. efectuează următoarele tipuri de activitate:
 Fabricarea, îmbutelierea, păstrarea și comericalizarea berii și a altor băuturi alcoolice.
 Fabricarea, îmbutelierea, păstrarea și comercializarea băuturilor răcoritoare.
 Activitatea de laborator și folosirea utilajului modern și a tehnologiior noi de fabricație
a băuturilor.

1.2. Structura de conducere a întreprinderii și caracteristica funcțiunii de


producere și de personal.
Muncа reprеzintă ca fаctor dе producțiе, о activitаte spеcific umаnă dеsfășurată în scоpul
obținerii dе bunuri econоmicе. Funcțiоnarea oricărеi аctivități economicо-socialе este de
necоnceput fără prezențа și intervențiа оmului, cаre nu este numаi purtătоrul unоr nevоi de
cоnsum, ci și posesоr al unоr abilități ce-i pеrmit să acțiоneze în scоpul satisfacеrii acestor nevоi.
Oamеnii sunt principаla valoarе a oricărеi compаnii, un factоr cheiе în dezvoltarеa cu sucсes.
Oricе aсtivitate economică este impоsibilă fără participаrea resurselоr umane. Resursеle umane
reunesc totalitаtea aptitudinilor fiziсe și intelectuale utilizаte în procesul de producțiе și prestării
de servicii necesare existențеi, reprezеntînd elementul crеator, аctiv și coordonatоr al dezvoltării
economico-finаnciare a firmеi.
Structurа de conducеre sau așa numitul „schеletul” firmеi reprеzintă ansаmblul persoanelоr și
subdiviziunilоr organizatoricе astfel cоnstituite incît să asigurе premisеle organizatоrice în vederеa
stаbilirii și realizării obiectivеlor previzionаte.
14
Structurа organizаtorică a înreprindеrii este o exprеsie atît a resursеlor umane, materiale,
financiare și informaționale încorporate cît și a caracteristicilor mediului în care acestea își
desfășoară activitățile. Scоpul structurii organizatоrice estе să rеducă sau să uniformizеze
incertitudinеa privind comportamеntul salariațilоr. Din perspectivа manageriаlă, structurа de
conducerе presupunе numeroasе următoarelе scоpuri:
– Clarifică compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de
realizarea sarcinilor;
– Clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul;
– Clarifică canalele de comunicare, comunicarea se desfășoară între compartimente și
posturile definite;
– Structura organizației permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin
plan;
Principalelе componentе ale structurii organizatorice a întreprinderii Î.M.”Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A. sunt următoarele:
 Pоstul - reprezintă ansamblul оbiectivelor, sarcinilоr, autorităților și respоnsabilitățilоr carе
revin spre exercitare în mоd permanеnt unei persoanе din cadrul organizаției;
 Funcțiа –totalitateа pоsturilor care prezintă aceleаși caracteristiсi principаle;
 Pоndereа ierаrhică – numarul de salаriați conduși de un manаger;
 Compartimеntul – ansаmblul persoanеlor ce efectuеază munсi omogenе pe același
plasamеnt care contribuiе la realizarеa acelоrași obiectivе și sunt subordоnate acеluiași
manаger;
 Nivelul ierarhic – pozițiа pe care se situeаză toate funcțiilе și compartimеntele carе au
acеlași grad de subordonarе față de organul de conducerе dintr-o instituțiе sau unitatе
economico-sociаlă;
 Relațiilе organizatoricе- raporturile dintre celelaltе subdiviziuni;

15
Figura 1.1. Organigrama întreprinderii

Activitateа de organizare și managemеnt în prezent la S.A. “Efes Vitanta Moldova Brewery”


este bazată pe structura organizatorică de tip funcțional. Acest tip de structură organizatorică,
îmbină avantajele compartimentelor operaționale și funcționale. Ca orice întreprindere mare,
structura organizatorică a Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. cuprinde totalitatea
departamentelor necesare unei întreprinderi profitabile. Putem caracteriza organigrama drept o
piramidă. În vîrful piramidei ierarhice se află Directorul General și în subordonare are secțiile care
fac parte din administrația întreprinderii. De asemenea este și Prim-vice Director General, care în
lipsa directorului General îndeplinește toate funcțiile lui. Fiecare departament are în frunte un
director care răspunde de toate activitățile. Aici intră: Director Tehnic, Director de aprovizionare
tehnico-materială, Director financiar, Director pe marketing și vînzări, Directorul administrației și
resurselor umane. Astfel, conducătorii sunt specializați intr-un domeniu anumit iar executanții

16
primesc ordin atît de la șefii ierarhici cît și de la conducerea compartimentelor funcționale. Acest
tip de structură organizatorică este caracteristic întreprinderilor de dimensiuni medii și mari.
Prin funcțiunea sistemului productiv al întreprinderii înțelegem acele acțiuni prin intermediul
căruia orice înreprinderea interacționează cu mediul său ambiant intern sau extern. Funcțiunea
întreprinderii este un ansamblu de activități ce sunt desfașurate de personalul specializat, folosind
tehnici și metode specifice cu scopul producerii bunurilor și prestării serviciilor. H.Fayol, cunoscut
ca parintele teoriei moderne a managementului a fost primul care a clasificat pentru îtreprindere
șase funcții de bază: comercială, contabilă, financiară, tehnică, administrativă și securitate.
Noțiunea de funcție a evoluat fiind influențată de doi factori esențiali. Factorul tehnic a determinat
modificarea complexității și structurii activității firmei, iar factorul social-economic a favorizat
dezvotarea structurii resurselor umane.
În prezent, economiștii au ajuns la concluzia că activitatea întreprinderii se bazează pe cele
cinci funcțiuni managerial, care sunt:
- Cercetare-dezvoltare;
- Comercială;
- Producție;
- Financiar-contabilă;
- Personal.
Indiferent de faptul că funcțiunile enumerate mai sus au obiective de realizare specifice și
diferite, acestea se află într-o legatură strinsă, astfel activitatea unei funcțiuni se exprimă și în
domeniul celorlalte funcțiuni.
Deoarece scopul acestei lucrări este să analizez diagnostic funcțiunea de producție și de
personal a întreprinderii S.A. “Efes Vitanta Moldova Brewery”, v-oi începe cu funcțiunea de
producție. Consider că este funcțiunea esențială în activitatea întreprinderii dat fiind faptul că
gestionează procesul propriu-zis de transformare a materiei prime în produse finite, la fel
organizează și coordonează toate procesele de producție, atît a celor de bază, cît și a celor auxiliare
și de deservire. Așa dar, scopurile aceste-i funțiuni sunt:
 Transformă materia primă în produs finit (activitate de bază);
 Efectuează activități de metenanță și reparație a utilajelor și clădirilor,
aprovizionarea cu energie (activitate auxiliară);
 Depozitarea și transportarea mărfii (activitate de servire);
 Controlul calitații.
Pentru desfășurarea unei activități de producere, la fel și dirijarea cu succes a acesteia o
importață majoră o are tipul de producție folosit în cadrul întreprinderii.

17
Tipul de producție preprezintă ansamblul factorilor cu caracter tehnic și organizatoric ce
caracterizează nomenclatura producției fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul producției,
gradul de specializare a întreprinderii, modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de
muncă la altul în decursul procesului de fabricație. Există patru tipuri de producție:
 Individuală – produsul este complex și trebuie fabricat intr-un singur exemplar sau intr-un
numar mic de exemplare;
 În serie – fabricarea unei nomenclaturi relativ largă de produse;
 În masă – fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neăntrerupt și în cantități
foarte mari;
 De proces – un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de organizare
nu admite flexibilitate;

Întreprinderii Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. i se atribuie tipul de producție în


serie care are următoarele caracteristici:
- Se fabrică producție de o nomenclatură relativ largă;
- Este posibilă introducerea unor operații asemănătoare pe fiecare loc de muncă ce ar permite
instalarea unor utilaje specializate;
- Mișcarеa piesеlor de la o operațiе la alta se facе în loturi de fabricațiе în scоpul reducеrii
duratеi de pregatirе și încheiеre pe fiecаre piеsă;

Cum am menționat anterior, o altă funcțiune pe care urmează să o caracterizez în lucrare este
cea de personal. La fel ca și funcțiunea de producție, funcțiunea pe personal este extrem de
importantă pentru desfășurarea unei activități economice deoarece anume munca omului crează și
coordonează toate procesele legate de activitatea afacerii. Omul este ființa ce stă în centrul tuturor
afacerilor iar toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani
sunt doar de importanţă secundară.
Funcțiunea de personal combină acele activități ce asigură, formează și dezvoltă resursele
umane ale întreprinderii. Activitățile acestei funcțiuni presupune următoarele acțiuni:
 Previziunea de resurse umane;
 Formarea personalului;
 Selectarea personalului;
 Încadrarea personalului;
 Evaluarea, motivarea și promovarea angajaților;
 Perfecționarea angajaților;
 Protecția anagajaților.

18
În cadrul Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. de activitatea funcțiunii de personal se
ocupă departamentul resurse umane, de a cărei conducere se ocupă directorul resurselor umane.
Politica de personal în Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” are următoarele direcții principale
de acivitate:
- Planificarea angajaților;
- Angajarea și selecția;
- Pregătirea și perfecționarea profesională;
- Remunerarea muncii;
- Garanțiile sociale;
Întreprinderea Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” își planifică numărul necesar de resurse
umane anual, inclusiv și sezonier. Planificarea numărului de angajați sezonieră se face reeșind din
specificul activității firmei. Datorită creșterii cererii de produse, mai ales în timp de vară, se fac
angajări pentru posturi de muncă sezonieră. Personalul este angajat prin diferite activități ai
politicii de personal, cum ar fi selecția, angajarea și reclama posurilor vacante. Selecția se face și
pentru posturile de ierarhie superioară și de mijloc.
De asemenea, o deosebită atenție se acordă instruirii și pregătirii personalului. Pregătirea
profesională a specialiştilor – mecanici şi tehnologi – preia un aspect din ce în ce mai important:
însuşirea tehnicii noi şi a tehnologiilor va cere de la tinerii specialişti o pregătire multilaterală şi
cunoştinţe aprofundate. Regulat sunt organizate diverse traininguri și seminare pentru inginerii și
lucrătorii tehnici, care urmărește scopul căpătării de noi cunoștințe, deprinderi pentru elaborarea
strategiilor comune de conducere, realizarea mărfurilor și optimizarea resurselor financiare.
Deoarece cerințele puse față de angajați sunt stricte, majoritatea personalului de conducere mediu
și superior sunt cunoscători de limba engleză, iar cei ce necesită o pregătire sunt finanțați și au
posibilitatea să învețe limba la cursuri făcute în Marea Britanie, Moscova, Germania, SUA, Turcia.
Salariul este remunerarea cea mai importantă pentru lucrul făcut de angajat, reflectînd legătura
acestuia cu întreprinderea. Întreprinderea este obligată să remunereze personalul în dependență de
sarcinile efectuate, de volumul de realizare a producției conform contractului individual de muncă.
Salariul trebuie să fie achitat lucrătorilor pînă la data de 20 a fiecărei luni iar zilele de sărbători și
odihnă să fie recompensat în bani.
La solicitarea angajaților, întreprinderea este obigată să ofere concediu odată pe an. Pe lîngă
concediu și zilele de sărbători legale, lucrătorii primesc zilele libere în cazul căsătoriei, căsătoriei
copilului, nașterii copilului sau moartea rudelor apropiate.
În cadrul întreprinderii se practică munca în două schimburi pentru secțiile de fierbere,
fermentare, îmbuteliere și producție finită.

19
1.3. Structura de producție a întreprinderii și caracteristica ei.
Fiecare întreprindere industrială este formată din subdiviziuni productive și neproductive.
Subdiviziunile productive sunt nemijlocit legate de fabricarea producției. Acestea sunt unitățile de
producție: secțiile și sectoarele unde se fabrică producția, ateliere, depozite, laboratoare,
subdiviziunile energetice etc. Subdiviziunile neproductive sau obiectele infrastructurii sociale au
menirea de a deservi lucrătorii întreprinderii în scopul recuperării forței de muncă. La acestea se
referă gospodării auxiliare, cluburi, case de odihnă, baze turistice, construcții turistice, construcții
sportive, secții medicale, grădinițe pentru copii și alte subdiviziuni care sunt la balanța
întreprinderii.
Structura generală a întreprinderii reprezintă totalitatea subdiviziunilor întreprinderii inclusiv
și raportul dintre subdiviziunile productive și neproductive.
Secția este unitatea productivă a întreprinderii. Este acea parte a întreprinderii în cadrul căreia
se produce un produs sau se efectuează o anumită fază tehnologică pentru fabricarea producției.
În felul proceselor tehnologice, secțiile de producție sunt:
- Secții de bază;
- Secții auxiliare;
- Secții de servire;
În tabelul 1.2. este reprezentată structura de producție la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” și
structura personalului pe fiecare subdivizune la fel și ponderea în totalul muncitorilor.

