Negocierea Ghid Practic 2015

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI
Partea a II a
NEGOCIEREA
6. Negocierea n afaceri
6.1. Coninutul procesului de negociere
n contextul complexitii vieii social economice i politice
contemporane, al diversitii activitilor i relaiilor de toate felurile pe care le
deruleaz oamenii, negocierea se impune drept unul din cele mai preioase
atribute ale vieii cotidiene.
Negocierea sepoate d efini ca o form principal de comunicare, un
complex de procese, de activiti constnd n contacte, ntlniri, consultri,
tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unei
nelegeri.
Indiferent de modul n care e definit procesul negocierii, o analiz
pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere caracteristicile sale:
n primul rnd acesta este un fenomen social ce presupune existena
unei comunicri ntre pri;
n al doilea rnd este un proces organizat n care se dorete evitarea
confruntrilor i care presupune o permanent competiie;
n al treilea rnd este un proces cu finalitate precis ce presupune
armonizarea intereselor, realizarea unui acord de voin, a unui
consens i nu neaprat a unei victorii.
Un principiu ce st la baza negocierii este dau dac mi dai i acesta
funcioneaz n strns legtur cu priceperea, puterea de negociere a
negociatorului, respectiv cu totalitatea mijloacelor pe care acesta le folosete
pentru a asigura reuita tratativelor.
n cadrul procesului de negociere, noiunile de baz utilizate sunt:
1. strategia - ansamblul de decizii ce urmeaz s fie luate n vederea
ndepliniri obiectivelor urmrite;
2. tactica - acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i
formele de aciune ce urmeaz a fi folosite n vederea realizrii
obiectivelor urmrite;
3. tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n
desfurarea discuiilor cu scopul de a se ajunge la ncheierea
contractului.
Exist diferite tipuri de negocieri, n funcie de o serie de factori.
55
1. Astfel, n funcie de domeniul de desfurare, se disting negocieri axate pe

obiective:
- economice,
- politice,
- militare,
- cultural sportive etc.
Dintre cele economice, cele mai importante sunt cele comerciale i n
cadrul acestora negocierile referitoare la afacerile economice internaionale.
2. Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc:
- ncheierea unei tranzacii noi,
- adaptarea unei tranzacii existente,
- actualizarea unei tranzacii existente,
- modificarea unei tranzacii existente,
- prelungirea valabilitii unei tranzacii existente.
3. n funcie de nivelul de desfurare, se disting negocieri:
- guvernamentale,
- neguvernamentale.
4. Lund drept criteriu numrul participanilor, avem negocierile:
- bilaterale,
- multilaterale.
5. n cadrul negocierilor se identific patru forme, n funcie de orientarea
acestora:
- distributiv,
- integrativ,
- structural,
- intern.
6. Procesul complex care este negocierea evidenieaz existena unor etape
distincte:
prenegocierea,
negocierea propriu-zis,
postnegocierea,
protonegocierea, toate ntr-o niruire logic, schematic, a
procesului negocierii.
O condiie esenial pentru reuita i succesul negocierilor este
pregtirea riguroas a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea
poziiilor prilor, pentru comunicarea deschis ntre parteneri, pentru finalizarea
avantajoas a tratativelor.
Apare necesitatea unei intense activiti de documentare, de culegere de
informaii, de analiz etc., importana stabilirii obiectivelor proprii i anticiparea
obiectivelor partenerului.
56
Un moment important n pregtirea negocierii este stabilirea echipei de

negociatori, respectiv a conductorului echipei de negociatori. n selectarea
acestora se au n vedere o serie de caliti i trsturi de personalitate, cunotine
de cultur general i de specialitate, abiliti etc.
Se demonstreaz, astfel, importana deosebit ce revine comunicrii n
desfurarea tratativelor de negociere; comunicarea este privit aici din trei
puncte de vedere:
I. ntre negociator i firma al crei reprezentant este,
II. ntre negociatori i mediile de informare n mas ca mediu extern
al negocierii,
III. ntre partenerii de negociere.
n ceea ce privete comunicarea dintre negociatori, se pune un accent
deosebit pe necesitatea unei politei desvrite, a unui limbaj elevat, elegant.
n cadrul comunicrii, comunicarea verbal are un rol primordial, chiar dac
procesul negocierilor este finalizat prin comunicri scrise i aceasta pentru c de
regul negocierile se desfoar dup principiul fa n fa.
Comunicarea verbal permite obinerea de informaii, transmiterea de
informaii, elaborarea unor propuneri, exprimarea opiniilor, a dezacordului,
permite un joc al ntrebrilor i rspunsurilor, permite clarificarea unor aspecte
nc de pe parcursul negocierilor.
Apare necesitatea meninerii caracterului deschis al negocierilor; n acest
sens un rol important revine disponibilitii partenerilor la concesii i
compromisuri n vederea realizrii unui acord reciproc acceptabil.
ntruct scopul oricrei negocieri comerciale este convingerea
partenerului cu privire la ncheierea unui contract comercial, pentru aceasta este
necesar o argumentaie judicioas, susinut pe ct posibil prin probe i
demonstraii, pornind de la motivele de cumprare specifice partenerului.
Succesul argumentrii este asigurat de o serie de elemente cum sunt:
i. claritatea,
ii. meninerea treaz a interesului partenerului
iii. declanarea dorinei de cumprare.
Prevenirea i combaterea obieciunilor prin argumente solide, bazate pe
fapte reale necesit o pregtire foarte bun, cunoaterea temeinic a obiectului
negocierii precum i mult tact i abilitate i astfel poate contribui ntr-o bun
msur la succesul ncheierii afacerii comerciale.
Negociatorul are nevoie de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al
oportunitii pentru a sesiza momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a
discuiilor.
n acest sens el poate apela la o serie de tehnici de finalizare a negocierii:
finalizarea condiionat,
oferta adecvat,
57
comparaia,
concesiile legate,
ultima ofert,
presiunea timpului,
concentrarea argumentelor etc.
6.2. Elementele procesului de negociere
Negocierea este un proces interacional care implic dou sau mai multe
entiti sociale (persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti) , cu interese
neomogene ca intensitate i orientare, n schimburi reciproce de informaii,
schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a
conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, n
general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le
afecteaz interesele.1
Negociem zilnic i peste tot, n diferite posturi sau poziii; de aceea este
destul de dificil de a scrie despre negocieri i de a defini termenul. Negocierea
este o comunicare n ambele sensuri, care duce la o nelegere atunci cnd cele
dou pri au interese comune sau opuse. Negocierea este o cale fundamental
prin care obinem ceea ce dorim de la alii 2.
Relaiile dintre negociere i satisfacerea nevoilor mbrac forma unor
tranzacii care, de regul, trebuie s fie reciproc avantajoase; negocierea este o
tranzacie ale crei condiii nu au fost fixate 3.
Negocierea este un proces n care dou sau mai multe pri schimb
bunuri sau servicii i ncearc s fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are
pentru ele. Negocierea este, probabil, cea mai folosit strategie de rezolvare a
conflictului intergrupuri.
n esen, negocierea este o form de compromis. Negocierile efective
depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte
sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la
ansamblul condiiilor de munc i salarizare, sau la o serie de garanii sociale 4.
Negocierea colectiv este considerat drept un instrument de protecie a
salariailor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o
influen n recunoaterea drepturilor de personal.
1
2
3
4
Zamfir, C.,Vlsceanu,L., Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti,1993, pag.67

Fisher,R.,Ury,W.,Patton, B., Succesul n negocieri, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 1995, pag.68
Voiculescu,Dan, op. cit. ,pag.23
Brehoi,G.,Popescu, Conflictul colectiv de munc i greva, Ed. Forum, Bucureti, 1991, pag.18
58
nainte de a ncepe negocierea propriu-zis, o etap foarte important o

reprezint pregtirea negocierii, utilizndu-se cele trei prghii de baz care stau
la ndemna negociatorului competent:
1. Informaia; indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinele i
constrngerile adversarului, date biografice despre el i familie, competena
profesional, performane n munc, etc) este o resurs important n negociere,
mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus.
Aciunea de strngere a informaiilor trebuie nceput cu mult timp nainte
de negocierea propriu-zis. Informaia poate fi strns de la oricine l cunoate
pe adversar sau a lucrat sau negociat cu el.
O bun surs de informaii sunt concurenii lui. Se pot obine, de
asemenea, informaii chiar de la adversar pe parcursul negocierii, dac se adopt
un stil de comunicare ce nu genereaz starea defensiv i nu trezete nici o
banuial. Indicii n legtur cu ce se ntmpl de partea adversarului, pe
parcursul discuiilor, se pot obine dac se acord atenie mesajelor nonverbale.
Informaia are un rol important n negociere i prin felul n care este
dozat atunci cnd este transmis sau prin repetarea ei ntr-un anumit scop. De
exemplu, o idee care apare pentru prima dat n discuie ar putea s ocheze i s
genereze rezisten, dar repetnd-o, o dat instalat obinuinta, va genera o
rezisten tot mai slab, puterea de convingere crescnd. Ideile noi, schimbarea
n general, se accept mult mai uor dac sunt introduse n pai mici,
consecutivi.
2. Timpul; Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita
presiune asupra adversarului. Se vorbete chiar despre o putere a timpului n
procesul negocierii : cel care este constrns s se grbeasc trebuie s accepte o
ofert mai proast.
Adesea este folosit apropierea de ora mesei, a unei edine, a unui eveniment
important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a fora acceptarea unei
soluii.
n negociere, toate aciunile importante, concesiile, compromisurile intervin
n apropierea termenului limit, cnd nivelul de stres al celui care are
termenul limit cel mai acut crete.
Trebuie inut seama de faptul c i adversarul ar putea avea un termen
limit, de aceea este mai bine s-l considerm flexibil, chiar negociabil. nainte
de a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele i dezavantajele
respectrii lui.
Rbdarea este o calitate de baz n negociere. Este important, de asemenea,
s se cunoasc momentul potrivit pentru a face oferta sau contraoferta .
Exist unele situaii care favorizeaz acest moment.
3. Puterea; H. Cohen definete puterea n contextul negocierii drept
abilitatea de a induce ndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra
59
oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane ; puterea nu e un scop

n sine, ci trebuie s fie o for neutr, care s mping lucrurile n direcia
dorit.5
Exist mai multe surse de putere la care se poate apela n cadrul negocierii :
Puterea competiiei - ori de cte ori evideniem existena unei competiii n
legtur cu ceva ce posedm sau depinde de noi, valoarea acestui ceva
crete n faa adversarului;
Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document
scris. Cuvintele, semnele tiprite au nglobat n ele un anume fel de autoritate
i majoritatea oamenilor nu o contest;
Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect
numai asupra acelora care mprtesc acelai sistem de valori etice i morale
la care se apeleaz;
Puterea asumrii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se
poate para tendina adversarului de manipulare. Ca form extrem de risc
este bluful (risc fr acoperire);
Puterea angajrii - const n ctigul de cauz care se poate obine dac se
reuete implicarea acelora de la care se urmrete obinerea unui lucru,
luarea unor decizii;
Puterea posedrii de cunotine profesionale - putem face apel la ea cnd
cei din jur ne percep ca fiind specialiti, cu experien, mai pricepui dect ei;
Puterea cunoaterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz ca urmare a
cunoaterii acestora, fr expunerea lor adversarului;
Puterea investiiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a
investit n noi timp, energie, sentimente sau alte resurse; este o legtur direct
proporional ntre cantitatea resursei investite de adversar n noi i dorina
acestuia de a face compromisuri;
Puterea ce rezult din capacitatea de a rsplti sau pedepsi - este puterea
de a controla comportamentul cuiva care crede c putem aciona ntr-un mod
pozitiv sau negativ asupra a ceva important pentru el;
Puterea identificrii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se
identific cu noi;
Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a
face lucrurile aa cum au fost fcute i nainte (evitarea efortului de
schimbare);
Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este
tenace i consecvent;
Puterea abilitii de a convinge - este puterea pe care o avem dac suntem
corect nelei, dovezile si argumentaia sunt foarte bune, ideea transmis
satisface nevoile i dorinele interlocutorului;
5
Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureti, 1995, pag.49
60
Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem dac abordm negocierea

ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastr.
6.3.
Fazele negocierii
Abordarea negocierii pornete de la interpretarea acesteia fie ca un proces

cu caracter conflictual, fie ca un proces cu caracter cooperant. Aceast
prezentare tranant nu corespunde ntrutotul realitii; dei nu sunt excluse
negocierile care s corespund acestor situaii limit, totui marea majoritate a
negocierilor sunt mixte, caracterizate printr-un dozaj al elementelor
conflictuale i cooperante 6 .
Remarcile exprimate de Lax si Sebenius relev faptul c procesul de
negociere include att cooperare ct i conflict, astfel c cele dou elemente sunt
n acelai timp prezente i separabile. O comunicare eficient are calitatea de a
atenua erorile regretabile de percepere ale unui partener vis-a-vis de cellalt.
Procesul de negociere se manifest sub forma unei succesiuni de etape, nu
neaprat linear, n care se manifest cu pregnan rolul negociatorului n cadrul
limitelor impuse de elementele cooperante sau conflictuale.
Orientarea dat de negociatori procesului poate fi:
1. predominant cooperant/ integrativ;
negocierea predominat
integrativ este orientat ctre respectarea aspiraiilor negociatorului - partener ,
n aa fel nct partea advers s considere rezultatul ca satisfactor; ea tinde s
menin, s consolideze i s intensifice calitatea relaiilor ntre parteneri, fiind
orientat mai mult spre solidaritatea reciproc, dect spre antagonisme.
Motivaia adoptrii unei asemenea atitudini este determinat de dorina/ nevoia
de a crea i dezvolta un climat de ncredere, reciprocitate i credibilitate, de a
diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordat soluiei negociate.
2. predominant conflictual/ distributiv; la polul opus, negocierea
predominant distributiv tinde s-i separe pe protagoniti n funcie de
autoritatea de care dispun, fcndu-i s se comporte de pe poziii de ctigtor ,
evitnd poziia de perdant. Ea se manifest ca o nfruntare n care se caut s se
ctige totul prin supunerea complet a celuilalt, impunndu-se o soluie ce
apare mai mult ca un dictat.
Asemenea negocieri se deruleaz n cazul unei opoziii de interese clare,
cnd compromisul este dificil de realizat sau chiar imposibil i cnd una din
pri este nevoit s cedeze n numele realismului. Toate negocierile, oricare ar
Lax, D.A., Sebenius, T.K., The manager as negotiator, The Free Press, New York, 1986, pag.278
61
fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot fi analizate prin prisma fazelor
negocierii:
I. PREGTIREA Ce vrem noi?
Trebuie s hotrm ce vrem i s ne facem o ordine de prioriti (o
evaluare) a dorinelor noastre;
II. DEZBATEREA Ce vor ei?
Le spunem ce vrem, dar nu i termenii n care dorim s obinem ceea
ce vrem;
Trebuie s punem ntrebri deschise, clare i s le ascultm
rspunsurile;
S fim ateni la semnalele care ar putea indica dorina lor de a merge
mai departe;
III. PROPUNEREA Ce am putea negocia?
Folosim formula dacatunci (dac ei ndeplinesc unele din
condiiile noastre, atunci i noi am putea s ndeplinim unele din
condiiile lor);
Rmnem tcui i asteptm un rspuns;
Nu ntrerupem n timp ce se fac propuneri;
IV. NEGOCIEREA Cu ce am putea face schimb?
Facem schimb de propuneri pentru a fi de acord cu soluii specifice;
Folosim ntodeauna condiionalul dacatunci;
Reinem foarte bine tot ceea ce a fost convenit;
Puncte cheie care trebuie ntotdeauna inute minte n negociere:
Toate negocierile au o structur comun;
Negociatorii se gsesc ntotdeauna ntr-una din cele patru faze,
comune tuturor negocierilor;
Identificarea fazei n care ne aflm ne ajut s avansm n negociere.
Negocierile sunt deseori ncurcate, implic multe diversiuni i ntreruperi
i nu ntotdeauna avanseaz lin spre pregtirea acordului. Din fericire, totui,
acest lucru nu afecteaz metoda celor patru faze, deoarece aceasta a fost preluat
din lumea negocierilor reale, cu toate complexitile sale.
Este perfect acceptabil s pendulm nainte i napoi ntre faze. De
exemplu, dac am fcut unele pregtiri nainte de ntlnirea fa n fa, s-ar
putea s fie nevoie i de alte pregtiri dup ce ne-am ntlnit cu negociatorii i
am aflat anumite lucruri de la ei.
Dac o dezbatere poate fi preludiul unei propuneri, propunerea ar putea
duce la dezbateri, nainte de a ajunge la alt propunere. Punerea unei ntrebri
despre o propunere sau un schimb ne poate rentoarce la faza dezbaterilor. Toate
negocierile implic diferite combinaii a celor patru faze. Faptul de a ti n ce
faz ne gsim, ne ajut s ne adaptm comportamentul n funcie de
circumstane.
62
Analiza procesului complex care este negocierea evideniaz existena

unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor
de vedere ale partenerilor la negociere.
1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand
ambii parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati n abordarea uneia sau
mai multor probleme. Cuprinde activitatea de pregatire i organizare a
negocierii prin culegerea de informatii i apoi prelucrarea acestora, alegerea
locului i momentului negocierii, avizarea i aprobarea mandatului de
negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte de protocol, etc.
Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul partilor n abordarea
problemei n discutie.
2. Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului
prilor n soluionarea n comun a problemei, pentru a realiza unele obiective.
Se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce
conine msurile ce trebuie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz.
Este etapa dialogului intre partile participante, dialog ce se desfasoara la masa
tratativelor, fiecare parte cunoscand interesele fata de obiectul negocierii.
Acum se prezinta cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente
urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea
pozitiilor partilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza
documente. Un bun negociator este acela care, n acesta etapa, da dovada de
prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza
corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutila a discutiilor.
3. Postnegocierea incepe n momentul adoptarii intelegerii, incluzand
obiectivele ce vizeaza punerea n aplicare a prevederilor acesteia. n aceasta
faza se rezolva unele probleme ca greutatile aparute n derularea contractului,
cum ar fi necesitatea de a modifica , completa sau prelungi contractul, de
reclamatii, litigii.
In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:
4. Protonegocierea- are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a
uura tratativele i de a stimula partenerii. Constituie o activitate susinut i
permanent de armonizare tacit a punctelor de vedere, a atitudinilor, a
intereselor. Intreg acest cadru, care constituie acesta etapa are un rol deosebit
n finalizarea sau eventual n blocarea tranzactiei, el neputandu-se insa
substitui procesului de negociere propriu-zisa.
Analiza atenta a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie
cel general, n care se desfasoara procesul de negociere este nu numai necesara
ci i obligatorie, pentru crearea i mentinerea posibilitatilor de reusita a
tranzactiei.
Pregatirea riguroasa a negocierilor comerciale internationale, respectiv
crearea premiselor pentru prezentarea pozitiilor partilor, pentru comunicarea
63
deschisa dintre parteneri, pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor reprezinta

