UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA CENTRUL DE FORMARE CONTINU I NVMNT LA DISTAN FACULTATEA DE BUSINESS

Str. Horia nr. , Cluj-Napoca, Romnia Tel.: 00 40 (0) 264 418 655; Fax: 00 40 (0) 264 412 570 http : //www.tbs.ubbcluj.ro e-mail: tbs@tbs.ubbcluj.ro

NEGOCIEREA AFACERILOR
Suport tutorial de curs Bibliografie

Cluj-Napoca 2006

PROGRAMA ANALITIC
Denumirea disciplinei Codul disciplinei WA3143 WH3131 RH4131

NEGOCIEREA AFACERILOR
Semestrul I Numrul de credite Numrul ore pe semestru/activiti SI TC AT 6 5 4

Facultatea Domeniul Specializarea

BUSINESS ECONOMIC A.M. M.H. Total 20

AA

Categoria formativ a disciplinei DF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE economic/managerial, DU - umanist Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas (facultativ)

DS DI

DO DO
Discipline Anterioare Obiective Coninut (descriptori) OBLIGATORII (condiionate) RECOMANDATE Disciplina abordeaz principalele probleme implicate n procesul de negociere a afacerilor. Un accent deosebit se pune pe instrumentul de negociere (comunicarea), pe planificarea, organizarea i conducerea negocierilor n mediul intern i internaional. Modulul 1: Procesul negocierii, Cele trei variabile cruciale ale negocierii. Modulul II: Procesul de comunicare n negociere; Influentarea partenerului prin comunicare. Modulul III: Planificarea negocierii, Organizarea negocierii, Stadiile negocierii. Modulul IV: Strategii de negociere, Tactici de negociere. Modulul V: Negocieri internaionale, Etica n negocieri.

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control) Stabilirea - rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice notei - activiti aplicative atestate/laborator/lucrri finale practice/proiect etc (procentaje) - teste pe parcursul semestrului - teme de control

C 100% -

Bibliografia

Lista materialelor didactice necesare Coordonator de disciplin

Birkenbihl F. Vera, Semnalele corpului, Gemma Pres, Bucureti, 1999; Hiltrop M. J. & Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998; Kennedy G., Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998; Pistol Gh. & Pistol Luminia, Negocieri comerciale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000; Plia Ioan, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj- Napoca, 2003; Prutianu t., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000; Rentrop & Straton, Arta de a negocia, Bucureti, 1997; Scott Bill, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003. Grad didactic, titlu, prenume, numele Prof. univ. dr. Ioan PLIA Semntura

CUPRINS MODULUL 1 Unitatea de curs 1 Unitatea de curs 2 MODULUL 2 Unitatea de curs 3 Unitatea de curs 4 MODULUL 3 Unitatea de curs 5 Unitatea de curs 6 Unitatea de curs 7 MODULUL 4 Unitatea de curs 8 Unitatea de curs 9 MODULUL 5 Unitatea de PROCESUL NEGOCIERII Procesul negocierii Cele trei variabile cruciale ale negocierii COMUNICARE N NEGOCIERE Procesul de comunicare n negociere Influenarea partenerului prin comunicare PLANIFICAREA I ORGANIZAREA NEGOCIERII Planificarea negocierii Organizarea negocierii Stadiile negocierii propriu-zise STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE Strategii de negociere Tactici de negociere NEGOCIERI INTERNAIONALE Pag. 4 5 10 13 14 24 30 31 39 52 63 64 69 72 3

curs 10 Unitatea de curs 11

Negocieri internaionale Etica n negocieri

73 76

MODULUL I - PROCESUL NEGOCIERII

CONCEPTE DE Unitatea de curs 1: negociere, tranzacie, rezolvare a unui BAZ: conflict, negociere comercial, negociere bilateral, negociere trilateral, negociere multilateral, interes comun, prenegociere, post-negociere, poziia cea mai favorabil, poziia de ieire din negociere, poziia realist intit, zon de convergen, zon de divergen, zon de potenial acord, zon de potenial micare, punct critic, impasul, cea mai bun alternativ la un acord negociat, scop comun, dependen mutual, teoria satisfaciei ateptate, nivelul aspiraiei, persistena i aspiraia Unitatea de curs 2: puterea de negociere, puterea mediului, puterea relaiei, puterea personal, sursele puterii, capacitatea de convingere, suspendarea negocierii. OBIECTIVE - s familiarizeze studenii cu coninutul procesului URMRITE: de negociere i cu punctele cardinale importante ale acestui proces; - s familiarizeze studenii cu caracteristicile unei situaii de negociere; - s familiarizeze studenii cu principiile negocierii; - s familiarizeze studenii cu cele trei variabile cruciale ntr-o negociere. RECOMANDRI Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, ClujPRIVIND Napoca, 2003. STUDIUL: tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998. REZULTATE Modulul I este destinat s familiarizeze studenii cu noiunile i 4

ATEPTATE:

conceptele de baz ale disciplinei. Studiul unitilor de curs cuprinse n modulul I va permite cursanilor s neleag n mod corect i s foloseasc cu uurin o serie de concepte specifice domeniului negocierii.

UNITATEA DE CURS 1 PROCESUL NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

1.1 Ce este negocierea? Pe scurt, negocierea este procesul prin care reuim s obinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Mai pe larg, negocierea poate fi descris ca fiind un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care prile i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul de negociere const n gsirea unor modaliti de ajustare a preteniilor iniiale menite s ajute la parcurgerea drumului de la soluiile ideale, avute n vedere la nceput de ctre prile implicate, spre o soluie real de rezolvare a problemei, acceptat de ele. Negocierile comerciale. Prin negocieri comerciale nelegem toate negocierile desfurate n alte domenii dect cel sindical i n care valorile monetare sunt dominante. Exist cteva tipuri de negocieri comerciale: bilaterale (ntre cumprtor i vnztor), trilaterale (doi sau mai muli competitori) i multilaterale (o negociere ntr-un grup n care prile au statute aproximativ egale). Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care prile, fiecare avnd propriile sale obiective, discut mpreun pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare ntr-o problem de interes comun.
5

Cele mai multe negocieri comerciale au loc ntre un vnztor de produse i/sau servicii i un cumprtor al acestora. Fiecare din aceste pri stabilesc trei poziii cheie nainte de a intra ntr-o anumit negociere. Aceste trei poziii sunt: POZIIA CEA MAI FAVORABIL (PCF), POZIIA DE IEIRE (PDE) i POZIIA REALIST INTIT (PR). La stabilirea acestor poziii specifice (PCF, PR i PDE) este posibil ca negociatorii s fac micri greite, dac nu determin n mod raional limitele acceptabile. Astfel: este posibil ca ei s prseasc o afacere profitabil deoarece preul este nerezonabil; este posibil s-i revizuiasc limitele n timpul negocierii pentru a ncheia ntr-o not pozitiv; este posibil s fac previziuni nerealist de optimiste cu privire la alternativele disponibile pentru cazul n care nu ncheie afacerea, care implic o considerabil incertitudine; este posibil s pun n ecuaie incertitudinea cu riscul i s eueze evalund n mod exagerat de pozitiv partea de sus a potenialului alternativelor, care are i o incertitudine ridicat. Poziia int realist (PR) reprezint rezultatul realist pe care negociatorul l percepe ca fiind posibil de realizat. Aceste poziii sunt ilustrate n figura 1.1. Delimitarea micrii poteniale Negocierea se realizeaz deci ntr-un spaiu determinat. n acest caz, n cadrul spaiului de posibil micare se delimiteaz dou tipuri de zone: zona de convergen i zonele de divergen. Zona de convergen cuprinde punctele n care este posibil realizarea unui acord ntre cele dou pri, n timp ce zonele de divergen cuprind toate punctele n care nu este posibil realizarea unui acord ntre negociatori.
Vnztor PCF PR PDE

Zon de divergen I PDE

Zon de convergen Zon de potenial acord PR

Zon de divergen II PCF

Cumprtor

Zon de potenial micare 275 uv 230 uv 200 uv185 uv 150 uv

Fig. 1.1 Scenariul unei situaii de negociere cu o zon de convergen considerabil

Delimitarea acordului potenial. Micarea fr un acord final nu rezolv problema asupra creia este focalizat negocierea. Acordul va deveni posibil numai atunci cnd micarea are loc n zona convergent. Impasul Pe parcursul micrii prilor spre poziia ideal a partenerului apare, uneori, aa numitul punct critic, n care prile prefer mai degrab s prseasc acea negociere, dect s ncheie acordul n condiiile caracteristice momentului respectiv. Cea mai bun alternativ la un acord negociat Desigur, negociatorii se angajeaz n procesul negocierii cu intenia de a ajunge la un acord cu partenerii lor. Nu fiecare negociere se sfrete printr-un acord i poate c nici nu ar trebui. Succesul poate fi msurat att prin obinerea unui rezultat ctig-ctig ct i prin cunoaterea momentului cnd trebuie spus NU unei tranzacii nesatisfctoare. 1.2 Caracteristicile unei situaii de negociere negocierea este un mod viabil de rezolvare a unui conflict atunci cnd sunt adevrate urmtoarele condiii: 1. Exist dou sau mai multe pri. 2. Exist un conflict de interese. 3. Exist un scop comun.
7

4. Dependena mutual. 5. Negocierea este un proces voluntar. 6. Exist un interes al prilor pentru descoperirea unor ci spre acord. 7. Schimbul de concesii este esenial ntr-o negociere 8. Schimbul de informaii. 9. Incertitudinea. 10. Asumarea riscului. 1.3 Caracteristicile unui acord bun Rezultatul muncii prestate n toate fazele unui proces de negociere ar trebui s fie un acord bun. Prin aceasta nelegem un acord care: este clar, este creativ, protejeaz ct mai multe din posibilele interese ale ambelor pri, inspir i motiveaz ambele pri s fie de bun credin, anticipeaz problemele neprevzute i furnizeaz un mecanism pentru abordarea lor atunci cnd ele apar. 1.4 Teoria satisfaciei ateptate Satisfacia ateptat este o teorie ce ofer un cadru prin care procesul negocierii poate fi neles mai bine. Aceast teorie servete dou scopuri: 1) permite ca negocierea s fie vzut ntr-un nou mod i 2) ajut la zdruncinarea unor credine despre afaceri meninute o lung perioad de timp. 1.5 Nivelul aspiraiei Comportamentul n stabilirea scopurilor Succesul i eecul Asumarea riscului i ateptrile Persistena i aspiraia

Atractivitatea relativ a sarcinilor

Motivaia pentru realizare

Motivaia pentru evitarea eecului 0 0,50 Probabilitatea de succes 1,00

Fig. 1.4 Modelul aspiraiei ntocmit de Atkinson

(Sursa: C. L. Karrass, The Negotiating Game, 1992, p. 50)

1.6 Principii ale negocierii Negocierile se bazeaz pe relaii Negocierea este o activitate voluntar Negocierea trebuie fcut pentru substan i nu pentru poziie n negociere trebuie separai oamenii de probleme Descoperirea soluiilor alternative existente depinde de negociatori Negocierea trebuie fcut cu persoana potrivit Negocierea trebuie fcut ntotdeauna pe baza unei nelegeri clare a celei mai bune alternative proprii la un acord

UNITATEA DE CURS 2: CELE TREI VARIABILE CRUCIALE ALE NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

2.1 Puterea n negociere 2.1.1 Definirea puterii n referirea sa la putere, Deutsch sugereaz c atunci cnd lum n considerare afirmaia A este mai puternic dect B, discuia despre putere ar trebui privit din trei perspective distincte (care sunt adesea interlegate): 1. puterea mediului sau A este mult mai adesea mai capabil s influeneze n mod favorabil mediul su nconjurtor i/sau s nving rezistena lui dect este B; 2. puterea relaiei sau A este de obicei mai capabil s-l influeneze pe B favorabil i/sau s-i nving rezistena dect este B capabil s-l influeneze pe A; 3. puterea personal sau A este de obicei mai capabil s-i satisfac dorinele sale dect este B. 2.1.2 Principiile de baz ale puterii Pentru scopuri practice puterea poate fi definit ca fiind capacitatea unui negociator de a influena comportamentul unui partener . Cele opt
10

principii descrise mai jos sunt aplicabile celor mai multe dintre tranzacii: 1. Puterea este ntotdeauna relativ. 2. Puterea poate fi real sau aparent. 3. Puterea poate fi exercitat fr aciune. 4. Puterea este ntotdeauna limitat. 5. Puterea exist la extinderea la care este perceput. 6. Rezultatul puterii nu poate fi separat de mijloace. 7. Exercitarea puterii atrage costuri i riscuri. 8. Relaiile de putere se schimb n timp.. schimb. Aceste principii sunt aplicabile la un larg ir de situaii de

2.1.3 De ce este important puterea n negocieri? Cutarea puterii n negocieri de obicei este datorat uneia din urmtoarele dou percepii: negociatorul crede c el are n momentul respectiv mai puin putere dect cealalt parte; negociatorul crede c el are nevoie de mai mult putere dect cealalt parte, pentru a-i spori probabilitatea de a controla procesul i de a-i asigura rezultatul dorit. 2.1.4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sursele puterii puterea dat de controlul asupra resurselor; puterea legitimitii; puterea personal; puterea competiiei; puterea asumrii riscului; puterea angajamentului; puterea dat de cunoaterea nevoilor; puterea dat de priceperea de a negocia;

2.1 Rolul timpului n negociere 2 2.1 Tranzacii ncheiate n grab 2.2.2 Suspendarea negocierii Este bine de reinut c:
11

 este o practic obinuit ca persoana care propune pauza s redeschid edina urmtoare; nu exist o limit a numrului de pauze ce pot fi luate n timpul unei negocieri; ntreruperile foarte lungi (zile, sptmni) pot permite competitorilor s se ntlneasc cu clienii firmei i s ncheie o tranzacie, nainte ca negociatorii s aib oportunitatea s continue negocierea; este necesar contientizarea tacticilor negociatorilor care, pentru anumite motive nejustificate, refuz s fie de acord cu inserarea unor pauze n negocieri. 2.2.3 Limita de timp 2.3 Informaia n negociere Informaia util este aceea care, odat acumulat i prezentat, ne ajut s schimbm punctul de vedere sau poziia celuilalt. Utilitatea ei este dependent de mai muli factori. n contextul negocierilor, informaia este sursa cheie de putere, este inima procesului. Chiar i n cele mai simple negocieri, prile i fixeaz o poziie i apoi prezint fapte, argumente, puncte de vedere i date pentru a-i susine acea poziie.

12

MODULUL II - PROCESUL DE COMUNICARE N NEGOCIERE

CONCEPTE DE Unitatea de curs 3: comunicarea uman, comunicarea verbal, BAZ: comunicarea nonverbal, limbajul trupului, puterea limbajului, componentele limbajului nonverbal, distana spaial, bariere n faa comunicrii, erorile de atribuire, metode de evaluare a inteniilor partenerului de negociere, prezumii i motivaii, argumente, cheile convingerii pozitive. Unitatea de curs 4: influenare, autoritar, cooperant, simbolic, stiluri de influen. OBIECTIVE - s familiarizeze studenii cu coninutul procesului URMRITE: de comunicare i cu posibilitile de mbuntire a comunicrii; - s familiarizeze studenii cu modalitile existente de comunicare i cu importana fiecreia dintre ele n procesul negocierii; - s familiarizeze studenii cu barierele posibile de comunicare i cu posibilitile de depire a lor; - s familiarizeze studenii cu stilurile eseniale de influenare prin comunicare i cu modalitile adecvate de cooperare cu purttorii fiecrui stil. RECOMANDRI Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, ClujPRIVIND Napoca, 2003. 13

STUDIUL: REZULTATE ATEPTATE:

tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998. Modulul II este destinat s familiarizeze studenii cu aspectele eseniale legate de procesul de comunicare i cu importana modului de comunicare n procesul negocierii. Studiul unitilor de curs cuprinse n modulul II va permite cursanilor s neleag n mod corect i s foloseasc cu uurin procesul comunicrii n negocierile ce vor urma.