Denumirea secției Nr. lucrătorilor Ponderea, %


I. Subdiviziuni productive - -
Secția de fierbere 42 11,44
Secția de fermentare 29 7,90
Secția de îmbuteliere 60 16,34
Secția de prelucrare a malțului 34 9,26
Secția frigorifică 17 4,63
Secția termică 19 5,17
Secția electrică 12 3,26
Secția mecanică 16 4,35
Secția transport 24 6,53
Depozit produs finit 36 9,80
Secția de ambalaj 22 5,99
Depozit de materiale 34 9,26

20
Laborator 22 5,99
TOTAL 367 100
II. Secțiile neproductive - -
Cantină 6 60
Punct medical 4 40
TOTAL 10 100
Tabelul 1.2. Structura de producție a întreprinderii

Respectiv, subdiviziunea productivă se clasifică în: secții de bază, secții auxiliare și secții de
deservire. În Tabelul 1.3. este reprezentat structura personalului repartizat în secțiile subdiviziunii
productive a întreprinderii.

Denumirea secției Nr. de muncitori Ponderea, %


I.Secții de bază - -
Secția de fierbere 42 25,45
Secția de fermentare 29 17,57
Secția de îmbuteliere 60 36,36
Secția de prelucrare a malțului 34 20,60
TOTAL 165 100
II.Secții auxiliare - -
Secția frigorifică 17 26,56
Secția termică 19 29,68
Secția electrică 12 18,75
Secția mecanică 16 25
TOTAL 64 100
III.Secții de deservire - -
Secția transport 24 17,39
Depozit produs finit 36 26,08
Secția de ambalaj 22 15,94
Depozit de materiale 34 24,63
Laborator 22 15,94
TOTAL 138 100
Talelul 1.3. Structura personalului pe secțiile productive

Analizînd tabetul 1.3. observăm că în secția de bază a întreprinderii sunt angajați 165 persoane,
acupînd o cotă procentuală de 44,9 %. Aceasta se explică prin faptul că procesele de bază necesită
21
cele mai multe resurse umane. O cotă procentuală de 37,6% din totalul muncitorilor sunt antrenați
în procesele de deservire a procesului tehnologic. Activitățile de deservire sunt foarte importante
pentru activitatea de bază și auxiliară, efectuînd lucrări pentru deservirea materială și tehnică a
acestora.

Activității secțiilor auxiliare le revine o pondere de 17,43% din personal. Angajații din secțiile
auxiliare a întreprinderii se ocupă de repararea utilajelor, respectiv de defecțiunile mecanice a
procesului de producție avînd scopul asigurării unor condiții pentru activitatea secțiilor de bază și
a altor subdiviziuni ale întreprinderii.

Secţiile de bază 113 44,9%


Secţiile auxiliare 47 17,43%
Secţiile de deservire 87 37,6%
TOTAL 247 100%
Tabelul 1.4. Structura secţiilor de producţie

Structura muncitorilor pe secții


Secţiile de bază Secţiile auxiliare Secţiile de deservire
Secţiile de
deservire
37% Secţiile de bază
45%

Secţiile auxiliare
17%

Diagrama 1.5. Structura muncitorilor pe secții

În diagrama 1.5. este reprezentat ponderea secțiilor în structura secțiilor productive. Astfel, din
totalul angajaților, care numără 367 muncitori, secțiilor de bază îi revine 44,9% dat fiind faptul că
în secțiile de bază se efectuează cele mai importante procese tehnologice. Secțiile de deservire are
un efectiv de muncitori în număr de 138 persoane respectiv 37,6% din totalul angajaților, avînd la
fel o însemnătate majoră asupra procesului de producție, efectuînd lucrări importante de deservire
materială și tehnică pentru activitatea de bază. Secția auxiliară are ponderea de 17,43%, mai mică
față de ponderea secțiilor de bază și de deservire, insă are o influență asupra tuturor proceselor
tehnologice a întreprinderii.

22
În mod grafic structura generală a întreprinderii poate fi reprezentată în felul următor:

Aparatul de conducere 56 12,9%

Secţiile productive 367 84,75%

Secţiile neproductive 10 2,30%

TOTAL 433 100%

Figura 1.6. Structura muncitorilor pe întreprindere

Structura generală a întreprinderii


Secţiile
Aparatul de
neproductive
conducere
2%
13%

Secţiile
productive
85%

Diagrama 1.7. Structura muncitorilor pe întreprindere

Se vede clar că ponderea secțiilor productive în valoare de 85 % este cu mult mai mare decît
cea a secțiilor neproductive căreia îi revine doar 2%, un fenomen pozitiv pentru întreprindere.
Aparatului de conducere în număr de 56 de persoane, îi revine 13%. Pot spune că structura generală
a întreprinderii este bine stabilită, avînd o legătură strînsă și proporțională între subdiviziuni.

23
CAPITOLUL II. ANALIZA DIAGNOSTIC A FUNCȚIEI DE
PRODUCȚIE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII.
2.1. Analiza sortimentului și volumul de producție.
Compania Î.M. « Efes Vitanta Moldova Brewery » este cea mai mare producătoare de bere,
băuturi slab alcoolizate și băuturi răcoritoare din Republica Moldova. Succesul firmei este
caracterizat prin calitatea înaltă a produselor şi a serviciilor, aduse clienţilor. Bazîndu-se pe
strategiile dinamice a dezvoltării, se orientează spre satisfacerea neîntreruptă a cererii pe piaţă.
Pentru a atinge acest scop întreprinderea se bazează pe trei factori: în primul rînd, calitatea înaltă,
care corespunde necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor. În al doilea rînd, este tinderea spre
perfecţiunea producţiei, respectînd tradiţia producerii berii. Toate acestea sunt posibile datorită
celui de-al treilea factor- calificaţia şi profesionalismul angajaţilor firmei.
Berea Chișinău este apreciată și peste hotarele țării noastre. Acest lucru este demonstrat de
rezultatele obținute la majoritatea concursurilor internaționale la care participă marca “Efes
Vitanta Moldova Brewery”. Aproximativ la toate edițiile concursului “Marca de Aur” berea
Chișinău a fost decernată cu Premiul Mare – “Mercuriul de Aur” pentru reputație și încredere. A
obținut rezultate remarcabile la concursuri organizate în Ucraina, Turcia, Cehia, Georgia,
Cazahstan, Rusia etc.
La întreprindere se produce bere în conformitate cu prevederile standardului SM 143, conform
Reglementării tehnice „Bere și băuturi pe bază de bere”, aprobată prin Hotărîrea Guvernului nr.473
din 03.07.2013.

Prin sortiment înțelegem enumerarea completă a produselor fabricate sau a lucrărilor executate
sau clasificarea lor pe grupe omogene mari.

Portofoliul de branduri al Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. include:


Mărcile locale:
- Chișinău Blondă;
- Chișinău Aurie Originală;
- Chișinău Draft;
- Chișinău Draft Mild;
- Chișinău Specială Tare;
- Chișinău Nefiltrată;
- Chișinău Blondă fără Alcool;
- Radler;
- Festival;
24
Mărcile internaționale:
- Kozel;
- Miller Genuine Draft;
- Pilsner Urquell;
- Grolsch;
- Старый Мельник (светлое,золотое,без алкогольное);
- Сокол;
- Белый Медведь;
- Жигулевское;
- Timișoreană

800000
658771.1 672245.5 692541.3
700000 587403.3
600000
506867.7
500000

400000

300000

200000

100000

0
2009 2010 2011 2012 2013

Producția Marfă în prețuri curente, mii lei

Diagrama 2.1. Evoluția producției marfă în prețuri curente

În diagrama 2.1. este reprezentată evoluția producției fabricate din anii 2009-2013. În anii 2009-
2010 se înregistrează o creștere a producției fabricate care se datorează cererii înalte a berii pe
piața națională. Dacă analizăm modificarea producției marfă în anul 2011-2012, observăm că
creșterea volumului producției este neînsemnat. Însă în anul 2013 valoarea producției marfă a
crescut pînă la 692 541 mii lei datorită exportului, care a dat startul activității de export de lungă
durată cu statul vecin România.
Făcînd o analiză a ritmului de creștere a producției marfă în prețuri curente față de anul de bază,
pot concluziona că valoarile din anul 2013 a crescut cu 136 % față de anul 2009, fiind o dinamică
pozitivă datorată creșterii cererii pe piața națională și internațională.

25
12000

9306 9707
10000
8768
9200
8000

6000

4000

2000

0
2010 2011 2012 2013
Volumul producției berii din malț, mii dal

Diagrama 2.2. Volumul producției berii din malț

În diagrama 2.2. este prezentat dinamica volumului de producție a berii din malț în anii 2010-
2013. După cum observăm valorile din anul 2010-2011 nu sunt în mare creștere. Însă în anul 2012-
2013 volumul de producție a berii din malț este în scădere dat fiind faptul că s-a majorat producerea
altor tipuri de bere, precum cea specială sau a mixului de bere.

Tipul producției 2012 2013 2014


1.Bere de malț 648428,9 621829,6 628067,4
2.Borhouri rezultate de la 893,4 1 477 1 028,2
fabricarea berii, mii lei
3.Băuturi nealcoolice, mii lei 6 712,7 4 413,5 4 646,3
5,Rachiuri, lichioruri și alte 35 740,9 33 417,7 33 621,8
băuturi, mii lei
Total 691775,9 661137,8 703363,7
Tabelul 2.3. Volumul producției marfă

În tabelul 2.3. este reprezentat volumul producției marfă în mii lei pe perioada 2012-2014. După
cum observăm, volumul producției marfă a berii din malț a scăzut în anul 2013 cu 26599 mii lei
(4%) față de anul precedent 2012. Acest fapt se datorează cererii scăzute pe piața națională a
acestui tip de producție. Însă în următorul an 2014, volumul de producție s-a majorat neînsemnat,
cu aproximativ 1% față de anul 2013. Aceiași situație o are și băuturile nealcoolice, volumul
producției din anul 2013 a scăzut cu 2299,2 mii lei față de anul precedent. După care în anul 2014

26
au crescut cu 232,8 mii lei față de anul 2013. În general, scădere tuturor tipurilor de producție
marfă în anul 2013 se datorează micșorării exportului pe piața externă.
Dinamica volumelor producției marfă în perioada 2012-2014 este mai vizibilă și poate fi
analizată în diagrama 2.4. reprezentată mai jos.

700000 648428.9
621829.6 628067.4
600000

500000

400000

300000

200000

100000
893.4 6712.7 4413.5
0 1477 4646.3
35740.9 33417.7 1028.2
2012 33621.8
2013
2014
Bere din malț, mii lei
Borhouri
Băuturi nealcoolice, mii lei
Rachiuri,lichioruri, mii lei

Diagrama 2.4. Volumul producției fabricate

Volumul producției marfă, mii lei


25937.15
13617 Chișinău blondă
45390.02
Белый Медведь
19452.86
Старый Мельник
27226.45
Жигулевское

36966,44 259371.56 Kozel

Chișinău Nefiltrată
47335.3
Chișinău Blondă fără Alcool

Timișoreană
56413.31
Festival

116717.2 Radler
97264.33
Altele

Diagrama 2.5. Volumul producției marfă a berii din malț în anul 2014, mii lei

27
În diagrama 2.5. este reprezentată ponderea berii din malț pe grupe de sortiment în perioada
anului 2014. Cea mai solicitată și consumată bere pe piața națională este berea Chișinău Blondă
care constituie aproximativ 40% din total berea produsă, deoarece se vinde la cel mai accesibil
preț la fel avînd calitatea gustului superioară. Dintre mărcile internațioanale consumatorii de bere
solocită berea “Белый Медведь” și “Старый Мельник” constituind 18% și respectiv 15%. Cel
mai mică pondere o ocupă berea Radler (2,1%) deoarece este un produs nou eșit pe piață, cu un
gust specific și neasemănător cu berea standartă deoarece berea Radler are în componența sa suc
de lămîe care-i oferă o nuanță de gust și o prospețime deosebită.