o conditie esentiala pentru succesul acestora.
Alegerea locului de desfasurare a acestora, stabilirea unei ordini de zi
adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor i primirea cererilor
sunt probleme de mare importanta n obtinerea rezultatelor dorite.
Inca inainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este
necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de
analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a se
asigura sau a se obtine rezultatele scontate.
De cele mai multe ori procesul de negociere este previzibil, astfel ca
exista posibilitatea de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if de
exemplu modul de abordare a partenerilor. n acest context se impune analiza
cadrului general i specific al negocierii al contextului n care se desfasoara
negocierea.
Pentru a contura cadrul general al negocierii un negciator trebuie sa
cunoasca bine legislatia i uzantele comerciale, reglementarile de politica
comerciala, cele financiar valutare i incidentele acestora, capacitatea pietei i
delimitarea segmentului de piata caruia i se adreseaza produsele exportate sau de
la care urmeaza sa provina importurile, posibilitatile de distributie, conditiile de
promovare a vanzarilor, modalitatile de comercializare, de transport, etc.
De asemenea trebuie sa se documenteze asupra concurentei potentiale,
atat n ideea unor eventuale cooperari, cat i pentru combaterea unor actiuni de
concurenta neloiala.
n analiza cadrului specific al negocierii o mare importanta revine
cunoasterii starii economice i financiare a partenerului, a solvabilitatii i
reputatiei comerciale a acestuia, identificarii surseor de finantare, stabilirii cat
mai exacte a pozitiei de negociere a partenerului.
Nu mai putin importanta este studierea conditiilor i regulilor impuse n
cazul negocierilor respective intrucat cunoasterea acestor reguli va permite
actionarea pe parcursul negocierilor n sensul dorit, fara riscul anularii
rezultatelor negocierii datorita unor vicii de procedura.
Inca din etapa pregatirii negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor
proprii i anticiparea obiectivelor partenerului. n legatura cu obiectivele proprii
este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze
problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri.
Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o vanzare comerciala
internationala, trebuie avute n vedere aspecte ca:
volumul vanzarilor (cumpararilor),
calitatea marfurilor i a serviciilor solicitate,
pretul,
conditiile de livrare,
64
cele de finantare i de plata,

riscurile posibile,
metodele i caile de asigurare,
modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii,
rata maxima i minima a rentabilitatii urmarite, etc.,
precum i mijloacele necesare n vederea atingerii acestor scopuri.
n paralel cu stabilirea obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe cat
posibil, obiectivele partenerului, anticipare ce trebuie folosita pentru apropierea,
concertarea pozitiilor.
7. Rolul negocierilor
7.1. Simularea negocierii
Dintre diversele metode de anticipare a desfasurarii tratativelor poate fi
menionat simularea negocierii, recomandabil, n general, n vederea
pregatirii negocierilor, n special cnd este vorba de operaiuni cu un grad ridicat
de complexitate. Prin simulri se face o verificare, de regul foarte eficace, a
programului de desfaurare a negocierii, evideniindu-se posibilele aspecte ale
acestui program.
n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra
partenerului, se poate simula o negociere, totul ncepnd cu alegerea echipei de
negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei poate fi cel al
interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la
analiti de pia, la animatori,etc.
Mandatul negociatorului sau al echipei de negociere constituie un
ansamblu de instruciuni pe care cel puin eful echipei le primete de la
conducerea companiei pe care o reprezint. Mandatul este transmis de mandat
ctre mandatar pe cale oral, dar poate fi i redactat n scris. n mandatul de
negociere se precizeaz:
cine este negociatorul-ef (eful echipei);
care sunt persoanele nominalizate n echip;
sinteza informaiilor care privesc produsul, piaa, partenerul,
concurena, preul maximal/minimal, condiiile de livrare i plat,
condiiile de calitate, service, etc.;
De asemenea, se specific: termenele calendaristice cheie, programul
orientativ al negocierilor, data finalizrii i napoierii.
Pentru ca termenii mandatului s fie clari, la redactarea sa particip cel
puin negociatorul-ef, dac nu i ntreaga echip. n mod normal, mandatul de
negociere este un document cu caracter secret.
65
ntr-o simpl negociere a vnzrilor, n care unul cumpr i altul

vinde, partenerii de negociere pot fi doi. n cazuri complexe, negocierile se
poart ntre echipe de negociatori constituite pentru a face fa unor dificulti i
competene diverse, unor dificulti de mare amploare. Persoanele care formeaz
echipa pot participa n mod direct la negociere, dar pot avea i rolul de
observatori.
Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i
amploarea problematicii necesar a fi acoperite. n principal, poate fi vorba de
acoperirea urmtoarelor domenii:
a) comercial: pre, politic comercial, livrare, transport,
conservare, cheltuieli i riscuri;
b) tehnic: performane tehnice, specificaii tehnice, know-how,
asisten, fiabilitate, mentenan, piese de schimb, service;
c) financiar: condiii de plat, asigurri, riscuri, credite,
garanii;
d) juridic: clauze contractuale specifice, penaliti, instana care
rezolv litigiile, condiiile de reziliere, de ncetare a obligaiilor,
arbitrajul.
O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai
temporar. Pentru tranzacii mici, domeniile se pot subsuma, astfel nct un
negociator acoper mai multe domenii.
Nu se recomand ca echipa s se rezume la un singur om deoarece:
o este improbabil c va putea prezenta o argumentaie complet i
convingtoare;
o i va fi dificil s asculte, s noteze i s observe toate reaciile
partenerului;
o i va fi dificil s evalueze corect evoluia parametrilor ntregii
afaceri, n fiecare moment al discuiei.
Prezena a cel puin doi negociatori permite deja folosirea tehnicilor de
lucru n echip. Numrul negociatorilor din echip nu poate fi nici prea mare; de
la 3 la 7 poate ar fi bine, iar 11 poate fi prea mult. n interiorul echipei este
necesar s se fac o distincie clar ntre cei care au rolul de negociator i cei
care au sarcini de consiliere i furnizare de date.
Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c face un
balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor.
Echipa mai numeroas poate exercita, doar prin numr, o presiune psihologic i
comunicaional care-i sporete puterea de negociere. Din acest motiv, de
regul, se caut obinerea unei oarecare pariti ntre echipele negociatoare.
Negocierea pe teren propriu confer un pus de siguran i o bun
familiaritate cu ambiana.
66
n orice caz, locul n care se poart negocierile este un element demn

de luat n considerare, deoarece poate oferi prilor avantaje inegale. Un alt
element care trebuie considerat este distana pn la locul negocierii. Cel care
parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt comod
vizita.
Locurile de negociere neutre, aflate n afara teritoriilor i influenelor
prilor, sunt recomandabile n negocierea afacerilor, ca i n negocierile politice
i diplomatice.
n legtur cu locul negocierii, mai pot fi luai n considerare factorii
de ambian i microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, modul de
iluminare, zgomotul.
Din punct de vedere juridic, pot s apar unele dificulti n privina
interpretrii locului n care se ncheie contractul. n acest sens, de pild,
partenerii care ncheie contractul prin telefon nu sunt considerai persoane
deprtate, la fel i partenerii care se afl la aceeai mas, dar comunic prin
interpret. Partenerii care ncheie contracte prin mandatar sunt considerate tot
persoane deprate numai dac mandatarul nu are mputerniciri depline.
Persoanele care nu se afl fa n fa i nici nu pot comunica direct, recurgnd
la scrisori, telegrame, faxuri, sunt considerate tot deprtate.
Exist o lung serie de elemente tactice i organizatorice importante
pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data i ora aleas pentru
ntlnire, de nivelul ierarhic la care se leag primul contact, de alctuirea
echipei de negociatori, de ordinea de intrare i aezare la mas. ntre acestea,
locul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc important.
Aezarea partenerului de negocieri cu ochii n soare, cu spatele la u,
lng un calorifer dogoritor sau pe un fotoliu care scrie ngrozitor poate aduce
avantaje reale, chiar dac i neprincipale.
Distana dintre parteneri, unghiurile de vizibilitate, poziia scaunului
fa de mas, mobilierul, decorul sunt ali factori care pot influena negocierea.
Acestea n condiiile n care, poziia clasic de negociere este aceea n
care delegaiile stau fa n fa cu negociatorii principali plasai n poziii
centrale. Importana fiecrui membru din echip este apreciat prin distana fa
de eful delegaiei sau negociatorul-ef.
Toate instituiile sau persoanele care se adaug prilor negociatoare,
fr a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este format din
agenii al cror rol este de a observa, evalua i informa sau care pot fi indirect
afectai de rezultatele negocierilor. De regul, auditoriul este format din
reprezentani mass-media, ai sindicatelor, ai administraiei, ai puterii, ca i din
public.
Chiar dac rolul su este acela de observator, auditoriul nu rmne
complet pasiv. El exercit anumite influene i presiuni asupra negociatorilor.
67
Dac exist,auditoriul nu poate fi cu totul ignorat sau neglijat, de aceea unele

negocieri sunt purtate cu uile nchise.
Negocierea demareaz o dat cu declararea interesului prilor n
realizarea unei tranzacii punctuale sau a unei relaii comerciale durabile.
Derularea procesului de negociere propriu-zis va consta ntr-o succesiune de
contacte i runde de discuii, pledoarii, schimburi de informaii, care conduc sau
nu la realizarea acordului de voine ntre pri.
Protocolul de deschidere i prezentare face parte din debutul
negocierilor. n deschidere se transmit informaii referitoare la atitudini, aspiraii
i intenii, se modeleaz climatul negocierilor, se fac prezentri, se schimb
fraze de politee, onoruri i daruri simbolice. Este un ritual necesar i util,
explicabil prin aceea c negocierea este un proces de comunicare n care trebuie
gsit limbajul comun i atitudinea adecvat. Rareori, poate fi scurtat sub zece
minute.
Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii, iar
bugetele de protocol zgrcite fac negocierile dificile i perdante.
Practic, deschiderea negocierilor ncepe cu prezentarea negociatorilorefi i a membrilor echipei acestora.
Timpul disponibil i organizarea sa pot exercita o influen
considerabil asupra negociatorilor. El intervine att ca durat-limit sau ca
termen calendaristic scadent, ct i ca structur. Presiunea timpului poate fi
inegal pentru ambele pri negociatoare, nu le poate nici favoriza, nici favoriza
pe amndou deodat.
Ca un alt aspect al presiunii timpului, atunci cnd una dintre pri a
investit deja prea mult din bugetul su de timp i efort, ea nu mai este dispus s
nu ncheie tranzacia, chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai favorabili.
Ordinea de zi a negocierilor reprezint o chestiune de procedur prin
care se stabilete structura programului de negociere, ordinea aducerii n discuie
a problemelor i regulile dup care se poart tratative.
Regula spune s ceri mai mult dect poi obine i s oferi mai puin
dect poi da.
O propunere corect este cea care vizeaz un schimb ntre ceea ce vrei
s obii contra ceea ce vrei s oferi. Propunerea este construit din dou pri:
condiia (ceea ce vrei s obii) i oferta (ceea ce vrei s dai la schimb). Formatul
uzual al propunerii este de tipul: Dac tuatunci eu.
Informaiile bune i atitudinile pozitive se ctig prin ntrebri
detepte. n faza de nceput, unii se ambaleaz att de mult n prezentarea
propriilor probleme, nct uit s pun ntrebri i s asculte. Este bine s
naintezi cu pai mici, s pui ntrebri i s rmi tcut, ateptnd atent
rspunsurile.
68
Evaluarea concesiilor reciproce posibile este etapa n care prile i

furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele
aflate n discuie, n care se clarific poziiile declarate de negociere i se
cldete baza argumentaiei ulterioare.
Principalul subiect al negocierilor condiiilor comerciale l constituie
negocierea preului, dimensionarea acestuia neputndu-se face dect printr-o
temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic
i de calitate, condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a
expediiei i transportului, etc.
Pentru stabilirea i negocierea nivelului de pre trebuie parcuri o serie
de pai:
se aduce n discuie necesitatea i interesul partenerului pentru

produs;
se argumenteaz faptul c produsul oferit satisface exigenele i

interesele partenerului;
se fac comparaii ntre produsul oferit i produse similare, existente
pe pia, dar cu caracteristici inferioare;
dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se

aduc n discuie i se puncteaz avantajele pe care le obine partenerul din cumprarea produsului;
n momentul cnd cumprtorul se intereseaz, din proprie

iniiativ, de pre se anun ferm, clar i fr reineri care este acesta (cel mai
mare pre, dac este vorba de o gam mai larg de preuri);
dac partenerul apreciaz preul ca fiind prea mare, va fi ntrebat:
"Prea mare n raport cu ce anume ? " .
Prile angajate ntr-o tranzacie comercial acord mare atenie
stabilirii condiiilor de livrare. Acestea se refer la determinarea locului i
momentului n care, odat cu transferul mrfii de la vnztor la cumprtor, are
loc i transferarea cheltuielilor i a riscurilor pe care le implic livrarea.
Negocierea condiiilor de livrare include i stabilirea termenelor
calendaristice i a modalitilor de livrare. Termenul de livrare poate fi
determinat de la nceput i nscris expres n contract sau poate fi determinat
ulterior, fie la o dat fix, fie la o dat variabil, legat de un eveniment viitor
cert i cunoscut de pri.
Modalitatea de livrare se refer la faptul c expediia se face global sau
n trane, ealonate n timp. n general, dac vnztorul nu-i respect obligaiile
cantitative i calitative, conform calendarului de livrare, cumprtorul are
dreptul s rezilieze contractul.
Modalitatea de plat privete mecanismul prin care se convine ca
documentele care atest livrarea s fie transmise cumprtorului. n schimbul
69
documentelor, acesta urmeaz s plteasc preul convenit sau s se angajeze

printr-un instrument de plat c va stinge, ulterior, datoria.
Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd
vnzarea cumprarea are loc pe baz de credit, deoarece, n funcie de natura
acestuia, trebuie fixate clauze contractuale care s disciplineze modul de
utilizare i rambursare a creditului, plata dobnzilor, garaniile bancare sau de
alt natur.
Totodat, se impune i negocierea unor clauze referitoare la protejarea
nivelului de pre n faa fluctuaiilor valutare ale pieei internaionale.
La negocierea modalitilor de plat se va ine seama de statornicirea
unor clauze asiguratorii mpotriva insolvabilitii cumprtorului, precum i a
unor clauze care s-1 protejeze pe importator fa de livrrile pltite i
neconforme.
Se vor negocia clauze privind fixarea mecanismului de expediere,
depozitare, ncrcare, tranzit n vam, n vederea stabilirii cilor optime de
transport i mijloacele adecvate de expediere precum i clauzele referitoare la
asigurrile mrfii pe parcursul transportului.
De asemenea, vor fi fixate costurile de transport expediere i asigurare,
n strns corelaie cu stabilirea preului general al contractului i condiiile de
plat i vor fi stabilite drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea
transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare.
Toate nelegerile intervenite ntre cele dou echipe de negocieri
trebuie turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului
internaional, al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile
juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de
crmuire a contractului, convenit ntre pri.
n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot
realiza fr participarea la dezbateri unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul
comercial internaional.
Un rol important n finalizarea negocierii l are capacitatea partenerilor
de a face reciproc concesii i compromisuri. Fr ele, realizarea unui acord
acceptabil pentru toate prile nu este posibil.
70
7.2. Finalizarea negocierilor

ntreaga munc depus n timpul negocierilor, care nu este o munc deloc
uoara, ea implicnd suprasolicitare nervoas, supraactivitate mintal i mult
luciditate, se finalizeaz n decizii care se concretizeaz printr-un contract.
Orict de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici
un fel de valoare practic dac nu ar fi urmat de ncheierea afacerii ce s-a avut
n vedere de ctre cei doi parteneri.
Incheierea propriu-zis a afacerii se realizeaz numai atunci cnd fiecare
parte consider ca partenerul a fcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi
ulterioare nu ar mai fi productive.
Negociatorul are nevoie de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al
oportunitii pentru a sesiza momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a
discuiilor.
Atunci cand partenerul de afacere nu este nc hotart s semneze
contractul se recomand urmatoarele:
1. s se nceap cu o atitudine binevoitoare fa de ncheierea afacerii; nu se va
insista ns prea mult asupra necesitii ncheierii negocierii, deoarece poate
exista riscul s se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate;
2. se va cere partenerului s spun care este motivul pentru care nu se ncheie
afacerea; acest lucru trebuie fcut cu mult diplomaie; concomitent se vor
depune eforturi pentru a-l asigura c este nelept s ncheie afacerea,
prezentndu-i-se garanii n acest sens;
3. se va sublinia riscul unor pierderi de beneficii n cazul n care afacerea nu se
va ncheia n momentul respectiv;
4. se va furniza o atracie special pentru ncheierea afacerii n momentul
respectiv (reduceri de pre, pli n avans, etc.);
5. partenerul va fi lsat s nteleag c, n ceea ce priveste afacerea, lucrurile
sunt deja lamurite;
6. se va ndrepta atenia partenerului spre o zon mai puin ameitoare sau mai
bine protejat; astfel, partenerul va fi descurajat s acioneze ntr-un anumit
fel care ar crea temeri.
Exista mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite
fie separat, fie mai multe deodata, n functie de situatia concreta i , mai ales, de
ce se asteapta n mod real de la negocierea respectiva. Se pot folosi astfel
intrebarile directe, aprobarea tacita, optiunea maxima, afirmatia continua,
simularea, referintele, surprinderea, bilantul, etc.
Finalizarea negocierii este momentul care incununeaza eforturile depuse
de echipele de negociere n cadrul sesiunilor de lucru. Finalizarea tratativelor
71
stabileste cat de multumit este fiecare dintre parteneri de reultatul obtinut.