UNITATEA DE CURS 3: PROCESUL DE COMUNICARE N NEGOCIERE

CONINUTUL UNITII

3.1 Comunicarea uman cheia negocierii 3.1.1 Ce este comunicarea uman? Comunicarea uman nu este iniiat fr s existe o anumit motivaie la baza ei, o anumit intenie a emitorului de mesaj. Ori de cte ori ne angajm ntr-un proces de comunicare o facem cu un anumit scop. Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna patru obiective principale: s fim receptai; s fim nelei; s fim acceptai, i s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine). Negocierea ncepe cu presupunerea c negociatorii au nevoie, fiecare n parte, de acordul celuilalt, pentru a rezolva o problem i nu se pot descurca singuri. De aceea, scopul comunicrii n negociere este acela de a reduce diferenele existente ntre poziiile iniiale ale
14

participanilor i de a descoperii punctele acordului care, n final, pot fi acceptate de ambele pri. 3.1.2 De ce este comunicarea important n negocieri? Comunicarea uman este modalitatea esenial prin care se realizeaz legturile interumane. Ea este acel mod fundamental de interaciune psihologic fr de care oamenii nu ar putea fi ceea ce sunt i nu ar putea s-i cultive valorile proprii. Comunicarea uman nu se realizeaz niciodat fr intenia de a influena, att cantitativ, ct i calitativ. Ea are drept scop transformarea sau meninerea anumitor caliti ale relaiilor dintre oameni. Capacitatea negociatorilor de a comunica ntr-un mod eficace este fundamental pentru obinerea de succese n cadrul tranzaciilor. Comunicarea este procesul prin care se influeneaz partenerii de negociere. Eficacitatea comunicrii depinde de modul n care este fcut. 3.1.3 Comunicarea verbal Comunicarea verbal este aceea care se realizeaz prin intermediul cuvintelor. Aceasta este cea mai elevat i mai precis form de comunicare. Mesajul este codificat i transmis ntr-o limb pe care receptorul o va nelege. 3.1.3.1 Lingvistica i rolul limbajului

Cercetarea n lingvistic sugereaz c efectele produse de comunicarea ce are loc n cursul negocierilor sunt dependente att de ceea ce spun negociatorii, ct i de modul n care o spun. Noi adesea reacionm nu numai la substana unei afirmaii, ci, de asemenea, (i este posibil chiar mai puternic) la mesajele care nu au fost rostite. Gibbons, Bradoc i Buch identific cinci dimensiuni lingvistice prin care se pot face ameninri: 1. Folosirea limbajului polarizat. 2. Exprimarea prin urgena verbal. 3. Gradul de intensitate a limbajului. 4. Gradul de diversitate lexical. 5. Puterea limbajului. Rolul limbajului n crearea nelesului
15

Mijloacele prin care funcioneaz limbajul 3.1.4 Comunicarea nonverbal Comunicarea fr folosirea cuvintelor rostite sau scrise este numit comunicare nonverbal. Mesajele nonverbale transmit informaia mai uor i mai rapid dect cele verbale. Nu exist cuvinte care s poat transmite ncrederea sau lipsa ei att de repede cum o poate face limbajul trupului. Aciunile vorbesc mai tare dect cuvintele, este un vechi proverb i vom vedea c adesea comportamentele nonverbale predomin atunci cnd cineva ncearc s-i influeneze pe alii. Aceast form de comunicare nonverbal a devenit cunoscut sub numele de limbaj al trupului. 3.1.4.1 Componentele limbajului nonverbal Interpretarea corect a limbajului trupului necesit o bun cunoatere i o nelegere precis a diferitelor tipuri de comunicare nonverbal ce sunt uor de recunoscut i sunt ntlnite cel mai frecvent. Acestea sunt : expresiile faciale; expresia ochilor; micrile capului; gesturile cu minile i braele; poziia corpului i micarea picioarelor; distana spaial; nfiarea. Distana spaial (apropierea, vecintatea) Distana spaial sau apropierea se refer la modul n care o persoan folosete spaiul n timp ce comunic. Dintre cele patru distane zonale distincte identificate (fig.3.1), noi suntem n principal interesai de primele dou: zona intim i zona personal. Nerespectarea acestor distane poate strni riscul de a viola spaiul personal sau chiar intim i oamenii pot percepe aceast nclcare a spaiului lor ca pe o ameninare din partea intrusului. Ireversibilitatea comunicrii. Indiferent de modalitatea prin care este transmis mesajul, odat emis i recepionat, nu mai poate fi luat napoi. Ireversibilitatea comunicrii este important prin implicaiile sale.

16

zona intim 15 -46cm

zona personal 46cm-1,22m

zona social 1,22m-3,60m

Zona public peste 3,60m

3.2 Bariere n faa comunicrii i ci de depire a lor 3.2.1 Bariere n faa comunicrii 1) Erorile de atribuire Rolul percepiei Percepia este un proces care d sens; indivizii interpreteaz mediul nconjurtor astfel nct ei pot da rspunsuri potrivite cu el (fig. 3.3).

Fig. 3.1 Distane zonale (Sursa: A. Pease, Limbajul trupului, 1999, p.33)

NU CONTEAZ CEEA CE SPUI, CI CEEA CE ESTE AUZIT.

NU CONTEAZ CEEA CE ARI, CI CEEA CE ESTE VZUT.

PERCEPIA ESTE REALITATEA

17

NU CONTEAZ CEEA CE GNDETI, CI CEEA CE ESTE NELES.

Fig. 3.2 Realitatea este pentru fiecare persoan ceea ce percepe ea

Cele cinci simuri fizice - vederea, auzul, gustul, pipitul i mirosul recepteaz aluzii de la diferii stimuli din mediul nconjurtor. O dat ce expunerea, atenia i recunoaterea au avut loc, indivizii rein i apoi decodific mesajul ntr-un comportament considerat corespunztor. Aceast parte a procesului este numit organizare perceptual. STIMULI

EXPUNERE

ATENIE

RECUNOATERE

REINERE P e r

DECODIFICARE c e p i a

COMPORTAMENT
Fig. 3.3 Procesul percepiei

18

Factori care formeaz i deformeaz percepia social. Deformarea perceptual n negociere. Exist cinci erori perceptuale majore tipice: stereotipia, efectele halo, perecepiile selective, proieciile i aprrile perceptuale. 2) Lipsa de cunoatere 3) Lipsa de interes 4) Dificultile de exprimare 5) Emoiile 3.2.2 Ci de depire a obstacolelor comunicrii Acestea includ: folosirea umorului, schimbarea focalizrii, expunerile nu trebuie s devin prea tehnice, parafrazarea aspectelor confuze. 3.2.3 Ctigarea ncrederii pentru a sparge rezistena 3.2.4 Metode de evaluare a inteniilor partenerului de negociere Cele mai importante metode sunt folosirea ntrebrilor, ascultarea partenerului, interpretarea gesturilor, adaptarea unor comportamente afectiv-pozitiviste i inversarea rolului. 3.2.4.1 Folosirea ntrebrilor Exist trei elemente importante asupra crora cel care urmeaz s lanseze o ntrebare trebuie s se concentreze: coninutul ntrebrii, formularea ntrebrii i momentul punerii ntrebrii. 3.2.4.2 Ascultarea partenerului. Ascultarea este o sarcin herculian pentru muli oameni. i aceasta din diverse cauze, cum ar fi: distragerile; lipsa de instruire; filtrarea; absorbirea de sine. Exist trei forme de ascultare: ascultarea pasiv, confirmarea i ascultarea activ. Ascultarea fr judecare

19

n negociere este important capacitatea oamenilor de a asculta fr s-i judece pe cei care vorbesc. A asculta ntr-un mod complet deschis, fr o judecare, presupune mult securitate interioar. Exist cel puin urmtoarele motive pentru care a asculta e important i anume: este ridicol s nu fi de acord cu cineva pn cnd nu-i nelegi punctul de vedere; cnd oamenii percep c sunt importani pentru tine, vor avea tendina s se poarte cu mai mult respect i sunt mai cooperani; dac asculi i ideile altora i mbunteti ansele de a lua decizia cea mai bun; cu ct i nelegi mai bine pe ceilali, cu att mai mult sporete ansa de a coopera cu succes; dac vorbeti nainte de a asculta ce are cellalt de spus, poi ajunge n situaii jenante.

Ascultarea cu interes veritabil Ascultatul real al interlocutorilor notri presupune o atitudine de interes, o curiozitate sincer i o dorin onest de a vedea lucrurile n modul n care le vede persoana pe care o ascultm. Recunoaterea i folosirea puterii tcerii Desigur, tcerea, ca un instrument de negociere, trebuie s fie folosit cu cumptare, pentru a avea vreun efect. Este necesar dezvoltarea unei priceperi pentru a recunoate momentele n care ea poate deveni eficace. 3.2.4.3 Interpretarea gesturilor n afara necesitii de a-l asculta pe partener pentru ai evalua i ai nelege inteniile, dorinele i motivaiile sale, un rol deosebit trebuie acordat i gesturilor fcute de el. Majoritatea cercettorilor sunt n general de acord cu constatarea potrivit creia comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor. Canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale.
20

Partenerul trebuie observat cu atenie. Dac unele gesturi transmit un mesaj pozitiv, iar altele un mesaj negativ, este cazul s devenim suspicioi. Orice neconcordan ntre mesajele verbale i cele nonverbale este un semn c cellalt nu este complet sincer. Riscuri poteniale n interpretarea limbajului trupului Stabilirea corect a inteniilor partenerului, prin analiza gesturilor sale, ridic o serie de dificulti datorit faptului c gesturile sunt adeseori legate de activitatea subcontient i de emoii. Prima problema este aceea c negociatorii trebuie s fie contieni c limbajul trupului este uor de observat, dar dificil de interpretat Al doilea a risc este cel legat de generalizare. Limbajul trupului este unul din acele subiecte n care exist mai multe excepii dect acorduri pentru orice generalizare sau regul. A treia problem cu comportamentul nonverbal nu este, att de mult legat de subiectul n sine, ct de ateptrile oamenilor de la el. Unii oamenii au ateptri nerealist de ridicate legate de nelegerea acestui limbaj. Pe scurt, contientizarea comportamentului nonverbal are potenialul de a ajuta negociatorii s fie mai eficace n ntlnirile de la masa negocierilor. Trebuie, ns, s avem n vedere c ceea ce nelegem prin citirea limbajului trupului este numai o presupunere, att timp ct mesajul respectiv nu este validat. 3.2.4.4 Adoptarea unor comportamente afectiv-pozitiviste

Adoptarea unor comportamente afectiv-pozitiviste poate crea un anumit cadru necesar evalurii partenerului. n folosirea acestei metode, se recomand o permanent stpnire a strilor emotive, fr ns a pleda pentru eliminarea lor. 3.2.4.5 Inversarea rolului

Inversarea rolului este o cale ce ajut fiecare parte s vad lucrurile din perspectiva celeilalte. Una din pri ncearc s se pun n situaia celeilalte, privind rezultatul din perspectiva partenerului. n ansamblu, schimbarea rolului poate fi un instrument util, folosit pentru reducerea distorsiunilor n comunicare, care pot inhiba nelegerea exact i aprecierea poziiei partenerului de negociere. Totui, o astfel de
21

nelegere poate s nu conduc cu necesitate la o rezolvare mai uoar a conflictului, n special atunci cnd comunicarea exact dezvluie o incompatibilitate fundamental ntre poziiile celor dou pri. 3.2.5 Rolul prezumiilor i al motivaiilor n finalizarea negocierilor Fiecare negociator trebuie s fie un bun cititor al minii, aa nct s tie ceea ce gndete partenerul su. n cazul n care reuete s neleag din timp dac partenerul este cinstit ori nu sau face numai o propagand n for pentru a-i susine oferta sa, negocierea va fi doar un instantaneu pe care l va depi fr vreo dificultate. O bun metod folosit pentru sesizarea unor astfel de chei este aceea de a urmri mesajele verbale i cele nonverbale care indic credibilitatea sau lipsa ei. Aceste semnale includ: atitudininea, aparena, expresiile faciale, gesturile i tonul vocii.

3.3 Exercitarea controlului asupra propriilor semnale n aceeai msur n care negociatorul trebuie s rmn atent la semnalele subtile care dezvluie obiectivele negocierii specifice partenerilor si, simultan el trebuie s fie atent s nu dezvluie, din neatenie, strategia sa de negociere. 3.4 ase tactici utile n susinerea argumentelor ntr-o negociere argumentele folosite pentru convingerea partenerului sunt eseniale. Urmtorul ghid poate fi util n sporirea puterii de convingere a argumentelor: - Este bine ca argumentele s fie susinute cu documente ori de cte ori este posibil. - Atunci cnd argumentele sunt pe hrtie par mult mai plauzibile. - Folosirea experilor pentru susinerea poziiei este util. Cu ct acetia sunt mai autoritari, cu att este mai bine. - Este indicat evitarea folosirii fraudei excesive sau a preteniilor fr suport raional. Cealalt parte este mult mai probabil s fie atent la argumentele bazate pe fapte.
22

- Negociatorul trebuie s se asigure c aciunile i cuvintele sale sunt n concordan unele cu altele. El trebuie s evite trimiterea de mesaje verbale i nonverbale conflictuale. - Negociatorul trebuie s foloseasc programarea n avantajul su. 3.5 Descoperirea motivului pentru care negociatorul este ignorat Dac oponentul nu ascult ceea ce-i spune negociatorul atunci toate justificrile sale, fie ele excelente, sunt nefolositoare. Dac acest lucru se ntmpl, este necesar s afle de ce este ignorat. Oricare ar fi motivul, o dat ce observ c mesajul lor nu este recepionat, este necesar ca negociatorii s fac ceva pentru a rectiga atenia la ceea ce spun. 3.6 Cheile convingerii pozitive Rezonabilitatea poziiei negociatorului este, desigur, primul determinant al puterii sale de convingere a partenerului pentru a ajunge la un acord privind problema discutat. Urmtoarele tehnici pot fi de ajutor n convingerea acelora cu care negociaz c poziia proprie de negociere este corect i rezonabil: 1. Negociatorul trebuie s fie pozitiv pentru a convinge. 2. Negociatorul trebuie s-i cunoasc bine faptele i s le prezinte ntro manier cunosctoare. 3. Negociatorul trebuie s se asigure c este neles. 4. Negociatorul se va adresa celui care ia decizia. 5. Negociatorul nu trebuie s se angajeze n atacuri personale, fie directe, fie indirecte. 6. Dac este posibil, susinerea argumentelor se va face cu referin la partea a treia, ntruct aceasta adaug credibilitate. 7. Negociatorul trebuie s arate partenerului modul n care poate, el sau firma sa, rezolva problema pe care o are. 8. Aparena. Dac este o propunere scris, bine pregtit sau negociatorul este mbrcat elegant i ngrijit, crete ansa de a influena partenerul.