2.2. Analiza capacității de producție și a gradului de eficiență a utilizării


mijloacelor de producție.
Capacitatea de producţie (CP) reprezintă producţia maximă, de o anumită structură şi calitate
pe care o poate realiza o unitatea de producţie într-o anumită perioadă de timp, în condiţiile
tehnico-organizatorice optime, folosind cât mai deplin mijloacele fixe productive, cel mai potrivit
regim de lucru şi de organizare a producţiei şi muncii.
Pentru desemnarea capacității de producţie în practică se folosesc două tipuri de unităţi de
măsură: naturale şi natural-convenţionale. Unităţile naturale se exprimă în unităţi fizice concrete,
sau în unităţi de masă. De exemplu, număr de bucăţi fabricate, tone de semifabricate turnate etc.
În cazul unităţilor natural-convenţionale se alege un produs de bază, celelalte produse fiind
exprimate, în funcţie de produsul de bază, cu ajutorul unor coeficienţi de corecţie.
Capacitatea de producţie a întreprinderilor, ocupate nemijlocit de producerea materiei prime
agricole, în care producerea producţiei finite e nestabilă, se măsoară în tone de materie primă
prelucrată (vinificarea primară, producerea zahărului tos, producerea uleiului vegetal, etc.).
Perioada, pentru care se stabileşte capacitatea de producere, de regulă, e primit anul
calendaristic, în ramurile sezoniere – perioada sezoniera de prelucrare a materiei prime. În
ramurile, unde în decursul sezonului materia primă pentru prelucrare se primeşte nestabil şi durata
sezonului din an în an variază, ca perioada de timp e primită schimbul sau ziua.

Factorii care influențează dinamica capacității de producție sunt:


 Tehnici:
- Structura cantitativă și calitativă a fondurilor fixe;
- Nivelul de vîrstă a utilajului;
- Calitatea și componența materiei prime;
- Sortimentul producției;

28
 Organizatorici:
- Nivelul de specializare;
- Ritmicitatea producției;
 Economici:
- Formele de salarizare;
- Sistemele de stimulare materială;
 Sociali:
- Nivelul tehnico-cultural a lucrătorilor;
- Stimularea materială.

Mărimea capacității de producție este influențată de anumiți factori și anume:


1) Numărul de utilaje și mărimea suprafețelor de producție, care se află în relații de
proporționalitate directă cu mărimea capacității de producție. Determinarea capacității de
producție în firmele industriale se face în funcție de capacitatea utilajului, suprafeței de
producție, instalațiilor sau secțiilor care fac parte din veriga conducătoare, definite ca fiind
acea verigă a producției ce are o importanță majoră în realizarea produsului respectiv.
2) Indicatorul de utilizare intensivă, determinat pe baza documentației tehnice sau pe baza fișei
tehnice a utilajului.
3) Fondul de timp de funcționare a utilajelor sau de utilizare a suprafețelor de producție- este
de fapt fondul de timp disponibil, ce se calculează în funcție de natura procesul de producție,
care poate fi continuu sau discontinuu.

În tabelul de mai jos este reprezentată totalitatea liniilor de îmbuteliere după care vom putea
calcula capacitatea de producție a întreprinderii.

Secția de îmbuteliere

Linia de îmbuteliere GEA TILL Germania 36 keguri/ora 1


cu keguri KegboyC2
Linia de îmbuteliere KHS,Germania 30 mii st/h 1
a sticlelor 0,5 L
Linia de îmbuteliere f. ”Kosme”Austria 2.7 mii st/h 1
a berii la PET 1L
Linia de îmbuteliere f. „Krones”,Germania 6.0 mii but/h 1
a berii la PET 2L
Tabelul 2.6. Linii de îmbuteliere

Pentru Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este specific procesele de producție cu
caracter continuu, fondul de timp se identifică cu fondul de timp calendaristic: Tn= Tc.
29
Astfel, calculul capacității de producție la Î.M. “Efes Vianta Moldova Brewery” S.A. se
efectuează după următoarea formulă:
CP=q*Td=q(Tc-(Tr+Tt))

Unde:

CP=capacitatea de producție;

q=producția maximă a verigii de producție pe unitate de timp (oră);

Td=fondul de timp disponibil;

Tc=fondul de timp calendaristic;

24 ore

Tr=intreruperi planificate pentru reparație;

1 oră

Tt=intreruperi planificate pentru opriri tehnologice;

2 ore

1) Astfel capacitatea de producție a liniei de îmbuteliere a sticlelor 0,5 L este egală cu :

CP=30 000 *(24-(1+2)) = 30 000 * 21 = 630 000 (sticle/oră)

630 000 * 300 =108 mln (sticle/an)

2) Capacitatea de producție a liniei de îmbuteliere PET 1 L:

CP=2 700 * 21 = 56 700 (sticle/oră)

56700* 300= 17 010 mii (sticle/an)

3) Capacitatea de producție a liniei de îmbuteliere PET 2L:

CP =6 000 * 21 = 126 000 (sticle/oră)

126 000 * 300 = 37 800 mii (sticte/an)

4) Capacitatea de producție a liniei de îmbuteliere a kegurilor 30 L:

CP= 36 * 21 = 756 (keguri/oră)

756 *300= 226 800 (keguri/an)

5) Capacitatea anuală a întreprinderii :

CP=226800 *30L + 37800000*2L + 17010000*1L + 108000000*0.5L = 6804000 +75600000


+17010000 + 54000000 =153 414 000 L
30
Locurile înguste în întreprindere sunt reprezentate de verigile de producție a căror capacitate
de producție este mai mică ca verigile conducătoare, în timp ce locurile largi au o capacitate de
producție mai mare. Cunoscîndu-se locurile largi și înguste se pot lua măsuri pentru lichidarea lor,
ceea ce va asigura o sporire a volumului de producție în condițiile unei utilizări mai bune a
capacității de producție. În întreprinderea Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. locurile
înguste sunt mai puțin prezente.

Gradul de eficiență a utilizării mijloacelor de producție.


Analiza asigurării cu mijloace fixe și a eficienței utilizării acestora se începe cu examinarea
structurii, mișcării și stării funcționale a mijloacelor fixe în dinamică.
La prima etapă a anlizei se examinează structura mijloacelor fixe ale întreprinderii pe categorile
și modificările intervenite pe parcursul anului de gestiune în dinamică. Pentru aceasta se utilizează
următorul tabel:

Indicatori 2010 2011 Abaterea Abaterea


absolută, mii lei relativă, %
Mii lei % Mii lei %

1.Mijloace fixe 921830 100 918990 100 -2840 -

1.1.Clădiri 148220 16,08 149505 16,27 1285 0,19


1.2.Construcții 24171 2,62 18970 2,06 -5201 -0,56
speciale
1.3.Mașini, 731379 79,34 732877 79,75 1498 0,41
utilaje, instalații
1.4.Mijloace de 18032 1,96 17610 1,92 -422 -0,04
transport
1.5.Plantații 26401 2,86 26401 2,86 - -
perene
Tabelul 2.6. Aprecierea structurii mijloacelor fixe pe categorii

În urma calculelor efectuate în tabelul 2.6. observăm ca la Î.M. “Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A. valoarea totală a mijloacelor fixe pe parcursul anului 2011 s-a micșorat cu 2840
mii lei față de anul 2010. Această abatere a fost determinată de modificările negative intervenite
la unele tipuri de mijloace fixe. Ca factor negativ se poate menționa faptul că valoarea
construcțiilor speciale au scăzut cu 5201 mii lei, adică cu 0,56% față de anul precedent 2010.

În continuare, vom demonstra dacă la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. se respectă
următoarea concordanță: PM>MFa>MF.
31
Indicatori 2010 2011 Abaterea Ritmul de
absolută sporire, %
Producția 587403,3 658771,1 71367,8 112,15
marfă, mii lei
Mijloace fixe 731379 732877 1498 100,20
active, mii lei
Mijloace fixe, 921830 918990 -2840 99,69
mii lei
Tabelul 2.7. Concordanța dintre producția marfă și mijloacele fixe

Această cerință a fost respectată deoarece: 112,15>100,20>99,69 ceea ce demonstrează că


mijloacele fixe existente sunt suficiente pentru producția marfă fabricată.

Eficiența utilizării mijloacelor fixe se determină ca raportul dintre mărimea efectului obținut și
mărimea efortului depus. În practica analitică eficiența utilizării mijloacelor fixe de producție
poate fi examinată cu ajutorul a mai multor indicatori generalizatori sintetici:

- Randamentul mijloacelor fixe (RMF) care se calculează ca raportul dintre volumul


producției fabricate și valoarea medie a mijloacelor fixe de producție:

𝑽𝑷𝑭
RMF = (lei);
𝑴𝑭
Unde:
VPF – volumul producției fabricate
MF – valoarea medie a mijloacelor fixe de producție

- Capacitatea mijloacelor fixe (CMF) care este un indicator invers proporțional cu


randamentul mijloacelor fixe și reflectă valoarea medie a mijloacelor fixe de producție ce
revine la un leu producție fabricată.

𝑴𝑭
CMF = *100 (bani);
𝑽𝑷𝑭

- Înzestrarea muncii cu mijloace fixe (IMF) reflectă valoarea medie a mijloacelor fixe de
producție ce revine la un muncitor în schimbul cu durată maximă:

𝑴𝑭
ÎMF = *100 (lei);
𝑵𝒓𝒎𝒂𝒙

Astfel, cu cît acest indicator este mai mare, cu atît gradul de înzestrare a întreprinderii cu
mijloace fixe de producție este mai pronunțat.

32
Indicatori 2012 2013 Abaterea Abaterea
absolută, mii lei relativă, %

VPF, mii lei 672244,3 692539,55 20239,25 103,02

MF, mii lei 508881 508670 -211 99,96

Ns, persoane 403 415 12 102,98

Înzestrarea 1262,73 1225,71 -37,02 97,07


muncii, MF/Ns

Dotarea, bani 0,75 0,73 -0,02 97,33


MF/VPF

Randamentul, 1,32 1,36 0,04 103,03


VPF/MF

Productivitatea 1668.1 1668.77 0,67 100,04


muncii, VPF/Ns

Tabelul 2.8. Analiza eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție în baza indicatorilor
generalizatori sintetici.

Din datele tabelului 2.8. putem observa că la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
randamentul mijloacelor fixe în anul 2013 s-a majorat față de 2012 cu 0,04 lei, această majorare
apreciindu-se pozitiv. Înzestrarea muncii cu mijloace fixe a scăzut cu 37,02 lei dat fiind faptul că
întreprinderea în această perioadă nu va fi dispusă să face mari investiții în asigurarea înzestrării
tehnice a muncii. Reducerea dotării mijloacelor fixe, de la 0,73 bani la 0,75 bani este apreciată
pozitiv în raport cu sporirea volumului producției fabricate.

2.3. Analiza costului de producție.


Costul de producție reprezintă un indicator de referință al nivelului eficienței economice.
Controlul minuțios al cheltuielilor de producție dă posibilitate întreprinzătorilor să cunoască și să
analizele volumul factorilor de producție consumați și eficiența acestor consumuri în raport cu
cheltuielile prevăzute. La fel, costul de producție este un indicator esențial pentru stabilirea unui
preț cerut de vînzător în procesul de negociere a mărfii cu cumpărătorul. Respectiv, cunoașterea
exactă a cheltuielilor de producție de către vînzător va permite negocierea prețului, astfel încît să-
și recupereze aceste cheltuieli și să obțină un profit.

33
Fiind un indicator factorial, unul rezultativ și de eficiență, costul este un instrument extrem de
util în luarea deciziilor menite să asigure nivelul performant al producției. Cunoașterea costului îi
permite agentului economic să fundamenteze în așa fel utilizarea factorilor de producție, încît să
obțină o rentabilitate mai mare în raport cu concurenții săi.
Cunoașterea structurii costurilor este importantă pentru găsirea căilor de reducere a cheltuielilor.
Nivelul costului de producție exprimă totalitatea cheltuielilor care se calculează în unități monetare
efectuate de producător începănd cu momentul producerii bunurilor pînă la desfacerea acestora pe
piață.
În activitatea de planificare şi analiză este necesar de a cunoaşte structura costului de producţie,
adică elementele componente ale cheltuielilor de producţie şi ponderea fiecărui element în parte
în totalul cheltuielilor ce compun costul respectiv.