Daca s-a ajuns la un acord, finalizarea tratativelor duce la incheierea unui
contract, care nu nseamna numai semnarea unui acord ci i realizarea practica a
tuturor obligatiilor asumate prin intermediul acestuia. n mod normal dupa faza
de negociere urmeaza derularea efectiva a contractului care este piatra de
incercare a validitatii i viabilitatii solutiilor adoptate la masa tratativelor.
Exista multe motive pentru care un negociator poate cauta sa obtina o
afacere buna pentru el insusi. Pe de o parte, aceasta abordare ii poate aduce
satisfactia maxima, iar pe de alta parte, modul n care negociaza partenerii il
poate conduce la o astfel de negociere.
Satisfactia celorlalti nu este absoluta, ci depinde de modul n care
evolueaza situatia. Subliniem ca, negociind n avantaj propriu, nu inseamna ca
negociem n dezavantajul celorlalti: vom cauta sa gasim cea mai buna solutie
pentru noi, i n acelasi timp satisfactia celorlalti sa fie maxim posibila.
Un negociator experimentat ce trateaza n avantaj propriu va cauta n
primul rand sa influenteze modul n care ceilalti evalueaza lucrurile; metoda
utilizata de un astfel de negociator presupune sa-i convinga pe ceilalti ca vor fi
satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se ofera.
Pentru ca o negociere s aib rezultatele scontate este necesar ca, nainte
de derularea acesteia:
sa se determine dorinele, interesele i necesitile partenerilor; unii
negociatori cu mare experien nu ncep negocierile nainte de a nelege care
este sistemul de evaluare al partenerilor i care sunt calitile apreciate de ei:
un ambalaj frumos, un pre bun, respectarea ntocmai a condiiilor de livrare
etc.;
s se analizeze situaia i s se decid cum va trebui ea abordat;
sa se pregteasc succesivele runde de negociere;
sa se influeneze partenerii fr a-i umili, ajutndu-i s fie ct mai satisfcui,
etc;
se va utiliza blufful (o oferta nerealizabil, dar de acest fapt partenerii nu sunt
informai) i mersul pe marginea prpastiei, chiar dac sunt riscuri;
concesiile se vor face ntr-un ritm controlat i doar n paralel cu cele fcute de
parteneri;
negocierile s fie conduse ntr-o manier general i s se acorde mare atenie
formei i fluiditii acestora.
72
7.3.
Principii n negocieri
Dac n procesul de negociere se utilizeaz un comportament rezonabil,

atunci nici un negociator nu este obligat s continue negocierea cu persoane
nerezonabile.
Partenerul se va ridica i va pleca, i numai dac se dorete n mod serios
ncheierea unui acord se poate ntoarce mai tarziu; iar daca nu este aa, atunci
acesta nu are nimic de pierdut.
n cele ce urmeaz vor fi dezvoltate unele principii necesare a fi cunoscute
pentru realizarea unor contra-atacuri:7
a) PRINCIPIUL FLEXIBILITII - acest principiu este fundamental deoarece
n negocieri nu exista negocieri care sa se repete identic. Din aceasta cauza nu
exista solutii universal valabile, singura constanta fiind capacitatea
negociatorului de a fi flexibil.
b) PRINCIPIUL ANTICIPRII - se refera la modul de anticipare a evolutiei
procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate manifesta atat n
faza de pregatire cat i n timpul desfasurarii negocierilor.
c) PRINCIPIUL OBINERII DE INFORMAII - implic talentul de a vorbi
puin, a fi rbdtor i a asculta explicaiile partenerului. Important este s nu
se formuleze rspunsuri i nici ntrebri pn nu se analizeaz profund
sensurile directe, dar mai ales indirecte ale celor spuse.
d) PRINCIPIUL ALTERNRII ACORDURILOR CU DEZACORDURILE este bine s se arate acordul cu partenerul ori de cate ori se poate, cu
nscrierea pe acordul final al procesului. Mai dificil este atunci cnd nu se va
putea arta acordul cu partenerul datorit unor divergene fundamentale. Dac
se dorete un dezacord fr drept de apel, se va exprima poziia fr a motiva;
dac dezacordul nu blocheaza negocierile, se vor explica motivele i se va
relansa procesul prin realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale.
e) PRINCIPIUL SELECTRII TEMELOR ABORDATE - talentul de eschivare
de la discutarea unor subiecte poate fi foarte util; acest principiu se regasete
n altul, i anume n cel al reciprocitii. Un subiect evitat de negociator d
dreptul partenerului s procedeze la fel cu ocazia abordrii proprii.
7
VOICULESCU.DAN - Negocierea-forma de comunicare in relatiile interumane, Editura Stiintifica, Bucuresti,

1991
73
Tehnicile de negociere formeaz instrumentul practic al negociatorului,

ele reprezentnd forme i scheme de aciune pentru realizarea diverselor tactici.
Stratagema poate fi definit ca un cumul de tehnici i tactici utilizate de
negociatori n scopul manipulrii partenerului.
Dac strategia cuprinde obiectivele urmrite, tactica este acea parte a
strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz a fi
folosite n vederea realizrii obiectivului n cauz. Tactica este elementul
dinamic i flexibil al procesului de negociere, ea adaptndu-se la situaiile noi
aprute n diversele etape ale acestuia.
Se poate recurge la o multitudine de tactici n funcie de strategia
adoptat, dat fiind faptul c tactica este o component a strategiei. Aceste tactici
pot fi utilizate simultan sau succesiv.
Multitudinea tacticilor cuprinde abordri:
defensive,
ofensive,
tactici ctre o nelegere comun,
tactici ctre o afacere corect,
tactici ctre o confruntare direct.
Tacticile ofensive presupun folosirea unor ntrebri de testare ce urmresc
descoperirea punctelor slabe n aprarea partenerului nainte de lansarea n atac,
iar cele defensive urmresc ca partenerul s repete expunerea deja fcut n
sperana c acesta s-ar putea s nu mai fie la fel de convingtor i eventual s
oboseasc.
Tacticile ctre o nelegere comun prezint situaia n care negociatorul
caut s ajung la o nelegere comun cu partenerul de la masa tratativelor,
nelegere benefic pentru ambele pri.
Se caut astfel meninerea unui caracter deschis al negocierii, se
promoveaz cooperarea, colaborarea i nu se urmrete dobndirea unui avantaj
n defavoarea partenerului.
Tacticile care s satisfac ambele pri ns insistnd asupra propriului
avantaj expun situaia n care negociatorul adopt ca modalitate de negociere un
amestec ntre cooperare, colaborare i confruntare. Astfel, exist multe motive
pentru care un negociator caut s obin o afacere bun pentru el nsui ntruct
pe de o parte aceast abordare i aduce satisfacia maxim, iar pe de alt parte
modul n care partenerul negociaz l conduce la o astfel de alegere.
Tacticile ctre o confruntare direct analizeaz situaiile n care
negociatorul adopt un altfel de comportament i anume acela al confruntrii, al
btliei.
Este vorba de faptul c una din pri, respectiv rzboinicul, va ctiga n
detrimentul celeilalte pri. Cu alte cuvinte scopul unei astfel de negocieri este
acela de a ctiga, respectiv de a-i face pe ceilali s piard.
74
Cu siguran, n cazul unei astfel de modaliti de negociere, apar o serie

de pericole (afectarea bunstrii celorlali, pierderea posibilitii de a mai face
afaceri cu acetia, de a obine noi avantaje n viitor, provocarea unei confruntri
n care e posibil ca riposta s fie dur i s duc chiar la eec) a cror mrime i
gravitate face ca negociatorii experimentai s fac foarte rar apel la astfel de
tactici de lupt considerate drept amatoare.
Astfel, un negociator profesionist nu va caut confruntarea, ba chiar mai
mult, o va evita; va fi ns pregtit pentru aceasta i va ncerca s cunoasc
modul de abordare al unui negociator rzboinic pentru a-i contracara eventualele
atacuri.
Notiunile de baza utilizate n cadrul procesului de negociere sunt, n
consecin, urmatoarele:
1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate n vederea
indeplinirii obiectivelor urmarite i care tin seama de un mare numar de
factori interni i externi cu un grad inalt de variabilitate i complexitate.
2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele i formele de
actiune ce urmeaza sa fie folosite n vederea realizarii obiectivelor urmarite.
3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite n desfasurarea
discutiilor intre parteneri cu scopul de a se ajunge la incheierea contractului.
Alte noiuni utilizate n cadrul conceptului de negociere sunt :
interesul - manifestarea unor necesiti sau trebuine ale participanilor,
poziia real - cuprinde obiectivele pe care o parte urmarete s le
ating, pentru satisfacerea intereselor sale,
poziia de negociere - totalitatea intereselor uneia din pri,
poziia declarat iniial, spaiul de negociere - prin exagerarea ntr-o
anumit msur a intereselor proprii.
7.4. Forme de negociere n cadrul comunicrii

A negocia nseamn a trata cu cineva ncheierea unei convenii
economice, politice, culturale; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua
diverse operaii comerciale. Negocierea este un proces complex, care poate fi
definit sub diverse forme:
a) Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii
sunt interdependeni dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n
anumite probleme.
b) Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri,
ntre care exist interdependen, dar i divergene, opteaz n mod voluntar
75
pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme comune, prin ajungerea

la un acord reciproc avantajos.
c) Negocierea este un proces interrelaional n care toi participanii sunt
ctigtori, dup ce n prealabil prile au fcut concesii reciproce. Cnd unul
din parteneri este att de puternic nct i impune condiiile nu se mai vorbete
de negociere, ci de cesionare necodiionat.
d) Negocierea este un proces dificil i contradictoriu, un proces
cooperant i n acelai timp egoist, bazat pe competiie. n negociere se
realizeaz un acord de voin, un consens i nu o victorie, deoarece cei care
negociaz devin parteneri i nu adversari. Frica, insecuritatea, marcheaz
negativ negocierea; abia dup ce se nltur nencrederea reciproc i se elimin
orice temere se poate declana negocierea propriuzis. Oamenii nu trebuie
niciodat s negocieze sub impactul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie
s le fie fric s negocieze.
e) Negocierea este de fiecare dat un caz aparte, astfel nct se poate
spune c aproape nu exist negocieri care s semene ntre ele. Aceast
diversitate este dat de multitudinea de obiective care sunt supuse negocierii i
de natura acestora, de mediul n care se poart negocierea, de interesele i prile
care urmresc aceste interese etc.
Categoriile n care pot fi grupate tipurile de negociere sunt date de
urmtoarele criterii de structur:
obiectul supus negocierii,
actorii negocierii,
interesele prilor,
mediul de negociere,
modul de finalizare a negocierii.
Clasificare dup aceste criterii cuprinde urmtoarele tipuri de negocieri:
1) Negocierile economice: sunt cele mai frecvent ntlnite n practic.
Acest gen de negocieri se refer la cele n care obiectivul final al procesului
vizeaz schimbul dintre bunuri i contravaloarea acestora. Interesele cu privire
la calitatea de proprietar sau de beneficiar, respectiv deinerea de bunuri sau
intrarea n posesia lor, sunt cele care dau consisten mobilului negocierii
economice. Obiectul supus negocierii n acest caz poate fi un bun material, un
bun spiritual sau un serviciu.
n urma negocierilor economice, prile interesate recurg la un dublu
schimb: una dintre ele ofer bunul sau serviciul, cealalt ofer contravaloarea.
Contravaloarea bunului oferit poate consta n bani sau n alte bunuri ori servicii.
Negocierile economice se pot ncheia cu sau fr acorduri scrise.
Important de reinut este caracterul definitiv al unei nelegeri obinute pe calea
negocierii economice. Odat executat schimbul ntre cele dou pri, negocierea
nu mai poate fi relansat sau repus n discuie, raportul dintre obiectul supus
76
negocierii i prile interesate fiind stabil pn la un eventual nou proces de

negociere economic.
2) Negocierile de drept: Negocierile de drept sunt cele n care obiectul
negocierii l reprezint drepturile sau obligaiile cu privire la drepturi,
competene, abiliti, activiti. Sunt negocierile n care se aduc n discuie
poziiile unor persoane, drepturile lor n raport cu anumite stri i relaii pe care
le ntrein, cu obiecte sau cu persoane, cu instituii sau cu organizaii. Obiectul
unor astfel de negocieri const n egal msur i n atribuirea de funcii, de
roluri, n stabilirea relaiilor dintre diferite funcii, din compunerea unor grupuri,
organizaii instituii, stabilirea privilegiilor, nlesnirilor, drepturilor,
responsabilitilor sau sarcinilor ce se asociaz acestor roluri sau drepturi.
Caracteristic negocierilor de drept este faptul c obiectul supus negocierii
este recunoscut ca aparinnd uneia sau alteia dintre prile ce manifest
interese. n cazul acestor negocieri, obiectul supus negocierii nu trece din
posesia unei pri n posesia celeilalte n urma unui schimb, pentru c obiectul
supus negocierii nu presupune o contravaloare.
Negocierile de drept se finalizeaz cu recunoaterea caracterului pretins
de una dintre pri. Orice negociere de drept poate fi relansat i repus n
discuie atta timp ct mai exist criterii sau instane recunoscute de ambele
pri, n cadrul mediului de negociere, care nu au fost apelate. Cnd aceste
instane sau liste de criterii general recunoscute sunt epuizate, negocierea de
drept nu mai poate continua, iar raporturile pe care le stabilete partea interesat
cu obiectul supus negocierii devin nu doar definitive, ci i juste.
3) Negocierile politice: Numim negociere politic orice negociere de
putere, indiferent de domeniul i nivelul la care apare puterea ca obiect supus
negocierii. Obiectul supus negocierii este expresia nemijlocit a intereselor de
putere manifestate de persoane, interese care pot aprea n cele mai variate
structuri sociale: familii, grupuri de prieteni, asociaii de interese, partide
politice propriu-zise.
Negocierea politic nu reprezint doar discuiile dintre partidele politice,
ci orice aciune comunicativ n care se deleag dreptul fundamental al
persoanelor de a-i gestiona i exercita voina prin transformarea inteniilor n
fapte. n finalul negocierii politice se stabilete o nelegere ce presupune
asumarea unor roluri de ctre prile interesate
Negocierea politic propriu-zis desemneaz procesul prin care electorii
i deleag dreptul de a-i guverna voinele i inteniile ctre un numr redus de
persoane. Rezultatul acestui proces este apariia puterii politice, n dou
ipostaze: guvernarea i opoziia la guvernare.
Cele dou ipostaze sunt expresia final a coagulrii inteniilor manifestate
de electori. Sfera negocierii politice nu se limiteaz doar la att. Tot negociere
politic avem i n situaia n care dou grupuri economice discut asupra
77
partajrii unei piee disputate; tot negociere politic poate fi numit i partajarea
influenei dintre grupuri de interese oculte n anumite zone sau n anumite tipuri
de activiti.
Negocierile politice se pot ncheia cu sau fr acorduri scrise, acceptate n
mod tacit. Ceea ce e caracteristic acestor acorduri este faptul c relaiile ce se
stabilesc ntre pri i obiectul supus negocierii nu sunt definitive, ele fiind
susceptibile a fi repuse n discuie ori de cte ori raportul dintre ateptri i
promisiuni nu este satisfctor i ori de cte ori condiionrile care au stat la
baza acordului nu sunt respectate.
4) Negocierile informaionale: Negocierile informaionale se mai
numesc i negocieri de sens. Obiectul supus negocierii n astfel de procese sunt
informaiile, indiferent sub ce form se prezint ele: baze de date, cunotine
tiinifice, tiri etc. Caracterul special al negocierilor informaionale este dat de
raporturile pe care le ntrein prile interesate cu obiectul supus negocierii. n
acest caz, obiectul supus negocierii este mprtit de prile care manifest
interese n legtur cu el, posedndu-l n egal msur att una ct i cealalt.
Negocierile informative se pot ncheia cu acorduri scrise dar ele nu
garanteaz raportul dintre persoanele ce le dein i informaiile ca atare, adic nu
garanteaz c persoana poate reactualiza i poate reproduce sensul sau
informaia respectiv, ci faptul c persoana n cauz este o virtual surs de
informaii sau de sens.
5) Negocierile ntre persoane reprezint cazul clasic, cel mai des ntlnit,
i se refer la negocierea angajat i purtat ntre dou persoane care se
constituie n acelai timp ca dou pri interesate n raport cu un obiect supus
negocierii. Se pot ntlni ns situaii n care obiectul n disput s fie revendicat,
s fie dorit, s fie cerut de mai multe persoane, ca pri interesate n mod
distinct. Obiectul negocierilor dintre persoane poate aparine oricrui tip dintre
cele amintite mai sus : economic, de drept, politic, informaional.
Atunci cnd ne referim la actorii implicai n negociere, trebuie s avem n
vedere c acetia reprezint trei categorii distincte: prile ce manifest interese
n legtur cu obiectul supus negocierii, negociatorii propriu-zii, desemnai de
prile interesate pentru a le reprezenta interesele i arbitrii procesului de
negociere, care vegheaz la aplicarea corect a regulilor, dar mai ales vegheaz
la meninerea calitii mediului de negociere.
78
8. Negociatorul i echipa de negociere

