Universitatea Dimitrie Cantemirdin Trgu Mure

PROIECT LA DISCIPLINA Comunicare i negociere 2010-2011

Tactici i tehnici de negociere n comer i marketing

Berekmri (Lszl) Melinda-Zsfia Economia Comerului, turismului i serviciilor

INTRODUCERE
Clip de clip, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine se tie, mai nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te nelege cu partenerul de schimb i a ajunge la un comun acord, evitnd pe ct posibil conflictele i represaliile, poart numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el. Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara, poi negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu, poi negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor. Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane. Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu. nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!. Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Nici odat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un productor, un importator sau distribuitor en-gros un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu sau la termenul de garanie, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj negociabil poate atinge sume de zeci, de mii sau de sute de milioane. n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic, narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.

CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII 1.1 Generalizri, definiii, clasificri

n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i al unei nevoi, a unei cerine de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze dintr-un contract existent, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: - existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac reciproc concesii; - lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic i principialitate. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno 3

Medicina, Manipulai i evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc. Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Moralitate i legalitate Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice). Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: - negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); - negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau - negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie prilor sau intereselor subiective ale acestora. Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune, orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale, sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect, atacul n for i intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.

Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consemne de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continuie cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Tip de negociere Negociere integrativ [Caracteristici] Obiectivul acord i relaie de durat Participanii prieteni Ambiana Comportamentul Relaia presiune/cedare Atitudenea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii Atitudinea fa de oameni i diferend ncredere concesiv, nelegtor cedeaz la presiuni evit confruntarea de voine satisface exigenele minimale accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere concesii n schimbul relaiilor, atent fa de oameni i diferend

Negociere distributiv a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur exercit presiuni, trece la represalii se bazeaz pe conflictul de voine false exigene minimale se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului este bun soluia care aduce avantaj, propria poziie este unica acceptabil se cer concesii ca o condiie a meninerii relaiilor, dur cu oamenii i diferendul

Negociere raional a rezolva problema oameni care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional cedeaz la principii, nu la presiuni independena de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutuale avantajoase imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte

neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut.

n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos, ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte:

factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor. condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persuasiunea, consensiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.

FACTORII DE INFLUEN
Cultura Personalitatea Puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE
Pregtirea: studiul pieei, obiectivele, oferta Negocierea propriu -zis: priza de contact, comunicarea, argumentarea, obieciile, concesiile i acordul

REZULTATE

CONDIIILE N EGOCIERII
Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj, marcaj, pre, livrare, transport Mandatul Auditoriul Ordinea de zi Locul Echipa Ambiana Numrul prilor Plasamentul la mas

Fig. 1.1 Cadrul general al negoc ierilor .

1.2 Strategii de negociere

n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reete sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. 6

Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii.Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel? Strategii directe Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe. n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influenate de schimbarea conjuncturii de pia. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a preului. Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte 7

condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi: - conflict de credine i preferine, - conflict de interese i

- conflict de instrumentare. Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial . Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. Strategiile cooperative - sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc . Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere: Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat. Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu va putea fi evitat. n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere. A urmat expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.)
1.3. Tehnici i tactici de negociere
A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994). Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic: - ntorci lovitura, - cedezi i te predai fr condiii, - abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt, - i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii. Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. Este efectul unei tendine

incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine. Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghesuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el, n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat. Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconspirm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Tactica lui DA, DAR Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere, nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane . Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors, rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune Nu-i adevrat. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Piciorul-n-prag O tehnic de manipulare psihologic minor, cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja, muli o fac. Da este neetic, dar oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului. Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin. Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i 9

necrutor, care l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996). Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major (bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel carei este obligat (dator). Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. Biat bun biat ru O tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate. Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Exemplu: Liderii sindicali vin ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i stupoare. Dup cteva minute, intr managerul general, salut cordial. D mna cu toat lumea i amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic, managerul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem cum putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva, mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. Managerul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor. Tactica erorilor deliberate Suntem oameni i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine acest lucru i mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O pot face vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i msoar sau atunci cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brokerii, consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un contract. Greelile deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii: eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie. O simpl scuz rezolv problema; eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise, neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din greal desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai scump. Tactica ostaticului antajul este un gen de terorism n afaceri, n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic 10

i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare.

11

Trntitul-uii-n-nas nc o tehnic psihologic de manipulare minor. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast sum de la nceput. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Tactica falsei oferte Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Intoxicarea statistic Cifrele pot spune orice, chiar i adevrul, de cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic.Tactica intoxicrii statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experi. Tactica de bazar mecheria negociatorului de bazar oriental, pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de negustorii care, la nceput, ridicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie. Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru pare i mai alb. Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Vnzarea n trei pai Se sare dintr-o extrem n cealalta i se las legea contrastului s-i fac treaba.Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. 12

Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica mituirii Negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri de diferit natur, mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna aceast tactic este posibil, n practica negocierilor oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial. Tactica surprizei n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare. Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei. Tactica reprezentantului Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depete puterea mea de decizie, Asta nu ine de competena mea etc. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Sub aceast nfiare, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru aciunile de spionaj industrial. n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori. n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se

13

descoper atuurile i punctele slabe. Rolul acestei prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz. Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist. Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-i atrag dispreul i aversiunea acestora. Tactica pailor mici Numit tehnica pailor mici aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine pas cu pas cte puin dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Un exemplu de folosire a tacticii pailor mici ar putea fi cel n care compania FY Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul de reprezentare s se introduc clauza de exclusivitate pentru judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia primul pas. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica Moldova. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Tehnica time out ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Atunci cnd te confruni cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict deschis, propune o pauz, o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru continuarea conflictului. Time out-ul este respiraia necesar, mai ales n negocieri dure, unde poate fi dificil adversarul. Negocierea steril Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc. Tehnica negocierii sterile mai poate fi folosit i n scopul colectrii de informaii de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic. Tactica dac, atunci (facio ut facias i du ut des) Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 14

70. Reinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de performanele mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai 2% din profitul net, ca i prim?. n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial.

CAPITOLUL II PREGTIREA DE DESFURAREA NEGOCIERILOR

2.1 Pregtirea negocierilor Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspectele precum: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim i maxim de pre, condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat, riscurile acceptabile. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri. Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini, Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca odat cu oferta, s trimit i o factur proforma n vederea achitarii produsului sau al serviciului. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei. 2.2 Desfurarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: - protocolul de deschidere i prezentare, - schimbul de informaii i declararea poziiilor, - argumentaia, persuasiunea i obieciile, - concesiile i acordul final. Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei. Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri. Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. 15

Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Pentru a fi mai convingtor, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive. Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb? De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil.
V NO ZTR C NAT O TCE IN O M R F R AE P E IM A R L IN R C NAT O TCE OET F R DT L T E A IA C A IF I L R IC R C RR D OE T E E E E F R IN O M R F R AE P E IM A R L IN R C M O U P RT R

N G C R AO E T I E O IE E F R E P E IZ R RC I

A G M N A IE RU E T C S S IN E U E OET F RA

C NR OET O T A F R

R E A IN R A EX M AE C NR OETI O T A F RE

R E A IN R A EX M AE OETI F RE

RNG C R E E O IE I RC R E IP

C N E II O CS OE C

C N E IR A O VN E

AUR S PA AP C EO S E TL R

TTRR UU O

CA ZL R L UEO

S M A EC N R C E NR O TAT Fg 2 S h m d sf u ri p c s l in g ce l r p n i . .1 c e a e r i ro e uu e o i rio e tru se n re c n c l i ma a o tra tuu

16

2.3 Finalizarea negocierilor Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situeaz acesta. Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun. De asemenea, conductorul echipei poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora. Metode de compromis n etapa finalizrii - rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluie reciproc avantajoas. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri, i a ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener. Este important a avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. 2.4 Metode de finalizare a negocierilor Prin urmtoarele tehnici putem afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea negocierii:

tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar, dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre pn se ajunge la un punct n care se poate ncheia afacerea, vnzarea; tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat de un produs, dar declar c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget, astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;

tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului. n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: ntrebarea direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider, deci c suntei de acord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns momentul va trebui ales cu mare grij; Op iunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare? sau dorii s achitai n termen de 30 sau 60 de zile dup difuzarea materialului media?; Afirma ia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; Nara iunea unei situa ii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului;

17

CONCLUZII

Organizaii, societi comerciale, experi n negociere, persoane fizice, juridice diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere pentru a avea succesul ateptat. Este necesar s se anticipeze, s se cunoasc stilul de negociere al celorlali i n special atunci cnd credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv. Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine tratativele. Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri distincte. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar acetia i vor face mai evidente punctele slabe. Negociatorul trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte abilitatea de a le mbunti i de a le folosi la maximum. Deasemenea trebuie s ia n considerare, c poate ntlni persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere. Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar subcontient. ntr-o negociere deschis i corect sunt prezentate nevoile i elurile principale care se doresc a se atinge, pentru un contract profitabil pentru ambele pri. n aceast lucrare am ncercat s prezint cteva metode i tehnici de negociere, etapele negocierii, care se pot aplica nu numai n marketing i n alte domenii, cum ar fi de exemplu contracte de prestri servicii, contracte de garanii i asigurarea de service, servicii de distribuie, etc.

18

Bibliografie: http://www.cartiaz.ro/index.php?option=view&cat=17&cid=1848&ext=pdf http://www.cartiaz.ro/index.php?option=view&cat=7&cid=1757&ext=pdf Popescu D.: Comunicare managerial strategii i tehnici de negociere, Bucureti, 2003 Florescu C. : Marketing, Bucureti, 1992 Kotler Ph. : Marketing management, analysis, planning, implementation and control, New York, 1993 Sabath A. M.: Codul bunelor maniere n afaceri, Bucureti, 2000 Scott B.: Arta negocierilor, Bucuresti, 1995

19