Indicatori 2010 2011 2012 2013 Abaterea


Mii lei % Mii lei % Mii lei % Mii lei % absolută
1.Costul 608597 93,4 62116 96,4 63831 96,2 59586 95,5 -42451
activității 4 2 5 5 1 4 9
operaționale
1.1.Costul 398041 65,4 41385 66,6 42834 67,1 38335 64,3 -44987
vînzărilor 0 0 2 5 0 8 3
1.2.Cheltuiel 210556 34,6 20731 33,3 20997 32,9 21250 35,6 +2536
ile perioadei 0 2 8 0 0 6 7
operaționale
1.2.1.Cheltui 109500 52,0 11907 57,4 12034 57,3 12287 57,8 +2533
eli 0 3 3 1 1 4 2
comerciale
1.2.2.Cheltui 62563 29,7 64464 31,0 66784 31,8 69145 32,5 +2361
eli generale 1 9 0 3
și
administrati
ve
1.2.3.Alte 38493 18,2 23775 11,4 22845 10,8 20487 9,65 -2358
cheltuieli 9 8 9
operaționale
2. Costul 10326 1,58 1489 0,23 2497 0,37 2874 0,46 +377
activității
investițional
e
3.Costul 32476 4,98 21417 3,32 22751 3,42 24651 3,95 +1900
activității
financiare
34
4.Rezultatul - - - - - - - - -
excepțional
Cost Total 651399 100 64406 100 66356 100 62338 100 -40174
8 3 9
Tabelul 2.9. Analiza structurii și componenței costurilor după tipul de activități

Conform tabelului 2.9., la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. vedem că din totalul
costurilor, ponderea cea mai mare (95,6%) o ocupă costul activității operaționale, care este urmat
de costul activității financiare cu o pondere de aproximativ 4% și respectiv cu o pondere de 0,46%
costul activității investiționale.
Observăm că la finele anilor analizați, costului total a scăzut cu 40174 mii lei sau aproximativ
6%. Această reducere se datorează reducerii cheltuielilor operaționale care constituie 42451 mii
lei. De asemenea, asupra scăderii costului total a influențat costul vînzărilor, care la fel s-au redus
cu aproximativ 11% datorită reducerii veniturilor.

Deoarece costul vînzărilor deține ponderea cea mai mare din costul total din cadrul companiei,
în continuare vom analiza structura acestuia pe tipuri de venituri în dinamică. Luînd în considerație
modificarea stocului inițial și final de produse finite, costul vînzărilor se calculează în baza
circulației costului produselor fabricate.
Deci, structura costul vînzărilor se analizează conform tabelului de mai jos:

Indicatori 2010 2011 2012 2013 Abaterea


Mii lei % Mii lei % Mii lei % Mii lei % absolută
1.Costul 368587 92,60 385062 93,04 399874 93,35 355412 92,71 -44462
produselor
finite
vîndute
2.Costul 29454 7,40 28787 6,96 28471 6,65 27946 7,29 -525
mărfurilor
vîndute
3.Costul - - - - - - - - -
serviciilor
prestate
Total 398041 100 413850 100 428345 100 383358 100 -44987
costul
vînzărilor
Tabel 2.10. Analiza structurii costului vînzărilor pe tipuri de venituri
35
În tabelul 2.10. de mai sus, care analizează structura costului vînzărilor pe tipuri de venit, se
vede clar că ponderea cea mai mare o ocupă costul produselor finite vîndute. În anul 2012 aceasta
a constituit 93,4%, iar în 2013 ponderea deținută de acest tip de venit a desemnat 92,7%.
Ce ține de costul mărfurilor vîndute, se observă că acestea dețin o pondere cu mult mai mică în
structura costului vînzărilor. În anul 2013 acestea au scăzut față de anul 2012 cu 525 mii lei.

2.4. Analiza SWOT a funcției de producere


Orice firmă care dedică resurse planificării strategice va dori, la un moment dat, să iși evalueze
punctele tari și punctele slabe. Cînd acestea sunt combinate cu o analiză-inventar a "oportunitaților
și amenințărilor" din mediul extern al companiei, firma realizează așa-numita "Analiza SWOT":
iși stabilește poziția actuală pe piață în funcție de punctele tari, punctele slabe, oportunități și
amenințări.
Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează și organizează
informația permițând managerilor să acționeze, să apere și să promoveze obiectivele organizației
cu succese mai bune și constituie cea mai importantă tehnică managerială pentru înțelegerea
poziției strategice a unei organizații.
Cu alte cuvinte, factorii cei mai importanți pentru viitorul unei firme sunt cei catalogați drept
“strategi” iar atunci cînd o companie a identificat și analizat acești factori, este gata pentru
definirea misiunii sale. Cuvîntul SWOT este format din prima literă a cuvintelor Strenghts,
Weknesses, Opportunities, Threats.
Punctele tari (Strenghts): definesc valorile pozitive și condiționările interne care pot constitui
surse pentru succesul organizației în atingerea obiectivului managerial. Din punctul de vedere al
managementului un punct forte reprezintă oricare element tangibil care facilitează atingerea
obiectivelor manageriale.
Punctele slabe (Weknesses): elemente ce pot împiedica atingerea obiectivelor. Din punct de
vedere al managementului, un punct de slăbiciune reprezintă un element ce poate împiedica
îndeplinirea obiectivelor.
Oportunitățile (Opportunities): sau căile prin care pot fi influențate interesele organizației. De
asemenea, oportunitățile sunt tendințe generale prezente în mediul extern, un fel de proiecție a
„binelui viitor”.
Amenințări (Threats): aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor organizației, ori
limitările care sunt impuse organizației din partea unui mediu extern aflat în schimbare.

36
Analiza SWOT a funcției de producere
Puncte tari Puncte slabe
1. Începînd din anul 2003 a intrat în 1. Inexistența secției de aprovizionare cu
componența Efes Beverage Group, aceasta materie primă în Deparamentul de
asigurînd fonduri necesare pentru investiții mai Producere.
ales în tehnologia modernă.
2. Compania beneficiază de un management 2. La hameiere se folosește în exclusivitate
modern. hamei din import, ceea ce uneori poate
conduce la o calitate mai slabă a acestui tip
de materie primă, din cauza transportării de
lungă durată.
3. Structura organizațională a societații este 3. Volumul producției mic în anotimpul
modernă, cuprinzînd sectoarele, secțiile și rece.
compartimentele necesare unei întreprinderi
moderne.
4. Prin tehnologiile și aparatura modernă cu 4. Unele utilaje sunt vechi, și necesită
care este dotată, societatea are posibilitatea înlocuirea cu unele mai noi și performante.
urmăririi eficiente a calitații produselor.
5. Linia de îmbuteliere complet automatizată
provine de la firma KHS care asigură
pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi
imbuteliată, precum și paletizarea și
depaletizarea navetelor. Linia este de mare
capacitate(30.000 sticle pe oră) ce este unicat
pentru Republica Moldova prin gradul avansat
de automatizare.
6.Primirea Certificatului ISO 9001, confirmă
implimentarea unui sistem performant al
managementului calitații.
7. Așezare geografică a întreprinderii în cadrul
capitalei Republicii Moldova unde se află cele
mai importante căi de comunicații din țară.
8. Este lider pe piață națională.

37
Oportunități Riscuri
1. . Creșterea rapidă a pieții, astfel încît „Efes 1. Presiunea tot mai crescîndă a concurenței-
Vitanta Moldova Brewery” S.A. dispune de berea importată din Ucraina si Federația
unele din cele mai performante și moderne Rusă.
utilaje de mare capacitate ce poate asigura
cererea de bere a populației din zona puternic
industrializată a capitalei precum și din întraga
țară.
2. Existența cererii de noi produse de bere pe 2. Intrarea într-o perioadă de recesiune
piața locală. economică la nivel național și mondial.
3. Semnarea tratatului de către Republica 3. Politicile de reducere eliminare a
Moldova cu privire la facilitațile exportului în consumului de alcool.
UE în condiții asimetrice ceea ce constituie un
mijloc de intrare pe piața externă.
4. Încheierea unor contracte de franchising, cu 4. Crerea crescîndă pentru produsele de
privire la producerea unor tipuri de bere ca: substituție ( produsele alcoolice cu tărie
Stary Melnic, Warstainer, ceea ce poate mare)
conduce la îmbunătațire imaginii mai bune a
întreprinderii.
5. Compania prin potențialul sau și prin
potențialul zonei în care se află amplasată are
posibilitatea de integrare pe verticală și de
diversificare.
6. Aprecierea monedei naționale față de
moneda Euro și Dolar - ceea ce duce la niște
costuri mai mici (la materia primă importată)
Tabelul 2.11. Analiza SWOT a funcțiunii de producere.

38
CAPITOTLUL III. ANALIZA DIAGNOSTIC A FUNCȚIUNII DE
PERSONAL A ÎNTREPRINDERII.
3.1.Analiza asigurării și stabilității personalului în cadrul întreprinderii.

Cea mai flexibilă resursă de care beneficiază managerii unei întreprinderi sunt oamenii.
Inductibil, capitalul uman reprezintă cea mai importantă categorie de resurse. Este foarte important
ca compania să aibă la dispoziția sa un număr suficient pentru a-și atinge obiectivele. Ca
organizația să activeze cu succes este necesar de repartizat un număr potrivit de oameni, cu
competențele potrivite la locurile potrivite, ceia ce demonstreză că anume omul este cel în jurul
căruia se mișcă universul, chiar și mediul antreprenorial. Mihaela Ionescu și Ștefan Stanciu afirmă
că “resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora
pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt
valoroase, rare și relativ de neînlocuit.” Această afirmație este justă, din punctul de vedere că odata
cu angajarea unui muncitor riscăm să dăunăm activității întreprinderii sau invers să o dezvoltăm.
Resursele umane sunt rare și de neînlocuit deoarece un angajat calificat și profesionist va fi
întotdeauna prețuit de întreprindere.

Tabelul 3.1. Funcțiile Managementului Resurselor Umane

39
Managementul resurselor umane este cel ce asigură un control sistematic asupra unui set de
procese interdependente ce afectează și implică toți membrii unei organizații, procese ce includ:
 planificarea resurselor umane- un proces prin care asigură necesarul de resurse în locul
corespunzător, şi la timpul dorit, cu scopul de a realiza activităţile planificate.
 recrutarea angajaților- un set de activități realizate cu scopul general de a obține un număr
semnificativ de candidați calificați pentru un post. Altfel spus, ea atrage în organizație
resursele umane, recunoscute astăzi ca fiind cele mai importante pentru supraviețuirea și
competitivitatea organizației.
 selecția angajaților- procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea
unui post vacant într-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite. Selecția
este un proces prin care se acumulează informații despre candidații la un post vacant, în
condiții legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau
lung într-o organizație.
 evaluarea angajaților- activitatea de bază a managementului resurselor umane, această
activitate presupune determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile
și se achită complet de responsabilitațile care le-au fost atribuite. Procesul implică
evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și
managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.
 pregătirea și dezvoltarea angajaților- pregătirea este procesul de asigurare, prin învățare, a
cunoștințelor și deprinderilor necesare angajaților în activitatea lor profesională.
Dezvoltarea reprezintă un proces de învățare pe temen lung care îi pregătește angajați să
facă față nu doar cerințelor actuale ale postului ci să se adapteze tuturor schimbărilor și
evoluțiilor într-o lume ce se confruntă cu un ritm alert al provocărilor.
 motivarea angajaților- reprezintã totalitatea mobilurilor (conștiente sau nu) care-i
determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit
comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.

Analiza resurselor umane la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” o vom începe cu studierea
principalilor indicatori din tabelul 3.2.