8.1. Elemente i stiluri de negociere
Orice negociere include pe parcursul desfurrii sale mai multe elemente
ce acioneaz ntr-o manier interactiv, constituind un veritabil cmp de fore
prin care se manifest dinamica derulrii procesului de negociere.
Dac ne referim la structura procesului n discuie, putem identifica
existena unor elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existena
dinamic a negocierii : obiectul negocierii, contextul, miza negocierii, raportul
de fore existent ntre negociatori i negociatorii nii8.
1. Obiectul negocierii nu este ntotdeauna uor de identificat sau
precizat; el depinde att de domeniul n care se manifest ( comercial,
social, diplomatic, interpersonal ) fiind mai mult sau mai puin
complex, cuantificabil, separabil fa de momentele negocierii ct i
de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au
dect o vag idee asupra a ceea ce doresc cu adevrat s negocieze,
alteori prezint o atitudine neutr, determinat de o anumit miz
prioritar.
2. Dac negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie
unui context. Acesta se manifest sub forma unor cercuri concentrice
ncepnd cu un context global al negocierii n care se nscrie cel
particular, cu infinite variabile, de a cror importan este necesar s
se in seama.
3. Miza (rezultatul scontat, intenia urmrit) reprezint un element
de importan capital n cadrul negocierii, fiind considerat ca un
ansamblu de interese, preocupri, cerine, constrngeri i riscuri
resimite de negociatori ntr-un mod mai mult sau mai puin explicit.
Una din trsturile dominante ale negocierii este reprezentat de
efortul ntreprins de fiecare dintre participani de a-i promova sau
apra interesele, de a rspunde preocuprilor, de a-i atinge
obiectivele, cu alte cuvinte, de a-i satisface aspiraiile i cerinele.
Interese, preocupri, obiective, aspiraii i cerine, toate reprezint
resorturile eseniale ale negocierii, toate laolalt determinnd poziia
negociatorului, ca factor motor al unui mecanism dinamic.
4. Raportul de fore
reprezint confruntarea dintre cele dou
capaciti neechivoce ce poate fi favorabil/ defavorabil pentru unul
sau altul dintre parteneri, crend raporturi de dezechilibru sau relativ
8
vezi Dupont, Christophe, La negociation, Ed.Dalloz, Paris, 1994, pag.35-49
79
echilibru n diferite momente i n mod sigur un raport reciproc de

dependen. Negocierea plaseaz fa n fa indivizi ce dispun n mod
individual, fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv
vulnerabilitatea sau elementele de slbiciune ale celuilalt.
5. Ultimul element fundamental al oricrei negocieri este reprezentat de
dinamica relaional ce se instaleaz i se dezvolt ntre partenerii
de negocieri i care rezult din confruntrile comportamentale ale
negociatorilor. Ca urmare, este dificil de realizat o separare ntre
procesul de negociere i negociatori. Muli cercettori n domeniu
acord aspectului relaional o importan crucial, strategiile, tacticile
i tehnicile vehiculate n negociere bazndu-se pe impactul pe care
relaiile ntre parteneri se consider c l pot avea asupra derulrii
negocierii.
Fiecare persoan rezolv problemele ntru-un fel anume, ntr-o manier
proprie. De regul, n procesele de negociere pot fi identificate urmtoarele
stiluri, care se bazeaz pe atitudini i motivaii proprii:
- colaborarea, concilierea; cei care adopt acest stil n negociere sunt
constructivi i creativi, cu gndire original, preocupai de gsirea
soluiilor conciliante, benefice ambelor pri. Dei nu vor fi nvingtor, nu
vor fi nici nvini. Sunt sociabili, agreabili, inspir ncredere, sunt
tolerani. O atitudine conciliant i propune s mulumeasc partea opus
i s nu provoace o reacie de respingere.
- rigiditatea, autoritatea; negocierea trebuie precedat de cunoaterea
problemelor de soluionat, de cunoaterea partenerului, de stabilirea
limitelor maxime i minime din cadrul negocierii, de valorificarea
experienei pozitive din negocierile anterioare. n timpul negocierilor este
deosebit de util abilitatea de a pune ntrbri (dirijate, discrete, spontane)
dar i deprinderea de a asculta. Tehnica ascultrii este mult mai persuasiv
dect cea a vorbirii i este extrem de preioas n timpul tratativelor de
negociere.
- compromisul; adoptarea unui astfel de stil de negociere, care indic o
predispoziie spre plasarea lucrurilor ntr-o poziie ce presupune recursul
la criterii sau la un arbitru, implic un ctig redus n raport cu relaiile
dintr pri. De regul, adoptnd un astfel de stil, negociatorii nu recunosc
deschis existena unui diferend sau a unui conflict de interese ce trebuie
rezolvat. Ei tiu c acest conflict exist, dar prefer s treac sub tcere
cunoaterea acestui fapt.
- evitarea; cei care consider c un conflict trebuie evitat cu orice pre,
indiferent de amploarea lui sau de subiectul pus n discuie, adopt un stil
evaziv, ezitant. Adepii acestui stil consider c apariia unui conflict de
interese nu este un fenomen firesc i c n mod natural relaiile interumane
80
ar trebui s se desfoare fr s cunoasc astfel de piedici. Este o

atitudine care poate fi adoptat atunci cnd negociatorii sunt surprini de o
reconfigurare brusc a subiectului negocierii, dar poate fi indiciul unei
insuficiente pregtiri pentru procesul de negociere. Neangajnd
negocierea, se ofer prii adverse posibilitatea s ctige necondiionat.
Singurul ctig care poate fi pus pe seama abordrii acestui stil este
amnarea negocierii, dac partea advers accept i dac subiectul
negocierii permite o astfel de posibilitate.
8.2. Negociatorii i capacitatea lor de manipulare
In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori a
carei componenta este determinata de natura i de complexitatea tranzactiei , de
conditiile generale n care urmeaza sa aiba loc tratativele.
Reusita unei echipe de negociere depinde n mare masura atat de
capacitatea individuala a fiecarui membru cat mai ales de felul n care ei
functioneaza impreuna.
O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti i din
specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite. Pentru negocieri de
importanta mai mica, un negociator va tine locul altuia i va acoperi mai multe
domenii sau zone dupa ce n prealabil s-a documentat i a fost informat asupra
subiectelor cu care era mai putin familiarizat. Astfel, negociatorul comercial
poate acoperi i zona juridica, tehnicul, pe cea financiara, etc.
Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi
insusit pe parcurs , dar este i arta, intuitie i tine n mare masura de trasaturile
de personalitate mai sus amintite, de zestrea naturala a fiecaruia.
De aceea, pregatirea i selectia conducatorului echipei de negociere
trebuie sa tina seama de aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului
de personalitate, se poate face prin observare prelungita a comportamentului,
analiza comparativa, etc. n vederea corectarii unor eventuale defecte.
Conducatorul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe
care o are n companie sau intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de
export sau seful departamentului de import.
Exist, nsa, i numeroase alte situaii cnd pot fi alei conductori ai
echipei de negociere efii unor servicii sau al unor compartiment de profil. La
alegerea conductorului se apeleaz, de regul, la urmatoarele dou criterii:
1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia
este comercial sau tehnic;
2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei
pe parcursul negocierilor.
81
Se poate spune c cel ce conduce echipa de negociere trebuie s aib

cunotine despre toate problemele implicate n negociere - comerciale, tehnice
i clauze contractuale care s aduc o contribuie inteligent la fiecare problem
discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor
echipei de negociere.
Conductorului echipei de negociere i revin o serie de sarcini dintre care
amintim:
selectionarea membrilor echipei;
pregatirea planului de negociere prin simulare impreuna cu ceilalti
membri;
preocuparea n primirea mandatului de negociere;
conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei
care sa sustina punctul sau de vedere;
finalizarea i semnarea contractului;
asigurarea nvheierii contractului conform mandatului;
ntocmirea raportului asupra negocierii.
Cu toate c nu exist posibilitatea de a duce pregtirea unor negociatori
pan acolo nct s poat fi anticipate n detaliu intentiile partenerului,
elaborarea unor planuri n scris, ct mai amnunite, poate fi o msur extrem de
util n pregtirea negocierilor.
Elaborarea unui astfel de plan mrete ansele de reuit ale negocierii i
prezint anumite avantaje cum ar fi:
urmrirea limitelor strategice i tactice originale,
facilitarea structurii acestora pentru urmtoarele runde de tratative,
urmrirea sa de ctre ntrega echipa de negociatori n ipoteza c
este un plan unic,
evitarea unor contradicii prin notarea gndurilor, ideilor.
In concluzie, pregtirea unor tratative de negociere va include o serie de
elemente:
o lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de
negociere,
o comparaia agendei proprii cu agenda partenerului (aceasta
comparatie va trebui sa distinga enuntarile diferite, prioritatile
diferite, problemele care de la inceput nu pot face obiectul
negocierilor),
o clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de
conflict.
Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte
practice, ca de exemplu:
o stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul carora
negociatorul sa poata manevra;
82
o analiza relatiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluziii

generale de comportament;
o incidenta i gradul de influenta a unor terte forte;
o anticiparea modului i atmosferei de negociere;
o obtinerea informatiilor posibile, atat inaintea cat i n timpul
negocierilor;
o elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
o stabilirea metodelor, tehnicilor, tacticilor i stratagemelor celor mai
adecvate pentru strategiile elaborate.
Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul
la sentimentele sale.
Maestrii manipularilor elaboreaza strategii, uneori extrem de complexe,
pentru a trece de bariera ratiunii catre emotiile unui individ, pentru a-i exploata
cele mai ascunse dorinte i temeri, mergand pana la activarea instinctului
fundamental de conservare.
Extrem de subtila este exploatarea dorintelor intime ale indivizilor. O
locuinta confortabila, o deplasare n strainatate, o functie importanta s.a.m.d.
oferite la momentul oportun pot crea sentimente de recunostiinta extrem de
puternice prin care i cei mai aprigi dusmani pot fi redusi la tacere.
Pentru a sesiza incercarile de manipulare ce se fac asupra noastra pe baza
confuziei emotionale ar trebui sa ne inducem cateva momente de detasare, de
analiza lucida, ori de cate ori simtim ca abuzeaza cineva de sentimentele noastre,
cand avem un disconfort psihic, sau cand sesizam ca "ceva nu este n ordine".
Incercand sa gasim cauzele acestor activari emotionale, am putea, n multe
cazuri, sa vedem daca sentimentele avute n acel moment sunt provocate cu un
scop anume sau au o motivatie ce nu tine neaparat de manipulare.
Manipularea presupune o anume situaie creat premeditat pentru a
influena reaciile i comportamentul manipulailor n sensul dorit de
manipulator.
Cuvinte, etichete, lozinci, semne, regulamente, legi i ntr-o mare msur
prezena celorlali sunt factori cu o mare putere de influen asupra individului,
dirijndu-i reaciile i comportamentul, uneori fr ca respectivul s-i dea
seama.
Pentru a determina oamenii s accepte o concesie major este convenabil
s li se prezinte mai nti o cerere nesemnificativ dar circumscris cererii
majore, de aa natur creia aproape fiecare i va da curs, pentru ca abia apoi s
vin cu cererea avut n vedere de la nceput.
Situaiile sociale au uneori efecte care depesc n mod dramatic
ateptrile tocmai pentru c enorma putere de influen asupra
comportamentului uman este subevaluat n cele mai multe cazuri.
83
Rezultatele pot fi de-a dreptul ocante n ceea ce privete supunerea

individului fa de o anumit autoritate.
Exist o anumit influen a ntregii culturi n mijlocul creia triete
individul. Sistemul de valori, comportamentul, felul de a gndi al individului
sunt determinate n primul rnd de normele scrise i nescrise ale societii n
care triete, de subculturile cu care vine n contact.
Rolul colii de a transmite elevilor un bagaj de cunotiine ct mai mare
are o importan secundar n comparaie cu celelalte scopuri prin care copilul,
adolescentul de mai trziu, este antrenat pentru a se integra n societate.
Dup cum sublinia psihologul elveian Jean Piaget9, nainte de fi un
mijloc de comunicare a cunotinelor necesare viitorului adult, coala l
obinuiete pe elev cu spiritul de subordonare fa de autoriti, reprezentate la
nivelul su de educatori, profesori, inspectori, comisii de examinare.
Elevul este obinuit cu simul responsabilitaii prin obligaia de a-i face
temele ntr-un anumit interval de timp, de prezenta rezultatele sudiilor sale la
termene bine stabilite, n cadrul unor examinri periodice.
Astfel, ca adult, el se va integra mult mai uor n sistemul social din care
face parte, i va ndeplini n mod firesc obligaiile familiale, profesionale i
sociale.
O alt menire a sistemului educaional o reprezint obinuirea elevului cu
necesitatea respectrii unui program strict.
Faptul c trebuie s fie prezent la coal, n fiecare zi, la aceeai or, cu
avertizarea c orice minut de ntrziere i poate aduce penalizri, c leciile i
pauzele au o durat bine stabilit, ntotdeauna aceeai, c ntreg anul colar este
mprit n perioade de studii i vacane, toate acestea l obinuiesc cu acceptarea
fireasc a programului de lucru de mai trziu i cu respectarea lui instinctiv.
Sistemul educaional promoveaz spiritul de competiie.
Notele, premiile de la sfritul fiecrui an, diverse alte recompense,
participarea la olimpiade sub presiunea celor din jur i ceeaz viitorului adult
obinuina de a se zbate pentru promovarea profesional spre trepte salariale
superioare, pentru prime i alte diverse onoruri, pentru obinerea unor rezultate
care s-i aduc respectul celorlali i s-i sporeasc respectul de sine.
Exist o varietate de manifestri n comunicare, o parte dintre acestea
fiind prezentate n tabelul urmtor, mpreun cu abordrile care ar trebui urmate:
Ficeac Bogdan Tehnici de manipulare, Editura Menira, Bucureti, 2001, pag 43.
84
Tipuri de parteneri n negociere

Caracteristici ale tipurilor de
parteneri
1) partener prietenos, este bucuros s-l
vad pe interlocutor i s se ntrein
cu el, ascult argumentaia i
propunerile acestuia dar nu este
interesat de afacere.
2) partenerul vorbre, este vesel i de

multe ori se deprteaz de tema
discuiilor iar dac specialistul nu este
atent discuia cu partenerul poate s se
scurg rapid fr a se ajunge la scopul
dorit.
3) partenerul impulsiv pare nerbdtor
i-l va ntrerupe des pe specialist; se
poate ntmpla c dup ce i d
acordul s ncheie afacerea s revin
asupra deciziei ncercnd s amne
discuiile; de cele mai multe ori se
enerveaz foarte uor.
4) partenerul ezitant, acest tip de
partener detest s ia decizii, este
nervos, incert, indecis, att n
comportare, exprimare ct i n
gesturi.
5) partenerul cumptat: manierile,
cuvintele, actele sale sunt calme,
cumptate i serioase. El ascult cu
grij, pune ntrebri detaliate i
studiaz n profunzime fiecare detaliu
al propunerii.
Cum trebuie abordai

Este posibil ca partenerul s nu aib competen s
ncheie un contract ferm. Specialistul va trebui s-i
pun ntrebri la care acesta va trebui s-i rspund:
Ce prere are despre afacere? Cum va utiliza
produsul sau serviciul implicat/dorit? Cnd
intenioneaz s-l cumpere sau dac poate s se
refere la cineva care a cumprat produsul sau
serviciul i are deja o prere format?
Acestui tip de partener i se va acorda un timp
rezonabil pentru discuia general dar specialistul
trebuie s exploateze orice ocazie ca s-l aduc la
subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i
prezinte argumentele n manier proprie.
Specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu
acest gen de oameni, subliniind avantajele i fcnd
ncercri multiple de a concluziona ncheierea
afacerii. Specialistul nu va nceta s-l preseze ntr-o
manier amical dar serioas. Dac pare suprat se
va renuna la detalii. Se va fora finalizarea.
Cea mai bun cale de al ajuta este ca specialistul si concentreze atenia asupra unei singure linii de
conduit: i se vor prezenta dovezi fr replic,
raiuni logice de urmare a propunerii fcute. Este
necesar mult fermitate.
Specialistul trebuie s cunoasc bine avantajele i
dezavantajele rezultate din compararea dintre
afacerea proprie, produsul sau serviciul propriu i
cel oferit de concureni. Vor fi prezentate dovezi
pentru a sublinia avantajele oferite. Specialistul va
ncerca s-i furnizeze toate detaliile solicitate,
deoarece acest tip de partener intenioneaz cu
adevrat s se implice, s cumpere.
6) partenerul tcut: rmne tcut fr Singurul mijloc de influen a acestui tip este
s se pronune, fr s ofere prin gest evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i
sau mimic cel mai mic indiciu care s furnizeze dovada avantajelor pe care le va obine
permit a se stabili gndurile sale
acceptnd propunerea. Trebuie tratat cu respect i
atenie. Este necesar s i se pun ntrebri, trebuie
determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic.
Cnd va rspunde, specialistul trebuie s fie mai
85
7) partenerul nchis: este complet

satisfcut de produsele pe care le
primete de la partenerii, furnizorii si
actuali
i
de
argumentaiile
specialistului
8) partenerul circumspect: ascult
argumentaia, reine propunerile, ia
prospectele,
documentaia,
apoi
nchide discuia cu precizarea v in
la curent cu decizia pe care o voi lua;
se poate presupune c partenerul se va
adresa unei alte firme i va ncerca s
obin un avantaj mai bun; acest gen
de parteneri pun pre pe concurena
dintre ofertani cu scopul obinerii
unui rabat.
9) partenerul temporizator: ascult dar
nu vrea sau nu poate s ia o decizie; va
solicita timp pentru a-i face o prere
s se decid.
10) partenerul nemulumit l primete

pe specialist dar atac imediat obiectul
afacerii, cruia i reproeaz defecte
anterioare, reale sau imaginare.
Nemulumirile sale se pot adresa
produsului, serviciului sau altor
domenii.
11) partenerul cu prejudeci este
energic i i nchipuie c tie tot.
Intenioneaz s ia singur decizii i
poate prea chiar brutal sau grosolan.
tenace cu el.
Este necesar ca specialistul s chestioneze n detaliu
asupra a ceea ce-i convine att de mult la partenerii,
furnizorii actuali, urmrindu-se cel mai mic indiciu
asupra unei eventuale nemulumiri; se va stabili apoi
cum neajunsul menionat poate fi ameliorat i se vor
construi argumente pe baza posibilitilor de care
dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare.
Specialistul va trebui s-l conving, s-l fac s
neleag c trebuie s ncheie afacerea ct mai
repede, s cumpere produsul sau serviciul ct mai
urgent, subliniind avantajele, livrarea imediat sau
preul redus; dac se va decide imediat trebuie
convins c este n interesul su s ia o decizie
posibil imediat.
Se impune verificarea de ctre specialist a motivelor

care-l determin pe partener s temporizeze
tratativele. Partenerul va trebui s fie ntrebat de ce
nu poate lua o decizie imediat. Aceasta-l oblig s
sublinieze raiunile pozitive sau negative ale
atitudinii sale. Argumentele de ncheiere a
operaiunii se vor constitui pe motivele pozitive i
vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii
satisfcui de produsul nostru sau serviciul oferit; se
va demonstra c ncheind imediat operaiunea va
ctiga timp.
Prima sarcin a specialistului este de a stabili dac
partenerul are ntradevr dificulti pe care le-ar
putea rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui
atacate cu curaj. Argumentaia se poate ncheia cu o
fraz, de exemplu: Este poate n puterea mea s evit
erorile pe viitor, vrei s-mi dai o ans de a o
dovedi studiind propunerea mea actual?.
Acest tip de om reacioneaz pozitiv la
complimente, la flatare, va trebui elogiat el nsui i
furia sa. Specialistul va trebui s creeze o atitudine
de respect fa de succesul partenerului, a prerii
sale. Cnd va fi ncntat va trebui ntrebat asupra
prerii sale cu privire la propunerea fcut.
86
8.3. Strategemele n negociere