23

UNITATEA DE CURS 4: INFLUENAREA PARTENERULUI PRIN COMUNICARE

CONINUTUL UNITII

4.1

Definirea influenei

Influena este abilitatea de ai afecta pe alii vzut numai n efectele sale fr exercitarea forei sau a autoritii formale. Puterea comunicrii influenatorului este reflectat de rezultatul pe care-l obine. Dac comunicarea sa nu-i aduce rezultatul dorit, atunci este nevoie de o schimbare n comunicare, pn cnd apare rezultatul ateptat. Cercettorii (Elaina Zuker, 1991) au definit urmtoarele trei tipuri de influenatori: 1. Tipul autoritar care d directive sau spune oamenilor s fac lucrurile ntr-un mod specific.
24

2. Tipul cooperant, care opereaz cel mai eficace n cadrul grupurilor. El folosete abiliti sociale pentru a ctiga cooperarea i pentru a produce influena. 3. Tipul simbolic care fixeaz un exemplu personal a ceea ce trebuie s fie un realizator i folosete simboluri pentru a da unui grup o identitate. Pentru un negociator, abilitatea de a influena reprezint o parte necesar a profesiei sale. 4.2 Stiluri de influen

Fiecare stil de influen este compus dintr-un set de comportamente. Dup modul n care se difereniaz aceste comportamente se disting urmtoarele ase stiluri de influen: 1. analitic; 2. autoritar; 3. conservator; 4. catalizator; 5. strategic; 6. idealist. Nimeni nu este complet i definitiv un analitic sau un idealist. Ceea ce numim stiluri sunt n realitate ciorchine de comportamente i atitudini. Nu se poate spune c un stil este mai bun sau mai ru dect altul. Fiecare este util i eficace n anumite situaii sau cu anumii oameni i fiecare are beneficiile sale, ca de altfel i limitele sale. 4.2.1 Stilul analitic Oamenii care folosesc stilul analitic sunt direci n prezentarea ideilor lor, pe care le susin cu dovezi i cu argumente. Acest stil se bazeaz mai curnd pe logic, pe raiune i pe evidena faptelor, ca metod de convingere, dect pe apelarea la emoii. 4.2.2 Stilul autoritar Stilul autoritar este folosit atunci cnd cineva are autoritatea legitim ntr-o situaie - de obicei ntr-o relaie ef-subordonat. Cnd influenatorul are mai mult putere dect cealalt persoan, el poate face
25

solicitri, fixa standarde i se poate baza pe acceptarea, de ctre acea persoan, a unui rol de subordonare pe lng o fric fundamental sau un sentiment de insecuritate care i asigur influenatorului obinerea a ceea ce dorete. 4.2.3 Stilul conservator Acest stil mai poart i denumirea de tietor, deoarece oamenii care-l folosesc au tendina de a tia ideile altora. El poate fi folositor atunci cnd ideile sunt ntr-adevr cer albastru, fanteziste sau, pur i simplu, impracticabile. Tietorul folosit prea devreme n procesul de pregtire a deciziilor poate uneori distruge prematur idei potenial bune, nainte ca ele s aib o ans s se dezvolte n vreun fel. 4.2.4 Stilul catalizator Stilul catalizator este caracterizat prin abilitatea de a construi cu uurin relaii cu cei din jur. Stilul catalizator poate fi o strategie puternic de influenare, dac el este folosit cu sinceritate i dac, cel care vrea s influeneze, este cu adevrat interesat de cultivarea i de ntrirea relaiilor cu persoanele implicate. Stabilirea unui raport a relaiilor bazate pe ncredere mutual i pe sentimente mprtite - poate fi realizat prin: dezvluirea propriilor sentimente (pozitive sau negative) n faa celorlali; loialitate; meninerea ncrederii; susinerea ideilor, a sentimentelor i a proiectelor partenerilor. 4.2.5 Stilul strategic Pentru ca stilul strategic s funcioneze bine, influenatorul trebuie s fie abil i ncreztor. Acest stil combin unele abiliti din celelalte stiluri, cum ar fi catalizatorul (ctigarea relaiilor), analiticul (articularea ideilor prezentate de altcineva) i idealistul (crearea unei viziuni comune sau a unui scop comun). El include, de asemenea, ascultarea cu inteligen a modului n care cealalt persoan prezint lucrurile (forma), ca i acordarea de importan la ceea ce este spus efectiv (coninutul). 4.2.6 Stilul idealist

26

Stilul idealist implic identificarea i articularea unei viziuni comune a ceea ce viitorul unei organizaii, al unui grup sau al unui individ ar putea fi i ntrirea credinelor celorlali c rezultatul dorit poate fi realizat prin efortul lor individual i colectiv. Oamenii care folosesc stilul idealist mobilizeaz energia i resursele celorlali, prin apelarea la speranele, la valorile i la aspiraiile lor. De asemenea, ei activeaz sentimentele de putere i de ncredere ce sunt generate de statutul de a fi membru al unui grup mare ce mprtete un scop comun. 4.3 Cum pot fi influenai reprezentanii fiecrui stil?

Unul din obiectivele unui negociator este acela de a nva cum si foloseasc propriile cunotine, pentru ai nelege mai bine pe ceilali i pentru ai influena mai uor. Influenarea analiticului ntruct analiticii sunt att de puternic orientai ctre fapte, ar putea fi impresionai dac sunt folosite unele date statistice n susinerea afirmaiilor fcute sau a cererilor prezentate lor. n mod sigur, ei vor aprecia o discuie raional cu privire la orice rezultat implicat i sunt foarte preocupai de substan. Nu agreeaz discuiile periferice. Analiticii doresc fapte, dar ei le doresc ntr-un mod structurat i logic. La nceputul prezentrii, analiticii doresc s tie care sunt procedurile i regulile locului (regulile de fond), ntruct ei nu agreeaz surprizele. Influenarea autoritarului Autoritarii vor s tie, mai nainte de toate, care sunt recompensele disponibile, dac ei sunt de acord cu ceea ce negociatorul le prezint. De asemenea, ei vor s cunoasc i consecinele negative. Un autoritar apreciaz negocierile bune, ca parte a procesului de influenare. Este foarte probabil ca autoritarului s-i plac dac i sunt prezentate exemple din negocierile trecute i modul n care ele s-au ncheiat, mai ales dac ele sunt similare cu situaia prezent. Un autoritar este, n mare msur, orientat spre rezultat. O afirmare clar a obiectivelor, a standardelor, a msurilor i a planurile pe termen lung toate acestea vor contribui la a-l face pe autoritar s se simt confortabil.
27

Autoritarii sunt foarte motivai de recompense, astfel nct, dac percep c nu exist recompense sau nu unele foarte clar definite, ei nu vor fi interesai de ceea ce li se ofer sau propune. Influenarea conservatorului Atunci cnd negociatorul ncearc s influeneze sau s conving un conservator, el trebuie s-i aminteasc faptul c acetia apreciaz tradiia. Lor le place s tie c orice iau n considerare are un precedent sau o anumit baz n trecut. Astfel, negociatorul ar trebui s vorbeasc despre timp sau despre continuitate i ar trebui s arate c ideile sau propunerile sale sunt n conformitate cu punctele de vedere tradiionale. Influenarea catalizatorului Care sunt unele din preferinele catalizatorului? Desigur, ntruct catalizatorii apreciaz relaiile, ei adesea ascult cu bunvoin o poveste de interes uman prezentat de partener, n special dac ea este relevant pentru afacerea n discuie. Cu catalizatorii, rezultatele sunt mbuntite prin adugarea unei dimensiuni umane la relaiile de munc. Ei apreciaz contactul personal o mic discuie despre viaa personal a partenerului, fiind interesat s ptrund puin n spaiul psihic i emoional al persoanei care i este partener. Un catalizator se bucur de posibilitatea de a face schimburi de idei i chiar de mici discuii, deoarece ei promoveaz relaiile personale, pe care catalizatorii le consider baza tranzaciilor n domeniul afacerilor. Influenarea strategicului Pentru stilul strategic, ca i pentru cel idealist, relaiile umane dau consisten temeliei sale. Ambele stiluri necesit ascultarea cu atenie la ceea ce au de spus ceilali oameni i nelegerea nevoilor, a scopurilor i a motivaiilor lor, precum i a modului n care ei i prezint ideile i pe sine (stilurile lor de influen, modurile lor preferate de prezentare i de primire, respectiv de procesare a informaiilor). Desigur, dup ce relaiile sunt stabilite, negociatorul poate folosi stilul potrivit de influen pentru persoana i situaia specific. Influenarea idealistului Oamenii care folosesc acest stil de influenare mobilizeaz n mod eficace energia i resursele celorlali prin apeluri la speranele i la
28

valorile lor, precum i la cele mai nalte aspiraii i visuri. Ei ating o coard comun i i inspir pe asculttori s-i susin n realizarea scopurilor lor. Ei tiu cum s ne conving c scopurile lor sunt scopurile noastre. Cu toate c idealistul este un stil de influen foarte puternic, el nu este ntotdeauna bine receptat n mediul afacerilor, unde raionalitatea i logica sunt modurile predominante de abordare i unde gndirea pe termen scurt adesea scurtcircuiteaz orice idealism. 4.4 O formul pentru succes n influenare

Expunerea celor ase stiluri de influenare corespunde cu dezvluirea a tot attea secrete de influenare. Secretele, desigur, nu sunt echivalente cu coninutul stilurilor. Cel de al aptelea secret de influenare nu este un alt stil. El este o formul i exprim cel mai important principiu al influenei. De fapt, aceast formul dezvluie cheia pentru o folosire cu succes a tuturor celor ase stiluri.
I N F L U E N A = AT E N I E + FLEXIBILITATE

Cu alte cuvinte, influena total pe care o poate exercita cineva este direct proporional cu gradul de atenie acordat i cu nivelul de flexibilitate specific. Atenia este neleas aici, ca fiind capacitatea de al studia pe oponent, situaia i aluziile fundamentale care se fac. Este un sistem de radar uman o sensibilitate la ambele moduri de comunicare (verbal i nonverbal). Flexibilitatea este capacitatea de a schimba abordarea spre un comportament potrivit, depinznd de ct de atent este negociatorul la cheile verbale i la cele nonverbale, pe care cealalt persoan le expune. Formula de mai sus este o fundamentare a ceva mai mult dect reprezint influena. Aceste aptitudini umane flexibilitatea i atenia i aplicaiile lor, i au baza n tiina ciberneticii. Una din legile ciberneticii susine c: O unitate sau un organism singur, care are cea mai mare flexibilitate sau cel mai larg ir de rspunsuri, este unitatea sau organismul care are cea mai mare probabilitate de supravieuire n sistemul general. Analogia este aceea c dac o persoan are un nalt nivel de flexibilitate, ea nu va ajunge n imposibilitatea de a aciona sau nu-i vor
29

lipsi opiunile de comportament, n situaiile care este necesar s exercite influen. De exemplu, unii negociatori pot face aceeai greeal, folosind acelai comportament, n repetate rnduri, pentru a obine ceea ce doresc, chiar dac acel comportament nu este potrivit. n contextul stilului de influenare, aceasta ar putea nsemna c cineva insist n folosirea stilului idealist cu toate c el se dovedete inoportun n circumstanele date. Flexibilitatea nseamn acionarea pe baza nelegerii faptului c, dac un comportament particular nu d rezultate, este momentul ca negociatorul s ncerce un comportament diferit. Negociatorul trebuie s nvee s-i schimbe strategia, n funcie de situaie i de cealalt persoan, pentru a-i spori ansa de a influena ntrun mod mai consistent. Cu alte cuvinte, trebuie s-i potriveasc propriul stil de influenare la stilul celeilalte persoane. Nivelul personal de flexibilitate depinde de capacitatea individului de a-i adapta stilul propriu n aa fel nct s se potriveasc cu stilul celeilalte persoane.

MODULUL III PLANIFICAREA I ORGANIZAREA NEGOCIERII

CONCEPTE DE Unitatea de curs 5: planificare i aciune, ordonare i revizuire, BAZ: obiectiv int, obiectivul negocierii, obiective concurente, evaluare, validare, alternative de negociere, strategie flexibil, structura ofertei, propunere de ofert. Unitatea de curs 6: echip de negociere, echip de sprijin, roluri n echip, observator, rezumator, agentul, locul de negociere, masa negocierilor, pauze, comunicaii, ssecuritatea, folosirea codurilor, mandatul echipei de negociere. Unitatea de curs 7: deschiderea discuiilor, stabilirea contactului, ordinea de zi, descoperirea ateptrilor, deschiderea ofertei, argumentarea, avansarea propunerilor, concesii, reexaminarea deschiderii, revizuirea mandatului, reconsiderarea preteniilor, strategia ameninrilor, credibilitatea ameninrii, prevenirea ameninrii, angajamentul, semnalizarea, punctul int, oferta final, recapitularea final, sincronizarea concesiei finale, verificarea autenticitii acordului, renegociere. OBIECTIVE - introducerea studenilor n problemele legate de 30

URMRITE: PRIVIND STUDIUL:

planificarea unei negocieri; contientizarea cursanilor n legtur cu complexitatea i importana procesului de planificare ntr-o negociere; familiarizarea studenilor cu aspectele eseniale ale scrierii unei propuneri de ofert; identificarea aspectelor legate de formarea i pregtirea unei echipe de negociere; cunoaterea rolurilor obinuite ale membrilor unei echipe de negociere; aprecierea avantajelor i dezavantajelor locului de desfurare a negocierii; cunoaterea rolului pauzelor, al comunicaiilor i al securitii n timpul negocierilor; familiarizarea cursanilor cu stadiile negocierii propriu-zise.

RECOMANDRI Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

t. Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.

REZULTATE ATEPTATE:

Modulul III este destinat s familiarizeze studenii cu aspectele eseniale legate de procesul de planificare, organizare i desfurare a negocierii. Studiul unitilor de curs cuprinse n modulul III va permite cursanilor s neleag n mod corect cum i de ce trebuie planificat, organizat i condus o negociere de succes.

UNITATEA DE CURS 5: PLANIFICAREA NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

5.1 A nu izbuti s planifici nseamn a planifica s nu izbuteti Practica a demonstrat c succesul n negociere depinde n primul rnd de priceperea i de grija cu care este pregtit planul negocierii. Pregtirea fcut de ctre negociatori, nainte de ntlnirea efectiv cu partenerii, este cel mai important determinant al performanelor ateptate. Ceea ce au fcut negociatorii sau nu au fcut, nainte de a sosi la masa negocierilor, se va reflecta n mod sigur n ceea ce fac atunci cnd vor fi acolo. Aadar, pregtirea negocierilor de succes, ncepe cu mult timp nainte ca prile s se aeze la masa negocierilor. Este uor de recunoscut faptul c un negociator, nepregtit sau doar superficial pregtit, nu-i poate conduce pe partenerii si spre scopul urmrit de el, deoarece el nu are un plan de aciune i, netiind exact
31

unde trebuie s ajung i cum, nu va aciona cu claritate, ci mai mult va reaciona la evenimentele din jurul su. Un negociator slab pregtit demonstreaz, mai devreme sau mai trziu, c el nu prea tie despre ce vorbete. Acest aspect va fi recunoscut de ctre partenerul su, a crui ncredere n sine va spori i, ca urmare, i va ntri considerabil angajamentul su fa de propriile cereri. Arta de a negocia, n aceast faz de pregtire, const n a defini, n mod corect, care sunt nevoile ce urmeaz s fie satisfcute i n a decide felul n care urmeaz s fie satisfcute. Din acest punct de vedere, pregtirea constructiv este esenial. 5.2 Procesul de planificare Planificarea trebuie s-l asigure pe negociator c: 1. oferta sa iniial i modificrile care ar putea urma, nu depesc gradul de angajare pe care conducerea unitii este dispus s i-l asume; 2. pentru toate stadiile negocierii au fost pregtite toate micrile i au fost selectate tacticile adecvate. n activitatea de negociere, planificarea i aciunea sunt stadii succesive ale aceluiai proces, iar cel de al treilea stadiu: ordonarea i revizuirea completeaz ciclul (fig. 5.1). n timpul unei singure negocieri, acest ciclu se va repeta de mai multe ori. Paii de urmat n stadiul planificrii sunt urmtorii: 1. stabilirea i expunerea obiectivului int;
I

I. PLANIFICARE II. ACIUNE III. ORDONARE I REVIZUIRE III II

32

Fig. 5.1 Ciclul activitii de negociere

2. evaluarea obiectivului int i validarea acceptabilitii lui ca obiectiv al negocierii; 3. evaluarea alternativelor de negociere; 4. selectarea unei strategii flexibile; 5. structurarea ofertei pentru a obine flexibilitate; 6. evaluarea oponentului; 7. reconsiderarea primei oferte n funcie de reacia prii adverse i deciderea eventualelor modificri, fie ale nivelului ofertei, fie ale strategiei de negociere. Pentru orice negociere paii 1-3 vor fi parcuri numai o dat i completai anterior intrrii n faza de prezentare a primei oferte. Paii 4-7 vor fi repetai n fiecare stadiu al negocierii pn cnd, fie c se ajunge la un acord, fie c negocierea eueaz definitiv. O problem de baz n negocierea contractelor comerciale este aceea de a alege ntre dou sau mai multe alternative de aciune posibile, n condiiile n care nu se poate prevedea cu certitudine dac vreuna dintre alternativele disponibile va conduce la rezultatul dorit sau nu. Prin urmare, n luarea deciziei trebuie s se fac alegerea ntre mai multe combinaii, definite de valoare i de risc. Pentru a face alegerea sunt necesare: 1) definirea obiectivului n asemenea termeni nct s se poat face o evaluare corect pentru fiecare alternativ; 2) o metod prin care aceast evaluare s fie consistent i care s conduc la selectarea celei mai bune alternative. 5.2.1 Stabilirea i expunerea obiectivului int Punctul de plecare, n pregtirea oricrei negocieri, trebuie s fie o expunere explicit a obiectivului int de ctre managerul firmei. Alte aspecte ce trebuie lmurite se refer la: termenul de livrare, modul de ambalare, condiiile de transport, modul de testare a calitii, modul de recepie, garaniile incluse, penalitile posibile, condiiile de plat, etc. 5.2.2 Evaluarea obiectivului int i validarea acceptabilitii lui ca obiectiv al negocierii
33

Dup parcurgerea primei etape din stadiul planificrii, echipa de negociatori dispune de o expresie cantitativ a rezultatului pe care conducerea firmei dorete s-l obin. Dac acesta va deveni i obiectivul final al negocierii sau dac va trebui modificat, depinde de rezultatul evalurii lui de ctre echipa de negociere. De aceea, pregtirea obiectivului de negociere are trei etape: 1) expunerea obiectivului int de ctre conducerea firmei; 2) evaluarea de ctre negociatori a posibilitilor de realizare a acestuia; 3) discuii ntre echipa de negociatori i conducere, privind orice modificri aduse obiectivului int, obiectivul modificat devenind obiectivul negocierii. O dat ce aspectele considerate sunt reunite ntr-o list, urmtorul pas pentru negociator este acela de a stabili o prioritate a lor. Principalii factori de care trebuie s se in seama sunt urmtorii: 1) puterea de negociere totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unui rezultat ct mai apropiat de cel dorit. Aceasta poate depinde de: raportul cerere-ofert; mrimea celor doi parteneri; gradul de informare despre partener i concuren; posibilitatea de a atrage aliai utili; folosirea unor negociatori experimentai; pregtirea temeinic a negocierii, .a.. 2) obiectivele concurente; 3) necesarul i disponibilul de resurse. O dat stabilit obiectivul negocierii, acesta trebuie formulat n scris. Avantajele ntocmirii unui plan de negociere detaliat rspltesc, prin valoarea indus de pregtirea lui n procesul de negociere, timpul afectat acestei faze, n cazul n care: rezultatul dorit este exprimat cu ndrzneal; obiectivul negocierii este stabilit la un nivel realist; conducerea firmei accept obligaiile pe care le presupune atingerea obiectivului; colectivul de negociere este ataat obiectivului stabilit de vreme ce a cotribuit la formularea lui; att negociatorii ct i managerul au o percepie clar a atribuiunilor ce le revin.
34

Scriind scopurile tratativelor, negociatorul are urmtoarele avantaje: formalizarea obiectivelor l foreaz pe negociator s se gndeasc cu mai mult precizie la ceea ce dorete, la motivele pentru care dorete fiecare obiectiv i la ceea ce este dispus s dea n schimb; ajut la dimensionarea i la plasarea unor concesii raionale i la acceptarea unor compromisuri bine gndite din timp, pe msur ce negocierile nainteaz; sporete prudena fa de unele acorduri posibile fcute pe baz de concesii scoase din mnec, adic negndite; o strategie atent planificat l ajut pe negociator s evite confuziile care ar putea fi exploatate de partener; sporete viteza de desfurare a negocierilor; poate ajuta la evitarea negocierilor nereuite, ntruct impasul apare, de obicei, ca un rezultat al lipsei de pregtire; i, cel mai important, l poate ajuta pe negociator s obin o afacere mai bun. Oponentul este, cu mai mare probabilitate, rezonabil, dac negociatorul este capabil s-i arate, de la nceputul negocierii, c el tie ce dorete. n concluzie, timpul investit n pregtirea obiectivelor negocierii va aduce firmei o mulime de avantaje atunci cnd ncepe negocierea. Desigur, fiecare negociere va avea propriul ei set de prevederi, care ar trebui incluse n obiectivele urmrite, dar consideraiile generale ar trebui s includ urmtoarele subiecte: 1. Stabilirea unui pre int, pe care negociatorul este dispus s-l plteasc pentru ceea ce dorete. 2. Identificarea limitelor proprii de negociere. 3. Se decide ce concesii pot fi fcute n timpul negocierii pentru a se ajunge la acord. 4. Dac este posibil, se vor fixa ofertele poteniale pregtite pentru a rspunde concesiilor fcute de cealalt parte. 5. Se iau n calcul anumite constrngeri de timp (dac ele exist). 6. Se stabilesc care sunt influenele poteniale ce pot veni din afar i care pot avea impact asupra negocierilor (bnci, agenii guvernamentale, sindicatele, agenii de protecia mediului, etc). 7. Identificarea unor sugestii creative care pot fi propuse dac negocierile intr n impas. 8. Stabilirea persoanelor care intr n negocieri. 9. Determinarea alternativei de urmat, dac negocierile nu se ncheie cu un acord.
35

n mod evident, nu este obligatoriu ca fiecare negociere s necesite o planificare detaliat. 5.2.3 Evaluarea alternativelor de negociere Unul din primele lucruri care trebuie stabilite, atunci cnd se planific nceperea unei negocieri, este numrul i coninutul alegerilor disponibile pentru negociatori, n situaia n care intr n impas cu alternativa cu care au deschis tratativele. n cazul n care ei ncep negocierile fr aceste alternative n minte, crete probabilitatea de a accepta o afacere mai puin satisfctoare, pur i simplu pentru c ei consider, n mod implicit, alternativa cu care s-au dus pregtii, ca fiind singura aciune posibil. Termenii specifici acestor alternative ar trebui s fie determinai n momentul n care se stabilesc obiectivele negocierii. 5.2.4 Stabilirea unei strategii flexibile n mod obinuit, oamenii intr n negocieri cu un set de idei n minte, care poate fi focalizat pe scopuri de tipul: cumpr acel articol sau vnd produsul sau pe realizarea oricrui alt obiectiv pe care i l-au fixat n faza de pre-negociere. Din nefericire ei neglijeaz, destul de des, pregtirea unei strategii flexibile pentru realizarea scopurilor propuse. Ca rezultat, adesea negocierile se poticnesc i, n consecin, una din pri sau chiar amndou prsesc negocierea uimite de ct de neraional a putut fi cealalt parte. Acest tip de impas poate fi evitat, prin anticiparea unor ajustri ale strategiei de abordare a negocierii, care ar putea fi necesare n timpul derulrii negocierilor pentru a mai netezi calea spre realizarea scopului final. n mod natural, fiecare negociere are propriul su curs, doar parial previzibil, din momentul n care a fost iniiat. Din acest motiv, exist o permanent nevoie de a face ajustri ale strategiei folosite, pe msur ce negocierile progreseaz. 5.2.5 Structurarea ofertei pentru a obine flexibilitate Este important ca la planificarea poziiei proprii de negociere s fie construit o anume flexibilitate n oferta fcut. n cele mai multe situaii, cnd este luat o decizie de a negocia, sunt fixate, att obiectivele dorite, ct i preul care poate fi pltit pentru a realiza acele obiective. Apoi, negocierile ncep i, pe msur ce ele nainteaz, devine
36

evident c trebuie fcute anumite concesii, dac se dorete ca negocierile s aib succes. 5.2.6 Evaluarea circumstanelor partenerului de negociere Dac negociatorul a avut oportunitatea s se ntlneasc cu viitorii parteneri de negociere, a avut i ansa de a afla care sunt aspectele importante pentru ei. Oportunitatea respectiv poate fi folosit, de asemenea, i pentru a discuta care sunt prioritile lor n ierarhia aspectelor importante identificate care din ele sunt cele mai importante i care sunt mai puin importante. n final, ei pot afla cte ceva i despre interesele lor de ce doresc ei ceea ce doresc. i invers, n cazul n care negociatorul nu a avut oportunitatea s se ntlneasc cu reprezentanii celeilalte pri, atunci el poate ncerca, fie s se pun n pantofii lor, fie s adune informaii care l-ar putea ajuta s afle cte ceva despre interesele i prioritile lor. Negociatorul ar putea ncerca s priveasc lucrurile din perspectiva lor i s anticipeze ce anume ar dori dac ar negocia de pe acea poziie.

5.3 Aspecte eseniale ale scrierii unei propuneri de ofert Elemente eseniale care pot contribui la realizarea unei propuneri atractive: exactitatea; s fie complet, dar concis; s fie convingtoare; s nu fie fantezist; s nu fie scmoat; s nu fi ignorate; s fie scris n mod creativ; s combine substana cu stilul; nu trebuie risipite eforturile. 5.4 Repetiia Ca un stadiu final al pregtirilor pentru negocieri, echipa de negociere ar trebui s-i testeze planul negocierii printr-o repetiie.
37

Importana unei repetiii const n faptul c ea reprezint un exerciiu de instruire pentru negociatori i pune n lumin eventualele lipsuri ale planului de negociere. 5.5 Situaii n care negocierea trebuie evitat Este aproape general acceptat ideea c abilitatea de a negocia este un talent convenabil ntr-o lume cu o competitivitate n cretere. Chiar i aa, este uor de trecut cu vederea faptul c uneori cea mai bun afacere este aceea de a nu face afacerea. Planificarea tinde s fie cea mai important activitate n negociere. Succesul n negociere este n mare msur dependent de modul de planificare. Un negociator care planific cu atenie va face un efort s clarifice urmtoarele aspecte: s realizeze c situaii diferite de negociere ar putea necesita diferite strategii de abordare, precum i diferite niveluri de preocupare pentru continuitate i pentru aspectele relaionale ale negocierii: s-i clarifice scopurile i obiectivele pe care dorete s le realizeze; s neleag care sunt aspectele cheie i interesele n joc n negociere i s fie capabil s specifice care din ele sunt importante i care ar dori s le realizeze; s se consulte cu alii tere persoane i parteneri s ntocmeasc o list cu aspectele, cu interesele i cu scopurile importante; s neleag baza predictibilitii procesului de negociere, astfel nct s poat alctui un plan strategic al modului n care intenioneaz s-i realizeze scopurile i obiectivele sale i s neleag modul n care ar trebui definite limitele intervalului de negociere; s neleag condiiile celeilalte pri i modul n care este posibil ca personalitatea partenerului, istoria i stilul su de negociere s-i afecteze strategia; s dezvolte argumente solide pentru susinerea propriei poziii i s acumuleze suficient informaie pentru a putea construi un proces de negociere convingtor.
38

Dac un negociator este capabil s ia n considerare i s evalueze fiecare din aceti factori, el va ti, nainte de nceperea negocierilor, ce dorete i va avea o nelegere clar a direciei n care urmeaz s acioneze. Aceast nelegere a direciei i ncrederea derivat din ea, va fi, luat separat, cel mai important factor n determinarea rezultatelor negocierii.

UNITATEA DE CURS 6: ORGANIZAREA NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

6.1 Echipa de negociere n mod tradiional, la multe dintre negocieri particip cte un singur reprezentat al fiecrei pri, dar exist foarte multe situaii cnd o abordare de echip este metoda cea mai benefic. Atunci cnd este necesar o echip, activitatea de pregtire a ei devine foarte important. Toate potenialele diferene ntre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de pregtire a negocierilor o perioad de veritabile negocieri interne. Planul de negociere ce rezult (obiective, limite, concesii, argumente, strategie, tactici etc) este n esen rezultatul acestor negocieri interne.
39

6.1.1 Mrimea i structura echipei Numrul i felul persoanelor care intr n componena echipei de negociere va depinde de importana negocierii, de dificultatea i complexitatea implicat i de timpul disponibil. n principiu, n cele mai complexe negocieri se alege cte un membru pentru fiecare din domeniile importante ce trebuie acoperite i anume: a) comercial: politica comercial, preul, livrarea, transferul riscurilor i al cheltuielilor, etc.; b) tehnic: scrierea specificaiilor, tehnologia folosit, calitatea mrfii, ambalajul, serviciile asociate; c) juridic: coninutul contractului, condiiile contractului, clauze contractuale, penaliti, rezolvarea litigiilor, arbitraj; d) financiar: modaliti de plat, condiii de plat, credite, garanii. Dac importana negocierii o justific, atunci echipa de negociere va cuprinde cte un negociator calificat n/i rspunztor pentru fiecare din aceste domenii. Dac se simte nevoia pentru contribuia mai multor persoane, prin specializarea lor, acestea vor participa din spatele negociatorilor (din linia a doua), pe msur ce se ivesc probleme deosebite, i nu la masa negocierilor. Cu ct sunt mai multe persoane ntr-o echip, cu att este mai mare probabilitatea apariiei unor eecuri n comunicare. Pentru negocieri de importan mai mic, un negociator va ine locul altuia i va acoperi mai multe domenii dup ce n prealabil s-a documentat i a fost informat asupra subiectelor cu care era mai puin familiarizat. Dei, muli autori sunt de prere c n negocierile mai puin complexe este indicat ca negocierile s fie purtate de o singur persoan, apreciem c este bine ca echipa s nu fie redus la un singur om, orict de calificat ar fi acesta ca negociator, ntruct este puin probabil ca un singur om: s-i prezinte ct mai complet i convingtor argumentaia; s studieze n acelai timp reaciile oponentului; s asculte, s noteze i s pregteasc replicile la afirmaiile partenerului; s dezvolte o strategie eficient i s aplice tehnici i tactici adecvate; s finalizeze afacerea i s ia msuri pentru derularea ei corespunztoare; s ntocmeasc raportul privind negocierile purtate, etc.
40

Pe de alt parte, participarea unui singur negociator la masa negocierilor, n favoarea uneia din pri, poate avea anumite avantaje, cum ar fi: persoana respectiv este investit cu ntreaga responsabilitate, prevenind n felul acesta opiniile divizate (care pot aprea cnd sunt mai muli membri); poate lua decizii imediat i n felul acesta poate ctiga concesii; poate fi folosit ca metod pentru a semnaliza c negocierea n cauz nu este considerat foarte important. Desigur, oportunitatea folosirii sau nu, a unei singure persoane n negociere, trebuie judecat n fiecare caz n parte. Pe lng dezavantajele atrase de folosirea unei singure persoane la negociere, menionate mai sus, n favoarea folosirii echipelor de negociere pot fi folosite i urmtoarele argumente: ar putea fi adunat la un loc mai mult experien i mai multe cunotine; poate constitui un avantaj psihologic i sporete suportul moral n faa celeilalte echipe cu un rezultat n reducerea eroziunii capacitii de inspiraie; permite atragerea i folosirea mai multor judeci (brainstorming) n pregtirea deciziilor i obinerea mai multor idei i opiuni n planificare; permite repartizarea unor roluri specifice fiecrui membru al echipei; prin mprirea responsabilitilor pentru prezentarea diferitelor obiective, ntre membrii echipei, se poate anula oportunitatea celeilalte echipe de a se concentra asupra unei singure persoane; promoveaz o mai bun ascultare i observare a membrilor celeilalte echipe; ofer o oportunitate de a folosi tactici de echip i de a spori puterea de convingere; permite o mai larg participare util pentru instruire; permite o mai bun apreciere a punctelor tari i a celor slabe, dup negociere; ofer o mai mare ans membrilor echipei de a realiza o experien preioas cu mediul cultural al celeilalte pri. Pe lng avantajele asociate cu folosirea unui singur negociator, enumerate mai sus, mai exist i alte argumente mpotriva folosirii echipelor de negociere, cum ar fi:
41

 pot s apar probleme de coordonare i divergene ntre punctele de vedere ale diferitelor persoane; adesea, este dificil de reuit adunarea tuturor membrilor la un loc, pentru pregtirea i repetiia necesar, nainte de negociere este necesar mai mult timp de pregtire a negocierii; specialitii sunt adesea negociatori nepricepui, nu au dezvoltate aptitudinile de comunicare i pot monopoliza discuiile cu prea multe detalii de specialitate aa nct, n consecin, progresul ctre atingerea acordului se face prea ncet; membrii cu putere de negociere mai slab ncearc mai curnd s obin puncte personale dect s se concentreze asupra scopului general al echipei; evitarea asumrii responsabilitii depline de ctre vreunul din membrii echipei Nu este greeala mea; ofer, persoanelor implicate, o provocare mai redus i o ans mai sczut de dezvoltare, dect negocierea cu un singur reprezentant; o echip este adesea folosit pentru a masca lipsa decidentului; dac eful de echip este un negociator autoritar, i va impune punctul su de vedere n faa membrilor echipei, fr ns s-i asume i ntreaga responsabilitate; dureaz mai mult timp pn la realizarea acordului; un membru al echipei poate spune, din neatenie, un lucru care s dezvluie tactica de negociere angajat i astfel s o fac ineficace; exist ntotdeauna posibilitatea ca unul dintre membrii echipei s vorbeasc la un moment nepotrivit sau s fie insuficient de atent i s dezvluie informaii utile pentru oponent; nu toi membrii se simt confortabil n postura de avocai; aceasta ar putea transmite oponentului mesajul c echipa nu este pe deplin ncreztoare n forele ei. Ca urmare a attor complicaii, n cazul folosirii unei echipe pentru negociere, coordonarea acesteia devine o problem dificil, n special atunci cnd echipa este mare i nu exist un consens emoional i intelectual adevrat cu privire la obiectivul pentru care trebuie s se mobilizeze i s-i uneasc forele. Rare sunt cazurile n care coordonarea echipei de negociere este perfect.

42

6.1.2 Selecia echipei de negociere Compartimentele de vnzri i cele de aprovizionare sunt cele din care, de regul, se recruteaz negociatorii. Negocierea ocup un loc major n activitatea acestor compartimente. La formarea echipei trebuie avut n vedere c scopul formrii ei este o viitoare negociere. n afara pregtirii profesionale, la selecionarea membrilor echipei de negociere se are n vedere ca acetia s fie potrivii pentru negocierea n cauz. 6.1.3 Cele mai obinuite roluri ale membrilor echipei negociatorul ef; observatorul procesului; rezumatorul; experii/specialitii; membrii temporari.

Echipa de sprijin de acas. Exist persoane n organizaia negociatorilor care au un interes n rezultatele negocierilor. Echipa de negociere va avea nevoie de susinerea acestor oameni care pot fi efi, subordonai, secretare sau colegi de munc. Echipa de negociere sau, cel puin, eful de echip va avea nevoie s negocieze cu aceast echip de sprijin de acas, nainte de a pleca la negocierile cu oponentul. 6.1.4 Calitile necesare unui negociator n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici cum sunt cele care urmeaz: capacitatea de a judeca problemele n spirit practic, comercial i cunoaterea tehnicilor de negociere; uurin n exprimare; capacitatea de a asculta i de a reine argumentele partenerului i de a le analiza obiectiv; o cultur general bogat; voina de a privi problemele din ambele puncte de vedere (i din perspectiva oponentului); capacitatea de a se controla, chiar i atunci cnd este supus unei presiuni puternice;
43

 rezisten psihic i discernmnt; simul umorului; capacitatea de a rmne la problemele de baz, de a nu cdea n discuii laterale, sterile; s cunoasc cel puin o limb de circulaie internaional; capacitatea de a se nelege cu oameni de diferite naionaliti, rase i clase sociale i lipsa prejudecilor naionaliste, rasiste sau sociale; s fie inteligent, cu spirit de observaie i memorie bun; s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune; s fie pregtit pentru orice mprejurare i s aib simul momentului; s fie diplomat i convingtor i s aib curajul de a defini soluia n termeni hotri. 6.1.5 Pregtirea echipei n perioada de pregtire, n vederea unei abordri de echip a negocierii, eful echipei ar trebui s ajute echipa s: stabileasc i s ajung la un acord cu privire la obiectivele negocierii; identifice care sunt aspectele majore i care sunt cele minore pentru negociere; defineasc rolurile i nivelurile de autoritate, astfel nct membrii echipei s se poat pregti pentru ndeplinirea rolurilor ntr-o manier eficace i susintoare pentru echip; concilieze diferitele puncte de vedere existente ntre membrii echipei i s ajung la o unanimitate; obinerea acordului ntre membrii echipei este necesar pentru c nu trebuie s existe discuii sau s apar la suprafa unele evidene ale unor astfel de diferene n timpul negocierilor formale desfurate de echip; avertizeze, pe toi membrii echipei, s fie n mod permanent contieni de ncercrile celilalte pri de a crea un dezacord ntre ei; organizeze o repetiie a negocierilor nainte de a pleca la negocierea efectiv; identifice, cnd este cazul, care dintre membrii echipei au avut deja o experien cu mediul cultural implicat n negociere.
44

Pe lng direciile de pregtire menionate mai sus, eful echipei de negociere ar trebui, de asemenea, s: ncurajeze o trecere n revist a performanelor echipei astfel nct fiecare membru al echipei s nvee din acea experien; decid cnd s retrag sau s nlocuiasc un membru al echipei n favoarea altuia; in legtura cu echipa de sprijin de acas nainte i n timpul negocierilor; identifice experii i specialitii care vor participa ca membrii ai echipei de negociere, i, dac este cazul, s le fac o minim instruire n ce privete: prezentarea informaiilor, tacticile de abordare, stilul de munc al echipei, rspunsul la ntrebri i limbajul trupului; decid asupra semnalelor ce vor fi folosite pentru a comunica ntre membrii echipei n timpul negocierilor. 6.1.6 Comportamentul echipei de negociere Exist anumite reguli de comportament care sunt obligatorii pentru toi membrii echipei, cum ar fi: totdeauna trebuie s-i sprijine colegii de echip; nu este bine s-i contrazic; permanent trebuie s demonstreze unitate i ncredere; s fie ateni, pentru a observa dac cealalt parte folosete tactici murdare i s planifice din timp modaliti de rspuns adecvat pentru, tacticile de acest tip, cele mai frecvent folosite; s rmn activi, chiar dac ceilali colegi duc greul negocierii i s evidenieze c susin echipa n comentariile fcute; s ia notie cu privire la ceea ces e discut; s se aranjeze la mas n aa fel nct s poat citi semnalele trimise de colegii de echip i s le poat trimite celorlali coechipieri semnale discrete; s observe limbajul trupului expus de cealalt echip, s asculte cu atenie i s fac, n pauz, interpretrile cuvenite cu colegii; s solicite pauze dac au vreo idee nou sau au o poziie, fa de un anumit aspect, care intr n contradicie cu poziia celorlali membrii ai propriei echipe; s asculte cu atenie ideile cheie ale colegilor de echip, n mod special atunci cnd eful de echip nchide acordul cu un
45

comentariu de tipul: Noi putem s ncheiem cu urmtorii termeni; s nu se angajeze n/i s nu permit comentarii separate, eful echipei ar trebui s tie ntotdeauna ce se ntmpl; s nu ncheie un acord fr consultarea (se poate planifica o pauz) cu membrii echipei, n afar de cazul n care acesta reprezint exact ceea ce s-a planificat s se obin; toi membrii echipei de negociere trebuie s-i reaminteasc faptul c este normal ca eful echipei s obin cea mai mult atenie n timpul unei negocieri specifice. 6.1.7 Rolul agentului Acest rol variaz ntre dou extreme: la o extrem, agentul este doar un om de contact care sprijin firma n efortul ei de a-i asigura contractul; la cealalt extrem, agentul, care reprezint permanent firma ntr-o anumit ar sau n relaia cu un anumit client, cunoate bine produsele firmei i pune la dispoziie o gam larg de servicii ca: translator, asisten privind legislaia local i sistemul fiscal i se altur echipei cel puin pentru cteva ntlniri.

6.2 Locul de negociere Locul n care are loc ntlnirea pentru negociere este important pentru simplul motiv c el poate influena rezultatele. Acas. Firma gazd trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: camera de edine trebuie s fie suficient de mare pentru a fi confortabil, s fie ventilat, bine iluminat i s nu aib telefon; s fie cel puin o camer lateral disponibil pentru mici edine ale echipei de negocieri, care s aib telefon; s fie o secretar disponibil ntr-un birou alturat pentru a xeroxa, dactilografia etc.; s fie disponibil aparatur video i calculator cu imprimant; rcoritoarele trebuie comandate din timp, astfel nct s creeze pauze n mod firesc; ideal ar fi s fie servite ntr-o camer separat, pentru a da prilejul unor discuii neformale.
46

Dincolo de necesitatea facilitilor adecvate pentru ntlnire, exist anumite avantaje strategice pe care negociatorii le pot ctiga prin aezarea potrivit la masa de negociere. Procedura evident pentru a garanta c fiecare se aeaz la locul potrivit este aceea de a pune ecusoane pe fiecare loc de la masa negocierilor nainte de ntlnire. n plus, este un avantaj real s negociezi ntr-un mediu familiar. Dar, dincolo de confortul de a negocia ntr-un mediu familiar, exist unele beneficii tactice reale care sunt derivate din aceast situaie. La oponent. Dac, dintr-un motiv sau altul, negocierea va avea loc la sediul (oraul) oponentului, aceasta nu este n mod automat un dezavantaj. Dei, de obicei este preferabil avantajul oferit de negocierea fcut acas (la sediul propriu), negocierea la sediul oponentului poate fi asociat cu unele beneficii. n realitate, n anumite cazuri, ar putea fi chiar mai bine ca negocierea s se desfoare la sediul (oraul) celeilalte pri. Sunt destule circumstane care pot favoriza acest lucru. Negocierea pe teren neutru. Exist situaii cnd negocierea este mai bine s fie inut ntr-un loc neutru i nu la vreuna din pri. Cu toate c motivul folosirii unui loc neutru pentru sesiunile de negociere, va fi ntr-o larg msur controlat de specificul negocierii, cteva motive ar putea fi i urmtoarele: incapacitatea de a fi de acord cu un loc; dac una din cele dou pri este extrem de hotrt s nu in negocierile la sediul celeilalte, este prudent s fie sugerat un loc neutru; este o simpl problem de convenabilitate, circumstanele pot dicta folosirea unui teren neutru. Ar putea fi mai convenabil, pentru ambele pri, s programeze o sesiune de negocieri ntr-un loc neutru; pentru a oferi o atmosfer care s conduc mai uor spre realizarea acordului; un mediu nconjurtor plcut tinde s pun oamenii ntr-o dispoziie mai bun; atunci cnd exist o a treia parte, care are un interes legat de negocierea care urmeaz s aib loc. 6.2.1 Cine merge i ce trebuie luat cnd negocierile au loc n deplasare Atunci cnd negocierile urmeaz s aib loc, fie la sediul celeilalte pri, fie ntr-un loc neutru, negociatorii trebuie s ia n considerare
47

mrimea i componena echipei de negociere ce se va deplasa. Nu mai este nevoie s spunem c negocierile importante nu ar trebui compromise de grija de a nu cheltui civa bani n plus atunci cnd se decide cine ar trebui s se duc la negociere i cine nu. Civa lei economisii cu transportul i, eventual, cu hotelul pot fi uor compensai prin prevenirea unor erori, care nu apar atunci cnd sunt oamenii potrivii la ndemn n timpul negocierilor. Pe de alt parte, nu este necesar s fie deplasai prea muli oameni dac scopul ntlnirii este doar cel al ncheierii unei mici convenii. Nu numai c este greoi de condus o echip cu un numr mare de participani, dar o delegaie numeroas invit, n mod implicit, cealalt parte s rspund prin asamblarea unui numr egal de nsoitori. Rezultatul inevitabil va fi acela c va dura mai mult timp pn se va ajunge la un acord, dect dac ar fi mai puini oameni n asisten. 6.3 Pai care trebuie fcui pentru o negociere de succes Luarea n considerare a urmtoarelor aspecte de baz ntr-o negociere poate conduce la rezultatele dorite: 1. Se invit numai oamenii care sunt necesari acolo 2. Se programeaz ntlnirea pentru conveniena celeilalte pri 3. Negocierea trebuie meninut n linie spre scop. 4. Nu trebuie pierdut controlul din cauza emoiilor, chiar i dac acest lucru este provocat. 5. Unul din membrii echipei trebuie s aib sarcina de observator 6. Se ascult cu mare atenie atunci cnd cealalt parte i prezint argumentele. 7. Se stabilesc sarcini precise pentru fiecare persoan, atunci cnd este vorba de furnizarea documentaiei sau de procurarea i susinerea argumentelor. 8. Se face un rezumat a ceea ce a fost realizat, ca o concluzie, dup fiecare sesiune de negociere. 9. Cnd negocierile se ncheie, trebuie czut de acord cu privire la CINE va scrie documentul. 6.4 Aranjarea locurilor la masa negocierilor Negocierea n echip necesit acordarea unei atenii speciale modului de aranjare a membrilor echipei la masa negocierilor. Trebuie
48

inut minte c strategia aleas pentru negociere, care n cele mai multe cazuri va fi una de tipul ctig/ctig, va presupune o pregtire a unui climat fizic adecvat unei negocieri cooperante. Aezarea convenional pentru o negociere este aceea n care membrii aceleai echipe se aeaz de o parte a mesei, unul lng cellalt, cu negociatorul ef n mijloc: ei urmnd s discute peste mas cu membrii celeilalte echipe care se aeaz n acelai mod. Exist o tendin de a aeza n poziie opus oamenii cu care urmeaz s intrm n competiie. Ocuparea locurilor de o parte i de alta a mesei, de ctre cele dou echipe, pentru a sta fa n fa, n timpul discuiilor, creeaz o atmosfer de intimidare, mai puin cordial i mai puin cooperant dect este nevoie, mai ales dac ea se combin cu o diferen de numr de negociatori n cele dou echipe. Pe scurt, aezarea negociatorilor n poziii opuse unul fa de cellalt va conduce la sporirea competiiei. Atunci cnd negociatorii sunt plasai unul lng altul, probabilitatea de a coopera va crete. Dac se ncearc construirea unei atmosfere deschise, este mai bine s nu existe o mas ntre cele dou echipe, apreciind c ea poate juca rolul unei bariere ntre doi oameni. 6.5 Pauzele din timpul sesiunilor de negociere Pauzele sunt faze necesare n derularea negocierilor n care sunt implicate echipe. Ele sunt n special utile pentru meninerea membrilor echipei pe aceeai linie, pentru discutarea noilor informaii i reformularea planului de abordare n conformitate cu ele, pentru pregtirea rspunsului la oferte neprevzute iniial, pentru revizuirea modului n care funcioneaz strategiile fixate i a modului n care presupunerile echipei se adeveresc sau nu.

49

Fig. 6.3 O pauz n procesul de negociere, la momentul potrivit, poate aduce serioase dividende Pauzele ar putea fi necesare i pentru a disciplina un membru al echipei, care d semne de lips de loialitate sau chiar pentru al scoate din echip. 6.6 Comunicaiile i securitatea 6.6.1 Comunicaiile Este vorba de legturile de comunicaie care se stabilesc ntre echipa de negociere, care opereaz n deplasare i conducerea firmei. Nevoia de a comunica decurge din cerinele echipei, pe de o parte i ale conducerii firmei, pe de alt parte. Echipa de negociere are nevoie de: informaii reale; sfaturi de specialitate; decizii ale conducerii; Conducerea firmei are nevoie de informaii despre modul n care decurge negocierea. Este de preferat ca aceste comunicri s fie reduse la minim, din urmtoarele motive: legturile de comunicaie sunt nesigure; comunicarea presupune o ntrziere n luarea deciziei fa de competitor, care o poate lua operativ; chiar dac informarea este detaliat, este greu pentru cei de acas s-i formeze o imagine fidel asupra problemelor i a atmosferei cu care se confrunt echipa de negociere; dac conductorul echipei apeleaz la ajutor de acas, aceasta va afecta moralul echipei i imaginea echipei n ochii clientului; 6.6.2 Securitatea
50

Se disting urmtoarele dou situaii posibile: 1) Negociatorul se ateapt ca oponentul s ncerce s obin informaii confideniale de la el. Situaia este ntlnit destul de rar doar n unele ri - i este bine mediatizat. Negociatorul va ti dinainte c trebuie s se atepte la microfoane n camera de hotel, la percheziii discrete i c trebuie s evite anumite persoane al cror scop este compromiterea sa. 2) Negociatorul presupune c adversarii ar putea ncerca s profite de neglijena sa. Cu ct teritoriul pare mai inocent, cu att e mai tentant s fie mai puin grijuliu. Se pare c securitatea este mai mult o problem de obinuin i este bine ca negociatorul s-i formeze urmtoarele obiceiuri: s nu discute afaceri n locuri unde conversaia poate fi uor ascultat, ca de exemplu, n avion, n tren, n holul hotelului, n taxi, etc.; s nu porneasc de la premisa c alii nu pot nelege dect propria limb; s nu lase nici un fel de documente n sala de negocieri, atunci cnd iese din sal, ntruct, ntre timp, acestea pot fi multiplicate sau fotografiate; s nu apeleze la oponent pentru copierea unor documente, dect dac acestea i erau oricum destinate; la edinele de negociere, cifrele i documentele nu trebuie inute la vedere (sunt muli cei obinuii s citeasc cuvinte sau cifre dispuse invers); s aib n vedere faptul c o copie, de pe telexul transmis de el n ar (la firm), poate fi dat contracost concurenei. 6.6.3 Folosirea codurilor Comunicrile ntre echipa de negociere aflat n strintate - i firm pot fi supravegheate de ctre autoritile rii gazd sau interceptate de ctre concureni. Aspectele relevante, din punct de vedere politic i comercial, trebuie codificate astfel nct dezlegarea lor, de ctre oponeni, s devin cel puin dificil. n general, se codific (dar numai dac este cazul) urmtoarele tipuri de informaii: numele persoanelor importante implicate n negociere; nivelul preului;
51

 prerile privind propunerea prii adverse. 6.7 Mandatul echipei de negociere Coninutul mandatului trebuie: s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; s menioneze persoanele care fac parte din echip i care este rolul lor; s defineasc problemele ce trebuie discutate; s sintetizeze informaiile culese despre: produs, pia, partener, preul minim/maxim acceptabil, condiii de livrare, credit, calitate, modaliti de plat, transport, etc; s stabileasc cile prin care se poate comunica; s fixeze perioada de desfurare i de finalizare a negocierilor. Avnd n vedere coninutul su, mandatul de negociere are un caracter secret.

UNITATEA DE CURS 7: STADIILE NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

Faza negocierii propriu-zise se poate diviza, n funcie de obiectivele vizate n diferitele sale segmente, n urmtoarele cinci stadii: 1. deschiderea discuiilor; 2. reexaminarea deschiderii; 3. continuarea negocierii; 4. identificarea formei finale a tranzaciei; 5. ncheierea contractului. 7.1 Deschiderea discuiilor Exist patru elemente cheie specifice pentru demararea discuiilor:
52

stabilirea contactului; stabilirea ordinii de zi; descoperirea ateptrilor partenerului; deschiderea ofertei i argumentarea.

Stabilirea contactului

Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relaii cu negociatorii din echipa partener i a unui climat general favorabil drumului spre acord. Perioada critic n formarea climatului este scurt. Ea poate fi chiar de ordinul secundelor, dar, n mod sigur, nu este mai mare de cteva minute. Stabilirea ordinii de zi nainte de orice negociere este important pregtirea unei ordini de zi, a unui plan de abordare a subiectului, care urmeaz s fie discutat. Pregtirea unei ordini de zi poate avea urmtoarele avantaje: permite nceperea influenrii celeilalte pri nainte de a ncepe negocierea efectiv; se poate realiza o focalizare pe aspectele importante (folosirea eficient a timpului); poate ajuta la meninerea negocierilor ntr-un ritm susinut (proces interactiv); oamenii adesea accept ordinea de zi aa cum este ea prezentat puterea cuvntului scris; pot fi stabilite reguli procedurale, limite de timp i pauze; poate asigura celui care o formuleaz un avantaj tactic de a discuta aspectele n ordinea n care se potrivesc cel mai bine intereselor sale; previne introducerea unor aspecte noi n timpul negocierilor - n special spre sfrit; permite celui care o formuleaz s nceap cu aspectele mai uoare; stabilete un climat de cooperare nainte ca negocierile s nceap; permite iniierea contactului cu cealalt parte nainte de negociere; asigur nceperea pregtirii nainte de nceperea negocierilor;

53

 vor exista ctiguri pe plan psihologic, care pot proveni din posibilitatea de a face unele schimbri sau adugiri la ordinea de zi propus. Dar, pregtirea unei ordinea de zi nu are numai avantaje pentru cel care o face, ea atrage, totodat, i unele dezavantaje, cum ar fi: confer celeilalte pri timp s pregteasc argumente i contraargumente (i de asemenea opiuni/soluii); cealalt parte poate negocia o schimbare/adiie la succesiunea i la coninutul ordinii de zi propuse de negociator; partea care a stabilit ordinea de zi ctig controlul asupra procesului: negociatorii care provin din unele culturi nu respect ordinea de zi, chiar dac ei au fost de acord cu ea. Descoperirea ateptrilor partenerului

Fiecare negociator sau echip de negociere vine la ntlnire, cu cealalt parte, cu anumite obiective formulate pe care se ateapt s le realizeze n urma discuiilor. Dac negociatorii unei echipe doresc s satisfac nevoile celeilalte pri, ei ar trebui mai nti s neleag care sunt acestea. De aceea, pe tot parcursul procesului de schimb de informaii despre preferine i prioriti, prile trebuie s fac un efort pentru a nelege ce anume dorete cu adevrat cealalt parte, care sunt obiectivele ei. Deschiderea ofertei i argumentarea Negociatorii vor deveni pregtii s fac o propunere, atunci cnd sunt informai reciproc cu privire la nevoile i la dorinele lor. La nceputul pregtirii pentru negociere au fost identificate nevoile i problemele proprii. Acum fiecare trebuie s se gndeasc la dorinele celuilalt negociator i, dac este posibil, la ordinea prioritii lor. 7.1.1 Ci posibile pentru avansarea propunerilor Considerm o oarecare firm F furnizoare sau cumprtoare care va negocia cu o alt firm un contract de vnzare-cumprare. n prealabil, fie c firma F preia iniiativa i prezint o propunere (ofert sau cerere de ofert), fie c firma F trebuie s rspund unei propuneri
54

prezentate de ctre un partener. n oricare din aceste situaii, exist trei ci posibile: 1) propunere scris/rspuns scris; 2) propunere scris/rspuns scris i o ntlnire cu partenerul; 3) propunere verbal n cadrul unei ntlniri. 7.1.1.1 1. Propunere scris/rspuns scris

Se folosete atunci cnd firma F dorete ca propunerea sau rspunsul s fie prima i singura micare fcut. Propunere scris/rspuns scris suplimentat() de discuii

7.1.1.2

Avantajele firmei F n cazul prezentrii unei propuneri scrise, nainte de a avea o ntlnire cu partenerul, sunt urmtoarele: 1. propunerea va da coeren discuiei ce urmeaz: 2. partenerul va putea s analizeze propunerea i s se pregteasc pentru a o discuta n detaliu; 3. dac propunerea conine schie sau scheme, va permite studierea lor de ctre specialiti; 4. asigur exprimarea clar a obligaiilor pe care firma dorete s i le asume. Prezentarea, n prealabil, a unei propuneri scrise, va permite partenerului s-i pregteasc rspunsul, va mri ansele ca n cadrul ntlnirii s se adopte decizii importante, ntr-un timp mai scurt dect n mod obinuit. 7.1.1.3 Propunerea verbal Prezentarea unei propuneri verbale are att avantaje ct i dezavantaje. Avantaje: 1. flexibilitate total; negociatorul poate s-i schimbe poziia de negociere n funcie de mersul discuiei i de comportamentul oponentului; 2. flexibilitate de explorare; negociatorul poate testa reacia partenerului la o anumit propunere, nainte de a se declara ferm pentru meninerea ei, n mod irevocabil; 3. asocierea de ctre oponent a integritii propunerii cu integritatea moral a negociatorului care o prezint; ncrederea unei persoane n
55

veridicitatea unei afirmaii este puternic influenat de ncrederea sa n sinceritatea persoanei care face afirmaia. Dezavantajele inerente sunt urmtoarele: 1. negociatorul poate s-i piard cu uurin irul argumentrii i s fie atras ctre probleme marginale; 2. este dificil prezentarea unei propunerii, care presupune cifre i schie, fr o argumentaie scris; 3. pot aprea confuzii i se poate ajunge la o fals nelegere; acest lucru se ntmpl mai ales atunci cnd cele dou pri nu au aceeai limb matern; 4. negociatorul poate fi ntmpinat de fermitatea cu care oponentul i susine poziia de negociere, ceea ce determin o reducere progresiv a nivelului su de aspiraie. 7.1.1.4 Concesiile iniiale

O ofert de deschidere este de obicei ntmpinat cu o contra-ofert i aceste dou oferte definesc poziiile iniiale de negociere. O concesie este o schimbare a unei oferte, n direcia presupus de interesele celeilalte pri, ce reduce nivelul beneficiului urmrit . Rata concesiei este viteza cu care nivelul cererii iniiale se reduce n timp . n mod obinuit, concesiile rezult din credina c ele grbesc acordul, previn plecarea celeilalte pri de la negociere sau ncurajeaz pe partener s fac concesii reciproce. 7.1.1.5 Rolul concesiilor

Concesiile sunt importante pentru procesul de negociere. Fr ele, de fapt, negocierile nu ar exista. Dac una din pri nu este pregtit s fac concesii, fie oponentul trebuie s capituleze, fie negocierile vor intra n impas. Oamenii intr n negocieri ateptnd concesii. Un bun negociator nu va ncepe negocierea, cu cealalt parte, printr-o ofert de deschidere prea apropiat de punctul ei de rezisten, ci mai curnd se va asigura c exist suficient loc pentru unele concesii ntre limitele de negociere fixate. Cealalt parte, de obicei, detest o abordare de tipul accepi sau nu facem nici o tranzacie 7.2 Reexaminarea deschiderii
56

Dup ce propunerea fcut este perfect clar, pentru ambele pri, negociatorii firmei F reexamineaz problemele aprute n stadiul de deschidere i stabilesc n care din urmtoarele trei categorii poate fi inclus negocierea respectiv: este evident o nelegere acceptabil pentru ambele pri; se ntrevede o nelegere acceptabil, dar sunt necesare discuii suplimentare; nu se ntrevede nici o nelegere. 7.2.1 nelegerea este evident Sesiznd diferena minor dintre propria poziie i cea a partenerului, negociatorul firmei F este tentat s treac imediat la propuneri pentru finalizarea tranzaciei. 7.2.2 nelegerea pare posibil Pentru a decide gradul de rezisten pe care s o opun, la fiecare punct, negociatorul va estima: 1. probabilitatea de a iei n pierdere cednd la punctul respectiv; 2. pierderea pe care o va suferi dac va ceda; 3. probabilitatea ca negocierea s se ncheie dac nu cedeaz; 4. pierderea pe care o va suferi dac pierde contractul; 5. valoarea contractului dac negociatorul nu cedeaz la punctul respectiv. Negociatorul va combina aceste estimri n dou ecuaii specifice prin care va stabili valoarea estimat a celor dou alternative: cedare i ne-cedare. n urma acestei evaluri, negociatorul va ti la care din punctele propunerii poate s ofere concesii pentru a asigura nelegerea. 7.2.3 nelegerea pare imposibil Dac negociatorul se gsete ntr-o astfel de situaie, el are trei posibiliti: 1. s ntrerup negocierea i s se retrag; 2. s cear conducerii firmei revizuirea mandatului su de negociere i s continue discuiile; 3. s-l conving pe partener s cear revizuirea mandatului.
57

7.3 Continuarea negocierii n acest stadiu al negocierii, fiecare parte ncearc s-i adapteze preteniile i atitudinea, n funcie de comportarea celeilalte pri. Tranzacia care se face n acest stadiu implic efectuarea unor schimburi prile dau ceva pentru a primi ceva n schimb. Este cea mai intens parte a procesului de negociere i ambele pri trebuie s acorde mare atenie la ceea ce fac. 7.3.1 Reconsiderarea preteniilor n funcie de factorul de concesie al partenerului Ca rezultat al ofertei unei concesii, de ctre unul dintre negociatori, se poate crea una din urmtoarele trei situaii posibile: a) partenerul se comport conform ateptrilor b) partenerul concede mai mult dect se ateapt negociatorul; c) partenerul concede mai puin dect se ateapt negociatorul. 7.3.2 Influena timpului n practica negocierilor comerciale limita de timp este o regul i afecteaz desfurarea negocierii n dou moduri: strategic, tactic. 7.3.3 Strategia ameninrilor - Ameninarea cu limita de timp - Obligaia de a pune n practic ameninarea - Credibilitatea ameninrii - Strategia de rspuns la ameninare - Prevenirea ameninrii - Rspunsul emoional la folosirea ameninrilor 7.3.4 Efectul tactic al timpului Stabilind n avans o limit de timp pn la care negociatorul firmei F trebuie s ia o decizie irevocabil, partenerul l plaseaz pe acesta sub presiune. Mrimea acestei presiuni depinde de:
58

 importana deciziei; timpul disponibil; gradul de izolare a negociatorului. 7.3.5 Angajamentul Un concept cheie n crearea unei poziii de negociere este acela al angajamentului. Angajamentul este cu privire la o poziie pe care negociatorul insist s o realizeze, cu ameninarea unei viitoare aciuni n cazul n care acea poziie nu va fi realizat. Scopul unui angajament este acela de a ndeprta ambiguitatea cu privire la cursul de aciune intenionat al actorului. Stabilirea unui angajament. O afirmaie angajament are trei proprieti: un grad nalt de finalitate, un grad nalt de specificitate i o declaraie clar a consecinelor. Prevenirea celeilalte pri de la a se angaja prematur. Toate avantajele unei poziii angajate acioneaz mpotriva unui negociator atunci cnd cealalt parte devine angajat. De aceea, o strategie general este aceea de a ncerca s meninem, pe ct posibil, cealalt parte departe de a deveni angajat fa de o anumit poziie. Identificarea cilor de a abandona un angajament. Un negociator dorete ca, n cea mai mare parte a timpului, s-l menin pe partener neangajat fa de vreo poziie anume i, de multe ori, partenerul, de asemenea, poate dori s ias dintr-o poziie fa de care s-a angajat. Cum se poate face acest lucru? 7.4 Identificarea formei finale a tranzaciei Spre finalul tratativelor, negociatorul este pus n situaia de a pune n balan dou presiuni exersate asupra lui. ntr-un fel, fiecare din ele o susine pe cealalt. Prima, se nate din incertitudinea n care se desfoar orice negociere: negociatorul nu este sigur niciodat dac a reuit s stoarc fiecare concesie potenial disponibil la partenerul su. Cealalt presiune, l ndeamn pe negociator s stabileasc forma final a tranzaciei, nainte ca oponentul su s mai solicite i alte concesii. Cu ct negocierile dureaz mai mult, cu att exist mai mult timp pentru a
59

extrage concesiile disponibile de la cealalt parte i cu ct se negociaz mai mult, cu att mai mult timp are partenerul s fac acelai lucru cu negociatorul firmei noastre. Luarea deciziei de nchidere a fazei de negociere propriu-zise este o problem de judecat, deoarece se ntmpl foarte rar ca ambele pri s ajung simultan la limitele respective de ieire. 7.4.1 Semnalizarea Modul de semnalizare difer de la un negociator la altul, dar iat cteva semnale ntlnite des n practica negocierilor: 1) negociatorul i prezint poziia cu un minim de argumente i include fraze care indic angajarea sa; 2) propunerea este complet i n termeni categorici; 3) negociatorul nu i-a lsat nici o porti de scpare, alta dect 4) tonul vocii este ultimativ, iar comportarea sa este impasibil; 5) rspunsurile la ntrebrile oponentului sunt ct se poate de scurte, de regul doar da sau nu. 7.4.2 Coordonarea n punctul int Coordonarea n punctul int se refer la situaia n care prile recunosc acelai rezultat ca fiind satisfctor. Dac acel rezultat ar fi propus fiecreia din pri de ctre un mediator, n mod separat, fiecare parte ar fi de acord c n acest punct afacerea poate fi considerat rezonabil i corect. 7.5 ncheierea contractului ncheierea, este probabil cea mai critic parte a procesului de negociere. Fr un rezultat de succes n final, nu este suficient s fi trecut prin toate tehnicile descrise pn acum. O negociere poate fi compromis tot aa de uor, poate chiar mai uor, n timpul fazei de ncheiere, aa cum, pe parcursul procesului, acest lucru este posibil oricnd. 7.5.1 Recapitularea final
60 ruperea negocierii n cazul n care propunerile sale nu sunt acceptate;

Imediat dup ce s-a profilat nelegerea, negociatorul face o recapitulare a tuturor aspectelor asupra crora s-a ajuns la un acord pn atunci, scond n relief concesiile fcute de ambele pri i subliniind beneficiile asigurate de acordul realizat. 7.5.2 Oferta final Oferta final. Este ultima concesie pe care negociatorul este pregtit s o fac, n scopul de a-l ncuraja pe partener la reciprocitate. Concesia de ncheiere este un mic pas care este destinat s asigure acordul pentru nivelul ofertelor deja fcute. Sincronizarea concesiei finale. Dac concesia este fcut prea devreme, partenerul va crede c este doar nceputul pentru alte concesii i va fi ncurajat s nu cedeze i s cear mai mult. Dac este fcut prea trziu, n afar de cazul c este foarte valoroas, nu va face nici o impresie partenerului i se va pierde inutil. Este mai bine dac concesia final este divizat n dou pri. Dimensiunea concesiei finale. Credibilitatea concesiei finale depinde de sincronizarea ei, de dimensiunea ei i de maniera n care este oferit. Rspunsul la concesia final. Una din temerile negociatorului, atunci cnd face concesia final, este c aceasta nu va atrage o concesie de rspuns din partea partenerului, ci l va ncuraja pe acesta s reziste.

7.5.3 Verificarea autenticitii acordului Cu toate c ajungerea la un acord este, n mod natural, asociat cu o uurare i o deconectare de la tensiunea produs de grijile procesului de negociere, est n mod cert nepotrivit ca ea s fie urmat de o lips de preocupare pentru ceea ce se ntmpl, att n momentele imediat urmtoare, ct i mai trziu pe parcursul implementrii acordului. Nu exist nici o justificare pentru zilele, sptmnile sau chiar lunile pe care ambele pri le-au folosit pentru pregtirea i desfurarea negocierilor, dac rezultatul acestor eforturi se prbuete din cauza eecului de a fi implementat n mod corect acordul realizat. Niciodat nu este att de important, ca n momentul finalizrii tranzaciei, ca cele dou pri s neleag identic termenii asupra crora se pun de acord.
61

7.5.4 Scrierea acordului Practica negocierilor a scos la iveal faptul c exist un motiv special pentru care fiecare negociator ar trebui s se ofere s scrie el acordul ncheiat i nu partenerul su. Este nevoie de asumarea acestei responsabiliti, pentru c numai aa se va putea controla ceea ce este introdus n acord, precum i modul n care este introdus. Capcane ale unei redactri srccioase a acordului. Printre erorile tipice coninute de acordurile neatent scrise, frecvent sunt incluse urmtoarele: nvoieli realizate, dar lsate n afara documentului scris; prevederi scrise superficial; prevederi scrise n termeni generali; includerea unor prevederi fr relevan pentru acord; includerea unor documente de referin, fr un prealabil control atent al coninutului lor; prevederii contradictorii, fr s fie menionat care din ele este prevederea de control n eventualitatea unui conflict. Aspecte care ar trebui s fie cuprinse n orice acord scris. Printre clauzele cele mai frecvent ntlnite ntr-un acord comercial se numr urmtoarele: specificarea cerinelor de ndeplinit pentru ambele pri ale acordului; clauze de plat detaliate, incluznd condiiile n care plata poate fi ntrziat sau retras (de exemplu, livrrile ntrziate sau articolele care nu satisfac performanele necesare cuprinse n contract); clauze de livrare ce reflect intenia prilor, incluznd eventualul acord asupra metodei de adaptare a programului de livrare pe parcursul perioadei de ndeplinire a acordului; cum i n ce condiii poate fi acordul modificat; acordul cu privire la procedura de rezolvare a eventualelor dispute; eventuale clauze opionale, incluznd situaia n care pot fi ele exersate i prin ce mijloace;
62

 specificarea unor stimulente pentru performana realizat, incluznd procedurile folosite pentru a determina gradul n care ea a fost ndeplinit; procedurile administrative necesare pentru a implementa acordul; toate cerinele legale ce sunt necesare pentru consolidarea acordului; toate clauzele considerate de negociator sau de sftuitorul su ca fiind necesare n contract i pentru care cealalt parte insist s conving c nu sunt necesare; este posibil ca excluderea unor astfel de clauze din document s conduc n viitor la unele probleme; datele ce privesc nceperea i finalizarea cerinelor acordului, n afar de cazul n care natura subiectului dicteaz o anumit form de flexibilitate. Evident, aceast list ar putea fi extins sau redus i aceasta depinde, n mare msur, de subiectul acordului negociat. 7.5.5 Renegocierea unei afaceri Momentul de semnare a unui acord aduce o mare uurare dup ore sau uneori zile de concentrare intens. Totui, condiiile pot i uneori chiar se schimb n timp i, n consecin, situaiile devin de aa natur nct acordul ncheiat nu mai reprezint cele mai bune interese ale uneia sau chiar a ambelor pri. n astfel de circumstane, negociatorii firmei nemulumite ar trebui s ncerce s re-negocieze acordul. MODULUL IV STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE
CONCEPTE DE Unitatea de curs 8: strategie, considerare unilateral a BAZ: strategiei, considerare interactiv a strategiei, strategie competitiv. Strategia subordonrii, strategia evitrii, strategia colaborrii, strategia compromisului, modelul dual al intereselor. Unitatea de curs 9: tactic, tactici atitudinale, tactici de situaie, tactici ofensive, tactici defensive. OBIECTIVE - introducerea studenilor n problemele legate de URMRITE: strategie i tactici folosite n negocieri; - contientizarea cursanilor n legtur cu complexitatea i importana stabilirii unei strategii adecvate pentru negocierile planificate; - familiarizarea studenilor cu factorii importani n 63

PRIVIND STUDIUL:

stabilirea unei strategii de negociere; cunoaterea unor tactici posibil de folosit pentru implementarea strategiei; familiarizarea cursanilor cu principalele categorii de tactici folosite n negociere.

RECOMANDRI Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

t. Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.

REZULTATE ATEPTATE:

Modulul IV este destinat s familiarizeze studenii cu aspectele eseniale legate de procesul de stabilire a unei strategii de negociere i a unor tactici potrivite pentru implementarea strategiei.

Unitatea de curs 8: STRATEGII DE NEGOCIERE

CONINUTUL UNITII

A stabili strategia pentru o negociere nseamn, n esen, a stabili, nc din etapa de pregtire, care este realitatea de la care se pleac, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare i care este modalitatea cea mai potrivit de a parcurge traseul ntre punctul de pornire i rezultatul dorit. n principal, strategia rspunde la ntrebarea ce trebuie fcut?, n condiiile date, pentru realizarea obiectivelor stabilite.
64

STRATEGIE TACTICI SCOP STRATEGIE

Fig. 8.1 Rolul tacticilor este acela de a implementa strategiile

8.1 Coninutul problemei i relaiile Tratarea fondului unei probleme i meninerea unei relaii bune de lucru nu sunt neaparat dou scopuri conflictuale. Condiia care se impune este aceea ca prile s-i asume nite obligaii. 8.1.1 Considerarea unilateral a strategiei de negociere. Interesele negociatorilor i interesele organizaiilor pe care le reprezint au ca surs de motivaie dou dimensiuni diferite ale obiectivelor urmrite de cele dou pri n negociere (fig. 8.2): 1. importana rezultatului concret pentru negociator i pentru organizaia sa; 2. importana relaiilor dintre cele dou pri pentru negociator i pentru organizaia sa. n funcie de intensitatea fiecreia dintre cele dou dimensiuni ale obiectivelor i de combinaia dintre ele se rezultatul contureaz Este pentru negociator realpatru strategii unilaterale: competiia ferm, colaborarea, subordonarea deschis, foarte important? evitarea activ a negocierii.
DA NU Colaborare bazat pe ncredere Cnd ambele tipuri de rezultate sunt foarte importante Situaia 1

DA
Sunt relaiile rezultate foarte importante pentru negociator?

Subordonare deschis Cnd prioritatea este acordat relaiilor rezultate Situaia 2 65

NU

Competiie ferm Cnd prioritatea este acordat rezultatului real Situaia 3

Evitarea activ a negocierii Cnd nici un tip de rezultat nu este foarte important Situaia 4

Fig. 8.2 Considerarea unilateral a strategiei de negociere

Sursa: Lewicki R. J. i colab., Negotiation, McGraw-Hill, 2000, p. 38.

8.1.2 Considerarea interactiv a strategiei de negociere Desigur, considerarea unilateral a unei strategii de negociere n faza de pregtire este numai o parte a ecuaiei n care urmeaz s intre negociatorii i este numai o faz intermediar a selectrii strategiei cu care se vor prezenta la masa negocierilor. Cealalt parte a ecuaiei respective este reprezentat de interesele probabile ale partenerului. 8.2 Alegerea strategiei de negociere Strategiile trebuie alese n funcie de circumstane pentru fiecare situaie de negociere n parte. La alegerea strategiei profesorul american Grant T. Savage i colaboratorii si (citai de R. J. Lewicki i colab., 2000) sugereaz Puterea considerarea a i patru factori cheie, a cror influen este relativ nivelul conflictului major n alegerea strategiei: puterea relativ, nivelul conflictului, situaia existent i rezultatele dorite (figura 8.3). Strategia
negociatorului Puterea existent Puterea ulterioar

Tactici Episodul negocierii

66 Situaia existent

Relaiile i rezultatul real al negocierii

Tactici Conflictul exisent Conflictul ulterior

Strategia oponentului

Fig. 8.3 Un model de alegere a strategiei de negociere

Sursa: Lewicki i colab. Negotiation, McGraw-Hill, 2000, p. 35.

Importana relativ a posibilelor rezultate, privind substana acordului i relaiile viitoare, ar trebui s-i ajute pe negociatori s decid modul n care s negocieze. n literatura de specialitate a fost construit un model (figura 8.4) care pune n eviden modul n care strategia de negociere este dependent de intensitatea cu care negociatorii in cont de interesele ambelor pri.

Procupare pentru rezultatul oponentului

CEDARE

COOPERARE PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI

COMPROMIS 67 INACIUNE COMPETIIE

Preocupare pentru propriul rezultat

Fig. 8.4 Modelul dual al intereselor

Sursa: adaptat dup D. Pruit i J. Y. Rubin, Strategic Choice citai n Lewicki R. J. i colab., Negotiation, McGraw-Hill, 2000, p. 17

Cu toate c, n spaiul delimitat ntre cele dou axe ale modelului, pot fi identificate un numr infinit de puncte, ele pot fi grupate n cinci mari zone: fiecare zon reprezentnd cte o strategie fundamental specific de rezolvare a conflictului de interese. Strategia competitiv (numit i strategie de dominare) este aceea potrivit pentru situaiile n care negociatorul urmrete cu intensitate propriile sale rezultate i are un interes sczut pentru rezultatele obinute de partenerul su. Strategia subordonrii (numit i strategie de acomodare sau de ndatorare) este aceea potrivit pentru situaiile n care negociatorii au un interes sczut pentru nivelul propriilor rezultate, dar sunt interesai n mod special ca cealalt parte s-i ating rezultatele dorite. Strategia evitrii negocierii. Este strategia angajat de negociatori atunci cnd au un interes sczut, att pentru realizarea propriilor obiective, ct i fa de nivelul rezultatelor celeilalte pri. Strategia colaborrii este numit i strategia rezolvrii problemei sau strategia integrativ. Negociatorii care aleg strategia rezolvrii problemei sunt caracterizai printr-un interes ridicat, att pentru realizarea propriilor obiective, ct i pentru rezultatele obinute de cealalt parte. Strategia compromisului. Din punct de vedere al poziionrii n sistemul de axe de coordonate, aceast strategie se afl undeva la intersecia celorlalte patru strategii, lund din fiecare partea cea mai echilibrat a celor dou tendine exprimate pe axe. 8.2.1 Monitorizarea i reevaluarea strategiilor
68

n final, strategia integrativ aleas de negociatori este bazat pe interesele lor i pe prezumiile fcute despre interesele celeilalte pri. Dup implementarea strategiei integrative selectate n perioada de pregtire a negocierilor, negociatorii ar trebui s monitorizeze tacticile celeilalte pri. 8.2.2 Puterea relativ Puterea relativ pe care o au cele dou pri ntr-o negociere depinde de gradul de dependen al fiecreia fa de cealalt. Cu ct dependena uneia dintre pri fa de cealalt este mai mare, cu att puterea sa de negociere este mai mic i invers. 8.2.3 Nivelul conflictului Exist numeroase modaliti de a defini conflictul . Cea mai potrivit cale ns de a aborda conflictul, din perspectiva negocierii, este aceea propus de Pruitt i Rubin (1986, p. 4) ca fiind divergena de interese perceput sau o credin c aspiraiile curente ale prilor nu pot fi realizate simultan. Pe msur ce crete nivelul conflictului fiecare parte devine tot mai fortificat n propria sa prere, mai puin tolerant i mai puin dispus s accepte propunerile celeilalte pri, mult mai defensiv i mai puin comunicativ i mult mai afectiv. Unitatea de curs 9: TACTICI DE NEGOCIERE
CONINUTUL UNITII

Pe lng strategiile avute n vedere n dezvoltarea unui proces de negociere, se folosesc i o serie de tactici specializate. Tactica reprezint modul de abordare a unor probleme particulare n momente specifice cursului de desfurare al negocierilor. Tacticile sunt definite ca fiind orice efort de a folosi cunotinele acumulate sau presupunerile despre procesul de negociere pentru a ctiga un avantaj. Unele tactici sunt privite n general ca nite iretlicuri speciale care sunt folosite n anumite situaii pentru a obine unele avantaje. Acestea sunt de fapt tactici de situaie. Mai exist o clas de tactici legate de
69

atitudinile adoptate de parteneri n timpul negocierilor. Acestea sunt tacticile atitudinale. 9.1 Tactici atitudinale Prin adoptarea unor astfel de tactici, negociatorul este preocupat s creeze condiiile n care, interaciunile dintre negociatori s duc la o nelegere n termeni mai apropiai de interesele sale dect de cele ale oponentului. Cele dou pri se afl n orice negociere, ntr-o anumit msur, n opoziie. Opoziia nu este ns total pentru c altfel nu s-ar ajunge la nici o nelegere. n general, opoziia dintre cele dou pri variaz n funcie de urmtorii factori: 1) atitudinea pe care negociatorul consider c trebuie s o adopte pentru a-i apra poziia: cooperare, ostilitate, conflict, dominaie, pasivitate, raionalitate sau creativitate; 2) personalitatea negociatorului i msura n care aceasta se afl n concordan cu atitudinea pe care s-a hotrt s o adopte; 3) nivelul de aspiraie al negociatorului fa de cel al oponentului; cu ct acesta este mai nalt, cu att opoziia dintre cei doi va fi mai mare; 4) interaciunea dintre personalitile partenerilor; msura n care un negociator simte c partenerul: i nelege situaia, este tipul de om pe care-l poate respecta i cu care se poate nelege. 9.1.1 Tactici atitudinale folosite n faza de deschidere La nceputul oricrei negocieri atitudinea iniial a negociatorilor celor dou pri oscileaz ntre cordialitatea rezervat i ostilitatea ascuns, n funcie de: msura n care negociatorii se cunosc deja i se respect reciproc; rezultatele ultimei negocieri i ctigul obinut; msura n care aceste rezultate au satisfcut motivaiile personale ale negociatorilor; 9.1.2 Tactici atitudinale folosite n fazele ulterioare De vreme ce nivelul nalt al aspiraiilor partenerului determin un grad mare de opoziie fa de negociatorul firmei, este n interesul acestuia din urm s-i reduc partenerului nivelul aspiraiilor i s
70

dezvolte, astfel, n partener o atitudine mai favorabil. n acest sens, negociatorul firmei va folosi tacticile atitudinale pe care le consider cele mai potrivite pentru a-l convinge pe partener c, rezultatul pe care-l va obine i/sau ansele de a obine rezultatul dorit, sunt mai mici dect se ateapt partenerul. Mijloacele pe care negociatorul firmei F le poate folosi n acest scop sunt: 1. schimbarea prerii oponentului despre ctigul su final; 2. schimbarea prerii oponentului despre ansele succesului su. 9.2 Tactici de situaie 9.2.1 Tactici ofensive I. ntrebrile II. Presiunile Mgulirea Constrngerea antajul III. Comportarea iraional IV. Oponentul nu este rezonabil V. Pescuitul VI. Colegii sunt n opoziie VII. A solicita opusul celor dorite VIII. nscrierea ntr-o obligaie anterioar 9.2.2 Tactici defensive I. Rspuns minim - nelegere greit II. Rspunsul imprecis III. Generalizarea IV. Rspunsul incomplet V. Tactica Da, dar
71

VI. Contrantrebarea VII. Problema de paie VIII. Introducerea tactic IX. Obosirea partenerului X. Raporturi de ncredere ntre parteneri XI. Prejudiciul tu va fi mai mare ca al meu

MODULUL V NEGOCIERI INTERNAIONALE CONCEPTE DE BAZ: Unitatea de curs 10: pluralismul politic, pluralismul legal, diferene culturale, diferene ideologice, factori economici internaionali, surse de informare, comportament nvat, distana dintre puterile ierarhice, individualismul, colectivismul, masculinitate, feminitate, evitarea incertitudinii. Unitatea de curs 11: etic, neetic, competiia, justiia, predispoziia comportamentului neetic (demografie, personalitate, orientare motivaional, dezvoltare moral, etc),

72

OBIECTIVE URMRITE:

- introducerea studenilor n problemele legate de particularitile negocierilor internaionale; - introducerea studenilor n problemele legate de comportamentul etic n negocieri; - contientizarea cursanilor n legtur cu complexitatea negocierilor internaionale i cu importana comportamentului etic n afaceri; - familiarizarea studenilor cu factorii importani n n negocierile internaionale; - familiarizarea studenilor cu factorii ce creeaz o predispoziie pentru a alege tactici neetice. RECOMANDRI Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, PRIVIND Cluj-Napoca, 2003.
STUDIUL:

REZULTATE ATEPTATE:

Modulul V este destinat s familiarizeze studenii cu aspectele eseniale legate de procesul de negociere n arena internaional i cu implicaiile comportamentului etic sau neetic n construirea unor relaii de afaceri.

Unitatea de curs 10: NEGOCIERILE INTERNAIONALE Contextul mediului Contextul nconjurtor CONINUTUL UNITII imediat Pluralismul 10.1 Factorii care influeneaz procesul de negociere internaional legal Factorii importani pot fi evaluai numaiAgeni dac negociatorul este pe Pluralismul deplin informat asupra lor. Pentru aceasta se parcurg externidou etape: politic identificarea tuturor factorilor de mediu relevani pentru negociere; Puterea de negociere relativ obinerea informaiilor privind factorii careaapar s fie relevani. negociatorilor i natura dependenei
Fluctuaia monedei i a ratei de schimb

Nivelul conflictului ce determin negocierile

Procesul negocierii Rezultatul i Relaiile dintre rezultatele dorit al negociatori

nainte i dup negocieri Instabilitate i schimbare negocierii

Ageni interni

Diferene culturale 73

Controlul gucernului strin i birocria

Diferene ideologice

Fig. 10.1 Factorii de mediu relevani pentru negocierile internaionale

Sursa: A. V. Phatak & M. M. Habib, citai de R. J. Lewicki i colab., 2000, p. 374.

10.1.2 Obinerea informaiilor privind factorii relevani 1. Surse de informare din ar: 2. Surse oficiale de informaii: 3. Surse de informare din ara vizat: 10.2 Cultura un factor important n negocierile internaionale Nevoia negociatorilor de a nelege aspectele culturale implicate ntr-o negociere cu o organizaie dintr-o alt ar are dou dimensiuni: prima, se refer la nelegerea propriei culturi pentru a fi capabili s aprecieze modul n care partenerul va interaciona cu ei; a doua, se refer la nelegerea culturii specifice zonei sau rii din care provine partenerul pentru a-i nelege mai bine comportamentul n timpul negocierilor.
74

Cultura ca i comportament nvat Cultura ca sistem de valori mprtite de un grup. Cultura ca i concept dialectic Cultura n contextul unui proces social complex. 10.3 nelegerea diferitelor culturi Distana dintre puterile ierarhice Individualism/colectivism Masculinitate/feminitate Evitarea incertitudinii 10.4 Implicaii ale diferenelor culturale asupra negocierilor 1. Nu suntem contieni de tendinele noastre culturale 2. Devenim orbi la propriile norme culturale 3. Alte culturi sunt implicit percepute ca fiind deviaii de la nome (norma fiind evident cea dat de propria cultur). 10.5 Influena diferenelor internaionale culturale asupra negocierilor

1.Definirea negocierii 2. Selecionarea negociatorilor 3. Activitatea protocolar 4. Comunicarea 5. Timpul 10.6 Strategii de negociere induse de diferenele culturale 10.6.1 Familiaritate sczut Angajarea de ageni sau de consilieri (strategie unilateral) Apelarea la un mediator (strategie comun Determinarea uneia din pri s folosesc abordarea proprie culturii celeilalte pri (strategia comun 10.6.2 Familiaritate moderat
75

Adaptarea la modul de abordare al celeilalte pri (strategie unilateral) Ajustri coordonate (strategie comun) 10.6.3 Familiaritate ridicat Adoptarea abordrii alese de cealalt parte (strategie unilateral). Improvizarea unei abordri (strategie comun). Efectul simfoniei (strategie comun).

Unitatea de curs 11: ETICA N NEGOCIERE

CONINUTUL UNITII

11.1 Ce este etica i de ce se aplic ea la negociere? Subiectul acesta a receptat o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani. Se ntmpl acest lucru pentru c oriunde este o negociere apar i probleme fundamentale de etic. Abaterile de la etic sunt prezente la tot pasul n societatea noastr unde morala este n declin i observatorii sociali cred c ne confruntm cu o sporire a frecvenei de violare a eticii, fie de ctre oamenii de afaceri, fie de ctre politicieni sau de ctre alte
76

figuri publice. Un negociator eficace trebuie s recunoasc situaiile n care apar probleme de etic i dac ele sunt relevante pentru negocierea n cauz i s tie care sunt factorii ce trebuie s-i ia n considerare pentru a gsi un rspuns potrivit la ceea ce se ntmpl. 11.2 Ce motiveaz comportamentul neetic? Exist cteva dimensiuni majore ale indivizilor i ale sistemului economic care motiveaz comportamentul neetic. Missner (1980) sugereaz patru: profitul, competiia, justiia i generarea dorinelor (publicitatea). 11.3 Consecinele comportamentului neetic Negociatorii folosesc uneori tactici care-i duc n eroare pe partenerii lor. Scopul folosirii acestor tactici este acela de a-i spori puterea de negociere. Ei obin putere, fie prin manipularea informaiilor (printr-o anumit form de distorsiune), ctignd un anumit avantaj tactic asupra competitorului, fie subminnd poziia de negociere a celeilalte pri. Folosirea unor astfel de tactici conduce frecvent la consecine pentru negociator, pentru cealalt parte i pentru observatori. Ca rezultat al angajrii unei tactici neetice, negociatorul va avea experiena unor consecine pozitive sau negative. Consecinele depind de eficacitatea tacticii i de modul n care negociatorul evalueaz tactica. 11.4 Factori ce creeaz o predispoziie pentru a alege tactici neetice Modul n care este perceput folosirea tacticilor neetice difer, cel puin, n funcie de urmtorii patru factori (fig. 11.1): caracteristicile demografice i cele de fond ale negociatorilor; personalitatea, caracteristicile, motivele i dezvoltarea moral a negociatorilor; recompensele i pedepsele derivate din folosirea unei tactici Factori demografici Relaiile cu oponentul particulare; Caracteristicile Puterea relativ personalitii Acionarea ca un agent purtarea neetic. contextul social ce ncurajeaz sau descurajeaz
Orientarea motivaional Dezvoltarea moral Normele grupului/ organizaiei

Consecine:
Selecia strategiei i a tacticilor de influenare Tactici marginale din punct de vedere etic

Influena situaiei

1. Impactul tacticii: Funcioneaz? 2. Rspunsul i reacia din partea celuilalt negociator. 3. Evaluarea de sine.

77

Explicaii i justificri Fig. 11.1 Un model de pregtire a unei decizii din punct de vedere etic

Sursa: R. J. Lewicki i colab., 1994, p. 398

11.4.1 Factorii demografici Cteva cercetri fcute asupra comportamentului etic au ncercat s fac legtura ntre comportamentul etic i diferenele existente n ce privete fondul individual, orientarea religioas, vrst, sex, naionalitate i educaie.

11.4.2 Caracteristicile personalitii, orientarea motivaional i dezvoltarea moral Caracteristicile personalitii Orientarea motivaional Dezvoltarea moral 11.4.3 Influenele situaionale asupra comportamentului neetic Relaiile dintre negociator i cealalt parte Puterea relativ dintre negociatori Presiuni i norme organizaionale i de grup

78

RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE 1. Birkenbihl F. Vera, Semnalele corpului, Gemma Pres, Bucureti, 1999. 2. Branden Nathaniel, Cei ase stlpi ai respectului de sine, Editura Colosseum, Bucureti, 1996. 3. Cornelius Helena & Faire Sh., tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin& Tehnic, Bucureti, 1996. 4. Hiltrop M. J. & Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998.
79

5. James M., Arta de a convinge, Editura Vox, Bucureti, 1998. 6. Kennedy G., Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998. 7. Kennedy G., Negocieri, Editura Nemira, 1998. 8. Mattock J. & Ehrenborg J., Cum s devi un bun negociator, Editura Allbeck, Bucureti, 2001. 9. Peale V. N., Fora gndirii pozitive, Editura Curtea Veche, Bucureti, 1999. 10.Pistol Gh. & Pistol Luminia, Negocieri comerciale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000. 11.Plia Ioan, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2003. 12.Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998. 13.Prutianu t., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000. 14.Rene de Lassus, Analiza tranzacional, Editura Teora, Bucureti, 2000. 15.Rentrop & Straton, Arta de a negocia, Bucureti, 1997. 16.Rentrop & Straton, Rezolvarea conflictelor i negocierea, Bucureti, 1999. 17. Scott Bill, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 18. Souni H., Manipularea n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998. 19. Ury W., Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994. 20.Voiculescu D., Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991 Recomandri pentru examen: - pregtirea examenului trebuie nceput cu suficient timp nainte; - nu v mulumii doar cu nelegerea aspectelor citite, asigurai-v c suntei capabili s le i prezentai; - nu v mulumii numai cu informaiile descoperite n suportul de curs. Suportul de curs reprezint un ghid util n pregtirea studenilor, dar informaiile coninute n el nu sunt suficiente pentru promovarea examenului; - completai i mbogii cunotinele despre problemele prezentate n suportul de curs i din bibliografia oferit.
80