Anii
Indicatorii
2009 2010 2011 2012 2013
Numărul mediu scriptic, 438 400 393 403
415
persoane

40
Ritmul de creștere față de 100 91,32 89,72 92
94,75
anul de bază,%
Fondul total de salarizare, 63245,17
51717,29 55049,60 55914,40 65183,90
mii lei
Ritmul de creștere față de 100 106,5 108,1 126,03
122,9
anul de bază,%
Producţia marfă în preţuri 506867,7 587403,3 658771,1 672245,5 692541,3
comparabile, mii lei
Ritmul de creștere față de 100 115,89 129,97 132,63
136,63
anul de bază,%
Productivitatea muncii, 1668,77
1157,23 1468,51 1676,26 1668,1
mii lei
Ritmul de creștere față de 100 126,9 144,85 144,15
144,2
anul de bază,%
Salariu mediu la un 11068,79
5844,4 7602,54 8495,74 9839,67
angajat, lei
Ritmul de creștere față de 100 130,08 145,36 168,35
189,39
anul de bază,%
Tabelul 3.2. Indicatorii resurselor umane
Analizînd numărul mediu scriptic al angajaților, care este în descreștere: de la 438 persoane în
2009, a scăzut pînă la 403 persoane în 2012, respectiv a crescut și fondul de salarizare de la
51717,295 mii lei în anul 2009 la 65183,9 mii lei în anul 2012 astfel și salariul mediu lunar se
află în creștere, ceea ce se explică prin faptul că mai mult s-a majorat salariul la aparatul
administrativ.
Productivitatea muncii a atins cel mai mare nivel în anul 2011 (1676.26 mii lei/angajat), însă
în general observăm o creștere a tutror indicatorilor în anul 2011/2012.
Salariul mediu lunar al unui angajat în întreprindere la fel are tendința de creștere. În 2009
salariul lunar al unui angajat era de 9839,66 lei, iar în 2013 acesta se majorează cu 2860,17 lei
29,07%). Cauza majorării este sporirea producției marfă și a profitului net.
Dacă comparăm nivel mediu de salarizare pe economie putem constata că salariu mediu scriptic
lunar este superior acestui indicator macroeconomic, deci nivelul de salarizare la întreprindere este
foarte înalt și permite motivarea personalului.
Productivitatea muncii în decursul anilor 2009-2013 este într-o continuare creștere. Asfel în
2010 se majorează cu 26,9% față de anul 2009, iar în anul 2013 se înregistrează o majorare de 44,2
% față de anul de bază 2009. Productivitatea muncii în această perioadă are tendința de creștere
41
datorită majorării volumului de vînzări și micșorarea numărului mediu scriptic al angajaților la
întreprindere.

După ce am făcut o analiză a principalilor indicatori ai resurselor umane, putem purcede la


analiza principalelor probleme care fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane.
Stabilitatea personalului în cadrul Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” constituie o condiție
extrem de importantă pentru utilizarea eficientă a forței de muncă.
Stabilitatea personalului apare atît sub forma intrărilor, cît și a ieșirilor, indiferent de cauza
generatoare. Această analiză poate fi făcută pe baza unor indicatori prezentați în tabelul 3.3.

Nr.
Indicatorii 2009 2010 2011 2012
crt
Numărul mediu scriptic de 438 400 393 403
1
personal
Numărul mediu al
2 68 71 74 81
intrărilor
3 Numărul mediu al ieşirilor 62 65 82 79
4 Coeficientul intrărilor 0,15 0,17 0,19 0,20
5 Coeficientul ieşirilor 0,14 0,16 0,20 0,19
Coeficientul de fluctuaţie a
6 0,14 0,162 0,21 0,2
personalului
Gradul de stabilitate a
7 0,16 0,18 0,19 0,2
personalului
Tabelul 3.3. Dinamica indicatorilor mişcării personalului

Coeficientul intrărilor reflectă intensitatea intrărilor de personal și se determină ca raport între


numărul celor care s-au angajat în cursul perioadei (I) și numărul mediu de personal ale perioadei
𝑰
analizate (T): KI= *100%
𝑻

Coeficientul ieșirilor se calculează ca raport între numărul celor plecați din întreprindere din
motive obiective (restrîngerea activității, cauze naturale, transfer în interes de serviciu etc.) în
cursul perioadei (P) și numărul mediu de personal (T) și evidențiază intensitatea plecărilor.

𝑷
KP=𝑻*100%

42
Coeficientul de fluctuație a personalului se calculează ca raportul dintre numărul de muncitori
concediați din propria dorință și în urma încălcării disciplinei de muncă în perioada de gestiune și
numărul mediu scriptic al acestora.
𝑵𝒓.𝒊𝒆ș𝒊𝒓𝒊
Cf =
𝑵𝒎
Gradul de stabilitate a personalului se calculează ca raportul dintre numărul de muncitori care
au fost înscriși în listele întreprinderii pe parcursul întregii perioade de gestiune și numărul mediu
scriptic al acestora.
Cs =Nm/Nr.intrări

3.2. Analiza eficienței utilizării personalului.


Pentru caracteristica și analiza eficienței muncii se folosesc indicatorii productivității muncii
pe salariat. Iar analiza generală a productivității muncii va începe cu analiza generală a
productivității muncii în dinamică.

1800
1600
1676,26 1668.1 1668.77
1400
1468.51
1200 1157.23
1000
800
600
400
200
0
2009 2010 2011 2012 2013

productivitatea muncii, mii lei

Diagrama 3.4. Analiza generală a productivităţii muncii

În diagram 3.4. se observă o majorare a productivității muncii în 2010 față de anul precedent
cu aproximativ 311 mii lei, această creștere se datorează lărgirii producției și implimentării
tehnologiilor noi. La fel o creștere considerabilă s-a înregistrat și în anul 2011, cînd productivitatea
a crescut cu aproximativ 15% (208 mii lei) față de anul 2010. În următorii ani de activitate, 2012
și 2013 nu s-au înregistrat modificări esențiale, productivitatea muncii rămînînd practic constantă.

43
Analiza productivităţii muncii începe cu examinarea generală a modificărilor productivităţii
medii anuale a unui salariat şi a unui muncitor faţă de nivelul programat. Pentru aceasta se
utilizează următorul tabel analitic (tabelul 3.5.) :

Semne În % faţă
Abaterea
Indicatori convenţi 2009 2010 de anul de
absolută
o-nale bază

1. Volumul producţiei
VPF 281 206,89 290 764,98 9558,09 138,96
fabricate, mii lei

2. Numărul mediu
scriptic al salariaţilor, Ns 438 400 -38 91,32
persoane
3. Numărul mediu
scriptic al muncitorilor, Nm 243 198 -54 81,48
persoane
4. Ponderea muncitorilor
în numărul total al
Pm 55,48 49,5 -5,98 89,22
salariaţilor, %
[(rd.3:rd2)*100]
5.Productivitata medie
anuală a unui salariat, Ws 642,02 726,91 84,89 113,19
mii lei (rd1:rd2)
6.Productivitatea medie
anuală a unui muncitor, Wm 1157,23 1468,51 331,28 126,89
mii lei [(rd1:rd3)
Tanelul 3.5. Analiza productivității muncii la Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”

Din tabelul 3.5. rezultă că la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” productivitatea medie
anuală a unui salariat, precum și a productivitatea medie anuală a unui muncitor s-a majorat față
de anul de bază cu 84,89 și 331,28 mii lei, ceea constituie un surplus relativ de 13% și 29%.
În continuare vom analiza influența următorilor doi factori asupra modificării productivității
medii a unui salariat și anume:
- modificarea ponderii muncitorilor în numărul total al salariaților din activitatea de bază;
- modificarea productivității medii a unui muncitor;
Aprecierea și calculul acestor doi factori de influență se face prin metoda substituției în lanț,
utilizînd următorul tabel analitic:
44
Factorii Productivitatea
Rezultatul
Nr. de medie anuală a
Nr. de calcul Pm Wm influenţei
substituţie unui salariat
(+,-), lei
(Pm*Wm)
1 0 0.554 1157,23 642.02 -
2 1 0.426 1157,23 492.98 -149.04
3 2 0.426 1468,51 625.59 132.7
Total × × × -16.42
Tabelul 3.6. Calculul influenţei factorilor

Verificare: 625.59 - 642.02= -16.42

În baza rezultatelor obținute în Tabelul 3.6. pot concluziona că creșterea productivității medii
a unui salariat față de anul de bază a fost determinată de influența pozitivă a factorului al doilea,
care a contribuit la sporirea indicatorului rezultativ cu 132.7 mii lei. Concomitent sub influența
negativă a primului factor, indicatorul rezultativ s-a redus cu -149.04 mii lei.
Deci, rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea să deducem că întreprinderea Î.M. “Efes
Vitanta Moldova Brewery” dispune de rezerve interne de majorare a productivităţii muncii. Astfel,
dacă ponderea muncitorilor în numărul total al salariaţilor din activitatea de bază va atinge nivelul
programat, productivitatea medie a unui salariat la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” se va
majora suplimentar cu 149.04 mii lei.

O altă analiză a eficienței utilizării resurselor umane îl reprezintă modul de respectare a unor
corelații fundamentale între principalele obiective ale întreprinderii și rezultatele obținute.
Prima corelație este de ordin cantitativ și se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor
de efect.
ICA≥IFS≥INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de
eficienţă.

IW > IS
Unde:
CA = cifra de afaceri;

FS = fondul de salarii annual;

NS = numărul mediu de salariaţi;

W = productivitatea muncii;

S = salariul mediu lunar.


45
Indicatori u. m. 2009 2010 2011 2012 2013
1. Venitul din 545231,958 630436,889 692741,194 739236,08 682633,053
mii lei
vânzări
Ritmul de
creştere faţă de % - 115.63 109.88 106.71 92.34
anul precedent
2. Fondul anual 51717,295 55049,609 55914,400 65183,900 63245,172
mii lei
de salarii
Ritmul de
creştere faţă de % - 106.44 101.57 116.57 97.02
anul precedent
3. Numărul
persoa
mediu scriptic 438 400 393 403 415
ne
a personalului
Ritmul de
creştere faţă de % - 91.32 98.25 102.54 102.98
anul precedent
4.Productivitat mii 1157.23 1468.51 1676.26 1668.1 1668.77
ea muncii a lei/
unui salariat pers.
Ritmul de
creştere faţă de % - 126.89 114.14 99.51 100.04
anul precedent
5. Salariul 5844,4 7602,54 8495,74 9839,67 11068,79
lei
mediu lunar
Ritmul de
creştere faţă de % - 130.08 111.75 115.81 112.49
anul precedent
Tabelul 3.7. Indicatorii eficienţei utilizării resurselor umane

În tabelul 3.7. este prezentată situația economico-financiară a întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A. și influența resurselor umane asupra acestora. Situația firmei este
favorabilă deoarece cifra de afacere aproximativ este în creștere pe parcursul tuturor anilor
analizați, această creștere se datorează creșterii productivității muncii salariaților.

3.3. Analiza nivelului de motivare și recompense a personalului.


Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea
obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea sa-și
satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci cînd cei implicați înțeleg

46
această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației
și poate contribui la succesul acesteia.
Salariații se angajează și activează în cadrul unei întreprinderi motivați de dorința de a-și
satisface nevoile individuale fiecare dintre ei fiind ghidați de o motivare.
Motivarea angajaților este procesul prin care managerii îi determină pe salariați să lucreze
foarte bine, dîndu-le motivare pentru aceasta. Motivarea cea mai importantă pentru angajat o
constituie recompensa primită pentru activitatea desfășurată.
Recompensa este o noțiune managerială care ține de motivarea personalului și antrenarea cît
mai eficientă a a cestuia în procesul de activitate a firmei. Astfel, pentru ca sistemul de
recompensare să fie eficient, el trebuie să se bazeze pe următoarele principii: salarizarea
lucrătorilor trebuie să se efectueze în funcție de cantitatea muncii și nivelul de calificare
profesională, în funcție de calitatea muncii și condițiile de muncă, pentru muncă egală se va plăti
un salariu egal iar salariul trebuie să aibă un caracter confidențial.

La Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. remunerarea personalului se face în baza
sistemului tarifar și sunt utilizate următoarele forme de salarizare:
- pentru muncitorii de bază este utilizată forma de salarizare în acord
- pentru muncitorii auxiliari- forma de salarizare în regie
- conducătorii și funcționarii sunt salarizați în baza listelor de state.
Pentru analiza activității economice cel mai frecvent este folosit salariul mediu lunar și salariul
anual.
Indicatori 2011 2012 Abaterea Abaterea
absolută relativă
Fondul anual de
55914,400 65183,900 9269,5 116,57
salarizare, mii lei
Numărul mediu
393 403 10 102,54
scriptic, persoane
Salariul mediu
8495,74 9839,67 1343,93 115,81
lunar, lei
Tabelul 3.8. Aprecierea îndeplinirii sarcinii trasate a fondului de remunerare a muncii
În tabelul 3.8. putem observa că salariu mediu lunar s-a majorat față de anul 2012 cu 1343,93
lei, respectiv salariu mediu anual s-a majorat cu 16127,16 mii lei, ceea ce a dus la majorarea
fondului de salarizare cu 9269,5 mii lei.
În urma comparației cu salariul mediu lunar pe economia națională care constituie 3350 lei, am
constatat că salariu mediu lunar al anagajaților întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A. este cu mult mai mare, fiind în valoare de 9839,67 lei. Acest nivel înalt de

47
remunerare demonstrează că personalul este foarte bine recompensat pentru lucrul făcut, fiind
astefel motivați pentru a contribui la dezvoltarea și succesul companiei.
Mărimea salariului se schimbă în timp avînd o tendință spre creștere. Dinamica salariului
nominal poate fi studiată cu ajutorul seriilor dinamice. Dinamica salariilor medii anuale este
reprezentat în tabelul de mai jos:

Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013


Fondul de 51717,295 55049,609 55914,400 65183,900 63245,172
salarizare,
mii lei
Numărul 438 400 393 403 415
lucrătorilor,
persoane
Salariul 5844,4 7602,54 8495,74 9839,67 11068,79
mediu anual,
mii lei
Tabelul 3.9. Dinamica salariilor medii anuale

70000

60000 65183.9 63245.17


50000 55049.6 55914.4
51717.29
40000

30000

20000 11068.79
8495.74 9839.67
5844.4 7602.54
10000

0
2009 2010 2011 2012 2013
Fondul de salarizare, mii lei salariu mediu anual, mii lei

Diagrama 3.10. Dinamica salariului mediu anual și a fondului de salarizare

Conform tabelului 3.9. și a diagramei 3.10. putem observa dinamica salariului mediu anual care
este în creștere pe an ce trece. Cel mai mare nivel de creștere a salariului s-a înregistrat în perioada
anilor 2009-2010, de la 5844 mii lei la 7603 mii lei, respectiv majorarea fiind în valoare de 1758
mii lei. În anii 2011-2012 salariul a crescut cu 1344 mii lei, de la 8495 mii lei la 9839 mii lei, adică
cu aproximativ 14% mai mult decît față de anul 2011.

48
Diagram arată că fondul de salarizare în anii 2009, 2010, 2011 crește într-un ritm încetinit. Însă
după cum observăm o creștere mai semnificativă se înregistrează în anul 2012, fapt ce explică
creșterea salariilor angajaților, în special a aparatului administrativ.

Premiile la întreprinderea întreprindere se acordă pentru:


- supraîndeplinirea normelor de muncă;
- calitatea înaltă a producerii;
- reducerea costurilor de producere;
- asigurarea funcţionării ritmice a utilajului;
- creşterea productivităţii muncii;
- îndeplinirea calitativă şi în timp a funcţiilor de bază;
- sporirea vânzărilor, mai ales a exportului;
- folosirea rațional a potenţialului întreprinderii.

3.4. Analiza diagnostic a managementului resurselor umane.


Managementul resurselor umane este știința și arta elaborării și implimentării strategiei și
politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor întreprinderii.
Importanța managementului resurselor umane rezultă din importanța resursei avînd ca subiect
omul. Toate resursele sunt importante dar omul este cel mai important pentru că le pune în mișcare
pe toate.
Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
“Managementul Resurselor Umane” competenţa esenţială pentru toţi managerii.

Politica de personal Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. include următoarele direcții
principale de activitate:
- Planificarea personalului;
- Angajarea și selecția;
- Pregătirea și perfecționarea profesională;
- Remunerarea muncii;
- Garanții sociale.
Planificarea personalului la Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. se face cu scopul
structurării adecvate a resurselor umane, pentru identificarea nevoilor viitoare ale organizației și
compararea acestor nevoi cu prezenta forță de muncă, respectiv determină numărul de angajați
care trebuie să fie recrutați de către organizație.
Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. își planifică numărul necesar de resurse umane
anual inclusiv și sezonier. Planificarea sezonieră rezultă din tipul de activitate pe care-l desfășoară.
49
Producția berii crește în timpul verii deoarece este solicitată anume în această perioadă caldă, de
aceea necesită un număr mai mare de angajați.
Angajarea și selecția trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerințele unei funcții și
capacitățile fizice și psihointelectuale ale candidatului selecționat. Această concordanță determină
cantitatea și calitatea muncii angajatului, precum și costurile pregătirii și operării.
Reclama posturilor se face pe site-ul întreprinderii precum în searele “Економическое
Обозрение” și “Makler”. După analiza formularelor îndeplinite de candidați are loc petrecerea
interviului inițial de alegere. Dacă canditatul a produs o impresie favorabilă, acesta este ales funția
respectivă. După ce a fost selectată persoana potrivită i se face cunoștință cu obligațiunile de
serviciu după care trece controlul medical. Primele două săptămîni sunt de probă, dacă în aceste
două săptămîni persoana dă dovadă de cunoștințe și pricepere, ea este acceptată la serviciu.
Angajarea se face în baza “Contractului individual de muncă”.
Pregătirea și perfecționarea profesională joacă un rol major în desfășurarea activității
întreprinderii, de aceea compania mereu a acordat o mare atenție pregătirii personalului îndeosebi
perfecționării acestuia.
Deoarece Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este o companie modernă și utilată cu
tehnologii avansate în domeniu, personalul trebuie să însușească acele cunoștințe teoretice și
deprinderi practice de un anumit gen și nivel, în măsura să asigure îndeplinirea sarcinilor ce le
revin în exercitarea meseriei lor. De aceea în mod regulat, întreprinderea investește în organizarea
diferitor seminarea și traninguri pentru lucrătorii tehnici și ingineri. Sunt organizate excursii în
diferite țări ale lumii, cu scopul participării la diferite cursuri de perfecționare și studiere a limbii
engleze de către angajați companiei. Conform datelor din “Raportul statistic privind instruirea
profesională” în anul 2010 au fost profesional perfecționate 103 persoane dintre care 26
conducători și 77 specialiști.

Remunerarea muncii și salariul la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. se efectuează
conform obligațiilor:
 Remunerarea personalului se face în dependență de îndeplinirea sarcinilor de muncă și a
contractului individual de muncă;
 Salarizarea personalului se face în dependență de volumul de realizare a producției
conform planurilor de muncă și statele de personal a muncitorilor;
 Salariul anagajaților se achită pînă la data de 20 a fiecărei luni;
 Zilele de odihnă și sărbători se compensează în bani;
 Se efecuează compensarea suplimentului pentru lucru în timpul de noapte;

50
 Se acordă compensări și retribuiri pentru munca grea și în condiții dăunătoare sau
periculoase;
 În dependență de rezultatele întreprinderii se plătesc premii, suplimente, adaosuri de
salariu.

Garanțiile sociale la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. include:


 Suma ajutorului material în legătură cu decesul rudelor apropiate în mărime de 800 lei iar
pentru pensionarii plecați de la întreprindere 400 lei
 Fiecare angajat la Crăciun și Sfintele Paști primește gratis produse în sumă de 70 lei
 La atingerea de către salariații întreprinderii a vîrstei de pensionare și cu stagiul nu mai mic
de 10 ani primesc lunar o pensie din partea întreprinderii în sumă de 700 lei
 Jubileul de 50 de ani al salariaților este remarcat prin achitarea ajutorului material în sumă
de 600 lei
 Se acordă ajutor material familiilor cu mulți copii, familii monoparente.

3.5. Analiza SWOT a funcției de personal

Analiza SWOT a resurselor umane


Puncte tari Puncte slabe
1. Calitatea resurselor umane evedențiată
1. Recrutarea şi selecţia primitivă a
prin procentul ridicat al personalului cu studii
personalului;
superioare;
2. Adoptarea celor mai eficiente metode de
2. Fluctuaţia mare a personalului;
fidelizare a personalului;
3. Personal calificat; 3. Personal insuficient în comparație cu
sarcinile atribuite.
4. Motivare puternică a muncitorilor 4. Organigrama firmei, și anume
Departamentul Resurselor Umane este
nedesavîrșit, de aceia necesită o perfecționare.
Oportunităţi Riscuri
1.Beneficii rezultate din experiența 1. Reducerea numărului de angajați din cauza
angajaților ce au participat la proiecte intrării în criză;
finanțate de U.E.;
2. Dezvoltarea parteneriatului cu alte state; 2. Gradul ridicat de migrație;

51
Tabelul 3.11. Analiza SWOT a fucției de personal

CAPITOLUL IV. MĂSURI DE PERFECȚIONARE A FUNCȚIUNII


DE PRODUCȚIE ȘI PERSONAL.

4.1. Perfecționarea managementului operațional.


Perfecționarea managementului operațional în cadrul întreprinderilor industriale din Republica
Moldova reprezintă o modificare a normelor privind activitatea de realizare a produselor într-un
mod planificat și organizat, în baza unor principii ale economiei de piață. Dat fiind faptul că
producția are caracteristici comune cu funcțiile firmei și funcțiunile managementului, aceasta se
află într-o legătură strînsă cu cele două funcții ale managementului- planificarea și controlul. Acest
fapt este explicat atît de ponderea resurselor implicate în sfera producției, cît si prin variabilitatea
și complexitatea procesului.
În primul rînd este necesar de stabilit clar locul și importanța producției în organigrama
întreprinderii, cu scopul eficientizării managementului operațional în companie. Importanța
producției reese din ponderea resurselor cu care operează această funcțiune. S-a precizat că circa
șaptezeci la sută din salariați lucrează în cadrul funcțiunii de producție.
Experiența întreprinderilor industriale de succes, arată clar că perfecționarea managementului
operațional este posibilă, dacă se va crea în primul rînd o structură adecvată de producere, în cazut
companiilor industriale merge vorba de organigrama Departamentului de Producere.
În cazul Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A., organigrama propusă de către
întreprindere este bine structurată, însă s-ar putea adăuga niște schimbări pentru a delimita mai
clar funcțiile și responsabilitățile din cadrul managementului operațional al firmei. După cum
observăm în organigrama companiei, departamentul de producere are mai multe secții și unități
electrice, cazangerii și secții mecanice, fapt ce demonstrează că un accent deosebit se pune pe
starea tehnică și întreținerea utilajelor. La fel o atenție mare se acordă secțiilor de prelucrare a
malțului, de fierbere, fermentare și îmbuteliere. Pe lîngă secțiile departamentului de producere, aș
putea să includ cîteva secții suplimentare care ar oferi o îmbunătățire și perfecționare a
managementului operațional și a funcțiunii de producție. Vom caracteriza pe scurt fiecare secție
din organigrama propusă:
Secția de aprovizionare cu materie primă și materiale care se va ocupa cu organizarea
proceselor de aprovizionare și evaluarea furnizorilor existenți. O astfel de secție există în cadrul
întreprinderii, însă ea face parte din Departamentul Achiziții și Logistică, ce nu asigură o legătură
atît de directă și strînsă cu secția de producție cum ar putea oferi o secție nou formată în
departamentul analizat.
52
Secția de planificare a producției care se va ocupa de perfectarea instrucțiunilor tehnologice și
prescripțiilor tehnice, calcularea normelor de producție, organizarea etapelor de producție în
corespundere cu documentația tehnologică, propunerea și implimentarea noilor tehnologii de
producție, organizarea instruirii și ridicării calificării angajaților din secțiile de producție.
Secțiile de producție se specializează în realizarea și respectarea planurilor de producție
conform cerințelor tehnologice. Astfel, principalele responsabilități ale departamentului de
producere conform organigramei propuse, vor fi:
 Să stabilească obiectivele privind producerea, calitatea și perspectivele dezvoltării tehnico-
tehnologice ale întreprinderii;
 Să recepţioneze la timp şi corect materia primă şi materialele livrate de la furnizor,
respectând cerinţele standardelor naţionale şi documentelor normativ-tehnice în vigoare;
 Să elaboreze şi să implementeze în producere procese progresive din punct de vedere
tehnologic şi economic – convenabile în scopul îmbunătăţirii calităţii produselor şi
diminuării cheltuielilor de producere;
 Să asigure folosirea raţională a resurselor, materialelor, energiei;
 Să asigure îndeplinirea ritmică a planului de producere, respectând cerinţele faţă de
cantitate, calitate, sortiment şi normele de producere;

O altă metodă de a eficientiza managementul operațional la întreprinderea analizată ar fi


ridicarea nivelului tehnic al producției prin introducerea tehnicii noi și tehnologiilor avansate,
mecanizate și automatizate.
Posibilitatea implimentării tehnologiilor noi în procesul de producție ar asigura întreprinderii o
creștere considerabilă a productivității muncii, ar micșora consumurile materiale, de asemenea și
forța de muncă la o unitate de producție.
Analizînd avantajele progresului tehnico-științific, și beneficiile ce le pot aduce introducerea
tehnicii, utilajelor, unor linii sau scheme tehnologice întreprinderea trebuie sa-și ia
responsabilitatea și să aleagă cel mai eficient utilaj. Respectiv alegerea va necesita și o analiză
aprofundată a eficacității acestui utilaj pentru a identifica cea mai optimă variantă pentru condițiile
de producție a firmei.
Respectiv, în cazul elaborării unui plan de dezvoltare a întreprinderii, calculul eficienței
economice a utilajului va permite să alegem cea mai bună variantă care ar putea să garanteze
obținerea unei eficiențe economice maxime.
La alegerea celei mai optime variante a tehnicii noi sau a unui utilaj nou, este binevenită o
apreciere detaliată și complexă a tuturor parametriilor acestuia pentru garantarea unui grad înalt
de eficiență în întreprindere.

53
O masură eficientă în perfecționarea organizării procesului de producție și reducerea duratei
ciclului de producție ar fi introducerea unui utilaj nou în schimbul altuia. Această măsură ar
permite producerea unui volum mai mare de producție, utilajul avînd o capacitate mai mare decît
precedentul. Utilajul nou este cu mult mai performant, astfel reducînd durata ciclului de producție.
Propun înlocuirea unei mașini de îmbuteliere a sticlelor de 0,5 L KHS, Germania cu una mai
performantă.
№ Indicatori La moment Propunere

1 Capacitatea, sticle/oră 30 000 35000

2 Suprafaţa,m2 60 50

3 Greutatea , t 30 25

4 Greutatea de exploatare, t 15 12

5 Consum de energie elctrică , kW 25 20

6 Norma de deservire, persoane 5 3

7 Pierderi, % 0,08 0,04

8 Uzura utilajului, % 15 15

9 Întreţinerea şi reparaţiile curente a utilajului, % 3 3

10 Costul 1 m2 de suprafaţă , lei 500 500

11 Coeficientul normativ al eficienţei investiţiei 0,2 0,2

Tabelul 4.1. Caracteristicile utilajelor

№ Indicatori

1 Salariul tarifar pe oră,lei 18,5

2 Premia, % 30

3 Salariu suplimentar, % 10

4 Cheltuieli de asigurări sociale şi medicale, % 27

5 Uzura clădirii, % 2

6 Durata schimbului, ore 8

7 Fondul timpului de muncă, ore 1720,5

8 Numărul de schimburi 2

54
Tabelul 4.2. Datele iniţiale

№ Indicatori Suma,lei

La moment Propunere

Preţul de
1 achiziţie, lei 1 300 000 1 500 000

Cheltuieli de
transport şi
2 montare,lei 182000 210000

Costul suprafeţei
3 de producere, lei 60*500=30000 50*500=25000

Cheltuieli
capitale
4 totale,lei 1 300 000+182000+30000=1512000 1500000+210000+25000=1735000

Cheltuieli
capitale
5 specifice, lei 1512000/30000=50,5 1735000/35000=50

Tabelul 4.3. Calculul cheltuielilor capitale

№ Indicatori Suma,lei

La moment Propunere

1 Salariul tarifar 5*10*1720,5=86025 3*10*1720,5=51615

Premii şi
2 adaosuri 86025*30%=25807,5 51615*30%=15484,5

Salariul de
3 bază 86025+25807,5=111832,5 51615+15484,5=67099,5

Salariul
4 suplimentar 111832,5*10%=11183,25 67099,5*10%=6709,95

5 Fondul total de 111832,5+11183,25=132015,75 67099,5+6709,95=73809,45


salarizare
Cheltuieli de
6 asigurări 111832,5*23%=25721,48 67099,5*23%=15432,88
sociale

55
Cheltuieli de
asigurări
7 medicale 111832,5*4%=4473,3 67099,5*4%=2683,98

Cheltuieli
pentru
securitatea
8 muncii 86025*15%=12903,75 51615*15%=7742,25

Uzura
9 utilajului (1 300 000+182000)*0,15=222300 (1500000+210000)*0,15=256500

Uzura
10 clădirilor 30000*0,02=600 25000*0,02=500

Cheltuieli de
energie
11 electrică 25*1720,5*0,9=38711,25 20*1720,5*0,9=30969

Întreţinerea şi
reparaţiile
curente a
12 utilajului (1 300 000+182000)*0,03%=44460 (1500000+210000)*0,03%=51300

Cheltuieli
curente totale,
13 lei 481185,53 438937,56

Cheltuieli
curente
14 specifice, lei 481185,53/30000=16,04 438937,56/35000=12,54

Cheltuieli
recuperabile
15 specifice, lei 16,04+50,5*0,2=13,30 12,54+50*0,2=12,50

Tabelul 4.4. Calculul cheltuielilor curente

Ef=(Ch. curente 1 + Ch.capitale 1 *k )- (Ch. curente 2 + Ch.capitale 2 *k)


Ef=(4811855,53+0,2*1512000)-(438937,5+0,2*1735000)=783585,53-
785937,5=4328317.97 lei

56
№ Indicatori Suma

1 Cheltuieli curente , mii lei 438

2 Cheltuieli capitale, mii lei 1735

3 Efectul economic anual, lei 4328317.97

4 Economie relativă a personalului, persoane 3

5 Economie relativă a fondului de salarizare, lei 73809,45

Tabelul 4.5. Indicatorii eficienţei economice a măsurilor tehnico-organizatorice


În urma efectuării calculelor efectului economic și analizei tuturor indicatorilor care au
contribuit la evaluarea acestor calcule, observăm că utilajul nou procurat are un efect economic
mai mare decît al utilajului vechi. În urma propunerii măsurii de perfecționare a tehnologiei la Î.M.
“Efes Vitanta Molodva Brewery” S.A. prin introducerea unui utilaj de îmbuteliere a berii, este
posibil obținerea unei economii relative a fondului de salarizare în mărime de 73809,45 lei.

Deci, măsurile de îmbunătățire a managementului operațional sunt prezentate în tabelul 4.6. de


mai jos, care rezultă din punctele slabe menționate în analiza SWOT din Tabelul 2.11.

Puncte slabe Măsuri de îmbunătățire


1. Inexistența secției de aprovizionare cu 1.Crearea secțiilor de aprovizionare cu
materie primă în Deparamentul de materie primă și materiale, precum și secția
Producere. de planificare a producției în Departamentul
de Producere.
2. La hameiere se folosește în exclusivitate 2.Folosirea mai complexă și mai rațională a
hamei din import, ceea ce uneori poate materiei prime și a materialelor, precum și
conduce la o calitate mai slabă a acestui tip aprovizionarea cu materie primă de origine
de materie primă, din cauza transportării de autohtonă, ce ar garanta o calitate superioară
lungă durată. a producției finite.
3. Volumul producției mic în anotimpul 3.Luarea unor măsuri în privința consumului
rece. mai mare a berii în timpul rece a anului, spre
exemplu, micșorarea prețului.
4.Unele utilaje sunt vechi, și necesită 4.Investirea sistematică în dezvoltarea
înlocuirea cu unele mai noi și performante. întreprinderii, și anume în procurarea
utilajelor cu capacitate mai mare.
57
4.2. Perfecționarea controlului calității.
Certificarea calității produselor este o acțiune care confirmă prin intermediul certificatului dacă
produsul sau serviciul corespunde unui anumit standart sau unui document tehnico-normativ. Fără
certificatul ISO 9001 care confirmă implimentarea unui sistem performant al managementului
calității. Toți factorii care determină calitatea mărfurilor sunt concentrați în documente care se
numesc standarte de stat.
Berea, inclusiv din import este supusă certificării în domeniul reglementat conform Hotărârii
privind aprobarea Nomenclatorului produselor din domeniul reglementat, supuse certificării
conformităţii obligatorii nr.1469 din 30.12.2004. Evaluarea periodică a berii certificate se
efectuează de Organismul de certificare a produselor din cadrul Institutului Naţional de
Standardizare şi Metrologie.
În cadrul certificării în domeniul reglementat se stabileşte conformitatea produselor cu cerinţele
esenţiale prevăzute în reglementările tehnice şi standardele naţionale ale Republicii Moldova.
Pentru bere la moment este în vigoare standardul moldovean SM 143:2001 „Bere. Condiţii tehnice
generale”, dar în curs de elaborare este Reglementarea tehnică privind organizarea pieţii de
producere a berii.
Berea, înainte de plasarea pe piaţă, este supusă autorizării/certificării sanitare de către Serviciul
de Supraveghere de Stat a Sănătăţii Publice în conformitate cu prevederile Legii nr.10 din
03.02.2009 privind supravegherea de stat a sănătăţii publice (MO al Republicii Moldova, 2009,
nr.67, art.183).
Indicii de inofensivitate pentru bere trebuie să corespundă Regulamentului sanitar privind
contaminanţii din produsele alimentare, aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.520 din 22.06.2010
(MO al Republicii Moldova, 2010, nr.108-109, art.607) şi Regulilor privind criteriile
microbiologice pentru produsele alimentare, aprobate prin Hotărîrea Guvernului nr.221 din 16
martie 2009 (MO al Republicii Moldova, 2009, nr.59-61, art.272).
Calitatea şi siguranţa alimentară pot fi obţinute numai în cazul îndeplinirii şi respectării
cerinţelor de igienă, prevăzute în Regulile generale de igienă a produselor alimentare, aprobate
prin Hotărîrea Guvernului nr.412 din 25 mai 2010 (MO al Republicii Moldova, 2010, nr.83–84,
art.484).
La etichetarea berii trebuie să se respecte prevederile Legii nr.78-XV din 18 martie 2004
privind produsele alimentare, Hotărîrii Guvernului nr.996 din 20 august 2003 despre aprobarea
Normelor privind etichetarea produselor alimentare şi Normelor privind etichetarea produselor
chimice de menaj, Norme sanitare privind etichetarea nutriţională, etichetarea produselor
alimentare cu destinaţie dietetică specială, etichetarea produselor alimentare modificate genetic

58
sau provenite din organisme modificate genetic nr.01–04 din 31.05.2004 Normelor şi regulilor
sanitare privind aditivii alimentari nr.06.10.3.46 din 17 decembrie 2001.
Î.M.“Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. investește permanent în menținerea și îmbunătățirea
calității, atât a produselor sale, cât și a proceselor în întregime. Pe parcursul ultimilor ani,
Compania a implementat și re-confirmat următoarele standarde de calitate:
ISO 9001 – Calitatea sistemelor de management, implementat din anul 2007;

ISO 22000 – Sistemul de management al calității produselor alimentare, implementat din 2010;

ISO14001 – Sitemul de management al mediului, implementat din 2012;

OHSAS18001 – Sănătatea și securitate locurilor de muncă, implementat din 2012;

ISO 17025 – Competențe de testare și calibrare a laboratoarelor, implementat din 2010;


Respectarea acestor standarde garantează o activitate calitativă organizațională, producerea
unei beri de clasă mondială, calitative și inofensive pentru consumatori, menținerea la cel mai înalt
nivel al activității laboratoarelor, garantarea unor locuri sigure și inofensive de muncă pentru
angajați, dar și activitatea prietenoasă la adresa mediului înconjurător.
Asigurarea unei calități înalte nu poate fi realizată fără existența unui sistem de control care să
furnizeze informații în legătură cu desfășurarea procesului de fabricație și să intervină pentru
înlăturarea cauzelor perturbatoare din procesul de producție.

În Î.M. “Efes Moldova Brewery” S.A. se evedențiază cîteva forme de control al caalității:
 Controlul de recepție care include:
- Controlul materiilor prime și a materialelor;
- Cotrolul sculelor instrumentelor, aparaturii de măsură și control;
 Controlul de fabricație care are rolul de a evita rebuturile sau pierderile ca urmare a
nerespectării de către muncitori și poate fi efectuat sub diferite forme:
- Controlul primului produs executat;
- Controlul prin sondaj;
- Controlul continuu;
- Controlul final.
Ralizarea unei calități corespunzătoare, în domeniul activității de producere creează condiții
favorabile obținerii unor rezultate de calitate de către firmă, fapt ce conduce la îmbunătățirea
parametriilor economici ai firmei.

Pentu realizarea produselor calitative, obiectivele managementului calității inseamnă:


- calitate corespunzatoare cerintelor;

59
- cantitate solicitată;
- finalizate la termenul stabilit;
- disponibile la locul sau pe piața dorită;
- în condițiile unor costuri minime.

Așa dar, pentru obținerea unei calități acceptabile în domeniul activității firmei, propun
următoarele căi de acțiune:
 Valorificarea analizei datelor;
 Valorificarea rezultatelor auditorilor interne și externe;
 Valorificarea oportunităților de îmbunătățire identificate prin auditori sau
propuse de angajați;
 Valorificarea analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de
acțiuni corective și preventive;

4.3. Îmbunătățirea managementului resurselor umane la întreprindere.

În cadrul Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A., ca Departament al Resurselor Umane
și administrativ, sunt active 2 compartimente: al personalului și al salarizării.
Aceste compartimente, în interior sunt numite secții, ocupînd poziții importante în structura
organizatorică a firmei. Astfel, cea de salarizare este plasată în Departamentul Financiar, fiind
subordonat directorului financiar, iar acesta la rîndul său Directorului General. Iar compartimentul
personal se supune Directorului Tehnic, acesta la fel fiind subordonat aceluiași Director General.
Serviciul personal este divizat în două părți:
- Prima parte ce ține de organizarea personalului întreprinderii, și anume elaborarea fișelor
de post, regulamentului intern al întreprinderii, regulamentelor de funcționare a fiecărui
department și compartiment, consultații referitor la legislația muncii, etc.
- A doua parte ce ține de dirijarea angajaților și se ocupă de recrutarea personalului, selecția,
angajarea în cîmpul muncii, testarea și evaluarea competențelor angajaților, organizarea
instruirii, etc.

Serviciu de salarizare constă dintr-o secție de calcul a salariilor care pe lîngă calcularea
salariilor mai are și ale ocupații ca modul de stabilire și reexaminare a salariului, stabilirea diferitor
sisteme de premiere, de adaosuri și sporuri la salarriul de bază.

60
În vederea îmbunătățirii Managementului resurselor umane vreau să propun niște
modificări în organigrama prezentă a întreprinderii pentru a face mai eficientă funcționarea
tuturor activităților din cadrul acestui department.

În primul rind vreau să propun ca Departamentului Resurse Umane să i se acorde o atenție


mai mare, și anume ca acest department să se subordoneze ierarhic managementului de top –
Directorului General.
Responsabilitățile de bază sunt împărțite între cele două compartimente, dar totuși trebuie
de creat un Deartament de Resurse Umane unit, deoarece sunt întîlnite dificultăți în organizarea
personalului, aceste compartimente fiind în subordonarea diferitor departamente, ceea ce face
greu circulația informației necesare în rezolvarea unei probleme, aceasta din urmă fiind
transmisă de la un compartiment la altul.

Deci, în așa fel ar putea să arate Departamentul de Resurse Umane nou creat:

Departamentul de
Resurse Umane

Compartimentul Compartimentul Compartimentul Compartimentul Compartimentul


protecție civilă administrativ dirijarea protecția muncii salarizarea
personalului personalului

Figura 4.6. Structura propusă a departamentului Resurse Umane

Această structură a departamentului de resurse umane este formată din mai multe
compartimente, fiecare avînd responsabilitățile sale și astfel informația este bine structurată și
împărțită compartimentelor.

Departamentul Resurselor Umane constă din:


 Compartimentul protecție civilă – protecția civilă a personalului, conlucrarea cu
sindicatele, organizarea diferitor manifestări la întreprindere, etc.
 Compartimentul administrativ - compartimentul ce răspunde de administrativ este în
subordinea Directorului general, are relații de colaborare cu Directorul economic și
celelalte compartimente;

61
 Compartimentul dirijarea personalului – elaborarea fișelor de post, regulamentului intern
al întreprinderii, regulamentului de funcționare a secțiilor, recrutarea personalului, selecția,
angajarea la serviciu, evaluarea competențelor, organizarea instruirii;
 Compartimentul protecția muncii - activități ce țin de instruirea personalului din toată
întreprinderea privind protecția în timpul desfășurării lucrului;
 Compartimentul salarizarea personalului –calcularea remunerației angajaților.

Departamentul nou format îndeplinește următoarele responsabilități:


- Asigurarea cu personal a întreprinderii;
- Stabilirea relațiilor de muncă cu angajații în conformitate cu legislația muncii;
- Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului;
- Studiere și depistarea neregulilor climatului psihologic colectiv;
- Atestarea locurilor de muncă.

Deci, în vederea îmbunătățirii managementului Resurselor Umane, propun următoarele măsuri


de îmbunătățire care se află într-o corelație cu punctele slabe prezentate în analiza SWOT din
tabelul 3.11.

Puncte slabe Măsuri de îmbunătățire


1.Recrutarea să se facă prin intermediul
publicității radio deoarece cuprinde un
teritoriu mare, garantînd o transmitere rapidă.
La fel, recrutarea se poate face și prin agenții
1. .Recrutarea şi selecţia primitivă a
de recrutare, care oferă firmei a cîte 3-5
personalului;
candidați pentru selecție aleși cu grijă și
profesionalism.
De asemenea o variantă eficientă de recrutare
o reprezintă și tîrgurile de muncă.
2. Fluctuaţia mare a personalului din cauza 2.Crearea condițiilor în care angajați să se
cerințelor stricte și standartelor înalte ce poată adapta ușor la cerințele firmei.
presupune o implicare și eform maxim din
partea angajaților.
3.Angajarea unui număr mai mare de
3. Personal insuficient în comparație cu
muncitori pentru fiecare sarcină a etapelor pe
sarcinile atribuite.
producție.

62
4.Organigrama firmei, și anume 4.Restructurarea organigramei, și anume a
Departamentul Resurselor Umane este departamentului Resurselor umane,
nedesavîrșit, de aceia necesită o perfecționare. reprezentat în figura 4.6.
4.4. Încadrarea managementului resurselor umane în managementul
strategic al întreprinderii.

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea


nevoilor de personal pentru organizația respectivă. Responsabilii de personal trebuie să anticipeze,
cît mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul de resurse umane la
orizontul cîtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în
permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru.
Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este foarte actuală pentru
multe întreprinderi, deoarece apar un șir de necorelări privind: existența unor supraefective de
lucrători, lipsa forței de muncă pentru anumite calificări, dezichilibre în cadrul structurii pe vîrste
ale lucrătorilor. Iar consecințele asupra activității întreprinderii sunt cele mai dure: creșterea
costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării,
din lipsa forței de muncă, a unor produse cerute pe piață, lipsa perspectivei profesonale a unor
lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea
nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii.
Abordarea strategică pune în evidență mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de
creștere, securitate, etc., fiind necesară o analiză completă pentru elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gîndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat într-o schimbare
continuă, schimbare privită ca o condiție a progresului deoarece, o întreprindere se bucură de
succes economic dacă pozedă un mediu favorabil îmbunătățirilor și inovațiilor.
Managemanetul strategic imlică modificări în comportamentul managerilor și al subordonaților
pentru a stabili obiectivele pe termen lung și mediu, modalitățile de realizare a acestora, resursele
ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – luînd în considerație multiplele influențe exercitate
de factorii mediului.
În concepțiile lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizează
relațiile dintre managementul resurselor umane și managementul strategic dintr-o firmă și se referă
la direcția generală pe care organizația dorește să o folosească în atingerea obiectivelor, prin
oameni. Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea și aplicarea strategiei
organizației deoarece:
- Capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive;
- Oamenii sunt cei care implimentează planul strategic.
63
La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de resurse umane
este o condiţie obligatorie, care se interpune direct în proces. Managementul strategic al resurselor
umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”, deoarece managementul strategic nu
înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere a managementului resurselor umane la
conţinutul strategiilor afacerii.
Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii:
 sistemul de plată şi sistemul beneficiilor;
 perfecţionarea şi dezvoltarea personalului;
 recrutarea şi selecţia;
 comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri;
 acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora;
Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O altă delimitare
a domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel
Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele esenţiale care pot avea un impact
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include:
1. Intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a
pieţei, respectiv a producţiei;
2. Propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;
3. Necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă alte
imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizaţiei
în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui
„climat de succes” etc;
4. Alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra
organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană sau
presiunile economice.

64
CONCLUZII. RECOMANDĂRI.

În urma practicii de licență la întreprinderea Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A., am
analizat managementul resurselor umane și a producției la compania dată. Pot spune că această
întreprindere se bucură de un succes deosebit atît din partea calității bunurilor produse cît și din
partea rezultatelor financiare. Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este o companie
competitivă, deoarece conducerea întreprinderii are un scop bine determinat în activitatea sa,
lucrătorii sunt cointeresați în rezultatele obținute atît material cît și moral. Întreprinderea este
dotată cu tehnologii performante, angajații își împrospătează periodic cunoștințele datorită
progresului tehnico-științific prin instruirea lor.
Scopul acestei teze de licenţă a fost determinarea unor măsuri de perfecţionare a managementului
resurselor umane și a managementului producției la Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Deci, sunt recomandate următoarele măsuri pentru perfecționarea managementului resurselor


umane:
- Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare, nu trebuie abandonată dar
candidații care urmează a fi promovați trebuie supuși unu examen de selecție bine pus la
punct, trebuie evaluată corect atît activitatea dinaintea promovării cît și cea în postul în
care a fost promovat.
- Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanță. Acestea pot fi folosite în
special în evaluarea posibilităților de promovare a personalului sau identificarea
necesităților de pregătire și perfecționare a acestuia.
- Pregătirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o
activitate de evaluare eficientă. Aceștia trebuie să cunoască tehnicile și metodele de
evaluare, să cunoască modul de aplicare al acestora și modalitatea de interpretare și folosire
a informațiilor.
- Înființarea unui atelier școală în cadrul întreprinderii în care să se asigure pregătirea noilor
angajați, adaptarea lor la condițiile de muncă impuse de firmă.

În teza de licentă la fel s-a propus măsuri de ridicare a eficienței producerii la companie și anume:

- Prin implimentarea și certificarea sistemului de management al calității la Î.M. “Efes


Vitanta Moldova Brewery” S.A. se va realize ținerea sub control a tuturor proceselor ce se
desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării produselor. Această împlimentare a
sistemului de management al calității ca contribui la bunăstarea întreprinderii, la
65
îmunătățirea imaginii întreprinderii pe piețele de desfacere interne și externe, la menținerea
competitivității și la îmbunătățirea rezultatelor activității economice.
- Înlocuirea liniei de îmbuteliere a berii cu una mai performantă. Este o măsură eficientă în
perfecționarea procesului de producție și reducerea duratei ciclului de producție. Această
măsură ar permite producerea unui volum mai mare de producție, utilajul avînd o capacitate
mai mare decît precedentul.

Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. aplică în procesul de producție utilaje de


productivitate și capacitate înaltă, fapt care se conformează cu etapa de majorare a volumului de
producție și expansiune pe piață. Majoritatea operațiilor tehnologice de fabricare a berii se
realizează la instalații și aparate cu acțiune continuă, iar îmbutelierea se face la linii automatizate
de productivitate înaltă, folosite și în alte ramuri ale industriei fermentative.

În final, menționez că Î.M.“Efes Vitanta Moldova brewery” S.A. continuă să practice un


comportament etic și se supune unor rigori de auto-reglementare specifice întregului grup. Acest
lucru se manifestă prin respectarea strictă a legislației în vigoare, respectarea drepturilor angajților
și a consumatorilor săi, asigurarea permanentă a calității produsului său de clasă internațională și
promovare activă a consumului responsabil și a culturii consumului de bere.

Bibliografie.

66
1. Bugaian Larisa, Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare, Editura
A.Ş.M., 2008

2. Radu Emilian, Gabriela Tigu, Claudia Tuclea, Managementul Resurselor Umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2003

3.Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro.


2003

4.CIOBANU Ioan, Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi 1998

5.MANOLESCU, A., Managementul Resurselor Umane, Editura economică Bucureşti ,2001

6.www.scribd.com

7. www.ase.ro

8.www.venividi.org

9.www.Vitanta.md

10. www.allmoldova.com

11. www.statistica.md

12.www.ase.md

13.www.scribd.com

14.www.ghidmanagement.ro

15.www.epractica.ro

ANEXE.

67