Stratagema n contextul negocierii poate fi definit drept un cumul de
tehnici i tactici pe care negociatorul le utilizeaz n scopul manipulrii
partenerului de la masa tratativelor.
Jocurile manipulrii, ale stratagemelor, presupun de multe ori lipsa de
respect pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi cel mai tare, obsesia
de a nvinge ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete
cel mai puternic, ci cel mai iret.
Negociatorii se folosesc, aadar, de netiina partenerului, de lipsa de
experient sau de teama acestuia.
Stratagema, oricare ar fi ea, tinde s destabilizeze, iar negociatorul
manipulator ncalca regula ncrederii reciproce admis ca norm minimal n
uzanele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig ce semnific pierderea
partenerului, viitorul relaiei cu acesta va fi compromis sau cel puin va suferi o
serioas degradare.
Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de
afaceri, care reprezint un capital nsemnat n comerul internaional.
Se pot identifica trei cauze de natur psihologic care i incit pe
negociatori s-i manipuleze partenerii de afaceri:
teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar;
lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii
tranzaciei, o tendin spre egocentrism ce poate duce la convingerea c eti
singura persoan n stare s ia o decizie i singura care tie ce este bine;
o nclinaie spre "combinaii" i confuzie ce este caracteristic pentru
individul care dorete s reueasc fr a-i dezvlui propriile contradicii.
Se cuvine s menionm faptul c n negocierile n care miza este mare i
conflictele de interese sunt complexe mnuirea abil a stratagemelor contribuie
decisiv la succesul n afaceri.
Corectitudinea negociatorului, precum i alte trsturi de personalitate vor
decide pn unde se poate merge cu manipularea ntr-o afacere, fiecare fixandui propriile limite.
Elaborarea stratagemelor, alegerea momentului aplicrii lor i modul de
aplicare sunt elemente ce conditioneaza prin feed-back coninutul motivaiilor
negociatorului ce le iniiaz, chiar dac stratagemele sunt considerate doar
simple instrumente de satisfacere a motivaiilor.
In cele ce urmeaz vom prezenta cateva din strategiile cel mai frecvent
utilizate de negociatori, acestea fiind destinate n special sa provoace reflecii
privind dejucare lor:
87
Stratagema folosirii unui reprezentant. Din punct de vedere tactic, n

cadrul acestei stratageme se aplic principiul fundamental care asigur succesul
negocierilor, i anume acela al pregtirii lor temeinice prin cunoaterea
inteniilor partenerului i intocmirea bncii de date minime necesare.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul ca permite reluarea la alt
nivel a unor aspecte deja discutate.
Stratagema "comuniunii de interese" este, n esen, un cumul de
stratageme diferite, dar cu scop comun. Originea modern a acestei stratageme
poate fi considerat celebra "clauza a natiunii cele mai favorizate" utilizat de
SUA. Ca tehnic utilizat n cadrul acestei stratageme aminitim tehnica
controlului discuiilor.
Stratagema "conceptului de asociere", are cea mai larg utilizare n
domeniul publicitatii. n aceast activitate vom putea gsi numeroase exemple n
care unor personaliti celebre ale lumii le sunt asociate denumiri de parfumuri,
igri, spunuri etc.. Tactica acestei stratageme se bazeaz pe slabiciunea
oamenilor de a se dori altfel dect sunt (mai buni, mai frumoi, mai detepi),
ceea ce i face sa se identifice cu produsul respectiv, terminnd prin a-l folosi cu
precdere.
Stratagema "disocierii". Se pleac de la zicalele: "spune-mi cine i sunt
prietenii ca s-i spun cine eti" sau "cine se aseamn se adun" i se ajunge la
enunarea unor calificative, de altfel juste n mare msur, pe baza fenomenului
de disociere.
Stratagema "compensatorie". De fapt, se fac concesii asupra unor
probleme inexistente i se asteapt drept rspuns alte concesii ale partenerului la
probleme divergente reale. Ca tehnici se folosesc tehnica falsei concurente,
tehnica mandatului limitat, tehnica falselor concesii.
Stratagema "jocului statistic" este frecvent folosit n procesele de
negociere realizate n premier sau la intervale mari de timp. Ea const n
intoxicarea partenerului cu serii de date statistice care s contureze propriul
punct de vedere.
Stratagema "pasilor marunti". n ciuda faptului c cere timp i, de
regul, creeaza aversiune, aceast stratagem este des ntlnit n negocieri.
Coninutul ei are n vedere obinerea de rezultate pariale repetate, astfel nct
avantajele succesive s conduc n final la o victorie total. Tactica de a acumula
succese fr rasunet, dar succesive i susinute, conduce la cimentarea poziiilor
i pregtirea marilor realizri. Aceast tactic este aplicat cu deosebire n cazul
negocierilor care vizeaz raportul dintre individ i societate.
Stratagema tolerantei este destul de des utilizat i se refer la puterea de
a nu replica n anumite momente ale negocierii. Stratagema este folosit cu
predilecie de negociatorii mai n vrst, fiind rar ntlnit la tineri sau la cei care
nu stiu s se stpaneasc. Ea se aplic pe parcursul negocierilor cnd prin
88
comportamentul unui partener cellalt este enervat i provocat la aciuni

impulsive i impetuoase.
Stratagema "surprizei", relativ lipsit de coninut, este totusi folosit n
special de negociatorii mai puin responsabili. n fond, aceasta const ntr-o
schimbare brusc de metod, argumentaie sau mod de abordare a negocierii. De
regul, cu excepia aa-ziselor "lovituri de teatru", cnd schimbrile sunt
drastice i uneori dramatice, surprizele rmn fara efectul scontat.
Stratagema "faptului implinit" face parte din categoria stratagemelor
practicate de regul de cei puternici. Dei conine o mare doz de risc, este
tentant i, din aceast cauz, este folosit frecvent pentru testarea poziiei
partenerului. Se utilizeaz tactica dominarii discutiilor, tehnica lansarii unor
cereri exagerate.
Stratagema "resemnarii" este uneori aplicat de negociatorii
experimentai i dotati nativ. Este o combinaie de rbdare, autocontrol i puin
art teatral. Ea const n a-i convinge partenerul c ai cedat i respectiv ai
renunat la lupt, n timp ce de fapt pstrezi controlul situaiei. n cadrul acestei
stratageme se poate utiliza tactica pasagera, tehnica actorului i tehnica falselor
concesii.
Stratagema "renuntarii" este o alt form a celei precedente. Este o
variaiune pe aceai tem, numai c de data aceasta renunarea este asociat cu o
renunare la negociere, ca fiind fr obiect. Renunarea trebuie anunat atunci
cnd partenerul este, teoretic, n posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia l
va face s accepte o negociere n termeni noi. Tehnica utilizat n aceast
situaie este tehnica sensurilor ascunse.
Stratagema "presiunii timpului", desi banala, are mult succes. n acest
caz se procedeaza la ntocmirea unei agende de lucru i a unui program, astfel ca
problema problema principal s fie sub presiunea expirrii timpului alocat
procesului de negociere.
8.4. Tactici utilizate n negociere

In scopul atingerii obiectivului de a realiza o afacere care s satisfac
ambele pri care intervin ntr-o negociere, ns insistnd asupra propriului
avanta,j pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie
mpreun, conjugat:
Tactica cum sa te prefaci. Aceast tactic reflect modul n care trebuie
acionat n privina problemelor care nu sunt eseniale n scopul de a da
satisfacie partenerilor.
Este una din cele mai importante tactici n armonia unei negocieri n
avantaj propriu. Este n avantajul nostru s dm satisfacie partenerilor i s
89
ncercm s ntreinem relaii bune cu ei, dar continund s negociem n

avantajul nostru.
Utilizat cu pricepere, aceast tactic este foarte greu de descoperit i deci
i de contracarat de ctre ceilali, astfel c poate avea o influen pozitiv fr
riscul dezavantajelor.
Tactica lipsa de imputernicire. O astfel de tactic este nelipsit din
repertoriul oricrui negociator, fiind cunocut ca fcnd parte din maniera
normal de joc.
Lipsa de imputernicire real va deranja efectiv procesul de negociere.
Negociatorii pot fi sftuii, ori de cate ori se tem c partenerii ar utiliza aceast
tactic, s clarifice poziiile nainte de negocieri.
Tactica uliul i porumbelul sau baiat bun-baiat rau. ntr-o echip
format din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale
negocierii i apoi va lsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale.
Aceasta tactic este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai nti s
cedeze foarte ncet, fr s se retrag rapid din faa poziiei n for a uliului, iar
atunci cnd va intra n negocieri i porumbelul, va fi dificil s se reacioneze,
deoarece acesta are o poziie mai rezonabil.
Tactica de schimbare a obiectiilor n afirmatii. Incepe prin sublinierea
aspectelor asupra crora opiniile nu difer, ncercndu-se s se demonstreze c
amndoi partenerii au acelasi scop i ca diferenele de opinii se refer mai ales la
modalitile de a-l atinge.
Tactica De ce?. O intrebare constant ar fi aceea care privete motivul,
i apoi motivul motivului.
Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informatiile esentiale,
raspunzand direct la intrebari.
Tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte. n general nu este
recomandabil s se fac prima ofert n negociere. Dac totusi acest lucru se
impune, atunci trebuie evitate doua extreme: sa nu se faca o oferta foarte sus,
ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze ca pe un bluff; i invers, sa
nu se faca una prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune i
necunoasterea realitatilor.
Tactica propunerilor de incercare. Aceasta tactica consta n cautarea de
a realiza o schimbare brusca spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte
diferiti de cei propusi anterior n vederea studierii reactiei partii adverse.
Prezinta un grad inalt de incertitudine privind acceptarea, precum i riscul de a fi
interpretata o slabiciune a partenerului.
Tactica folosirii impasului. Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare
a pozitiei celeilalte parti i de a rezolva disputa. Ea se foloseste numai atunci
cand exista pretentia ca cealalta parte nu va reactiona puternic astfel incat sa
90
solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea

acesteia.
Tactica tergiversarii. Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa
evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente, starea sanatatii, concedii,
deplasari, urgente etc.
Intr-o asemenea situatie se va incerca sa se convinga partenerul sa
continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza operatiunea i nevoia de
a o finaliza cu o alta firma concurenta.
Tactica politetii exagerate i a lingusirii. Este folosita pornind de la
premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nicio dorinta.
Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin
lingusire se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele
sunt mai placute cu atat solicitarile i rezultatele vor fi mai substantiale.
Intr-o asemenea situatie se va cauta a se adopta o pozitie similara,
manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l determina pe partener sa renunte.
Tactica apelului la simturi. Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu
consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea anterioara,
mandria personala sau nationala, la amintirea unor ore placute petrecute
impreuna n cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,).
Pentru a contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului
ocazii similare desfasurate pe baza de reciprocitate i la care a fost invitat i se
va cauta revenirea la discutia de baza.
Tactica lansarii unor cereri exagerate. Prin aceasta partenerul isi asigura
posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu afecteze fondul
pozitiei sale. n lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita
partenerului i nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne n final sa
acceptam de exemplu un pret mult superior celui normal.
In cazul folosirii acestei tactici se recomanda negociatorului fie adoptarea
unei pozitii asemanatoare - care sa asigure un echilibru artificial al pozitiei sale
fata de cea a partenerului - fie intreruperea negocierilor i lansarea catre partener
a invitatiei de a-si revizui pozitia ca punct de plecare.
Tactica pasagera. Aceasta consta n lansarea n ultimul moment a unei
cereri ce pare minora, dar care implica aspecte majore. n fata acestei tactici a
partenerului se recomanda o pozitie indiferenta, care sa-l faca sa nu inteleaga ca
nu a fost auzit sau, cel putin ca mesajul lui nu a fost clar receptionat.
Tactica exploatarii primului impuls. Se bazeaza pe faptul ca n derularea
negacierilor, negociatorii sunt tentati de multe ori sa actioneze pe baza primului
impuls. De exemplu, uneori se accepta propunerile partenerilor de a imparti n
mod egal diferentele de preturi, fara a calcula insa ce sume totale sunt implicate.
Tactica dominarii discutiilor. n general, n orice negociere o atentie deosebita
trebuie acordata tacticilor utilizate de partener. Sunt des intalnite situatiile cand
91
acesta preia initiativa n procesul de negociere i lanseaza cereri mult mai mari
decat cele care ii sunt efectiv necesare.
Tactica bogey - asta-i tot ce am. Intimidarea este o tactica destul de
des folosita i de cele mai multe ori da rezultate. Aceasta deoarece este simpla,
eficienta, si, ceea ce este foarte important, este etica. Folosita de un cumparator
priceput, ea poate avantaja ambele parti.
Dintr-o afacere concurentiala, negocierea se va transforma n una de
cooperare, descoperindu-se ca unele elemente luate n calcul la formarea pretului
initial pot fi inlaturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de catre
cumparator, pentru a nu depasi posibilitatile de care acesta dispune.
Tactica escaladarii. Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea
trebuie cunoscuta de orice negociator, atat vanzator cat i cumparator, pentru ca
acesta sa poata evita eventualele dezavantaje n derularea tranzactiei efectuate.
Tactica Ai putea mai mult decat atat. Aceasta tactica deruteaza
vanzatorul, avantajand de regula, cumparatorul. Inteleasa insa bine, vanzatorul
poate sa o faca sa lucreze n favoarea sa.
Folosirea nerationala a acestei tactici de catre cumparator poate conduce
insa la o falsa economie. Vanzatorii invata repede ca ar fi mai bine sa plece de la
preturi mai mari pentru a avea la ce sa renunte mai tarziu.
Tactica Cumparati acum, negociati mai tarziu. De regula, inainte de a
cumpara ceva, are loc negocierea conditiilor, insa exista cazuri cand este mai
bine ca mai intai sa se cumpere i abia apoi sa se negocieze conditiile.
Tactica optimizatorului. Tactica optimizatorului este destul de dificil
pentru vnztor, care ns cu ct va cunoate mai bine cumprtorul cu att se va
teme mai puin de tactica optimizatorului. Cumpratorii care vor evalua relaia
cu vnztorul ca fiind important, nu vor cuta s optimizeze imediat preul, ci
mai repede vor tinde s optimizeze afacerile i aceasta pe un termen cat mai
lung.
Tactica tacerii. n functie de temperament, apartenenta etnica, etc.
negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. n general
tacerea e resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca
cu orice pret, uneori chiar mai mult decat trebuie.
Intreruperea partenerului cand nu esti de acord cu ceea ce spune i
expunerea propriilor pareri reprezinta nu numai un comportament nepoliticos ci
i o modalitate de a pierde oportunitatea unor informatii probabil de o extrema
importanta. Caci, tactica tacerii nu poate fi despartita de stiinta sau chiar arta de
a asculta.10
Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand
poti foarte bine sa pastrezi tacerea. Chiar i atunci cand partenerul nu gaseste
cuvantul potrivit n limba straina pe care o foloseste, nu trebuie ca acesta sa-i fie
10
GULEA, MICAELA - Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995
92
suflat pentru a-l ajuta sa se exprime. Tacerea poate fi deci un instrument de

actiune, fie pentru a provoca un moment de criza, fie pentru a iesi dintr-un
moment de criza.
Exista posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori n cadrul
negocierilor catre o intelegere comuna sa fie abordate intr-o maniera diferita i
astfel aceste tactici sa aiba succes i n cadrul negocierilor n avantaj propriu.
Tactici catre o confruntare directa - tactici razboinice. Nu putine sunt
situatiile n care negociatorii adopta un alt comportament i anume acela al
confruntarii, al bataliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea n care se
da o lupta, il constituie faptul ca una din parti va castiga n detrimentul celeilalte.
Tactica intrebarilor introductive. Negociatorul se va interesa de situatia
afacerilor partenerului, de productia i serviciile de care este interesat, sau chiar
de situatia afacerilor personale. El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin
culegerea de informatii despre parteneri i le va construi acestora o imagine n
care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile.
Tactica primeste-da. Intotdeauna un negociator este interesat sa
primeasca mai intai i apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce
oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi
una mare i va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca
oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa i va folosi intotdeauna puterea de a
face prima mutare.
O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea
avantaje pozitive pe termen scurt, i va putea castiga teren n timpul negocierii.
Pe termen lung insa, dezavantajul consta n aceea ca se introduce riscul
intarzierilor i al atingerii unor puncte moarte, n care nici una din parti nu
doreste a sa dea ceva inainte de a primi.
Tactica faptului implinit . Desi specifica prin excelenta negocierilor
diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este deseori folosita i n
negocierile de afaceri.
Principiul este relativ simplu: se initiaza o actiune surpriza, menita sa-l
plaseze pe cel care a initiat-o intr-o pozitie favorabila n cadrul negocierii ce
urmeaza a se desfasura. Faptul implinit va afecta desigur rezultatul finalPuterea
acestei tactici consta n faptul ca ce s-a facut odata ramane bun facut, bineinteles
cu asumarea riscurilor de rigoare.
Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de
negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza defavorabil n jocul sau atat
vanzatorii cat i cumparatorii. Astfel, un cumparator intra n negociere cu o
93
oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta.

Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta
initiala i astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea.
Tactica invocarii neglijentei. Cu siguranta ca exista putine contracte
perfecte, fara lipsuri i aceasta pentru ca negociatorii se multumesc sa lase o
serie de probleme procedurale i operationale n seama celor care urmeaza sa
deruleze contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele prezinta
ambiguitati, neclaritati dau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare
daca se negociaza cu cineva care vrea sa profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a
neglijentei, o tactica ce trebuie considerata drept o tactica imorala, un negociator
care negociaza pentru castigarea confruntarii profita de omisiunile i
ambiguitatile aparute prin interpretarea lor n interes propriu i n dezavantajul
partenerului.
Tactica impunerii unor preconditii. Aplicand o astfel de tactica
razboinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care constituie
conditia pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral i
pot fi: procedurale, de substanta, mixte.
Tactica erorilor deliberate. Pentru a dezorienta si, n ultima instanta,
pentru a insela, uneori negociatorii, n scopul castigarii unei confruntari,
gresesc n mod deliberat: aduna i inmultesc gresit, schimba intelesul unor
expresii, lasa pe dinafara unele cuvinte etc..
Drept urmare a unor asemenea erori apar cel putin doua situatii:
eroarea strecurata n mod deliberat de partenerul de negociere este
depistata n cursul negocierii sau, cel mai tarziu, odata cu incheierea
contractului, asfel ca tentativa partenerului este inabusita inca din
fa;
eroarea nu este observata sau este descoperita prea tarziu, dupa
semnarea contractului, cand nu se mai pate face nimic, prevederile
contractului trebuind respectate ca atare; mai mult, erori deliberate pot
apare i dupa incheierea contractului;
Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca
majoritatea oamenilor nu se pricep, sau nu dau atentie cifrelor, facand greseli
grosolane. Posibilitatea de eroare este intotdeauna mare, dar ea creste n cazurile
de criza de timp, sau atunci cand partenerii sunt n stare de tensiune nervoasa,
provocata sau nu.
94
Tactica bluff-ului ( praful n ochi ). Consta n realizarea unei oferte

sau contraoferte considerate nenegociabile cand n realitate sunt negociabile.
Tactica ostatecului. Ostatecii tipici n afaceri sunt banii, bunuri
proprietate personala, dar mai ales reputatia unui om. Ostatecul este capturat
i tinut pana se plateste o recompensa. De cele mai multe ori pretul este
exorbitant, alternativa fiind insa mult mai rea.
Tactica ultima oferta. Este o tactica destul de des folosita n cadrul
negocierilor, obtinandu-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul
obtinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela ca nu se stie niciodata daca
oferta partenerului este intr-adevar ultima. Daca se crede intr-adevar ca oferta
facuta este i ultima, atunci trebuie finalizat un acord, daca nu, va fi necesara
continuarea negocierii sau eventual se va pierde afacerea.
Tactica schimbati negociatorul. Deseori, pe parcursul unei negocieri,
i mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba negociatorul.
Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii agresivi, i careia cu greu i se
poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca i-ti
este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de
obicei se prefera stabilitatea, chiar i a celor ce ti se opun.
Tactica schimbati tactica de negociere. Exista momente n care trebuie
ca o persoana sa stea deoparte i altele cand trebuie sa se implice, momente cand
trebuie sa vorbeasca i altele cand trebuie sa taca. De asemenea exista momente
cand este bine ca aceasta sa accepte i momente cand trebuie sa sondeze,
momente cand trebuie sa fie ferma i altele cand sa fie maleabila si, n sfarsit,
momente cand trebuie sa ceara i altele cand trebuie sa dea. Teoria schimbarii
pasului n timpul negocierii leaga toate aceste momente.
Tactica de obosire a partenerului. Intrucat negociatorul nu se poate
relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca
mutarile urmatoare n functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea
constitue un proces obositor. La acestea se adauga uneori departarea de casa, de
familie, conditiile de clima, diferenta de fus orar etc..
Tactica surprizei. Folosita cu abilitate de partener, aceast tactic poate
avea ca efecte dezechilibrarea i dezorganizarea. Este bine ca n astfel de situaii
s se caute a se ctiga timp i s nu se reacioneze prompt. Obinerea unor
informaii suplimentare i judecarea profund vor determina att coninutul ct
i efectul surprizei.
95
Tactica eludarii. O astfel de tactic este ntalnit frecvent n cazul

organizatiilor superdimensionate. Negociatorul, n dorinta de a exercita o
presiune asupra partenerului caut s discute cu superiorii sau chiar cu colegii
acestuia din urm; n acest fel el urmarete s-i submineze acestuia poziia, s-l
izoleze.
Tactica divizarii echipei. Negocierile, indeosebi cele majore sunt purtate
ntre echipe de negociatori. Sunt diferite opiniile referitoare la mdul de a
negocia, precum i experienta negociatorilor. Pornind de la aceasta realitate, un
negociator va ncerca s foloseasca principiul divide et impera, prin
exploatarea acestor diferenieri.
Tactica coalitiei. Legat de precedenta, aceasta este o tactic bazat pe
lipsa de unitate a echipei de negociatori i poate chiar pe necinstea unora; prin
folosirea ei, un negociator poate realiza o coalitie impotriva partenerului de
negociere.
Tactica dezinformarii. Este cazul n care negociatorul furnizeaz
partenerului date eronate pentru a-l determina s accepte punctul su de vedere
Aceast tactic poate fi contracarat fie printr-o documentare perfect,
care totui nu este ntotdeauna posibil, fie prin lansarea unor ntrebri
ajuttoare, care s contribuie la evaluarea corect a informaiilor care sunt
furnizate.
Tactica de organizare a timpului. La sfaritul fiecarei runde de negocieri
se va asuma responsabilitatea realizrii unui record. Realizrile obinute pn n
acel moment vor fi interpretate n avantaj propriu.
Tactica referitoare la comportament. Exist situaii n care negociatorul
caut s obin concesii importante prin folosirea unui comportament n for, de
intimidare. Cele mai frecvente situaii sunt acelea n care negociatorul respectiv
duce lips de argumente convingtoare sau cnd urmarete s exercite presiuni.
96
9. Deciziile strategice n negocieri

9.1. Aspecte decizionale majore
Strategiile sunt orientri i opiuni mari care se refer la ansamblul
negocierii. Ele cuprind un orizont de timp ndelungat i exprim interesele de
baz ale firmei.
Strategiile adoptate n negocieri reflect, pe de o parte, opiunile
fundamentale n afaceri ale managementului, iar pe de alt parte, condiiile n
care are loc negocierea (caracteristicile produslui, structura pieei, raportul de
fore dintre parteneri, experiena anterioar n afaceri directe etc.).
n clasificrile concrete ale strategiilor am observat c se merge fie pe
ideea de cooperare, fie pe cea de conflict, fie pe un stil ofensiv, fie pe unul
defensiv .a.m.d. O strategie ar trebui s fie un cumul de mici elemente, adic s
fie n acelai timp cooperant, i deschis, sau cooperant i nchis.
Un ajutor n acest sens l-ar putea constitui un tabel cu posibile opiuni,
prin care un negociator s i poat contura mai bine strategia general.
Tehnicile sunt modaliti de a aciona pentru a realiza obiectivele pe care
o firm i le propune pentru negocieri. Tehnicile se adapteaz n raport cu
evoluia procesului de negociere. Ele sunt subordonate opiunilor strategice.
Dac strategia ar fi una complex, este posibil c s-ar subordona i n
realitate, nu doar n teorie, ns am observat c nu exist nici o clasificare de
genul tehnici cooperative, adaptative i scurte. Dac aceast clasificare nu este
fcut de crile despre negociere, atunci rmne n datoria negociatorilor s
realizeze acest lucru. ns o clasificare ar fi fost util.
Manevrele sunt combinaii abile de mijloace. Ele vizeaz valorificarea
unor circumstane n folos propriu i inducerea unor decizii ale partenerului care
s avantajeze firma negociatoare. Nu in minte s fi ntlnit descrierea efectiv a
unor mijloace, nici mcar n cartea n care am ntlnit aceast definiie.
Tacticile sunt aciuni punctuale de valorificare a unor condiii sau
oportuniti n cursul tratativele. Avnd un caracter versativl, pot fi schimbate
frecvent. Orizontul de timp n folosirea lor este unul redus. Dac strategia i
impune o anumi conduit, de ce nu se pune precizarea cu condiia ca tactica s
se ncadreze n strategia propus? Consider c aceast adugire ar fi una
necesar.
Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmrete surpinderea
partenerului, valorificarea unor slbiciuni pe care acesta le dovedete, ntrirea
proprie poziii n tratative. ntrirea propriei poziii este urmrit probabil de
orice metod de manipulare prezentat.
97
n lucrarea Arta negocierilor11[14] se definesc elementele de baz necesar a

fi luate n consideraie nainte de nceperea oricrei negocieri:
Cu cine? n ce mod ne alegem coechipierii?
Ct de sus ne stabilim obiectivele?
Ce tip de obiective dorim?
Ce stil de negociere vom utiliza?
Ce probleme i ocazii speciale exist?
Mai mult dect att, exist cteva elemente care influeneaz alegerea
strategiei:
a. repetabilitatea. Aceasta este foarte important n alegerea stilului i a
tacticilor utilizate. Dac va trebui s mai ncheiem afaceri cu organizaia
respectiv, atunci est necesar construirea unor relaii ct mai bune cu ei. Este,
n opinia mea, un element njositor. Adic dac mai am nevoie de un om, m voi
purta frumos, iar dac nu, voi fi un nenorocit. Este o stare de oportunism i
prefctorie care nu este pe gustul meu.
b. puterea celorlali. Aceast putere este dat i de situaia n care ne aflm,
n sensul c, dac ei sunt singurii cu care se poate face afacerea, atunci se afl pe
poziie puternic, iar dac sunt doar unul dintre posibilii parteneri, atunci puterea
lor se diminueaz. Autorul pune accent pe putere. ntr-adevr, este un element
ce trebuie luat n seam, ns a pune pe locul I repetabilitatea i pe locul doi
puterea partenerului spune ceva despre nivelul etic al celui ce negociaz pornind
de la aceste principii.
c. puterea noastr. n privina poziiei pe pia, vom fi puternici n cazul n
care dominm piaa. Acest lucru se ntmpl fie ca vnztori, fie ca i
cumprtori. De asemenea, vom fi slabi dac suntem doar unul dintre
competitori. Cunotinele mele despre economie mi permit s spune c vom fi
puternici dac vom fi mai muli pe pia, deoarece vom avea un stimulent
puternic s fim competitivi i, prin urmare, atractivi pentru cumprtori. Vom
avea ns, ce-i drept, o for de negociere mai mare dac vom fi singurii prezeni
pe pia. Dar acest fapt este o dovad de necompetitivitate i, prin urmare, un
punct n minus la credibilitate. Dac clientul are posibilitatea s apeleze la
import, se va gndi de dou ori ntre a cumpra de la noi sau a importa.
d. importana afacerii. Dac se negociaz o afacere de cteva milioane de
lire, vom avea o cu totul alt strategie dect n cazul acesta este de cteva sute.
Sau dac se lanseaz un produs nou pe o pia nou, vom fi cu mult mai interesai
dect n cazul lansrii unui produs consacrat pe o pia deja cucerit.
e. timpul disponibil. o afacere ce trebuie ncheiat rapid va avea o alt
strategie fa de cazul n care nu exist presiunea timpului. Probabil c este aa,
ns tendina nu va fi de creare a unei strategii mai slabe sau ineficiente. Se va
dori n continuare crearea unei strategii excelente, dar se va renuna la unele
11[14]
Arta negocierilor, Bill Scott, Editura Tehnic, Bucureti, 1996
98
etape n procesul de realizare a ei sau se vor scurta unele dintre acestea. Oricine
i dorete cea mai bun rezolvare pentru o problem dat, dar, n lipsa unei
atare soluii, se poate mulumi i cu mai puin.
f. resursele de care dispunem. Dac exist doar civa negociatori buni i
mai multe proiecte de negociat, atunci nu se poate acorda prea mult timp pentru
o anumit afacere.
Hassan Souni, n Manipularea n negocieri12[17], se definesc patru tipuri de
comportamente ale negociatorilor.
Acestea sunt:
cooperare sau atitudine panic,
conflict sau adversitate,
afectivitate sau raional,
demagogie sau manipulare.
Exist cteva tipuri majore de negociatori:
a. autoritar. Acesta este pasionat de activitatea desfurat, are un caracter
rigid, puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului, n schimb este
un bun organizator. n pofida acestui fapt, este lipsit de iniiative. Apoi, pe
parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce
face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea.
b. cooperant. Negociatorul cooperant este un sentimental, dar ncearc i, de
cele mai multe ori, reuete s fie realist. Apoi are o dorin interioar de a fi util
i satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale. Mai mult dect
att, este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii
negocierii i gsirea unor soluii conciliante. n fine, un negociator cooperant
este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un
partener ideal de echip i de negociere.
c. permisiv. n ceea ce privete tipul permisiv, acesta nu ine neaprat s fie
convingtor, dar nu accept nici ipostaza de nvins. Are un stil flegmatic, dei
este un sentimental. n plus, are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele,
accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive. Mai mult dect att, nu
face uz de autoritate i este iubit de colaboratori, iar de cele mai multe ori nu
rezist pn la sfritul negocierii.
d. creativ. Tipul creativ este, nti de toate, un vizionar, i abia apoi un
organizator eficient. Nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale
ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete. Creativitatea n
negocieri a ajuns s fie ncadrat ca tipologie.
12[17]
Manipularea n negocieri, Hassan Souni, Editura Antet, traducere de Teodor Atanasiu
99
9.2. Implicaiile eticii i bunelor maniere n negocieri

Politeea reprezint o coordonat esenial a negocierii n afaceri.
Exist cteva principii care pot fi luate n considerare n ceea ce privete
bunele maniere n afaceri. Acestea sunt:
1. Politeea. Aceasta ar fi necesar oriunde i oricnd; ne place s fim tratai
politicos atunci cnd suntem n rolul de clieni, de ce nu am fi la fel de politicoi
i atunci cnd primim clienii?
Nu este necesar s simim pe pielea noastr cum e s fii tratat ru, pentru a
putea s te pori bine; principiile, etica, onoarea ar trebui s joace rolul
fundamental n relaiile interumane, ci nu motivaia dat de faptul c dac nu te
vei comporta ntr-un anume fel, e posibil s suferi n urma repercusiunilor; un
simplu mulumesc sau un te rog frumos [] nu cost absolut nimic, dar pot
s-i aduc att de multe.
2. Discreia. Privitor la acest aspect, autorii afirm c apariia e-mail-ului i
a Internet-ului a mrit dramatic necesitatea respectrii acestui principiu.
Un sistem de protejare a informaiilor care circul n format electronic, al
cheilor publice i private, este unul nu foarte sigur n orice condiii. Securitatea
oferit de realizarea unui fiier text i arhivarea cu un program de arhivare
obinuit se realizeaz cu punerea unei parole lungi.
n momentul de fa algoritmii de decriptare se bazeaz foarte mult pe
ncercarea brut de dezarhivare a fiierelor - ncearc toate combinaiile posibile,
combinaii formate fie doar din litere, fie litere i cifre, fie toate acestea din urm
plus caracterele speciale de pe tastatur, fie absolut orice caracter. Pentru parole
de mari dimensiuni, decodarea brut a mesajului ar lua foarte mult timp, aadar
criptarea fiierelor este o metod destul de sigur.
3. Amabilitatea n relaiile cu clienii. ntr-o bun tradiie a mesajului
transmis de carte, se afirm n general, nu te cost mai nimic dac eti puin
amabil cu clienii sau cu ceilali colegi.
4. Punctualitatea. Poate exagernd puin, se poate afirma despre
punctualitate c este chiar chintesena succesului n afaceri. Ce se poate spune
ns despre culturile n care timpul nu este aa important? Ct de naiv s fii s i
nchipui c la o ntlnire la birou respectiva persoan a stat ateptndu-te cu
nfrigurare, n loc s i gseasc ceva de fcut? Apoi la ntlnirile n ora exist
telefon mobil, iar pentru cele n birou telefon. Poi afla din timp dac respectiva
persoan ntrzie.
5. nfiarea. o nfiare ngrijit ajut ntotdeauna, alturi de politee,
amabilitate i limbajul folosit.
100
6. Un limbaj adecvat este extrem de important i ne ajut s facem o prim

impresie ct mai bun.
Pentru d-l Ioan Popa13[34], privit ntr-o perspectiv etic, negocierea d
impresia de nscriere ntr-un paradox.
De o parte, n cadrul relaiilor sociale, comportamentul agresiv, atitudinea
denigratoare i utilizarea tehnicilor de manipulare sunt neindicate datorit
incompatibilitii acestora cu normele etice.
Pe de alt parte ns, negocierea de afaceri este caracterizeaz prin dou
tendine. Una este integrativ, iar cea de-a doua este distributiv. Orientarea
cooperativ tinde s prevaleze n practic, dar n ciuda acestui fapt n practic se
folosesc i tehnici care in de orientarea conflictual, inclusiv manevre i
stratageme, n scop de manipulare.
Specialitii n negocierea comercial arat c n negocieri respectarea
cerinelor etice este o condiie de baz a reuitei, pentru realizarea de acorduri
avantajoase i durabile nu se poate face prin nclcarea normelor morale. Mai
mult dect att, negocierea este un proces complex i dinamic, n cadrul cruia
unul sau altul dintre parteneri pot s recurg la tactici de manipulare.
Motivele cele mai importante de apariie a conflictelor de natur etic sunt:
raportul de fore dezechilibrat. Acesta poate duce la apariia unei tendine
dominatoare din partea celui mai puternic. Aceast tendin, dus la
extrem, poate depi limitele impuse de etic n afaceri. O soluie la aceste
situaii este una care precede nceperea negocierilor: stabilirea unor reguli
de procedur n aa fel nct negocierea s se desfoare n condiii
corecte i echitabile. Fora dreptului (regulile) va putea s se impun n
raport cu dreptul forei (puterea).
atitudinea n negocieri. Negociatorii se pot mpri, n funcie de acest
criteriu, n negociatori loiali sau manipulatori. Apoi pot fi sinceri sau
ascuni, morali sau imorali, agresivi sau mpciuitori. De fapt, aceste
trsturi definesc dou tipuri de negociatori: cel cooperativ (soft) i cel
conflictual (hard).
diferenele culturale. Acestea determin modaliti diferite de raportare la
obiectivul etic. n unele culturi occidentale regulile morale sunt, n
general, explicite (conduri de conduit), n alte culturi orientale regulile
morale sunt implicite (mod de a fi). Apoi n unele culturi cerinele etice se
aplic pentru toi n acelai fel, n altele ele depind de context.
Astfel, rezult c raportul de fore n negocieri este dependent, n principal,
de ct de atractiv pentru fiecare parte este opiunea de a nu se ajunge la un
acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renuna mai uor are putere de negociere
mai mare.
13[34]
Tranzacii de comer exterior, Ioan Popa, Editura Economic, Bucureti, 2002
101
9.3.
Documentaia necesar negocierii
Pentru strategii, tactici, tehnici, catalogarea negociatorilor n nite tipare

fixe se caut oferirea unor metode sau catalogri care ar trebui s funcioneze n
practic sau s descrie elocvent.
Negociatorii care se respect sunt extrem de harnici i meticuloi n
faza de pregtire a negocierilor. Ei nu vor accepta s se aeze la masa tratativelor
mai nainte de a proceda la ntocmirea sistematic a unui set de documente care
au rolul de a sprijini negocierile propriu-zise. Acestea se numesc documentesuport ale negocierii.
Principalele documente-suport elaborate n faza de pregtire a
negocierilor se refer la:
planul de negociere;
dosarele de negociere pe domenii de competen: tehnic, comercial,
de conjunctur de pia, concuren, bonitatea partenerului, sursele
de finanare;
agenda de lucru;
calendarul negocierilor;
bugetul negocierilor;
proiectul de contract, redactat n limba romn, n limba
partenerului de negociere i ntr-o limb de circulaie internaional,
accesibil amndurora.
Aceste documente-suport ale negocierilor se regsesc n arsenalul
negociatorului serios, indiferent dac este vorba de negocierea unei afaceri mari
sau mici, indiferent dac se negociaz un contract intern sau unul extern.
Planul de negociere este un ansamblu de aciuni ordonate ce urmeaz a
fi ntreprinse de-a lungul unor runde succesive de negocieri. Ele sunt elaborate
pe baza informaiilor culese i examinate n faza investigaiilor de pia.
Planul de negociere identific i prezint cel puin urmtoarele
elemente:
definirea precis a obiectivului sau a obiectivelor negocierii;
precizarea limitelor minime sau maxime acceptabile pentru fiecare
dintre obiective;
stabilirea poziiilor de negociere-n principal, pe cele de intrare i de
ieire-i desfurarea lor pe momente de acord sau de divergen cu
partenerul;
componena echipei de negociatori, rolurile coechipierilor i
limitele lor de competen;
102
termenele caracteristice cheie, durata, succesiunea rundelor,

momentele de nceput i sfrit;
propuneri pentru ordinea de zi, pentru acceptarea sau refuzul
auditoriului, pentru alegerea i amenajarea locului negocierilor,
pentru schemele de plasament la masa tratativelor;
variante de formulri, propuneri, argumente, obiecii i
contraargumente;
posibiliti de compromis, marje de compromis i responsabiliti
individuale i la nivel de echip;
atitudinea general, cile, strategiile i tacticile ce urmeaz a fi
adoptate.
Articularea planului de negociere are nevoie de informaii pertinente
privind personalitatea partenerului de negociere, stilul su personal, profesia,
pasiunile, nclinaiile.
Dosarul tehnic al negocierii cuprinde piese scrise sau desenate
privitoare la aspectele tehnice ale obiectului negocierii. Poate fi vorba de
machete, mostre, eantioane, fotografii, desene, plane, fie tehnologice i
specificaii tehnice privind caracteristici funcionale, parametri tehnici i de
calitate, tolerane admise i altele.
Dosarul comercial al negocierii cuprinde informaii i documente
referitoare la piaa internaional a produselor negociate, n special la piaa spre
care se promoveaz exportul sau importul.
Dosarul privind conjunctura de pia este un colaj de documente
extrase din pres, rapoarte i buletine de analiz politic, economic, financiar,
social, valutar de natur s evalueze tendinele pieei, att pe cele favorabile,
ct i pe cele nefavorabile tranzaciei negociate.
Dosarul privind concurena cuprinde informaii i documente tehnice,
comerciale i financiare care caracterizeaz att concurenii proprii, ct i
concurenii partenerului de negociere. Posesia acestora asigur un plus de
siguran n momentele n care partenerul de negociere invoc opiunea unor
posibile oferte concurente.
Dosarul privind bonitatea partenerului are rolul de a evita necazurile i
litigiile posibile ntr-o relaie de afaceri cu un partener insolvabil sau ru platnic.
Dosarul cu sursele de finanare cuprinde rezultatele unui numr ct
mai mare de contacte cu poteni finanatori ai afacerii propuse partenerului,
pentru a prentmpina situaia n care aceste nu i-a asigurat mijloacele de plat
prin propriile eforturi i relaii.
Agenda de lucru reprezint un plan schematic care marcheaz toate sau
ct mai multe dintre secvenele, activitile i problemele preconizate a se
derula n procesul de negociere. La elaborarea agendei de lucru se ine seama de
103
rolul i de responsabilitile fiecruia dintre membri echipei de negociatori,

ca i de comportamentul previzibil al echipei partenere.
Agenda de lucru poate contribui la disciplinarea procesului de
negociere, la ealonarea n timp a activitilor, la selectarea prioritilor, la
informarea negociatorilor din echip asupra problemelor ce urmeaz a fi puse pe
tapet, la cunoaterea de principiu a succesiunii aciunilor i la gruparea
problemelor pe capitole distincte.
Calendarul negocierii reprezint o programare n timp a principalelor
aciuni nscrise n agenda de lucru. El stabilete anticipat desfurarea
amnunit a ntlnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului liber, a timpului de
reflecie, consultare, meditaie i a timpului de odihn al negociatorilor, att n
echip, ct i individual.
Bugetul negocierii este un element esenial pentru reuita acesteia, iar
ntocmirea i acoperirea sa privete tot faza de pregtire. Bugetul negocierii este
compus din acoperirea costului delegaiei de negociatori i din bugetul alocat
operaiunii comerciale.
Proiectul de contract poate constitui o alt important responsabilitate
n finalul fazei de pregtire a negocierilor. Proiectul de contract este redactat n
limba romn, n limba partenerului de negociere i ntr-o limb de circulaie
internaional.
Alegerea i planificarea strategiei de negociere este o component
important a fazei de pregtire, dar nu trebuie s se exagereze.
Ar fi o slbiciune i o eroare ca planificarea strategiei s lipseasc, dar
ar fi un lucru penibil s se mearg orbete pe un pre prea rigid i amnunit care
nu se potrivete la faa locului. ntre momentele importante ale acestei faze nu
trebuie uitate:
a) stabilirea obiectivelor;
b) evaluarea cazului prii adverse;
c) elaborarea strategiei de negociere;
d) alegerea stilului de negociere;
e) alegerea tacticii potrivite.
Obiectivul ofer direcia. Cnd nu tii ncotro s mergi, e uor s
nimereti n alt parte. n pregtirea negocierilor, este inteligent s se identifice
precis un domeniu de obiective, iar nu au un singur obiectiv.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul
generalitilor pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: volumul
vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim i maxim de pre, condiiile de
livrare, condiiile de finanare i plat, riscurile acceptabile.
Pentru a anticipa negocierea, este nevoie s se emit ipoteze asupra
reaciilor probabile ale prii adverse.
104
Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de

negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una
dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea
negocierilor.
Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a
avea la dispoziie expresii i formulri studiate n timp. n plus, se mai pot utiliza
i nite liste sau fie cu argumente , respectiv liste cu obiecii i contraargumente
posibil a fi aduse n discuie de partener.
9.4. Managementul n negociere

n relaiile pe care managerul general - eful negociatorilor - le are
cu negociatorii, apar cteva probleme cheie. Aceste probleme pot fi
mprite n trei categorii:
- managementul personal selecia, motivarea i dezvoltarea
personal a negociatorilor;
- managementul relaiilor prin depunerea
controlul relaiilor dintre manager i negociator;
obiectivelor i
- managementul organizaional controlul relaiilor dintre ef,

negociatori i echipa de acas.
Aspectele cheie ale managementului personal sunt:
alegerea negociatorului;
antrenarea sa;
motivaia sa.
Criteriile de selecie pentru alegerea negociatorului pot fi grupate
astfel:
- cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile
ce le poate oferii n domeniul tehnic sau financiar n
timpul negocierilor;
- caracteristicile personale un sumun al calitilor i
abilitilor personale (n general, un negociator eficient ar
trebui s aib urmtoarele caracteristici: s aib aspiraii
nalte, o prezen agreabil, creativitate, o exprimare clar
105
i coerent, o minte disciplinat, s fie hotrt, bun asculttor,

fr pasiuni deosebite, s fie ncreztor n forele proprii, s-i
plac negocierile);
- motivaia;
- vrsta (33-50 ani este considerat vrsta optim care trebuie
luat n consideraie pentru selecia negociatorului).
Dup
alegerea
negociatorului,
urmtorul aspect al
managementului personal este pregtirea acestuia.
n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva
din experiena proprie sau a celorlali membrii ai echipei de negociatori.
n procesul negocierii este posibil s se concentreze aceast
experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori
teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din
observarea modului n care acioneaz colegii. De asemenea, aceasta se mai
obine din analiza unor negocieri deja ncheiate, din analiza
comportamentului colegilor, dar i a celor care au negociat.
Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien, iar
aceasta va constitui cel de-al treilea aspect al managementului personal i anume
motivarea negociatorilor experimentai.
Motivarea negociatorilor de ctre manager include att elemente
extrinseci (un salariu adecvat, o msur potrivit, un birou), ct i intrinseci
(satisfacia moral a muncii pe care o face).
Pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o
importan deosebit o prezint:
- modul n care se mpart responsabilitile ntre ei;
- modul n care se mparte autoritatea ntre ei;
- maniera n care se stabilesc obiectivele comune.
Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib
puncte de vedere similare n cea ce privete sarcina negociatorului. ntr-un
anume sens, aceasta nu este dect o specificare a fiei postului, a sarcinilor de
munc. Negociatorul trebuie s aib o specificare exact a responsabilitilor i
limitelor de mputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti n domeniul
resurselor umane.
Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor
propice organizrii, pentru a face mai bine nelese responsabilitile i
autoritatea fiecruia, managerul trebuie s stabileasc i obiectivele negocierii.
Definirea acestor obiective este o responsabilitate delicat a managerului, ca de
altfel i modul n care se face mprirea responsabilitii ntre el i negociator.
Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei
pentru obinerea celei mai bune afaceri, iar pe de alt parte, echipa de
106
negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i trebuie s fie

motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor ce trebuie
atinse. Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de
lucru al organizaiei i al liderului echipei de negociatori.
Practica demonstreaz c n multe cazuri indivizii se pot gsi n
relaii conflictuale unul cu cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite,
din nevoi diferite sau din experien i un mod de a privi lucrurile diferit.
Tocmai de aceea, managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura
colaborarea dintre grupul de negociatori i echipa de acas. Relaiile dintre
negociator i echipa de acas trebuie ntreinute prin implicarea celei
din urm n planificarea i n asigurarea progresului negocierilor.
10. Personalitatea negociatorului

10.1. Aptitudinile negociatorului de succes
Performanele unei afaceri depind n msur considerabil de
personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei.
Personalitatea uman, ca totalitate a calitilor aprute pe o baz
biologic n relaiile omului cu mediul social, i pune amprenta pe orice fapt,
eveniment, aciune n care sunt implicai indivizilor.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format din
interaciunea diferitelor aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare,
modelate de mediul social i n procesul educativ.
Fiecare individ are o anumit personalitate, ns, pentru a deveni
negociator, acesta trebuie s dobndeasc o a doua personalitate, o a doua
natur, cldit pe fundalul propriei personaliti. Astfel, se poate spune c,
personalitatea negociatorului se formeaz prin lefuirea i nnobilarea
aptitudinilor ce l caracterizeaz, ntr-un proces complex de perseveren i
educaie a voinei.
Este adevrat c cineva n-ar putea deveni un bun negociator, fr a
parcurge un proces de nvare, formulare i experimentare, adic fr a-i nsui
pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii, secretele psihologiei i
comunicrii interumane, tiina de a negocia.
Tot aa este adevrat i faptul c a negocia este art, talent, intuiie,
empatie, rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal, comunicare spontan,
adic tot ce ine de trsturile de personalitate.
107
Negociatorul rasat este cel nscut cu aptitudinea de a comunica, de a

se identifica afectiv cu emoiile i sentimentele partenerului, de a interpreta
limbaje non-verbale. El este cel capabil s comunice prin empatie - fenomen
prin care se realizeaz identificarea i nelegerea psihologic a celorlali pe baza
rezonanei emoionale i afective.
Orice organizaie trebuie s acorde psihologiei negociatorului o
importan major. Niciodat nu trebuie subestimat pregtirea psihologic n
formarea complet a personalitii de negociator, deoarece aceasta are un rol
hotrtor n sporirea capacitii de flexibilitate, adaptare i precizie n luare
deciziilor n momentele psihice optime.
Educaia psihologic permite modelarea i elasticizarea planului de
negociere, selecia persoanelor pentru negociere n funcie de aptitudinile lor i
specificul operaiunilor.
Selecionarea propriilor negociatori const ntr-un proces complex i
ndelungat de experien, observare i instruire, n procesul activitii comerciale
generale. Calitatea de negociator nu poate fi atribuit dect specialitilor
temeinic pregtii profesional, care s-au strduit i au reuit s-i corecteze
anumite defeciuni de atitudine, caracter, temperament.
Instruirea psihologic se face att teoretic ct i practic. Teoretic,
printr-o pregtire pedagogic periodic i practic, pe calea integrrii candidailor
n diferite echipe de negociere, la nceput ca observatori, apoi, cu timpul,
antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor documentare, n procese de
simulare a negocierilor, n activiti de analiz i decizii minore.
Neglijarea educaiei psihologice adecvate duce la diminuarea efectului
profesional i intelectual, cu urmri negative asupra rezultatului final. De aceea,
se impune ca procesul de instruire psihologic s fie unul continuu i nelimitat,
care s duc la modelarea real a temperamentului, firii i caracterului
individului, la ntrirea puterii de participare i stpnire de sine a
negociatorului.
Adevrul este c a negocia bine ine mai curnd de art, de talent i
vocaie, dect de tiin. Negocierea cere intuiie, spontaneitate, empatie,
rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal i alte nsuiri primite sau nu ca
zestre nativ. Arta de a negocia ine n mod profund de structura de
personalitate, de temperamentul i caracterul fiecrei persoane. Negociatorul
rasat se nate cu abilitatea de a comunica empatic i persuasiv, de a se putea
identifica cu emoiile i sentimentele interlocutorului.
Empatia este fenomenul de rezonan emoional i afectiv care, ntrun mod subtil, dificil de contientizat, asigur baza comunicrii interpersonale i
a nelegerii psihologice spontane a celuilalt. Aceasta nseamn incomparabil
mai mult dect a cunoate din cri psihologia uman sau a-i nsui colrete
fel de fel de trucuri, tehnici, tactici i strategii de negociere.
108
Pe de alt parte ns, la fel de adevrat este i faptul c cineva nscut

nzestrat nu devine un bun negociator cu una, cu dou, fr a parcurge un lung
proces de lefuire, nvare, formare i experimentare, fr a-i nsui secretele
retoricii, ale logicii, ale argumentrii, ale psihologiei i comunicrii
interpersonale. Peste vocaia nnscut intervin amprenta mediului, educaia,
formarea, experiena de via, efortul personal, ncercarea i eroarea care se
depun n straturi succesive, lefuind personalitatea nativ. Dac sunt puternice i
de durat, influenele externe pot modifica semnificativ zestrea nativ. Pot forma
o nou personalitate, un nou caracter.
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini i
aptitudini care, atunci cnd sunt pozitive, reprezint variabile optime ale
activitii, iar atunci cnd sunt negative, determin eecul ntreprinztorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i
cuprind: inteligena, intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i sintez,
previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc. Spre deosebire de deprinderile bazate,
n esen, pe obinuine determinate de exerciii repetative, aptitudinile sunt
procese funcionale, eficiente care, corect direcionate, contribuie la crearea i
dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la rndul lor, duc la nnobilarea aptitudinilor
existente.
n general, aptitudinile se clasific n trei mari categorii:
1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligena,
memoria, imaginaia, gndirea, etc.;
3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, tiinifice,
organizatorice, etc.
Inteligena apare ca un factor comun oricrui proces intelectual, o
funciune general de adaptare la condiiile noi ale mediului, bazat pe
nelegere.
Observarea const n intuirea lucrurilor concrete pe cale vizual,
auditiv, tactil, etc. Ea nu trebuie confundat cu percepiile vizuale, auditive
sau tactile, ntruct se situeaz deasupra lor.
Gndirea const n combinarea amintirilor i reprezentrilor
nmagazinate n memorie, determinat de legile logicii.
Memoria este o aptitudine de fixare, reinere i reproducere a diferitelor
evenimente, trite i observate. Ea poate fi mecanic (biologic) sau
logic (inteligibil).
Imaginaia este o nsuire de imagini sau coninuturi concrete de
reprezentri i amintiri, determinat de legi subiective, psihologice prin
excelen: legile dorinelor i sentimentelor. Este nrudit cu gndirea deoarece
gndirea ncepe adeseori cu imaginaia, dup cum imaginaia termin cu
gndirea.
109
Deosebirea dintre cele dou noiuni const n faptul c, n cazul

gndirii, individul lucreaz cu reguli i principii, iar n cazul imaginaiei, cu
aspiraii i sentimente.
Atenia este funcia de ajustare i calibrare a organismului i de
focalizare a tririlor, care premerge i nsoete desfurarea proceselor de
cunoatere i aciune. Atenia poate s fie spontan (cnd obiectul trezete
interesul n mod nesilit) i voluntar (cnd se cere un efort de voin.).
Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi
nnobilate, prin culturalizare i educare moral i psihologic pentru a fi
folositoare societii. Unele din nsuirile enumerate sunt indispensabile n
conceperea i planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei.
Prin urmare, anumii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale
derulrii afacerii:
Iniiatorii - oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii - trebuie
antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor, precum i n cea de
identificare a soluiilor optime.
Erudiii - cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului - este bine
s primeasc responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i
concurenilor unei afaceri.
Diagnosticienii - cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate
parametrii afacerii au de asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaii
referitoare la situaia pieei i concurenei.
Isteii - indivizi ocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntrun spaiu social determinat - sunt indicai in momentele in care inta unei afaceri
reclam soluii elegante la probleme controversate.
Fanaticii - indivizi dinamici, neobosii, devotai, sunt etichetai astfel,
mai mult sau mai puin inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv,
stimulativ, generat i patentat de motivaiile indivizilor implicai (n primul rnd
de profit i apoi de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i de satisfacia
muncii in sine).
Orict am idealiza spaiul miraculos al lumii afacerilor, nu putem
ignora i faptul c raiunea existenei sale vizeaz, n primul rnd, dobndirea
profitului. ns, in jurul acestui obiectiv interfereaz i ceilali factori
motivaionali (satisfacia personal, prestigiul social, solidaritatea uman, .a.),
ceea ce nseamn c profitul nu reprezint un mit i nu constituie singurul ideal.
De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personaliti ale cror atitudini fa
de activitatea desfurat exclud aspectele negative, cum sunt: apatia,
comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.
Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaii si s
predomine indivizi care au o atitudine pozitiv fa de sine, caracterizai prin
demnitate, modestie, respectul propriei persoane. n acelai timp, sunt preferai
110
indivizii definii prin atitudini pozitive fa de coechipieri, care manifest

prietenie, comunicabilitate, sinceritate, ncredere.
n cercurile de afaceri ale cror repere valorice sunt admise n
societate, atitudinile negative ale unor negociatori sunt, de cele mai mult ori,
repudiate, fie c este vorba de atitudinea fa de sine - nesiguran,
supraapreciere, pesimism, fie fa de atitudinea fa de ceilali - individualism,
nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre.
n afaceri, o importan deosebit o au aptitudinile pentru conversaie,
pentru comunicare eficient, denumite generic "arta de a comunica ". Aceste
aptitudini presupun, pe lng nsuiri nnscute i o serie de achiziii intelectuale
i comportamentale, modelate n decursul timpului.
Se pot evidenia, n acest sens: adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea
de a asculta, simul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvntul
rostit, calmul, claritatea, cultura, care faciliteaz abordarea diverselor subiecte i,
nu n ultimul rnd, bunele maniere.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti,
pe baza crora att partenerii, ct i publicul consumator i dau seama de
adevrata fiin care exist n spatele aparenelor. Prima impresie pe care o face
negociatorul este deosebit de important, fiind generat de inut, exprimare,
decen, politee, gestic, mimic.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor eseniale
ale personalitii sale, trdnd deficienele educative i caracteriale: un individ
care manifest servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca
i cel care afieaz un aer de superioritate fa de cei din jur.
Un bun negociator este optimist i generos. O parte din el crede n
aceea c ambii parteneri pot avea de ctigat, dac aleg o soluie bun, o alt
parte rmne, ns de veghe, prudent. Libertatea interioar este o alt
important nsuire a negociatorului bun. Ar fi ideal s negociezi liber de
prejudeci, independent i autonom.
Persuasiunea nseamn darul de a convinge i arta de a argumenta pe
care le stpnete negociatorul nzestrat i antrenat. Persuasiunea vine din
retorica discursului, dar i din pasiunea oratorului. Fr pasiune, discursul
rmne de lemn. Pasiunea i nflcreaz pe oameni, i face entuziati i plini de
fervoare.
Rbdarea, perseverena i capacitatea de a asculta cu atenie pot fi alte
caliti importante pentru negociator, i deloc uoare, pentru c nu este o treab
simpl s te concentrezi asupra discursului interlocutorului.
Zmbetul adevrat, sursul curat i prietenos intr n mod obligatoriu
n recuzita negociatorului. Farmecul personal i chipul senin pot destinde
atmosfera i pot uura obinerea unor concesii.
111
Tactul este acel minunat sim al msurii i al fineii n comportamentul

unei persoane i permite adoptarea atitudinii corecte i convenabile n aproape
orice situaie.
Voina este prima resurs a celor puternici, nscui pentru a ctiga.
Voina este funcia psihic care, la nivel contient, orienteaz individul ctre
realizarea obiectivelor sale. Este trstura de caracter a acelor persoane care iau
decizii interioare ferme i nu mai dau napoi n faa obstacolelor.
Spiritul competitiv, inuta demn i distincia intimideaz, confer
credibilitate i taie elanul ofensiv al competitorilor.
Sntatea i energia vital disponibil a negociatorului asigur confort
fizic i psihic i pot potena puterea de negociere.
Capacitatea de a se nelege pe sine nsui i de a i crea o imagine de
sine corect poate uor supralicitat, sporesc fora de persuasiune i influenare
asupra partenerilor.
Nivelul de cultur general, de erudiie ale omului de afaceri are, de
asemenea, importana sa. Erudiia, bogia informaiilor mass-media, lecturile,
cultura muzical i cinematografic pot avea o importan deloc neglijabil n
arsenalul negociatorului de succes.
10. 2. Motivaiile negociatorului
La trsturile de personalitate intrinseci se adaug i alte caracteristici
individuale, legate de motivaie, care influeneaz mult procesul de negociere i
n principal, tenacitatea, argumentaia, rbdarea, durata i inevitabil, rezultatul
negocierii.
Motivaia negociatorului este o caracteristic individual important
pentru angajamentul personal n tratative de orice natur. Se poate vorbi de trei
feluri de motivaii:
a) Motivaii individualiste - ce privesc interesul i profilul
individual;
b) Motivaii cooperative - ce se refer la spiritul de echip, n
cazul negocierilor de grup;
c) Motivaii competitive - ce exprim spiritul de lupttor i
dorina de a fi mai bun dect partenerul.
Motivaia negociatorului influeneaz considerabil intensitatea
angajamentului: tenacitate, perseveren, insisten n argumentaie, rbdare,
efort de durat. Negociatorul insuficient motivat de partea pe care o reprezint
rmne modest ca efort, rbdare i durat.
112
Instruirea psihologic a candidailor la meseria de negociator se face

printr-o diversitate de metode i procedee de modelare a trsturilor
psihofiziologice, care tind s permit cldirea unei suprastructuri pe
infrastructura nnscut.
Printre trsturile psihofiziologice susceptibile a fi modelate se numr
afectivitatea, temperamentul, voina, caracterul, motivaia.
Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat
care definete personalitatea uman. Este o trstur psihofiziologic nnscut,
care are cea mai mare capacitate de acumulare a influenei sociale.
n procesul de educaie psihologic a individului se urmrete

formarea unui caracter cu trsturi pozitive (cinste, mndrie, demnitate,
fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, precauie, ncredere i
nelegere), apte de a fi adaptate la orice mprejurri.
Temperamentul exprim latura cea mai stabil a personalitii, fiind o
trstur psihofiziologic ereditar, care poate fi n bun msur modelat prin
educarea voinei.
n funcie de trsturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii
umane. Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie format din 4 temperamente
de baz:
* Sangvin;
* Coleric;
* Flegmatic;
* Melancolic;
i trei elemente care configureaz temperamentul:
* Energia psihic (fora);
* Viteza de reacie la stimuli (mobilizarea);
* Raportul excitaie/ inhibiie (echilibru).
Simplificnd puin lucrurile, putem spune c:
* Sangvinul - este puternic, mobil i echilibrat. Are mare
nevoie de schimbare, trece cu uurin dintr-o stare sufleteasc n alta.
Este pndit de primejdia superficialitii, pentru c i lipsete tenacitatea,
perseverena;
* Colericul este puternic, mobil i dezechilibrat (n sensul c
excitaia este mai puternic dect inhibiia i o dat ambalat, nu se mai
poate nfrna cu uurin). Este impetuos i sociabil, dar consum mari
cantiti de energie n timp scurt. Se supr uor, dar uit repede;
* Flegmaticul - este puternic, lent i echilibrat. Trece greu de la o
stare sufleteasc la alta i este rezistent la schimbare. Chiar i ideile i le
schimb cu mare dificultate i prezint riscul de a fi fixist, ncpnat. i este
greu s se apuce de ceva nou, iar dac se apuc i este greu s se lase. Este
tenace, perseverent, i poate fi profund. Se supr greu, dar ine minte;
113
* Melancolicul - este relativ slab i foarte sensibil la stimulii care

pot provoca uor reacii imprevizibile. Este instabil din punct de vedere
emoional, iar reaciile i comportamentele sale sunt imprevizibile.
Schematic, particularitile temperamentale ale negociatorului pot
fi surprinse n tabelul 10.2.1.:
Manifestarea temperamentului
Tabel nr. 10.2.1.
Temperamentul
Trsturi
For psihic
Sangvin
Mare
Coleric
Mare
Flegmatic
Mare
Melancolic
Slab
Viteza de reacie
Mare
Prea mare
Mic
Aleatoare
Gestica i mimica
Adecvate
Vii
Reinute
Oricum
Sociabilitatea
Mare
Mare
Redus
Singuratic
Decizia
Rapid
Pripit
Trzie
Imprevizibil
Tendina de compromis
Mare
Mic
Mic
Inexistent
Dispoziia
Adecvat
Irascibil
Reinut
Trist
Argumentaia
Adecvat
Ptima
Tenace
Emoional
Flexibilitatea
Adecvat
Bun
Slab
Aleatoare
Dac nuanm temperamental uman, se pot desprinde cteva tipuri de

personalitate psihologic: nervosul, activul (colericul), sentimentalul, pasionatul,
realistul (sanguinul), flegmaticul, nonalantul (amorful) i apaticul:
Nervosul - este emotiv, mobil n gndire, mereu n cutare de noi
experiene, impulsiv, instabil, se plictisete uor i creeaz tensiuni n echip.
Colericul - este exuberant i optimist, posed o mare vitalitate, dar
este emotiv i uneori violent, pentru c se ateapt la rezultate palpabile imediate
i are mare nevoie de activitate.
Sentimentalul - este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist,
scrupulos, iubitor de adevr i cu un puternic sim al demnitii, timid i
melancolic, abandoneaz partida cnd ntmpin dificulti, dar poate deveni
violent la cea mai mic provocare.
114
Pasionatul - se caracterizeaz prin emotivitate excesiv, nerbdare,

independen, are tendina de a-i nesocoti propriile interese, devine ptima,
gata s cad prad unei nclinaii creia i se consacr n ntregime.
Sangvinul - este o natur optimist i expansiv, este sociabil i uor
adaptabil, realist, stabil psihic, i controleaz emoiile, poate fi analitic i rece,
dar i lipsit de profunzime, iniiativ i tenacitate.
Flegmaticul - este caracterizat prin emotivitate slab, stpn pe sine
i plin de respect pentru reguli, calm i lent, greu influenabil, poate fi lipsit de
elasticitate, chiar fixist.
Amorful - este lipsit de emotivitate i ambiie, frivol, nonalant i
foarte stabil psihic, dar gata s braveze, s simplifice lucrurile.
Apaticul - este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid,
incert, conformist, secretos, greu de descifrat i dispus mereu s renune la
orice.
10.3. Personalitatea negociatorului

Utilitatea analizei morfopsihologice const n aceea c, dup o
vizualizare atent i competent a configuraiei feei partenerului de negociere,
se pot obine unele indicii importante asupra ncadrrii sale ntr-una din cele
patru tipologii extreme sau mcar ntr-o combinaie a acestora:
Tipologii ale negociatorului

Tabel nr. 10.3.1.
Tipul
de partener
Sangvin
Caracteristici
Personalitate
faa rotund spre oval

predominana etajului
median
faa larg, lat
gura i nasul groase
dinamic
sociabil
extravertit
optimist
irascibil
115
Comportamentul
adecvat
partenerului
fii calm, rbdtor,
nelegtor, prietenos
vorbete-i cald, din
inim,
atrgndu-i
simpatia
folosete argumente
emoionale, afective
Coleric
faa
dreptunghiular,
contractat
etajul median diminuat
ten mat
forme
lungi,
reci,
impasibile, rutcioase
energic, rece
intransigent
autoritar
dominator
echilibrat
sim practic
fii logic, precis, calm,

rbdtor
vorbete-i din raiune
folosete argumente
raionale,
logice,
precise
Nervos
superior
brbie ascuit
tipic pentru imaginea
convenional
a
intelectualului
mobil
nervos
introvertit
imaginativ
subiectiv
fii
vesel,
calm,
nelegtor
strnete-i
curiozitatea,
provoac-i
imaginaia
folosete argumente
originale, surpriz
Limfatic
inferior
brbie lat, puternic
n general, este scund,
masiv, ndesat
pasivitate
reacii lente,
lenee
decide greu
conservator
fii concret i simplu,

practic i calm
vorbete-i
reconfortant,
pe
gustul su
folosete argumente
simple, concrete
n cadrul procesului de negociere a tranzaciilor de afaceri se

realizeaz confruntarea personalitii participanilor, ctigul fiind realizat de
partea mai bine pregtit.
Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:
A. Cooperarea - este o atitudine ideal, care creeaz premise certe
promovrii relaiilor ntre partenerii n cauz. Este adoptat n tranzacionarea
marilor afaceri i n afaceri tradiionale, de ctre firmele de reputaie, bine
pregtite i orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.
B. Ostilitatea - este diametral opus cooperrii i se manifest prin
agresivitatea uneia sau ambilor oponeni, fiecare strduindu-se s-i impun
punctul de vedere, n ciuda inconsistenei argumentelor pe care le duce.
Atitudinea de ostilitate este caracteristic negociatorului orgolios, care nu admite
nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Poziia ce trebuie
adoptat n faa unei asemenea manifestri iraionale este una de pasivitate, de
punere la adpost prin tcere, pn la exasperarea adversarului agresiv, care, n
mod fatal, va comite grave greeli.
C. Dominaia - este o atitudine n aparen fireasc, dat de
conjunctura favorabil de pe pia, de care ns un bun negociator nu abuzeaz
niciodat.
116
D. Pasivitatea - este indicat a fi folosit ca atitudine de aprare n

negocierile n care partenerul adopt o poziie ostil, i are efect, n acest caz, de
"arm" puternic, subtil i eficace, foarte derutant n jocul negocierilor,
declanat n mod neprincipial de unul din negociatori.
n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al
discuiilor, ea devine periculoas i distructiv, ducnd la eec total, ori de cte
ori se cronicizeaz.
Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la
complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului.
E. Creativitatea - este, alturi de cooperare, atitudinea cea mai
constructiv, dar care trece dincolo de limitele fireti ale cooperrii.
Negociatorul se strduiete s neleag poziia intim a opozantului, interesele
lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri i manifest n
permanen iniiativa de a nltura orice obstacol din calea negocierilor i a evita
situaiile de descurajare. Acest tip de atitudine este adoptat de negociatorii de
elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de a
negocia.
F. Raionalitatea - este o atitudine bazat pe logic, legitimitate,
respect reciproc i calcul raional reciproc. Partenerii se manifest n mod sobru,
fr nici un exces de politee i afectivitate, urmrind s se afle n permanen
ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limitele raionale. Fiecare manifest
o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija
avantajul partenerului su.
G. Conflictul - este creat de diferii factori i anumite mprejurri, ca
urmare a unor interese insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice
brute, temperamente i caractere diametral opuse ale partenerilor, puternic
influen a factorilor politici.
Situaiile conflictuale pot fi depite numai prin recurgerea la
diplomaia, n vederea salvrii negocierilor de la eec. Calea cea mai potrivit
pentru ieirea dintr-o situaie conflictual este aceea a adoptrii unei atitudini de
substituire a negociatorului n rolul oponentului su, camuflat sau fi, de
preferin pe tot timpul discuiilor.
Oponentul va fi invitat s-1 asculte pe negociatorul partener asupra
felului n care ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se
avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care
le-ar avea dac ar renuna la ea.
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n
contextul general al pregtirii, experienei, comportrii echipei de negocieri,
conjuncturii.
Factorii eseniali care determin adoptarea uneia dintre atitudinile
interpersonale enunate sunt:
117
A. Experiena ultimelor negocieri

n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent,
experiena acumulat, analizat i filtrat, poate constitui un factor important de
orientare n definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptrile
impuse de specificul noului obiectiv i de situaia pieei.
B. Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare
ndeplinirea corect a obligaiilor contractuale anterioare ntrete
poziia negociatorului i a echipei sale, el venind la masa negocierilor cu fruntea
sus i dispus s adopte o atitudine de cooperare i chiar de creativitate.
Dimpotriv, nendeplinirea acestor obligaii l situeaz pe o poziie inferioar, n
faa partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de dominare promovat
de acesta.
C. Presiunea membrilor echipei de negocieri
Orice negociator are puteri limitate, voina lui fiind subordonat
voinei colective a echipei de negociatori. Membrii acesteia pot exercita presiuni
asupra coordonatorului, determinndu-1 s adopte atitudini de conlucrare sau de
aprare a intereselor ntreprinderii.
Cteodat, se ntmpl ca presiunea specialitilor s fie neprincipial,
din cauze subiective sau din necunoaterea unor stri de lucru independente, de
ansamblu. n asemenea situaii, coordonatorul este obligat s dea lmuririle
necesare i, n caz de nereuit, s cear asisten superioar.
Un negociator experimentat trebuie s tie s utilizeze puterea
potenial a materialelor vizuale, dar n mod cumptat i cu grij. Aadar,
instrumentele ce genereaz impactul personal sunt modul n care prezentatorul
i utilizeaz vocea, elementele non-verbale, tcerile i materialele vizuale. El
trebuie s le utilizeze n prezentarea ce o va face prezentare pregtit anterior
ntlnirii n interveniile pe care le face i n analiza modului n care ceilali
vorbesc.
118

Negocierea Ghid Practic 2015

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Negocierea Ghid Practic 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

1. Astfel, n funcie de domeniul de desfurare, se disting negocieri axate pe

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Un moment important n pregtirea negocierii este stabilirea echipei de

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Zamfir, C.,Vlsceanu,L., Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti,1993, pag.67

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

nainte de a ncepe negocierea propriu-zis, o etap foarte important o

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane ; puterea nu e un scop

Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureti, 1995, pag.49

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem dac abordm negocierea

Abordarea negocierii pornete de la interpretarea acesteia fie ca un proces

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Analiza procesului complex care este negocierea evideniaz existena

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

deschisa dintre parteneri, pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor reprezinta

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

cele de finantare i de plata,

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

ntr-o simpl negociere a vnzrilor, n care unul cumpr i altul

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

n orice caz, locul n care se poart negocierile este un element demn

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Dac exist,auditoriul nu poate fi cu totul ignorat sau neglijat, de aceea unele

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Evaluarea concesiilor reciproce posibile este etapa n care prile i

se aduce n discuie necesitatea i interesul partenerului pentru

se argumenteaz faptul c produsul oferit satisface exigenele i

dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se

n momentul cnd cumprtorul se intereseaz, din proprie

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

documentelor, acesta urmeaz s plteasc preul convenit sau s se angajeze

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

7.2. Finalizarea negocierilor

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

stabileste cat de multumit este fiecare dintre parteneri de reultatul obtinut.

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Dac n procesul de negociere se utilizeaz un comportament rezonabil,

VOICULESCU.DAN - Negocierea-forma de comunicare in relatiile interumane, Editura Stiintifica, Bucuresti,

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Tehnicile de negociere formeaz instrumentul practic al negociatorului,

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Cu siguran, n cazul unei astfel de modaliti de negociere, apar o serie

7.4. Forme de negociere n cadrul comunicrii

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme comune, prin ajungerea

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

negocierii i prile interesate fiind stabil pn la un eventual nou proces de

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

8. Negociatorul i echipa de negociere

vezi Dupont, Christophe, La negociation, Ed.Dalloz, Paris, 1994, pag.35-49

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

echilibru n diferite momente i n mod sigur un raport reciproc de

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

ar trebui s se desfoare fr s cunoasc astfel de piedici. Este o

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

Se poate spune c cel ce conduce echipa de negociere trebuie s aib

COMUNICARE, NEGOCIERE I RELAII PUBLICE N AFACERI

o analiza relatiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluziii