Sunteți pe pagina 1din 200

GH. M.

PISTOL
NEGOCIERI ŞI UZANłE DE PROTOCOL
EdiŃia a II-a
Descrierea CIP a Bibliotecii NaŃionale a României
PISTOL, GHEORGHE, M
Negocieri şi uzanŃe de protocol / Gheorghe M. Pistol. –
Ed. a II-a. - Bucureşti, Editura FundaŃiei ,,România de
Mâine”, 2004
200 p.; 20,5 cm
ISBN 973-725-143-1

395:336

 Editura FundaŃiei România de Mâine, 2004

Redactor: Mihai IORDĂNESCU


Tehnoredactor: Marcela OLARU
Coperta: Stan BARON

Bun de tipar: 10.11.2004; Coli tipar: 12,5


Format: 16/61×86
Splaiul IndependenŃei, Nr. 313, Bucureşti, S. 6, O. P. 83
Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MARKETING

Prof. univ. dr. GH. M. PISTOL

NEGOCIERI ŞI UZANłE
DE PROTOCOL
EdiŃia a II-a

EDITURA FUNDAłIEI ROMÂNIA DE MÂINE


Bucureşti, 2004
CUPRINS

PrefaŃă ……………………………………………………………… 11

Partea I

TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR

1. NEGOCIEREA - FORMĂ PRINCIPALĂ DE COMUNICARE


ÎN RELAłIILE INTERUMANE ………………………………. 15
1.1. Conceptul de negociere ……………………………………… 15
1.2. Principalele caracteristici ale negocierii ………………………. 16
1.3. Tipologia şi formele negocierilor ……………………………… 18
1.4. Etapele procesului de negociere ……………………………….. 19
1.5. Formele de comunicare în negociere …………………………... 21
1.5.1. Conceptul şi formele comunicării ………………………... 21
1.5.2. Comunicarea orală sau scrisă în negociere ……………….. 22
1.5.3. Comunicarea nonverbală în negociere …………………… 23
2. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR …………………………… 26
2.1. ConŃinutul şi componentele pregătirii negocierii ………………. 26
2.2. Locul şi data desfăşurării negocierii …………………………… 27
2.3. Stabilirea ordinii de zi ………………………………………… 29
2.4. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii ……………….. 30
2.5. Pregătirea variantelor de negociere ……………………………. 31
2.6. Simularea negocierii ………………………………………….. 32
3. ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE ………………….. 33
3.1. Echipa de negociere …………………………………………... 33
3.1.1. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia …….. 33
3.1.2. Stabilirea atribuŃiilor şi instruirea echipei de negociere …… 34
3.1.3. Comportamentul echipei de negociere …………………... 35
5
3.2. Mandatul echipei de negociere ………………………………... 37
3.2.1. Stabilirea atribuŃiilor echipei de negociere ……………….. 37
3.2.2. Limitele mandatului …………………………………….. 38
3.3. Psihologia negociatorului ……………………………………... 40
3.3.1. ImportanŃa personalităŃii negociatorului …………………. 40
3.3.2. Trăsăturile şi calităŃile negociatorului ……………………. 41
3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia ……………. 42
3.3.4. Tipuri de negociatori ……………………………………. 43
3.3.5. Atitudini în procesul de negociere ……………………….. 45
3.4. Stiluri de negociere …………………………………………… 46
4. MANAGEMENTUL NEGOCIERII ……………………………. 50
4.1. InformaŃia în negociere ……………………………………….. 50
4.1.1.Categorii de informaŃii şi modalităŃi de obŃinere a lor ……... 50
4.1.2. InformaŃii care nu trebuie cunoscute ……………………... 53
4.2. Rolul prezumŃiilor, convingerilor şi argumentaŃiilor în negociere 54
4.2.1. Utilizarea prezumŃiilor în negociere ……………………... 54
4.2.2. ImportanŃa convingerii în negociere …………………….. 56
4.2.2.1. Puterea de convingere …………………………... 56
4.2.2.2. Raportul dorinŃă-realizare ……………………….. 57
4.2.2.3. Nivelul cererii şi ofertei …………………………. 58
4.2.3. ArgumentaŃia în negociere ……………………………… 60
4.2.3.1. ModalităŃi şi motive de argumentare ……………. 60
4.2.3.2. Elemente ale argumentării ……………………… 61
4.2.3.3. Câteva reguli ale argumentării ………………….. 62
4.2.3.4. Rolul contraargumentelor în negociere ………….. 63
4.3. ImportanŃa experŃilor în negociere …………………………….. 64
4.4. Arta negocierii prin întrebări şi răspunsuri …………………….. 65
4.4.1. Rolul, suita şi tipologia întrebărilor ………………... 65
4.4.2. Tehnica întrebărilor şi răspunsurilor ……………….. 69
4.5. Impasul şi concesiile în negociere …………………………….. 72
4.5.1. Conceptul de impas …………………………………….. 72
4.5.2. Ieşirea din impas ………………………………………... 73
4.5.2.1. Timpul de negociere ……………………………. 73
4.5.2.2. Tactica înŃelegerilor pas cu pas ………………….. 75
4.5.2.3. Răbdarea şi promisiunea ………………………... 76
4.5.2.4. ModalităŃi de ieşire din impas …………………… 78
4.5.3. Rolul concesiilor în negociere …………………………… 80
4.5.3.1. Conceptul şi importanŃa concesiilor ……………… 80
4.5.3.2. Reguli de bază privind concesiile ……………….. 82

6
4.6. Finalizarea negocierilor ………………………………………. 83
4.6.1. Abordarea obiecŃiunilor partenerului de negociere ……….. 83
4.6.2. Comportamentul cu partenerul şi modul de tratare
a acestuia ………………………………….…………….. 85
4.6.3. Reducerile de preŃuri …………………………………….. 86
4.6.4. Acorduri, înŃelegeri, proceduri …………………………… 87
4.6.5. Acceptarea compromisului în negocieri ………………….. 88
4.6.6. Încheierea afacerii ……………………………………….. 89
4.6.7. ModalităŃi de finalizare a negocierilor …………………… 91
5. STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE ……… 92
5.1. Strategia negocierii ……………………………………………. 92
5.1.1. Conceptul şi elementele strategiei ……………………….. 92
5.1.2. ConŃinutul şi factorii de alegere a strategiei ……………… 92
5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere ……………………… 93
5.2. Tactici şi tehnici de negociere ………………………………… 95
5.2. 1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere ……………. 95
5.2. 2. ConŃinutul tehnicii de negociere ………………………… 96
5.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere ……………. 96
5.2. 3.1. Tactici de asociere ………………………………. 97
5.2. 3.1.1. ImportanŃa asocierilor în afaceri ……… 97
5.2. 3.1.2. Teoria balanŃei cognitive ……………... 98
5.2.3.2. Tactici şi tehnici imorale ………………………… 100
5.2.3.2.1. Oferte false …………………………… 100
5.2.3.2.2. Mituirea ………………………………. 101
5.2.3.2.3. NeglijenŃa ……………………………... 102
5.2.3.2.4. Tactica faptului împlinit ………………. 103
5.2.3.2.5. Erori deliberate ………………………... 104
5.2.3.2.6. Tactica ,,omul care lipseşte’’ …………... 105
5.2.3.2.7. Tactica ostatecului …………………….. 106
5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale ……………………. 107
5.2.3.3. Tactici şi tehnici de hărŃuire a partenerului ……… 109
5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am’’ ……………... 109
5.2.3.3.2. Ultima ofertă ………………………….. 111
5.2.3. 3.3. Tactica ,,schimbaŃi negociatorul’’ …….. 113
5.2.3. 3.4. Schimbarea tacticii de negociere ……… 114
5.2.3. 3.5. Evitarea partenerului de afaceri ………. 115
5.2.3. 3.6. Tactica ,,băiat bun - băiat rău’’ ……… 117

7
5.2.3. 3.7. „Tipi de treabă” şi „tipi de treabă
pe care te poŃi baza” ………………….. 118
5.2.3.4. Alte tactici de negociere …………………………. 119
5.2.3.4.1. Escaladarea …………………………… 119
5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult decât atât’’ 121
5.2.3.4.3. CumpăraŃi acum, negociaŃi mai târziu 122
5.2.3.4.4. Tactica optimizatorului ………………. 123
5.2.3.4.5. Tactica învinovăŃirii reciproce
(,,big-pot’’) …………………………… 124
5.2.3.4.6. Confesiunea …………………………... 125
5.2.3.4.7. Tactici de rezistenŃă …………………… 126
5.2.3.4.8. Limbajul corpului …………………….. 127
5.2.3.4.9. SoluŃii simple, oferte bogate …………... 128
5.2.3.4.10. Dacă nu poŃi obŃine un prânz, să iei
cel puŃin un sandviş …………………... 129
5.2.3.5. Negocieri în condiŃii speciale ……………………. 130
5.2.3.5. 1. Negocieri şi decizii în condiŃii
emoŃionale ……………………………. 130
5.2.3.5. 2. Negocieri în condiŃii diferite ale pieŃei 133

Partea a II-a

UZANłE DE PROTOCOL

6. ORGANIZAREA ACTIVITĂłII COTIDIENE …………………. 137


6.1. Organizarea activităŃii - premisă a succesului ……………………. 137
6.2. Organizarea activităŃii şi lucrul în echipă ………………………... 138
6.3. Rezolvarea unor probleme de rutină în activitatea cotidiană …… 141
6.4. Participarea la diverse acŃiuni şi manifestări …………………….. 146
7. ARTA DE A FI O GAZDĂ BUNĂ ………………………………… 148
7.1. Divertismentul în afaceri ………………………………………... 148
7.2. Organizarea unor petreceri ……………………………………… 149
7.2.1. Lista invitaŃilor ……………………………………………. 149
7.2.2. Primirea şi prezentarea oaspeŃilor …………………………. 149
7.2.3. Aranjarea meselor şi a locului invitaŃilor …………………... 152
7.2.4. Meniul unei petreceri ……………………………………... 157
7.2.5. Câteva reguli de protocol ………………………………….. 160

8
8. ASPECTUL FIZIC ŞI łINUTA VESTIMENTARĂ …………….. 163
8.1. Principii de bază privind Ńinuta vestimentară ……………………. 163
8.2. Garderoba persoanelor din conducere …………………………... 168
8.2.1. Pentru bărbaŃi ……………………………………………... 168
8.2.2. Pentru femei ……………………………………………… 170
8.3. łinuta în diferite ocazii ………………………………………….. 171
9. CADOURILE ÎN AFACERI ……………..……………..…………. 175
9.1. Arta de a oferi şi a primi cadouri ……………..……………..…… 175
9.2. Motivele oferirii unui cadou ……………..……………..………... 176
9.3. Alegerea cadourilor ……………..……………..………………... 177
9.4. Maniera de a oferi cadouri ……………..……………..…………. 179
9.5. Caracteristici naŃionale privind cadourile ……………..…………. 180
9.5.1. Cadouri potrivite peste graniŃe ……………..……………… 180
9.5.2. Regimul cadourilor în lume ……………..……………..….. 181
9.5.2.1. Reguli generale ……………..……………..………. 181
9.5.2.2. Cadourile în Japonia ……………..……………..…. 181
9.5.2.3. Cadourile în China ……………..……………..…... 183
9.5.2.4. Cadourile în Ńările arabe ……………..…………….. 184
9.5.2.5. Cadourile în America latină ……………..………… 185
9.6. Oferirea de cadouri în diferite ocazii ……………..……………… 186
10. FEMEIA ÎN SOCIETATE ……………..……………..…………. 190
10.1. RelaŃiile bărbaŃi-femei în viaŃa cotidiană ……………..………… 190
10.2. Comportamentul femeii persoană publică ……………..………. 192
10.3. Comportamentul femeii în anumite situaŃii speciale …………… 194
10.3.1. O şefă tânără şi subordonaŃii acesteia ……………………. 195
10.3.2. Femeia în deplasare (delegaŃie) ………………………….. 196
BIBLIOGRAFIE ……………..……………..………….……………..… 199

9
10
PREFAłĂ

Succesul în afaceri depinde, într-o mare măsură, de modul în care


se poartă negocierile. Aceasta, cu atât mai mult, în condiŃiile unei
economii concurenŃiale, când negocierile servesc, în mare măsură,
,,eforturilor de diversificare a direcŃiilor şi domeniilor activităŃilor
desfăşurate, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe
care acestea le presupun’’.1
Într-o economie de piaŃă, o economie dinamică, plină de
,,probleme” – mai grele şi mai puŃin grele – aproape totul se negociază,
diversitatea afacerilor, de toate felurile, face ca negocierea să se impună
drept unul din cele mai preŃioase atribute ale vieŃii contemporane.
De fapt, toŃi ne confruntăm cu problematica pe care o presupun
negocierile, tot mai puŃini dintre noi fiind însă aceia care suntem
mulŃumiŃi de rezultatele acestora.
În acelaşi timp, încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui
colectiv - mai numeros sau mai puŃin numeros - depind, într-o măsură la fel
de considerabilă, de cunoaşterea şi, mai ales, de respectarea unor reguli, a
unor uzanŃe de protocol, reguli statornice în timp şi incluse în sistemul de
valori al unei societăŃi, naŃiuni sau colectivităŃi.
Asemenea reguli, ce privesc atât pregătirea, organizarea şi
desfăşurarea negocierilor, cât şi ,,protocolul” în afaceri, în general şi în
negocieri, în particular, trebuie să fie bine cunoscute şi de tineretul studios de
azi, specialiştii noştri de mâine (oameni de afaceri, conducători de instituŃii,
diplomaŃi, altfel spus, viitoarele persoane publice).
Iată de ce am considerat necesară prezentarea în lucrarea de faŃă a
unor probleme teoretice şi practice privind negocierile şi uzanŃele de
protocol, care trebuie bine cunoscute şi mai ales respectate, în general în
viaŃa cotidiană şi, în particular, în afaceri.

1
Gh. Pistol, Negocierea. Teorie si practică. Institutul NaŃional de Cercetări
Comerciale „V. Madgearu”, 1994, p.17
11
Lucrarea se adresează, în primul rând, studenŃilor facultăŃilor
economice, în a căror programă este cuprins un curs de negocieri şi
uzanŃe de protocol, dar poate şi ai altor instituŃii de învătământ superior,
care pregătesc viitorii ingineri, jurişti, psihologi, sociologi şi, nu în
ultimul rând, profesori. În al doilea rând, lucrarea se adresează
absolvenŃilor acestui învătământ, specialiştilor (indiferent de profesie)
care desfăşoară activităŃi ce presupun relaŃii cu oamenii în general, şi
mai ales celor care conduc o afacere sau îşi propun să pornească un
asemenea demers. De asemenea, am în vedere şi pe membrii consiliilor
de administraŃie, conducătorii (managerii sau directorii) regiilor
autonome şi societăŃilor comerciale. În sfârşit, lucrarea poate fi de folos
echipelor specializate în negocieri din cadrul unor instituŃii ale statului
sau organizaŃii economice.
Cursul se bazează, în cea mai mare parte, pe studiul şi analiza
unor lucrări cu caracter economic, sociologic, psihologic, statistico-
matematic etc. (însuşi autorul cursului de faŃă editând în anul 1994 o
asemenea lucrare), dar şi pe activitatea şi experienŃa dobândită în
aproape 25 de ani de activitate practică (de execuŃie şi de conducere) şi
didactică.
De un real folos în elaborarea prezentului curs mi-au fost
schimburile de opinii purtate cu colegii din cadrul Academiei de Studii
Economice şi UniversităŃii „Spiru Haret” din Bucureşti, dar şi discuŃiile,
uneori contradictorii, purtate cu studenŃii mei de la Facultatea de ComerŃ
a Academiei de Studii Economice şi de la Universitatea „Spiru Haret”.
Tuturor le sunt adânc recunoscător.
Sincer, aştept cu nerăbdare eventualele observaŃii şi sugestii ale
cititorilor, chiar dacă unele dintre acestea, aşa cum este şi normal, vor fi
critice, urmând să le am în vedere la o eventuală nouă ediŃie.

Autorul

12
PARTEA I

TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR

13
14
CAPITOLUL 1

NEGOCIEREA – FORMĂ PRINCIPALĂ DE


COMUNICARE ÎN RELAłIILE INTERUMANE

1.1. Conceptul de negociere


Complexitatea vieŃii social-economice şi politice, diversitatea
afacerilor pe care le derulează agenŃii economici fac ca negocierea să se
impună drept unul din cele mai preŃioase atribute ale vieŃii contemporane.
Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă
problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue
a relaŃiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o
mare măsură, eforturilor de diversificare a direcŃiilor şi domeniilor
afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care
acestea le presupun.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de
comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul
scontat. Ea apare ca o necesitate într-o situaŃie în care părŃile participante
interacŃionează în dorinŃa de a ajunge la o soluŃie acceptabilă, în una sau
mai multe probleme aflate în discuŃie.
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în
funcŃie de poziŃia de pe care aceasta este abordată. Desigur, în cele mai multe
cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă
în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, şi comercial, în
special. Este sensul restrâns al noŃiunii de negociere, cel mai des utilizat.
În sens larg, prin negociere se înŃelege acŃiunea de a purta discuŃii, în
vederea ajungerii la o înŃelegere. De altfel, şi în DicŃionarul explicativ al
limbii române, negocierea este definită drept „o acŃiune, prin care se
tratează cu cineva încheierea unei convenŃii economice, politice, culturale
etc.” sau „o acŃiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Alte
definiŃii includ în conceptul de negociere „orice formă de întâlniri, discuŃii,
consultaŃii sau alte legături directe sau indirecte”.
Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea
acesteia este tot atât de variată.

15
Astfel, potrivit DicŃionarului de economie politică, unde se defineşte
noŃiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de
„tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”, în timp ce
DicŃionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma
importanŃei negocierii în acest sector de activitate, respectiv „funcŃie
centrală a diplomaŃiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de
rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaŃionale,
independent de natura şi amploarea acestora”.
Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerŃului, în
particular, negocierile trebuie privite în sensul de „tratative, discuŃii purtate
între doi sau mai mulŃi parteneri, în legătură cu un deziderat economic
comun, în vederea realizării unor înŃelegeri sau tranzacŃii comerciale”.
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese
directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi
parteneri au în vedere dorinŃe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor,
cu succes, iar contactele pot continua. Însă atunci când solicitările uneia din
părŃi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate. Într-un
asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta
comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanŃă, scopul principal al
negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităŃi umane.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi
definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de
activităŃi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate
între doi sau mai mulŃi parteneri, în vederea realizării unei înŃelegeri.

1.2. Principalele caracteristici ale negocierii


Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de
poziŃia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să
aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici:
• Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune
existenŃa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părŃi, în
particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat
de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului
uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput
reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt,
acest comportament determină rezultatul negocierilor, neputând fi însă
ignorat contextul social în care acestea se desfăşoară, negociatorul
reprezentând o insulă izolată într-un ocean.
• Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât
posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiŃie.
16
De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor
proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează
în afara unui asemenea cadru, părŃile trebuie să respecte anumite cerinŃe de
ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.
• Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voinŃă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri (şi nu
adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au
realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea
se consideră încununată de succes atunci când toate părŃile sunt câştigătoare
sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziŃii,
dar şi cunoaşterea poziŃiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi
ascultarea, cu atenŃie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăŃi, pe cât
posibil imparŃiale şi, în final, ajungerea la o soluŃie acceptabilă pentru toŃi
cei implicati în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este
deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voinŃă
al participanŃilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în
atingerea finalităŃii propuse este aceea că, de cele mai multe ori,
negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate
în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început,
negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord,
fiecare parte considerându-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, în teoria
negocierilor este o regulă potrivit căreia, niciodată nu trebuie forŃată nota
pentru realizarea unui progres deosebit, dar clădit pe o slăbiciune
conjuncturală a partenerului. Aceasta, cu atât mai puŃin în cazurile în care
partenerii se cunosc şi negociază în mod direct.
• Negocierea este, prin excelenŃă, un proces competitiv, partenerii
urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea
confruntării şi ajungerea la soluŃii reciproc avantajoase. La rândul ei,
competiŃia va permite înfruntarea competenŃelor individuale în realizarea
scopului propus.
În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii,
procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în
practică sunt foarte puŃine cazurile în care negocierile se desfăşoară uşor,
fără probleme.
În ultimă instanŃă, negocierea presupune concesii reciproce şi
repetate, până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcŃie
de nevoile sale şi de informaŃiile de care dispune.

17
1.3. Tipologia şi formele negocierilor
Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o
multitudine de factori. Cei mai importanŃi dintre aceştia sunt: domeniul
social- economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele
avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numărul
participanŃilor, modul, respectiv etapa de desfăşurare a negocierilor etc.
În general, negocierea este, aşa cum de altfel menŃionam mai înainte,
un proces social, o formă de comunicare în relaŃiile interumane. Circumscrise
în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.
Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe şi mai
importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile
referitoare la afacerile economice internaŃionale. Astfel de negocieri,
materializate sub forma acordurilor, convenŃiilor sau contractelor internaŃionale
au în vedere preŃul, modalităŃile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor,
termenele şi condiŃiile de livrare şi alte asemenea elemente. În noile condiŃii
social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne,
negocieri referitoare la contractele de livrări de mărfuri, de locaŃie şi închiriere,
de comision, de transport sau depozit etc.
În domeniul politic, în viaŃa internatională negocierile sunt la ordinea
zilei. Este vorba atât de negocierile diplomatice, desfăşurate în vederea
perfectării şi încheierii unor acorduri sau înŃelegeri, inclusiv reglementarea unor
diferende dintre state, cât şi de negocierile politice interne, purtate între forŃele
politice, vizând obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.
În realizarea unei tranziŃii rapide la economia de piaŃă, în condiŃiile
unor costuri sociale minime, fără convulsii sociale, o mare însemnătate o au
negocierile purtate între sindicate şi patronat, în cadrul cărora se încearcă să
se găsească soluŃii pentru rezolvarea problemelor aflate în divergenŃă, cele
mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă şi mai
ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfăşoară, negocierile urmăresc
fie încheierea unei tranzacŃii (convenŃie, acord, contract), fie adaptarea,
actualizarea sau modificarea unui contract (convenŃie, acord) încheiat
anterior şi aflat în curs de derulare sau prelungirea valabilităŃii acestuia.
BineînŃeles că negocierea este mult mai complexă atunci când se doreşte
încheierea unei noi convenŃii; în acest caz, se porneşte de la un teren gol, în
care mai întâi trebuie găsit şi adus partenerul de negociere şi abia apoi are
loc negocierea propriu-zisă, cu întregul său mecanism intern.
În funcŃie de nivelul de desfăşurare, negocierile pot fi interstatale
(guvernamentale) sau neguvernamentale. De regulă, negocierile desfăşurate
18
la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenŃii sau alte
înŃelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenŃă, crearea cadrului
instituŃional de desfăşurare a relaŃiilor dintre state, în timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte.
ÎnŃelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic
facilitează şi creează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior,
microeconomic, după cum existenŃa unui sistem diversificat de înŃelegeri la
nivel microeconomic stimulează convenŃiile dintre state, creând condiŃiile
favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau
realizarea de noi înŃelegeri.
Luând drept criteriu numărul participanŃilor, negocierile sunt
împărŃite în bilaterale şi multilaterale. In perioada actuală, se manifestă
fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsem-
nând însă că cele bilaterale au scăzut în importanŃă.
Există şi alŃi factori în funcŃie de care se poate face clasificarea
negocierilor. Astfel, în funcŃie de comportamentul uman şi tipurile de
interese avute în vedere, vom avea două mari categorii de negocieri:
personale şi colective. Un anumit comportament îl are negociatorul când
tratează vânzarea casei sale, şi altul atunci când negociază un contract de
vânzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune
problema şi vis-à-vis de raportul dintre negociator, ca membru al societăŃii,
şi societatea însăşi. Negocierile dintre sindicate şi patronat sunt un exemplu
concludent în acest sens.

1.4. Etapele procesului de negociere


Analiza procesului complex al negocierii evidenŃiază existenŃa unor
etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor
de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape,
dialogul părŃilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înŃelegere şi
înŃelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele:
a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuŃie sau
comunicare, când partenerii lasă să se înŃeleagă faptul că ar fi interesaŃi în
abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:
• activităŃi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea unor informaŃii;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
• simularea negocierilor.
19
b) Negocierea propriu zisă demarează o dată cu declararea oficială a
interesului părŃilor în soluŃionarea în comun a problemei în cauză, în
vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a
avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu zisă se concretizează în adoptarea unei înŃelegeri,
de regulă scrisă, ce conŃine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru
realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părŃile
participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte
cunoscându-şi interesele faŃă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri
şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de
contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză
intimă a dorinŃelor şi mai ales a posibilităŃilor de care se dispune în raport de
problema negociată, continuând cu examinarea poziŃiei faŃă de partenerul de
negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile,
alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important ca ambii parteneri să
pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi învinşi,
abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt,
reprezintă încheierea propriu zisă a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de
negociere, dă dovadă de prezenŃă de spirit, de perspicacitate, de simŃ al
oportunităŃii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita
prelungirea inutilă a discuŃiilor.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenŃe, respectiv:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
• perioada de reflecŃie pentru redefinirea poziŃiei;
• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
• convenirea unor soluŃii de compromis;
• semnarea documentelor;
c) Postnegocierea începe în momentul semnării înŃelegerii, incluzând
obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se
rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme
referitoare în principal la:
• greutăŃi ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul
negocierii şi la semnarea contractului;
• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau
completarea clauzelor contractului;
• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaŃii şi a litigiilor
apărute;
20
• soluŃionarea litigiilor şi neînŃelegerilor în justiŃie sau prin arbitraj.
Intr-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor
reale ale operaŃiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile
desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe
cazuri, un punct de plecare pentru noi înŃelegeri viitoare.
d) Dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susŃinută şi
permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a
intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acŃiuni şi
reacŃii ale părŃilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea acŃiuni
cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul
de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în
care are loc protonegocierea (condiŃiile interne şi internaŃionale, conjunctura
politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în
finalizarea sau în blocarea discuŃiilor, protonegocierea neputându-se însă
substitui procesului propriu-zis de negociere.

1.5. Formele de comunicare în negociere

1.5.1. Conceptul şi formele comunicării


În general, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces în cadrul
căruia se transmit şi se recepŃionează mesajele care conŃin informaŃia. Ea
este unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii şi se pot
rezolva problemele specifice unei negocieri, înŃelegeri sau afaceri. In
acelaşi timp însă, comunicarea poate fi şi sursa care determină începerea
negocierilor, discuŃiilor, înŃelegerilor sau încheierii unei afaceri.
Prin intermediul procesului de comunicare se urmăreşte atingerea
unor obiective, precum:
• să fim receptaŃi (citiŃi sau auziŃi);
• să fim înŃeleşi;
• să fim acceptaŃi;
• să provocăm o reacŃie.
Atunci când nu se va reuşi să se atingă nici unul din aceste obiective,
înseamnă că s-a dat greş în procesul de comunicare, lucru ce adesea
conduce la frustrări şi resentimente, exprimate în propoziŃii de genul ,, nu
înŃelegi româneşte?’’- cuvinte spuse de un român altui român.
În cadrul relaŃiilor umane, comunicarea decurge din activitatea
cotidiană, ea îmbrăcând o serie de forme, de genul comunicării curente şi
comunicării ierarhice.
Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a individului, a
instituŃiei. Referindu-ne la acest al doilea caz, comunicarea constă în a
21
asculta relatările colegilor de muncă, în a formula cerinŃele de cooperare şi
de coordonare a eforturilor, în vederea finalizării lor.
Comunicarea ierarhică se desfăşoară potrivit raporturior stabilite în
cadrul organigramei firmei, a locului şi funcŃiei ocupate de fiecare individ
în parte în cadrul organizaŃiei. Principalele forme de existenŃă a comunicării
ierarhice sunt legate de:
• asigurarea resurselor umane ale organizaŃiei, respectiv angajarea
personalului necesar acesteia. Aici trebuie avute în vedere comunicarea
existenŃei postului, a condiŃiilor cerute candidaŃilor, desfăşurarea
concursului sau examenului pentru selectarea personalului, prezentarea
persoanei câştigătoare concursului conducerii şi viitorilor colaboratori;
• integrarea profesională a noului angajat, respectiv asimilarea
acestuia în mediul profesional şi adaptarea sa la cerinŃele grupului din care
face parte. EficienŃa procesului de integrare va fi asigurată de respectarea
unor cerinŃe comunicaŃionale referitoare, mai ales, la definirea clară şi
precisă a condiŃiilor şi sarcinilor de muncă, sprijinirea noului venit în
vederea acomodării la cerinŃele postului pe care îl ocupă şi insuflarea
încrederii în organizaŃie şi mai ales în capacitatea lui de a îndeplini sarcinile
specifice funcŃiei pe care a fost angajat;
• evaluarea performanŃelor este o altă modalitate de comunicare,
ce constă în capacitatea fiecărui angajat de a-şi prezenta activitatea şi modul
în care şi-a atins obiectivele care îi reveneau. Conducătorii organizaŃiei îşi
sistematizează informaŃiile prin discuŃii cu fiecare angajat subordonat, după
care se întocmesc rapoarte de evaluare a performanŃelor acestora;
• alte forme de comunicare au în vedere pe cele care asigură
legătura dintre instituŃie şi mediul exterior al acesteia, respectiv cu
partenerii (furnizori, clienŃi etc.), cu instituŃiile publice, guvernamentale sau
neguvernamentale etc.

1.5.2. Comunicarea orală sau scrisă în negociere


În categoria comunicării orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate
pentru a transmite sau a recepŃiona informaŃii. ModalităŃile practice prin care se
asigură comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea şi scrierea.
a) Aproape toate acŃiunile intreprinse în relaŃia cu o altă persoană se
bazează pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se
diferenŃiază în mod categoric de cea scrisă prin aceea că ea oferă mult mai
multe mijloace de exprimare a informaŃiilor faŃă de interlocutor. În acelaşi
timp, o asemenea formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele
exprimate atunci când partenerii de negociere, de discuŃie, de afaceri nu au

22
înŃeles mesajul, de a accentua anumite părŃi ale acestuia, de a clarifica
anumite idei şi de a exprima atitudini.
Practic, formele mesajelor verbale au în vedere:
• gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);
• vorbirea (exprimarea orală propriu-zisă);
• ascultarea şi receptionarea mesajului partenerului de discuŃie;
UşurinŃa de exprimare orală a unui individ depinde, în principal, de
personalitatea şi calităŃile vocale ale acestuia, repectiv enunŃarea şi
pronunŃarea.
Personalitatea în exprimare este rezultatul unor caracteristici
esentiale, respectiv claritate, acurateŃe, empatie, sinceritate, relaxare,
aparenŃă etc.
CalităŃile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor vorbirii,
înălŃimii şi intensităŃii vocii, volumului şi timbrului vocii, dicŃiei şi
accentului, vitezei de exprimare etc.
b) Scrierea este o modalitate mult mai pretenŃioasă de comunicare,
care nu oferă însă atâta libertate ca cea verbală. Exprimarea în scris necesită
timp pentru dezvoltarea şi practicarea unui stil personal, solicitând mai
multă creativitate decât vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin
mesaje scrise, cele mai folosite sunt următoarele:
• cererea şi oferta;
• scrisorile şi contractele;
• curriculum vitae;
• scrisorile şi mesajele adresate celor din afara instituŃiei
(informări, scrisori de mulŃumire, telegrame, faxuri etc.);
• rapoarte (cu regim intern şi extern);
• norme de organizare şi de funcŃionare interne sau externe (broşuri,
cataloage, pliante şi orice forme de mesaje promoŃionale ale organizaŃiei);
Cele două forme ale mesajelor exprimate în scris sunt: scrierea şi citirea.

1.5.3. Comunicarea nonverbală în negociere


Potrivit unor cercetări în domeniu, peste 65% din comunicările dintre
indivizi sunt comunicări fără cuvinte, respectiv comunicări nonverbale.
O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de
exprimare în afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate susŃine, completa,
infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Există o multitudine
de mijloace de comunicare nonverbală, mijloace privind expresia feŃei (un
zâmbet sau o încruntare), gesturi (mişcarea mâinilor sau corpului, a ochilor
etc.), poziŃia corpului, orientarea, poziŃia faŃă de interlocutor, proximitatea
(distanta faŃă de interlocutor, în picioare sau aşezat), contactul vizual,
23
contactul corporal (o bătaie usoară pe umăr), aspectul exterior (fizic şi
vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleaşi
expresii nonverbale) etc.
Ansamblul elementelor nonverbale ale comunicării, denumit şi
metacomunicarea, deci ceva în plus faŃă de comunicare, prezintă o foarte
mare importanŃă în transmiterea mesajelor.
Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt deci următoarele:
a) comunicarea prin Ńinută, poziŃia şi mişcarea corpului reprezintă o
primă sursă de informaŃii despre propria persoană. Ea însoŃeşte
comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul că expresia feŃei,
gesturile cu care este însoŃită conversaŃia, privirea şi modul în care este
coordonată o discuŃie sunt elemente sugestive care oferă informaŃii
pertinente despre individ şi gândurile sale;
b) caracteristicile fizice reprezintă, la rândul lor, surse serioase de
informaŃii privind personalitatea unei persoane. Avem în vedere aspecte
precum înălŃimea, greutatea, lungimea părului şi pieptănătura etc. De
remarcat faptul că anumite curente din modă (lungimea părului la bărbaŃi,
moda mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc.) au avut şi au
efecte considerabile în planul relaŃiilor umane din cadrul instituŃiilor,
organizaŃiilor etc. Ca o remarcă specială, trebuie reamintit, de exemplu, că
tinerii ce afişau, acum câŃiva ani, o Ńinută în ton cu moda, erau marginalizaŃi
sau chiar ostracizaŃi. Ca întodeauna, dreptatea este la mijloc, un asemenea
nonconvenŃionalism contribuind la crearea unei anumite imagini
nefavorabile pentru instituŃie;
c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distanŃă sau
familiară, este o modalitate de comunicare, prin care orice persoană
dovedeşte modul în care ştie să se raporteze la anumite situaŃii de
comunicare. Astfel, impunerea unei anumite distanŃe, a unei răceli faŃă de
persoanele din jur este un mijloc sugestiv de comunicare a atitudinii faŃă de
acestea, în timp ce zâmbetul, strângerea ,,călduroasă’’ de mână,
amabilitatea, în general, sunt modalităŃi de eliminare a barierelor impuse de
ineditul unei situaŃii, de necesitatea cunoaşterii şi prezentării ei şi faŃă de
anumite persoane;
d) ticurile verbale sunt gesturi care însoŃesc mesajele exprimate în
mod verbal. La acestea se adaugă intonaŃia, ea având un rol important în
realizarea comunicării. De regulă, exprimarea trebuie să fie cât mai
naturală, în concordanŃă cu nivelul şi tipul de relaŃii dintre partenerii de
discuŃie, de negocieri sau de afaceri;
e) Ńinuta vestimentară reprezintă, în ultimă instanŃă, tot o formă de
comunicare cu cei din jur. Accesoriile vestimentare oferă anumite

24
informaŃii despre personalitatea unui individ şi sunt în relaŃie directă cu
educaŃia estetică a fiecărei persoane în parte;
f) mediul înconjurător, ambientul creat în jurul organizaŃiei,
contribuie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul negocierilor,
discuŃiilor, afacerilor. In acelaşi timp, modul în care este abordată
decorarea, aranjarea locuinŃei, marca şi îngrijirea autoturismului, chiar
modul de conducere a acestuia , toate acestea întregesc mijloacele de
comunicare nonverbală;
g) modul de folosire a timpului reprezintă o informaŃie utilă despre
propria personalitate. Punctualitatea, modul în care se organizează o
întâlnire, o manifestare, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor,
timpul lăsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt
mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri, în general celor
din jur, informaŃii ce vor fi avute în vedere în continuarea discuŃiilor şi
eventual încheierea unei afaceri;
h) mesajele nonverbale din materialele scrise sunt ,,transmise’’ prin
calitatea hârtiei folosite, aranjarea în pagină a textului, modul de realizare a
scrisului propriu-zis (la maşină, la computer sau de mână), alegerea
cuvintelor şi formulărilor potrivite, calitatea exprimării, toate acestea sunt
surse de informaŃie ce vor fi avute întodeauna în vedere, ele dând viaŃă, în
mod sugestiv, mesajului dorit.
În concluzie, tot ceea ce întreprindem este o comunicare, cu
menŃiunea că, de cele mai multe ori, acŃiunile vorbesc mai bine decât
cuvintele, dar, de regulă, mesajul verbal este transmis împreună cu cel
nonverbal. De asemenea, trebuie remarcat faptul că atunci când sensul
mesajului nonverbal intră în conflict cu cel verbal, există tendinŃa de a se da
crezare celui nonverbal. Bine pregătiŃi psihologic, vom putea detecta o
persoană nervoasă care se ascunde în spatele umorului fin, vom recunoaşte
o căsnicie solidă în ciuda certurilor dese şi vom deosebi îngrijorarea, lupta
unui angajat de a se evidenŃia, în ciuda unei nepăsări aparente.

25
CAPITOLUL 2

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

2.1. ConŃinutul şi componentele pregătirii negocierii


Reuşita negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea
riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea
locului de desfăşurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate,
crearea premiselor pentru primirea cererilor şi prezentarea ofertelor, sunt
probleme de mare însemnătate în obŃinerea rezultatelor dorite. Cu atât mai
mult, în condiŃiile complexităŃii vieŃii economico-sociale actuale,
desfăşurarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă a
acestora. O asemenea acŃiune trebuie să aibă în vedere factori decisivi, ce
presupun studierea temeinică a pieŃei, a partenerului de negociere, a
concurenŃei, alegerea unor tehnici şi programe judicioase de negociere. De
asemenea, organizarea şi desfăşurarea în bune condiŃii a procesului de
negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a
obiectivelor şi finalităŃii negocierii. De la început, înainte de a lua loc la
masa negocierilor, trebuie să se ştie ce se doreşte, ce se face, cine face, cu
cine se face, cum se face, prin ce mijloace etc.
Înainte de începerea negocierii, este necesară o intensă activitate de
documentare, de culegere de informaŃii, de analiză, de elaborare de
documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranŃa că se
vor obŃine rezultatele scontate. În această perioadă au loc o serie de tatonări
şi sondaje, au loc discuŃii cu persoane şi grupuri interesate, se fac informări
şi comunicări colaterale, se caută sau se primesc semnale privind obiectul
negocierii. Este evident că în această fază, informaŃiile, discuŃiile purtate au
un caracter informal, colateral.
Acum se realizează de fapt logistica negocierilor, logistică ce
cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice şi care are în
vedere, în principal, următoarele aspecte:
a) constituirea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia;
b) stabilirea locului şi datei negocierii, neomiŃând asigurarea condi-
Ńiilor de transport, masă şi cazare;
c) stabilirea momentului de începere a negocierii, avându-se grijă ca
participanŃii să fie odihniti şi să li se creeze toate condiŃiile necesare unei
desfăşurări corespunzătoare a acŃiunii de negociere;

26
d) rezolvarea formalităŃilor de deplasare, respectiv, obŃinerea, dacă
este cazul, a paşapoartelor şi a vizelor necesare, a valutei, a documentelor
de transport, alegerea şi pregătirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere şi stabilirea, de comun acord cu
acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor
cerinŃe ale partenerului de negociere.
2.2. Locul şi data desfăşurării negocierii
Asigurarea unor condiŃii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor
presupune şi alegerea, cu mare atenŃie, a locului unde urmează a se desfăşura
negocierile. Acesta poate fi atât sediul uneia din părŃi, cât şi un teren neutru (de
exemplu, cu ocazia unor târguri sau expoziŃii), în acest din urmă caz, ambii
parteneri fiind puşi în faŃa unor condiŃii similare. Desigur, atunci când
negocierile se desfăşoară ,,pe propriul teren” se porneşte încă din start cu un
anumit avantaj, în special de natură psihologică.
Dacă avem în vedere negocierile comerciale internaŃionale,
desfăşurate pe teritoriul României, negocieri la care unul din participanŃi
este străin, principalele avantaje (pentru gazde) sunt legate de:
a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă;
b) luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori de natură
psihologică);
c) influenŃarea partenerului de afaceri prin demonstraŃii practice, în
hale de producŃie, la locul de vânzare, în expoziŃii etc.
d) pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de
desfăşurare a negocierii, apelând la mostre, eşantioane, fotografii, grafice şi
la unele acŃiuni de protocol adecvate;
e) psihologic, atunci când negociezi ,,acasă’’ eşti mai ,,sigur’’, mai
degajat, eşti într-o ambianŃă cunoscută şi nepresat de timp.
Şi în cazul desfăşurării negocierii în ,,afară’’, în cazul analizat, în
străinătate, există o serie de avantaje (pentru oaspeŃi) create de:
a) posibilitatea obŃinerii unor informaŃii directe de pe piaŃă asupra
produselor ori serviciilor partenerului;
b) posibilitatea formării unor imagini directe asupra partenerului
(dotări, sediu, număr de salariaŃi etc.);
c) cunoaşterea directă a unor obiceiuri, uzanŃe, reglementări, a
concurenŃei etc.
d) cunoaşterea preŃurilor practicate de concurenŃă, a canalelor de
distribuŃie utilizate şi a formelor de comercializare practicate;
e) posibilitatea întreruperii negocierilor în situaŃii de criză, sub
pretextul că în mandatul de negociere nu există anumite aspecte ce urmează
a face obiectul discuŃiilor.
27
Desigur, în acest caz, dezavantajul cel mai mare îl constituie faptul că
partenerul (de data aceasta vânzător) ştie că, în calitate de exportator, este
interesat să-şi vândă produsul, deoarece, în ultimă instanŃă, pentru acest
lucru a şi făcut deplasarea.
Atunci când se vorbeşte despre locul de desfăşurare a negocierilor,
sunt avute în vedere şi alte elemente, precum încăperea propriu-zisă (sala),
unde urmează a se purta discuŃiile, mobila, sonorizarea, iluminatul,
ambianŃa în general, serviciile de protocol etc.
• Sala de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie suficient de
încăpătoare, bine luminată şi corespunzător încălzită. O atenŃie deosebită se
va acorda sonorizării şi mai ales asigurării liniştei, ambianŃei necesare
desfăşurării negocierilor. Cele mai multe firme, mai ales cele care se
respectă şi care au şi resursele necesare, dispun de încăperi special
amenajate pentru negocieri şi protocol, dotate cu accesoriile adecvate, o
asemenea dotare creând chiar din start un avantaj psihologic, întărind
impresia de siguranŃă, de bunăstare şi de seriozitate a gazdei.
• Mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea
unui cadru liniştitor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie să fie
suficient de mare, scaunele confortabile, în număr corespunzător
(bineînŃeles toate de acelaşi model). Este bine ca sala să dispună de o tablă,
de un retroproiector, chiar de o instalaŃie video, pentru a se putea face o
prezentare adecvată, în detaliu a ofertei, a argumentelor şi
contraargumentelor.
• Este recomandabil să existe şi o încăpere pentru pauze, pentru
discuŃii particulare sau pentru o eventuală retragere a participanŃilor la
negociere, în vederea unor discuŃii separate între membrii aceleiaşi echipe sau
pentru consultări cu experŃii, pentru punerea de acord, într-o anumită problemă.
• Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine să se
asigure un bufet pentru servirea unor gustări, a băuturilor răcoritoare, a
Ńigărilor etc. De asemenea, în timpul desfăşurării negocierilor, pe masă
trebuie să existe în permanenŃă apă minerală, răcoritoare şi cafele.
În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în
sală, cu excepŃia acelora care au anumite atribuŃii tehnice
(stenodactilografe, electricieni etc.)
Aceeaşi atenŃie deosebită trebuie acordată datei începerii negocierilor
şi perioadei în care acestea urmează a se desfăşura. Se vor avea în vedere
eventualele uzanŃe şi obiceiuri, sărbătorile legale sau religioase, legăturile
de tren sau avion, asigurarea condiŃiilor de masă şi cazare etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie să fie judicios stabilită,
variind între 15 şi 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a

28
negocierilor, discuŃiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de
prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituŃiei în cadrul
căreia au loc negocierile.
2.3. Stabilirea ordinii de zi
Dintre problemele de procedură, poate cea mai importantă rămâne
stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regulă, aceasta se stabileşte prin
mandat, problemele care urmează să facă obiectul discuŃiilor trebuind să fie
identificate şi formulate cât mai clar şi concis, excluzând posibilitatea unor
eventuale interpretări.
În afaceri, ca, de altfel, şi în diplomaŃie, ordinea de zi reprezintă o
şansă de a păstra iniŃiativa şi, în ultimă instanŃă, de a-Ńi atinge scopul
stabilit. Deosebirea între cele două domenii este aceea că, dacă în
diplomaŃie, ordinii de zi i se acordă întodeauna o mare atenŃie, pe măsura
importanŃei sale, în afaceri, în negocieri, nu se procedează la fel şi de aici
consecinŃele nefaste, inerente.
În situaŃia în care ordinea de zi nu a fost stabilită prin mandat şi există
posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea în vedere următoarele reguli:
a) nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se analiza
consecinŃele ce decurg din acestea. In acest scop, se va cerceta, cu mare atenŃie,
ce cuprind şi mai ales, ce nu cuprind, în mod deliberat, aceste propuneri;
b) discutarea problemelor propuse trebuie programată astfel încât să
existe un timp suficient de gândire;
c) partenerul nu trebuie să înŃeleagă că propunerile sale, considerate
ca ,,absolut necesare’’ pot fi neapărat negociate.
De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au
început deja discuŃiile, uneia din părŃi nu-i convine stilul, procedura, trebuie să
aibă curajul să le refuze şi să propună schimbarea acestora. Un asemenea
demers nu este însă facil şi, în nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurinŃă.
În acelaşi fel se pun problemele şi în privinŃa desfăşurării propriu-zise
a şedinŃelor. Cel care ştie când să convoace o şedinŃă are toate şansele să
influenŃeze decizia finală. În condiŃiile în care va apare ceva ,,neprevăzut’’,
ce trebuie ,,trecut’’ pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva’’ nu este bine cunoscut
şi deci stăpânit, se poate convoca o şedinŃă specială, se ,,provoacă’’ o
discuŃie cu colaboratorii, existând astfel posibilitatea:
• să se obtină informaŃii noi;
• să se revadă reglementările în domeniu şi eventual să se
consulte experŃii;
• să se realizeze o serie de analize privind modificările de preŃ,
specificaŃii, termene sau alte asemenea clauze;
• să se găsească şi să se dezvolte noi argumente şi pledoarii, să se
analizeze eventualele concesii;
29
• să se exploreze noi alternative.
O asemenea şedinŃă va crea timp pentru rezolvarea tuturor acestor
probleme, poate şi a altora, va permite să se contureze derularea celor
stabilite şi eventual să se reformuleze, din mers, ordinea de zi şi mandatul
de negociere.
În sfârşit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, în nici un caz, omise
rolul şi importanŃa pauzelor. Dacă în fotbal acestea sunt atât de importante,
în cadrul negocierilor ar trebui să aibă, cel puŃin, acelaşi rol.
2.4. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii
Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatorii serioşi
îşi pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii şi
principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care
trebuie să conŃină următoarele elemente:
• definirea şi susŃinerea scopului negocierii;
• obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
• modul şi poziŃiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes
reciproc şi pe cele de divergenŃă;
• variantele de oferte de negociere;
• variantele de formulări, argumente şi contraargumente;
• posibilităŃi de compromis, responsabilităŃi şi limite ale echipei de
negociere, în totalitate şi individuale.
În plan vor fi menŃionate, de asemenea, tacticile ce urmează să fie
folosite, căile de urmat, în limitele strategiei generale, şi atitudinea pe care
negociatorul urmează să o adopte faŃă de partenerul de negociere.
ConŃinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:
a) informaŃii cu privire la calităŃile partenerului de negociere,
referitoare la pregătirea sa profesională, gradul de cultură, experienŃa,
comportamentul psihic, alte tranzacŃii încheiate etc.;
b) informaŃii privind personalitatea partenerului de negociere;
c) informaŃii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite
înaintea începerii acestora;
d) experienŃa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener.
Desigur, principalul document cu care se intră în negociere este
mandatul de negociere, document pregătit în formă scrisă şi semnat de cei
în drept. Asupra acestui document vom reveni.
La intrarea în negociere, fiecare echipa trebuie să fie în posesia
următoarelor dosare:
a) dosarul tehnic;
b) dosarul comercial;
c) dosarul privind conjunctura pieŃei;
d) dosarul concurenŃei;
30
e) dosarul partenerului de negociere;
f) dosarul economico-financiar;
De asemenea, echipa trebuie să cunoască:
a) agenda de lucru;
b) calendarul negocierii;
c) bugetul tranzacŃiei.
BineînŃeles, pregătirea negocierii cuprinde şi alte aspecte, ce trebuie
să fie în atenŃia celor pe umerii cărora apasă responsabilitatea negocierii şi
implicit încheierea afacerii. Astfel, în limitele mandatului acordat, echipa de
negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru
elaborarea contractului propriu-zis. Acesta se va elabora, în cazul
negocierilor internaŃionale, atât în limba română, cât şi în limba
partenerului de negociere. De asemenea, proiectul de contract va fi tradus şi
într-o limbă de circulaŃie internaŃională, accesibilă ambilor parteneri.
2.5. Pregătirea variantelor de negociere
Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acŃiune foarte importantă
pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate
încât să contină atât concesii de formă, cât şi de fond, precum şi ierarhizarea
aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme secundare.
În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se
procedează astfel:
a) Se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate. În acest sens
se întocmesc două fişe, astfel:
• prima fişă conŃine problemele de negociat bazate pe argumentele
proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere şi
modalităŃile de combatere a acestora;
• a doua fişă va contine problemele şi argumentele anticipate a fi
ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităŃile pe
care le-ar avea partenerul pentru a le combate.
b) Se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de
negociat pentru care există argumente proprii, dar şi pentru problemele şi
argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul. Prin cost se va
înŃelege preŃul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o
concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să
o primească, urmare unei concesii acordate de partener.
De regulă, este de preferat să se facă o concesie al cărui cost este mic,
dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers.
c) Se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcŃie de
prevederile mandatului de negociere.
În condiŃiile în care problemele ce urmează a fi negociate şi pentru care
există argumente proprii, ca şi cele pe care se anticipează să le ridice
31
partenerul reprezintă de fapt dorinŃele şi anticipările noastre, fiecare element
de negociat trebuie să aibă o limită inferioară şi una superioară, limite care, de
regulă, sunt dictate de condiŃiile practicate în mod obisnuit pe piaŃă.
Variantele vor fi astfel calculate încât orice concesie de preŃ să fie
legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel încât pe global,
rezultatele negocierii să fie favorabile.
d) Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcŃie de poziŃia şi
solicitările partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacitătii
membrilor echipei şi faptul că, de regulă, nu există nici un substitut pentru o
pregătire bună a negocierii.
2.6. Simularea negocierii
Verificarea şi definitivarea programului (modelului) de negociere se
fac în procesul simulării negocierilor. O asemenea operaŃiune constă într-un
dialog dintre conducătorul echipei şi membrii acesteia, de pe poziŃii cât mai
diferite. Se va recurge la mai multe întrebări şi răspunsuri dintre cele mai
diversificate, mergându-se până la întrebări şi răspunsuri în aparenŃă
paradoxale. Fiecare participant va tinde să se substituie şefului sau
specialiştilor echipei partenere, urmând să acorde o atenŃie maximă
intereselor partenerilor de negociere pentru a putea trage concluzii
verosimile, pentru a elabora tactici adecvate, a ajusta sau a modifica
strategiile care alcătuiesc infrastructura planului de negociere. În aceste
condiŃii, simularea negocierilor reprezintă, de fapt, o temeinică analiză a
contrastelor imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din
confruntarea normativă şi psihologică a celor care negociază. În funcŃie de
condiŃiile şi cerinŃele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atraşi
specialişti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice
etc.), indiferent dacă aceştia urmează să asiste sau nu la dezbaterile
programate cu partenerul de negociere.
Simularea continuă cu efectuarea unei negocieri şcoală, între echipa
desemnată a participa la negocierea propriu-zisă şi o altă echipă, formată
din angajaŃi ai organizaŃiei. O asemenea operaŃiune se va desfăşura în baza
unui scenariu elaborat în prealabil, luând în calcul pretenŃiile probabile ale
viitorului partener de negociere, vis-a-vis de clauzele menŃionate în
proiectul de contract.
BineînŃeles, pentru o cât mai bună exactitate şi mai ales pentru
scurtarea simulării, se vor utiliza mijloacele moderne de calcul, astfel încât
să se poată testa mai multe variante ale negocierii, pentru ca, în final, să se
ajungă la cea optimă.

32
CAPITOLUL 3

ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE

3.1. Echipa de negociere

3.1.1.Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia

O componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă


constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente
acestei acŃiuni. În condiŃiile complexitătii negocierilor actuale - indiferent
de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentatii,
contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om să
răspundă, în bune condiŃii, tuturor acestor cerinŃe. Iată de ce, participarea
concomitentă a mai multor persoane,care formează o echipă, specialisti în
domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.
Eficienta activităŃii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul
mărimii acesteia (de obicei, de la două-trei persoane la 10-12, în raport de
complexitatea tranzacŃiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă al
profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia din membrii ei, fiind
condiŃionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea
şi coordonarea activităŃii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere, acŃiune care se face din timp,
în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al
problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o
serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele
negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a
relaŃiilor pe care se contează. ToŃi membrii echipei trebuie să cunoască şi
mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului
ce-l ocupă în ierarhia organizaŃiei de la care provin, cât şi în cadrul echipei
propriu-zise. În acelaşi timp, deosebit de importantă în cadrul echipei de
negociere, este sincronizarea activităŃilor desfăşurate de fiecare membru al
acesteia, precum şi o coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în
acest fel componenŃii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să

33
existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a
utiliza divergenŃele de păreri care pot apărea în echipă.
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea
acesteia, o elasticitate care să permită creşterea sau reducerea numărului de
membrii, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte,
posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea
negociată, de structura echipei iar, pe de altă parte, să-şi asume
responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.
În ceea ce priveste conducătorul echipei de negociere, numirea
acestuia se face Ńinând seama de:
a) întrunirea calităŃilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa;
c) poziŃia sa în cadrul organizaŃiei;
d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în
corelare cu mandatul primit;
e) sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o
conlucrare activă şi principială.
La numirea conducătorului echipei, se vor avea în vedere sarcinile pe
care acesta le va avea de realizat, respectiv:
• să selecŃioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod
corespunzător;
• să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract;
• să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
• să organizeze şi să conducă efectiv negocierile;
• să finalizeze contractul cu partenerii;
• să întocmească raportul asupra negocierii;
• să menŃină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;
• să încerce să obŃină de la fiecare membru al echipei contribuŃia
maximă pe care acesta o poate da.

3.1.2. Stabilirea atribuŃiilor şi instruirea echipei de negociere


După constituire,echipei de negocire i se stabilesc atribuŃiile de
realizat din momentul constituirii ei şi până în momentul prezentării
raportului de finalizare a acŃiunii încredintate. Principalele asemenea
atribuŃii se referă la:
• elaborarea materialului tehnic şi comercial;
• fixarea legăturilor de comunicaŃie;
• elaborarea planului sau modelului de negociere;
• participarea la elaborarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
34
• elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un
contract de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui
contract de cumpărare;
• participarea la pregătirea psihofiziologică specifică;
• participarea la dezbateri.
După stabilirea atribuŃiilor echipei, în general şi ale fiecărui membru
al acesteia, în particular, urmează instruirea acesteia. O asemenea
operatiune va fi definită în funcŃie de stilul de lucrul al echipei manageriale.
În practică, se întâlnesc două extreme, respectiv, stilul autoritar - tipul
liderului care păstrează totul pentru sine şi extrema cealaltă, opusă, în care
liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între
aceste două extreme, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru în cadrul
echipei de negociere.

3.1.3. Comportamentul echipei de negociere


Oricât de minuŃioasă ar fi, pregătirea negocierilor rămâne fără nici un
fel de efect dacă negociatorul nu reuseste să stabilească un sistem de
comunicare eficient cu partenerul, discutia directă cu acesta, respectul care
trebuie acordat reciproc, în general, comportamentul echipei de negociere
constituind poate cea mai importantă pârghie de atingere a obiectivului
dorit în cadrul negocierii.
Este vorba de un comportament adecvat fiecărei situaŃii în parte,
deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror
cunoaştere constituie o cerintă esenŃială pentru creşterea şanselor de a reuşi.
Un asemenea comportament presupune, mai întâi, pregătirea minuŃioasă a
întâlnirii cu partenerul de negociere, pregătire ce se realizează pe baza unui
plan, a unui ghid. Desigur, echipa de negociatori îşi desfăşoară activitatea
pe baza şi în limitele mandatului de negociere cu care a fost împuternicită.
Chiar dacă rolul principal în dezbateri îl are, în ultimă instanŃă,
conducătorul echipei de negociere, fiecare membru al acesteia poate şi
trebuie să participe atât la dezbateri, cât şi la analiza problemelor apărute, în
funcŃie de caracterul negocierii unui obiectiv, mai mult sau mai puŃin
complex, când părŃile vor conveni să constituie grupe şi subgrupe de
specialisti, pentru dezbateri şi analize în detaliu. În ultimă instanŃă, succesul
în negociere depinde de psihologia negociatorului (la care vom reveni), de
personalitatea acestuia. De fapt, orice individ cu o pregătire temeinică şi cu
o conduită morală normală, poate să devină un bun negociator. Pentru
aceasta însă, este nevoie de şlefuirea, de înnobilarea aptitudinilor, a
comportamentului acestuia. De asemenea, se va avea în vedere cultivarea
elasticităŃii de gândire, a prezentei de spirit, a abilităŃii şi a spiritului de
35
cooperare. În procesul de formare şi educare a comportamentului echipei
de negociere se vor utiliza mai multe metode şi procedee, care să conducă
la clădirea unei suprastructuri pe structura înnăscută, în ultimă instanŃă, la
modelarea comportamentului şi a temperamentului negociatorului.
Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli’’ ce trebuie
respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se
referă, în special la:
a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul
partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele
contacte cu partenerul să se utilizeze metode psihologice pentru
identificarea personalităŃii acestuia, metode precum raŃionalizarea,
proiecŃia, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;
b) educarea voinŃei şi stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la
intransigenŃă, la perseverenŃă, precum şi la stăpânirea de sine în situaŃii
,,delicate’’. Un bun negociator nu are niciodată voie să se enerveze,
dimpotrivă, el trebuie să rămână calm, să aibă răbdare şi stăpânire de sine;
c) păstrarea stimei şi respectului faŃă de parteneri va crea, în ultimă
instanŃă, o atmosferă academică de lucru, dar şi una destinsă, folositoare
ambelor echipe. În acelaşi timp însă, trebuie reŃinut că exagerarea
manifestărilor de stimă şi respect va duce, fie la impresia că echipa oponentă
este ridiculizată, situaŃie extrem de gravă, fie la servilism, la linguşire;
d) combaterea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o
anumită acuzaŃie sub formă de repros poate fi etichetată ca o recunoaştere a
învinuirii aduse;
e) păstrarea demnitătii, în condiŃiile în care ştirbirea acesteia duce
inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Păstrarea
demnităŃii nu trebuie confundată cu mândria arogantă a unui individ insuficient
educat, acest lucru conducând la desconsiderarea partenerului, la dispariŃia
cooperării şi, în final, la compromiterea negocierii;
f) educarea voinŃei de a asculta , lăsarea partenerului să-şi epuizeze
toate argumentele, fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă
nemulŃumire, încarcă atmosfera, destramă încercările strategice de atingere
a scopului. Trebuie reŃinut că, în cele mai multe cazuri, tăcerea duce
partenerul de negociere la disperare;
g) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reŃinere, orice moment de
bucurie urmând a se manifesta reticent, presărat cu uşoare nuanŃe de
nemulŃumire. Exprimarea făŃişă a bucuriei, după primirea anumitor
concesii, fie ele chiar majore, riscă să conducă în retractarea acestora de
către partener, care va avea impresia că a fost sau s-a înşelat;

36
h) coordonarea interveŃiilor de către conducătorul echipei, acestea
urmând a se face numai în mod organizat, evitându-se astfel greşeli ce ar
putea compromite poziŃia, tactica şi strategia adoptate;
i) elasticitatea deciziilor parŃiale, a ipotezelor şi variantelor de
decizie. Până la semnarea finală a contractului, a acordului, nici o
înŃelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. În acest fel, se va
crea o atmosferă clasică de lucru, descătuşată de caracterul peremptoriu
al unor înŃelegeri parŃiale;
j) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o
strategie eficientă şi deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-
o formă elegantă;
k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea
că negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec
pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premisă, nu este bine să
se profite de eventualele situaŃii delicate ale partenerului de negociere, de
eventuala lui ignoranŃă. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lăsat să
greşească datorită ignoranŃei, deoarece atunci când greşeala va fi
descoperită de organizaŃia pe care o reprezintă, negocierile sau afacerile
viitoare vor fi cu totul compromise.

3.2. Mandatul echipei de negociere

3.2.1. Stabilirea atribuŃiilor echipei de negociere


Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale, acordate echipei
de negociere de către organizaŃia pe care aceasta o reprezintă. Asemenea
împuterniciri presupun existenŃa unui mandat de negociere, în care sunt
incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfăşura. Sunt
precizate limitele maxime şi minime în interiorul cărora negociatorul poate
lua decizii, începând cu promisiunile şi concesiile pe care le poate face şi
terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.
De regulă, la întocmirea şi definitivarea mandatului de negociere se
va Ńine seama de următoarele aspecte:
a) elementele de strategie, tactică şi tehnică pe care le presupun
negocierile;
b) informaŃiile culese în prealabil despre partenerul de negociere,
organizaŃia pe care acesta o reprezintă, performanŃele acesteia, bonitatea şi
situaŃia ei economico-financiară etc. Cele mai multe asemenea informaŃii
nu se obŃin pe căi oficiale, ele având un caracter mai degrabă informal;
c) tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de
negociat, de la informaŃiile existente, de la condiŃiile pieŃei şi concurenŃei
37
etc. BineînŃeles, stabilirea prin mandat a tacticii care urmează a fi adoptată
are un caracter relativ, lăsându-se totuşi negociatorului posibilitatea de a-şi
stabili tactica adecvată efectiv în timpul negocierii, în funcŃie de condiŃiile
concrete apărute, rămânându-i acestuia responsabilitatea realizării
obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai
stabili bugetul total al tranzacŃiei, calendarul negocierii şi alte elemente
considerate importante în atingerea obiectivului dorit.
Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul
instituŃiei. Deşi un asemenea document emană de la conducătorul
organizaŃiei, nu se poate face totuşi abstracŃie de poziŃia, de punctul de
vedere al echipei de negociere privind limitele în cadrul cărora aceasta
urmează să acŃioneze. Echipa, care în fond este organul cel mai competent
şi în acelaşi timp cel mai bine documentat asupra problemei ce urmează a fi
negociată, care a analizat o diversitate de variante de negociere, poate da
sugestii pertinente cu privire la conŃinutul şi fixarea mandatului.
BineînŃeles, nu pot fi trecute cu vederea anumite tendinŃe subiective ale
echipei, dar nici nu se pot ignora în totalitate argumentele acesteia, bazate
pe informaŃii calificate, pertinente, logice. A dicta în mod autoritar şi abuziv
mandatul este o acŃiune care prezintă o mare periculozitate şi care, în
majoritatea cazurilor, se soldează cu eşecuri ale negocierilor.
In acelaşi timp, la stabilirea continutului mandatului, se va avea în vedere
faptul că dacă acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descura-
jare, după cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la comoditate.

3.2.2. Limitele mandatului


Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care
urmează a dispune negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei
tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea deplină,
totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată.
Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe
negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin autoritatea deplină, a
sefilor, aceştia fiind, în general, mai puŃin gata să intre în profunzime şi
chiar mai puŃin cunoscători. De altfel, nici negocierile dintre state nu se
desfăşoară în prezenta sefilor acestora, ci mai ales prin intermediari. Atunci
când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obŃine
rezultatele scontate. Dimpotrivă, de cele mai multe ori, acestea sunt
dezastruoase. Oamenii de vârf intră în negocieri cu probleme speciale, în
contrast cu oamenii de la baza piramidei autoritătii, de obicei cei mai buni
profesionisti. Mai mult, omul de sus tinde să sufere şi de o altă boală -

38
nevoia de a juca rolul atotputernicului - şi să creadă că poate şi trebuie să
vorbească pentru priorităŃile şi nevoile celor din subordine.
Iată de ce se recomandă ca negocierile să se desfăşoare la nivelul
celor care deŃin o autoritate limitată. Un negociator din această categorie
poate să se dovedească a fi destul de puternic şi să obŃină rezultatele
scontate, autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de
putere. Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii, câştigând
în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau chiar pentru a ieşi
dintr-o situaŃie dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor ,,nu’’ şi
asta în mod amabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de
politeŃe. Aceasta deoarece el spune ,,nu’’ în numele altcuiva, acest altcineva
fiind ,,cineva peste care nu se poate trece’’.
De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o
escaladare a autorităŃii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la
nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, cel cu care negociezi
este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în
parte. O asemenea tactică, dură în felul ei, poate pune pe oricare dintre
negociatori sau chiar pe amândoi în dificultate. De asemenea, ea reuşeşte,
de multe ori, să bage discordie între negociator şi organizaŃia pe care acesta
o reprezintă, negociatorul fiind pus în situaŃia de a raporta după fiecare
discuŃie în parte că afacerea este încheiată, pentru ca, de fapt, să se afle că
acest lucru nu este adevărat. Bine pregătită, tactica autorităŃii ascendente dă,
de multe ori, rezultatele scontate. Pentru acesta însă, este nevoie de un
negociator bine pregătit profesional, puternic din punct de vedere psihic,
care să facă faŃă unei asemenea tactici.
În cadrul negocierilor există anumite cereri care nu pot fi satisfăcute.
Ele sunt atât de extreme, încât un compromis asupra lor pare imposibil.
Curios este faptul că asemenea cereri pot ajuta pe negociator să-şi strângă
proprii oameni, risipindu-i în acelaşi timp pe cei din tabăra adversă. Sau
sunt cereri extreme, în care un bun negociator poate să-şi demonstreze
convingerile. Asemenea pretenŃii se referă la valori adânc înrădăcinate în
conştiinŃa unui individ, a unui grup, a unei etnii, sau chiar a unui popor.
Valori de natură etnică, religioasă, profesională sau economică.
Introducerea unor asemenea doleanŃe crează o ostilitate imediată, aceasta în
primul rând datorită faptului că aduc atingeri unor importante convingeri.
Cererile din această categorie micşorează aşteptările adversarului, care mai
repede va ajunge la un compromis decât să rişte o confruntare severă pe
probleme nenegociabile.
Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot
exaspera atât de tare partenerul, încât există riscul real de încetare a oricăror

39
tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni
negociabile, în măsura în care există motive serioase şi suficient timp
pentru acceptarea acestei idei.

3.3. Psihologia negociatorului

3.3.1. ImportanŃa personalităŃii negociatorului


În societate oamenii se diferenŃiază printr-o multitudine de atitudini
înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaŃie
psihologică, atitudinile negative, diversele defecŃiuni pot fi corectate, în
timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma
astfel puterea de voinŃă, de înfrânare a acŃiunilor pripite, de calmare a
nervozităŃii, a lăcomiei, de cultivare a cinstei şi vredniciei, de descătuşare a
iniŃiativei şi de impulsionare a curajului. În procesul de educaŃie
psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi
trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi măiestrie. Altfel spus,
personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea
aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces complex de perseverenŃă
şi educaŃie a voinŃei. In aceste condiŃii, selecŃionarea propriilor negociatori
constă într-un proces îndelungat şi complex de experienŃe, de observare şi
instruire în procesul activităŃii generale desfăşurate. Pregătirea psihologică
va da roade numai pe fondul unei personalităŃi morale şi profesionale. Un
negociator lipsit de pregătirea profesională, oricâtă educaŃie psihologică i se
va face, va fi tot timpul complexat de necunoaştere, din cauza insuficienŃei
profesionale va recurge la atitudini de nervozitate, de oscilaŃie, de
inconsecvenŃă, de minciună, de şiretenie etc.
Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât şi practic. Teoretic,
printr-o instruire pedagogică periodică şi, practic, pe calea intrării
candidaŃilor în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori apoi,
cu timpul, antrenându-i în operaŃiuni de pregătire a materialelor
documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază,
în activităŃi de analiză şi de decizie, de o mai mică importanŃă.
În procesul de educaŃie psihologică se porneşte de la cunoaşterea
aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea şi caracterul ce-i
definesc personalitatea. Se va avea în vedere regula potrivit căreia cei mai
mulŃi indivizi se caracterizează prin dimensiuni medii de aptitudini,
temperament, fire şi caracter. Prin educaŃie psihologică, care se impune ca
un proces continuu, în timp nelimitat, se corectează anumite defecŃiuni, se
întăreşte puterea de participare şi de stăpânire de sine. La fel de importantă
este însuşirea unei educaŃii în direcŃia cunoaşterii personalităŃii partenerului
40
în negociere, sub aspectul trăsăturilor sale psihofiziologice. După mai multe
contacte individuale, pot fi identificate o parte din aptitudinile, dar şi
lipsurile partenerului de negociere, se pot culege alte referinŃe privind
personalitatea acestuia şi a celorlalŃi membri ai echipei adverse de
negociere, cu privire la comportamentul şi experienta acestora. În aceste
condiŃii, negociatorului îi va fi mult mai uşor să se pregătească în mod
corespunzător, respectiv să adopte strategii şi tactici potrivite în bătălia
psihologică determinată de confruntarea celor două personalităŃi.

3.3.2. Trăsăturile şi calităŃile negociatorului


Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de
calităŃile şi de trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie
posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică
pregătire, ce se vor potenta prin experienŃa proprie şi observarea atentă
a altora. BineînŃeles, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu
trăsături specifice native, precum şi cu inteligentă, imaginaŃie, o
memorie foarte bună, curaj, prezentă de spirit, farmec, capacitate de
adaptare la situaŃii diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc.
Înainte de toate trebuie reŃinut că negociatorul este un individ
care se naşte, trăieşte, se formează şi munceşte în contextul unor
realităŃi social-economice, politice şi culturale bine determinate,
realităŃi ce se constituie în elemente formative ale profilului şi
caracterului acestuia. De asemenea, trebuie menŃionat şi faptul că
meseria de negociator, activitatea desfăşurată de acesta nu este deloc
uşoară, dimpotrivă, rămâne una dintre cele mai pretenŃioase.
De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a
caracterului şi calităŃilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi
pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în
cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de
dimensiunea cumulului de calităŃi ale acestuia, selectate, în principal,
din următoarele:
• cultură generală vastă, uşurinŃă în exprimare, minte clară şi
mari rezerve de energie;
• o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaşterea
tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor acestora;
• cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii
puse în discuŃie;
• claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaŃii
complexe;

41
• capacitate de analiză, de a asculta şi retine esenŃialul, de a judeca
problemele în spirit practic;
• trezorier de informaŃii, sub toate aspectele: de la general la
particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
• încredere în sine, putere de a-si păstra calmul în condiŃii de stări
emoŃionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca în situaŃii limită;
• capacitate de a şti să negocieze sub presiunea timpului iar, în situaŃii
dificile, de a şti să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucŃiuni şi
luării unor decizii eficiente;
• capacitate de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg şi
colaborator, înzestrat cu talentul de a observa şi colabora cu alŃii, având
măiestria de a se înŃelege cu persoane situate la toate nivelurile. In
negocieri, spirit de cooperare înseamnă spirit de echipă, constructivitate,
elasticitate şi perseverentă în direcŃia convingerii partenerului, prin
argumente logice, care să demonstreze că sunt apărate şi interesele lui.
• să fie înzestrat cu mult bun simŃ, să fie diplomat şi convingător, sincer,
perseverent, calm, temperat, să aibă simŃul oportunităŃii şi al momentului;
• să fie ferm, dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului;
• să ştie să se transpună în situaŃia partenerului, să înŃeleagă modul de
gândire al acestuia;
• să poată să se autocontroleze în permanentă, să fie abil atunci când
se află în situaŃii de ambiguitate;
• să aibă prezentă de spirit, respectiv să aibă simŃul oportunităŃii în
luarea deciziilor majore, în momentele optime, curajul de a decide la timpul
potrivit. De asemenea, prezenta de spirit înseamnă şi iuŃeala cu care pot fi
depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce şi redirijarea acŃiunii sau
amânarea negocierilor.

3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia


Puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe
care negociatorul le poate folosi în vederea obŃinerii unei soluŃii cât mai
aproape de poziŃia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de
factori, unii obiectivi, alŃii subiectivi, strâns legaŃi de domeniul în care se
desfăşoară negocierile. Avem în vedere factori precum experienŃa ultimilor
negocieri, presiunea echipei de negociere, gradul de informare despre piaŃă,
partenerul de negociere şi organizaŃia pe care acesta o reprezintă, viteza de
reacŃie, respectiv flexibilitatea în luarea deciziei, capacitatea de a-Ńi asuma
un anumit risc, modul de pregătire a negocierii etc.
De fapt, în procesul negocierii se confruntă personalitatea indivizilor
participanŃi, balanŃa urmând a se înclina de partea celor mai bine pregătiŃi.
42
O negociere este mai mult decât o discuŃie urmată de un acord semnat şi
parafat. Ea este o evaluare a calităŃilor şi caracterului participanŃilor la
negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea şi credibilitatea
sunt elemente de primă însemnătate.
Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând
nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici-o
negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorti de izbândă. Aceasta
deoarece, în cadrul unei negocieri trebuie să existe un simŃ dezvoltat al
valorilor şi mai ales disponibilitatea de a împărŃi în mod echitabil, cu
cealaltă parte, dificultăŃile curente care apar.
Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă
în preŃul pe care îl plăteşte clientul. Deci preŃul nu înseamnă neapărat numai
bani, acesta fiind mai degrabă o combinaŃie de beneficii. Din punctul de
vedere al cumpărătorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus, ce i s-a promis,
face parte tot atât de mult din afacere, ca şi mărfurile şi serviciile oferite
spre vânzare. Credibilitatea implică ce se spune, cum se spune, când se
spune şi mai ales cine o spune. Este foarte greu, dacă nu chiar imposibil, să
negociezi cu oameni în care nu ai încredere, cu oameni pe care nu îi crezi.
De fapt, credibilitatea şi integritatea sunt elemente de primă însemnătate în
asigurarea succesului negocierii. In ultima vreme, s-a trecut tot mai mult de
la vechiul principiu ,,lăsaŃi-l pe cumpărător să se păzească singur’’ la unul
nou, respectiv ,,preveniŃi-l pe client’’.
In ceea ce priveşte cinstea, trebuie menŃionat faptul că majoritatea
dintre negociatori doresc să fie sau cel puŃin, să pară cinstiŃi şi rezonabili,
lucru însă destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este
privit conceptul de cinste. In negociere trebuie să se aibă în vedere fiecare
individ în parte, pornindu-se de la poziŃia sa în societate şi, mai ales, de la
respectul de care se bucură, sau dimpotrivă, şi nu în ultimă instanŃă, de la
situaŃia sa materială.
Conceptul de dreptate, ca de altfel şi cel de cinste şi rezonabilitate, nu
este însă cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili,
cinstit şi rezonabil însemnând, de fapt, ce vrea fiecare individ să înŃeleagă.

3.3.4. Tipuri de negociatori


Negocierea este atât un demers ştiinŃific, sistematic şi metodologic,
cât şi o artă, dar şi o intuiŃie. Asemenea caracteristici ale procesului de
negociere Ńin, în mare măsură, de psihologia negociatorului, de
personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.
In noŃiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria,
gândirea, imaginaŃia, spiritul de observaŃie şi atenŃia, iar când vorbim de
43
temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea,
educaŃia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul
cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi
stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis
să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaŃi de nervozitate,
irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecventă, nerăbdare, agitaŃie,
apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi
sunt chiar foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.
In contextul celor prezentate, în practica negocierilor comerciale s-au
conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:
a) Autoritar:
• este pasionat de activitatea desfăşurată;
• are caracter rigid şi este puŃin receptiv la argumentele sau
informaŃiile partenerului;
• este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniŃiativă;
• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar o dată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preŃ, să-şi
impună părerea.
b) Cooperant:
• este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori,
reuşeşte să fie realist;
• are o dorinŃă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când
poate depăşi momentele conflictuale;
• este preocupat în clarificarea neînŃelegerilor, pentru evitarea
blocării negocierii şi găsirea unor soluŃii conciliante;
• este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi
sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere;
c) Permisiv:
• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici
postura de învins;
• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
• acceptă dezordinea, răspunsurile parŃiale sau evazive;
• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii.
d) Creativ:
• este, mai întâi, un vizionar şi abia după aceea un organizator eficient;
• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de
zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluŃii concrete.

44
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile
întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menŃionate au mai degrabă un
caracter teoretic, cei mai mulŃi dintre negociatori neavând, în totalitate,
trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

3.3.5. Atitudini în procesul de negociere


In procesul de confruntare a personalităŃilor la masa tratativelor,
fiecare parte poată să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente
şi contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai
multe categorii de atitudini interpersonale:
a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile
negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în
primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar
şi de marile corporaŃii, de firmele comerciale cu reputaŃie. Echipa de
negociere porneşte, în acest caz, de la premisa că trebuie să ducă la bun
sfârşit negocierea şi să încheie afacerea. Când ambii parteneri adoptă o
atitudine cooperantă, reuşita negocierii este, în cea mai mare parte
asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care creează premise certe
promovării unor relaŃii profitabile între partenerii de afaceri, în general.
b) Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor
parteneri de negociere. In ciuda inconsistenŃei argumentelor pe care le
aduce, fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul său de vedere. In
situaŃia în care se va declanşa o competiŃie în supraestimarea argumentelor
proprii, a calităŃilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaŃie,
se ajunge, în majoritatea cazurilor, la iritare şi, în final, la eşec. O asemenea
atitudine este caracteristică negociatorului orgolios, care face obstrucŃie la
orice intervenŃie a partenerului de negociere. El nu admite nici-un fel de
compromis, transformând negocierile în ceartă sau, în cel mai fericit caz,
reuşeşte să le întrerupă, fără nici o motivaŃie reală. SoluŃia cea mai bună în
faŃa unui asemenea individ constă în adoptarea unei atitudini de calm, de
tăcere şi evitare a intrării în discuŃii contradictorii sau în ceartă, aşteptând ca
acesta să obosească, să exaspereze şi, în mod faŃal, să facă greşeli grave.
c) DominaŃia este adoptată de negociatorul care are o multitudine de
posibilităŃi de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total
favorabil. Este o atitudine în aparentă firească, de care însă un bun
negociator nu trebuie să abuzeze. El îşi va respecta Ńinuta de sobrietate şi
corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă, într-un
mod diplomaŃie, dovedind abilitate şi rafinament. Beneficiind de rolul
dominant pe care îl oferă conjunctura, se va strădui să obŃină maximum de
avantaje, fără a-şi umili însă partenerul de negociere.
45
d) Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care
partenerul de negociere dovedeşte multă ostilitate sau chiar
neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace şi mai ales
derutantă în jocul negocierilor declanşat de către partener. Atunci însă când
pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuŃiilor, al negocierilor, ea
devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părŃi, distructivă, ce se va
solda cu un eşec total. Un aspect la fel de grav al pasivităŃii este indiferenta,
care duce la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului.
Indiferentul se declară, în aparentă, de acord cu toate argumentele
partenerului de negociere, ca până la urmă să nu fie de acord cu nici unul şi
să treacă la ofensivă.
Un bun negociator trebuie să depisteze, încă de la început, atitudinea
de indiferenŃă simulată şi să-l invite pe partener să participe la discuŃii sau
eventual să amâne negocierile.
e) Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai
constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării fireşti.
Negociatorul se străduie să înŃeleagă poziŃia intimă a partenerului,
interesele lui minimale, căutând soluŃii avantajoase pentru ambele părŃi. Un
asemenea negociator va manifesta în permanenŃă iniŃiativă, tocmai pentru a
înlătura orice fel de obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaŃiile
de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de
negociatorii de elită, cu multă experienŃă, şi mai ales cu un talent deosebit
în arta de a negocia.
f) RaŃionalitatea, realismul reprezintă o atitudine bazată pe logică, pe
legitimitate şi pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în
mod sobru, fără nici un fel de exces de politeŃe şi de afectivitate, aflându-se
în permanentă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate. Fiecare dintre
aceştia manifestă încredere limitată şi luptă pentru obŃinerea avantajului
minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

3.4. Stiluri de negociere


Ca regulă generală, în practica negocierilor internaŃionale este bine ca
fiecare negociator să-şi dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor şi
tacticilor, de regulă încercarea de a imita stilul altuia conducând la eşec.
Fiecare negociator, separat, cel puŃin în subconştientul său, va adopta stilul
colectiv impus de tradiŃiile şi obiceiurile din Ńara sa. Diferentele de culturi
naŃionale, tradiŃiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun
un anumit stil de comportament.
a) Stilul european se diferenŃiază pe mari zone geografice şi
economice, pe culturi şi chiar pe fiecare Ńară în parte. Astfel:
46
• Stilul nemŃesc este unul exact, cu o pregătire riguroasă a
negocierii, un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu
va face niciodată compromisuri radicale, dar nici nu are pretenŃii exagerate.
Ofertele acestuia au aproape întotdeauna un caracter sacrosamit, diminuând
la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bună de învingere a unui
asemenea stil constă în acŃionarea cu precădere a negociatorului oponent,
înainte ca ,,neamŃul’’ să-şi lanseze oferta, prin crearea unui mediu de
adaptare la realităŃile mediului şi concurenŃei.
• Stilul francez se caracterizează prin elegantă, elasticitate, multă
cultură. Negociatorul francez preferă să parcurgă trei faze: faza negocierii
preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care stă de fapt la
baza deciziilor; faza deciziilor şi încheierii tranzacŃiei. O dată ajuns în faza
finală, francezul devine ferm şi puŃin arogant. Cu toate acestea,
negociatorul francez consideră negocierea ca o dezbatere amplă, ce îşi
propune să găsească soluŃii bine fundamentate, negocierea fiind considerată
ca o competiŃie antagonistă, fără scrupule.
• Stilul englez se caracterizează prin multă flexibilitate şi
înŃelegere aparentă. In negociere, englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi
chiar naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis, prietenos,
sociabil, apropiat şi agreabil, având un umor natural şi de calitate. Se
caracterizează prin punctualitate, politeŃe, englezii fiind şi foarte
protocolari. Ei deŃin informaŃii pertinente şi la zi, având fise pentru
partenerii de negociere şi scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel
încât inspiraŃia de moment joacă un rol minor.
• Stilul italian este vesel, prietenos, cald şi exploziv, cu multe
înclinaŃii spre mituire. Negocierile încep cu mari introduceri, cu salutări
ceremonioase. Italienilor (ca de altfel şi turcilor) le place să se tocmească,
chiar şi atunci când sunt convinşi că au făcut o afacere bună. De asemenea,
în negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor
factori, îşi pierd repede răbdarea. De menŃionat că negociatorii italieni, ca şi
oamenii de afaceri din această Ńară, apreciază protocolul bine făcut, mesele
copioase, băuturile fine, muzica şi femeile frumoase.
• Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, liniştit.
Nordicii vorbesc puŃin, dar foarte consistent. Ei pot fi cuceriŃi relativ mai
uşor numai în fazele de început ale negocierii. In final, devin rigizi,
suspicioşi şi veşnic nemulŃumiŃi. Ei speculează la maximum informaŃiile
furnizate de un partener infatuat şi slobod în declaraŃii. CaracterizaŃi printr-
o solidă pregătire profesională, prin modestie, seriozitate, punctualitate,
sunt politicoşi şi exacŃi în tot ceea ce fac, introducând un mare grad de
siguranŃă în negociere. In sfârşit, este de reŃinut faptul că nordicii sunt

47
sensibili la atenŃii protocolare cu valoare simbolică, ca şi la felicitări, cu
ocazii festive, sărbători de familie sau religioase.
b) Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul
american este cel ce domină în prezent literatura de specialitate.
Negociatorul nord-american este mai puŃin formalist, intrând direct în
subiect, după ce în prealabil a încercat să creeze un climat cald, sincer, de
încredere şi de speranŃă. Americanul consideră că singurul său patron este
,,profitul’’. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberantă,
profesionalism, deosebită abilitate, urmărind atingerea, cu orice preŃ, a
scopului propus, subordonat obŃinerii profitului. Americanii acordă o mare
atenŃie organizării, punctualităŃii şi manifestă (ca şi englezii) aspecte de
,,egalitate’’ în relaŃia şefi-subordonaŃi. De remarcat şi, poate, şi de speculat,
lipsa de cunoştinŃe faŃă de Ńări şi culturi străine.
In ceea ce priveşte negociatorii din America Latină şi de Sud, aceştia
sunt mult mai puŃin rigizi decât cei nordici, preferă negocierile purtate cu
ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politeŃe cu totul
exagerată (care îŃi creează o stare euforică, dar care, în acelaşi timp, îŃi fură
din timp), recurg la elemente de ordin emoŃional, pentru a-şi convinge
partenerii, fiind maeştrii în simulări.
c) Stilul asiatic este dominat de suspiciune şi neîncredere faŃă de
vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit
şi modest, cel puŃin în aparentă, dar bine pregătit şi specializat la maximum.
Elementul fundamental la care Ńine chinezul este reputaŃia. De regulă,
negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dată ce tranzacŃia a fost încheiată,
ei îşi respectă obligaŃiile cu sfinŃenie. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, care ştiu să aprecieze complimentele, dar manifestă reŃinere faŃă
de partenerii tineri şi de femei. De regulă, echipele de negociere sunt
numeroase şi au în componentă specialişti, experŃi, care intră în discuŃii în
permanentă, întrebând câte ceva, reuşind să obosească, fizic şi psihic,
partenerul de negociere.
La japonezi, negocierea cere multă experienŃă şi răbdare. Ei nu
negociază niciodată ,,cu cărŃile pe faŃă’’, fiind vagi şi neclari în declaraŃii.
Argumentele prezentate în discuŃii se bazează pe fapte, pe date, pe tradiŃie,
sentimentele sunt lăsate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele
legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se
recomandă să fie îmbrăcaŃi sobru, cu costum şi cravată şi să aibă neapărat
asupra lor cărŃi de vizită. Gesturi precum bătutul prieteneşte pe umeri,
strânsul sau sărutatul mâinii provoacă japonezilor o adevărată oroare. Un
negociator japonez nu spune niciodată un ,,nu’’ ferm, ci va da răspunsuri
evazive.

48
d) Stilul arab necesită crearea unui climat de ospitalitate desăvârşită.
Este un stil ,,al deşertului’’, în care timpul nu contează. Este foarte
important ca partenerul să câştige încrederea negociatorului arab. De cele
mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, încâlcit, în aparenŃă lipsit de
o logică elementară. Deşi purtate într-un climat amabil, un climat normal,
sunt dese cazurile în care negociatorii arabi recurg la afirmaŃii dure, la
întârzieri şi întreruperi, pentru a purta discuŃii cu un terŃ care , de regulă, nu
are nici o legătură cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusă în afaceri (cu excepŃia
Ńărilor şeite, în care religia islamică condamnă dur pe cei ce primesc mită).
Arabii apreciază în mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura şi înŃeleg
modul lor de viaŃă, considerând partenerul ca având o mare importantă. De
asemenea, trebuie reŃinut şi faptul că la arabi, un răspuns ,,da’’ sau ,,nu’’
echivalează deseori cu opusul lui sau, în cel mai bun caz, cu un ,,poate’’. In
plus, arabii consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti.

49
CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL NEGOCIERII

4.1. InformaŃia în negociere

4.1.1. Categorii de informaŃii şi modalităŃi de obŃinere a lor


Un sistem informaŃional adecvat este o condiŃie esenŃială în reuşita
negocierilor în general, iar în ceea ce priveşte cele comerciale, existenŃa
unor informaŃii privind conjunctura, piaŃa, partenerul, produsul şi preŃul este
o necesitate ce nu poate fi pusă, în nici un caz, în discuŃie. Tipologia
informaŃiilor este una complexă, o clasificare a acestora fiind o încercare
destul de dificilă. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totuşi
următoarea clasificare a informaŃiilor:
a) In funcŃie de sursa obŃinerii, există informaŃii primite din surse
interne şi din surse externe, modalităŃile concrete de culegere a acestor
informaŃii fiind diferite;
b) După obiectul informaŃiilor, acestea se referă la situaŃia economică
mondială, la piaŃa externă de unde provine partenerul de negociere, la piaŃa
produsului ce face obiectul negocierii şi, nu în ultimul rând, la partenerul de
negociere şi la organizaŃia pe care acesta o reprezintă.
Desigur, există şi alte importante criterii de clasificare a informaŃiilor.
Ele au în vedere gradul de accesibilitate a acestora (accesibile uneia din
părŃi sau ambilor parteneri de negociere), precizia informaŃiilor obŃinute (în
detaliu, incomplete, cu un grad redus de precizie şi detaliere, vagi etc.),
veridicitatea sau chiar dificultatea obŃinerii acestor informaŃii.
Pe de altă parte însă, în orice gen de negociere, vor exista două canale de
obŃinere a informaŃiilor: unul direct, formal şi care constă în schimbarea de
informaŃii la masa tratativelor şi un al doilea tip de canal, cel indirect, prin
intermediul căruia urmează a se obŃine informaŃii colaterale, neoficiale, informale.
Culegerea informaŃiilor - şi avem în vedere în principal pe cele
absolut necesare, indispensabile începerii negocierii - este o operaŃiune
destul de dificilă şi mai ales plină de responsabilitate. De regulă,
informaŃiile se vor obŃine prin următoarele modalităŃi:

50
a) informaŃii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor,
comunicatelor din mass-media, ştiri privind relaŃiile partenerului etc.;
b) informaŃii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile
de fabricaŃie utilizate, intenŃiile viitoare ale partenerului de negociere;
c) informaŃii de uz intern, respectiv o serie de informaŃii confidenŃiale
sau date asupra proceselor şi fenomenelor ce pot influenŃa mediul
economico-social în care îşi desfăşoară activitatea viitorul partener de
negociere sau de afaceri;
d) informaŃii secrete, obŃinute prin căi diferite, mai mult sau mai
puŃin corecte.
InformaŃiile indirecte, informale există, iar acest lucru nu este decât
un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirectă permit
ca informaŃiile să ,,curgă’’ de la om la om mai repede şi mai ales cu un
minimum de efort. In acelaşi timp, de regulă, în cadrul negocierilor oficiale
nu se spune absolut tot ceea ce ar trebui ştiut, altfel zis, nu tot ce trebuie
spus se şi poate spune, canalele informaŃionale de comunicare creând
posibilitatea ca obiectivele de natură personală ori organizatorică să fie uşor
modificate. Unele dintre acestea vor fi modificate, altele deviate de
curgerea informaŃiilor neoficiale sau semioficiale. Mai mult, dacă o poziŃie
avansată neoficial este ulterior respinsă de către ambele părŃi, va fi mult mai
uşor să se ia o serie de măsuri de repliere, neexitând nici un fel de risc
privind un eventual compromis formal.
Intr-un asemenea context, pentru a susŃine o comunicare deschisă, furni-
zând o perspectivă profundă asupra a ceea ce urmează să se discute la masa
tratativelor, sunt recomandate câteva canale de comunicare indirectă, de genul:
• discuŃii secrete sau particulare;
• zvonuri privind activitatea şi comportamentul viitorului partener
de negociere şi mai ales despre organizaŃia pe care acesta o va
reprezenta;
• rapoarte, informări şi analize date publicităŃii;
• informaŃii făcute cunoscute prin mass-media;
• scurgeri de informaŃii;
• recurgerea la intermediari terŃi;
• note sau documente ,,pierdute’’ sau lăsate intenŃionat la
îndemâna viitorului partener de negociere.
Aceeaşi problematică o comportă şi discuŃiile particulare. Acestea
vor permite exprimarea unor aspecte clare, care dau ambelor părŃi o
imagine reală asupra obiectului negocierii şi mai ales asupra problemelor
pe care acestea le presupun. Intr-o discuŃie neoficială, negociatorii pot să-şi
,,dea drumul’’ şi să discute ,,de la om la om’’, pot împărtăşi şi lucruri

51
comune, indiferent de poziŃia în care se află pentru o perioadă de timp.
Asemenea discuŃii au rolul unui ventil de siguranŃă, permiŃând rezolvarea
problemelor, testarea unor ipoteze de lucru şi evaluarea integrităŃii
partenerului de negociere. DiscuŃiile particulare sunt absolut obligatorii
atunci când poziŃiile în cadrul negocierilor s-au acutizat, iar impasul este
iminent. Dacă este foarte greu, chiar imposibil să faci o anumită afirmaŃie la
masa tratativelor, într-un cadru oficial, câteva vorbe bine alese, într-un
cadru destins, la o cafea, spuse chiar în glumă, pot indica intenŃia neoficilă
de a face un compromis. In felul acesta, discuŃiile private pot umple
prăpastia ce se naşte între ceea ce se doreşte şi ceea ce este însă posibil. In
acelaşi timp însă, atunci când se recurge la obŃinerea unor informaŃii prin
intermediul unor discuŃii particulare, va trebui să se ştie încă de la început
eventualele pericole şi, în acest context, să fie luate măsurile asiguratorii de
preîntâmpinare a lor. Iată de ce este recomandabil ca la asemenea întâlniri,
când majoritatea participanŃilor sunt porniŃi pe confesiuni, să existe o
anumită precauŃie, chiar circumspecŃie. Aceasta deoarece asemenea discuŃii
pot fi folosite şi pentru denaturarea adevărului, pentru încercarea vigilenŃei
partenerului de negociere sau chiar pentru ,,intoxicarea acestuia’’, fiind
mult mai uşor să ,,strecori’’ informaŃii eronate într-un cadru neoficial, decât
în altul oficial, unde vigilenta este mult mai ridicată.
Aşa cum arătam deja, modalităŃile practice de culegere a
informaŃiilor sunt multiple şi diferite. In negocieri există destule cazuri în
care părŃile folosesc aşa-zisa politica a uşilor deschise, potrivit căreia „orice
client are dreptul să cunoască foarte bine ceea ce cumpără’’. De fapt,
politica uşilor deschise este destinată nevoii partenerului de negociere de a
şti, de a cunoaşte. El poate face orice fel de investigaŃie, poate întreba orice
şi pe oricine. O asemenea politică nu înseamnă nicidecum un gest de
generozitate, o mărinimie, ci se datorează mai ales presiunii exercitată de
concurenŃă. De multe ori, o astfel de politică este cu adevărat eficientă,
permiŃând partenerului de negociere, pentru început, şi apoi celui de afaceri,
să vadă, să se convingă ce afacere bună poate să încheie. Mai mult, politica
uşilor deschise promovează încredere în parteneri şi pregăteşte cadrul unor
discuŃii deschise, sincere despre alte probleme ce interesează ambele părŃi.
Desigur, în folosirea politicii uşilor deschise trebuie să existe şi anumite
limite. Astfel, nu se vor face publice informaŃii despre reduceri de preŃuri,
despre probleme tehnologice şi de producŃie, despre situaŃia economico-
financiară, cu excepŃia cazului în care partenerul de negociere cere, în mod
expres, acest lucru, altfel existând riscul compromiterii afacerii.

52
4.1.2. InformaŃii care nu trebuie cunoscute
FaŃă de cele prezentate mai înainte este evident faptul că puterea de
negociere va fi determinată, într-o măsură apreciabilă, de volumul şi mai
ales de calitatea informaŃiilor privind partenerul de negociere, organizaŃia
pe care acesta o reprezintă, atitudinea lui faŃă de obiectul negocierii. Practic
însă, este aproape imposibil să poŃi avea toate informaŃiile privind partenerul
de negociere. Sunt însă o serie de probleme pe care negociatorul trebuie să şi
le pună înainte de începerea negocierii. Dacă este vorba, de exemplu, de
vânzător, acesta trebuie să aibă răspuns la o serie de întrebări de genul:
• care vor fi obiecŃiile specifice pe care cumpărătorul le-ar putea avea
faŃă de produsul ce se vrea a fi vândut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia?
• care sunt avantajele specifice oferite de produsul în cauză? Ce
gândeşte cumpărătorul despre aceste avantaje, ca şi despre eventualele
dezavantaje ale produsului?
• crede cumpărătorul în garanŃia oferită şi în documentaŃia
pusă la dispoziŃie?
• ce informaŃii există că, într-adevăr, cumpărătorul va încheia
contractul?
Pe de altă parte însă, în orice negociere există date, informaŃii care nu
pot şi nu trebuie să fie divulgate, informaŃii care nu privesc, în nici-un fel,
partenerul de negociere sau de afaceri. Este vorba despre o serie de
elemente ce privesc atât produsul şi elementele sale corporale, cât mai ales
partenerul de negociere. Deşi asemenea informaŃii ar fi de un real folos pe
parcursul negocierii, nu este deloc bine să se insiste asupra lor. Asemenea
informaŃii nu au ce căuta în dosarul negocierii. Intr-un asemenea context,
folosirea, de pildă, a detectivilor particulari este o soluŃie discutabilă. In
zelul de care aceştia dau de multe ori dovada, ei pot scoate la iveală, alături
de multe informaŃii binevenite, şi altele, la care nu au drept de acces şi nici
nu este bine să fie cunoscute.
Astfel, nu trebuie omis faptul că ,,ştirile senzaŃionale trag după ele
ştiri senzaŃionale’’. Intr-o lume complexă, în care informaŃia înseamnă
putere, iar comunicarea este larg răspândită şi instantanee, o cantitate mare
de informaŃie, şi mai ales informaŃii cunoscute de prea multă lume - din
care o mare parte nu are nici un fel de legătură cu problema negociată -
devine un lucru cu adevărat periculos. Asemenea informaŃii, care deci nu
trebuie cunoscute, ar putea ajunge, mai devreme sau mai târziu, la un
neavenit care, în mod sigur, va abuza de ele, punând în discuŃie, la început
negocierea, iar apoi chiar afacerea în cauză.
Tactica ,,informaŃii care nu te privesc’’ (pentru că în ultimă instanŃă
este vorba de o tactică de negociere) nu este pe placul cumpărătorului, dar
53
acesta este nevoit însă să o aibă în vedere. In sinea sa, cumpărătorul este
conştient că vânzătorul îşi protejează propria ,,intimitate’’. Altfel, există
riscul de a pierde un client valoros. In ultimă instanŃă, este vorba de o
problemă de judecată a afacerii, a asumării unor riscuri.
In acelaşi timp, în negociere trebuie rezolvată şi o altă problemă
importantă, respectiv protejarea informaŃiilor în general, a documentelor
negocierii, în particular. In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele
mai importante fiind:
• să nu se discute probleme de afaceri în locuri unde conversaŃia ar
putea fi ascultată;
• să nu se pornească de la premisa că alŃii nu pot înŃelege
limba vorbită;
• să nu se aibă încredere totală în intermediar, chiar dacă acesta
este cunoscut;
• să nu se lase documente în sala de negocieri în timpul pauzelor şi
nici în camera de hotel, ci în locuri sigure, la care partenerul de negociere
nu poate ajunge;
• în timpul şedinŃei, documentele sau alŃi purtători de informaŃii nu
vor fi lăsate la vedere;
• să fie utilizate cu precauŃie informaŃiile oferite în mod deliberat
care, alături de cele obŃinute în urma unor discuŃii particulare, informale,
pot duce în eroare.
Aceste câteva reguli minime sunt absolut obligatorii. Aceasta
deoarece, într-o lume modernă, competiŃia este aprigă, furtunoasă chiar şi
atinge, nu în puŃine cazuri, culmile unei concurente neloiale. TentaŃia
pentru dezvăluirea intenŃiilor concurenŃilor şi a echipei partenere de
negociere este deosebit de agresivă, dar tot atât de rafinată. In consecinŃă, în
procesul de pregătire psihofiziologică a membrilor echipei de negociere, se
impune acordarea unei atenŃii cu totul deosebite modului de comportare al
fiecăruia, în întreaga perioadă de pregătire şi de desfăşurare a negocierilor.
Un gest aparent fără semnificaŃie, o laudă sau o atitudine de îngâmfare pot
duce la dezvăluirea unor confidente profesionale, cu repercusiuni negative
în procesul negocierilor.

4.2. Rolul prezumŃiilor, convingerilor şi argumentaŃiilor în negociere

4.2.1. Utilizarea prezumŃiilor în negociere


Un rol deosebit de important în negociere îl au prezumŃiile. De fapt,
practic nici nu este posibilă începerea negocierii până când echipele nu
şi-au format propriile prezumŃii şi, pe cât este posibil, să le cunoască şi pe
54
cele ale partenerului. Asemenea prezumŃii trebuie să aibă în vedere ce poate
şi cât poate partenerul de negociere, ce riscuri îşi poate asuma şi, mai ales,
ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (preŃ,
condiŃii de livrare, calitate, facilităŃi etc.).
Cele mai multe prezumŃii sunt de natură intuitivă, ele bazându-se mai
puŃin pe raŃionamente (din acest motiv se mai numesc şi ,,ascunse’’).
Desigur, există şi prezumŃii bazate pe raŃionamente şi este bine ca
mai ales acestea să fie avute în vedere, dar ele sunt relativ puŃine.
Acceptând ideea că în orice negociere trebuie să se recurgă la presupuneri,
este bine să se aibă în vedere că, de fapt, acestea nu sunt altceva decât nişte
,,găselniŃe’’, care trebuie mai întâi bine verificate şi apoi ,,şlefuite’’. Aceasta
deoarece presupunerile sunt indicatori potenŃiali care pot conduce la direcŃii
greşite, creând impresia că s-a ajuns aproape la reuşită sau, dimpotrivă, că
s-a intrat într-un unghi mort când, de fapt, realitatea este alta, răbdarea fiind,
într-o asemenea situaŃie, cea mai bună tactică a negocierii. Presupunerile
greşite pot determina astfel cumpărătorii să facă oferte mari atunci când, de
fapt, ar fi necesare oferte scăzute, sau pot face pe vânzători să ceară mai
puŃin ori să facă concesii rapide, în condiŃiile în care acŃiuni contrare ar fi
mai indicate, mai eficiente şi chiar garantate. Astfel, într-o negociere de
încheiere a unui contract de vânzare-cumpărare, vânzătorii pot presupune o
mulŃime de lucruri nereale, de genul: ,,nu are destui bani’’, ,,nu va plăti
niciodată mai mult’’ sau ,,nu mai vrea şi nu are interes să mai facă afaceri
cu noi după ultima afacere încheiată’’ etc. Cu altfel de presupuneri greşite
poŃi să-l înfrângi pe cumpărător chiar înainte de a începe negocierea, dacă
urmăreşti un asemenea deznodământ.
Intr-o anumită situaŃie, s-a ratat încheierea contractului datorită
faptului că negociatorul a presupus, fără a avea elemente destule şi sigure
de susŃinere, că partenerul nu a venit la discuŃii cu gândul de a trata serios
afacerea în cauză, neacordând astfel atenŃia cuvenită pregătirii negocierii şi
desfăşurării acesteia (cunoaşterea seriozităŃii partenerului, a bonităŃii
acestuia, ce alte afaceri a mai derulat etc.)
In concluzie, nu este recomandat să se meargă prea departe cu
presupunerile. Mai mult chiar, acestea nici nu trebuie, în toate cazurile, să
fie crezute. BineînŃeles, o asemenea recomandare nu înseamnă că
presupunerile trebuie eliminate din start. Este bine însă ca acestea să fie mai
întâi verificate şi abia după ce există destule informaŃii, prezumŃiile
existente vor fi triate, iar cele corecte vor fi luate în seamă. Aceasta, fie
pornind şi numai de la ideea că o presupunere nu este nici corectă, nici
greşită, până nu se verifică.

55
4.2.2. ImportanŃa convingerii în negociere
4.2.2.1. Puterea de convingere
CondiŃia esenŃială a reuşitei într-o afacere este ca negociatorii să fie
convinşi că ceea ce susŃin ei este corect, este adevărat, că aşa trebuie să şi
fie, astfel încât argumentaŃia ce urmează să fie susŃinută în faŃa partenerului
de negociere să fie logică, judicioasă şi să se bazeze pe probe şi
demonstraŃii pertinente. Nu întotdeauna se întâmplă însă să fie aşa. Există
destule cazuri în care se negociază în virtutea unor obligaŃii, de cele mai
multe ori de serviciu, în care cel ce negociază nu este convins că ceea ce
susŃine el este şi corect, adevărat. In majoritatea unor asemenea cazuri,
negocierea este sortită eşecului, iar timpul necesar pentru pregătirea şi
desfăşurarea ei rămâne irosit în zadar. In condiŃiile în care cele mai multe
negocieri se desfăşoară între oameni care nu au legături personale strânse,
uneori nici nu s-au cunoscut până în acel moment, este relativ dificil de
convins partenerul că eşti corect, că doreşti ca negocierea să se încheie cu
adevărat. Deşi nu există aproape nici-un fel de certitudine privind
corectitudinea partenerului de negociere, cele două echipe sunt obligate să
ia decizii de mare însemnătate, în baza unor informaŃii destul de sumare. In
cadrul negocierilor, fiecare dintre cele două părŃi încearcă să apară cât mai
sinceră, iar oferta proprie cât mai atractivă. In acest fel, negocierea se
aseamănă cu o reprezentaŃie. Ceea ce se observă este aspectul exterior,
hainele, manierele şi modul de comportare şi de exprimare. Toate acestea
sunt ca şi icebergul: corpul se află dedesupt, este total acoperit şi numai
vârful se vede, iar dacă acesta prezintă defecte, este de presupus că restul
este mult mai rău. Dacă vor apărea semne care să indice promisiuni
nerespectate, integritate îndoielnică, fapte exagerate, neseriozitate, viitorul
afacerii nu este deloc optimist.
Practica negocierilor arată că o tehnică eficientă în cresterea puterii
de convingere este aceea ca în timpul desfăşurării negocierii, să te întrebi şi
să te gândeşti ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de
negociere. Astfel, este recomandabil să-Ńi pui câteva întrebări, relativ
simple, la care să încerci să răspunzi, întrebări de genul:
• ce decizie ar fi dorit să ia, de fapt, partenerul ?
• de ce nu a luat o asemenea decizie ?
• ce trebuie să faci pentru ca partenerul de negociere să ia cât mai
repede decizia în cauză ?
Asemenea întrebări şi răspunsurile pe care Ńi le dai te ajută să
gândeşti mai mult la propriile tale acŃiuni şi să te raportezi la procesul de
luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, să te transpui ,,în pielea’’

56
acestuia. şi reciproca este însă adevărată. Intr-un asemenea context, pe
parcursul desfăşurării negocierii este bine să se procedeze în aşa fel încât
negociatorul să se plaseze în situaŃia celuilalt. In felul acesta, el se va angaja
şi va începe să capete o imagine a posibilităŃilor de care dispune celălalt,
asupra limitelor acestuia. De fapt, i se poate sugera sau chiar spune în mod
discret ,,pune-te în situaŃia mea’’. Aproape sigur va face acest lucru şi va fi
mult mai elastic în negociere. Dar pentru ca partenerul de negociere să
creadă cu adevărat ceea ce i se spune, va fi necesar ca mesajul în cauză să
fie transmis în cel mai potrivit mod cu putinŃă. aşa cum un produs ambalat
necorespunzător îşi găseşte destul de greu cumpărătorul, la fel se pune
problema şi în cazul ideilor. De regulă, mesajele suferă modificări de
conŃinut atunci când sunt transmise pe canale diferite. Cu toate că se ştie
bine acest lucru, de regulă, oamenii nu acordă atenŃia corespunzătoare
modului de ,,ambalare’’ a propriilor idei.
In cadrul negocierilor, se apelează la o gamă largă de tipuri de
comunicare: scrise, vizuale, verbale, modele (matematice, machete, grafice,
programe pe computer etc.). Fiecare dintre aceste mijloace are forŃa, mai
mare sau mai mică, de a sensibiliza partenerul de negociere. Astfel, o pagină
tipărită are o greutate mai mare decât o notă scrisă de mână, o recenzie la o
revistă centrală, de mare tiraj, este mai importantă decât una apărută într-o
revistă locală, o opinie a unui specialist recunoscut, cu prestigiu în domeniu, va
fi întotdeauna mai convingătoare decât una emisă de un specialist oarecare; cu
toate că pagina tipărită are poate un conŃinut superficial, recenzorii de la revista
centrală sunt mai puŃin profesionişti faŃă de cei de la cea locală, iar opinia
specialistului nu este cea mai bună sau cea corectă.
ExperienŃa negocierilor arată că, de regulă, este mult mai bine să
negociezi direct, prin viu grai, decât în scris, să tratezi personal, decât prin
intermediul unei terŃe persoane. Scrisorile sunt bune când atrag după ele un
răspuns scris sau atunci când urmează să servească drept justificare.
4.2.2.2 Raportul dorinŃă-realizare
Cu ocazia unei negocieri, în cele mai multe situaŃii, fiecare partener
îşi pune întrebarea ,,dacă Ńintesc mai sus, se poate obŃine sau nu mai
mult?’’. O întrebare normală, logică. ExperienŃa, viaŃa au demonstrat nu de
puŃine ori faptul că oamenii cu pretenŃii mai mari, mai înalte, obŃin şi
rezultate mai mari, mai înalte. Dar nu oricând şi oricine poate Ńinti foarte
sus. Nivelul aspiraŃiei unui individ reprezintă, de fapt, nivelul de
performantă la care acesta a ajuns. Un asemenea nivel reprezintă natura
aspiraŃiilor individului în cauză, standardul pe care acesta si-l propune. In
ultimă instanŃă, nu este vorba neapărat de o dorinŃă, ci mai ales de o intenŃie

57
fermă de realizare, care implică imaginea pe care fiecare o avem despre noi
înşine. Aceasta deoarece orice nereuşită se concretizează în pierderea, puŃin
câte puŃin, a respectului faŃă de sine şi mai ales a încrederii în forŃele
proprii. In cele mai multe cazuri, fiecare dintre noi ne stabilim anumite
obiective, pornind de la autoaprecierile pe care ni le facem. In asemenea
situaŃii, feed-back-ul joacă un rol cu adevărat însemnat, în funcŃie de
semnalele primite, de rezultatele parŃiale obŃinute, se vor revizui şi
obiectivele, fie în jos, fie în sus.
Acelaşi mecanism se derulează şi în afaceri. Modul în care oamenii
de afaceri, în general, managerii, în particular, îşi stabilesc şi revizuiesc în
viaŃă scopurile oferă o imagine a modului în care fac acelaşi lucru în cadrul
negocierilor. Cu toate acestea, în afaceri obiectivele se stabilesc în funcŃie
de partenerul de negociere, de gradul de profesionalitate al experŃilor
proprii şi al celor care asistă partenerul. Nivelul aspiraŃiilor este în general
corelat cu cel al realizărilor. Intr-o asemenea corelaŃie se integrează însă şi
nivelul riscului asumat. Scopurile se stabilesc în concordantă cu riscul pe
care fiecare doreşte să si-l asume. La fel ca şi în viaŃă, în procesul
negocierilor, oamenii îşi stabilesc Ńinte pe care le schimbă, după cum
acestea se dovedesc a fi succese sau, dimpotrivă, eşecuri. Obiectivele
stabilite au în vedere mai ales experienŃa dobândită în situaŃii similare.
AspiraŃiile urcă sau coboară în funcŃie de rezultatele obŃinute.
De fapt, o negociere este un sistem de feed-back în cerc închis. Mai
întâi sunt stabilite Ńintele, iar apoi apare feed-back-ul. Fiecare cerere,
concesie, ameninŃare, amânare, faptă, oprire, limitare a autorităŃii, remarcă
apreciativă ori depreciativă are efect asupra perspectivelor fiecărei părŃi:
preŃul urcă sau coboară în minŃile negociatorilor în fiecare minut sau
situaŃie nou apărută.
In concluzie, în cadrul negocierilor este bine să se stabilească Ńinte
înalte. Totul este să existe încredere în ceea ce s-a propus. Oricum, se va
realiza mai mult decât cei care doresc să tranşeze afacerea la un nivel mai
scăzut. Există însă un risc: de cele mai multe ori, cei care aspiră la mai
mult, obŃin mai mult dar şi stagnează mai mult. In pofida unui asemenea
risc, este recomandabil ca el să fie asumat.
4.2.2.3. Nivelul cererii şi ofertei
In practica negocierilor, principala problemă rămâne armonizarea
cererii cu oferta. De fapt, o negociere - şi de data aceasta avem în vedere
negocierea unui contract de vânzare-cumpărare - porneşte de la două
elemente: cât cere vânzătorul şi cât oferă cumpărătorul, nivelul negociat
fiind rezultatul abilităŃii celor care participă la negociere. O importanŃă

58
deosebită au însă nivelul iniŃial al cererii şi, respectiv al ofertei, aspiraŃiile
cu care cele două părŃi intră în negociere. ExperienŃa negocierilor
demonstrează că, în general, vânzătorii obŃin rezultate bune când cer preturi
ridicate, în timp ce cumpărătorii trebuie să ofere preturi mici. De asemenea,
vânzătorii care fac oferte neaşteptat de ridicate obŃin rezultate foarte bune
dacă sunt perseverenŃi şi nu intră în impas. Cererea înaltă a vânzătorului
determină pe client să pornească de la o ofertă mai înaltă faŃă de cea pe care
o stabilise iniŃial. Desigur, un rol determinant îl va avea priceperea, talentul
de negociator, abilitatea etc. Cazul cererilor ridicate şi al concesiilor lente,
pentru care, de regulă, se luptă destul de greu, este un caz dificil de
manevrat, căci el reduce nivelul aspiraŃiei partenerului. Îmbinarea celor
două tactici oferă negociatorului şansa să testeze puterea oponentului şi
dorinŃa sa de a rămâne ferm.
Dacă ar trebui să se dea un sfat, este recomandabil ca atunci când
cumperi, să începi de jos, iar când vinzi să începi de sus. In orice caz,
trebuie să existe o motivaŃie temeinică a nivelului de la care se doreşte
începerea negocierii, în caz contrar se creează impresia de neseriozitate.
Păstrând spaŃiu pentru negociere, se va descoperi că există o poziŃie mai
bună chiar decât gândeai iniŃial.
In acelaşi timp, nivelul cererii sau ofertei depinde de o
multitudine de factori.
Astfel, cumpărătorul trebuie să înceapă discuŃiile după ce a convins
vânzătorul să coboare preŃul la cel mai scăzut nivel. Pe de altă parte,
vânzătorul ar trebui să încerce să-şi oprească o marjă de siguranŃă, a cărei
mărime va depinde, în primul rând de concurenŃă, dar şi de experienŃa sa de
negociator.
In acelaşi timp, când un cumpărător doreşte cu ardoare o anumită
marfă sau o doreşte foarte repede, alta trebuie să-i fie strategia. Vânzătorul,
conştient de ,,nevoile’’ cumpărătorului, de faptul că acestuia ,,îi arde buza’’,
cu siguranŃă că va fi mai ferm şi va cere mai mult. Dacă este şi un bun
negociator, îl va tine pe vânzător în nesiguranŃă în ceea ce priveşte
realizarea vânzării la preŃul oferit şi la nivelul iniŃial al înŃelegerii, astfel
încât vânzătorul să fie obligat să coboare nivelul perspectivelor sale. Nevoia
unei livrări urgente sau a unui serviciu suplimentar urmează să constituie o
problemă ce se va discuta ulterior.
EficienŃa unei asemenea strategii constă în aceea că ea permite
vânzătorului să devină tot mai interesat în încheierea afacerii.
Pe de altă parte, există o lege a afacerilor, pe care orice negociator ar
trebui să o cunoască bine. Ea constă în faptul că valoarea serviciilor este mai
mare înainte de a fi prestate decât după aceea. In contextul acestei legi lucrătorii

59
care se ocupă de canalizare, de exemplu, ştiu că momentul în care este cel mai
bine să se negocieze preŃul este atunci când apartamentul este inundat.
4.2.3. ArgumentaŃia în negociere
4.2.3.1. ModalităŃi şi motive de argumentare
In ansamblul tehnicilor şi strategiilor de negociere, argumentaŃia are
poate cel mai însemnat rol. ArgumentaŃia urmăreşte obŃinerea adeziunii
partenerului de negociere la ideea prezentată şi susŃinută, considerată ca
adevărată, decurgând logic din alte afirmaŃii adevărate. O argumentaŃie
eficientă, judicioasă, presupune în principal prezentarea tuturor elementelor
necesare, nici mai multe şi nici mai puŃine; prezentarea unor probe care să
fie suficiente, în sprijinul fiecărei afirmaŃii în parte, formularea
argumentelor, astfel încât acestea să fie uşor de înŃeles de către parteneri
(pentru aceasta ele trebuie să fie logice, clare şi să aibă în vedere interesele
urmărite şi poate cointeresarea, într-un fel sau altul, a partenerului);
determinarea modului de formulare a întrebărilor şi răspunsurilor, evitându-
se, pe cât posibil, tensiunile, discuŃiile nedorite; evitarea formulărilor
artificiale, a superlativelor sau a unor recomandări prea generale.
Există diferite tipuri de argumente valabile şi eficiente la care se
poate apela în procesul negocierii. Avem în vedere, în principal: explicaŃia,
analogia, inducŃia, deducŃia, ipoteza, alternativa, motivaŃia, paradoxul etc.
In practica negocierilor se apelează, în principal, la argumente de natură :
• logică, în care se va pune accentul pe capacitatea de sinteză, de
analiză şi generalizare a interlocutorului;
• afectivă - când se pune accent pe capacitatea de a simŃi, de a trăi
evenimentul descris;
• combinată, menite a trezi interesul partenerului şi bazate pe lucruri,
pe fapte concrete.
Oricare din asemenea modalităŃi ar fi utilizate, regula de bază a
argumentării constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce
are de câştigat din negociere.
O argumentare care se vrea cu adevărat eficientă trebuie să respecte
un anumit plan anterior stabilit, plan ce va tine seama de cel puŃin
următoarele elemente:
a) claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru înŃelegerea
corectă a problemei;
b) b)demonstrarea valabilităŃii argumentelor cu cifre, cu date reale şi
probe pertinente;
c) prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil şi prin definirea
termenilor de natură tehnică, economică şi juridică utilizaŃi;
60
d) limitarea argumentelor la minimum necesar ;
e) prezentarea argumentelor într-o formă logică şi politicoasă;
f) argumentele trebuie să fie verosimile şi uşor de verificat;
g) antrenarea partenerului, prin dialog şi verificarea acceptării de
către acesta a argumentelor;
h) evitarea exagerărilor şi a superlativelor şi folosirea comparaŃiilor
(bazate pe fapte de necontestat şi mai ales prudente) cu oferta
firmei concurente;
i) evidenŃierea ofertei pornind de la utilitatea acesteia;
j) respingerea obiecŃiilor partenerului, fără a-i trezi însă ostilitatea;
k) crearea şi stimularea dorinŃei partenerului de a încheia afacerea.

4.2.3.2. Elemente ale argumentării


Practica negocierilor arată că principalele elemente care în ultimă
instanŃă pot asigura succesul argumentării sunt calităŃile argumentului,
comportarea în argumentare şi respectarea unor reguli, bine conturate,
precum claritatea, menŃinerea atenŃiei partenerului, participarea activă a
acestuia la negociere şi declanşarea dorinŃei lui de a încheia afacerea.
a) Principalele calităŃi ale argumentului au în vedere:
• structura argumentului, determinată de indicatorii prezentaŃi, de
enunŃurile suport (dovezi, fapte, cifre şi date) şi prezentarea concluziilor;
• tăria (puterea) unui argument, care va depinde de credibilitatea
premiselor (veridicitatea cifrelor şi faptelor) şi valabilitatea raŃionamentului,
respectiv corectitudinea acestuia:
• eficacitatea argumentării sau, altfel spus, intensitatea cu care
partenerul aderă la argument;
b) In general, argumentarea este influenŃată de două tipuri de
comportări ale negociatorului, respectiv:
• comportări favorabile, un asemenea negociator fiind calm,
cumpătat şi serios. Deşi pare entuziastmat la prima vedere, este un tip
realist, făcând promisiuni pe care, de regulă, poate să le ducă la bun sfârşit.
Pe parcursul negocierii, vorbeşte calm, cu convingere, explicând în detaliu
fiecare problemă ce face obiectul discuŃiilor;
• comportări nefavorabile, negociatorul din această categorie dând
dovadă de iritare şi neseriozitate. Deşi la prima vedere pare emotiv, el se
manifestă exuberant sau dimpotrivă ezitant, dând explicaŃii cu totul
superficiale atunci când acestea i se cer. In timpul negocierilor vorbeşte de
rău toŃi concurenŃii cu care se confruntă pe piaŃă, făcând promisiuni
extravagante şi având pretenŃii cu totul exagerate. De regulă, este

61
nerăbdător să încheie negocierea, dar fiind interesat să-şi satisfacă numai
interesul propriu, dând dovadă de un egoism exacerbat.
c) Succesul argumentării depinde şi de o serie de elemente, precum:
• claritatea, dată în principal de descrierea în detaliu şi fără echivoc
a problemei în discuŃie, divizarea acesteia în părŃi uşor de expus şi de
urmărit, urmărirea în permanentă a modului în care partenerul de discuŃie a
înŃeles problemele expuse, invitarea la cooperare a acestuia, ilustrarea
argumentelor cu cataloage, grafice, fotografii, mostre etc;
• menŃinerea atenŃiei partenerului, prin schimbarea ritmului de
vorbire, a tonalităŃii vocii, respectarea unor momente de pauză pentru
reflecŃii, consultări cu restul echipei sau cu experŃii participanŃi la
negociere, precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată, utilizarea unor
fraze scurte şi precise, evitând, pe cât posibil, confuziile, revenirea asupra
aspectelor considerate a nu fi înŃelese de partener .
• participarea activă a partenerului presupune crearea posibilităŃii
ca acesta să încerce să utilizeze şi să manipuleze obiectul ce face obiectul
argumentării, plecând de la ideea că partenerii de negociere îşi amintesc
circa 90% din ceea ce au văzut, au auzit şi la care au participat.
d) Declanşarea dorinŃei partenerului de a încheia afacerea,
încercându-se adoptarea unor decizii mici, parŃiale, care să conducă la
luarea deciziei finale (politica paşilor mărunŃi), notarea poziŃiei,
argumentelor şi contra argumentelor partenerului, arătând interesul pentru
acestea, precizându-se cu atenŃie punctele comune la care s-a ajuns deja la
un acord, diversificarea argumentelor şi, nu în ultimul rând, răspunsul la o
eventuală poziŃie negativă va fi politicos şi pe cât posibil argumentat.
4.2.3.3. Câteva reguli ale argumentării
Există în practica negocierii, în general, şi a argumentării, în
particular, o serie de reguli de tehnică ce se referă în principal la:
a) regula stabilizării - problemele asupra cărora s-a ajuns deja la un
acord nu vor mai fi reluate;
b) regula continuării - aprofundarea tuturor problemelor până la
realizarea unui acord minim;
c) regula abandonării temporare a unor aspecte divergente, urmând
a se reveni asupra lor;
d) regula limitării solicitărilor unor justificări în momentul ajungerii
la un acord între parteneri;
e) regula înŃelegerii - acorduri parŃiale asupra problemelor discutate
şi deja convenite;

62
f) regula redistribuirii argumentelor - respectiv rearanjarea acestora
într-o nouă ordine, care poate să se dovedească mai acceptabilă pentru
partenerul de negociere;
g) regula substituirii argumentelor globale cu părŃile lor componente.
Practica a scos în evidentă o serie de alte reguli pentru sporirea
argumentării, precum:
• negocierea se începe cu probleme uşor de rezolvat, evitând,
pentru început, pe cele extrem de controversate;
• este mai eficient să se prezinte de la început ambele faŃete ale
unei probleme decât numai una;
• când trebuie neapărat transmise două mesaje, unul deziderabil iar
altul indezirabil, va fi transmis mai întâi cel care este dorit de audientă;
• un mesaj care cere mai multe schimburi de opinii produce
schimbări mai mari. In acest caz, nivelul de aspiraŃie este legat de realizări;
• acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăŃit dacă
acestea sunt combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge uşor la o
înŃelegere;
• acordul este facil când este sub limita dorită de partea adversă;
• repetarea unui mesaj duce la înŃelegerea şi, în cele din urmă, la
acceptarea lui;
• înŃelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat atunci când se
pune accent pe părŃi comune decât pe divergente;
• când părŃile pro şi contra ale unei probleme sunt discutate, este
mai bine să fii ultimul care prezintă un punct de vedere;
• un mesaj care ridică mai întâi o problemă şi apoi furnizează
soluŃii este cel mai bine reŃinut. Când un asemenea mesaj este însă foarte
ameninŃător, cel care îl ascultă şi mai ales cel căruia îi este destinat are
tendinŃa de a-l respinge;
• cei care ascultă reŃin mai bine începutul şi sfârşitul unei
prezentări decât mijlocul; de asemenea, cei care ascultă îşi aduc mai bine
aminte încheierea decât începutul;
• este mai bine să nu se lase audienta să tragă singură concluziile.
Acestea trebuie formulate la timpul potrivit, în mod explicit.
4.2.3.4. Rolul contraargumentelor în negociere
Punctul propriu de vedere este apărat, în mod indirect, prin
respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau
procedeelor prin care partenerul de negociere a ajuns la o anumită
concluzie. Potrivit practicii negocierilor şi literaturii de specialitate, tehnica
contra argumentării are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

63
a) analiza atentă a argumentelor partenerului şi bazei de susŃinere a acestora;
b) cercetarea structurii argumentelor partenerului şi depistarea
punctelor sale slabe;
c) constituirea propriilor argumente, cu referire la punctele slabe,
utilizarea suporturilor prezentate, cât şi date sau elemente noi;
d) comunicarea contra argumentelor, sublinierea şi, mai ales,
urmărirea efectului acestora;
e) verificarea înŃelegerii şi acceptării de către partener a contra
argumentelor prezentate;
In acelaşi timp însă, trebuie identificate şi eliminate modalităŃile
greşite de argumentare, de genul:
a) argumentări bazate pe generalizări cu totul neconforme cu realitatea;
b) argumente bazate pe prejudecăŃi;
c) argumentare prin care se atacă partenerul şi ideile sale;
d) argumente bazate pe necunoaşterea de către partener a tuturor
detaliilor aspectului discutat;
e) argumentarea circulară, prin care se ajunge la punctul de la care s-a plecat;
f) prezentarea unei contrapropuneri imediat după propunerea
partenerului;
g) argumentări ambigui, nerealizabile, imposibil de verificat etc.

4.3. ImportanŃa experŃilor în negociere


In negocieri, rolul experŃilor este deosebit. Atât în pregătirea
negocierii, cât mai ales în timpul desfăşurării propriu-zise a acesteia.
Eficienta experŃilor este rezultatul profesionalismului, reputaŃiei şi, de ce
nu, al modului în care aceştia se prezintă. De reŃinut însă că uneori o bună
pregătire a experŃilor, cunoştinŃele acestora nu sunt suficiente pentru a
înclina balanŃa în favoarea uneia sau alteia din părŃi. Numeroşi alŃi factori
determină acest lucru. Se pare că oamenii mai în vârstă, cei cu titluri
academice şi lucrări publicate, cu referinŃe bune, pot să-şi afirme mai uşor
punctele de vedere.
In mai toate domeniile în care se desfăşoară negocieri există un grup
de experŃi recunoscuŃi pentru eficienta lui. La fel ca şi în avocatură sau ca în
,,industria’’ meditaŃiilor. Exercitând o influentă puternică asupra părŃii
adverse, aceştia sunt tot timpul căutaŃi. Ei ,,au puterea’’ de a intimida partea
adversă, aceasta temându-se în a-si mai exprima punctul de vedere, în a-si
mai susŃine ideile. Este cunoscut faptul că atunci când vorbeşte o autoritate
în domeniu, ceilalŃi se reŃin să-şi mai facă cunoscută poziŃia şi mai ales de
a-i combate afirmaŃiile. AtenŃie însă ! Nu în toate cazurile experŃii sunt ceea
ce se cred a fi ei ! Dacă unii sunt realmente experŃi în domeniu, alŃii pot
64
doar să fie. In timp ce unii emit judecăŃi de valoare, ceilalŃi realizează ce se
întâmplă pe măsură ce au loc evenimentele. Dacă primii sunt siguri pe ceea
ce spun, ceilalŃi doar afişează acest lucru, ezitând să intre în discuŃii
contradictorii, în detaliu.
Intr-o eventuală ierarhie a experŃilor, în funcŃie de eficienta acestora
în cadrul negocierilor, pe primul loc s-ar situa cei care realizează
experimente controlate şi originale. Apoi, cei care fac analize independente
iar, pe ultima treaptă, cei care numai clasifică informaŃiile şi se laudă cu
semantica. ExperienŃa în domeniu arată că experŃii care nu au obiceiul de a
ameninŃa sau cei care se exprimă cu încredere, exercită o influentă mai
mare asupra celor cu care intră în discuŃie. De asemenea, experŃii
recomandaŃi, prezentaŃi în mod pozitiv, cei care inspiră încredere, câştigă
mai mult în raport cu cei de aceeaşi valoare, dar nerecomandaŃi la fel.
De regulă, cea mai bună apărare în faŃa unui expert în materie este să
ai propriul tău expert. In situaŃia în care nu se reuşeşte acest lucru, prima
măsură care trebuie luată este aceea de a-Ńi păstra calmul şi să nu se intre
în defensivă. De asemenea, trebuie avut în vedere că experŃii, cât sunt ei de
experŃi, au limitele lor. Ca de altfel noi toŃi ! Se pot lua următoarele măsuri:
• se încearcă profesionalismul expertului, ,,verificându-i’’
cunoştinŃele. S-ar putea să apară surpriza de a afla că aceştia cunosc
problema mai puŃin decât ne aşteptam şi să ne fi alarmat în mod fals;
• nu trebuie să se confunde faima sau ,,bogăŃia’’ de afirmaŃii cu
profesionalismul. Acesta nu este transmisibil şi nici transferabil, astfel un
expert în domeniu nu este în mod necesar expert şi în alt domeniu.
In cazul în care sfaturile de mai sus dau totuşi greş, se poate da vina pe
ignorantă. Aceasta, alături de iraŃional, este o puternică metodă de negociere.
Nu trebuie să te temi a pune aceeaşi întrebare de zece ori, în zece feluri diferite,
căutând răspunsul pe care ti-l doreşti. Există puŃine lucruri la fel de frustrante ca
negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea să înŃeleagă.

4.4. Arta negocierii prin întrebări şi răspunsuri


4.4.1. Rolul, suita şi tipologia întrebărilor
In procesul negocierii, întrebările joacă un rol deosebit de important.
In general acestea urmăresc obŃinerea de informaŃii şi, pe această bază, o
angajare mai activă şi conturarea unei decizii cât mai eficiente.
Întrebările pot viza însă şi alte obiective, ca de exemplu:
• depăşirea stării de tensiune de la începutul negocierii;
• menŃinerea confortului psihic al partenerului;
• depăşirea unor momente de stagnare a discuŃiilor;

65
• câştigarea de timp;
• evitarea sau amânarea unui răspuns;
• confirmarea de către partener a punctului de vedere expus;
• verificarea recepŃionarii corecte a ideilor expuse de partener;
• avansarea controlată a negocierii spre punctul dorit;
• aflarea motivelor specifice de cumpărare;
• obŃinerea de informaŃii pentru propria argumentare;
• oferirea de informaŃii partenerului;
• întărirea argumentării prin întrebări retorice.
Tipologia întrebărilor utilizate în negocieri cuprinde trei categorii,
respectiv întrebări de testare, întrebări specifice şi întrebări de atac.
De fapt, testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziŃiei partenerului
de negociere pentru a descoperi încă de la început punctele sale slabe. O dată
descoperite asemenea puncte slabe, lucrurile încep să se simplifice, iar
negociatorul aflat în ofensivă poate să treacă direct la întrebări de atac, care să-i
permită ajungerea rapidă la o concluzie pertinentă.
De cele mai multe ori însă, lucrurile nu sunt chiar atât de simple,
deoarece şi echipa parteneră de negociere dispune de propria sa strategie şi
tactică de negociere. De aceea, în cazul în care întrebările de testare nu vor
duce la rezultatele scontate, se recurge la un nou set de întrebări, respectiv
la cele specifice, temeinic fundamentate. Ele vor avea în vedere condiŃiile
de calitate, nivelul tehnic, metode de calculare a nivelului de preŃ, ambalaj,
condiŃionare, transport, modalităŃi de plată etc. La întrebările specifice,
răspunsurile nu pot fi în nici un caz evitate, dimpotrivă ele trebuie să fie
precise, la obiect. Altfel spus, se poate trece la negocierea de fond. După
epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebările de atac, a căror
forŃă rezultă din gradul de documentare şi de informare.
Să prezentăm un exemplu ipotetic privind suita întrebărilor într-o
negociere a unui contract de vânzare-cumpărare. Prima întrebare (cea de
tatonare) ar putea să fie de forma: ,,care au fost elementele care v-au
determinat să cereŃi un preŃ mai mare cu 10% faŃă de nivelul preŃului
practicat anul trecut ?’’ Partenerul de negociere poate da un răspuns evaziv,
de genul: ,,în scrisoarea pe care v-am transmis-o, v-am expus motivul
creşterii preŃului, dar nu înŃelegem de ce vă deranjează o creştere relativ
mică, în condiŃiile în care au crescut costurile elementelor componente ale
produsului’’. In urma unui asemenea răspuns, se poate trece la o întrebare
specifică, de genul: ,,ce indice specific aŃi utilizat pentru determinarea
creşterii de preŃ ?’’, răspunsul fiind, de exemplu, ,,am folosit indicele
Laspeyres’’ (ponderarea cu cantităŃile perioadei de bază). Întrebările şi
răspunsurile continuă, mai ales în condiŃiile în care ambele părŃi sunt bine

66
documentate şi destul de abile în manevrarea indicilor de preturi. In aceste
condiŃii, cumpărătorul care nu doreşte majorarea preŃului cu 10%, deşi este
conştient că partenerul său de negociere este îndreptăŃit să solicite şi să
obŃină un preŃ mai bun, va recurge la întrebarea de atac: ,,ştiaŃi că firma X
ne oferă acelaşi produs, cu parametrii calitativi superiori şi cu performanŃe
tehnice superioare în raport cu produsul dvs.’’. Răspunsul poate fi: ,,da,
ştiam acest lucru, dar mai ştim că preŃul cerut este cu 20% mai mare’’. In
final, după mai multe runde de întrebări şi răspunsuri, se poate ajunge la o
majorare a preŃului de 6%, lucru care mulŃumeşte ambele părŃi.
Tipologia întrebărilor este complexă şi cuprinde un număr mare de
categorii de întrebări. Vom prezenta în continuare pe cele mai des utilizate
în procesul negocierii:
a) Întrebările directe sunt puse la obiect, în mod direct şi cer
răspunsuri clare, de obicei asupra unui singur şi anumit punct. De exemplu:
Cât ai plătit?; Ce trebuie să stabilesc?; Ce adaos comercial pretinzi?; Cât
mă costă transportul?; Când vom semna contractul?.
b) Întrebările indirecte permit ca răspunsul să fie complex, general şi
de obicei apropiat de obiectul negocierii, în funcŃie de interesul celui care
răspunde. Asemenea întrebări, deşi nu blochează partenerul, de cele mai
multe ori îl inhibă, dându-i însă posibilitatea să se exprime prin opinii,
evaluări şi fapte pe care le consideră importante în răspuns. Dezavantajul
unor asemenea întrebări este că răspunsurile nu sunt previzibile sau
controlabile. Iată câteva întrebări de acest gen:
• cum ai stabilit preŃul ?
• de ce îmi laşi numai 5% adaos comercial ?
• cum ai evaluat acest activ ?
• ce aştepŃi de la garanŃia solicitată ?
• nu v-am satisfăcut pe măsura onorariului pe care mi l-aŃi acordat ?
c) Întrebările ambigue pot fi interpretate de partener în funcŃie de
interesul personal. Cel care pune astfel de întrebări, fie că nu ştie ce vrea, fie
că doreşte tatonarea partenerului. Câteva exemple:
• aşa-i că nu prea este în regulă ?
• nu-i aşa că preturile par prea mari ?
• ai putea mai mult decât atât, nu-i aşa ?
Dacă partenerul îŃi pune întrebări ambigue, este bine ca mai înainte
de a răspunde să încerci să le clarifici, eventual solicitându-i partenerului să
dea lămuriri suplimentare.
d) Întrebările candide - implică sau creează o aură de solidaritate. Astfel:
• aşa-i că amândoi ştim că este bine cum am procedat ?
• ai încredere în mine, nu-i aşa ?

67
• amândoi cunoaştem adevărul, ştii bine acest lucru.
e) Întrebările directoare conduc la alte piste de cercetare sau la
încercări de a demonstra un lucru, în scopul de a face pe cel care răspunde
să dea informaŃii suficiente pentru a obŃine logica argumentaŃiei celui care
întreabă. Asemenea întrebări pot conduce la unele capcane, ca de exemplu
atunci când sunt puse pentru a afla dacă partenerul spune sau nu adevărul.
Exemple de asemenea întrebări:
• nu se acordă preŃul pentru clientul cel mai favorizat ? De ce nu ?
• cine primeşte contravaloarea mărfii ? De ce ?
• nu este ceea ce a spus şeful dumneavoastră ? AŃi hotărât altfel ?
• în preŃul propus este inclusă cercetarea ? De ce aŃi inclus-o ?
Parcă spuneaŃi că această treabă nu presupune noi cercetări !
• ce cantitate aŃi vândut vecinului meu ? Nu este cea pe care
mi-aŃi spus-o mie !
f) Întrebările retorice sunt puse, de fapt, pentru efectul lor şi mai puŃin
pentru a primi un răspuns. Iată câteva exemple:
• chiar vrei să te cred ?
• întotdeauna vii atât de pregătit sau suntem noi norocoşi?
• nu este o coincidentă ?
g) Întrebările care stimulează gândirea partenerului, de genul:
• v-aŃi gândit să schimbaŃi ambalajul produsului pe care ni-l oferiŃi ?
• v-aŃi gândit la un contract pe o durată de cel puŃin cinci ani ?
• inflaŃia este o problemă şi pentru dumneavoastră ?
• ce-ar fi dacă am comanda o cantitate de trei ori mai mare decât
vecinul nostru ?
h) Întrebări cu tendinŃă, în conŃinutul cărora există supoziŃii, de cele
mai multe ori neplăcute sau primejdioase pentru cel care trebuie să
răspundă. Astfel:
• de ce materialul acesta costă atât de mult ?
• cine răspunde pentru această dezordine ?
• ce mai face nefericitul tău şef ?
Atunci când trebuie să răspunzi la astfel de întrebări, este bine ca
după ce ai clarificat ce vrea de fapt partenerul, să le tratezi ca atare şi să dai
un răspuns care să descurajeze pe acesta în a mai continua cu întrebări de
asemenea fel.
i) Întrebările prin care se transmit informaŃii stimulează gândirea sau îl
ajută pe partener să ia o hotărâre. Iată trei exemple de întrebări de acest gen:
• ştiaŃi că avem sase posibilităŃi de a controla calitatea produsului ?
• aŃi comparat garanŃia noastră ?Vă rog să o faceŃi !

68
• ştiaŃi că am fost cotaŃi drept una din primele cinci firme din
industria morăritului ?
j) Întrebările pentru propria mea persoană mă vor ajuta să gândesc
mai constructiv la propriile acŃiuni şi să le raportez astfel la procesul de
luare a deciziei de către partenerul de negociere. Atunci când vă aflaŃi într-o
astfel de situaŃie, este bine să vă puneŃi patru întrebări, relativ simple:
• ce decizie îmi doresc în mod real să ia partenerul ?
• de ce nu a luat deja această decizie ?
• ce voi face dacă partenerul mă va întreba: ,,ai putea mai mult
decât atât’’?
• ce trebuie să fac pentru ca partenerul să ia decizia pe care o aştept ?
k) Întrebări care duc la luarea unei decizii sunt de regulă, întrebări
finale, de genul:
• acceptaŃi sau renunŃaŃi ?
• pe care doriŃi să o cumpăraŃi ?
• ce cantitate doriŃi să cumpăraŃi ?
l) Întrebările bumerang sunt folosite pentru contracararea rapidă a
partenerului, atunci când acesta face unele afirmaŃii, fără a le susŃine cu
argumente convingătoare.
m) Întrebările încuietoare sunt formulate şi puse pentru a forŃa o
decizie sau chiar pentru a întrerupe negocierea. Asemenea întrebări închid
sau îngheaŃă discuŃia, temporar sau definitiv. De exemplu:
• ştii ce afacere bună ti-am oferit ?
• aceasta este oferta ta finală ?
• nu-ti dai seama ?
• este mai bine pentru tine astfel !

4.4.2. Tehnica întrebărilor şi răspunsurilor


Întrebările, ca şi răspunsurile, fac parte din însuşi procesul de
negociere. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o
concesie. Arta de a pune întrebări şi de a da răspunsuri nu constă în a avea
sau nu dreptate, ci mai degrabă în a şti ce să spui şi ce să nu spui.
Capacitatea negociatorului de a pune întrebări poate fi îmbunătăŃită
dacă acesta va urma un număr de lucruri care trebuie să fie sau să nu fie
făcute. Este vorba de o serie de precauŃii, relativ simple, care o dată
respectate, pot duce la obŃinerea rezultatului scontat în negociere.
Astfel, înainte de a începe schimbul de întrebări şi răspunsuri este
bine să ştii şi, mai ales, să ai în vedere următoarele aspecte:
1. Cele mai multe întrebări, ca de altfel şi răspunsuri, sunt stabilite cu
mult înainte de a se ajunge la masa negocierilor .
69
2. Pentru a depăşi o eventuală barieră psihologică şi pentru a ajunge
la soluŃii cât mai acceptabile, înainte de începerea negocierii, singur sau cu
echipa, este bine să procedezi astfel:
a) foloseşte orice prilej pentru a culege şi retine informaŃii utile
scopului propus;
b) organizează împreună cu colaboratorii sau prietenii dezinteresaŃi
şedinŃe de enunŃat şi dat răspunsuri la întrebările care eventual se vor pune
în timpul negocierii. O să surprindă numărul mare şi interesant al
întrebărilor, precum şi varietatea răspunsurilor primite.
3) O dată negocierea începută, recomandăm să vă conduceŃi după
următoarele idei:
a) Întrebările dumneavoastră nu se pun oricum şi oricând;
b) In timp ce vorbeşte partenerul de afaceri, acesta nu trebuie
întrerupt, chiar dacă sunteŃi nerăbdător să-i puneŃi întrebări. NotaŃi
eventualele observaŃii sau întrebări şi aşteptaŃi momentul oportun;
c) Nu puneŃi întrebări prin care să arătaŃi cât de important sunteŃi! Un
asemenea comportament supără şi creează ostilitate!
d) Nu anulaŃi întrebările puse de colegul de echipă! VeniŃi cu
întrebări proprii numai după ce s-a răspuns la cele ale acestuia!
e) Nu puneŃi întrebări care se referă în mod direct la afacerile
partenerului sau întrebări ale căror răspunsuri pot fi ocolite!
f) Dacă o întrebare pregătită a fi pusă riscă să primească un răspuns
categoric, care să vă defavorizeze, atunci este bine să analizaŃi dacă este
cazul să o mai puneŃi. AveŃi în vedere riscul de a pierde iniŃiativa!
g) După ce puneŃi o întrebare, tăceŃi ! AşteptaŃi răspunsul celui
întrebat! Dacă răspunsul este nesatisfăcător sau evaziv, insistaŃi în
urmărirea acestuia!
h) PuneŃi întrebări pentru care aveŃi deja propriul răspuns. PuteŃi
astfel verifica credibilitatea partenerului de afaceri;
i) Pentru a impulsiona partenerul să reflecteze asupra ofertei pe care
o faceŃi, puneŃi şi întrebări de genul: ,,CunoaşteŃi desigur că societatea
comercială X, în urmă cu câteva zile, a obŃinut de la noi acest produs la
preŃul de … .De altfel şi reglementările în vigoare permit acest lucru’’;
j) La întrebările grele, pregătiŃi răspunsuri folosind expresii care vă
convin, de genul:
• vă rog să repetaŃi întrebarea;
• asta-i altă problemă;
• după câte îmi amintesc…..;
• uneori se întâmplă şi aşa;
• să fim mai concreŃi;

70
• vă rog să detaliaŃi întrebarea dvs.
a) Aşa cum există informaŃii care nu trebuie cunoscute, la fel există
întrebări care nu trebuie puse. In această categorie se înscriu:
• întrebările care pun la îndoială onestitatea partenerului de
negociere; nu-l vor face mai cinstit pe partener şi, în plus, vă va deveni
ostil;
• întrebările antagoniste, în cazul în care nu se doreşte o dispută.
In ceea ce priveşte tehnica răspunsurilor, în formularea acestora am
recomanda să aveŃi în vedere următoarele:
a) nu vă grăbiŃi ! Răspunsul trebuie dat numai după ce aŃi înŃeles bine
întrebarea. Şi, mai ales, ce se ascunde în spatele ei !
b) nu este neapărat nevoie să răspundeŃi în mod direct la toate
întrebările;
c) nu trebuie, în mod obligatoriu, să fiŃi întotdeauna foarte ,,sincer’’
în răspunsuri;
d) detalierea răspunsurilor se va face numai dacă acest lucru vă
avantajează;
e) când o întrebare pusă de partenerul la negociere nu vă convine,
puteŃi spune: ,,întrebarea dvs. a fost notată şi vă vom da răspunsul mai
târziu’’;
f) modalitate de a nu răspunde la o întrebare constă în a răspunde la o
alta care nu s-a pus;
g) uneori trebuie să daŃi un răspuns nuanŃat, condiŃionat şi evaziv, de
genul ,,să împărŃim întrebarea dvs. în câteva aspecte’’.
Există situaŃii când trebuie date răspunsuri care să nu angajeze cu
nimic, de fapt să folosiŃi anumite expresii care vă convin şi mai ales să daŃi
,,răspunsuri care nu răspund’’. Expresii şi răspunsuri de genul:
• asta depinde de …;
• mi se pare că…;
• după câte îmi amintesc …;
• câteodată aşa se întâmplă…;
• problema este complexă ..;
• fiŃi mai concret;
• detaliaŃi întrebarea dvs.;
• nu este chiar aşa cum spuneŃi;
• depinde de felul în care priviŃi lucrurile;
• nu înŃeleg bine întrebarea;
• vă rog să repetaŃi întrebarea;
• în general se întâmplă aŃa;
• nu pot să vorbesc despre acest lucru, deoarece..;

71
• asta-i altă problemă.
De fapt, acestea, ca şi altele, sunt răspunsuri care nu răspund sau
răspunsuri care nu spun nimic.

4.5 Impasul şi concesiile în negociere

4.5.1. Conceptul de impas


In situaŃiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de
creativitate, negocierile se vor desfăşura în mod normal, până la adoptarea
consensului. De multe ori însă, diferiŃi factori, de natură obiectivă, dar şi
subiectivă, şi anumite împrejurări crează situaŃii conflictuale, ajungându-se
astfel la impas. SituaŃiile în care negociatorii intră în impas nu sunt puŃine.
O dată ajuns aici, apar fel de fel de probleme, care mai de care mai
complicate. Negociatorii încep să-şi piardă încrederea atât în ei înşişi, în
ceilalŃi membri ai echipei, dar mai ales în partenerii de discuŃie. Aproape în
toate cazurile şi pe toate planurile se creează sentimentul de eşec, ambii
parteneri îşi fac procese de conştiinŃă, îşi pun fel de fel de întrebări, de genul
,,ce va spune şeful’’, ce efecte va avea o asemenea problemă asupra situaŃiei
personale. Desigur, impasul este un lucru neplăcut, el te face să te simŃi în
permanenŃă frustrat. De fapt, este normal să apară asemenea sentimente, să-Ńi
pui asemenea întrebări, deoarece, de multe ori, o afacere proastă este mai
uşor de explicat decât una eşuată din cauza unui impas. Iată de ce ambii
parteneri ai negocierii se tem de impas. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât
impasul presupune riscuri, unele dintre acestea neputând fi depăşite. Intr-un
fel, impasul se aseamănă cu alienarea, temerea de a fi separat de semeni,
impasul, la fel ca şi alienarea, având un efect traumatizant.
De regulă, impasul nu este provocat de probleme cu adevărat mari,
dificile, de genul celor economico-financiare. Dimpotrivă, multe din
situaŃiile de impas sunt consecinŃa, rezultatul unor lucruri mărunte, simple,
dar cu efecte greu de imaginat. Din situaŃiile de impas se poate ieşi numai
recurgându-se la arma diplomaŃiei. Aceasta cere multă îndemânare şi
abilitate, răbdare şi, mai ales, înŃelegere şi simŃ de răspundere. Se vor avea
în vedere cu precădere interesele majore şi de perspectivă, în pofida unor
concesii de moment, dar care să nu afecteze negocierea şi implicit
încheierea afacerii. Orice lăcomie, determinată de împrejurări
conjuncturale, trebuie evitată spre a nu periclita negocierea şi viitorul
afacerii. Numai în situaŃii extreme, când partenerul este cu adevărat rău
intenŃionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel
puŃin formal, acesta să nu-Ńi poată aduce nici un fel de învinuire sau reproş.

72
De fapt, impasul este tot o tactică de negociere, chiar una dintre cele
mai eficiente şi uzitate. De multe ori, impasul este cea mai bună soluŃie în
testarea poziŃiei, argumentelor şi puterii partenerului de negociere. Fiind
una din numeroasele tactici ce se află la dispoziŃia negociatorului, impasul
merită şi este recomandabil să fie folosit, ca de altfel orice altă alternativă
de negociere. Dar, pentru aceasta, cei în numele cărora negociezi, şefii, nu
trebuie, în nici o situaŃie, să pună semnul egal între impas şi eşec, ci să-l
considere ceea ce acesta este cu adevărat: o alternativă viabilă de negociere.
Puterea impasului constă în înŃelegerea efectului pe care acesta îl are
asupra ambelor părŃi. Ar fi ideal ca în timpul desfăşurării negocierii să se
poată intui dinainte ce gândeşte partenerul, ce urmează să spună acesta, ce
va face acesta pentru ,,a scăpa cu faŃa curată’’, de ,,a ieşi din impas’’. Deşi,
aşa cum mai arătam, ambii negociatori doresc ieşirea din impas, fiecare va
aştepta de la celălalt să facă primul pas, prima mişcare în acest sens.
Desigur, potrivit celor mai elementare reguli de bun simŃ, iniŃiativa se
aşteaptă de la partener. Problema care se pune este aceea că nu există nici
un fel de certitudine că acesta şi va face un asemenea pas.

4. 5.2. Ieşirea din impas

4.5.2.1. Timpul de negociere


Timpul este un factor de mare însemnătate în orice tranzacŃie,
inclusiv în negocieri.Nimeni nu poate fi însă sigur că limita de timp într-o
negociere este cea reală; în unele cazuri, limitele de timp sunt într-adevăr
reale, în altele însă nu. Unele sunt costisitoare, altele sunt inconsecvente !
Este bine să fim sceptici în ceea ce priveşte limitele de timp. De cele mai
multe ori, asemenea limite sunt depăşite fără să se întâmple ceva. Limitele
de timp sunt tot atât de reale, cât crede într-adevăr omul că sunt.
BineînŃeles, este riscant să nu crezi în limitele de timp. Aceasta deoarece
timpul înseamnă putere. Cei mai mulŃi dintre noi intrăm în negocieri cu o
slăbiciune imaculată de noi înşine. Suntem tot timpul conştienŃi de
presiunea exercitată de timp asupra noastră. O asemenea conştiinŃă ne face
mai puŃin eficienŃi decât am putea fi. Cu cât ştii mai multe lucruri despre
programul de producŃie al organizaŃiei pe care o reprezintă partenerul,
despre problemele sale financiare, cu atât poŃi mai bine să evaluezi dacă
limita de timp impusă este reală.
Pentru a scăpa de capcana limitelor de timp, în timpul negocierii,
fiecare îşi va pune o serie de întrebări, de genul:
• Care sunt limitele de timp impuse de mine însumi sau de
organizaŃia pe care o reprezint, care mă împiedică să negociez mai uşor ?
73
• Sunt reale aceste limite ? Pot negocia o extindere a lor cu oamenii mei?
• Ce limite de timp presează asupra partenerului meu şi asupra orga-
nizaŃiei acestuia ?
Limitele de timp pot hipnotiza. Ele acŃionează chiar şi atunci când nu
ar trebui să o facă, în asemenea cazuri ele trebuind să fie acceptate.
Există limite de timp care îl determină pe client să cumpere chiar şi
atunci când nu este pregătit pentru acest lucru. Astfel, eşti pus într-o
asemenea situaŃie atunci când vânzătorul îŃi va spune:
• preŃul va creşte începând cu data de…;
• această ofertă este valabilă numai o lună;
• marfa poate fi vândută anticipat altor clienŃi;
• dacă nu plasaŃi comanda până la 1 august, nu pot livra înainte de
15 august;
• mai bine plasaŃi comanda imediat pentru a asigura disponi-
bilitatea reperelor cu ciclu lung de fabricaŃie;
• dacă nu primim avansul, nu vă mai putem reŃine marfa.
Vânzătorii sunt, de cele mai multe ori, receptivi la presiunile
temporale. Iată câteva limite de timp impuse de client, care-l pot pune în
acŃiune pe vânzător:
• banii pentru această marfă nu vor mai fi disponibili după 1 iulie;
• voi plasa comanda până miercuri;
• dacă nu ne putem înŃelege, voi începe de mâine discuŃiile cu
firma concurenŃă;
• nu voi mai accepta oferta după data de 1 iunie;
• clientul pleacă luni în vacanŃă pentru trei săptămâni;
• dacă nu te poŃi pune de acord cu programul meu de producŃie,
voi plasa comanda altcuiva.
In general, oamenii sunt conservatori, chiar dacă nu se recunoaşte
întodeauna acest lucru. Astfel, pentru a accepta ceva nou sau ceva diferit
faŃă de ceea ce ne-am obişnuit, avem nevoie de un anumit timp. Un timp
de gândire, un timp de acceptare. Fenomenul ca atare este valabil atât în
viaŃa cotidiană, cât mai ales în afaceri. Atunci când părŃile intră într-o
negociere, au deja stabilite obiectivele ce trebuie atinse ! Dar, de cele mai
multe ori, acestea nu au fost fixate în mod realist ci, dimpotrivă, au avut la
bază presupuneri sau informaŃii eronate. Desigur, fiecare speră ca
obiectivele sale să fie realizate. Dar, pe parcursul negocierii, realitatea îşi
spune, de cele mai multe ori, cuvântul, procesul în cauză fiind o trezire dură
la adevăr. Cumpărătorul vede că preŃul scăzut pe care şi-l dorea este
imposibil de realizat, iar vânzarea uşoară pe care şi-o dorea vânzătorul
devine o utopie. Acum începe de fapt târguiala, un adevărat ,,duş cu apă

74
rece’’. Nici cumpărătorul şi nici vânzătorul nu se adaptează uşor la realitate.
O realitate nedorită, de fapt, de nici unul dintre aceştia. Este nevoie de acel
timp de acceptare, timp necesar pentru a ne obişnui şi accepta ideile străine,
de regulă neplăcute.
Cumpărătorul are nevoie de timp pentru a accepta gândul că va trebui
să plătească un preŃ mai mare decât cel pe care şi-l planificase, în timp ce
vânzătorului îi este necesar acest timp pentru a se gândi, pentru a accepta
scăderea de preŃ.
Iată de ce un vânzător prevăzător va avertiza întodeauna
cumpărătorul cu privire la o posibilă modificare a preŃului, cu mult timp
înainte ca acest lucru să aibă de fapt loc, oferind astfel partenerului timpul
necesar pentru a se obişnui cu ideea ca atare. Şi, de cele mai multe ori,
acesta se şi obişnuieşte ! Nu degeaba în popor se spune ,,timpul aduce
lucrurile încetul cu încetul’’ sau ,,timpul rezolvă totul’’. Iată de ce trebuie să
ne obişnuim cu ideea acordării unui asemenea timp de acceptare. Aceasta
deoarece atunci când îi ceri unui om să renunŃe la ideile sale, este adevărat,
poate vechi, pentru altele noi, îi ceri de fapt să-şi discrediteze vechii
prieteni. Buni sau răi, aceştia sunt totuşi prietenii lui, cu care s-a obişnuit.
Acordându-i însă un timp de acceptare, partenerul va fi mult mai
receptiv la noile condiŃii impuse, la ideile, la punctul de vedere al celeilalte
părŃi, având posibilitatea să se obişnuiască cu noua situaŃie.
4.5.2.2. Tactica înŃelegerilor pas cu pas
Negocierea începe între parteneri care, de regulă, nu se cunosc. In
aceste condiŃii, este normal ca între cele două părŃi să nu existe suficientă
încredere, fiind necesar un anumit timp pentru ca aceasta să fie căpătată. De
fapt, avem de-a face cu un impas, care face ca negocierile să demareze
greu. Pentru ieşirea din acest impas, este bine să se folosească tactica
înŃelegerilor pas cu pas, înŃelegeri ce au în vedere lucruri cu risc redus. O
asemenea tactică îŃi dă posibilitatea testării cu răbdare şi calm, fără a fi sub
presiunea timpului, a celui cu care negociezi, să intuieşti necesităŃile şi
priorităŃile acestuia, să cunoşti şi, mai ales, să eviŃi zonele de risc.
Tratativele pas cu pas construiesc încrederea reciprocă şi permit părŃilor să
cunoască mai bine problema negociată, să intre în intimitatea acesteia.
După aceea, dacă primele înŃelegeri s-au desfăşurat normal, conducând la
rezultatele scontate, se poate trece la rezolvarea problemelor mai dificile.
Să prezentăm un exemplu: compania X din Marea Britanie doreşte să
găsească o persoană care să se ocupe de afacerile sale în România. I se
recomandă o asemenea persoană, care - la prima vedere - corespunde
cerinŃelor companiei în cauză. Totuşi, în condiŃiile în care ea nu se află în

75
posesia tuturor informaŃiilor care să-i ofere certitudinea că persoana în
cauză reprezintă cea mai bună alegere şi că poate s-o reprezinte în cele mai
bune condiŃii în toate afacerile ce urmează a se desfăşura în România,
compania încheie un contract potrivit căruia, persoana aleasă se va ocupa
de afacerile acesteia în municipiul Braşov. Dacă în timp lucrurile merg bine
aici, contractul va fi extins pentru întreaga Ńară.
Tactica înŃelegerilor pas cu pas prezintă o serie de avantaje, din care amintim:
• dezvăluie multe lucruri despre personalitatea partenerului şi
intensitatea dorinŃelor acestuia;
• o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a
celeilalte părŃi;
• oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfăcut în parte de
înŃelegerile pas cu pas;
4.5.2.3. Răbdarea şi promisiunea
Nu este deloc greşită afirmaŃia că răbdarea este tactica cea mai
puternică în afaceri, poate mai importantă decât renunŃarea sau
ameninŃarea. Alături de insistenŃă şi hotărâre, răbdarea poate înlocui
resursele insuficiente. Japonezii sunt campionii răbdării în timpul
desfăşurării procesului dificil al negocierii. O afacere încheiată rapid este
tratată de către aceştia drept semn de judecată nesănătoasă şi poate duce la
concedierea unui director japonez.
Românii, ca de altfel şi americanii sunt, din păcate, nerăbdători din
fire. In asemenea cazuri, rezultatele nu sunt şi nu pot fi pe măsura
posibilităŃilor. Inainte de a începe o negociere, niciuna din părŃi nu poate şti
cum să rezolve cel mai bine problemele şi eventualele riscuri. Noile
alternative sunt descoperite în timpul desfăşurării propriu-zise a negocierii,
pe măsura obŃinerii de cât mai multe informaŃii. Deci ambele părŃi pot trage
foloase în urma negocierii făcute cu răbdare. Răbdarea îndeplineşte
misiunea de bază a negocierilor, permiŃând unui om să-şi facă o părere
înainte de a lua o decizie.
Este nevoie de timp să înŃelegi problemele afacerii tratate, să cântăreşti
riscurile, să testezi forŃa adversarului, să găseşti eventualele slăbiciuni ale
acestuia, să ştii ce doreşte şi să-i schimbi aşteptările. De asemenea, îŃi trebuie
timp să afli ce va face adversarul sub influenŃa stresului, răbdarea conferindu-
i acestuia şi organizaŃiei pe care o reprezintă timpul necesar pentru a se
obişnui cu ideea că ceea ce doresc ei trebuie adaptat la ceea ce pot obŃine. O
negociere pripită nu întruneşte asemenea calităŃi.
Răbdarea conferă totodată şi o altă răsplată. Ea dă participanŃilor la
negociere o şansă să descopere cum să se mulŃumească reciproc.

76
Omul priceput în afaceri îşi pregăteşte terenul pentru o negociere
înceată, cunoscând că răbdarea este unicul mod să pătrunzi problema şi să
obŃii rezultatul dorit. Marea importanŃă a răbdării în procesul negocierii este
dată de funcŃiile acesteia, care, în principiu sunt următoarele:
• micşorează aşteptările părŃii adverse;
• furnizează noi informaŃii;
• desparte organizaŃia adversarului;
• separă dorinŃele de realitate;
• scoate la suprafaŃă noi probleme;
• implică şi alŃi oameni;
• conduce la noi concesii din partea ambelor părŃi;
• forŃează o nouă ordine a priorităŃilor;
• permite unei terŃe părŃi să medieze.
Datorită funcŃiilor şi importanŃei răbdării, aceasta poate fi considerată
chiar o supratactică, ce conduce la rezultate din cele mai profitabile.
Promisiunea este o obligaŃie pe care cineva şi-o ia faŃă de partenerul
de negociere, în sensul de a face un lucru, un serviciu etc. De fapt, a
promite înseamnă a da o speranŃă, a prezenta anumite perspective
favorabile unei afaceri care urmează a se încheia. De regulă, în negociere o
promisiune obligă. In cele mai multe cazuri, cel care a făcut promisiunea
reuşeşte să o şi materializeze, aceasta neînsemnând însă că nu există şi
excepŃii. Unele promisiuni nici nu ar trebui să fie exprimate, ele fiind
înŃelese în mod tacit. Aceasta deoarece, în reuşita afacerilor, promisiunile
au un rol de o deosebită însemnătate, conducând, în final, la finalizarea
negocierii şi, implicit, a afacerii. Într-un asemenea context, este de remarcat
faptul că o mare parte dintr-o negociere se desfăşoară în baza unor
promisiuni de genul ,,voi face asta, dacă tu faci cealaltă’’, problema dificilă
nefiind aceea de a face o promisiune, ci de a dovedi că o vei şi respecta.
Aceasta deoarece nu întodeauna limbajul este suficient în a garanta
realizarea promisiunii făcute. De fapt, în ultimă instanŃă, însuşi contractul
încheiat este un document promisiune, în care una din părŃi spune că va
face ceva, că va da ceva, în timp ce cealaltă parte spune că va plăti
contavaloarea lucrului primit sau a serviciului prestat.
Atunci când o persoană este în postura de negociator, este
recomandabil ca vis-a-vis de promisiunile pe care le face, sau pe care
trebuie să le facă, să aibă în vedere cel puŃin următoarele elemente:
• nu se fac promisiuni care nu au o anumită acoperire, totul trebuind
gândit în termeni reali, eliminându-se, pe cât posibil, elementele de hazard;
• de regulă, promisiunile trebuie să aibă în vedere tranzacŃii
viitoare şi mai puŃin pe cele prezente;

77
• să se pastreze o evidentă strictă a promisiunilor făcute şi mai ales
a celor reciproce, astfel încât să nu se piardă şirul promisiunilor deja făcute;
• pentru fiecare promisiune făcută şi mai ales finalizată să se
urmărească a se obŃine ceva, a avea un anumit folos sau avantaj;
• modul cel mai uzitat de a creşte credibilitatea în negociere este
acela de a face şi a respecta promisiuni care presupun eforturi mici şi numai
după aceea se fac promisiuni care presupun eforturi mari;
• de regulă, în cazul promisiunilor privind aspecte majore ale
negocierii, cei ce fac primii promisiunea ies în pierdere;
• se cunosc destui negociatori ce au obŃinut rezultate bune şi foarte
bune, promiŃând anumite avantaje partenerilor, pentru ca apoi să le pună
acestora întrebări de genul ,,şi acum tu ce ai de gând să faci pentru mine?’’;
• să nu se omită faptul că, în fond, o promisiune este o concesie, ce
presupune o anumită rată de rabat;
• să se amintească, atunci când este cazul, că promisiunea
partenerului nu a fost respectată şi să se ceară daune pentru acest lucru;
• dacă în negociere nu se poate obŃine o concesie, să se încerce să
se smulgă partenerului cel puŃin o promisiune.
Desigur, există şi alte reguli care trebuie avute în vedere atunci când
faci sau primeşti promisiuni. Dar nu trebuie niciodată uitat faptul că
negocierea sau afacerea nu se încheie atunci când se face promisiunea, ci
numai după semnarea unui document, iar dacă realitatea o cere, o
promisiune poate fi şi retrasă. De asemenea, în negocieri există situaŃii când
unele promisiuni, deja făcute, nu au nici un fel de valoare sau nu mai sunt
în actualitate. Este un risc care trebuie asumat.
4.5.2.4. ModalităŃi de ieşire din impas
O dată intrat în impas, trebuie găsite modalităŃile practice de depăşire
a acestuia. Nu este însă un lucru tocmai uşor. Vor fi necesare eforturi, cu
adevărat mari, trebuie aduse în discuŃie noi alternative, care să facă vechile
propuneri mai atrăgătoare. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din impas
este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul
partenerului său. O asemenea substituire poate fi camuflată sau făŃişă.
Negociatorul va fi invitat să-l asculte pe partener asupra modului în care ar
proceda acesta dacă s-ar afla în locul, în postura celuilalt, accentuându-se
avantajele ce le poate avea în urma încheierii negocierii, respectiv afacerii,
şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunŃa la aceasta. Simularea
substituirii în rolul partenerului se recomandă să se utilizeze pe tot timpul
negocierii, spre a putea pătrunde mai uşor în intimităŃile argumentelor şi ale
intereselor fundamentale ale acestuia.

78
A doua cale de ieşire din impas, în general din situaŃii conflictuale,
constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei partenere, prin denigrarea
propriilor specialişti, în mod regizat, dar fără a ştirbi însă demnitatea
acestora. In mod abil, negociatorul va acŃiona în aşa manieră, încât să-şi
determine colegii de echipă să retracteze anumite poziŃii obstrucŃioniste,
prin aducerea de argumente cu adevărat fundamentate. Pe de altă parte, se
va căuta atragerea specialiştilor, experŃilor din echipa parteneră la
elaborarea unor soluŃii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor
comune, stârnindu-le mândria de profesionişti obiectivi.
In continuare, vom prezenta şi alte câteva modalităŃi practice de
depăşire, de ieşire din impas. Astfel:
• se va schimba unul, mai mulŃi membri ai echipei de negociere,
conducerea acesteia, sau chiar se va înlocui, în totalitate;
• se va modifica tipul de contract ;
• se va apela la un mediator;
• se vor face unele modificări în specificaŃiile tehnice sau se vor
modifica termenele de livrare;
• se va organiza un colectiv comun de studiu;
• se va încerca destinderea, prin câteva glume;
• se va modifica baza de procentaj. Un procentaj mai mic, dar aplicat
la o bază mai mare, poate conduce la depăşirea impasului;
• se va aranja o întâlnire hotărâtoare sau un telefon urgent;
• se vor adăuga opŃiuni reale sau aparente. Oferta de opŃiuni poate
îndulci o afacere, altfel nesigură sau compromisă;
• se va modifica imaginea satisfacŃiei viitoare, recomandând
proceduri de reclamare sau garanŃii;
• se va schimba imaginea împărŃirii riscului în timp, precum şi pe
aceea a nesiguranŃei;
• se va schimba accentul discuŃiilor de la caracterul concurenŃial de
rezolvare a problemelor la cel cooperant.
Un bun negociator trebuie să fie preocupat în permanenŃă pentru
păstrarea onoarei şi a prestigiului câştigat. O asemenea preocupare există în
toată lumea, dar, de regulă, este bine ascunsă. Aceasta deoarece salvarea
obrazului este una din marile probleme ale ieşirii din impas şi, în ultimă
instanŃă, ale oricărei negocieri. Altfel spus, secretul impasului constă în a şti
,,să ieşi basma curată’’.
De fapt, procesul negocierii se desfăşoară pe două planuri: de afaceri
şi personal. De regulă, o afacere proastă pentru companie este proastă şi pe
plan personal. Dar există şi excepŃii! Astfel, o explicaŃie bună permite unui
om să justifice eşecul afacerii şi, în felul acesta, negociatorul în cauză să

79
rămână cu autoritatea neştirbită. Viceversa, dacă un individ îşi pierde
onoarea în cadrul unei negocieri, chiar şi cea mai bună afacere ulterior
negociată, nu va reu,i să-i înlăture gustul amar lăsat.
Atunci când imaginea exterioară a unui om este ameninŃată, acesta
începe să-şi manifeste ostilitatea. Unii atacă sau fug, iar alŃii devin apatici,
dar toŃi se supără. În asemenea cazuri, de cele mai multe ori, dacă există
ocazia, oamenii se răzbună pe cei care le atacă ego-ul. Altfel zis, cei care
,,şi-au pierdut obrazul’’ sunt în stare să-şi facă singuri rău, dacă astfel pot
face să sufere pe abuzant. Pierderea obrazului devine în mod semnificativ
mai serioasă atunci când se abuzează de un om în faŃa prietenilor săi sau a
celor care sunt importanŃi pentru el.
O dată creată ostilitatea prin punerea partenerului într-o situaŃie
penibilă, aceasta nu poate fi minimalizată. De obicei, în astfel de cazuri, se
dă vina pe terŃe persoane, de exemplu pe jurişti şi contabili sau pe alte
persoane, care nu au de-a face neapărat cu compania în cauză. Acesti
,,oameni răi’’ servesc la direcŃionarea răspunderii de la persoanele prezente
către canale nesemnificative şi mai ales neameninŃate.
In acelaşi timp, ostilitatea poate fi îndepărtată printr-o serie de
mijloace pozitive, prin găsirea a cât mai multor domenii comune de
înŃelegere, domenii care mai apoi sunt încorporate într-o poziŃie care
subliniază ce au stabilit de comun acord părŃile principale.
Oricum însă, în situaŃia că vreodată eşti pus într-o poziŃie ostilă în faŃa
partenerilor, este bine să foloseşti o serie de fraze, de genul celor de mai jos:
• există o serie de informaŃii pe care probabil nu le-aŃi avut la dispoziŃie;
• vă propun să privim problema şi aşa:….;
• diferenŃa dintre punctele noastre de vedere nu este foarte mare, dar…..;
• cred că unii dintre colaboratorii dv. v-au prezentat informaŃii greşite;
• probabil că există şi alte motive pe care personal nu le cunosc;
• aceasta poate fi interpretată diferit, dar eu cred că … .
Ca regulă generală, este bine ca într-o situaŃie în care se pune
problema unei ostilităŃi, mai mult sau mai puŃin evidentă, să lăsaŃi
întodeauna celeilalte părŃi o cale de salvare a propriului ei prestigiu.

4.5.3. Rolul concesiilor în negociere


4.5.3.1. Conceptul şi importanŃa concesiilor
Concesia reprezintă o modificare a propriei poziŃii de negociere în
direcŃia acceptării propunerilor partenerului, cu încadrarea însă în limitele
mandatului primit.

80
Concesiile au un rol bine determinat în cadrul afacerilor, în general, şi
negocierilor, în special. De obicei, cei ce câştigă în negocieri sunt cei ce au
un control mai mare al concesiilor. Acest lucru se vede în mod special în
faza de criză, când se apropie momentul final al negocierii. Negociatorii
buni fac concesii considerabil mai mici decât partenerii lor. Ei sunt mai
puŃin generoşi şi tot atât de puŃin previzibili. Negociatorii care deŃin un
control mai slab al concesiilor, de regulă pierd în negocieri. Ei încep prin a
ceda mai puŃin în prima parte a negocierilor, făcând concesii mari ulterior.
AlŃii nu cedează nimic până în ultimul moment, pentru a ceda sume uriaşe
în apropierea punctului final.
Într-o negociere, este bine să începi cu puŃin şi să cedezi foarte încet,
pentru o perioadă lungă de timp. Dacă eşti vânzător, trebuie să procedezi
invers. Ceri mult şi cedezi încet. De fapt, atunci când se pune problema
acordării unor concesii, trebuie avut în vedere că, de regulă, partenerul de
afaceri răspunde la o concesie pe care i-o faci în funcŃie de concesia
respectivă. In cazul în care aceasta este mare, uneori, partenerul în loc să fie
mulŃumit, cere şi mai mult. Altfel spus, ceea ce faci şi ceea ce spui
influentează ceea ce face sau spune partenerul. Apare astfel o reacŃie în lanŃ.
Din această cauză, atunci când fac o concesie, mă gândesc ce efect va avea
aceasta asupra a ceea ce va face sau va spune după aceea partenerul.
Pornind de la prezumŃia că cei mai mulŃi oameni au dorinŃa sinceră de a fi
cinstiŃi în afaceri, este normal că dacă eu acord partenerului, de exemplu,
trei concesii, să aştept de la acesta să-mi acorde cel puŃin una. Problema nu
trebuie însă pusă pornind neapărat de la numărul concesiilor acordate, ci de
la importanŃa acestora, de la valoarea fiecăreia în parte. Se cunosc mulŃi
negociatori care au obŃinut foarte mult, acordând o serie de concesii
minore, ca după aceea să solicite, şi de cele mai multe ori să şi obŃină,
numai o singură concesie, dar de o valoare mare, concesie care, de altfel,
era şi singura care îi interesa.
Există însă şi posibilitatea acordării unor concesii care nu oferă de
fapt nimic. FrumuseŃea unei asemenea tactici constă în aceea că oricine
poate acorda astfel de concesii şi, făcând acest lucru, reuşeşte să încheie, în
acelaşi timp, şi afaceri bune. Iată câteva asemenea concesii pe care le
recomandăm a fi avute în vedere:
• ascultaŃi cu atenŃie partenerul;
• daŃi-i toate explicaŃiile cerute şi posibile;
• dacă afirmaŃi ceva, faceŃi şi dovada că aşa şi este;
• trataŃi-vă partenerul corect, asigurându-l că alŃi parteneri nu sunt
trataŃi mai bine;

81
• demonstraŃi că şi alŃi oameni, la fel de competenŃi şi respectabili,
au făcut aceeaşi alegere.
Fiecare din concesiile de mai sus, ca şi altele, contribuie la
satisfacerea partenerului şi implicit la depăşirea impasului şi, în final, la
continuarea negocierilor.
4.5.3.2. Reguli de bază privind concesiile
ExperienŃa arată că în ceea ce priveşte tehnica mânuirii concesiilor,
de obicei, în procesul negocierilor, se petrec următoarele lucruri:
a) cumpărătorii care încep cu oferte scăzute ajung la rezultate mai
bune, în timp ce cumpărătorii care au oferit foarte mult, printr-o singură
concesie, au ridicat preŃurile vânzătorului;
b) vânzătorii care au dorit să obŃină mai puŃin au şi obŃinut mai puŃin,
iar cei ce au dat mai puŃin, au obŃinut mai mult;
c) cei care fac prima concesie asupra unor aspecte majore sunt cei
care pierd în negocieri. La fel, cei care fac o singură concesie majoră;
d) liniile moarte forŃează deciziile şi înŃelegerile, în timp ce
negocierile rapide sunt rele pentru una din părŃi.
Practica negocierilor a împus o serie de reguli de bază privind modul
de folosire în afaceri a tehnicii concesiilor. Astfel:
• dacă vindeŃi, începeŃi de sus, iar dacă cumpăraŃi, porniŃi de jos.
Nu uitaŃi însă ca în ambele cazuri să motivaŃi nivelul de la care începeŃi;
• lăsaŃi-l pe partener să facă prima concesie asupra problemelor
majore. PuteŃi fi însă primul în a face concesii asupra punctelor minore sau
acordaŃi concesii care de fapt nu înseamnă nimic;
• pentru orice concesie acordată, faceŃi-l pe partener să muncească
din greu şi să o aprecieze. De regulă, oamenii nu apreciază la justa valoare
ceea ce obŃin uşor. De aceea, nu vă grăbiŃi să faceŃi uşor concesii, să oferiŃi
servicii suplimentare, să promiteŃi livrări mai rapide, să furnizaŃi clauze
uşoare sau să acceptaŃi preŃuri mai scăzute. Dacă într-adevăr doriŃi să faceŃi
partenerul de afaceri fericit, puneŃi-l să muncească din greu pentru ceea ce
doreşte să obŃină;
• pentru orice concesie făcută, aveŃi grijă să obŃineŃi ceva. În
ultimă instanŃă, chiar şi o promisiune este o concesie, este drept, o concesie
cu o cotă de rabat;
• nu pierdeŃi şirul concesiilor făcute şi nici pe cel al celor obŃinute;
• nu negociaŃi cu bani falşi. Orice concesie făcută sau obŃinută
trebuie evaluată în termeni realişti;

82
• cedând prea repede, prea uşor, faceŃi jocul partenerului,
ridicându-i preŃurile. Este bine să urmăriŃi modificările valorii, ca efect al
concesiilor făcute;
• conservaŃi-vă concesiile ! Cu cât faceŃi concesii mai târziu, cu
atât efectul acestora este mai mare, iar partenerul le va aprecia mai mult;
• nu vă temeŃi să spuneŃi nu. Dacă faceŃi acest lucru suficient de
multe ori, partenerul o să creadă că spuneŃi adevărul;
• nu trebuie să vă fie ruşine să retrageŃi o concesie abia făcută.
Aceasta, având în vedere că, de fapt, afacerea se încheie o dată cu semnarea
contractului, şi nu cu înŃelegerile intermediare.

4.6. Finalizarea negocierilor

4.6.1. Abordarea obiecŃiunilor partenerului de negociere


Psihologic, un bun negociator nu ar trebui să se teamă de eventualele
obiecŃiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, trebuie avut în vedere că
obiecŃiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de
partener pentru problema abordată. În acelaşi timp, evidenŃiind poziŃia
partenerului faŃă de afacerea în cauză, el are posibilitatea de a primi
informaŃii noi, care să îl ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a
tacticii de negociere.
Reprezentând deci confirmarea interesului manifestat de partener,
obiecŃiunile pot fi:
• neexprimate, dar care,,se citesc’’ pe faŃa partenerului;
• false, dar care ascund adevăratele probleme;
• datorate prejudecăŃilor sau lipsei de informaŃii;
• întemeiate.
Cele mai multe dintre obiecŃiunile ridicate de partener sunt întemeiate
şi trebuie tratate ca atare. Indiferent însă de tipul de obiecŃiuni, acestea
trebuie bine analizate, iar apoi combătute - atunci când este cazul - cu
argumente pertinente, solide, bazate pe fapte reale, politicos, poate chiar
prietenos. Astfel, chiar dacă există destule argumente de respingere,
prezentarea acestora nu trebuie să conducă neapărat la concluzia că
partenerul nu este cinstit şi că nu spune adevărul.
Pornind de la faptul că negocierea presupune atât satisfacŃii, dar şi multe
insatisfacŃii, trebuie acordată o mare însemnătate depăşirii obiecŃiunilor ridicate,
evitând astfel riscul ratării afacerii, cu implicaŃii neplăcute pentru ambele părŃi.
DiferenŃa dintre o negociere reuşită şi una nereuşită depinde foarte mult de cât
de bine poŃi să manevrezi cu obiecŃiunile.

83
Combaterea obiecŃiunilor partenerului se face Ńinând seama de o serie
de elemente, precum:
• localizarea obiecŃiunii şi aflarea motivelor care se ascund în spatele
acesteia;
• păstrarea calmului, a amabilităŃii şi evitarea, pe cât posibil, a
manifestării stării de surpriză;
• evitarea contrazicerii directe a partenerului, deoarece un asemenea
comportament ar conduce la ideea că acesta nu spune adevărul;
• respectarea opiniei partenerului care, la prima vedere, poate
părea greşită;
• acordarea unei prezumŃii de valabilitate obiecŃiei formulate,
încercându-se însă diminuarea ei, apelându-se, în acest scop, la fapte,
cifre sau argumente solide;
• omisiunea unor obiecŃii minore sau acceptarea acestora ca o
soluŃie de compromis, cu cedări în alte aspecte sau probleme ce fac
obiectul negocierii;
• abordarea cu răbdare, cu tact, a obiecŃiilor cauzate de dorinŃa
partenerului de a se impune;
• evitarea tendinŃei de a da ,,sfaturi’’ care, de cele mai multe ori,
au un efect contrar;
• evitarea formulării unor răspunsuri fără o analiză în detaliu a
problemei în cauză;
• verificarea înŃelegerii şi acceptării răspunsului de către
partener;
• schimbarea subiectului discuŃiei după ce neînŃelegerea a fost
clarificată;
• analiza ulterioară a obiecŃiilor partenerului în vederea găsirii celor
mai bune soluŃii şi argumente de contracarare.
Dacă negocierea priveşte un contract de vânzare-cumpărare,
modalitatea practică de rezolvare a obiecŃiunilor, regulile ce trebuie avute în
vedere sunt în general aceleaşi, atât pentru vânzător, cât şi pentru
cumpărător. Vânzătorului însă îi revine un rol mai dificil, deoarece el
trebuie să manevreze obiecŃiunile, fără să-l ofenseze pe cumpărător. In
orice caz, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul, pot folosi eficient
obiecŃiunile numai atunci când acestea sunt bine stăpânite. Iată câteva
sfaturi în acest sens:
a) Inaintea întâlnirii cu partenerul, trebuie ordonate toate
avantajele şi dezavantajele ofertei sau cererii pe care urmează să o
faceŃi, ca şi pe cele ale acestuia.

84
b) Se va nota orice obiecŃiune pe care o poate avea cumpărătorul,
referitor la oferta (cererea) ce i se face.
c) Când partenerul ridică o obiecŃiune, înainte de a răspunde trebuie
să existe certitudinea că s-a înŃeles bine ce vrea să spună.
d) După ce s-a înŃeles bine obiecŃiunea ridicată, se va stabilii dacă
aceasta este greu sau uşor de manevrat. Cele uşoare pot fi repede rezolvate
cu dovezile care există la îndemână. De asemenea, o obiecŃiune uşor de
combătut va fi reformulată sub formă de întrebare care are un ,,da’’ în
răspuns. Se va respinge apoi obiectiunea, menŃionându-se alte aspecte
favorabile de o mai mare importanŃă pentru partener.
e) Intr-o asemenea discuŃie este bine să se regizeze cât mai mult. In
acest sens, pentru a te ,,antrena’’ înainte de începerea negocierilor, se va
cere unui coleg de echipă să ,,ridice’’ cât mai multe obiecŃiuni şi se va
încerca să se răspundă la acestea, ca şi cum ar fi ridicate de partenerul de
negociere.
f) Se va reformula obiecŃiunea sub formă de întrebare, cerându-se un
răspuns pozitiv de la partener. De exemplu: ,,să înŃeleg că sunteŃi îngrijorat
de costurile mari în exploatarea acestui agregat ?”.
Tot secretul în a răspunde la obiecŃiuni este acela de a da partenerului
satisfacŃia că punctul lui de vedere a fost înŃeles. Prin reformularea obiecŃiunilor
sub formă de întrebări, automat i se arată partenerului înŃelegere, solicitându-se
din partea lui un mod de a gândi pozitiv. Atunci când însă este ridicată o
obiecŃiune majoră, este mai greu să convingi partenerul. Într-o asemenea
situaŃie, este recomandabil să se răspundă prin sublinierea acelor avantaje ale
afacerii care sunt cele mai importante pentru partener.
Principii de genul celor prezentate nu sunt aplicabile numai în lumea
afacerilor, ci şi în viaŃa cotidiană; a şti să combaŃi obiecŃiile ce apar în viaŃa
de zi cu zi este un lucru cu adevărat necesar.

4.6.2. Comportamentul cu partenerul şi modul


de tratare a acestuia
Oricine simte nevoia să se facă plăcut şi să i se dea dreptate. Într-un
asemenea context, când într-o negociere se reuşeşte influenŃarea partenerului,
satisfacŃia este pe măsură. Ea este cu atât mai mare atunci când şi partenerul
este cu adevărat mulŃumit. ExperienŃa negocierilor a demonstrat că nu
întodeauna o persoană dominată de dorinŃa de a fi plăcută este şi un bun
negociator. Aceasta deoarece negocierea implică un conflict de interese dintre
părŃi. Una dintre acestea trebuie să accepte riscul, să facă unele lucruri, care pot
să-l facă antipatic. Nu este deloc uşor să ai o anumită poziŃie, să pui anumite
întrebări sau să spui, pur şi simplu, ,,nu’’. Aceasta nu înseamnă că un bun
85
negociator trebuie să fie neapărat belicos. Trebuie avut în vedere faptul că
negocierea implică un amestec de concurenŃă şi cooperare, iar omul care
doreşte să fie plăcut fuge de conflicte, îi este foarte greu să spună ,,nu’’.
Având în vedere cele de mai sus, modul în care este tratat partenerul
de afaceri are o mare însemnătate în reuşita acestora.
Astfel, trebuie avut în vedere că, în cele mai multe cazuri,
cumpărătorii sunt mai susceptibili la influenŃa vânzătorilor în timp ce
mănâncă bine şi după ce sunt bine trataŃi. De fapt, a oferi o masă
cumpărătorului este nu numai un lucru eficient, ci şi normal. Din acest
punct de vedere, japonezii sunt de neîntrecut. Încă din aeroport ei devin
nişte gazde perfecte, te câştigă prin comportament. După o călătorie
obositoare, când nu-Ńi doreşti altceva decât să te odihneşti, eşti anunŃat că s-
a aranjat o seară minunată, la care le-ar face mare plăcere să participi.
Pentru a nu-i jigni, participi la festin, unde mănânci, bei, dansezi, totul mai
mult decât ar trebui. Dar te simŃi bine! În dimineaŃa următoare încep
negocierile. Din nou în condiŃii de amabilitate rar întâlnită, cu masa
încărcată. Mâncarea bogată şi băutura tare pot însă adormi mintea unui om,
la fel de repede ca şi epuizarea fizică. Iar atunci când un asemenea
tratament se asociază cu lipsa de somn, combinaŃia este distrugătoare, iar
un bun negociator, de obicei aprig şi activ, se transformă repede în unul
pasiv, uşor de manevrat.
De asemenea, micile favoruri pot influenŃa deseori marile decizii.
Trebuie avute în vedere cel puŃin patru principii:
• oricui îi place să obŃină ceva gratis;
• oamenilor le place să joace cu banii altora, eventual cu bani gratuiŃi;
• oamenilor nu le place să fie trataŃi cu indiferenŃă, superficial;
• minŃile oamenilor se deschid la prezentarea de raŃionamente în timp
ce primesc ceva.
Mâncarea bună , o seară plăcută şi micile cadouri nu înseamnă
neapărat bacşişuri sau mită. Nu este nimic corupt în oferirea către
partenerul de negociere, a unor asemenea mici plăceri. În lumea afacerilor,
asemenea lucruri sunt de fapt ceva cu totul obişnuit. Avantajul pe care
acestea îl pot aduce constă în faptul că fac din partenerul de afaceri un
individ mai receptiv la mesajul de afaceri.
O companie zgârcită cu alocaŃiile pentru protocol va face afacerile
mai dificile. Dar asupra acestor aspecte vom mai reveni.

4.6.3. Reducerile de preŃuri


In practica negocierilor, cele mai multe concesii se referă la
reducerile de preŃuri, practică obişnuită în afaceri. Tactica ca atare nu are
86
rolul exclusiv de a vinde mai repede marfa, ci mai degrabă unul psihologic,
cu scopul de a transmite mesaje unui adversar sau de a primi asemenea
mesaje, lucru ce nu se poate realiza, întodeauna, la masa tratativelor. În
acelaşi timp, scăzând preŃul, se obŃine posibilitatea testării unor opinii şi
zvonuri, semnalării unor noi cereri, propunerii unor concesii posibile şi, nu
în ultimul rând, a scăderii aspiraŃiilor unui adversar, pe care altfel nu ai cum
să-l învingi.
Pentru vânzător nu este deloc uşor să evite scăderea preŃurilor. Există
însă câteva tactici care pot conduce la frustrarea, chiar şi a celor mai
perseverenŃi cumpărători:
• se ajută cumpărătorul, prin furnizarea unor proceduri şi
reglementări legale care-i interzic să negocieze cu vânzătorii ce nu conferă
reduceri de preŃuri; de asemenea, i se pun la dispoziŃie reguli scrise ale
firmei, prin care se interzic scăderile de preŃuri;
• nu se dau informaŃii în detaliu sau se dau informaŃii care, de fapt,
nu spun şi nu folosesc la nimic;
• se întârzie prelucrarea informaŃiilor şi publicarea acestora.
In ultimă instanŃă, hotărârea unui vânzător de a reduce preŃul depinde
de informaŃiile de care dispune. Un ,,nu’’ ferm, dar cu tact, poate avea un
efect neaşteptat în acest sens.
In ceea ce priveşte cumpărătorul, este bine să se aibă în vedere
sugestiile de mai jos:
• să se facă legătura între oferta A şi oferta B. Vânzătorul poate să
decidă dacă are interes în a furniza informaŃii;
• dacă nu se pot obŃine toate detaliile, se va încerca să se afle o
parte dintre acestea. Oricum, este mai mult decât nimic;
• să se întârzie emiterea unor comenzi şi să nu se uite să se
menŃioneze că o parte din concurenŃii vânzătorului sunt dispuşi să scadă preŃul;
• să se protesteze la niveluri superioare, aplicându-se presiuni legislative.
Cumpărătorul trebuie să-şi amintească că nu vânzătorul este acela
care refuză să dea informaŃii. Atunci când vânzătorii sunt convinşi că
interesele lor sunt în joc, se vor obŃine rapid scăderi de preŃuri.

4.6.4. Acorduri, înŃelegeri, proceduri


Negocierea se încheie, aşa cum menŃionam deja, numai o dată cu
semnarea contractului. Până atunci pot fi încheiate acorduri, înŃelegeri, proceduri
etc. Între acestea este o mare diferenŃă, ca şi între ele şi semnarea contractului.
Dacă procedura reprezintă de fapt modul în care se face ceva,
înŃelegerea este o expresie a unui punct de vedere şi a unei atitudini faŃă de
o problemă acceptată, în timp ce acordul este un compromis conclusiv
87
asupra unor termeni reciproc acceptaŃi. Uneori nu este suficient doar să fi
ajuns la un acord. Acesta poate să nu se încheie dintr-o multitudine de
motive. Astfel, de exemplu, se poate renunŃa la acordul negociat, deoarece
nici una din părŃi nu ştie cum să-l pună în practică. Alteori, eşecurile pot
apare deoarece cei responsabili cu punerea în practică a acordului nu
înŃeleg punctele de vedere comune, atitudinile şi motivaŃiile care au condus
la încheierea acordului sau pur şi simplu nu ştiu să-l interpreteze.
Un bun acord trebuie să aibă prevederi clare, care să nu dea
posibilitatea unor interpretări sau bâjbâieli. Este bine ca un acord să fie
susŃinut de o serie de înŃelegeri şi de proceduri expuse în detaliu, care să
lămurească, pe cât posibil, eventualele neînŃelegeri. Aceasta, deoarece
negocierea este un proces de continuă descoperire, în cadrul căruia se pun
întrebări, se aduc argumente şi contraargumente.
De asemenea, pe parcursul desfăşurării procesului de negociere este
necesar să se prezinte o serie de informări privind mersul acesteia, problemele
apărute, modul lor de rezolvare, rezultatele obŃinute, fie ele chiar parŃiale etc. În
funcŃie de informaŃiile primite se stabilesc măsuri, eventual de repliere sau chiar
de schimbare a tacticii de negociere, măsuri de natură să reducă anxietatea şi să
se obŃină sau nu o confirmare a poziŃiei adoptate.
Revenind la acordul ce urmează să fie semnat, este de dorit ca
prevederile acestuia să fie rezonabile, puŃin superioare maximului
considerat a fi acceptabil de către partener. Prezentarea unui proiect vădit
exagerat poate conduce la inhibarea şi enervarea partenerului, cu influenŃe
negative în desfăşurarea ulterioară a negocierii. În asemenea condiŃii, există
riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate
să fie nevoit să facă concesii ulterioare mult mai mari decât cele normale,
acest lucru dăunând propriei sale poziŃii în echipa de negociere sau chiar în
organizaŃia pe care o reprezintă.
Negociatorul trebuie să plece de la ideea că partenerul îşi cunoaşte
bine interesele şi că, la rândul său, şi-a stabilit, în mod clar, obiectivele pe
care doreşte să le obŃină.

4.6.5. Acceptarea compromisului în negocieri


Nu sunt deloc puŃine cazurile în care, pentru încheierea negocierilor,
cele două părŃi acceptă compromisuri. În acestă etapă, a finalizării
negocierii, se recomandă o serie de metode, verificate de practica afacerilor,
în general şi a negocierilor, în special. Asemenea metode au în vedere:
a) rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei
propuneri de armonizare, care să mulŃumească, pe cât posibil, ambele părŃi;
b) introducerea unei formule de compromis, cu date noi, Ńinute ca atu-uri;
88
c) minimizarea diferenŃelor de puncte de vedere şi mai ales
prezentarea unor propuneri de eliminare a acestora, în avantajul reciproc al
ambelor părŃi;
d) prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de
compromis al acestuia. În acest sens, este recomandabil:
• să se încerce să se renunŃe la scoaterea neapărat în evidenŃă a
neînŃelegerilor;
• să se plaseze în centrul atenŃiei persoana partenerului negociator
şi să se încerce disocierea acestuia de rezultatul negativ;
• să se încerce obŃinerea acordului în vederea unor noi negocieri la
o dată ulterioară, care să fie convenită de comun acord;
• să se încheie negocierea cu un alt subiect decât cel iniŃial,
creându-se astfel premisele pentru o despărŃire amicală;
• să se aibă în vedere faptul că menŃinerea negocierilor pe termen
lung este un lucru foarte important, pornindu-se de la vechiul proverb ,,se
poate pierde o luptă, dar nu şi războiul’’.

4.6.6. Incheierea afacerii


Oricât de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea
nici un fel de valoare practică dacă nu ar fi urmată de încheierea afacerii ce
s-a avut în vedere de către cei doi parteneri. Încheierea propriu-zisă a
afacerii se realizează numai atunci când fiecare parte consideră că
partenerul a făcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar
mai fi productive.
Ce se întâmplă însă când partenerul de afacere nu este încă hotărât să
semneze contractul atât de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm în timpul
desfăşurării negocierii? Într-o asemenea situaŃie, se recomandă următorele:
a) să se înceapă cu o atitudine binevoitoare faŃă de încheierea afacerii.
Nu se va insista însă prea mult asupra necesităŃii încheierii acesteia,
deoarece există riscul să se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate;
b) se va cere partenerului să spună care este motivul pentru care nu
doreşte încheierea afacerii. Acest lucru trebuie făcut cu multă diplomaŃie;
concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura că este înŃelept să
încheie afacerea, prezentându-i-se garanŃii în acest sens.
c) trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii, în cazul în care
afacerea nu se va încheia în momentul respectiv. Dar, în acelaşi timp, se va
avea în vedere faptul că pe mulŃi oameni nu-i impresionează atât
câstigurile, pe cât le este groază de pierderi;

89
d) se va furniza o atracŃie specială pentru încheierea afacerii,
precizându-se că una asemănătoare nu va putea fi oferită mai târziu
(reduceri de preŃ, plăŃi în avans etc.);
e) se vor forŃa uşor lucrurile, lăsând partenerul să înŃeleagă că, în ceea
ce priveşte afacerea, lucrurile sunt deja lămurite. În ipostaza de cumpărător,
se va cere stiloul pentru a semna contractul sau se va întreba partenerul
unde doreşte să facă livrarea. Se va acŃiona ca şi când înŃelegerea cu privire
la problemele principale este încheiată, vorbindu-se despre detalii;
f) pentru ca partenerul să fie convins, i se va spune o poveste care să
legitimeze afacerea, subliniindu-se situaŃia dificilă în care s-a pus cineva
care a renunŃat la o afacere asemănătoare;
g) se impune foarte multă atenŃie în ceea ce priveşte plăŃile în avans.
Acestea se vor accepta numai în cazul în care partenerul le doreşte în mod
special, ele constituind o condiŃie în încheierea afacerii. În orice caz, dacă
se acceptă plata în avans, trebuie să existe garanŃii în sensul că nu se va
ajunge la nefinalizărea afacerii;
h) se va avea în vedere faptul că, în mai toate cazurile, mediile sunt
discutabile şi deci negociabile. Trebuie să existe informaŃii precise dacă
cifra propusă şi explicată de partener ca fiind o medie, să zicem o rată
standard a profitului, este reală şi în cazul tranzacŃiei în speŃă. De regulă, în
afaceri, cifrele medii au fost proiectate să se potrivească unui client mediu
şi în condiŃiile de piaŃă medii. Dar afacerea în cauză fiind concretă, se va
porni de aici, cerându-se negocierea mediilor;
i) într-o negociere sunt situaŃii paradoxale, când ,,nebunul este deştept,
iar deşteptul nebun’’. Nu este bine ca partenerul să cunoască din start calităŃile
persoanei cu care negociază: strălucitor, atocunoscător, raŃional, rapid, decisiv.
În aceste condiŃii, va fi foarte greu să se spună: ,,nu înŃeleg’’, ,,nu ştiu’’,
,,repetaŃi’’ etc. Se pot obŃine mai multe concesii şi rezultate mai bune când se
lasă impresia că anumite lucruri se înŃeleg mai greu, dovedindu-se mai puŃin
spirit decisiv sau chiar uşor iraŃional. De altfel, ignoranŃa este o tactică destul de
des folosită în negocieri, de cele mai multe ori dând rezultate eficiente. Mai ales
că ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu experŃii sau pentru a
testa hotărârea părŃii adverse;
j) este bine să i se îndrepte atenŃia partenerului spre o zonă mai puŃin
ameŃitoare sau mai bine protejată. Astfel, partenerul va fi descurajat să
acŃioneze într-un anumit fel, care ar crea temeri. SituaŃia este oarecum
asemănătoare cu povestea iepuraşului prins de vulpe. Pentru a nu fi mâncat,
acesta a rugat-o ca mai înainte, să nu fie aruncat în tufişul cu măceşi. Vulpea,
crezând că acesta era cel mai rău lucru ce i se putea întâmpla iepuraşului, l-a
aruncat, descoperind după aceea că, de fapt, nu mai putea să-l ia de acolo.

90
4.6.7. ModalităŃi de finalizare a negocierilor
Un bun negociator va continua să argumenteze atâta timp cât
partenerul face acelaşi lucru. Aceasta, presupunând că partenerul este de bună
credinŃă şi că se doreşte într-adevăr, de către toată lumea, găsirea unei soluŃii
acceptabile şi încheierea afacerii. Finalizarea negocierilor presupune un punct
de criză în adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului
îndelungat şi de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct
poate fi identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la
probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna
documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul. De asemenea,
anumite gesturi conduc la ideea că se doreşte finalizarea negocierii:
strângerea documentaŃiei, aranjarea Ńinutei, un zâmbet sugestiv etc.
Există câteva situaŃii din care se poate afla punctul în care
partenerul acceptă finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici
de finalizare a negocierii:
a) finalizarea condiŃionată - atunci când vânzătorul caută să afle ce
preŃ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru o marfă ,,ideală’’ şi apoi
încearcă să vândă la acest preŃ produsul real de care dispune;
b) tehnica comparaŃiei - se aduce în discuŃie o tranzacŃie
asemănătoare, încheiată la un anumit preŃ, după care, în funcŃie de reacŃia
partenerului, se iau măsuri corespunzătoare de continuare a discuŃiilor;
c) tehnica concesiilor legate - se propune o posibilă concesie, legată
de o altă concesie a partenerului. Dacă se agrează ideea, se porneşte
negocierea de la noul nivel;
d) tehnica ultima ofertă - este, de fapt, un ultimatum. Deşi eficientă,
este riscantă, revenirea însemnând afectarea credibilitătŃi şi prestigiului
celui care o utilizează.
Dacă se doreşte într-adevăr finalizarea negocierii, este bine ca
întrebările şi comentariile negociatorului să fie în aşa fel formulate încât să
conducă la răspunsuri afirmative, astfel încât partenerului să-i fie mai uşor
să spună ,,da’’. Aceasta deoarece, dacă este pus în situaŃia să spună ,,nu’’,
sunt necesare argumente în acest sens, revenindu-se la dificultăŃile iniŃiale.
Există mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind
folosite fie separat, fie mai multe deodată, în funcŃie de situaŃia concretă şi,
mai ales, de ce se aşteaptă, în mod real, de la negocierea respectivă.
Se pot folosi astfel întrebările directe, aprobarea tacită, opŃiunea maximă,
afirmaŃia continuă, simularea, surprinderea, bilanŃul, referinŃele etc.

91
CAPITOLUL 5

STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategia negocierii

5.1.1. Conceptul şi elementele strategiei


O definiŃie relativ simplă a strategiei, privită însă în contextul
desfăşurării unei negocieri, ar trebui să aibă în vedere ansamblul de decizii
care urmează să fie luate (şi care de fapt sunt luate) pentru realizarea
obiectivelor urmărite, decizii care privesc o serie de factori, interni şi
externi, cu un înalt grad de variabilitate şi complexitate. Practic însă,
strategia constă în modul de combinare şi de dirijare a acestui ansamblu de
decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o
strategie înseamnă a răspunde la întrebarea ,,Ce trebuie făcut pentru..?’’
Pornind de la o asemenea definiŃie, rezultă că strategia negocierii
cuprinde următoarele elemente:
a) obiectivele urmărite;
b) căile (modalităŃile) ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea
unor asemenea obiective;
c) mijloacele (resursele) disponibile şi utilizate pentru realizarea
obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa
pregătirii negocierii, când se va Ńine seama, în primul rând, de viitorul
tranzacŃiei care se negociază şi de eventualele schimbări strategice de care
s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

5.1.2. ConŃinutul şi factorii de alegere a strategiei


ConŃinutul strategiei are în vedere patru principale probleme, respectiv:
a) fixarea priorităŃilor şi a obiectivelor. De regulă, priorităŃile vor fi
abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor
în principale şi secundare. După o asemenea operaŃiune, este relativ uşor să se
treacă la selectarea tehnicilor preferenŃiale şi la adaptarea acestora la condiŃiile
concrete în care se va desfăşura negocierea propriu-zisă.
92
b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au
în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de
la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul’’ acesteia şi Ńinându-se
seama de opŃiunile posibile, de eventualele riscuri şi de la restricŃiile sau
constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfăşurării propriu-zise a
negocierii;
c) alegerea mijloacelor concrete de acŃiune şi a cadrului negocierii,
respectiv stabilirea componenŃei echipei şi a şefului acesteia, fixarea
planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului şi a
procedurii de negociere, stabilirea modalităŃilor de argumentare şi contra-
argumentare şi, nu în ultimul rând , stabilirea limitelor mandatului de
negociere;
d) identificarea soluŃiilor de repliere, de schimbări de orientare pe
parcursul negocierii, în funcŃie de modul de desfăşurare a acestora, de
orientarea pe care acestea o vor cunoaşte.
Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori, cei
mai mulŃi de o mare complexitate. Dintre aceştia, cei mai importanŃi pot fi:
- conjunctura (internă şi internaŃională), în care se desfăşoară
negocierea;
- resursele (materiale, financiare şi umane) proprii;
- posibilele acŃiuni ale partenerului.
Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezintă o
importanŃă mai mare sau mai mică, în funcŃie de obiectul negocierii
propriu-zise. Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanŃă o prezintă
conjunctura în care se desfăşoară negocierea, după cum, în negocierile cu
sindicatele, trebuie acordată o atenŃie deosebită posibilelor acŃiuni ale
partenerului de discuŃie.

5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere


In negocieri se utilizează o multitudine de strategii. Alegerea şi
folosirea celor mai adecvate depind în mare măsură, alături de factorii
amintiŃi, de cunoaşterea comportamentului uman1.

1
Pentru cunoaşterea în bune condiŃii a comportamentului uman se poate recurge la
o serie de metode de observare, dintre care amintim: raŃionalitatea (de cele mai multe ori
oamenii se consolează singuri, spunând că, de fapt, nici nu şi-au dorit ceea ce nu au putut
obŃine); proiecŃia (se proiectează asupra altora propriile trăsături negative ale şefului);
dislocarea (sunt certaŃi în permanenŃă cu subordonaŃii, fără ca aceştia să aibă legătură cu
problemele lor familiale); imaginea despre sine (cunoscând părerile despre sine ale
partenerului, se pot anticipa reacŃiile şi motivaŃiile ulterioare ale acestuia).
93
Dacă se are în vedere modul în care sunt elaborate şi acceptate
ofertele, pot exista două tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei
rapide şi strategia deciziei de aşteptare. Atât una cât şi cealaltă, pot fi
adoptate de negociator, indiferent de situaŃia în care se află, în funcŃie de
calitatea de vânzător sau de cumpărător a acestuia, dar mai ales de
conjunctura pieŃei (o asemenea strategie îşi găseste câmp de aplicare mai
ales în negocierile comerciale), respectiv:
• piaŃa vânzătorului, atunci când cererea este mai mare decât
oferta, când piaŃa este dominată de producător (vânzător), urmare penuriei
de produse destinate pieŃei;
• piaŃa cumpărătorului, atunci când cererea este mai mică decât
oferta, când piaŃa va fi dominată de cumpărător, urmare surplusului de
producŃie destinat consumului pieŃei;
• piaŃa echilibrată;
• nesiguranŃa pieŃei.
O însemnătate cu totul aparte în alegerea strategiei optime o are
raportul dintre parteneri pe piaŃa externă, raport ce poate fi de dominare, de
dependenŃă sau de nesiguranŃă.
In cazul în care exportatorul domină piaŃa, este recomandabil ca acesta
să recurgă la strategia deciziei rapide. In calitatea de ,,stăpân’’ al pieŃei, el va
oferi cantităŃi mici la preŃuri mari, ultimative, exercitând presiuni asupra
importatorului, astfel încât acesta să fie nevoit să decidă cât mai rapid.
In cazul în care importatorul se află într-o situaŃie de dominare, el va
practica strategia de aşteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte,
recomandând cantităŃi modeste şi oferind preŃuri mici. SituaŃia de
dependenŃă a importatorului se iveşte în cazul în care piaŃa este dominată de
exportator şi invers, situaŃia de dependenŃă a exportatorului va fi
determinată de dominarea pieŃei de către importator.
Pentru a ,,scăpa’’ de presiunea exercitată de exportator asupra sa,
importatorul va trebui să-şi ia măsuri eficiente de prevedere şi să-şi
diversifice, din timp, sursele de aprovizionare. In aceste condiŃii, el are
posibilitatea de a recurge la o strategie de aşteptare, de selectare a ofertelor
celor mai convenabile, urmărind momentele conjuncturii optime. La rândul
său, exportatorul, aflat în situaŃia de dependenŃă, îşi va lua măsurile
necesare din timp pentru diversificarea debuseelor de desfacere. De cele
mai multe ori însă, el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide .
In ceea ce priveşte situaŃia de nesiguranŃă, aceasta este posibilă mai
ales pentru importatorii şi exportatorii insuficient experimentaŃi şi care nu
cunosc, în detaliu, fenomenele pieŃei externe, precum şi în situaŃii de mari
dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forŃă majoră sau de cazuri

94
fortuite. In situaŃii de nesiguranŃă, atât exportatorul cât şi importatorul vor
adopta, cu predilecŃie, strategia de aşteptare, deşi de multe ori o asemeneea
strategie poate aduce prejudicii considerabile.
Indiferent însă de situaŃia de dominare, dependentă sau nesiguranŃă, în
care se va afla exportatorul sau importatorul, fiecare va manevra cele două
strategii: decizia rapidă sau cea de aşteptare - în funcŃie de presiunea necesităŃii
de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenŃei şi de alte
elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile. Desigur, în decursul
aceloraşi negocieri, pot, şi trebuie folosite, alternativ ambele strategii.
De regulă, cumpărătorul are o mai mare libertate în alegerea
strategiei care îl avantajează, fără limită sau restricŃii; în asemenea condiŃii,
în mai toate cazurile, el va folosi o strategie de aşteptare.
In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:
• stimulare-reacŃie, care urmăreşte trezirea atenŃiei partenerului pentru
produsul oferit, crearea dorinŃei acestuia de a fi în posesia acelui produs şi, în
ultimă instanŃă, determinarea clientului de a trece la acŃiunea de cumpărare;
• necesitate-satisfacŃie, prin care se urmăreşte aflarea necesităŃilor
şi motivaŃiilor potenŃialului client, vânzarea a ceea ce doreşte clientul,
asigurarea satisfacŃiei acestuia, rezolvarea obiecŃiilor ridicate şi menŃinerea
relaŃiilor pe termen lung cu clientul;
• strategia activă, prin care se urmăreşte actualizarea produsului în
perioadele conjunctural optime;
• strategia pasivă, prin care se urmăreşte cumpărarea, în mod
eşalonat, în cursul anului, în funcŃie de necesităŃile de consum;
• strategia mixtă, care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziŃii
ale produsului în perioade conjunctural optime.
In negociere există şi alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea:
a) strategia ,,când’’ are în vedere timpul optim pentru o anumită
decizie, strategie ce poate conduce la una din următoarele situaŃii: abŃinerea,
surpriza, faptul împlinit, retragerea aparentă, limita, simulacrul;
b) strategia ,,cum’’ are în vedere: participarea, asocierea sau
dezasocierea, intersecŃia, pătura, hazardarea, testarea reacŃiei;
c) strategia ,,unde’’ în care se are în vedere locul cel mai potrivit
pentru luarea deciziei.

5.2. Tactici şi tehnici de negociere

5.2.1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere


Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite, tactica de negociere este
acea parte a strategiei menită să stabilească metodele, mijloacele şi formele de
acŃiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză.
95
In negociere, tactica constituie elementul flexibil şi dinamic al
conducerii tratativelor, adaptându-se la situaŃiile nou apărute în diversele
etape ale negocierii, Ńinând seama de acŃiunile partenerului şi de
conjunctură.
Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul ,,cum trebuie
procedat acum ?’’
In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de
elemente, ce constau, în principal, în:
• împrejurările specifice în care are loc negocierea;
• scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune;
• acŃiunile partenerului de negociere;
• tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.
O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o
serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească:
• subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune;
• gradul de intensitate al presiunii de exercitat;
• argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se
discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente,
afectându-se timpul necesar susŃinerii acestora;
• ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

5.2.2. ConŃinutul tehnicii de negociere


Totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea
procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de
negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme
şi scheme de acŃiune, ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici.
Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru
atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum
şi de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului,
ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în
tactici generale.
Tehnicile de negociere răspund la întrebările de genul ,,Cum trebuie
acŃionat de data aceasta?’’

5.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere


Incercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi
împărŃite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici
trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecŃilor, punctelor

96
vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităŃii, timpului disponibil, tacticii
aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.
In cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de
testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului,
înainte ca acesta să se lanseze în atac. In acest fel, partenerul va fi obligat să
ofere explicaŃii suplimentare, să dezvăluie astfel intenŃii ascunse, să treacă
în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,
cooperant şi plin de iniŃiativă.
Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să
fie determinat să repete expunerea deja făcută. In acest fel, la reluare, el ar
putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de
respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a
argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi
aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să
se determine partenerul să vorbească, să ,,se dea de gol’’.
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul
tergiversării, politeŃii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la
simŃăminte, la ,,lucruri sfinte’’, recurgându-se la obosirea partenerului, la
întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi
altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.
La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea
fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora.
Toate categoriile de tactici şi tehnici de negociere pot fi şi, de cele
mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe,
urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă
experienŃă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la
încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului
îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi
tehnicilor de negociere, în funcŃie de împrejurările concrete şi mai ales de
poziŃia în negociere a partenerului.
5.2.3.1. Tactici de asociere
5.2.3.1.1. ImportanŃa asocierilor în afaceri
In mod obişnuit, un singur cumpărător, cu nevoi de cele mai multe
ori modeste, are o putere de negociere mică în faŃa unui vânzător. şi
reciproca este însă adevărată. Astfel, cei mai puternici oameni de pe pământ
nu sunt indivizii ca atare, ci familiile. Când doi cumpărători, poate din
aceeaşi familie, îşi combină cererile, puterea lor de cumpărare creşte şi, de
cele mai multe ori, obŃin un preŃ mai bun decât dacă ar fi cumpărat fiecare
în parte. Cu toate acestea, de regulă, cumpărătorii scapă din vedere acest
97
lucru. Este vorba de cumpărătorii ce aparŃin aceleiaşi firme. Vina nu este în
principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple şi sunt
atât obiective, cât mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei
astfel de situaŃii este un sistem informational eficient, care să răspundă la
întrebări de genul:
• Cine negociază cu furnizorul ?
• Există posibilitatea combinării cererilor ?
• Există probleme în legătură cu comenzile existente?
• Are sens un acord de cumpărare între firme, având la bază
cantităŃile estimate ?
ToŃi negociatorii trebuie să-şi pună şi să aibă în vedere întrebări de
genul celor prezentate mai înainte, cât şi altele. In legătură cu ultima
întrebare, trebuie să se aibă în vedere regula că 90% din cantităŃile
cumpărate provin de la 10% din vânzătorii finali, sau că 90% din vânzările
unei firme sunt generate de 10% din produsele ei. De altfel, regula 90%-
10% are o largă aplicabilitate în cadrul negocierilor. Astfel, pentru a
prezenta un alt exemplu, 90% din timpul petrecut în şedinŃe este ocupat de
chestiuni de mică importanŃă. Exemplele ar putea continua.
De cele mai multe ori, se trec cu vederea posibilităŃile existente de a
face afaceri eficiente în cadrul unor asociaŃii. Un cumpărător poate să-şi
mărească influenŃa, cercetând căile prin care să facă o afacere mai atractivă
pentru vânzător. Acest lucru se poate realiza de către fiecare cumpărător în
parte, cu condiŃia ca, înainte de începerea negocierii, acesta să-şi pună
câteva întrebări de genul:
• Pot să-l fac pe vânzător să scadă preŃul, promiŃându-i afaceri
viitoare sau comandând mai mult?
• Pot să cresc afacerile vânzătorului, permiŃându-i acestuia să-mi
folosească numele de referinŃă, sau solicitând, în mod activ, credite pe
numele lui?
• Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul
vânzătorului în realizarea vânzării?
• Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs?
• Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea
unui nou produs?
5.2.3.1.2. Teoria balanŃei cognitive
Există în geometrie o teoremă care spune că dacă o dreaptă este
paralelă cu o a doua, iar aceasta din urmă cu o a treia, atunci şi prima
dreaptă este paralelă cu a treia. In psihologia afacerilor, corespondentul
acestei teoreme este teoria balanŃei cognitive. Astfel, dacă atât mie cât şi Ńie

98
ne place de X, atunci există lucruri care o să ne placă la amândoi. De
asemenea, dacă mie îmi place de X, iar Ńie nu-Ńi place, atunci este greu de
presupus că noi o să avem preferinŃe comune. şi atunci, fie că te voi
convinge (sau mă vei convinge) să-l placi pe X, fie că te vei îndepărta de
mine şi de ideile mele.
In practica afacerilor, de cele mai multe ori, această teorie se verifică.
De pildă, cazul unui întreprinzător prosper, care se bucură de multă
încredere în lumea afacerilor şi care a început să fie ocolit de eventualii
parteneri deoarece s-a asociat cu o firmă, este drept mult mai puternică, dar
cu o reputaŃie proastă privind seriozitatea în tranzacŃiile încheiate.
Intreprinzătorul nostru a pierdut mai multe contracte şi abia mai târziu şi-a
dat seama că acest lucru s-a datorat proastei reputaŃii a asociatului său. Iată
de ce, înainte de a vă asocia cu cineva, este bine să aveŃi cât mai multe
informaŃii despre acesta şi să vă întrebaŃi, întotdeauna, dacă asociaŃii
dumneavoastră, sau unul dintre aceştia, nu vă vor stingheri în desfăşurarea
unei negocieri, implicit în încheierea unui contract cu alŃi parteneri.
Ca regulă generală, nu este bine să vă asociaŃi cu primul venit,
indiferent de capacitatea acestuia. Mai întâi, trebuie să-i analizaŃi oferta
făcută şi, mai ales, să cereŃi relaŃii în ceea ce priveşte trecutul şi reputaŃia
celui care vă propune asocierea. S-ar putea să aveŃi surpriza că acesta să fie
un falit sau s-ar putea să aflaŃi că cifra de afaceri la care acesta a ajuns se
datorează unei conjuncturi favorabile sau, de ce nu, chiar unor înşelăciuni
în dauna altora ca dumneavoastră. De obicei, cei ce fac afaceri cu indivizi
indiscreŃi, cu persoane din lumea interlopă, sunt parteneri ce trebuie evitaŃi.
Astfel, şi în lumea afacerilor, ca de altfel oriunde, se aplică dictonul: ,,cei ce
se aseamănă se adună’’.
In condiŃiile în care totuşi v-aŃi înşelat, asociindu-vă cu o astfel de
persoană, veŃi lua urgent măsurile ce se impun, inclusiv de disociere, de
reziliere a contractului iniŃial. Tacticile de disociere sunt tot atât de importante
ca şi cele de asociere. Important este să vă grăbiŃi şi să nu amânaŃi renunŃarea la
asociatul care v-a făcut atâta rău, prin pierderea reputaŃiei dumneavoastră. Cu
cât veŃi reacŃiona mai târziu, cu atât va fi mai greu să reveniŃi în cercul celor
care se bucură de o reputaŃie neştirbită în afaceri.
De asemenea, trebuie comentate poziŃiile partenerului, pentru ca
aceasta să-şi dea seama că i s-a înŃeles punctul de vedere. Cu cât se va
menŃine o poziŃie de abordare mai raŃională, cu atât va fi mai greu pentru
partener să creeze o stare de enervare. In caz contrar, atunci când acesta va
reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoŃie puternică,
negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o afacere. In
cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă, sub imperiul emoŃiei nu

99
mai poŃi gândi clar, distorsionezi realitatea, asculŃi şi pricepi semnalele
primite în ton şi cu dorinŃele proprii, şi acelea emoŃionale, într-un cuvânt,
pierzi legătura cu realitatea.

5.2.3.2. Tactici şi tehnici imorale


5.2.3.2.1. Oferte false
In multitudinea tacticilor folosite în procesul negocierilor, o mare
pondere o deŃin cele neloiale (deseori numite şi imorale). O asemenea
tactică este cea a ofertelor false. In jocul acestei tactici sunt angrenaŃi, de
cele mai multe ori, defavorabil, atât vânzătorii, cât şi cumpărătorii. Astfel,
un cumpărător, angrosist sau detailist, intră în negociere pentru o ofertă
suficient de mare ca valoare, pentru a înlătura de la început concurenta. O
dată obŃinut acest lucru, prezumtivul cumpărător îşi retrage oferta iniŃială şi
astfel negocierea (putem să-i spunem chiar târguiala) iniŃială îşi pierde
valabilitatea. Iată un alt exemplu practic. O persoană doreşte să-şi vândă
autoturismul, gândind să obŃină cca. două mii de dolari. Face o ofertă în
presă, şi primeşte mai multe apeluri telefonice de la persoane interesate.
Dintre toate însă, una singură se prezintă pentru a constata starea
autoturismului, oferind, tranşant, 1900 dolari, eventual lăsând şi un acont de
500 dolari. Oferta este acceptată şi vânzătorul nu mai intră în discuŃii cu alŃi
potenŃiali cumpărători. Normal, om serios, aşteaptă să se materializeze
afacerea deja negociată. După câteva zile însă, partenerul îi comunică la
telefon, supărat, că nu poate finaliza înŃelegerea, deoarece soŃia sa nu mai
este de acord cu achiziŃionarea autoturismului în cauză, pe motiv că a văzut
asemenea autoturisme pentru care proprietarii nu pretind mai mult de 1500
dolari. BineînŃeles, ofertantul (vânzătorul) este nemulŃumit şi se supără,
având în vedere că a refuzat alŃi solicitanŃi interesaŃi în achiziŃionarea
autoturismului. In acelaşi timp, el începe să se întrebe care este de fapt
preŃul real al autoturismului său. Devine sceptic şi se întreabă dacă este bine
să-şi mai facă publică oferta prin presă, sau să accepte suma de 1500 dolari.
De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenŃa, astfel
încât cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori, o
asemenea tactică dă roade, deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la aşa ceva.
După discuŃiile purtate, el se simte uşurat, fericit chiar pentru preŃul negociat.
Desigur, apreciem că prima modalitate de argumentare şi de apărare
a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea că astfel de oferte sunt făcute
de persoane care acŃionează în mod deliberat.
Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false’’, sugerăm câteva
idei care ar putea să dejoace o asemenea tactică neloială:

100
• cereŃi şi obŃineŃi, drept avans, o sumă mai mare, care să nu fie returnabilă;
• formulaŃi foarte clar pretenŃia dumneavoastră şi stabiliŃi scadenŃele
şi clauzele de siguranŃă;
• interesaŃi-vă discret de comportamentul cumpărătorului; dacă este o
persoană care dovedeşte că se complace în conflicte, nu acceptaŃi afacerea,
altfel, vă aşteaptă necazuri de care nu aveŃi nevoie;
• fiŃi sceptic dacă vi se oferă argumente materiale prea avantajoase;
• nu eliminaŃi oferta celor interesaŃi, reŃineŃi o asemenea ofertă până
v-aŃi atins scopul propus;
• oferta primită să fie semnată de cât mai multe persoane.
Aceste câteva măsuri, chiar dacă unii le consideră ca fiind de ordin
tehnicist, sunt, în cele mai multe cazuri, suficiente pentru a elimina ofertele
false. Prezumtivul cumpărător, care cunoaşte aceste tactici, nu va plusa
preŃuri mari, indiferent de obiectul sau serviciul pe care îl doreşte. De cele
mai multe ori, el va abandona afacerea respectivă, din momentul aflării
contramăsurilor pe care le-aŃi luat.
5.2.3.2.2. Mituirea
CorupŃia este un fenomen care există, se manifestă, pentru unii este
chiar o activitate cotidiană, mai ales în condiŃiile economiei noastre de
tranziŃie. De altfel, de multe ori, ai impresia că nimic nu se face fără bacşis.
Mituirea este folosită deseori în cadrul negocierilor. A nu accepta
mituirea drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte
că ea se foloseşte, este o utopie. Cei ce nu au dat sau nu au acceptat
niciodată mită, nu înŃeleg efectiv cât de răspândită sau cât de seducătoare
este o asemenea practică.
Mai grav este că cei care dau mită tind să creadă că oricine poate fi
mituit şi orice poate fi cumpărat. Acesta este cel mai periculos lucru. Cei ce
primesc mită ştiu, în majoritatea cazurilor, cum să facă acest lucru, necazul
fiind că cei ce fac verificări pe această temă nu ştiu când, cum şi, mai ales,
unde să controleze.
Iată câteva gânduri care îndreptăŃesc să se recomande ca într-o
negociere să nu existe naivitatea de a presupune că preŃul de pornire este
întodeauna cel real.
Trebuie să se aibă în vedere şi riscul corupŃiei, al mituirii privind
afacerea negociată. Aceasta, deoarece există destul de mulŃi indivizi, situaŃi
pe poziŃii diferite în societate, unii chiar în sferele cele mai înalte ale
acesteia, pentru care corupŃia şi mituirea sunt un mod de trai. Grija în acest
domeniu, măsurile de siguranŃă ce trebuie luate nu trebuie însă să devină

101
paranoice; altfel se ajunge la cealaltă extremă, la o suspiciune generală, ce
va bloca din start orice negociere.
In continuare, prezentăm câteva măsuri care să aibă în vedere
diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul
negocierilor:
• o politică activă de rotaŃie a negociatorilor;
• o politică în stare să asigure raportarea oricărei încercări de mituire;
• o politică care să expună pe oricine încalcă, sau chiar numai
încearcă să încalce legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la
răspundere;
• o promovare activă a unei înalte Ńinute morale, printr-o conducere
executivă activă şi exemplară;
• gratuităŃile vor fi definite cu grijă şi se vor limita la prânzuri şi
nimic mai mult;
• investigaŃii oficiale interne continue.
5.2.3.2.3. NeglijenŃa
Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece
negociatorii se mulŃumesc să lase o serie de probleme procedurale şi
operaŃionale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită
neglijenŃei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităŃi, neclarităŃi
sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază
cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenŃei, o
tactică ce trebuie inclusă în categoria celor imorale, se profită de omisiunile
şi de ambiguităŃile apărute, prin interpretarea lor în interes propriu. Practic,
acest lucru se realizează în trei etape:
• se studiază convenŃia, în vederea descoperirii eventualelor
lipsuri de structură;
• acestea sunt aduse la cunoştinŃa partenerului printr-o notă, prin
care se arată că, în viitor, se va intenta o anumită acŃiune, la o anumită dată;
• dacă nu se primeşte nici un răspuns, într-o perioadă de timp
rezonabilă, acŃiunea este iniŃiată în mod unilateral.
In cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ
simple. Este bine să se prevină lipsurile, prin includerea în contract a
înŃelegerilor şi procedurilor. De asemenea, atunci când se primeşte un
memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinŃă eventualele
omisiuni, neclarităŃi sau ambiguităŃi, este bine să se răspundă prompt şi, dacă
este posibil, să se dea un răspuns personal. In cazul în care nu se răspunde,
trebuie să se sublinieze, fără jenă, că acŃiunea luată în discuŃie, în mod
unilateral, este în discordanŃă cu interpretarea proprie a contractului iniŃial.

102
Aceleaşi probleme se pun în cazul contractelor standard sau model
(de exemplu, cel de închiriere). Majoritatea oamenilor nu se obosesc să le
citească, înainte de a le semna. Cert este că atunci când ai semnat un
contract de închiriere, având la bază unul standard, implicit ai acceptat:
• ca proprietarul să te viziteze oricând, chiar fără un anunŃ prealabil;
• ca proprietarul să poată respinge orice contract de subînchiriere,
după bunul său plac.
Exemplele ar putea continua. Asemenea condiŃii standard sunt atât de
înrădăcinate în relaŃia proprietar-chiriaş, încât te simŃi nepuŃincios să le
schimbi. Ele înclină balanŃa spre proprietar, fără a-i lăsa chiriaşului cel
puŃin iluzia negocierii.
In concluzie, când se prezintă spre semnare un contract standard
(model), se impune multă atenŃie şi circumspectie.
5.2.3.2.4. Tactica faptului împlinit
Desi specifică prin excelenŃă diplomaŃiei, tactica faptului împlinit
(fait accompli) este deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate
bune. Principiul este relativ simplu: se iniŃiază o acŃiune surpriză, menită să-
l plaseze pe cel ce a iniŃiat-o într-o poziŃie favorabilă în cadrul negocierii ce
urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final.
Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne
bun făcut, bineînŃeles, asumându-Ńi riscurile de rigoare. Iată un caz în care
directorul economic al unei societăŃi a dispus o măsură, cu mari implicaŃii
în potitica comercială a societăŃii în cauză, deşi ştia că directorul general nu
este convins de eficienŃa măsurii. Astfel, directorul general a fost pus în
situaŃia faptului împlinit. Revenirea la situaŃia iniŃială ar fi condus la
cheltuieli enorme şi directorul general a renunŃat la poziŃia
iniŃială.Intâmplător, decizia directorului economic a condus la obŃinerea
unor rezultate bune şi astfel cazul a fost închis.
In cazul tacticii „fait accompli” acŃionează foarte bine regula
„posesiunea reprezintă 90% din lege”. Dacă soŃul (soŃia) a luat o măsură în
legătură cu care, dacă aŃi fi fost întrebat, nu aŃi fi fost de acord, sunteŃi pus
în situaŃia faptului împlinit. E greu de crezut că veŃi revoca ceea ce s-a
hotărât fără ca dumneavoastră să fi fost întrebat.
In esenŃa sa ,,fait accompli’’ nu este o tactică tocmai etică. Nu este
deloc uşor să negociezi cu cineva care execută un „fait accompli”. Măsura
cea mai eficientă, în asemenea situaŃii, este aceea de a introduce penalizări
atât de mari, încât agresorul să se teamă să încerce această tactică sau să fie
forŃat să se retragă, dacă totuşi o face. Există şi alte contramăsuri ce se pot
folosi împotriva tacticii „faptului împlinit”.

103
Iată câteva:
• iniŃiaŃi propria dumneavoastră acŃiune agresivă de genul „fait
accompli” şi apoi acŃionaŃi;
• nu plătiŃi niciodată în avans fără a vă lua măsuri de securitate;
• protestaŃi la nivelul cel mai înalt;
• încercaŃi să atrageŃi de partea dv. opinia publică.
5.2.3.2.5. Erori deliberate
Pentru a dezorienta şi, în ultimă instanŃă, pentru a înşela, deseori
negociatorii ,,greşesc’’ în mod deliberat: adună sau înmulŃesc greşit,
schimbă înŃelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte etc. Drept
urmare a unor asemenea „erori”, pot apărea cel puŃin două situaŃii:
• ,,eroarea”, strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere
este depistată în cursul negocierii sau, cel mai târziu, o dată cu încheierea
contractutui, astfel încât tentativa partenerului este înăbuşită din ,,faşă’’;
• “eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după
semnarea contractului, când nu se mai poate face nimic, prevederile
contractului trebuind să fie respectate ca atare.
Mai mult, erori deliberate pot apărea şi după încheierea contractului.
Iată un exemplu în acest sens: deşi cu ocazia negocierilor s-a stabilit că
procentul ce se cuvine negociatorului, în cadrul unei afaceri, să fie de 5%
din profitul brut, partenerul de afaceri a comis ,,eroarea’’în sensul că, atunci
când a trimis spre semnare contractul, în clauza respectivă s-a prevăzut 5%
din profitul net, mizând pe eventuala neatenŃie a adversarului. Sau, mai
grav, o dată cu începerea derulării contractului, s-a virat în cont 5% din
profitul net, mizându-se pe acelaşi lucru, respectiv neobservarea „erorii”.
Reuşita unor astfel de acŃiuni imorale este facilitată de faptul că majoritatea
oamenilor nu se pricep sau nu dau atenŃie cifrelor, făcând greşeli grosolane.
Unii dintre ei, deşi sunt relativ buni cunoscători ai secretelor matematicii,
de cele mai multe ori se încurcă la lucruri relativ simple:
• adună greşit, dacă numerele din coloană nu sunt unele sub altele.
Dimpotrivă, scad bine, deoarece deasupra este un singur număr, la
fel şi dedesubt;
• au uitat cum se fac înmulŃiri, dar mai ales împărŃiri lungi;
• dacă împrumută bani din data de 2 ianuarie până la 28 ianuarie, nu
sunt siguri pentru câte zile trebuie să plătească dobânda. Sunt 26
sau 27 de zile?
• au dificulltăŃi în stabilirea profitului la o investiŃie, dacă perioada
de timp nu este de exact un an;

104
• la data introducerii taxei pe valoarea adăugată, nu au fost siguri
dacă era bine să aibă un stoc mare de mărfuri sau, dimpotrivă, unul
minim.
Majoritatea negociatorilor comit asemenea erori. De aceea, este bine
să se verifice de două ori, sau o terŃă persoană să facă aceleaşi calcule şi
apoi acestea să se confrunte.
Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea creşte în cazurile
de criză de timp, sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune
nervoasă, provocată sau nu. Asemenea lucruri nu sunt numai teoretice. Mai
mult, netratate cu atenŃie, ele se pot complica. Astfel, există situaŃii în care,
desi negociatorul a observat „eroarea” strecurată, este drept mult mai târziu,
el trebuie să explice conducerii sale de ce nu a controlat la timp totul.
Aceasta presupune însă curajul asumării răspunderii, curaj pe care cei mai
mulŃi nu-l au. Dacă greşeala este totuşi observată, riscurile celui ,,ce a
greşit’’ sunt mici. Printr-o simplă scuză, negocierile pot reîncepe.
Există cel puŃin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice
negociator trebuie să le cunoască şi le aibă în vedere:
1. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preŃ, dar
confirmarea şi plata se fac pentru un alt pret.
2. Momeala ofertei-ficŃiune: se oferă o marfă la un preŃ foarte
avatajos. Când clientul îşi arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt
eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta a fost făcută din greşeală.
3. Erori care duc la distragerea atenŃiei cumpărătorului.
4. Greşeli de specificaŃie: se scrie o specificaŃie care este mai uşor sau
mai greu de îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.
5.2.3.2.6. Tactica „omul care lipseşte”
In procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul
pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părŃi
ajung la înŃelegere, astfel încât nimic să nu se poată întreprinde până când
acesta nu apare. Sunt situaŃii şi mai grave, când nimeni nu ştie când acesta
va veni. Iată un exemplu: domnul X doreşte să-l reprezint într-o negociere
pentru încheierea unui contract oarecare. Incep discuŃiile cu partenerul de
negociere, discuŃii care se derulează pe o perioadă de 30 de zile. Negociez
în limitele stabilite de domnul X - atent, cu răbdare- cu reprezentanŃii
partenerului, începând cu juristul, contabilul şef, directorul comercial şi, în
cele din urmă, cu directorul general. Ajung la o înŃelegere, dar apare o
„mică” problemă: există o hotărâre internă care stipulează că, în cazul
încheierii unor contracte de genul celui luat în discuŃie, să fie obligatoriu
avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină. Dar omul

105
în cauză, „întâmplător”, este în concediu şi, mai mult, este plecat din Ńară.
In cele diu urmă, contractul nu s-a mai perfectat. Aflu că, de fapt, s-a
încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce eu aşteptam
încrezător omul cheie, ,,omul care lipseşte’’.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a
înŃelegerii finale sunt cel puŃin patru:
• pentru a diminua nivelul de aspiraŃii al adversarului;
• pentru a întrerupe definitiv tratativele şi a scăpa de insistenŃele
partenerului;
• pentru a face un târg mai bun în altă parte, folosind oferta
prezentată ca punct de pornire;
• pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, în
timp ce se păstrează optiunea de a renunŃa atunci când se doreşte acest lucru.
Efectul asupra victimei este dur. SperanŃele pe care aceasta şi le-a făcut
se năruie. Dacă omul cheie apare şi cere alte concesii, negociatorul este gata
să le accepte, de cele mai multe ori în condiŃii defavorabile celor negociate.
In asemenea cazuri se recomandă să se întreprindă următoarele
măsuri preventive:
• să se verifice dacă omul cheie nu se află prin apropiere, sau dacă se
poate ajunge la o înŃelegere fără el;
• să se aibă în vedere renunŃarea;
• să se impună o limită de timp la oferta ce se face;
• să se apeleze la şeful omului-cheie.
Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bună apărare rămâne aceea
de a te pune în gardă încă de la început.
Tactica prezentată nu este una etică, dimpotrivă, este total neloială.
Când cineva foloseşte o asemenea tactică, este bine să-l determinaŃi să
lucreze în favoarea dumneavoastră. Astfel, atunci când omul-cheie este
plecat, să nu negociaŃi deschis şi cu alŃii; nu trebuie să vă faceŃi un proces
de conştiinŃă din această cauză. De asemenea, nu trebuie să se piardă din
vedere faptul că omul cheie apare numai atunci când partenerilor le convine
cel mai mult acest lucru.
5.2.3.2.7. Tactica ostatecului
In tranzacŃiile comerciale, „ostatecul” nu este a persoană, ci
„altceva”, dar un ,,altceva’’ care prezintă o mare însemnătate. Ostatecii
tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales
reputaŃia unui om. „Ostatecul” este”capturat” şi „Ńinut” până se plăteşte o
recompensă. De cele mai multe ori, preŃul este exorbitant, alternativa fiind
însă mult mai rea. Se cunosc multe cazuri de acest gen. Iată un singur

106
exemplu: mă trezesc că instalaŃia sanitară este defectă, creând neplăceri şi
vecinului de la etajul inferior. Meşterul solicitat mă asigură că este vorba de
o banală înfundare a unei Ńevi, problemă pe care o va rezolva repede,
cerându-mi pentru aceasta suma de 200.000 lei. Nu mi s-a părut mult!
Instalatorul a oprit coloana de apă, a demontat chiuveta şi apoi Ńeava în
cauză. Când am intrat în baie, totul era întins pe jos. Cu „regret”, meşterul
mi-a spus însă că problema este mult mai complexă, că trebuie spart
peretele, fiind necesar să se înlocuiască nu numai toată Ńeava, dar şi o parte
din instalaŃie. În acest timp, la uşa mea, zece locatari, începând cu cel de la
etajul XI şi terminând cu cel de la parter, fac gălăgie. Ei cer să se grăbească
lucrarea, pentru a se da drumul la apă. Locatarii au drcptate. Meşterul este
însă foarte calm, mă ,,linişteşte’’, spunându-mi că problema se rezolvă, dar
mă va costa un milion de lei. De cinci ori mai mult! Amabil, îmi spune că
dacă nu am aceşti bani, va monta totul la loc (numai pentru cei 200.000 lei
solicitaŃi iniŃial). Nu am ce face, aleg prima variantă. Cred că la fel aŃi fi
procedat şi dumneavoastră. Meşterul ştia că mă aflu într-o situaŃie limită,
iar el era într-o poziŃie de negociere favorabilă. „Ostatecul” era în curtea sa.
Deşi nu este în joc viaŃa unui om, este foarte greu să negociezi cu un
partener care „răpeşte”. Există însă şi în asemenea cazuri câteva
contramăsuri. În primul rând este bine să faceti rost de propriul dv
„ostatec’’. Numai după aceea veŃi începe negocierea. De data aceasta, vă
veŃi afla pe poziŃii de egalitate. Apoi, este bine să prevedeŃi sancŃiuni aspre
în contract. Severitatea legii descurajează „răpirile”. De asemenea, apelaŃi
urgent la un arbitru. Dar, mai ales, nu vă lăsaŃi numaidecât impresionant,
timorat. ProtestaŃi, faceŃi scandal! Dacă până la urmă totuşi veŃi fi nevoit să
plătiŃi „răscumpărarea”, pregătiŃi-vă să renegociaŃi la tribunal.
Din nefericire însă, plata răscumpărării încurajează ,,răpirile’’. Cei
iesiŃi victorioşi în urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor încerca,
şi poate vor reuşi şi a doua oară, căutând o nouă victimă. De aceea trebuie
luate măsuri asiguratorii, care să descurajeze astfel de acŃiuni.
5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale
In cadrul unor negocieri, nu este de aşteptat ca negociatorii să-şi
dezvăluie prematur puterea sau intenŃia. Mistificarea este una din tacticile
imorale ale negocierii. În acest sens, se poate face o comparaŃie cu jocurile
de noroc. Există însă anumite limite în cadrul cărora trebuie să se înscrie
mistificarea. Astfel, dacă la poker este interzis să deschizi dacă nu ai cel
puŃin o pereche de popi, tot aşa, în cadrul negocierilor, nu poŃi să furi din
secretele partenerului de afaceri cu ajutorul dispozitivelor electronice sau să
ameninŃi integritatea corporală a oponentutui ori a familiei acestuia.

107
Problema este însă cea a modului de delimitare a regulilor etice de celelalte,
deoarece nu este chiar atât de uşor de făcut acest lucru. Mai mult,
problemele asociate într-o interpretare greşită sunt greu de împăcat. Regula
potrivit căreia afirmaŃiile ce urmează să se facă publice trebuie să fie
adevărate este simplă, cunoscută şi, de cele mai multe ori, respectată. Dar
tot atât de real este faptul că, uneori, este necesar, chiar în interesul public,
să nu spui tot adevărul. Dar aceasta nu înseamnă că poti să şi minŃi. Un
vorbitor priceput poate face multe lucruri între aceste limite. Astfel, la o
întrebare supărătoare şi care nu-Ńi convine, este bine să răspunzi scurt, dar
corect, un răspuns care să lămurească integral întrebarea pusă, pentru ca în
cazul în care acesta va fi combătut, să poată fi dovedit corect, cuvânt cu
cuvânt. Un asemenea răspuns are avantajul de a nu oferi posibilitatea unor
întrebări „suplimentare” supărătoare.
Tot atăt de adevărat este însă faptul că în afaceri prefăcătoriile fac parte din
negociere. Dar atenŃie, trebuie ştiut cât de mult şi până unde se poate folosi o aseme-
nea tactică, urmând să se delimiteze cu grijă, între cât este legal şi cât este ilegal!
Un negociator bun trebuie să se alerteze în cazul primirii unor semnale
privind minciuna deliberată. Pentru a-Ńi evalua oponentul, este bine ca
încă de la început să-i pui câteva întrebări la care să cunoşti răspunsul
dinainte. Astfel, vei afla multe lucruri din reacŃia acestuia şi din acurateŃea
răspunsurilor date.
Mistificarea este şi ea destut de greu de mânuit; de multe ori aceasta
tinde spre exagerare.
Pornind de la cele prezentate, este bine ca într-o negociere să se Ńină
seama de căteva reguli. Astfel:
• nu se va trece cu vederea încălcarea legii, minciuna evidentă sau
interpretările deliberat greşite;
• se va sensibiliza echipa de negociatori în ceea ce priveşte
evitarea exagerărilor. Este preferabil ca din această echipă să facă parte
numai persoane cunoscute ca având o Ńinută etică nealterată;
• se va evita să se meargă prea mult pe panta neîncrederii,
favorizându-se o politică de adevăr real;
• se va respecta proverbul, atât de cunoscut, dar nu întotdeauna
respectat: „Ce Ńie nu-Ńi place, altuia nu-i face”;
• se va insista asupra unor penalizări reciproce, foarte severe, astfel
încât să existe siguranŃa că se vor respecta regulile jocului.
Modul în care negociatorii înŃeleg să-şi impună punctul de vedere
este diferit. Majoritatea acestora încearcă să se comporte curtenitor, să fie
politicoşi, să prezinte argumente convingătoare. AlŃii, dimpotrivă, adoptă o
tactică inversă, de şicanare a partenerului, întrerupându-l cu întrebări sau cu
critici, urmărind, de fapt, reducerea capacităŃii acestuia de a face faŃă
108
situaŃiei. Este vorba de aşa-zisa „tehnică a opozantului”, prin care se
şicanează partenerul de discuŃii, fizic sau psihic. ModalităŃile practice de
realizare sunt multiple: tachinare, conversaŃii absurde, cazare sau chiar
hrană neadecvată, neatenŃie deliberată la ceea ce spune partenerul,
ameninŃări. De regulă, astfel de indivizi nu prezintă încredere şi, mai repede
sau mai târziu, vor ieşi din competiŃie. De multe ori însă, şicanarea are
unele efecte, impresionănd mai mult decât ne-am fi aşteptat.
Aceleaşi probleme se pun şi în ceea ce priveşte „atacul personal”
asupra partenerului de negociere. Trebuie subliniat că în cadrul desfăşurării
negocierilor, atacul personal nu este justifcat. Aceasta deoarece, de cele mai
multe ori, oamenii atacaŃi pe plan personal nu rămân datori, încercând să-şi
plătească poliŃele. Tactica în cauză distruge personalitatea adversarului,
punându-l într-o poziŃie de apărare. Dacă totuşi se consideră necesar să se uzeze
de o asemenea tactică, ea va fi folosită numai în următoarele circumstanŃe:
• când ştii că omul atacat este slab de înger şi va accepta mai repede
un rol pasiv decât să se lovească, în continuare, de un alt atac;
• când există o dezbinare în organizaŃia celuilalt;
• când se poate câştiga ceva important prin discreditarea unui specialist;
• când adversarul este pe punctul de a lua o decizie, dar îi este
teamă să o facă. Atacul personal îi va „stimula” să urgenteze luarea deciziei;
• când există informaŃii că adversarul îşi va exprima sentimentele
reale sau va da o serie de informaŃii, sub impulsul furiei.
In acelaşi timp, dacă vreodată veŃi fi supus la un atac personal,
protestaŃi cât mai tare şi la cel mai înalt nivel, neacceptând umilinŃa. De
obicei, se abuzează de o persoană numai în măsura în care aceasta este
dispusă să îndure un asemenea tratament.
De altfel, tactici de genul celor prezentate mai înainte se folosesc
mai ales atunci când se doreşte încheierea rapidă a afacerii. În general,
negocierile rapide nu sunt eficiente, ca de altfel şi cele purtate la „telefon”.
Totuşi, dacă una din părŃi este pregătită pentru o asemenea negociere, iar
cealaltă nu, avantajul se află de partea celei care s-a pregătit. În orice caz,
nu trebuie să se încheie un târg rapid, decât dacă nu există altă cale sau dacă
negociatorii nu sunt pregătiŃi să discute problemele. Mai mult, este bine să
se ştie de la cine se cumpără sau cui se vinde. A şti, înseamnă că poŃi
acŃiona cu reŃinere, bun gust şi cu simŃ în afaceri.
5.2.3.3. Tactici şi tehnici de hărŃuire a partenerului
5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am’’
Bogey-ul („asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită şi, de
cele mai multe ori, dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă şi,
109
ceea ce este foarte important, este etică. Folosită de un cumpărător priceput,
ea poate avantaja ambele părŃi.
Iată un exemplu în acest sens. Doresc să-mi modernizez locuinŃa. O
societate de profil îmi face o ofertă în acest sens, pretinzându-mi suma de
50 milioane lei. In plus, cunosc bine societatea în cauză, am încredere în
activitatea acesteia. Este o ofertă relativ corectă, situată nici la cel mai mare,
dar nici la cel mai mic preŃ. Problema este că nu dispun de suma de
50 milioane lei, ci pot oferi cel mult 40 milioane lei. Voi încerca să prezint
lucrurile astfel încât să fiu cât mai convingător faŃă de partener. În linii
mari, acesta acceptă suma oferită, după ce luăm în discuŃie alte amănunte şi
alternativele existente. Astfel, el va afla lucruri noi despre iluminat,
îngrădire, zugrăveli, instalaŃii sanitare etc. În acest moment, constructorul -
partenerul meu - este într-o poziŃie mai bună, fiind dispus să accepte oferta
de 40 milioane lei. Tactica ,,Asta-i tot ce am’’ (bogey) va avea întotdeauna
în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex.
Atunci când un cumpărător spune „Îmi place produsul
dumneavoastră, dar nu am atâŃia bani”, vânzătorul tinde să răspundă
pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumpărătorului. Cum să fii
ostil faŃă de cineva căruia îi placi tu şi produsul tău? Vânzătorul tinde chiar
să-1 compătimească pe cumpărător şi va descoperi că priveşte altfel decăt
până atunci nevoile reale ale cumpărătorului. Tot ce rămâne între el şi o
vânzare încheiată este „o mică problemă” care, de cele mai multe ori, se
rezolvă. Dintr-o afacere concurentială, negocierea se va transforma în una
de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea
preŃului iniŃial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de
către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităŃile de care acesta dispune.
De cele mai multe ori, ceea ce rezultă din colaborarea cumpărător-vânzător
este un produs funcŃional, la un preŃ mai mic, fiecare parte ajutând-o pe
cealaltă să-şi atingă scopurile propuse.
Un motiv pentru care „bogey”-ul este eficient este acela că el implică
ego-ul vânzătorului şi dă acestuia şansa de a dovedi cât de bine îşi cunoaşte
afacerea şi cât de dedicat este bunăstării clientului.
Este foarte important ca vănzătorul să ştie să mânuiască tactica
intimidării (bogey) şi să o facă să lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci
când un cumpărător „vă aruncă” un „bogey”, dacă sunteŃi vânzător, este
bine să aveŃi în vedere următoarele:
• să testezi „bogey”-ul. łineti seama de faptul că cele mai multe
bugete sunt flexibile;
• dacă nu sunteŃi pregătit pentru „bogey”, solicitaŃi timp pentru a
studia problema;

110
• aflaŃi cine este factorul real de decizie şi dacă acesta a stabilit
exact ce doreşte el de fapt. S-ar putea ca acestuia să-i placă ce i-aŃi oferit şi
să nu dorească nici o schimbare;
• interesaŃi-vă cine are de fapt banii şi cine va plăti în cele din urmă;
• pregătiŃi pachetele alternative de proiecte, livrare şi preŃ
disponibile, înainte de a veni la negociere;
• modificaŃi imaginea temporară a banilor. S-ar putea ca acum
clientul să nu aibă suficienŃi bani, dar poate va avea mâine. Există
posibilitatea ca acesta să extindă durata plăŃilor sau să plătească mai tărziu;
• lăsaŃi-l pe cumpărător să facă el însuşi ceva pentru a-şi atinge
propriul „bogey”.
Aceste căteva reguli, bine folosite, pot scoate un vânzător inteligent
din încurcătură. Chiar mai mult, pot transforma „bogey”-ul într-o situaŃie
favorabilă. Vânzătorul va putea să furnizeze clientului un produs care să
corespundă nevoilor acestuia şi care să-i aducă un profit mai mare decat
înainte. Secretul unor asemenea rezultate este acela ca, înaintea începerii
negocierii, vânzătorul să aibă un răspuns la întrebarea „Ce voi face dacă
clientul mă va ataca cu un bogey”?
,,Bogey’’-urile au sens atât pentru cumpărător, căt şi pentru vanzător.
EsenŃa „bogey”-ului cumpărătorului este ca acesta să îi spună vânzătorului:
„Imi place ce vinzi, dar nu am decăt atâŃia bani. Te rog să mă ajuŃi”, în timp
ce „bogey”-ul vânzătorului spune: „Aş vrea să-Ńi vând acest produs, dar nu
pot până nu rezolvăm mai întâi câteva probleme simple”. Iată câteva
exemple de „bogey”-uri pe care le poate folosi un vânzător:
• vă executăm lucrarea solicitată, dacă ne daŃi o sumă drept avans;
• vă putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane măsura
48, dacă cumpăraŃi şi 100 de bucăŃi, măsura 54;
• comanda minimă este de 5000 litri;
• vă executăm lucrarea solicitată, dacă modificaŃi proiectul în
sensul liniei noastre de fabricaŃie;
• dacă ŃineŃi neapărat la preŃul de l00 mii lei bucata, vă putem
satisface cererea numai dacă comandaŃi cel puŃin 500 de bucăŃi;
• vă organizăm masa festivă la tariful solicitat de dv., dar numai
dacă aveŃi cel puŃin 150 de invitaŃi.
5.2.3.3.2. Ultima ofertă
Este o tactică ce se asemănă, în multe privinŃe, cu cea a intimidării.
De fapt, o asemenea tactică se aseamănă cu acŃiunea unui şofer care
încearcă curajul altuia, îndreptându-se către acesta din urmă cu mare viteză.
Unul dintre aceştia trebuie să cedeze, pentru a evita coliziunea.

111
În cadrul negocierilor, tactica „ultima ofertă” este destul de des
folosită, obŃinându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul
obŃinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela că nu ştii niciodată
dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă crezi într-adevăr că
oferta făcută este şi ultima, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va
fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea. PoŃi
formula o ofertă ultimativă astfel încât aceasta să pară că este ultima dar, de
fapt, ea îŃi va permite să te retragi delicat, dacă situaŃia o impune.
În stăpânirea tacticii analizate, problema esenŃială este aceea de a găsi
o serie de metode care să mai „voaleze” duritatea „ultimei oferte”. Când Ńi
se dă o ultimă şansă, pentru a accepta oferta finală, eşti în situaŃia
„fricosului”. In negocieri, din fericire, există şi o cale de mijloc.
Intr-o ultimă analiză, tactica analizată poate ajuta sau mări forŃa de
negociere. Dacă oferta partenerului nu este crezută, atunci forŃa de
negociere este diminuată. Din punctul de vedere al negociatorului,
confruntat cu o asemenea tactică, o înŃelegere a subtilitătilor este
imperativă, miza fiind prea mare pentru ca acesta să nu se implice profund.
In continuare, se va prezenta un scenariu de „ultimă ofertă”, în cazul
unei negocieri de vânzare-cumpărare a unui imobil.
După mai multe tatonări şi discuŃii, dumneavoastră, în calitate de
cumpărător, i-aŃi spus vânzătorului: „acesta este ultimul meu preŃ”. O astfel
de afirmaŃie, de fapt „ultima ofertă”, poate fi exprimată însă în moduri
diferite, fiecare mod de exprimare schimbând înŃelesul celor afirmate.
Grupate pe alternative, asemenea exprimări s-ar putea prezenta astf'el:
a. aternative despre ceea ce se vorbeşte (de exemplu: este ultima mea
ofertă pentru imobil, dotarea interioară şi amenajarea holului; este ultima
mea ofertă privind imobilul; este ultima mea ofertă având în vedere toŃi
factorii implicati);
b. alternative despre ceea ce va urma dacă nu sunteŃi de acord (de
exemplu: dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de
principiu şi faceŃi-mi cunoscut acest lucru; dacă în trei zile nu acceptaŃi
oferta, anulaŃi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta,
daŃi-mi un telefon în acest sens; dacă nu acceptaŃi oferta, consider că nu
sunteŃi interesat; dacă nu acceptaŃi oferta, consideraŃi afacerea închisă);
c. alternative cu sublinierea consecinŃelor (de exemplu: dacă în trei
zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu
acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu, voi cumpăra alt imobil);
d. Alternative de timp (de exemplu: dacă nu acceptaŃi în trei zile
oferta, vom mai discuta peste o lună, când voi fi din nou în Bucureşti; dacă

112
în trei zile nu acceptaŃi oferta, aveŃi la dispoziŃie încă cinci zile, după care
vom mai discuta).
Orice asemenea versiune la afirmaŃia iniŃială (o reamintim: „acesta
este , ultimul meu preŃ”) a fost concepută pentru a transmite o nuanŃă de
angajament şi, în acelaşi timp, să lase loc pentru o eventuală retragere.
Aceasta, pentru că nu există nici un fel de posibilitate să prevezi cum va
înŃelege adversarul ceea ce ai spus. De cele mai multe ori, printr-o
afirmaŃie, oamenii întrevăd mai multe posibilităŃi faŃă de ceea ce a avut în
vedere vorbitorul; ei umplu locurile goale şi neclarităŃile.
Când cineva vă face o „ultimă ofertă”, nu este bine să acceptaŃi pe
loc. Este de dorit să aveŃi în vedere câteva din contramăsurile ce se propun
în continuare:
• fiŃi atenŃi la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva;
• nu vă grăbiŃi să daŃi răspunsul, interpretaŃi cele declarate de
partener, fără a reacŃiona într-un fel;
• comportati-vă ca şi cum ceea ce aŃi auzit nu v-a surprins.
Dimpotrivă, lăsaŃi să pară că acest lucru îl aşteptaŃi;
• faceŃi cunoscut partenerului că va ieşi în pierdere dacă este atât
de categoric;
• eventual, dacă vă foloseşte, schimbaŃi subiectul discuŃiilor;
• găndiŃi-vă dacă puteŃi să testaŃi partenerul de negociere părăsind
sala de discuŃie;
• dacă enervarea slujeşte scopului dv., enervaŃi-vă !;
• introduceŃi noi alternative şi noi soluŃii posibile.
5.2.3.3.3. Tactica ,,schimbaŃi negociatorul’’
Deseori, pe parcursul unei negocieri şi, mai ales, atunci când te
aştepti cel mai puŃin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din
tacticile „dure”, căreia cu greu i să poate face faŃă. Aceasta deoarece o dată
ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îŃi este oponent într-o negociere, este
destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei, se preferă stabilitatea,
chiar şi a celor care Ńi se opun. Indubitabil, vor apare o serie de întrebări: Ne
place sau nu noul partener (oponent) de negociere? Este mai bun sau mai
rău, mai pregătit sau mai puŃin pregătit faŃă de cel care a fost înlocuit? De
fapt, de ce s-a făcut schimbarea? Ce semnificaŃie are aceasta?
Tactica ,,schimbaŃi negociatorul’’ favorizează, de regulă, noul
negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a întârzia unele
din înŃelegerile făcute, de a schimba natura discuŃiilor sau chiar de a retrage
unele concesii acordate de predecesorul său. Mai mult, sarcina de a prezenta
vechile dispute şi acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.

113
Practic, tactica analizată se desfăşoară simplu. Omul de vârf, cel care
posedă autoritatea deplină (dar nu numai acesta, ci şi oricare altul, situat pe
o treaptă ierarhică superioară celui care începe negocierea), îşi instruieşte
subordonatul să încarce discuŃiile cu cereri dificile, care să extenueze cele
două părŃi. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf, să zicem
directorul, ia în mâinile sale negocierea, înlocuind subordonatul său. Într-o
asemenea situaŃie, partenerul de negociere este timorat şi se va abŃine să
aibă orice fel de iniŃiativă, gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul
negociator şi, astfel, să piardă afacerea. BalanŃa se va înclina, spectaculos,
de partea noului venit, acesta preluând iniŃiativa în faŃa unui partener ajuns
într-o situaŃie de neinvidiat.
De cele mai multe ori tactica „schimbaŃi negociatorul” reuşeşte. Cu
toate acestea, deşi, de obicei, este o tactică destul de dură, neconfortabilă,
nu în toate cazurile ea semnifică ceva sinistru. Dimpotrivă, uneori este o
cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci când se
încing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabilă şi
binevenită, numai astfel putându-se salva discuŃiile.
Dacă în toiul unei negocieri, ajunsă într-o fază avansată, se schimbă
partenerul de negociere, nu trebuie să te pierzi cu firea. Există un minimum de
contramăsuri care, bine aplicate, pot conduce la rezolvarea situaŃiei. Astfel:
• anticipaŃi ce veŃi face în eventualitatea unei schimbări a
partenerului de negociere;
• unele schimbări indică clar o slăbiciune a celeilalte părŃi. Acestea
pot fi dovada unei concesii sau unei oferte a opozantului;
• încercaŃi să vorbiŃi cu noul partener în particular, să-1 cunoaşteŃi,
să ştiŃi cu cine aveŃi de-a face, „ce hram poartă” acesta;
• puteŃi găsi diverse motive pentru a întrerupe discuŃiile până la
revenirea vechiului negociator;
• păstraŃi-vă răbdarea dacă noul negociator reneagă înŃelegerile
făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai tărziu;
• nu vă obosiŃi să repetaŃi vechile argumente şi încercaŃi să vă
modificaŃi atitudinea dacă partenerul şi-a schimbat-o pe a lui.
Deşi se include în categoria tacticilor dure, „schimbaŃi negociatorul”
este o tactică etică, utilizarea ei nefiind interzisă. Dimpotrivă, în diplomaŃie
este folosită cu bune rezultate, chiar dacă numai ocazional.
5.2.3.3.4. Schimbarea tacticii de negociere
In cadrul unei negocieri, este foarte important să ştii când să schimbi
pasul în tactica adoptată. Există un moment când trebuie să stai deoparte şi
un altul când trebuie să te implici, un moment când trebuie să vorbeşti şi

114
altul când trebuie să taci. De asemenea, există un timp când este bine să
accepti şi un timp când trebuie să sondezi, un timp când trebuie să fii ferm
şi altul când să fii maleabil şi, în sfârsit, un timp când trebuie să ceri şi un
altul când să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate
aceste momente. O asemenea teorie spune că un negociator nu trebuie să
dea pe faŃă toate motivaŃiile sale sau să transmită telegrafic dorinŃa sa de a
încheia neapărat tranzacŃia. Dimpotrivă, este mai bine să te mişti cu răbdare
către o afacere şi apoi să te depărtezi de ea, apoi să vii din nou către ea şi
aşa mai departe. Este, dacă vreŃi, ca la baschet, unde cei mai buni jucători
nu sunt cei ce se specializează în mingi rapide sau în mingi aruncate de la
loc fix, ci cei care aruncă din mişcare, care „schimbă pasul de joc”,
adversarul nefiind niciodată sigur de următoarea aruncare la coş. Procedând
astfel, adversarul este pus în situaŃia de a alterna între plăcerea de a-şi vedea
obiectivul propus aproape atins şi teama de a-l scăpa, oscilând permanent
între speranŃă şi renunŃare.
Există destule persoane, cele mai multe dintre acestea administratori
de societăŃi comerciale, cu capital de stat dar mai ales privat, care stăpânesc
foarte bine tactica analizată.
De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade. Important este să
ştii până când poŃi să „schimbi tactica”, deoarece există riscul ca partenerul
de negociere să ajungă la concluzia că, de fapt, nu doreşti finalizarea
acesteia şi încheierea afacerii; în această situaŃie, el se poate retrage din
negociere şi, astfel, afacerea să fie pierdută, nu acesta fiind scopul iniŃial.
MulŃi negociatori au „clacat” în încheierea afacerii, de care erau
sincer interesaŃi, tocmai datorită faptului că, în cadrul discuŃiilor purtate, nu
au ştiut când să se oprească în „schimbarea pasului”. Aceasta, deoarece în
cadrul negocierilor, pe măsura întâlnirilor cu partenerii, asemenea
negociatori au devenit dificili, supărător de agasanŃi, astfel încât partenerii,
nemulŃumiŃi, şi-au retras ofertele ce trebuiau negociate.
Pe de altă parte, trebuie să fii permanent pregătit să faci faŃă unui partener
de negociere care poate să utilizeze el această tactică, de fapt o tactică de
„hărŃuială”. În astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stâpâni în
totalitate problematica abordată, de a fi calm şi a şti ce doreşti de fapt.
5.2.3.3.5. Evitarea partenerului de afaceri
Sunt momente când este absolut necesar să-Ńi eviŃi partenerul de
afaceri. Mai mult chiar, există situaŃii când negocierea nu urmăreşte
ajungerea la o înŃelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel încât să ducă
la blocarea deciziei sau la amânarea unei acŃiuni indezirabile din partea
celeilalte părŃi.

115
Astfel, sunt cumpărători care poartă discuŃii cu un vănzător numai
pentru a afla unele informaŃii cum, de altfel, sunt şi vânzători care amână
intenŃionat să ajungă la un preŃ fix, în speranŃa că stabilirea ulterioară a
acestuia îi va avantaja.
Aceasta se întâmplă mai ales atunci când vănzătorul se teme ca nu
cumva cumpărătorul să respingă finalul negocierilor, astfel încât afacerile
viitoare să fie pierdute. În asemenea situaŃii, vănzătorul trebuie să-şi pună
întrebarea: „Este bine să renunŃ la această afacere? Merită riscul? Mai
departe, dacă răspunsul este afirmativ, el se va întreba: „Cum pot face acest
lucru cât mai politicos posibil”? In ultimă instanŃă, prin evitarea partenerului,
se deschid noi canale de comunicare, dintr-o varietate de motive: depăşirea
unui impas, certitudinea că punctul de vedere al cuiva a fost transmis îm mod
corect, ajungerea la decidentul final, răsturnarea unei decizii anterioare,
testarea unei oferte sau, pur şi simplu, dorinŃa de a negocia cu cineva
accesibil, cu care te înŃelegi mai bine. De asemeaea, este bine să eviŃi
partenerul de negociere atunci când eşti sau te simŃi obosit. Oamenii obosiŃi
sunt uşor influenŃabili şi fac greşeli puerile. Multe negocieri au fost aranjate
astfel încât să dureze toată ziua, pentru ca apoi, în timpul nopŃii, să aibă loc
replanificări, reestimări. Cei care au făcut astfel de aranjamente ştiau că un
asemenea tratament, aplicat cu consecvenŃă o anumită perioadă de timp, îi
determină pe negociatori să fie iraŃionali, deprimaŃi şi predispuşi la erori.
Aceasta se întâmplă în condiŃiile în care negocierea este un proces dur, care
necesită o minte clară şi mari rezerve de energie.
Problema care se pune este aceea de a găsi modalitatea cea mai bună
de a-Ńi evita partenerul, fără ca acesta să se supere, sau să nu se supere
foarte mult. Este greu de spus că nu există practic şanse ca acesta să nu
încerce cel puŃin un sentiment de frustrare într-o astfel de situaŃie.
În continuare, prezentăm căteva sugestii care ar putea reduce
ostilităŃile, oferind partenerului o modalitate onorabilă de ieşire din afacere:
• se face oferta când se ştie că partenerul nu este disponibil (este în
vacanŃă, este holnav sau în delegaŃie);
• se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaŃie;
• se va ridica problema că „aspectele discutate ne depăşesc pe amândoi”;
• în sfârşit, se va folosi tehnica abordării problemei printr-o terŃă
persoană, cunoscută de ambii parteneri.
De multe ori, blocarea unei negocieri se poate însă întoarce împotriva
vânzătorului. Un client evitat şi pus într-o situaŃie neplăcută, are la
dispoziŃie cel puŃin următoarele măsuri:
• îl poate evita şi el pe oponent;

116
• îşi poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care acesta
le prezintă, pentru a lua măsuri de evitare;
• poate lua măsuri dure pentru descurajarea folosirii, de către
partener, a unei asemenea tactici pe viitor.
De regulă, tactica prezentată nu este tocmai etică, dar este destul de
des folosită şi, de cele mai multe ori, dă rezultate bune. În aceste condiŃii,
înainte de a începe o negociere, este bine să te întrebi: „Nu, cumva
negocierea pe care o voi începe face parte din categoria acelora în care nu
există intenŃia de a fi finalizate? ”
5.2.3.3.6. Tactica ,,băiat bun - băiat rău’’
Tactica „băiat bun - băiat rău”, des folosită în lumea afacerilor, este
împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune
întrebări dure şi îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a
reflectoarelor şi apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă,
care îl lasă să se relaxeze, îl serveşte chiar şi cu o Ńigară. În cele mai multe
cazuri, urmare unui asemenea tratament, anchetatul spune tot ce ştie, poate
,,chiar mai mult’’.
O asemenea tactică funcŃionează şi în lumea afacerilor, cu rezultate,
de foarte multe ori, peste aşteptări. În acest sens, ne vom referi la
negocierea salariilor în cadrul unei societăŃi comerciale, acŃiune desfăşurată
de curând. Se aflau la masa tratativelor atât reprezentanŃii administraŃiei, în
frunte cu directorul general, cât şi cei ai sindicatului, prin liderii acestuia.
Înainte de începrea propriu-zisă a negocierii, se vehiculau deja cifre privind
atât salariul minim, cât şi salariul pentru fiecare funcŃie în parte. Cifrele
exprimau solicitarea sindicatului, dar şi oferta administraŃiei. Urma
,,bătălia’’ propriu-zisă, respectiv negocierea salariilor. Reprezentantul
administraŃiei (altcineva decât directorul general) a făcut o prezentare a
activităŃii societăŃii, a potenŃei acesteia, a greutăŃilor cu care ea se confruntă.
Oricum, o asemenea prezentare nu era de natură să încurajeze cererea
sindicatului. Relativ timorat, liderul acestuia a făcut cunoscute cifrele care
reprezentau cererea privind salariul minim şi salariul pentru fiecare funcŃie
în parte. Cifrele erau relativ mari, vis-a-vis cu imaginea societăŃii,
prezentată mai înainte. A urmat un moment de linişte. ParticipanŃii se uitau
unii la alŃii. A intrat în sală şi a luat cuvântul directorul general care a
început prin a relua problemele, greutăŃile cu care se confruntă societatea,
probleme pe care chiar le-a amplificat. Dar, a urmat apoi „bomba”.
Prezantând oferta administraŃiei, spre marea mirare a tuturor, s-a văzut că
aceasta era peste cererea sindicatului. Din nou s-a aşternut tăcerea, după
care a urmat trezirea la realitate. Toată lumea era mulŃumită, veselă, toŃi îşi

117
atinseseră scopul. Sindicatul obŃinuse mai mult decât sperase, administraŃia
oferise, de fapt, mai puŃin decât avea posibilitatea. Folosise, cu bune
rezutate tactica „băiat bun - băiat rău”. Vă imaginaŃi cât respect a căpătat,
dintr-o dată, directorul societăŃii, fără să facă un efort material mare, jucând
rolul băiatului bun. Mai mult, el şi-a asigurat succesul şi pentru următoarele
negocieri. Este sigur că atunci va oferi mai puŃin decât va solicita sindicatul,
dar va fi crezut când va afirma că nu poate da mai mult (realitatea fiind
poate alta). Tactica prezentată este una psihologică. Tipii „răi” pot apare în
toate formele. Ei pot fi cu adevărat răi sau doar se pot preface (aşa s-a
întamplat, de fapt, la negocierea prezentată). AvocaŃii, oamenii de finanŃe,
şefii, în general, joacă bine rolul „tipilor răi”. După ce ai fost „terorizat” de
un asemenea tip, este o plăcere să negociezi cu un „băiat bun”.
Cea mai bună apărare în faŃa unui „băiat rău” este aceea de a avea în
vedere că întotdeauna, atât băiatul bun, cât şi cel rău, sunt de aceeaşi parte.
Amândoi doresc să obŃină cât mai mult, iar tehnica prezentată este o
modalitate eficientă de a reuşi acest lucru. Împotriva unui tip rău se mai pot
lua şi alte măsuri.De exemplu:
• lăsaŃi-l să vorbească, până la urmă se va sătura;
• folosiŃi propriul ,,tip rău’’;
• învinuiŃi-l în public;
• protestaŃi la nivelul cel mai înalt;
• eventual părăsiŃi sala de negocieri.
Nu în ultimă instanŃă „chemaŃi un cactus”. In felul acesta poate reuşiŃi
să scoateŃi „spinul” din el (din partener).
5.2.3.3.7. „Tipi de treabă” şi „tipi de treabă pe care te poŃi baza”
RelaŃiile pe termen lung, bazate pe integritate, sunt esenŃiale în
negocieri şi în înŃelegerile care urmează acestora. Dar, există un lucru mai
presus de integritate: acela ca cealaltă parte să-Ńi arate bunăvoinŃa sinceră sau
chiar compasiunea şi în cazul în care lucrurile nu merg îndeajuns de bine.
Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de treabă, pe care te poŃi
baza şi pentru care, marea majoritate dintre noi, facem tot ceea ce este posibil
şi oferim mult mai mult decât primim.
Se cunosc mulŃi oameni ce pot fi incluşi în categoria tipilor de treabă
pe care într-adevăr te poŃi baza. Dar se cunosc mult mai mulŃi indivizi ce
par a fi oameni de treabă, dar care, la o eventuală nevoie, nu te ajută, nu-Ńi
dau nici măcar un sfat. Ei una spun, alta „fumează”. Aceştia sunt foarte
periculoşi, mai periculoşi chiar decât tipii răi. Cel puŃin aceştia din urmă nu
ascund faptul că sunt răi. Ai astfel posibilitatea să te fereşti de ei. Pe când
tipii aparent „de treabă” sunt ascunşi. Aceştia te tratează bine atâta timp cât

118
le convine lor, după aceea te părăsesc. Nu poŃi şti niciodată ce gândeşte un
individ dintr-o asemenea categorie; de regulă, astfel de oameni nu se
bucură de încrederea subalternilor şi nici de cea a şefilor, deşi sunt, în
general, linguşitori.
Tipii de treabă pe care te poŃi baza, fac parte dintr-o cu totul altă
categorie. Ei sunt într-adevăr sinceri, încearcă, şi de cele mai multe ori reuşesc,
să cunoască bine colaboratorii, subordonaŃii, familiile acestora, problemele cu
care se confruntă ei. Însă, mai presus de toate, nu te lasă nicăiodată baltă. Sunt
alături de tine şi la bine şi la rău. Asemenea oameni sunt respectaŃi la fel de
mult, atât de către subordonaŃi, cât şi de şefi. În general, ei sunt şi buni
profesionişti. Pentru asemenea oameni eşti în stare să faci tot ce-Ńi cer. Este o
plăcere să negociezi cu asemenea oameni şi, în cele mai multe cazuri,
rezultatele negocierii sunt bune pentru ambele părŃi. Pe când, în cazul unui
partener din prima categorie, nu ştii niciodată la ce să te aştepŃi.

5.2.3.4. Alte tactici de negociere


5.2.3.4.1. Escaladarea
Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie
cunoscută de orice negociator, fie vânzător, fie cumpărător, pentru ca
acesta să poată evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacŃiei
efectuate. În condiŃiile în care o asemenea tactică este etică (şi este) -
rezonabilă şi corectă - ea satisface ambii parteneri. Există însă căzuri în
care aceasta se practică într-o formă neloială. Spre exemplu, în cazul în
care, deşi cele două părŃi (vănzător şi cumpărător) stabiliseră un anumit
preŃ, ulterior, vânzătorul ridică preŃul, punându-l pe cumpărător într-o
situaŃie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă
negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt, este vorba de un preŃ
final mai mare decât cel stabilit iniŃial.Să vedem un exemplu:
DoriŃi să vă vindeŃi autoturismul. V-aŃi găndit să cereŃi 2.500 dolari.
Un cetăŃean oarecare vă oferă, după o negociere relativ îndelungată, 2400
dolari, fiind dispus să vă lase şi un aconto de 1000 dolari. A doua zi, el
revine numai cu 1300 dolari, în loc de 1400, justificând că suma respectivă
este tot ce are. VeŃi accepta sau nu ? Cei mai mulŃi acceptă, deoarece, de
regulă, oamenii nu iau uşor decizii. Odată ce luăm o decizie, încercăm să ne
convingem că este cea mai bună. Trecând de efortul pe care îl presupune o
negociere, convins fiind că decizia luată este cea mai bună, de regulă
refuzăm să redeschidem discuŃiile, să reluăm de la capăt negocierea. Mai
mult, dacă atunci când am luat decizia ne-am şi destăinuit membrilor
familiei sau unor colegi, afirmând că afacerea încheiată este cea mai bună,

119
va fi şi mai greu să rezişti unei asemenea tactici a escaladării. DiferenŃa
dintre ceea ce credem că vom obŃine şi ceea ce am obtinut efectiv devine
relativ mai puŃin importantă. Tactica escaladării poate fi folosită perfect
etic, pentru a descuraja eventualele „pretenŃii adiŃionale” ale partenerului.
Iată un alt caz concret, în care s-a făcut uz de tehnica escaladării. După
mai multe căutări, un doritor a găsit un spaŃiu comercial pe care dorea să-l
cumpere. De fapt, era vorba de o încăpere situată la parterul unui bloc. A
discutat mai multe zile cu proprietarul, ajungând la o înŃelegere asupra preŃului.
Acesta a fost de acord să facă o deratizare a spaŃiului, care costa circa 2
milioane iei, operaŃie inclusă însă în preŃul negociat. La întâlnirea fixată pentru
încheierea actului de vânzare-cumpărare, cumpărătorul era dispus să negocieze
şi achiziŃionarea frigiderului vechi, şi nefolosit, aflat în încăperea în cauză. Se
gândea probabil că îi face un serviciu proprietarului, obiectul respectiv
nemeritând efectiv efortul de a fi mutat într-un a!t loc. Înainte de a începe
discuŃia, proprietarul a surprins cumpărătorul cu afirmaŃia: „m-am gândit la
deratizare şi nu pot să o includ în preŃ”. Iată că dintr-o dată vânzătorul retrăgea o
parte din cele stabilite anterior, de fapt 2 milioane lei din valoarea iniŃială de
10 milioane lei, negociată numai cu câteva zile înainte. Cumpărătorul meu a
rămas debusolat, fiind pus în situaŃia de a nu mai face propunerea referitoare la
frigider. Timp de o oră s-au purtat discuŃii pentru a-1 determina pe vânzător să
revină la angajamentul privind deratizarea. Până în cele din urmă, cumpărătorul
a reuşit. Mai mult, a obŃinut şi frigiderul, dar nu foarte ieftin, cum plănuise, ci ca
un „cost adiŃional”. Proprietarul anticipase, cu succes, cererile cumpărătorului.
Într-o asemenea tactică, nici unul din parteneri nu ştie cât de departe
poate să meargă. De regulă, amândoi ştiu că negociind mai mult, rezultatele
vor fi mai bune. Cumpărătorul era convins că ar fi obŃinut gratuit frigiderul,
dacă ar fi insistat; retrăgând operaŃiunile de deratizare, vânzătorul l-a
avertizat pe cumpărător că mersese pănă la limită; procedând astfel l-a
descurajat să-i mai ceară ceva; vânzătorul avea tot dreptul să se
răzgândească cu privire la concesia anterioară încheierii înŃelegerii asupra
întregii afaceri.
Oricând, în calitate de cumpărător sau de vânzător, dacă transmiteŃi
hotărârea dumneavoastră şi-i spuneŃi partenerului că a ajuns la limită,
tactica escaladării este o alternativă etică. Pentru a vă apăra în faŃa
escaladării, trebuie să înŃelegeŃi bine motivaŃia şi felul cum aceasta
acŃionează. Cel puŃin următoarele acŃiuni, ce se pot aplica, de la caz la caz,
vă stau la dispoziŃie:
• luptaŃi împotriva intenŃiei celui cu care negociaŃi de a vă păcăli; s-ar
putea ca acesta să nu dorească reînceperea negocierii, la fel ca şi dumneavostră;

120
• obŃineŃi un aconto de securitate valorică a afacerii, cât mai mare; dacă
vindeŃi o casă sau o maşină, asiguraŃi-vă că veŃi obŃine cât mai mulŃi bani cash;
• procedaŃi în aşa fel încât semnarea contractului să fie realizată în
prezenta a cât mai multe persoane importante, cu credibilitate. Există încă
persoane necinstite care escaladează chiar şi după semnarea contractului; cu
cât vor fi mai multe nume şi semnături pe contract, cu atăt va fi mai dificil
pentru aceştia să escaladeze;
• contraescaladaŃi: modificaŃi-vă cererea sau oferta;
• convocaŃi o şedinŃă, luându-vă astfel un timp de gândire şi decizie;
• nu fiŃi timizi; înainte de semnarea contractului, întrebaŃi-vă
partenerul ce asigurări prezintă pentru a vă garanta că nu va folosi escaladarea;
s-ar putea să vi se ofere o securitate sigură, numai solicitând această asigurare;
• dacă ieşiŃi din afacere, argumentaŃi cu motive puternice, clare.
Aceste câteva acŃiuni şi măsuri nu sunt atotputernice. Este mai sigur să
presupuneŃi că cel care escaladează în timpul negocierii ştie ce face. El e sigur
că avantajele de căştig sunt bune. ControlaŃi riguros escaladarea: s-ar putea să
descoperiŃi că partenerul are mai mult de pierdut decât dumneavoastră. Cel care
foloseşte tactica escaladării, nu este un inconştient. El este doar un jucător dur şi
agresiv, care nu merită să câştige uşor o victorie.
5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult decât atât’’
Această tactică derutează vânzătorul, avantajând, de regulă,
cumpărătorul. Dacă o înŃelege bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în
favoarea sa. ImaginaŃi-vă că la un moment dat sunteŃi vânzătorul A al unei
cantităŃi oarecare de miere naturală. CereŃi 4 dolari/kg. Un alt vânzător B
cere 3,6 dolari/kg., în timp ce un al treilea, C, 4,4 dolari/kg. Acum
vânzătorul va folosi tactica pe care o analizăm. El spune celor trei ofertanŃi:
„Trebuie să puteŃi mai mult decât atât’’! Vor face vănzătorii acest lucru?
Este de presupus că da. De fapt, în cazul în care cumpărătorul ar spune:
„.Ar trebui să scădeŃi preŃul în mod substanŃial”, ar avea şanse să obŃină o
astfel de concesie.
Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită
cu rezultate bune? Un răspuns s-ar găsi în sistemul de preŃuri al agenŃilor
economici, deoarece, de regulă, se manifestă o oarecare neglijenŃă în
stabilirea preŃurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preŃ foarte strâns,
destul de rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta.
Cel care nu evaluează preŃurile în mod realist şi cinstit, pierde din vedere
preŃul care i se va oferi în cadrul pieŃei. Nu este surprinzător faptul că
vănzătorul care cere puŃin este pregătit psihologic să primească mai puŃin.
În acest caz, acŃionează tactica „ai putea mai mult decât atât”, vânzătorul

121
având tendinŃa să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta
sa. El devine recunoscător pentru a doua şansă ce i se oferă. Tot ce trebuie
să facă este să reducă preŃul şi totul va fi în regulă. Dar, acest lucru nu este
absolut necesar. Cumpărătorul a folosit tactica „ai putea mai mult decât
atât” şi în cazul celorlalŃi vânzători şi poate şi aceştia erau dispuşi să
micşoreze preŃul. Cumpărătorul şi-a îmbunătăŃit situaŃia, nefâcând altceva
decât să rostească cele şase cuvinte, care par, de data aceasta, magice.
Folosirea neraŃională a acestei tactici de către orice cumpărător, poate
însă conduce la o falsă economie. Vănzătorii învaŃă repede că ar fi mai bine
să plece de la preŃuri mai mari (să zicem cu 10%), peatru a avea de unde să
renunŃe mai tărziu.
Într-o localitate mai mică sau într-una în care se află puŃini vânzători,
tactica ,,ai putea mai mult decat atât” poate duce la asocierea vânzătorilor, în
vederea fixării unui plafon al preŃurilor şi la o calitate inferioară a produselor.
Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această
tactică a negocierii? În primul rând, el trebuie să afle care este problema şi
să întrebe cumpărătorul dacă ştie că alŃi vânzători oferă produsele şi
serviciile la un preŃ mai mic. Dacă îl cunoaşte personal pe cumpărător,
răspunsul poate fi surprinzător de candid. Vânzătorul ştie că fiecare
competitor oferă alte condiŃii. PreŃul nu cuprinde numai produsele, ci este o
combinatie de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competenŃă,
siguranŃă şi multe altele.
Este bine să vă apăraŃi cât puteŃi preŃul, chiar să perseveraŃi. Trebuie
să explicaŃi cumpărătorului de ce este rezonabil preŃul propus şi, mai ales,
să nu fiŃi emotivi! ReferiŃi-vă, într-un mod subtil, la alŃi agenŃi economici
care scad calitatea sau nu oferă serviciile necesare !. ArgumentaŃi
neplăcerile pe care le-au întâmpinat alŃi cumpărători!. Nu va fi nevoie să
punctaŃi şi alte probleme pentru a vă întări afirmaŃia.
Dacă, după toate acestea, pare necesară o concesie, nu vă grăbiŃi să o
faceŃi, gândiŃi-vă mai întăi. Probabil că puteŃi face concesia dacă vi se face
o comandă mai mare, dacă vi se usurează condiŃiile de livrare sau se
renunŃă la unele servicii, care erau în sarcina dumneavoastră.
Tactica poate fi manevrată corect şi în interesul vânzătorului. Un
vânzător nu trebuie să intre într-o afacere fără să se întrebe: ce voi face dacă
cumpărătorul spune „ai putea mai mult decât atât”.
5.2.3.4.3. CumpăraŃi acum, negociaŃi mai târziu
De regulă, înainte de a cumpăra ceva, are loc negocierea condiŃiilor,
un asemenea comportament reprezentând bunul simŃ în orice afacere. Ca la
orice regulă, sunt însă şi excepŃii, existând cazuri când este bine ca mai întâi

122
să cumperi şi abia după aceea să negociezi condiŃiile. Este vorba, de fapt,
de a acorda un „cec în alb”, tactica „cumpăraŃi acum, negociaŃi mai târziu”
practicându-se, de obicei, prin intermediul unei scrisori de intenŃie
(autorizaŃii în avans sau contracte-scrisoare). Astfel, administratorii unei
societăŃi pot fi autorizati de acŃionarii acesteia să întreprindă toate măsurile
ce se impun pentru începerea unei lucrări care nu suferă amânare sau pentru
care orice fel de întârziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest
lucru efectuându-se pe o bază contractuală ce urmează a fi perfectată ulterior.
Aceasta presupune însă existenŃa unei autorizaŃii exprese din partea celor care
urmează să semneze contractul şi, de cele mai multe ori, şi a unei scrisori de
intenŃie, pe care partenerul o solicită pentru siguranŃa încheierii afacerii.
Pentru cumpărător, o asemenea tactică poate fi valabilă în
următoarele condiŃii:
• când nu este, efectiv, timp pentru negocieri;
• când valoarea lucrării nu poate fi estimată în timp util, acest
lucru urmând a se face ulterior, printr-o evaluare riguroasă;
• când cumpărătorul consideră că preŃul vânzătorului este încărcat
de costuri care probabil nu sunt reale;
• când cumpărătorul doreşte să afle dacă vânzătorul ştie ce face;
• când cumpărătorul poate obŃine o imagine mai bună a lucrării
care urmează a fi executată;
• când poziŃia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,
deoarece acesta şi-a angajat resursele şi se teme să nu piardă contractul;
• când referinŃele vânzătorului arată că acesta nu-1 va
exploata pe cumpărător;
• când concurenŃa poate fi folosită mai târziu.
O asemenea tactică trebuie folosită numai în cazuri de excepŃie.
Aceasta, deoarece este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce
s-a stabilit să se meargă înainte. Cumpărătorii care încheie astfel de
contracte sunt siguri că ele se vor finaliza destul de repede. Dacă în afacere
eşti însă vânzâtor, înainte de a accepta o asemenea tactică, este bine să
meditezi cu mai multă atenŃie. VeŃi putea astfel să descoperiŃi că există
şanse de a obŃine un preŃ mai bun în acel moment decât mai târziu.
5.2.3.4.4.Tactica optimizatorului
Pentru înŃelegerea tacticii optimizatorului, vom prezenta în
continuare, următorul scenariu:
Un cumpărător primeşte oferte de la mai mulŃi vânzători pentru un
număr mare de repere. Comparând aceste oferte, cumpărătorul descoperă

123
că pentru o serie de repere, unele sunt la un preŃ mai mic, iar altele la unul
mai mare. În asemenea situaŃii, el are la dispoziŃie trei variante de decizie:
• poate împărŃi necesarul, plasând comenzi pentru fiecare reper, la
ofertantul cel mai ieftin. Se va ajunge la o valoare globală minimă a
comenzii, dar şi la complicaŃii pe plan administrativ;
• poate da comanda vânzătorului cu valoarea globală a ofertei cea
mai scăzută, deşi preŃul la unele repere, este destul de ridicat;
• poate plasa comanda acelui vânzător cu care se poate negocia în
vederea reducerii preŃului la unele repere la care preŃul este ridicat.
De obicei, se alege a treia alternativă, dorindu-se cel mai mic preŃ
pentru fiecare reper, în condiŃiile unui cost total minim.
Cei mai mulŃi vânzâtori au puŃină încredere în propriul sistem de
stabilire a preŃurilor şi, din această cauză, ei cedează în faŃa cumpărătorului,
fără prea multă luptă. Ei ar trebui însă să-şi dea seama că celui care
cumpără nu-i convine să împartă comanda între mai mulŃi furnizori şi, de
obicei, pentru a evita acest lucru, el va plăti o anumită sumă în plus.
Vânzătorul care poate da o explicaŃie rezonabilă pentru reperele mai
scumpe, are o şansă bună de a câştiga. În caz că nu reuşeşte, o uşoară
reducere a preŃului poate fi suficientă pentru a-l ajuta pe cumpărător să se
justifice în faŃa şefului său. În orice caz, vânzătorul trebuie să fie pregătit să
facă reduceri la reperele în cauză.
O altă contramăsură care poate fi folosită de către vânzător, este
aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de preŃ
în ideea „totul sau nimic”. O asemenea soluŃie este însă destul de
periculoasă, ea se poate uneori încheia cu pierderea comenzii.
Tactica optimizatorului este destul de dificilă pentru vănzător. Cu cât
acesta cunoaşte mai bine cumpărătorul, cu atât se va teme mai puŃin de tactica
optimizatorului. Cumpărătorii care vor evalua relaŃia cu vânzătorul ca fiind
importantă, nu vor căuta să optimizeze imediat preŃul, ci mai repede vor tinde
să optimizeze afacerile şi aceasta pe un termen cât mai lung.
5.2.3.4.5. Tactica învinovăŃirii raciproce („big-pot”)
În timpul negocierilor, părŃile încearcă să-şi creeze reciproc fel de fel
de probleme, atât probleme reale cât, mai ales, probleme imaginare, false.
Astfel de exemplu, la vânzare se cere un preŃ foarte mare în raport cu
valoarea reală, iar la cumpărare se oferă un preŃ exagerat de mic.
Prin tactica învinovăŃirii reciproce (big-pot), cumpărătorul de
exemplu, are în vedere, în principal, următorarele aspecte:
• să reducă nivelul aspiraŃiei vânzătorului;
• să-şi convingă colegii şi propria conducere că este un bun negociator;

124
• să-şi asigure un timp suplimentar de gândire şi de acŃiune;
• să-i creeze partenerului posibilitatea de a se întoarce la ai săi cu
un preŃ mai mic. Practic, acesta reuşeşte să-şi convingă şefii, deoarece, faŃă
de problemele numeroase şi, uneori, insurmontabile pe care aceştia ştiu că
trebuie să le rezolve, eliminarea unora dintre ele de către partener
constituie, totuşi, o realizare, mai ales că „putea fi şi mai rău”.
În cadrul negocierilor, este recomandabilă folosirea tacticii „big-pot”.
Oamenii care încep cu cerinŃe mari termină, de obicei, cu bine, realizând
nivelul real al aspiraŃiilor, nivel pe care şi l-au propus iniŃial. Un exemplu
concludent îl constituie negocierile sindicale. În timp ce reprezentanŃii
sindicatului pornesc discuŃiile de la un nivel foarte înalt, cei ai patronatului
oferă, pentru început, foarte puŃin. Astfel, în timpul negocierii, se ajunge la
un nivel care se situează în jurul celui pe care l-au dorit fiecare să se
realizeze în mod real. Numai că nici una dintre părŃi nu şi-a desconspirat
încă de la început aspiraŃia şi, de cele mai multe ori, ele nici nu recunosc să
fi avut vreodată în vedere nivelul obŃinut. Fiecare încearcă să dea impresia
că a făcut concesii în favoarea celuilalt.
Împotriva unei asemenea tactici este bine să se aibă în vedere, în
principal, următoarele măsuri:
• să se dea dovadă de multă răbdare, astfel încât unele probleme
să-şi piardă în acest timp importanŃa;
• din totalul problemelor, să se descopere cele reale, încercând să
se angajeze discuŃii şi în afara celor oficiale;
• să se ignore problemele imaginare, iar alte probleme să fie
tratate superficial;
• să se protesteze atunci când partenerul tergiversează lucrurile şi
pierde timpul în zadar;
• să se sugereze posibilitatea unor afaceri în alte domenii decât
acelea pentru care a început, de fapt, negocierea;
• nu este bine să vă mulŃumiŃi cu puŃin, pornind de la ideea că
unele cereri nu sunt altceva decât argumente „de paie”. În acest fel,
cumpărătorul nu va reuşi să obŃină un preŃ peste cel real. De fapt, cu puŃină
imaginaŃie, şi vânzătorul poate să construiască argumente „de paie” în
favoarea propunerii sale.
În absenŃa altor concesii, tactica, ,,big-pot’’oferă partenerului de
negociere ceva cu care să se întoarcă la ai săi.
5.2.3.4.6. Confesiunea
Deseori, în cadrul unor negocieri, confesiunea este folosită drept
tactică. Cel care se confensează pune totul la bătaie şi nu numai că spune tot

125
ceea ce ştie, dar şi divulgă motivele şi presupunerile. Confesiunea este o
modalitate bună pentru câştigarea simpatiei, în general oamenii
manifestând bunăvoinŃă faŃă de cel care spune tot. Aceasta, deoarece cel ce
se confensează flatează ego-ul auditoriului, dându-i acestuia senzaŃia de
putere. Dimpotrivă, omul este tentat să se înfurie, ba chiar se înfurie de-a
binelea în cazurile în care simte că cel cu care dialoghează nu este sincer.
Sunt multe exemple în acest sens. Unul dintre acestea are în vedere
negocierea salariului la o societate comercială. Sindicatul a depus mult efort
să-şi expună problemele cu care se confruntă, doleanŃele celor pe care îi
reprezintă, afirmând că o creştere a salariului cu 15%, ar mulŃumi pe toată
lumea. Pe moment, reprezentanŃii administraŃiei nu au avut nici un fel de
reacŃie. Apoi, preşedintele Consiliului de administraŃie a ,,aruncat bomba’’,
spunănd: urmare analizelor efectuate, a posibilităŃilor de care dispunem, vă
propunem o creştere de 18%. Toată lumea, dar în primul rând
reprezentanŃii sindicatului, au rămas ,,fără grai’’. BunăvoinŃa administraŃiei
i-a impresionat. La o analiză iniŃială, s-ar putea crede că directorul societăŃii
a fost un slab negociator. Ulterior a reieşit că oferta făcută a fost o tactică
foarte bine gânditâ. În toate negocierile ulterioare, respectivul a obŃinut tot
ce a dorit. Prin acest act de „bunăvoinŃă”, el a reusit să convingă pe toată
lumea, inclusiv pe cei aflaŃi pe cealaltă parte a baricadei negocierilor, că
este sincer, că a făcut cunoscut ,,tot ce poate da’’şi că mai mult nu se poate.
5.2.3.4.7. Tactici de rezistenŃă
Ideea ce stă la baza tacticii „de angajare a fiecăruia” este aceea de a
reuşi să convingi grupuri de interese diferite să ia aceeaşi poziŃie într-o
negociere sau, altfel spus, „să implici pe toată lumea”. Tactica este des
folosită în afaceri, mai ales în negocierile colective, neexistnd nimic care să
nu fie etic în această tactică. În general, tactica dă roade, deoarece reuşeşte
să creeze coaliŃii în jurul subiectelor. Dacă un negociator ridică suficient de
multe probleme, este necesar să aibă în spate susŃinători pentru cel puŃin o
parte dintre acestea. Conflictul crescând, întotdeauna există oameni care au
un interes din ce în ce mai mare în rezolvarea disputei, înainte de a o pierde
complet din mână. Dacă problema ia amploare, o a treia parte, de obicei
publicul, opinia publică, este atrasă inevitabil spre ea.
Riposta cea mai bună la o asemenea tactică este răbdarea şi
bunăvoinŃa. În cele din urmă, bunul simŃ al terŃei persoane trebuie să
triumfe, dar pentru aceasta este novoie de timp. Dacă cei neangajaŃi
consideră că nedreptăŃile vor fi ascultate şi se vor lua măsuri în consecinŃă,
vor acŃiona cu destulă fortă pentru moderaŃie. De regulă, neangajaŃilor le
displace să fie manipulaŃi în folosul altora.

126
Un mod obişnuit de a mobiliza resursele totale ale unui grup,
organizaŃii sau chiar naŃiuni, este acela de a convinge pe cei ce fac parte din
aceste mulŃimi că, în cauza lor, nu este loc pentru compromis. O asemenea
tactică, denumită şi tactica ,,războiului sfânt’’, este eficientă, deoarece
reuşeşte să mobilizeze forŃa psihologică şi materială a unei organizaŃii
împotriva „ticălosului din partea cealaltă’’. Certurile intense din interior se
vor diminua sau chiar vor înceta, oamenii vor avea mai multe preocupări şi
întreaga lor atenŃie va fi canalizată asupra ameninŃării exterioare.
Tactica dă rezutate bune, dar poate fi periculoasă în acelaşi timp. Este
greu să menŃii, un timp mai îndelungat, tensiunea maximă asupra unei cauze,
oamenii încep să se plictisească. În acelaşi timp, ei Ńin mai mult 1a propriul
lor interes, decât la cel al altora. Pe de altă parte, la începerea unui asemenea
conflict, adversarul va face acelaşi lucru. Grupul „de apărare” are chiar mai
multe motive şi interese pentru un „război sfânt”, deoarece el a fost atacat.
De asemenea, trebuie să se aibă în vedere că în afaceri ne întâlnim
atât cu „lucruri de principiu”, la care nu este bine să faci rabat, dar şi cu
„lucruri principale’’, care pot fi negociate.
5.2.3.4.8. Limbajul corpului
În legătură cu catalogarea limbajului corpului drept o tactică de
negociere, există păreri pro şi contra. Indiferent însă de aceste păreri,
trebuie recunoscut că în ultimul timp, în negocieri, limbajul corpului a
căpătat un rol destul de important.
Uneori limbajul corpului a fost prezentat drept cheia percepŃiei
instantanee sau o modalitate facilă de a citi oamenii. Rămâne de discutat dacă
este sau nu aşa. Se cunosc destui indivizi care debitează minciuni, fiind foarte
relaxati şi stăpâni pe ei. Într-o anumită situaŃie, s-a sesizat că la o negociere
partenerii se contraziceau vehement, fără măcar a clipi, în condiŃiile în care
unul dintre aceştia era clar că mintea, limbajul corpului nu a putut să ofere o
cât de mică informaŃie asupra adevărului. Cu toate acestea, acordând, în
ultimă instanŃă, limbajului corpului chiar un rol minor, trebuie rocunoscut
faptut că acesta are însemnătatea sa în procesul de negociere. Este cunoscut
faptul că, de cele mai multe ori, acesta este ambiguu, uşor de interpretat,
greşit şi foarte subiectiv. În ceea ce mă priveşte,consider că limbajul corpului
ar putea să ofere o imagine aproape de realitate mai mult asupra
observatorului, decât asupra persoanei observate.
În urma cercetărilor referitoare la rolul şi importanŃa limbajului
corpului în procesul negocierii, s-a ajuns la două principii de care trebuie să
se Ńină seama:

127
a) Regula a „plăcea”: Atunci când îŃi plac oamenii, lucrurile sau
ideile, sau te placi pe tine însuŃi, te deschizi, înlături barierele şi te apropii
de oameni, lucruri sau idei. Când nu-Ńi plac însă oamenii, lucrurile sau
ideile, sau nu-Ńi place de tine însuŃi, te ascunzi, te închizi, construind bariere
de apărare şi te îndepărtezi.
b) Regula a doua, să-i spunem „a dominaŃiei”, demonstrează că cei
stăpâni pe situaŃie, pe ei înşişi, sunt relaxaŃi, îşi asumă rolul principal,
proiectează în avans şi previn interacŃiunea. Dimpotrivă, cei ce nu sunt
stăpâni pe situaŃie sunt stresati, îşi asumă poziŃii periferice, proiectează în
interior şi sunt dezorientaŃi la orice schimbare.
Există însă şi o a treia regulă, aceea potrivit căreia atunci când oamenii
au sentimente confuze şi nu sunt hotărâŃi într-o anumită situaŃie, acŃionează
imprudent, necontrolat şi necorespunzător. Ei suferă de tensiunea nehotărârii şi
îşi doresc să poată să ia decizii mai repede, într-un fel sau altul. Pentru a depăşi
această perioadă dificilă, oamenii caută reasigurarea: îşi lovesc fruntea şi îşi
apasă faŃa, care capătă în timp culori diferite, nu-şi găsesc un loc anume, se
joacă cu mâinile, picioarele sau chiar cu capul.
Cele mai multe semne ale corpului care se observă la negociatori, în
timpul activităŃii desfăşurate, se potrivesc cu una sau cu mai multe dintre
cele trei reguli prezentate.
Concluziile, ce se pot trage ca urmare a limbajului corpului
adversarului, trebuie însă privite cu multă circumstanŃă. Există riscul de a
vedea ceea ce doriŃi să vedeŃi şi să vă pierdeŃi printre semnale neînsemnate.
Mai mult, aŃi putea vedea ceea ce partenerul doreşte de fapt să vedeŃi şi
astfel să fiŃi indus uşor în eroare şi să actionaŃi altfel decât ar trebui.
5.2.3.4.9. SoluŃii simple, oferte bogate
În finalizarea negocierilor, soluŃiile simple sunt deseori folosite cu
maximum de eficienŃă. În general, omul tănjeşte după simplitate, de aici
rezultând puterea soluŃiilor simple, care îndreaptă atenŃia spre acŃiuni şi
relaŃii care par fireşti, naturale.
De obicei, o înŃelegere se încheie luând drept model altele
asemănătoare, făcute anterior şi care au dat rezultate bune. Astfel, atunci
când se ia o decizie, se fac comparaŃii cu lucruri asemănătoare. De-a lungul
timpului, s-a obişnuit, de exemplu, să se compare calitatea costumelor
achiziŃionate relativ simplu, avându-se întotdeauna în vedere preŃul
acestora. Când însă într-un magazin au apărut două modele, relativ
asemănătoare, unul de 225 dolari, iar celălalt de 375 dolari, a fost destul de
greu de acceptat politica de preŃuri a vânzătorului. Dacă preŃurile ar fi fost
250 dolari şi, respectiv, 350 dolari, soluŃia ar fi fost mai acceptabilă.

128
Aceasta deoarece, se preferă cifrele rotunde, numerele întregi ca 100, 1000,
10.000, 100.000. Asemenea cifre au tendinŃa de a atrage atenŃia oamenilor.
PreŃurile de 97, 985, 9825, 98750 lei sunt mai greu de manevrat, dar şi de
acceptat. Aspecte de genul celor prezentate sunt nu numai cunoscute, dar şi
folosite de oamenii de afaceri. O persoană, care doreşte să vândă o maşină, nu
va cere 1950 sau 2050 dolari, ci 2000 sau, uneori,1900 sau 2100 dolari. Dar
există şi excepŃii. Am în vedere preŃurile psihologice, care se termină în cifra 9.
La fel se pun problemele când suntem nevoiŃi să comparăm preŃurile
a două lucruri diferite. Este destul de greu să compari mere cu pere. Totuşi,
în afacerile complexe, acest lucru trebuie făcut şi chiar se face. Dar pentru a
reuşi sunt necesare multe informaŃii şi, mai ales, o minte limpede şi o
judecată fără cusur. Cel ce este în posesia unor asemenea calităŃi câştigă.
Când acesta este vânzătorul, va avea posibilitatea de a se plasa într-o poziŃie
mai puternică de negociere, având astfel superioritate în încheierea afacerii.
La rândul său, cumpărătorul, mai ales cel cu experienŃă, va înŃelege bine o
asemenea situaŃie, luăndu-şi măsuri în consecinŃă. El va folosi, de exemplu,
experŃi care să ceară informaŃii defalcate pe probleme, pe cât posibil
comparabile. În urma informaŃiilor primite, acesta poate face cumpărături
în mai multe etape. Primele vor avea în vedere lucrurile de strictă
necesitate, de care este absolută nevoie. Acum preŃurile pot fi comparate.
Paralel cu primele achiziŃii, experŃii continuă să sorteze informaŃiile,
căutând noi oferte. Se fac din nou comparaŃii, se verifică referinŃele
obŃinute şi, abia după aceea, se ia o decizie finală.
Au existat situaŃii când vânzătorii au pus pe masa cumpărătorului
absolut tot ceea ce puteau efectiv să ofere, făcându-i să înŃeleagă că doresc
efectiv să-l ajute. De cele mai multe ori, cumpărătorul, hărŃuit, va înŃelege
acest lucru, formându-şi chiar o imagine pozitivă despre vânzător. Astfel,
până la comandă nu mai este decât un singur pas, care, de obicei, se şi face.
Chiar dacă vânzătorul mai face unele mici concesii, important este faptul că
a scăpat de concurenŃă, negocierea desfăşurându-se în altfel de condiŃii.
Adevăratul comerciant ştie că vânzarea propriu-zisă începe cu prezentarea
pe masa cumpărătorului a tuturor variantelor de ofertă pe care le are.
5.2.3.4.10. Dacă nu poŃi obŃine un prânz, să iei cel puŃin un sandviş
In afaceri există situaŃii în care se recomandă adoptarea tacticii
cunoscută ca formulare „dacă nu poŃi obŃine un prânz, să iei cel puŃin un
sandvis”. Important este să ştii când să apelezi la o asemenea tactică şi, mai
ales, cum să o materializezi. De regulă, câştigă negociatorul care „obŃine un
sandviş” şi mai rar cel care îl suportă. Dar pot exista şi excepŃii.

129
O asemenea tactică acŃionează deoarece, în general, oamenii doresc
să fie plăcuŃi, agreaŃi şi vor să arate cât de drepŃi şi de credibili sunt ei in
afaceri. Pe de altă parte, cei mai mulŃi dintre noi suntem grăbiŃi şi
nerăbdători. Pentru a atinge asemenea scopuri şi intenŃii, oamenii de afaceri
sunt dispuşi să facă diverse concesii.
Este adevărat, tactica prezentată reuşeşte, în mod deosebit, datorită faptului
că suma implicată este nesemnificativă în raport cu valoarea totală a afacerii.
Pârghiile acestei tactici sunt folosite atât de cumpărători cât şi de
către vânzători. De fapt, afacerile mici, chiar dacă uneori sunt costisitoare,
au loc după încheierea unor afaceri mari. De exemplu, vânzătorii apelează
la acestă tactică în cazul unor transporturi suplimentare, neefectuând
serviciile promise, livrând târziu, neritmic, adăugând taxe în plus etc.
Cumpărătorii au în vedere acestă tactică atunci când plătesc mai târziu,
solicitând servicii şi livrări suplimentare, sau o calitate superioară celei
contractate, atunci când fac schimbări de producŃie fără a consulta
vânzătorul, sau atunci când solicită asistentă tehnică şi specializări gratuite.
Serviciile suplimentare cerute după ce un contract a fost deja semnat
sunt cele mai periculoase şi, ceea ce este şi mai rău pentru vânzător, de
multe ori cumpărătorul se face că uită de ele.
Există câteva măsuri care pot fi adoptate pentru a stăpâni o asemenea
tactică. Astfel:
• să nu daŃi posibilitatea vânzătorului să furnizeze lucruri suplimentare;
• afişaŃi la loc vizibil lista cu preŃurile pentru serviciile şi
mărfurile suplimentare;
• rezistaŃi tentaŃiei de a ceda; dacă aveŃi răbdare, partenerul va
renunŃa la pretenŃiile sale;
• întrebaŃi partenerul dacă nu cumva glumeşte; este posibil ca
acesta să se ruşineze şi, în final, să abandoneze ideea.
5.2.3.5. Negocieri în condiŃii speciale
5.2.3.5.1. Negocieri şi decizii în condiŃii emoŃionale
Negocierea este una dintre cele mai dificile şi pretenŃioase activităŃi
pe care o poate face cineva. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori,
negocierea nu se desfăşoară în condiŃii normale. Nu puŃine sunt cazurile în
care negocierile se desfăşoară sub influenŃa şi sub presiunea stresantă a
unor mişcări şi manifestaŃii. Acestea determină nervozitate, incertitudine,
risc. Puterea şi penetrarea manifestărilor şi mişcărilor este relevantă mai
ales în cadrul negocierilor cu caracter social, a celor purtate între patronat şi
sindicate. Desigur, o mişcare sau o manifestaŃie în imediata apropiere a sălii
de negociere conferă o fortă mult mai puternică cuvintelor. Dar nu numai în
130
cadrul negocierilor dintre patronat şi sindicate se pune problema unor
mişcări şi manifestaŃii. Un anunŃ apărut în presă, în care se afirmă că stocul
unui produs este mult mai diminuat, poate uşor convinge cumpărătorul că
ar fi mult mai bine şi eficient să încheie contractul cu furnizorul său, cât mai
repede posibil. Cu atât mai mult un ,,zvon’’ privind situaŃia unei bănci la
care populaŃia are depuneri.
Există mişcări reale, care îl fac pe vânzător mult mai interesat,
precum şi altele false, inventate de vânzător, pentru a Ńine cumpărătorii sub
tensiunea nivelului preŃului, a ofertei etc.
Iată câteva exemple:
• legături strânse cu potenŃialii concurenŃi, eventual lăsarea
vânzătorului în sala de tratative, pentru ca, în acelaşi timp, să se poarte
discuŃii cu concurenŃii;
• noi cereri de stabilire a preŃului;
• trecerea peste capul vânzătorului;
• producerea de surprize de tot felul;
• demonstrarea că o nouă variantă de produs este în lucru şi
aceasta ar putea elimina cererea aflată în discuŃie.
În ceea ce priveşte cumpărătorul, următoarele mişcări ale
vânzătorului îl neliniştesc:
• un anunŃ în presă că în curând preŃurile vor creşte;
• promisiunea de livrare a produsului peste un timp mai îndelungat;
• ştiri precum că vânzătorul negociază cu altcineva pentru o
comandă foarte mare;
• o modificare a condiŃiilor de creditare;
• situaŃii când angajaŃii vânzătorului se pregătesc pentru grevă.
Asemenea acŃiuni, ca de altfel şi altele (boicoturi, acŃiuni în tribunal,
greva foamei, demonstraŃii masive etc.), influenŃează evident negocierile,
având repercusiuni în privinŃa conŃinutului şi încheierii acordului. În
asemenea cazuri, chinezii se conduc după un proverb:,,Este bine să rezişti
ca apa’’. Acelaşi lucru este recomandabil şi în negociere. Dacă apa este
pusă sub presiune sau este nevoită să curgă prin canale, ea poate să sape.
Încet, dar sigur, picătură cu picătură, se va strecura, mai întâi uşor, apoi cu o
putere din ce în ce mai mare, până atinge nivelul iniŃial. Iată de ce, în faŃa
unor mişcări sau manifestaŃii, ca şi în faŃa opoziŃiei dârze a partenerului, trebuie
să rezişti ca apa, să asculŃi, să gândeşti, să te repliezi şi să înaintezi încet.
În cadrul unei negocieri, emoŃiile joacă un rol însemnat. Nu este
vorba neapărat de emotivitatea ca atare a negociatorului (de altfel, un
individ emotiv din fire nu este recomandabil să fie desemnat drept
negociator), ci de emoŃiile provocate. Asemenea emoŃii pot influenŃa atât

131
procesul propriu-zis al negocierii cât, mai ales, rezultatele acesteia. Trebuie
pornit de la faptul că, de obicei, oamenii tolerează destul de greu emoŃiile
neaşteptate. Când partenerul nu-şi controlează teama, furia, apatia sau
depresiunea, este foarte greu ca negocierea să se desfăşoare în condiŃii
obiective, normale şi avantajoase pentru el.
În cadrul desfăşurării procesului de negociere, fiecare mod de
manifestare a emoŃiei are semnificaŃii specifice. Astfel, furia este deseori
folosită pentru a sprijini sau pentru a nu pierde o poziŃie câştigată, lacrimile
servesc penru a cerşi mila, teama pentru a-i urî pe oameni, iar apatia pentru
a-Ńi arăta indiferenŃa.
EmoŃiile, indiferent de modul lor de manifestare, îndreaptă atenŃia
asupra unor idei, care altfel nu ar fi luate în seamă.
Atunci când îi provoci partenerului de negociere o emoŃie, trebuie să-
Ńi asumi riscul de a mege prea departe, de a ,,sări calul’’ şi, astfel, să scapi
lucrurile de sub control. Acesta, deoarece în viaŃă acŃiunile emoŃionale
determină reacŃii emoŃionale. Un partener emoŃionat poate câştiga iniŃiativă.
Într-o negociere, mai ales cu parteneri profesionişti (şi cei mai mulŃi sunt de un
profesionalism de netăgăduit), există riscul provocării unor emoŃii surpriză, în
vederea testării puterii de stăpânire şi, mai ales, pentru a zdruncina încrederea în
forŃele proprii sau chiar pentru a forŃa revizuirea poziŃiei.
Singurul remediu în faŃa unei emoŃii provocate este păstrarea
calmului. Cel ce reuşeşte acest lucru va avea numai de câştigat. Când
atmosfera devine emotionantă, este bine să se încerce să se aducă în atenŃia
partenerului problemele reale, concentrându-se atenŃia asupra faptelor şi nu
asupra sentimentelor. De asemenea, trebuie exprimate comentariile
partenerului, pentru ca acesta să-şi dea seama că i s-a înŃeles punctul de vedere.
Cu cât se va menŃine o poziŃie de abordare mai raŃională, cu atât va fi
mai greu pentru partener să creeze o stare de enervare. În caz contrar, atunci
când acesta va reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoŃie
puternică, negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o
afacere. În cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă sub imperiul
emoŃiei, nu mai poti gândi clar, distorsionezi realitatea, asculŃi şi pricepi
semnalele primite în ton şi cu dorinŃele proprii, şi acelea emoŃionale, într-un
cuvânt, pierzi legătura cu realitatea.
Din cele prezentate rezultă că provocarea unei stări emoŃionale este o
tactică imorală. Important rămâne însă de reŃinut că, în asemenea situaŃii,
este bine să-Ńi păstrezi calmul, iar mai înainte de a ceda din aspiraŃii sau din
cereri, să încerci să afli adevărul, să afli ce gândeşte partenerul, neuitând că
în jurul nostru se află destul de mulŃi actori buni sau chiar foarte buni.

132
5.2.3.5.2. Negocieri în condiŃii diferite ale pieŃei
In afaceri, cea mai importantă problemă rămâne concurenŃa.
Vânzătorii sunt obsedaŃi de concurenŃă. Ei văd pretutindeni un concurent.
Pe de altă parte, cumpărătorii se pliază, ca un cort, în faŃa unui vânzător
care nu are concurenŃă. Desigur, atunci când există un singur vânzător,
balanŃa înclină în partea sa, piaŃa este a acestuia, el deŃine puterea.
Există, totuşi, o serie de limite reale în ceea ce priveşte abilitatea
vânzătorului de a exploata poziŃia sa superioară în negocieri. În continuare,
se menŃionează numai o parte din acestea:
a) Cumpărătorul poate crea el însuşi concurenŃă. El poate aminti
vânzătorului că interesul pe termen lung în păstrarea clienŃilor este mai
important decât un preŃ avantajos, pe care l-ar putea câştiga pe termen scurt.
În acelaşi timp, vânzătorul poate fi în concurenŃă cu el însuşi, în dilema în
care se află între a scăpa de mărfurile din afara sezonului şi a obŃine un
profit mai mare.
b) ForŃa angajamentului, loialităŃii şi prieteniei acŃionează ca o forŃă
ascunsă, destul de puternică. De regulă, oamenii dedicaŃi treburilor firmei
pe care o reprezintă negociază cu mai multă atenŃie şi eficienŃă.
c) Nici o altă sursă de putere nu hipnotizează oamenii la fel de mult
ca puterea legalităŃii. Oamenii s-au obişnuit să accepte autoritatea unor
lucruri în aşa măsură încât nu-şi mai pun nici un fel de întrebări asupra lor.
d) Puterea cunoaşterii - cu cât obŃii mai multe informaŃii, cu cât ştii
mai multe lucruri despre vânzător, despre organizaŃia din care face parte,
despre afacerile sale, cu atât negociezi mai eficient.
e) ForŃa de a accepta riscuri şi de a avea curaj. SiguranŃa este un
deziderat la care lumea aspiră. Persoana care este dispusă să accepte o
cantitate mai mare de nesiguranŃă, un risc mai ridicat, îşi măreşte puterea,
pe riscul său însă. De regulă, nesiguranŃa se bazează mai repede pe
prejudecăŃi decât pe motive raŃionale, oamenii îşi asumă diferit riscurile,
chiar şi atunci când dispun de aceleaşi informaŃii. În acelaşi timp, pentru a
introduce o anumită doză de risc, la nivel personal sau al organizaŃiei pe
care o reprezintă, nesiguranŃa poate fi creată. Astfel, riscul va putea fi mărit,
prin introducerea unor lucruri în care cunoaşterea sau abilitatea adversarului
de a înŃelege situaŃia sunt scăzute.
f) Puterea timpului şi a efortului este un factor serios ce trebuie să se
aibă în vedere. Cel ce este constrâns de timp furnizeză adversarului o forŃă
suplimentară. Mai mult, a cumpăra, a vinde şi a negocia sunt munci grele,
dar dorinŃa de a munci constituie putere. Cel ce este mai dornic de muncă
câştigă în putere. Cumpărătorul care nu doreşte să se lase exploatat, trebuie
să aibă curaj, să persevereze şi, mai ales, să aibă simŃ de negociere.
133
Dar, la rândul lor, cumpărătorii sunt îngrădiŃi în a exploata la maximum
situaŃia în care puterea este de partea lor. Iată câteva asemenea limite:
• surse localizate la prea mare distanŃă;
• surse care altădată i-au creat probleme cumpărătorului;
• anumite specificaŃii impuse, care implicit sau explicit exclud
unele surse;
• surse ce nu au referinŃe bune;
• surse care necesită prea mulŃi bani;
• surse necunoscute cumpărătorului;
• surse care nu pot livra la timp;
• obisnuinŃa afacerilor cu anumite surse;
• surse ce presupun prea multe tratative.

134
P A R T E A a II-a

UZANłE DE PROTOCOL

135
136
CAPITOLUL 6

ORGANIZAREA ACTIVITĂłII COTIDIENE

6.1. Organizarea activităŃii - premisă a succesului


Activitatea cotidiană a conducătorului unei organizaŃii, a omului de
afaceri, dar nu numai (de altfel, problemele pe care le vom prezenta sunt
pretabile, aplicabile oricărei persoane care desfăşoară diverse activităŃi curente)
supune atenŃiei acestora o diversitate de probleme, legate în principal de:
• relatiile cu colaboratorii;
• rezolvarea unor probleme de rutină (corespondenŃă, convorbiri
telefonice etc.);
• întâlniri, participări la diverse acŃiuni, inclusiv reuniuni sau
mese oficiale.
Pe lângă asemenea probleme, zilnic apar şi altele, în cele mai multe
cazuri, imprevizibile, de genul:
• întreruperi permanente de activitate, generate de diverse
solicitări, mai mult sau mai putin urgente şi mai ales importante;
• ,,suportarea’’ intervenŃiilor unor anumite persoane care dispun de
timp de pierdut, deranjând astfel cu probleme neînŃelese suficient de bine sau
nesemnificative pentru activitatea conducătorului sau omului de afaceri;
• superficialitatea colaboratorilor, a subordonaŃilor în special, care
nu „reuşesc” să-şi rezolve problemele proprii pentru care sunt de fapt
plătiŃi, astfel încât, în cele mai multe cazuri, conducătorul este nevoit să le
rezolve personal, ajungând ca, în cele din urmă, să rezolve totul singur;
• accesul, destul de dificil, la informaŃii cu imperativ de urgentă,
chiar în interiorul propriei organizaŃii, coroborat cu imposibilitatea, în alte
cazuri, a stocării tuturor informaŃiilor supraabundente;
• imposibilitatea planificării riguroase a timpului, aproape totul fiind
„pus” pe seama imprevizibilului şi unui aflux continuu de informaŃii si solicitări.
In aceste condiŃii, timpul „se scurge” foarte repede, se creează
impresia că toate lucrurile se fac pe „fugă” şi „superficial” si de aici
sentimentul de suprasolicitare, de supraîncărcare şi, în ultimă instanŃă, de
imposibilitate de stăpânire a obligaŃiilor şi răspunderilor asumate.

137
De fapt, reuşitele sau eşecurile depind, în primul rând, de modul în care se
reuşeşte să se soluŃioneze problemele cotidiene cu care se confruntă individul, aflat
în postura de conducător al unei colectivităŃi sau de om de afaceri.

6.2. Organizarea activităŃii şi lucrul în echipă


Potrivit literaturii de specialitate, o bună organizare trebuie să aibă în
vedere două importante principii, în sensul că aceasta decurge din
competenŃă şi nu invers, cum se mai susŃine uneori şi că organizarea trebuie
adaptată oamenilor şi nu invers. In acest context, a organiza înseamnă a
face ceea ce presupune a şti ce şi, mai ales, cum să faci.
Reuşita unei organizări corespunzătoare depinde, în cea mai mare
parte, de modul în care reuşeşti să-Ńi creezi o echipă competentă, loială si
competitivă, altfel zis, de modul cum ştii să te bazezi pe colaboratori.
Aceasta înseamnă o recrutare corespunzătoare a viitorilor colaboratori, o
delegare eficientă a autorităŃii şi organizarea relaŃiilor cu subordonaŃii.
a) În recrutarea personalului este necesar a se Ńine seama de câteva
principii, verificate în practică, cum sunt:
• postul trebuie definit în funcŃie de rezultatele aşteptate şi nu de
natura muncii. În acest context, fiecărui post din statul de funcŃii trebuie să i
se stabilească în mod concret obiectivele, astfel încât să se găsească oameni
pentru post şi nu să se creeze posturi pentru oameni, aşa cum se întâmplă,
în multe cazuri, în activitatea practică:
• înainte de a se ocupa postul, este bine să se ştie cât mai multe lucruri
despre cei ce doresc să participe la concurs, fiind cunoscut faptul că mulŃi
oameni, deşi poate buni profesionişti, sunt dificili în relaŃiile de muncă,
neadaptabili muncii în echipă. Altfel spus, fără a apela neapărat la „dosarul de
cadre” (deşi poate nu este tocmai rău nici un astfel de demers), ne vom interesa
despre realizările anterioare ale candidatului, despre comportamentul acestuia.
În unele cazuri, cu ocazia concursului pentru ocuparea postului, se „notează” şi
activitatea anterioară, aşa cum rezultă aceasta din documentarea pe teren, din
cartea de muncă sau din curiculum-vitae.
• trebuie acordată o atenŃie maximă motivaŃiei candidatului, mai
ales celei materiale. Trebuie să ne obişnuim a schimba unele obiceiuri, de a
apela şi la alte practici, una dintre acestea fiind aceea de a lăsa pe cel ce
doreşte să fie angajat să-şi propună singur salariul, urmând ca apoi cel ce
angajază să hotărască;
• firmele serioase, firmele de mare valoare, recrutează colaboratori
de mare valoare. Tot aşa, firmele medii sau mediocre recrutează persoane
medii, respectiv mediocre. De aici concluziile ce se impun.

138
b) O importanŃă mare în reuşita afacerilor o are modul în care sunt
aleşi colaboratorii. În acest sens, viaŃa a consolidat câteva reguli care s-au
dovedit a fi utile în activitatea oamenilor de afaceri, a conducătorilor unor
organizaŃii sau colective. Astfel:
• nu vă veŃi asocia cu un partener decât după ce l-aŃi cunoscut
foarte bine, după ce aŃi „învins” împreună cu el o serie de probleme dificile,
după ce, într-adevăr, v-aŃi convins de puterea lui de muncă, intelectuală şi
fizică, de corectitudinea şi onestitatea sa;
• aşteptaŃi un anumit timp, poate cel puŃin un an, până vă asociaŃi
cu o anumită persoană; desigur, cu excepŃia situaŃiei când aceasta
finanŃează cea mai mare parte din afacere;
• încercaŃi să treceŃi cu colaboratori pe care îi aveŃi prin unul sau mai
multe „eşecuri”. Oamenii se cunosc mai bine la greu, decât cu ocazia unor succese;
• fiŃi exigent cu colaboratorii, cu subordonaŃii, dar nu cereŃi acestora
mai mult decât aŃi putea da dumneavoastră dacă aŃi fi pus în situaŃia lor;
c) Potrivit unui principiu de bază al ştiinŃei managementului, un bun
conducător trebuie să ştie cum să delege o parte dintre competenŃele sale,
să-şi delege autoritatea, însărcinându-i pe colaboratori şi subordonaŃi pentru
a rezolva probleme care pot intra în competenŃa lor. În condiŃiile
complexităŃii vieŃii economice şi sociale actuale, ale activităŃii cotidiene,
este practic imposibil ca un om, fie el excepŃional de pregătit, să poată
stăpâni întreaga problematică cu care se confruntă. De aici rezultă
necesitatea de a stăpâni arta delegării unei părŃi din propria autoritate. De
cele mai multe ori însă, pentru oamenii de afaceri, delegarea nu apare
întotdeauna ca evidentă, deoarece ei au destul de rar o poziŃie ierarhică bine
precizată, simŃându-se, în majoritatea cazurilor, drept „artizani” solitari ai
acŃiunilor întreprinse, fără a fi constienŃi că dacă nu vor şti să utilizeze
capacitatea creativă sau executivă a colaboratorilor pentru a câştiga timp,
nu vor putea sa se organizeze si, implicit, „şansele” lor de a înregistra
eşecuri vor fi maxime.
Practica afacerilor arată ca cei ce ştiu să-şi delege, cu bune rezultate,
autoritatea pe care o deŃin propriilor colaboratori se regăsesc între oamenii
de afaceri cărora „nu le este teamă” să le comunice colaboratorilor
problemele, dificultăŃile cu care se confruntă, depăşind astfel cadrul
cotidian al muncii, ce conŃine teama de a fi judecat pentru neîmpliniri sau
nereuşite. De asemenea, ştiu să-şi delege autoritatea cei care au aptitudini
persuasive, de „seducere” şi, în consecinŃă, se pregătesc temeinic pentru a
antrena întreaga echipă de colaboratori în activitatea organizaŃiei. În sfârşit,
vor delega autoritatea cei care perseverează în relaŃiile interumane,
acceptând că şi alŃii pot greşi, fără a le reproşa neapărat acest lucru. Un om

139
de afaceri cu adevărat eficient este acela care are nevoie de colaboratori şi
nu se descurajează, iniŃiind şi susŃinând lucrul în echipă, pentru a-şi atinge
un anumit scop, pe care altfel nu l-ar fi realizat, printr-o atitudine
individuală.
Atunci când se ajunge la concluzia că trebuie delegate unele
competenŃe, trebuie avute în vedere, cel puŃin următoarele reguli:
• a delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a
„ceda” puŃin din ce-Ńi aparŃine, din propriul tău „teritoriu”;
• a delega nu înseamnă a da ordine:
• dacă tot delegi unele competenŃe, furnizează toate informaŃiile
asupra responsabilităŃii delegate, evitând însă, menŃionarea modului de
soluŃionare a acesteia;
• evitaŃi prezentarea unui „tablou idilic” asupra responsabilităŃii
delegate;
• asiguraŃi-vă că puteŃi controla toate responsabilităŃile încredinŃate
colaboratorilor;
• lăsaŃi puterea de decizie asupra celor cărora le-aŃi încredinŃat o
responsabilitate;
• metoda folosită contează, în ultimă instanŃă, mai puŃin decât
rezultatul final obŃinut.
d) Organizarea relaŃiilor cu subordonaŃii are aceeaşi mare importanŃă
pentru că, în ultimă instanŃă, şi aceştia sunt tot colaboratori în acŃiunile
întreprinse şi au o contribuŃie determinantă în reuşita afacerilor. În
organizarea relaŃiilor cu subordonaŃii, un bun conducător sau un om de
afaceri eficient va avea în vedere faptul că:
• oamenii trebuie judecaŃi cu mult discernământ;
• un lider se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă;
• este necesar ca înainte să dai ordine, să ştii să pui întrebări.
Pe lângă cele prezentate mai înainte, privind relaŃiile cu colaboratorii
şi delegarea autorităŃii, în ceea ce priveşte relaŃiile cu subordonaŃii este bine
să fie avute în vedere şi alte câteva reguli şi principii, de genul:
• dacă aveŃi ceva de reproşat unui subordonat, chemaŃi-l la
dumneavoastră şi reproşaŃi-i, înainte să vă caute el;
• înainte de a critica un subordonat, arătaŃi-i totuşi faptul că îi
cunoaşteŃi şi realizările şi că îi apreciaŃi meritele, arătându-vă că sunteŃi
cooperant şi corect. După aceea, puteŃi să-l criticaŃi şi chiar să-l sancŃionaŃi;
• atunci când criticaŃi un subaltern nu trebuie să-l şi jigniŃi.
Dimpotrivă, aduceŃi-i la cunoştinŃă ce şi cum a greşit, spunându-i, de la
început, direct şi deschis, opinia proprie, în calitatea pe care o aveŃi de şef,
amintindu-i că îi criticaŃi comportamentul şi nu propria-i persoană;

140
• înainte de a critica erorile altuia, chiar subordonat, recunoasteŃi-
vă propriile greşeli şi apoi oferiŃi-i acestuia şansa să se apere şi să-şi
argumenteze acŃiunea sau comportamentul. După ce aŃi terminat
reproşurile, arătaŃi-vă încurajator, mai ales spre final, formulând sugestii
care să primească acordul lui şi, dacă este posibil, - chiar entuziasmul
subordonatului admonestat.
Desigur, este dificil de a da sfaturi privind modul concret de
organizare al relaŃiilor cu subordonaŃii. Rezultate la fel de bune (dar uneori
la fel de rele) se pot obŃine dând dovadă de multă exigenŃă, dar fiind şi un
şef apropriat, cumsecade.
AtenŃie însă: de foarte multe ori, subordonaŃii, oamenii în general,
interpretează cumsecădenia, aproprierea, drept slăbiciune, incompetenŃă
chiar. Am constatat acest lucru pe propria mea piele.

6.3. Rezolvarea unor probleme de rutină în activitatea cotidiană


O mare parte din timpul conducătorului unei organizaŃii, dar şi al
omului de afaceri, este afectată rezolvării corespondenŃei zilnice. Practic,
este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii. Aceasta nu
înseamnă însă că omul trebuie să devină „sclavul” hârtiilor. Pentru a evita o
asemenea situaŃie, este bine să fie cunoscute problemele practice pe care le
presupune rezolvarea corespondenŃei. Desigur, corespondenŃa poate avea
atât caracter oficial, formal, dar şi unul personal, intim chiar.
O scrisoare, indiferent de scop, constituie, adeseori, primul contact cu
un viitor potenŃial client. Din acest motiv, ea trebuie redactată cu maximum
de atenŃie, astfel încât să arate întotdeauna profesionalism, fiind
recomandabilă respectarea a cel puŃin următoarele reguli:
a) alegerea hârtiei de scris cea mai potrivită pentru o asemenea
ocazie. Nu se va scrie niciodată o scrisoare lungă pe o carte de vizită, dar
nici nu se trimite o notă de mulŃumire pe o hârtie de birou cu antet;
b) asigura-te ca numele destinatarului este scris corect şi că scrisoarea
nu conŃine greşeli de ortografie sau ştersături;
c) utilizează formule de politeŃe simple, cu excepŃia cazurilor în care
destinatarul este situat la un nivel ierarhic foarte înalt. AtenŃie, apelativul
„dragă” nu este recomandabil a fi folosit decât în situaŃia în care
destinatarul este un prieten sau un apropiat de foarte mult timp. Prea multă
familiaritate într-o scrisoare poate face ca lucrurile să înceapă prost. La fel
se pune problema şi în ceea ce priveşte formula cu care se încheie
scrisoarea. Pentru oamenii de afaceri, pentru conducătorii de organizaŃii,
este suficientă o expresie precum „cu sinceritate” sau „al dumneavoastră”;
d) în scrisoare se vor urmări, în principal, următoarele:
141
• precizarea, încă de la început, a scopului şi obiectivelor urmărite;
• paragrafele să fie clare, distincte, grupate pe tematici şi
delimitate spaŃial;
• frazele şi formulările vor fi scurte şi trebuie să conŃină, pe cât
posibil, o singură idee, pentru a fi usor de urmărit;
• dacă semnătura este indescifrabilă şi daca numele şi titlul nu se
găsesc la începutul scrisorii, este necesară o semnătură dactilografiată,
însoŃită însă şi de cea olografiată. A trimite şi a primi o scrisoare nesemnată
denotă o neglijenŃă gravă.
O scrisoare obişnuită de afaceri trebuie să corespundă următoarelor cerinŃe:
- să fie scurtă;
- să fie concisă, promtă, simplă si îngrijită, chiar dacă se creează
certitudinea că acest lucru ar accentua punctul principal. Mai mult, un
cuvânt sau o expresie urâtă vor fi întotdeauna mai exagerate când sunt
scrise, când sunt dactilografiate;
- să conŃină puŃin umor şi poate chiar o uşoară laudă;
- să nu se exagereze, în încercarea de a convinge, deoarece un
asemenea procedeu scade credibilitatea;
- să se scrie simplu, dar interesant şi redactat cu atenŃie, indiferent de
importanŃa scrisorii.
O regulă care trebuie întotdeauna respectată este aceea că există
câteva situaŃii în care nu se va folosi hârtia cu antet pentru corespondenŃă.
Avem în vedere acŃiuni precum strângerea de fonduri politice sau de
caritate, trimiterea unor scrisori ce conŃin opinii controversate, trimiterea
unor scrisori pentru afaceri personale, în scop pecuniar sau care nu au nici
un fel de legătură cu compania la care lucrezi şi în alte scopuri pur
personale (de exemplu, o scrisoare de dragoste) etc.
Desigur, „a rezolva” corespondenŃa nu înseamnă numai a rezolva
problema scrisorilor. Dimpotrivă, înseamnă mult mai mult. Înseamnă a citi
şi a studia corespondenŃa propriu-zisă cotidiană şi a „pune” şi rezoluŃiile
corespunzătoare, a urmări circuitul acesteia, înseamnă a redacta oferte sau
cereri, a completa agenda zilnică şi a urmări modul şi a actualiza, în
permanentă, dosarul afacerii în cauză.
A doua mare problemă ce trebuie stăpânită în activitatea cotidiană este
cea a folosirii telefonului. Desigur, telefonul permite transmiterea sau
primirea, extrem de rapidă, a unei informaŃii, la fel ca şi faxul de altfel,
constituind însă un mijloc limitat de comunicare, mai ales în cazul negocierilor.
Deşi facilitează relaŃiile cu clientul, într-o negociere telefonul se
dovedeşte a fi util numai în măsura în care permite:
• contactarea imediată a unei persoane;

142
• atragerea atenŃiei şi suscitarea interesului respectivei persoane;
• obŃinerea unui răspuns sau chiar a unei decizii din partea
persoanei în cauză;
• schimbul de informaŃii, în general.
În cazul afacerilor însă, nu trebuie absolutizat rolul telefonului, fiind
recomandat chiar a se evita discuŃiile hotărâtoare prin intermediul acestuia,
deoarece privează cele două părŃi de o serie de elemente importante
referitoare la gesturi, mimică etc.
Intrat în normalul vieŃii cotidiene, telefonul poate fi utilizat şi, de fapt,
este utilizat fără o pregătire prealabilă, putând genera importante pierderi de
timp şi chiar devierea de la scopul propus iniŃial, cu ocazia pregătirii procesului
de negociere. Dacă la asemenea inconveniente se adaugă şi eventualitatea
deranjării interlocutorului şi chiar enervarea acestuia, se poate conchide că
telefonul poate deveni un instrument cu totul ineficace în afaceri.
Cu toate acestea, telefonul rămâne un mijloc indispensabil de
comunicare, felul în care dai sau răspunzi la telefon spunând foarte mult despre
tine şi compania pe care o reprezinŃi. Aceasta deoarece vocea care răspunde la
telefon poate exprima o anumită atitudine, pozitivă sau negativă, sau poate fi
una neutră, indiferentă. Desigur, există şi în acest caz, o serie de reguli de
protocol, iar cea mai simplă, cea mai elementară, este aceea că vocea care
răspunde la telefon trebuie să fie una caldă şi plăcută, întâmpinând în mod
amabil apelul telefonic. Dacă cel ce răspunde la telefon nu are o astfel de voce
şi, în plus, nu posedă o dicŃie bună, adecvată, crează, încă din start, o stare de
nemulŃumire sau chiar un îndemn de a nu mai continua. Bunele maniere
manifestate în cadrul organizaŃiei prin răspunsul la apelul telefonic trebuie să
constituie o preocupare la trei niveluri:
• la nivelul întregii companii, al organizaŃiei;
• nici unui şef nu trebuie să-i fie indiferent modul în care se
răspunde la telefonul lui, fiind necesar să supravegheze, în mod constant,
calitatea comunicării efectuate;
• persoana care răspunde la telefon (şef de cabinet, secretară etc.)
trebuie să fie la fel de preocupată de responsabilitatea proprie în această privinŃă.
Aceeasi responsabilitate o are însă şi cel ce dă telefon. În orice stare
s-ar afla, oricât de supărat ar fi, apelul lui îşi va găsi ascultare, va avea
valoare numai în măsura în care mesajul său este redat clar şi îşi păstrează
calmul, fiind foarte greu, dacă nu chiar imposibil să răspunzi politicos le
telefon, dacă cel care sună şi-a ieşit din fire şi nu este rezonabil.
Practica a statuat câteva reguli privind utilizarea telefonului cât mai
eficient. Astfel:

143
a) Înainte de a suna, este bine să ştii bine scopul apelului şi
obiectivele urmărite, dacă este posibil chiar să fie notate în agendă sau pe o
bucată de hârtie. De asemenea, analizaŃi situaŃia de ansamblu, nu numai
tactica imediată, deoarece un anumit apel telefonic face parte dintr-un
ansamblu de schimburi necesare bunei derulări a afacerii.
În condiŃiile în care persoana cu care urmează să porŃi convorbirea se
situează pe o poziŃie socială sau profesională superioară sau interesul tău
este foarte mare, o vei suna personal şi nu prin intermediul secretarei. De
altfel, şi aici sunt nişte reguli care, în ultima vreme, au început să se uite.
Astfel, nu vei lăsa o asemenea persoană, ca de altfel pe oricine căruia îi porŃi un
anumit respect să aştepte la telefon până când secretara ta îŃi face legătura. La
fel se pun problemele şi când convorbirile se poartă între secretare. Dacă şefa
de cabinet a unei asemenea persoane te solicită la telefon pentru a vorbi cu
aceasta, vei prelua legătura şi vei aştepta şi nu invers.
Sunt destul de frecvente cazurile în care eşti pus în situaŃia de a purta
convorbiri telefonice plictisitoare, absolut neimportante pentru tine şi care
efectiv îŃi „mănâncă” din timp. Cu toate acestea, nu vei proceda la
curmarea bruscă a convorbirii sau, şi mai grav, la închiderea telefonului,
indiferent cât de neproductivă este convorbirea. A şti să închei o
convorbire, mai ales în condiŃiile în care nu Ńi-a făcut plăcere, este o artă a
rafinamentului şi o diplomatie. Acelaşi lucru trebuie să-l ştie şi mai ales să-l
facă şi secretara. Conducerea cu fineŃe a convorbirilor telefonice nu rezultă
în primul rând din instruirea secretarei, cât mai degrabă din propria
sensibilitate şi inteligenŃă individuală, ce completează instruirea făcută de
un şef la fel de sensibil. Astfel, secretarea trebuie să răspundă prompt atunci
când sună telefonul, nimeni nu trebuie să fie lăsat să aştepte la telefon mai
mult de 20-25 de secunde. Dacă nu poŃi să ajungi la telefon într-un astfel de
interval de timp, secretara va trebui să revină la telefon cu răspunsul tău,
având pregătite şi scuzele de rigoare şi precizând că o vei suna tu personal.
b) În timpul comunicării prin telefon se vor aborda mijloacele psihice
adecvate, respectiv vocea de o manieră calmă, amabilă şi la un volum
mediu, un debit moderat, care să-i ofere interlocutorului posibilitatea de a te
urmări atent, receptându-Ńi toate cuvintele. De asemenea, în convorbirile
telefonice este bine să fii simplu şi direct, neezitând chiar să întrebi
interlocutorul dacă l-ai deranjat, eventual cerându-Ńi în prealabil scuze
pentru acest lucru şi anuŃându-l că îl vei reŃine doar câteva momente pentru
a-i defini rapid obiectivul apelului. Mai mult, pe cât posibil, încercaŃi să
intuiŃi starea de spirit a interlocutorului şi să acŃionaŃi în consecinŃă. Astfel,
veŃi asculta şi eventual nota (dacă este posibil în cazul în care convorbirea
are o importanŃă majoră pentru afacere, o veŃi şi înregistra), repetând şi

144
determinându-l pe interlocutor să repete, la rândul său, unele formulări care
vi se par insuficient înŃelese sau îndeajuns de nuanŃate, având astfel timp să
vă „repliaŃi” unele idei şi acŃiuni. Dacă nu eşti în birou, trebuie ca cel care
sună să fie informat despre aceasta, înainte însă de a întreba cine te caută.
c) După convorbire veŃi completa imediat eventualele notiŃe luate şi
veŃi face un punctaj al rezultatelor obŃinute, stabilindu-vă obiectivele
următoare pentru continuarea afacerii.
Există si alte asemenea reguli care trebuie respectate. Astfel:
• secretara trebuie sfătuită să se abŃină de a da sau de a primi
telefoane personale la birou, mai ales dacă nu sunt urgente şi importante.
Aceasta deoarece va fi distrasă de la munca sa şi va Ńine ocupată linia
telefonică. Mai mult decât atât, dacă cineva aşteaptă să fie primit la tine şi
asistă la o convorbire personală a secretarei, cabinetul tău va face o
impresie deplorabilă;
• instruieşte secretara ce să spună celui care te sună. O întrebare a
acesteia de genul „pot să vă întreb în ce problemă aŃi sunat?” crează
întotdeauna dezamăgire şi ostilitate la celălalt capăt al firului. Cel ce a sunat
se simte considerat inoportun şi lipsit de importanŃă şi chiar de valoare,
pentru a putea vorbi direct cu persoana ce stă, impunătoare, în spatele
biroului de „şef”. Pentru a nu crea asemenea neplăceri, este bine să pui la
curent secretara cu genul de afaceri pe care îl faci, cu politica ierarhiei în
cadrul organizaŃiei pe care o reprezinti şi cu propriile priorităŃi, atât în
afacerea propriu-zisă, cât si în viata ta particulară.
De asemenea, secretara trebuie să cunoască:
• o listă cu oamenii care trebuie puşi imediat în legătură cu tine, ca
de exemplu: membrii apropiaŃi ai familiei (care însă trebuie puşi şi ei în
gardă să nu sune la birou decât dacă este cu adevărat ceva important);
oricare dintre directori; un membru din consiliul de conducere; un
consultant din afara companiei care spune că are ceva important de
comunicat; oricine din afara companiei care are o problemă evident
importantă;
• o înŃelegere privind ceea ce constituie o situaŃie urgentă, despre
care trebuie să fii avertizat imediat: un apel telefonic din partea oricui din
companie care este „într-o încurcătură” de orice fel; un telefon din partea
unuia dintre profesorii copiilor sau a medicului familiei; un reporter care
verifică nişte veşti şocante despre companie etc.
• o listă cu oamenii la ale căror telefoane trebuie să se răspundă în
aceeaşi zi, ca de exemplu, un om politic important, un demnitar,
reprezentantul finanŃelor sau al băncii etc.

145
• o listă cu prietenii intimi, cărora trebuie să li se facă
legătura, cu prioritate;
• o explicaŃie asupra genului de apeluri telefonice care trebuie
îndrumate în altă parte, lucru pe care o secretară ageră îl va simŃi
conversând cu cel de la capătul celălalt al firului şi întrebându-l care este
scopul telefonului său;
• o înŃelegere a genului de telefoane pe care le poate rezolva
însăşi secretara.

6.4. Participarea la diverse acŃiuni şi manifestări


O mare parte din timpul unei persoane publice este destinat
participării la o serie de acŃiuni, respectiv onorarea unor invitaŃii sau
organizarea unor asemenea manifestări (la acestea din urmă vom reveni
într-un capitol distinct). Şi aici se poate vorbi de o adevărată „artă”, de o
diplomaŃie a invitaŃiei care trebuie „însuşită” de omul de afaceri sau de
conducătorul unei organizaŃii, în general de o persoană publică. Principalele
„reguli” ale unei asemenea diplomaŃii se referă la:
a) Acceptarea sau refuzarea invitaŃiei, respectiv transmiterea unui
răspuns la invitaŃia primită. În lumea afacerilor româneşti (dar nu numai) se
manifestă o indiferenŃă condamnabilă, vecină cu nepoliteŃea, în ceea ce priveşte
răspunsul la o invitaŃie. Să sperăm că, pe măsura trecerii timpului şi mai ales pe
măsura creşterii volumului afacerilor şi a numărului de participanŃi la acestea,
lucrurile vor intra pe un făgaş normal. Există modalităŃi diverse de a răspunde
unei invitaŃii, respectiv de a transmite acceptul sau refuzul participării la
acŃiunea în cauză, pornind de la răspunsul direct, oral, continuând cu cel
telefonic sau cu un răspuns scris, oficial.
b) O dată acceptată invitaŃia, aceasta trebuie neapărat onorată. Este
destul de trist faptul că oameni importanŃi ai zilelor noastre acceptă cu
usurinŃă o invitaŃie, să zicem la un prânz sau la o cină, pentru ca apoi, în
ultima clipă, să nu mai meargă, fără să anunte pe nimeni. Deseori, o
asemenea persoană, consideră că masa la care a fost invitat este o problemă
de „umplutură” şi că, în consecinŃă, absenŃa lui nu este un lucru important şi
chiar nu va fi observată. De cele mai multe ori însă se înşeală, deoarece s-ar
putea foarte bine ca o asemenea absenŃă să creeze „probleme”, cu adevărat
mari. Astfel, dacă locurile la masă au fost dinainte stabilite şi respectivul ar
fi trebuit să stea între alte două persoane importante ca poziŃie socială sau
economică (poate chiar în cadrul afacerii care urmează să fie pusă în
discuŃie cu acel prilej), scaunul va rămâne neocupat şi toată lumea, dar în
primul rând gazda, va remarca acest lucru, urmând întrebările şi
comentariile de rigoare. În aceste condiŃii, atunci când te angajezi că vei
146
onora invitaŃia, trebuie neapărat să şi faci acest lucru, iar dacă vor apărea
unele cauze, absolut obiective, să anunŃi cât mai repede posibil gazda,
transmiŃându-i totodată şi regretele şi mai ales scuzele de rigoare.
c) La fel de nepoliticoasă este şi practica (destul de des, din păcate, încă
întâlnită) ca atunci când, din diverse motive, te-ai hotărât să nu participi la
evenimentul la care ai fost invitat, să-Ńi trimiŃi un înlocuitor, fără să-l previi, într-
un fel sau altul, pe cel care te-a invitat. În astfel de situaŃii, este bine să iei
legătura cu gazda, să-i transmiŃi, asa cum menŃionam, regretele şi scuzele
necesare şi eventual să-l întrebi dacă, pentru a salva situaŃia, nu ar fi bine, nu ar
fi de folos să trimiŃi pe altcineva care să te reprezinte. În acest fel, vei crea
gazdei posibilitatea să treacă peste dezamăgirea creată de contramandarea pe
care o faci în ultima clipă şi apoi să hotărască în consecinŃă, să ia decizia pe care
o consideră a fi cea mai bună.
Dacă nu vei proceda asa, există riscul ca şi Ńie, atunci când vei fi gazdă,
să Ńi se întâmple acelasi lucru şi, sigur, şi atunci vei fi la fel de dezamăgit.

147
CAPITOLUL 7

ARTA DE A FI O GAZDĂ BUNĂ

7.1. Divertismentul în afaceri


În lumea afacerilor, se recurge destul de des la momente de
divertisment, motivaŃiile fiind cu totul diverse. Aceasta deoarece
divertismentul este un instrument puternic pentru afaceri, dar care trebuie
mânuit cu foarte multă grijă. Grija ce înseamnă o bună organizare, un
personal eficient şi profesionist, servicii pe măsură, spirit creator şi mai ales
o atitudine atentă faŃă de oaspeŃi. O gazdă superficială, chiar dacă este bine
intenŃionată, distruge atmosfera unei petreceri care debutase bine, mai
repede decât orice altfel de ghinion. ModalităŃile practice de a te distra şi,
mai ales, de a distra pe alŃii depind de o serie de factori, cei mai importanŃi
fiind resursele financiare disponibile, timpul avut la dispoziŃie, obiectivele
urmărite şi persoanele pe care doreşti să le distrezi, să le faci să „se simtă bine’’.
De altfel, în zilele noastre, divertismentul în afaceri este o adevărată industrie,
considerându-se că se pot obŃine câştiguri bune din distrarea clienŃilor - actuali
şi potenŃiali - a celebrităŃilor (artişti, sportivi), a oamenilor politici etc.
Fără îndoială, cea mai cunoscută şi mai uzitată formă de distracŃie în
domeniul afacerilor este aceea în grupuri restrânse, implicând invitaŃiile la
micul dejun, la un prânz sau la un „pahar” de băutură, după programul de
lucru, într-un loc atractiv. Dacă se doreşte însă să se apropie foarte mult
invitatul (un client, un cumpărător etc.) atunci se va servi, împreună cu
acesta prânzul sau cina, într-un restaurant de Ńinută, dar împreună cu soŃiile
(soŃii). Dacă relaŃiile sunt foarte apropiate, atunci poŃi să adresezi o invitaŃie
pentru întreaga familie la tine acasă, pentru a servi cina sau, aceeasi
invitaŃie, la sfârşit de săptămână, cele două familii urmând să-şi petreacă
împreună weekend-ul. A invita pe cineva la tine acasă pentru a servi cina
este poate cel mai frumos compliment pe care-l poŃi face unui coleg sau
unui partener de afaceri care îŃi este şi prieten. Mai ales dacă acesta este în
trecere prin oraşul tău. Dacă faci un asemenea gest, atunci vei oferi o masă
„bună”, iar dacă nu poŃi acasă, îl vei invita să cinaŃi în oraş.
Modul de „tratare” a unui invitat diferă de la caz la caz, în funcŃie de mai mulŃi
parametri, precum gradul de apropiere, de prietenie, poziŃia socială a partenerului etc.
148
În zilele noastre se organizează diferite genuri de petreceri de afaceri,
începând cu prozaicele cocteiluri şi terminând poate cu un concert particular.
Cheia succesului unor asemenea evenimente constă în asigurarea cu mâncare şi
băutură bună, dar şi în asigurarea unui protocol de divertisment adecvat.

7.2. Organizarea unor petreceri


Organizarea unei petreceri presupune acordarea atenŃiei necesare
unor probleme punctuale, legate de lista musafirilor şi de procedura de
invitare a acestora, primirea şi prezentarea oaspeŃilor, stabilirea meniului,
precum şi respectarea câtorva reguli de protocol.

7.2.1 Lista invitaŃiilor


O listă a musafirilor, bine întocmită, constituie o condiŃie prealabilă
pentru asigurarea succesului petrecerii. O asemenea listă nu trebuie
întocmită la întâmplare, ea trebuind să cuprindă persoane distinse şi care,
într-adevăr, au legătură cu scopul şi obiectivele evenimentului. Orice firmă
serioasă şi care se respectă trebuie să aibă în „banca de date” propria listă,
permanent actualizată, care să conŃină potenŃialii musafiri. O asemenea lista
va conŃine cinci categorii de virtuali oaspeŃi:
a) personalitaŃi „necesare” afacerii, respectiv furnizori şi
beneficiari, agenŃi de publicitate, alte persoane sau reprezentanŃi ai unor
organizaŃii cu care se intră în relaŃii în cadrul afacerilor pe care le desfaşori;
b) oficialităŃi, respectiv oameni politici, reprezentând legislativul sau
executivul ori alte instituŃii importante ale statului şi regiunii (judeŃ, oraş etc.);
c) alte personalităŃi, respectiv persoane publice, precum oameni de
litere, artişti, oameni de ştiinŃă şi cultură, conducători ai instituŃiilor de
invăŃământ şi ai altor instituŃii locale, sportivi etc.;
d) reprezentanŃii presei – întreŃinerea unor relaŃii bune cu presa,
asigurarea „bunăvoinŃei” acesteia, chiar a „protecŃiei” ei, reprezentând o
importanŃă de neimaginat în succesul unei afaceri;
e) reprezentanŃi ai personalului firmei, companiei, aleşi însă cu grijă, fie
din rândul superiorilor, fie din cei în sarcina cărora cade derularea şi reuşita
afacerii sau numai pentru că, pur şi simplu, ştiu să „întreŃină” atmosfera.

7.2.2 Primirea şi prezentarea oaspeŃilor


Primirea şi prezentarea oaspeŃilor au o mare importaŃtă, gazda sau
reprezentantul acesteia, trebuind să stea cât mai aproape de uşa de la intrare,
astfel încât să fie disponibilă să-şi întâmpine toŃi musafirii. Tuturor
oaspeŃilor li se va asigura aceeaşi primire, iar gazda se va întreŃine cu ei un
149
timp egal, chiar dacă i-ar plăcea mai mult să se retragă şi să discute cu o
anumită persoană, mai apropiată sau mai importantă.
O persoană din partea gazdei va rămâne în permanenŃă în faŃa uşii, ca
să se asigure că orice invitat care intră va fi adus în faŃa acesteia (gazdei). O
dată ce musafirul a fost prezentat, gazda sau o altă persoană, special
desemnată, va chema musafirul pentru a-l conduce la bar, iar apoi să-i facă
cunoştinŃă cu una sau mai multe persoane, astfel încât noul venit să poată
participa la discuŃie şi să nu se simtă singur. Nimic nu este mai penibil
decât să te afli într-un salon mare, plin cu o mulŃime de feŃe necunoscute,
întrebându-te cine sunt. Or, tocmai o asemenea „sarcină” o are gazda sau
un reprezentant al acesteia, respectiv să facă prezentările şi să „introducă”
noul venit în atmosferă. Persoana care face prezentările va saluta pe fiecare
invitat cu un zâmbet prietenos şi cu o strângere de mână şi apoi îl va
conduce şi-l va prezenta, în primul rând gazdei şi apoi celorlalşi invitaŃi.
Pentru aceasta, este necesar ca persoana care face oficiul de primire să fie
foarte bine informată asupra oaspeŃilor, să le cunoască bine numele,
funcŃiile şi titlurile.
Oamenilor, în general, şi celor care sunt sau numai se cred
importanŃi, în particular, le pasă foarte mult de felul cum li se vorbeşte, de
cum sunt prezentaŃi. De aceea, la primirea oaspeŃilor şi la prezentarea
acestora, trebuie acordată o atenŃie deosebită unui asemenea aspect. A te
adresa celorlalŃi cum trebuie, a-i prezenta cu atenŃie nu este doar o
problemă de curtoazie, de politeŃe şi de bun simŃ, ci şi de a-i face celuilalt o
bună impresie, cultivând, în acelaşi timp, bunele relaŃii în afaceri. Într-un
asemenea context, a face corect prezentările este una din problemele
importante, fiind totuşi o chestiune de logică pură. Astfel:
• prezinŃi unei persoane vârstnice pe cea tânără;
• prezinŃi un membru al organizaŃiei tale unui membru al altei
organizaŃii;
• prezinŃi unei persoane oficiale pe una neoficială;
• prezinŃi unui superior pe un colaborator sau prieten al tău;
• prezinŃi unui partener (furnizor sau cumpărător) un angajat sau
un prieten ori o rudă.
Există şi alte „reguli” privind prezentările. În cele ce urmează vom
aminti doar câteva, pe care le considerăm mai importante:
a) Atunci când cineva, pe care îl cunoşti, vine în grupul tău, iar tu eşti
singura persoană care îl cunoaşte pe noul venit, ar fi total nepoliticos să
continui discuŃia fără să-l prezinŃi şi celorlalŃi. Dimpotrivă, vei întrerupe
conversaŃia pentru a-i ura bun venit şi pentru a-l prezenta grupului.

150
b) Când faci prezentările între oameni de aceaşi categorie, nu vei
folosi un titlu dacă prezinŃi o persoană mai în vârstă, un profesionist sau pe
cineva cu un rang oficial. Se foloseşte însă titlul oficial al unei persoane
atunci când te adresezi acesteia sau când o prezinŃi altcuiva, chiar dacă nu mai
ocupă aceeaşi poziŃie socială pe care o avea cu puŃin timp în urmă. Astfel, un
fost ministru va fi prezentat cu formula „d-l ministru x”. Cunosc persoane care
nu mai ocupă funcŃia de director de 15 ani, dar care şi în prezent sunt apelaŃi cu
formula „d-le director”. Nu este nimic greşit sau incorect în acest lucru.
c) Când Ńi se face cunoştinŃă cu o persoană, trebuie să te concentrezi
asupra numelui acesteia şi pentru memorarea lui, căutând să faci chiar o
asociere cu o caracteristică personală a respectivului. Dacă nu înŃelegi numele
când îŃi este prezentată persoana în cauză, nu trebuie să te jenezi şi să întrebi
încă o dată numele ei. Persoana respectivă va fi flatată că te interesează atât
de mult să afli informaŃii despre ea.
d) Dacă atunci când faci prezentările sau atunci când te întâlneşti cu o
persoană nu-Ńi aminteşti numele acesteia, trebuie să găseşti repede o soluŃie
de a ieşi din impas. SoluŃia cea mai simplă este să recunoşti că ai uitat, că ai
un lapsus de moment. Există şi alte alternative. Unii încep să converseze, să
întrebe tot felul de aspecte, sperând ca în timp, să-şi amintească sau ca
partenerul de dialog să mai „ofere” nişte detalii care să ajute în amintirea
numelui. Oricum, cea mai bună politică rămâne cinstea. De aceea, este bine
să recunoşti că nu-Ńi aminteşti numele persoanei în cauză, în cele mai multe
cazuri sigur vei fi iertat.
e) Trebuie evitate, pe cât posibil, situaŃiile în care te adresezi
interlocuitorului pe numele mic. Dacă totuşi în grupul respectiv s-a acceptat
(tacit) acest lucru, atunci este bine să se reŃină că o persoană mai tânără va
aştepta ca cea mai în vârstă să facă ea mai înainte acest lucru. Mai mult, dacă
un superior se adresează unui colaborator mai mic în grad, folosind numele
mic, asta nu înseamnă că şi cel de al doilea se va adresa imediat superiorului
cu prenumele, fără nici un fel de discriminare.
f) În sfârşit, o problemă specială o reprezintă salutul. Modul în care
facem cunoştinŃă cu ceilalŃi oameni arată ce fel de persoană eşti. Dacă îŃi
manifeşti interesul atunci când faci cunoştinŃă cu cineva, dovedind bune
maniere, Ńi se va răspunde, de regulă, în acelaşi fel. Contează deci mult ceea
ce se numeşte „buna impresie”, niciodată nemaiavând ocazia să o mai
produci sau chiar să o modifici, să o schimbi. De aceea, atunci când eşti
prezentat este important să te ridici în picioare, să faci un pas înainte şi să
zâmbesti, sau cel putin să ai o mină plăcută; să-Ńi spui numele şi să dai mâna
cu persoana în cauză, să repeŃi numele persoanei respective şi să spui câteva

151
cuvinte care să aibă un rol de compliment. Cuvinte de genul: încântat să vă
cunosc; mă bucur, îmi pare bine să fiu alături de dvs. etc.
Aceleaşi probleme le ridică modul în care te îmbrăŃişezi sau te săruŃi
cu cel care te salută. Noi, românii, alături însă şi de alŃii, suntem foarte
expansivi şi de cele mai multe ori, îl îmbrăŃişăm, îl sărutăm pe cel prezentat,
ca şi cum acesta ar fi întotdeauna o rudă, un prieten, o persoană foarte
apropiată. Cred că nu este tocmai bine acest lucru. Poate ar trebui şi aici
respectate câteva reguli. Astfel:
• dacă nu te-ai văzut de mai mult timp cu un coleg de afaceri sau cu
un fost coleg de muncă, dar cu care eşti sau ai fost foarte aproape, poŃi ca
atunci când îl reîntâlneşti să îi strângi călduros mâinile şi să vă prindeŃi partea
de sus a braŃului drept, ori să vă bateŃi pe umăr cu mâna stângă care rămâne
liberă. Acesta este un gest normal, o semiîmbrăŃişare;
• a strânge mâna cuiva, punând-o pe cea liberă deasupra mâinilor
împreunate, este un semn de afecŃiune, care nu presupune însă o îmbrăŃişare;
• bărbaŃii şi femeile care fac parte din conducerea unei companii sau a
unei instiŃtii publice, unei organizaŃii, nu ar trebui să se sărute în public. S-ar
putea ca gestul în cauză să fie interpretat greşit;
• nimic nu este mai fals, decât mimatul sărutului. În ceea ce mă priveşte,
consider că nu este deloc un gest călduros, dimpotrivă, unul penibil şi artificial.

7.2.3. Aranjarea meselor şi a locului invitaŃilor


Logistica organizării unor acŃiuni de genul petrecerilor, a meselor
festive, a recepŃiilor este un lucru de mare complexitate şi de răspundere.
De aceea, se recomandă ca o asemenea acŃiune să fie privită cu responsabilitate
şi, pe cât posibil, să fie lăsată pe seama unor profesionişti. Totul trebuie
planificat, totul trebuie împărŃit pe responsabilităŃi, totul trebuie verificat şi
respectat. Indiferent de ce poziŃie ocupi în organigrama instituŃiei, a companiei,
chiar dacă eşti conducătorul, şeful acesteia, dacă există un responsabil al
acŃiunii, apoi acesta trebuie lăsat să-şi facă treaba, ferindu-te să te „amesteci”,
într-un fel sau altul. Un bun organizator, un profesionist în domeniu îşi va
întocmi o listă de control, pe care o va urmări în permanenŃă, reducând, în acest
fel, pericolul de a scăpa din vedere vreun detaliu mai important în ultimul
moment. O asemenea listă va cuprinde o serie de puncte, de genul:
• cine, ce, unde, când şi de ce;
• bugetul;
• invitaŃiile;
• lista de oaspeŃi, în ordine alfabetică;
• organizarea încăperii şi a meselor;
• echipa de primire;
• aşezarea la masă;
• programul de divertisment.
152
Desigur, toate aceste probleme prezintă importanŃă, în cele ce
urmează propunându-ne să menŃionăm câteva lucruri despre organizarea
încăperii în care urmează a se desfăsura actiunea si stabilirea locului pe care
trebuie să-l ocupe fiecare invitat în parte.
Aranjarea, respectiv decorarea încăperii, trebuie să se facă cu multă
atenŃie, astfel încât să se Ńină seama de toate aspectele, inclusiv de cele
considerate mărunte. Se vor avea în vedere aspecte precum numărul de
invitaŃi, tipul petrecerii, personalul de servire, aranjarea meselor, garderoba,
locul de parcare al maşinilor, aranjamentul floral etc. Oprindu-ne, de pildă,
la această ultimă problemă, trebuie reamintit faptul că florile şi vegetaŃia
folosite la decorarea încăperilor trebuie să fie alese în concordanŃă cu natura
acŃiunilor care urmează să se desfăşoare în perimetrul în care sunt plasate.
Nu trebuie să se omită nimic, astfel încât să nu rişti a descoperii cu
întârziere că ele contravin realizării unor acŃiuni de către cei prezenŃi la
întrunire. Astfel, aranjamentele florale trebuie să fie în aşa fel expuse, încât
să nu-i încurce pe cei ce stau faŃă în faŃă la discuŃii sau să nu se poată vedea.
Aranjamentul încăperii trebuie să aibă în vedere perimetrul în care va
fi organizat cocteilul (pentru a prezenta un exemplu), respectiv amplasarea
barului, a măsuŃelor, scaunelor, formaŃiei muzicale, boxelor sau aparatelor
pentru asigurarea muzicii, dacă este cazul, apoi perimetrul pentru cină
(forma şi dimensiunile meselor), ringul de dans, locul unde invitaŃii se pot
retrage pentru discuŃii etc. Astfel, dacă avem în vedere aranjarea camerei
pentru dans, după cină, se poate avea în vedere schema de mai jos, este
drept o schemă mult simplificată (se vor planta doar măsuŃe, deoarece
invitaŃii vor dânsa).

153
Se observă că vor fi plantate mese de patru, opt sau 12 persoane,
fiecare dintre acestea urmând a fi numerotate.
Aranjarea fiecărei mese în parte presupune profesionalism,
cunoaşterea regulilor în domeniu. Astfel, cu cât vor fi mai multe feluri de
mâncare, cu atât va fi nevoie de mai multe tacâmuri, cu menŃiunea că
fiecare fel de mâncare are tacâmul său. Mai întâi, lingura de ciorbă (supă),
apoi tacâmurile pentru peste (cuŃit şi furculiŃă), pentru un alt fel de mâncare
intermediar, apoi pentru friptură. Tacâmul pentru desert se va plasa in
partea din fată a farfuriei. Pentru prânz, nu se pune decât un pahar pentru
vin; la cină însă, va exista un pahar pentru cherry, care se va bea la
consommé, plasat în partea dreaptă, din afară, apoi mergând spre interior,
un pahar de vin alb (pentru peste), apoi un pahar mare pentru vin rosu şi în
sfârşit, un pahar pentru şampanie. Cel mai mare pahar se va aseza lângă
tacâmul pentru desert şi va fi folosit pentru apă.
O problemă la fel de importanŃă în pregătirea acŃiunii o prezintă
aranjarea invitaŃilor, respectiv stabilirea locului pe care urmează să-l ocupe
fiecare dintre aceştia. Şi aici locurile sunt diferite, în funcŃie de numărul de
persoane şi sexul acestora, de importanŃa socială sau în cadrul afacerii în speŃă a
fiecăruia. Oricum însă, se va avea în vedere că cel mai sigur mod de creare de
haos la o petrecere este să nu se folosească cărŃi de vizită, care să indice locul pe
care trebuie să-l ocupe fiecare invitat în parte. Aceste cărŃi de vizită, cu
indicarea locului, pot fi scrise de mână sau dactilografiate, urmând a fi aşezate
pe vârful şervetelului de masă, proptite (rezemate) de pahar sau în faŃa farfuriei
din dreptul locului respectiv. Desigur, există şi posibilitatea aşezării libere la
mese, într-o asemenea situaŃie nemaipunându-se problema cărŃilor de vizită
pentru indicarea locului. Pe măsură ce oaspeŃii sosesc, sunt invitaŃi să ocupe
locurile libere de la mese. Un asemenea sistem se foloseşte atunci când se
organizează o petrecere cu un număr foarte mare de invitaŃi, la care nu există
acceptări şi refuzuri. De această dată, este foarte important pentru cei ce se
ocupă de organizarea petrecerii să fie siguri că fiecare masă a fost completată,
înainte ca invitaŃii să înceapă să se aşeze la o alta. În acest fel, se poate ca după
ce a sosit ultimul invitat să fie îndepărtate toate mesele neocupate. Când
persoanele necunoscute între ele se aşează la masă, se vor grupa din proprie
iniŃiativă, pe cât posibil, în ordinea bărbat-femeie-bărbat-femeie şi nu să se
aşeze toŃi bărbaŃii la un loc şi femeile în altul, în astfel de situaŃii oamenii
simŃindu-se penibil.
Cele mai multe petreceri se organizează însă la mese cu locurile invitaŃilor
prestabilite. La un asemenea eveniment, în cazul în care partenerii de viaŃă nu sunt
prezenŃi (soŃiile sau soŃii), oaspeŃii vor fi aşezaŃi în ordinea importanŃei lor, fără a Ńine
seama de sex. În cazul în care nu este decât o singură femeie la masă şi dacă nu este

154
un oaspete de onoare, ea nu va sta în parte dreaptă a gazdei, aceasta neînsemnând
deloc renunŃarea la cavalerism, ci dimpotrivă, o comportare logică. Cineva, cu o
funcŃie oficială, va fi aşezat la locul de onoare. De asemenea, se vor avea în vedere
nuantele în asezarea invitatilor, chiar dacă nu sunt neapărat oficialităti, dar li se
cuvine să ocupe un loc în dreapta sau aproape de gazdă, dintr-un motiv sau altul.
Astfel, se va acorda un loc de onoare unui musafir dintr-o altă Ńară, cuiva care te
vizitează, cuiva care este mai în vârstă, unei persoane care avut o carieră sau a
deŃinut o funcŃie deosebită etc.
În stabilirea locului la masă, se vor avea în vedere o serie de reguli, precum:
• locurile pentru musafirii fără rang trebuie să alterneze, pe cât
posibil în forma bărbat-femeie-bărbat-femeie, deseori însă putându-se
întâmpla ca persoanele de un anumit sex să fie în număr mai mic, caz în
care bărbaŃii trebuie să stea alături de bărbaŃi, iar femeile alături de femei;
• soŃii şi soŃiile nu trebuie să stea niciodată unul lângă celălalt
(bineînteles cu excepŃia meselor de patru persoane);
• la o recepŃie mai mare, mai fastuoasă, se aşează o persoană
tânără lângă una mai în vârstă , dar astfel încât persoana tânără să aibă vis-
a-vis pe cineva de vârsta sa;
• dacă există un oaspete dintr-o Ńară străină, care cunoaşte pe unul
dintre invitaŃi, este bine să fie aşezaŃi alături;
• dacă există invitaŃi ce împărtăşesc aceleaşi pasiuni, chiar dacă nu
se cunosc, trebuie aşezaŃi împreună;
• se aşează un invitat foarte timid lângă unul vorbăreŃ, în aşa fel ca
unul să vorbească, iar celălalt să asculte;
• dacă soŃia îsi depăseste sotul în grad i se va da un loc mai bun
decăt acestuia din urmă.
Atunci când la petrecere vor participa numai bărbaŃi, atunci aceştia
pot fi asezaŃi următoarei scheme:

unde: A = gazda,
B = invitatul principal,
C = primul colaborator
al gazdei,
D = al doilea colaborator
al invitatului principal,
E = primul colaborator
al invitatului principal,
F = al doilea colaborator
al gazdei,
G = alŃi participanŃi, în
ordinea de precădere.

155
Dacă însă, la petrecere vor participa perechi (soŃ şi soŃie), atunci se
poate apela la următoarea schemă:

unde:A = soŃia gazdei;


B = gazda;
C = invitatul de onoare;
D = soŃia invitatului de onoare;
E = al doilea invitat;
F = soŃia celui de-al doilea invitat;
G = soŃia celui de-al treilea invitat;
H = al treilea invitat;
I = al patrulea invitat;
J = soŃia celui de-al patrulea invitat.
Se observă că în cele două aranjamente (desigur pot fi şi altele) s-a
avut în vedere ca femeile să nu rămână la marginea mesei.
Dacă numărul invitaŃilor este mai mare, mesele se pot aranja în formă
dreptunghiulară sau rotundă, iar dacă numărul musafirilor este foarte mare,
se vor ,,planta’’, aşa cum am prezentat mai înainte, separat, având grijă să
existe mese de patru, opt, douăsprezece locuri şi în acest caz urmând să se
păstreze regulile amintite.
O dată sosiŃi la petrecere, musafirii se vor opri în faŃa uşii, de unde
vor fi preluaŃi de persoana desemnată în acest sens (poate să fie chiar
gazda) şi conduşi la locul potrrivit. Există şi persoane care, ajungând la
masă înaintea celorlalŃi, şi neplăcându-le modul în care sunt aranjate
156
locurile, procedează la schimbarea cărŃilor de vizită între ele, pentru a se
aşeza acolo unde doresc. Este un comportament total nepoliticos, niciodată
un invitat neputând să-şi schimbe locul stabilit de gazdă, deoarece se
presupune că aceasta a avut motivele sale când a făcut aranjamentul.

7.2.4. Meniul unei petreceri


Mâncarea şi băutura reprezintă partea principală a bugetului alocat
unei petreceri. O masă care exprimă supraopulenŃă şi risipă se va reflecta la
fel de nefavorabil asupra gazdelor ca şi servirea unor cantităŃi insuficiente
de mâncare, care va da impresia de zgârcenie.
Organizatorul petrecerii trebuie să fie un bun cunoscător al
gastronomiei, al preferinŃelor invitaŃilor şi mai ales al regulilor de servire.
De regulă, acesta va trebui să Ńină seama de cel puŃin următoarele reguli:
• la alegerea meniului, se va avea în vedere, în primul rând,
bugetul alocat acŃiunii;
• preparatele culinare se vor baza pe ceea ce este proaspăt şi de sezon;
• alegerea meniului se va face Ńinând seama de ora la care acesta
urmează a fi servit. Astfel, nu se serveşte o salată de fructe într-o noapte de
iarnă friguroasă sau o tocană din carne de vită, fierbinte, la prânz, într-o zi
de vară foarte călduroasă;
• meniurile trebuie să fie echilibrate, nutritive şi consistente, ferindu-
ne însă de mâncărurile prea prăjite sau foarte bogate în hidraŃi de carbon;
• trebuie acordată aceeaşi mare atenŃie asortării meniurilor cu
băuturile servite la masă. De regulă, vinul alb se serveşte cu preparatele din
peşte, iar cel roşu (servit la temperatura camerei) cu preparate din carne sau
vânat. Şampania se serveşte la desert, pentru a da posibilitatea să fie rostite
toasturi, fiind recomandabil să fie de bună calitate. Desigur, meniurile vor fi
stabilite avându-se în vedere modul în care este organizată petrecerea. Un
anumit meniu se serveşte atunci când se stă la masă, altul la mâncărurile de
bufet. Asemenea diferenŃieri se vor face în funcŃie de numărul invitaŃilor, de
durata acŃiunii sau de felul acesteia. Astfel, meniurile tipice cocteilurilor
sunt mult diferite de cele servite la o masă de prânz sau la o cină.
O atenŃie deosebită trebuie acordată listei meniu (de bucate), aceasta
fiind unul din acele mărunŃişuri care impun petrecerii o notă de distincŃie.
Meniul va fi scris de mână, dactilografiat sau tipărit pe o hârtie specială,
compactă. Asemenea listă, ce poate fi de dimensiuni diferite, va fi aşezată
fie între şervetul unei persoane şi tacâmurile vecinului din stânga, fie
sprijinită de un pahar pentru vin sau chiar deasupra farfuriei. Este bine ca
fiecare invitat să aibă propria lui listă.
Vom încerca să prezentăm, în continuare, câteva mostre de meniuri.
157
a) Presupunând că oaspeŃii vor sosi cu o zi sau mai multe înainte de
petrecere şi gazda se va ocupa de cazarea acestora, micul dejun se poate
servi în sistemul bufet-suedez, meniul fiind format din: şuncă de curcan;
şuncă de Praga; salam de Sibiu; pastramă de vită; bacon; telemea de oaie;
brânză Feta; brânză topită; brânză rockeford; roşii natur; castraveŃi; ardei
gras verde; ardei gras roşu; măsline negre; grapefruit; portocale; kiwi;
struguri; mere; piersici; pepene galben; pepene roşu; iaurt cu fructe; iaurt;
salată de fructe; cornflakes-fulgi de porumb; smochine uscate; caise uscate;
fulgi de ovăz; omletă cu ciuperci; omletă simplă; ouă ochiuri; crenvurşti
sote; croissante; chec petit fours; juice de portocale; apă minerală; lapte;
ceai; cafea filtru; pâine neagră; pâine toast; chifle speciale; gem diferit;
miere de albine; unt.
b) La un dejun de zece persoane (cinci români şi cinci asiatici) se
poate servi următorul meniu: supă gulaş; sarmale în foi de viŃă şi piept de
curcan; file mignon -legume; coupe - Jaques; sucuri naturale; Muscat
Ottonel busuioacă de Bohotin rose; apă minerală Perla (sau Borsec,
BiborŃeni, Dorna etc.); cafea ceai.
Iar dacă străinii sunt europeni, meniul poate arăta astfel: ciorbă de văcuŃă
Ńărănească cu smântână si ardei iute verde; vole - au – vent ,,Finaciar’’;
îngheŃată asortată; Ńuică de TurŃ; riesling Odobeşti; Băbească Nicoreşti; apă
minerală Dorna (sau Borsec, BiborŃeni, Perla etc.); cafea expresso.
c) Un meniu pentru cină, în cazul invitaŃilor străini asiatici, se poate
prezinta astfel: salată de crudităŃi; dressing; morun la grătar; pui Ńărănesc; frees
,,Melba’’ sucuri naturale; riesling Odobesti; apă minerală Borsec; ceai.
Iar dacă străinii sunt europeni se pot servi: cocktail de crudităŃi; cosomme
,,Clair’’; Chateaubriand medium; legume; fructe de sezon; vodcă Smirnoff; Pinot
Noir de Murfatlar; apă minerală BiborŃeni (Dorna, Perla, Borsec).
d) Dacă se organizează o petrecere sub formă de cocktail, la care
urmează să participe circa 100 persoane, o listă meniu poate arăta astfel:
tartine cu icre roşii; tartine cu icre negre; tartine cu somon afumat; tartine cu
caşcaval; tartine cu salam de Sibiu; tartine cu tartar; şalău Colbert; morun a
la grec; păstrugă la grătar; pană se somon cu sos spaniol; roastbeef; carne
de porc; pui dezosat; pulpă de miel Roti; curcan ,,a la Neva’’; purcel de
lapte roti; prepeliŃe umplute; salată de sezon; salată de fasole albă; salată de
porumb; salată Waldorf; salată de vinete; doboş sandwich; roşii cu pastă de
brânză; ardei gras cu ciuperci; dovlecei irlandezi; ou cu şuncă în aspic;
piftie de pasăre; brânzeturi asortate; fructe asortate; petit fours; saleuri,
covrigei; fursecuri asortate; torturi diferite - piese; chifle; cafea; vin
Fetească Jidvei; vin Merlot Dealul Mare; vodcă Finnlandia; gin; whisky
Ballantines; Campari; Martini alb şi roşu; Bere Tuborg; cola, fanta, sprite,

158
apă tonică; apă minerală; nectar piersici; cognac Courvoisier; şampanie
Gordon Rouge.
e) La organizarea unei recepŃii se vor avea în vedere şi următoarele aspecte:
• Atunci când recepŃia are loc înainte de cină, se pot servi meniurile
de la petrecerile cocteil. De asemenea, se va oferi şampanie, băuturi
nealcolizate, va exista un bar deschis, se vor oferi sandwichuri mici, pateuri
şi mici prăjiturele etc.
• La o petrecere mai deosebită, se pot adăuga la meniu şi alte
specialităŃi din fructe de mare, peşte etc.
Un meniu specific recepŃiilor organizate în România poate arăta astfel:
aperitive (gin tonic, Campari soda, vodca, whisky J.W.B.L., Martini alb,
Cinzano roşu, bere, apă minerală, răcoritoare); cocktail cu fructe de mare cu sos
,,Calipso’’; consomme ,,Royal’’; file de salău ,,Florentin’’; tournedo ,,Rossini’’;
casata ,,Giuliana’’; băuturi (şampanie de bună calitate, riesling sec Murfatlar,
coniac) apă minerală (Dorna, Borsec, Perla, Biborteni); cafea.
Nu sunt puŃine cazurile în care se fac confuzii între cocktail, bufet
cocktail şi recepŃie. Trebuie ştiut că, dacă cocktailul este o petrecere unde
sunt trimise invitaŃii neoficiale, iar musafirii stau în picioare, bufetul-
cocktail este o petrecere mai oficială, unde invitaŃii trebuie să aibă
posibilitatea de a se aşeza după ce şi-au pus pe farfurie preparatele dorite, în
timp ce recepŃia are un caracter oficial şi este organizată de gazdă pentru un
oaspete de onoare sau pentru un eveniment deosebit.
Iată alte câteva exemple de meniuri, pentru fiecare caz în parte:
a) Cocteil - petrecere: alune, stafide, floricele, saleuri (alimente de
ronŃăit), sandviciuri mici cu diverse alimente (carne de pui, mezeluri,
caşcaval, brânză, icre, salată de ou etc), brânză şi biscuiŃi, ouă umplute,
cârnaŃi subŃiri, calzi, ce se servesc cu scobitori, sufleu de brânză servit cald,
crudităŃi vegetale cu suc, bucăŃi de şuncă la grătar, andive acoperite cu pate,
ciuperci umplute, castane de apă înfăşurate în şuncă, specialităŃi (carne de
crab proaspătă, cleşti de crab, bucătele de homari proaspeŃi, stridii şi scoici
de râu proaspete, muşchi de vacă în sos Tartar, pateu de ficat de gâscă,
caviar, creveŃi proaspeŃi etc).
Servirea băuturilor reprezintă, de asemenea, o artă, şi în acest caz,
existând câteva reguli de genul: mai întâi se toarnă puŃin vin în pahar,
invitatul îl degustă şi după ce încuvinŃează din cap, este întrebat cum
doreşte să fie servit vinul: sec sau spriŃ (cu sifon sau apă minerală), apoi se
toarnă vinul în paharul acestuia. Dacă se serveşte sec, paharul se va umple
mai mult de jumătate;

159
• paharul gazdei va fi umplut ultimul;
• dacă eşti invitat de cineva la restaurant, trebuie să ai grijă de
cheltuiala acestuia şi să nu soliciŃi, atunci când eşti întrebat, în mod
obligatoriu, vinuri foarte scumpe (dar nici foarte ieftine);
• vinurile se consumă reci, cu excepŃia celui roşu care, după cum am
mai menŃionat, se consumă la temperatura camerei;
• în calitate de gazdă trebuie să instruieşti personalul de servire să
aibă grijă ca paharele invitaŃilor să fie în permananŃă pline şi umplute
inaintea paharului tău;
• carafele de vin arată foarte decorativ pe masă şi în zilele noastre,
fiind chiar indicat să fie prezente la orice petrecere.

7.2.5. Câteva reguli de protocol


Manierele pe care le manifeşti în public afectează la fel de mult, atât
prestigiul instituŃiei, companiei pe care o reprezinŃi, cât şi pe al tău personal.
Indiferent de postura în care te afli, trebuie să fii atent în permananŃă la ceea
ce faci, la ce spui, altfel spus, să-Ńi dai seama de momentele propriului
comportament. Chiar şi un act care pare nesemnificativ la prima vedere,
poate să determine o părere negativă despre potenŃialul şi capacitatea ta ca
reprezentant al unei instituŃii, care se vrea respectată, iar apoi ca individ.
Avem în vedere comportamenul în diferite ocazii, incepând poate cu
intrarea în lift, cu primirea unor musafiri, continuând cu maniera in care
participi sau eşti gazdă la o petrecere şi terminând cu modul în care te
adresezi subalternului, colegului sau superiorului. Desigur, cursul nostru nu
îşi propune să prezinte „un cod al manierelor”, în general, şi in afaceri, în
particular. Nici nu am putea face acest lucru într-un curs adresat studenŃilor.
Câteva reguli, nu neapărat respectând o anumită ordine, vom încerca să le
amintim, fără intenŃia că vom reuşi să epuizăm întreaga problematica ce
trebuie avută în vedere de o persoană în realaŃiile cu semenii, în general, cu
partenerii de afaceri sau de negocieri, în particular.
a) Crearea unui climat de amabilitate, de consideraŃie şi respect, altfel
spus a unui climat de lucru la locul de muncă, corelat cu manifestarea unei
anumite sensibilităŃi şi înŃelegeri în relaŃiile cu colegii, indiferent de poziŃia
acestora (subordonaŃi sau superiori) rămâne o preocupare de prim ordin a
celor care îşi desfăşoară activitatea într-o organizaŃie (instituŃie, firmă etc.).
Indiferent de poziŃia pe care o ocupi în cadrul acesteia, trebuie să acorzi
aceeaşi atenŃie, să respecŃi atât colegii cât şi vizitatorii, oaspeŃii. Iar primul
lucru este acela de a-i face pe aceştia să stea cât mai puŃin, poate chiar deloc
la uşa ta. Dar dacă după ce Ńi-ai dat întânlire cu un oaspete sau un coleg şi
chiar nu poŃi să-l primeşti, făcându-l să aştepte, ieşi afară şi întâmpină-l,
160
cere-Ńi scuze şi explică-i cauza întârzierii. Dacă întârzierea se prelungeşte,
oferă-i un pahar cu apă, dă-i ceva interesant să citească şi asigură-l că, în cel
mai scurt timp, puteŃi să discutaŃi.
b) Când cineva (indiferent de sex) intră în biroul tău, te vei ridica în
picioare şi-l vei saluta respectos. La fel vor face şi celelalte persoane care
eventual se află la tine. O dată începute discuŃiile, vei fi atent la ceea ce
spune oaspetele tău, chiar dacă nu te interesează cu adevărat. În afaceri mai
ales, nu este numai nepoliticos, dar este un obicei cu totul păgubos când
oamenii nu se ascultă unii pe alŃii. Acordând atenŃie vorbitorului, s-ar putea
să afli ceva folositor care într-adevăr te interesează. IntervenŃiile tale, în
calitate de gazdă, vor fi scurte şi la obiect şi se vor baza exclusiv pe
cunoştinŃe, pe date şi informaŃii certe, dar şi pe experienŃă şi cât mai puŃin
posibil pe ipoteze. Vei încerca să fii cât mai cuprinzător, privindu-Ńi
partenerul de dialog drept în ochi, fără să-Ńi laşi privirea să alunece prin
încăpere şi mai ales nu-l întrerupe. Ar fi foarte bine dacă în cadrul
conversaŃiei ai încerca să faci complimente cu o anumită elegantă, pe care
oaspetele să Ńi le accepte în acelaşi stil. Pe de altă parte însă, este bine să
eviŃi să discuŃi despre unele subiecte care trebuie într-adevăr evitate,
subiecte legate de exemplu de sănătatea ta sau a altor persoane, de
problemele tale personale, de propriile ghinioane. Nu te vei lăsa antrenat în
discuŃii despre subiecte controversate (mai ales atunci când nu eşti sigur de
care parte sunt interlocutorii tăi), in subiecte banale si plictisitoare, de un
gust îndoielnic şi mai ales nu vei participa la bârfe, care aproape
întotdeauna sunt dăunătoare. Desigur, aflat la un cocktail, fiind vorba de o
petrecere zgomotoasă, se poate recurge la sporovăială, chiar la mici bârfe.
c) Cu atât mai mult în afacerile internaŃionale, comportamentul
individual are importanŃă deosebită, iar dacă acestea (afacerile) au loc în
Ńara partenerului, va trebui să-Ńi iei o serie de măsuri absolut obligatorii.
Astfel, vei încerca să obŃii cât mai multe informaŃii despre regulile scrise
sau nescrise ce trebuie respectate acolo, despre comportamentul oamenilor
din Ńara respectivă, să înveŃi câteva fraze cheie în limba acestora (ideal ar fi
să cunoşti această limbă), să cunoşti datele de bază privind statul vizitat
(forma de organizare, conducătorul statului, suprafaŃa şi numărul
populaŃiei, clima etc), care sunt regulile privind cadourile etc.
d) Când se organizează o recepŃie, un dineu sau o altfel de petrecere cu o
ocazie mai deosebită - sărbătoare naŃională, aniversare importantă, încheierea
unor acorduri, vizitele unor delegaŃii oficiale etc - este potrivit să fie utilizate
toate atributele patriotice, respectiv, eşarfe în culorile naŃionale, steaguri sau
chiar imnul naŃional. Când se cântă imnul naŃional, toată lumea trebuie să se

161
ridice în picioare, să asculte cu atenŃie şi pe cât posibil să încerce să-l cânte ( sau
cel puŃin să murmure), personalul militar stând în poziŃie de salut.
Dacă urmează să arborezi steagul statului tău, acestuia i se acordă un
loc de onoare, iar dacă tu eşti vorbitorul, îl vei aşeza în dreapta ta şi în
stânga podiumului. Dacă sunt arborate steaguri ale mai multor state, toate
trebuie să aibă aceeasi dimensiune, betele să fie de aceeaşi înălŃime şi
arborate în linie dreaptă.
e) Există o serie de reguli foarte clare şi în ceea ce priveşte protocolul
la restaurant, reguli ce trebuie respectate, atât de către gazdă, cât şi de către
oaspeŃi. Astfel:
• trebuie acordată o atenŃie deosebită Ńinutei. OaspeŃii la o petrecere
organizată într-un restaurant trebuie să vină îmbrăcaŃi potrivit importanŃei
evenimentului, respectului acordat gazdei şi, nu în ultimul rând, potrivit
cerinŃelor localului unde se organizează acŃiunea;
• gazda bărbat va sta întotdeauna în faŃa invitatei, iar gazda femeie în
faŃa invitatului;
• când partenerii de viaŃă participă la petrecere, cei din conducerea
organizaŃiei nu trebuie să vorbească în timpul mesei numai despre
probleme ale acesteia (organizaŃiei), existând riscul de a plictisi pe ceilalŃi
invitaŃi ai invitatului;
• un râs zgomotos poate într-adevăr să însemne că te simŃi bine, dar
consituie însă şi un comportament care va stingheri pe ceilalŃi invitaŃi;
• ,,fâŃâitul’’ în jurul mesei poate fi considerat supărător de către
majoritatea celorlaŃi invitaŃi şi de către persoanalul restaurantului. Un
asemenea comportament arată faptul că persoana in cauză simte nevoia să
iasă în evidenŃă, putând fi interpretat şi ca un complex de inferioritate;
• dacă trebuie să te ridici de la masă ca să te duci la telefon, te vei
scuza, vei împături şervetul, cu grijă, şi-l vei lăsa pe scaun. Înainte de a
pleca, împinge-Ńi scaunul înapoi la masă. Dacă te hotărăşti să vorbeşti la
telefon la masă, încearcă să faci acest lucru cât mai rar cu putinŃă. O
persoană care vorbeşte tot timpul la telefon, atunci când se află la o
petrecere la un restaurant, îşi poate închipui că în felul acesta va arăta cât
este de importantă, existând însă riscul să lase o impresie exact contrară;
• o femeie nu va lăsa niciodată geanta pe masă, dar nici un bărbat nu
va face acest lucru cu o servietă sau un teanc de dosare.
Desigur, se pot prezenta şi alte asemenea reguli. Nu ne-am propus
însă acest lucru. Important este însă să respecŃi semenii tăi, indiferent de
locul ocupat în organizaŃia din care fac parte sau în ierarhia socială. În
ultimă instanŃă, trebuie respectat omul şi abia după aceea funcŃia
(temporară) pe care acesta o ocupă.

162
CAPITOLUL 8

ASPECTUL FIZIC ŞI łINUTA VESTIMENTARĂ

8.1. Principii de bază privind Ńinuta vestimentară


A arăta ,,bine’’ trebuie să fie o grijă permanentă. Dar a te îmbrăca
,,bine’’, a te îmbrăca ,,cu gust’’ este o adevărată artă. Iar o asemenea artă se
învată, în primul rând, din observarea atentă a ceea ce ,,este bine’’, a ceea
ce ,,este adecvat’’, a ceea ce ,,place’’, iar apoi prin experienŃa personală.
Există o infinitate de moduri de a te îmbrăca ,,bine’’. De altfel,
fiecare individ în parte reclamă un stil propriu al îmbrăcămintei, Ńinuta
fiecăruia poate fi mai importantă sau dimpotrivă, în funcŃie de ocazie, de
,,pretenŃiile’’ pe care acesta le are.
Sursele autorizate de inspiraŃie în ceea ce priveşte modalitatea de a te
îmbrăca rămân, în principal, revistele şi rubricile de modă ale diverselor
publicaŃii, dar şi reclama şi publicitatea realizată prin mass-media, mai ales
la televiziune şi radio, precum şi prezentările de modă. Desigur, asemenea
surse te ajută efectiv să întelegi linia modei, dar cel care are efectiv ultimul
cuvânt, cel care face alegerea, rămâne cel în cauză. Iar ,,ultimul cuvânt’’
depinde de o serie de elemente, de particularităŃi specifice: vârsta şi
conformaŃia corpului, profesia şi locul de muncă, statutul social şi mediul în
care trăieşti şi îŃi desfăşori activitatea, evenimentul la care urmează să
participi (ceremonii, petreceri, negocieri, serviciu etc.)
Oricum însă, există câteva surse sigure şi ,,serioase’’ la care se poate apela
pentru a fi ajutat să te îmbraci în mod corespunzător diferitelor evenimente,
diferitelor ocazii. Intr-o ordine oarecare, poŃi cere sfaturi (dacă simŃi nevoia)
soŃului (soŃiei), tinerilor din familie (dar nu trebuie omisi, în totalitate, nici cei
ajunşi la vârsta a treia), unui prieten (prietenă) a cărui (cărei) îmbrăcăminte şi mai
ales ,,aspect’’ sunt, de regulă, admirate, dar şi consultantului de modă dintr-un
magazin de specialitate sau de la o casă de modă.
Există câteva principii de bază privind Ńinuta, în general şi cea
vestimentară, în special. Câteva lucruri despre acestea:
I) O Ńinută sobră, formală, conservatoare. La locul de muncă (sau la
facultate în cazul studenŃilor), atât pentru bărbaŃi, cât şi pentru femei, stilul
clasic şi convenŃional rămâne întodeauna cel mai potrivit. Iar dacă
163
activitatea desfăşurată este cea în domeniul afacerilor, în general, în cea
financiar-bancară, în particular, o asemenea Ńinută este cu atât mai mult de
dorit.
a) Pentru bărbat, Ńinuta sobră, un stil clasic şi convenŃional presupune:
• cămaşă albă, cu cravată simplă (culori sobre, neŃipătoare, în dungi şi
modele simple) sau cămaşă cu dungi fine şi o cravată cu imprimeu simplu;
• haină la un rând (care dă o Ńinută zveltă şi arată bine pe oricine)
sau haină la două rânduri, care este însă adecvată numai pentru persoane
,,bine’’, de regulă înalte şi nu prea solide;
• Ńinută ,,oficială’’, respectiv costum cu vestă, din materiale închise
la culoare, care crează impresia de supleŃe, sau în imprimeuri mărunte, care
vă fac să păreŃi mai suplu decât în realitate.
In legătură cu Ńinuta oficială, sobră, trebuie reŃinut că o haină la două
rânduri de nasturi este făcută să stea întodeauna încheiată, altfel cade rău,
pe când haina la un rând de nasturi poate sta şi descheiată. La costum este
indicată cămaşa cu mânecă lungă, chiar şi în toiul verii, care arată mult mai
bine, mai ales când manşetele se văd din haină circa doi cm. De regulă,
cămaşa cu mânecă scurtă se poartă fără haină şi când este foarte cald, în
afara orelor de muncă.
• încălŃămintea, de preferinŃă clasică, cu şireturi, trebuie să fie bine
întreŃinută. Ciorapii vor fi de culoare închisă (negri, bleumarin sau gri
închis), atunci când costumul este de culoare sobră. La costum maro sau
kaki se poartă ciorapi maro;
• cravata se va asorta cu costumul şi cămaşa. Un bărbat foarte înalt
va purta cravate lungi, în timp ce unul scund îşi va ,,scurta’’ cravatele,
potrivit taliei sale. Papionul îl face pe bărbat să pară mai tânăr, dar în unele
cazuri însă, bizar. Atunci când este purtat în permanenŃă, papionul devine o
caracteristică a individului. Oricum însă, dacă un bărbat doreşte să aibă un
asemenea semn distinctiv, nimeni nu îl poate împiedica, neexistând nici un
fel de contraindicatie în acest sens.
• bijuteriile bărbăteşti vor fi întodeauna sobre, discrete, lipsite de
extravagantă, de bună calitate.
a) Pentru femei, la locul de muncă, Ńinuta sobră şi de bun gust înseamnă:
• taioare, fuste clasice sau rochii cu croială clasică, simplă. O
femeie este atrăgătoare la birou atunci când este îmbrăcată în rochie
potrivită, în bluze moi, feminine, fuste şi plovere de diverse combinaŃii şi
atunci când îşi ,,supraveghează’’ atent, discret, aspectul exterior;
• încălŃămintea va fi aleasă cu multă grijă. Pantofii, de bună
calitate, asortaŃi cu geanta, vor fi întodeauna curaŃi, bine lustruiŃi, cu tocuri
nu prea înalte şi în foarte bună stare. La locul de muncă, la şcoală, nu este

164
deloc recomandat să se vină cu încălŃăminte excentrică. Ciorapii vor fi de
culoarea pielii, fără modele, nedantelaŃi, nebrodaŃi cu flori sau cu alte figuri,
deoarece vor ieşi în evidenŃă şi vor atrage, în permanenŃă, atenŃia. Dresul va
fi bine întins pe picior, având grijă să nu facă cute;
• accesoriile purtate vor fi întodeauna discrete, ele neavând
neapărat rolul de a atrage vădit atenŃia asupra fizicului celei care le poartă.
Astfel, poşeta, întodeauna în stare bună, trebuie bine organizată,
pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce dă o imagine cu totul
neprofesională. Oricum însă, poşeta nu va fi Ńinută la vedere, nu va fi
expusă, şi mai ales nu va fi lăsată ,,undeva’’ (pe masă, pe birou, pe scaun
etc), atunci când se părăseşte încăperea. Este, de exemplu, cu adevărat
dizgraŃios să vezi o geantă pe masă în timpul servirii mesei la restaurant.
Bijuteriile purtate vor fi în general simple, silenŃioase. Bijuteriile
zgomotoase sunt nu numai iritante, dar distrag atenŃia celui aflat lângă tine.
In nici un caz, nu se ,,amestecă’’ bijuteriile de aur cu cele de argint. Este
recomandabil să se poarte un singur inel, mai ,,aparte’’ şi mai ,,interesant’’
sau eventual două, dar mai mici. Oricum însă, o femeie cu pretenŃii nu va
purta nicioadată, sub nici-o formă, inele pe toate degetele, indiferent cât de
,,valoroase’’ ar fi acestea. Este recomandabil ca după ce Ńi-ai pus toate
bijuteriile, să te uiŃi în oglindă, din cap până în picioare şi să începi să le
scoŃi, una câte una, până când rămâi cu o singură piesă, este drept
remarcabilă, sau două piese mici. Un colier de perle şi o pereche de cercei
mai ,,pretenŃioşi’’ vor crea o Ńinută adecvată unui cadru sobru, de muncă,
cerceii lungi nefiind adecvaŃi în asemenea situaŃie (pentru Ńinuta de seară
însă, sunt chiar recomandaŃi).
• machiajul va fi cu totul discret, cu cât este mai puŃin este şi mai
bine, sprâncenele vor fi permanent aranjate, îngrijite.
Un caz special îl reprezintă o femeie aflată singură într-un cerc de
bărbaŃi, ca de altfel şi o femeie care conduce o sedinŃă sau care vorbeşte de
la o tribună, de la un microfon. Aspectul acesteia, Ńinuta sa, trebuie să
constituie o preocupare de primă însemnătate, permanentă, deoarece, într-o
asemenea situaŃie, femeia în cauză va reprezenta semenele sale, ,,femeia’’
în general. łinuta femeii aflată la tribună nu va fi în nici un caz stridentă,
Ńipătoare, dimpotrivă, va fi una simplă, care nu necesită mişcarea
permanentă a gâtului pentru a-şi aranja accesoriile pe care le poartă. Intr-o
asemenea situaŃie, se recomandă o fustă bine croită, o bluză de culoare
pastelată, eventual cu un papion, purtată la un taior ce va crea un efect
favorabil persoanei în cauză. Prea multe bijuterii şi prea mult fard fac ca
femeia de la tribună să nu creeze o impresie tocmai favorabilă ei.

165
II) O Ńinută sobră, adecvată presupune un aspect îngrijit, plăcut. Dacă
se doreşte, într-adevăr, să se stăpânească problema aspectului exterior,
atunci va trebui să fii în permanenŃă preocupat de modul în care apari în
faŃa oamenilor, fie ei şefi, fie egali, sau chiar subordonaŃi. O privire
succintă, atentă ,, de la cap la picioare’’, înainte de a pleca la birou, trebuie
să urmărească, în principal:
a) capul este primul lucru la care se uită partenerul de dialog. Pentru
aceasta, tunsoarea, linia părului poate fi la modă, fără exagerări însă.
Aceasta presupune însă şi un păr bine aranjat, curat, pieptănat, în
permanenŃă periat. Barba şi mustătile, atunci când sunt, trebuie bine îngrijite,
tunse. Oricum, este bine să se reŃină că atât barba, cât şi mustaŃa fac mai
degrabă parte din modă dar, după părerea multora, şi în primul rând a femeilor,
există ceva plăcut în aspectul îngrijit al unui bărbat proaspăt ras şi cu trăsăturile
feŃei distincte, în loc să-i fie ascunse de păr. O femeie cu părul lung, lăsat pe
spate, este întradevăr interesantă, dar crează impresia că se agaŃă obsesiv de
tinereŃe, ceea ce face să apară senzaŃia inversă, să pară imediat mai bătrână. In
acelaşi timp însă, o femeie care îşi face părul permanent şi îl poartă în suviŃe
dezordonate sau o femeie care-şi tapează la maximum părul, trebuie să-şi dea
seama că este reprezentanta unui stil demodat şi cu totul neadecvat la locul de
muncă sau de învăŃătură. In aceste condiŃii, orice femeie va avea grijă ca părul
să fie frumos pieptănat şi periat în permanenŃă, dar nu-l va pieptăna în faŃa
altora şi nu-şi va trece mâinile prin păr. Pieptănarea conştientă a părului sau
îndepărtarea lui de pe faŃă sunt gesturi iritante şi foarte neplăcute, oriunde te afli,
dar mai ales într-un restaurant.
b) Corpul va fi în permanenŃă curat, proaspăt spălat. VestimentaŃia va
fi adecvată şi bine întreŃinută (lenjerie curată, haine asortate şi bine călcate,
să nu existe nasturi lipsă). La bărbaŃi, cravata va fi frumos înnodată şi
curată, bine călcată, asortată la costum şi cămaşă, iar gulerul şi manşetele
nu trebuie să fie uzate sau pătate. Intodeauna va atrage atenŃia o
vestimentaŃie prea strâmtă pe corp, descheieturile vizibile la haină,
pantaloni sau rochie, ciorapii de culoare nepotrivită. Nimic nu este mai
dizgraŃios la o femeie ca atunci când i se vede breteaua de la sutien sau
furou sau când are fire ,,duse’’ la ciorap, iar la un bărbat când i se vede
piciorul între ciorap şi manşeta pantalonului, indiferent dacă piciorul este
păros sau nu. Un bărbat trebuie să fie atent să nu se parfumeze prea tare,
mai ales atunci când lucrează într-un birou cu colegi conservatori. Este de
ajuns dacă se parfumează puŃin, cum trebuie să o facă şi femeile, respectiv
discret, cu economie, cu un parfum care (îi) le ,,prinde’’. Acestea din urmă
vor fi atente să nu le rămână fard pe umerii rochiei, bluzei sau jachetei.

166
c) Mâinile vor fi permanent curate, iar crema de mâini bine aplicată.
Unghiile curate şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru Ńinuta
unui bărbat ca şi pentru cea a unei femei. Aceasta deoarece mâinile sunt
constant expuse vederii şi constituie o parte importantă din Ńinuta unei
persoane. Lacul folosit pentru unghii trebuie să aibă o culoare plăcută, în
caz contrar creînd o impresie exact inversă. Nu este deloc plăcut să-Ńi fie
atrasă privirea de nişte unghii lungi şi ascuŃite, lăcuite cu o culoare aprinsă
sau cu ,,un purpuriu pasional’’.
d) Picioarele trebuie să se bucure de aceeaşi atenŃie şi în special
încălŃămintea. O femeie care poartă sandale decupate în faŃă, unghiile date
cu un lac de o culoare frapantă şi ciorapi transparenŃi, atrage automat
atenŃia şi nu tocmai plăcut. Atunci când pantofii vor avea o culoare
neobişnuită, culoarea rochiei va fi obişnuită, neŃipătoare sau se va purta cu
costum uni. O femeie care poartă pantofi bine făcuŃi, moderni, de calitate
bună, cu tocuri potrivite sau joase, demonstrează că are gândul de a face
treabă, că poate merge oriunde este nevoie de ea, spre deosebire de una
încălŃată în pantofi cu tocuri extrem de înalte, care nu poate nici măcar să
meargă graŃios, care sugerează mai degrabă că nu are nici un fel de gând să
muncească în ziua respectivă.
III) Intotdeauna prima impresie Ńine de detalii mărunte. Iar unul
dintre cele mai importante detalii este aspectul fizic, în general şi Ńinuta
vestimentară, în particular. De aceea, înainte de a cumpăra o anumită
îmbrăcăminte, trebuie să-Ńi pui o serie de întrebări de genul: se pretează ea
profesiei şi locului meu de muncă? Îmi vine, întradevăr, bine? Mi se
potriveşte un asemenea stil ? Croiala este cea mai potrivită vârstei şi
aspectului meu fizic ? Este o haină cu adevărat la modă sau este doar un
capriciu ? este potrivită acestui anotimp ? O dată cumpărată, de fiecare dată
când te îmbraci, indiferent pentru ce ocazie, îŃi vei pune aceleaşi întrebări.
Trebuie să alegi, să combini, să foloseşti diferite accesorii, astfel încât să fi
bine îmbrăcat şi să te simŃi bine acolo unde mergi.
Ca regulă generală, trebuie evitat, pe cât posibil, să se poarte hainele
strâmte. Ele vor face şi mai vizibilă tendinŃa de îngrăşare. La birou nu
trebuie purtate veşminte care se potrivesc numai pentru ocazii şi din
materiale pretenŃioase: satin, brocard, catifea, lamé etc.
Dacă lucrezi fără haină la birou, o îmbraci neapărat atunci când te
cheamă sau când mergi la şef. Acelaşi lucru se va face şi când cineva din
afară intră în biroul tău, mai ales dacă este o persoană importantă. Dacă
aveai haina descheiată la nasturi, te vei încheia imediat când intră sau te
întâlneşti, chiar întâmplător, cu cineva. Sau faci cel puŃin gestul de a te
încheia la nasturi. Este un semn de respect, de consideraŃie.

167
Fără îndoială că fardul înfrumuseŃează aspectul unei femei. Când este
aplicat cu dibăcie, el ascunde anumite trăsături neplăcute ale feŃei, dar
aplicat cu neîndemânare, neprofesionist, accentuează aceste trăsături. O
femeie fardată în mod excesiv, este neplăcută, chiar respingătoare. La
birou, la şcoală, o femeie nu va dori ca fardul să fie primul lucru care se
observă atunci când o priveşti. De aceea, ea foloseşte mai puŃin fard pentru
birou decât pentru timpul liber. Fardul de pleoape şi rimelul nu se folosesc
la birou. Nici alte produse de înfrumuseŃare, cum ar fi genele false, pudra
aurie, aluniŃele artificiale sau alte lucruri care atrag atenŃia nu se folosesc la
birou. Inainte de o întâlnire sau de o masă, unde se vor servi lichide, rujul
de pe buze se va sterge, neexistând nimic mai respingător ca un pahar, o
cană sau o ceaşcă cu un cerc de ruj lipicios - imediat se anulează
seriozitatea femeii respective.
Dacă prima impresie Ńine de detalii mărunte, tot atât de adevărat este
şi faptul că orice deviere de la firesc şi natural stârneşte semne de întrebare,
care este bine să fie evitate. Cu atât mai mult în afaceri. De regulă,
partenerii preferă să se privească unii pe alŃii aşa cum sunt ei.

8.2. Garderoba persoanelor din conducere


Lista obiectelor de îmbrăcăminte pentru persoanele din conducerea
unei organizaŃii (instituŃie, firmă etc.), dar şi pentru alte persoane cu
atribuŃiuni de conducere şi care se află în permanenŃă în contact cu diferiŃi
indivizi, atât din interiorul cât şi din afara organizaŃiei, este una bogată şi
complexă, ea diferenŃiindu-se însă, de la o persoană la alta, în funcŃie de
vârsta acesteia, de nivelul ierarhic pe care se află, precum şi în funcŃie de
pretenŃiile pe care fiecare le are de la sine.
Să încercăm să trecem în revistă, succint, principalele piese ale
garderobei unor asemenea persoane, cu menŃiunea că ea poate constitui
modele şi pentru alte persoane, în funcŃie însă de gusturile şi posibilităŃile
materiale de care acestea dispun.

8.2.1. Pentru bărbaŃi


a) Un tânăr cadru de conducere, proaspăt numit într-o asemenea
funcŃie, ar trebui să deŃină, numai pentru activitatea desfăşurată la locul său
de muncă, minimum trei costume de haine, de bună calitate. Costumele de
iarnă, ca de altfel şi cele de vară, trebuie să se încadreze în linia modei,
comandarea acestora fiind bine să se facă şi în urma unor discuŃii în familie
sau a unui sfat solicitat unui coleg sau prieten care, de regulă, se îmbracă
bine. Desigur, costumul cu vestă rămâne vestimentaŃia cea mai oficială,

168
fiind însă mai puŃin folosit în ultimul timp. In asemenea condiŃii, un blaizer
uşor bleumarin, alături de nişte pantaloni gri, reprezintă elemente de bază
pentru momentele petrecute în afara biroului, combinaŃie ce este potrivită şi
vara, în oraşele aglomerate, acolo unde s-ar cere de fapt costumul, precum
şi în staŃiuni, în orice anotimp.
Dacă există probleme privind silueta, atunci când te hotărăşti să îŃi
comanzi sau să cumperi un costum, va trebui să ai în vedere că:
• materialele închise la culoare dau impresie de supleŃe;
• imprimeurile mărunte sunt mult mai avantajoase pentru a te face
mai suplu decât cele îndrăzneŃe;
• o haină la un rând de nasturi imprimă o linie zveltă si ,,arată
bine’’ pe oricine, pe când una la două rânduri, arată într-adevăr bine pe un
bărbat cu adevărat ,,bine făcut’’, înalt şi care nu are probleme cu
kilogramele în plus.
b) Modul în care un bărbat îşi asortează cămaşa cu cravata şi ambele
cu costumul nu este de loc întâmplător. Un număr de circa 12-15 cămăşi,
cele mai multe de culoare albă, sunt pentru început de carieră de ajuns.
Acestea pot avea gulerul prins în nasturi sau răsfrânt, manşetele pot avea
nasturi obişnuiŃi dar, în anumite ocazii, este bine să se poarte o cămaşă cu
,,manşete franŃuzeşti’’, care presupun însă butoni. Aşa cum menŃionam şi
mai înaite, mânecile trebuie să fie îndeajuns de lungi, încât manşeta să iasă
din haină cu circa doi cm. Vârsta bărbatului, comportamentul obişnuit al
acestuia, influenŃează alegerea cămăşilor. Dacă un individ trecut de prima
tinereŃe, sobru şi conservator, poartă cămăşi şi cravate în anumite
combinaŃii de tip auster, o persoană mai tânără, oarecum exuberantă, poate
recurge şi la alte combinaŃii, mai ,,vesele’’, mai ,,tinereşti’’. Oricum însă,
indiferent de vârstă, la locul de muncă trebuie evitate combinarea dungilor
cu carourile, într-un asemenea cadru, combinaŃia părând Ńipătoare.
Dacă se poartă un tricou pe sub cămaşă, până la baza gâtului, gulerul
va sta tot timpul încheiat, iar dacă totuşi acesta va fi descheiat (o atmosferă
mai intimă, căldură mare etc.) tricoul sau maioul nu trebuie, în nici un fel,
să se vadă la gât.
c) Cravata trebuie aleasă astfel încât să se asorteze cu costumul şi
cămaşa. Atunci când nu eşti de loc sigur că ai simŃul culorilor, iar
inventivitatea în combinarea culorilor îŃi lipseşte, nu există o altă
posibilitate decât aceea de a te rezuma la combinaŃiile clasice. Dar şi atunci
poŃi ieşi din impas, în urma discuŃiilor purtate în familie sau apelând la
sfatul unui coleg sau prieten. Lungimea, lăŃimea şi imprimeurile cravatelor
variază mult în funcŃie de schimbările intervenite în linia modei, dar şi de
aspectul fizic al celui care urmează a le utiliza. Un bărbat înalt va purta

169
cravate lungi, iar dacă moda îi permite, şi cravate late. Dimpotrivă, un
bărbat scund va folosi cravate scurte şi nu prea late. Cravatele ,,fistichi’’,
imprimate cu desene vesele sau cu mesaje, se pot purta numai de persoane
care nu au ajuns la vârsta a treia şi numai în afara serviciului, în nici un caz
la birou, unde asemenea gen de cravată crează impresia de imaturitate sau
chiar de lipsă de educaŃie. In privinŃa cravatelor, moda este foarte
,,grăbită’’. Dacă un bărbat are ,,un dulap’’ de cravate şi acestea nu mai sunt
în linia modei, ele trebuie păstrate până vor fi din nou la modă.
d) In ceea ce priveste încălŃămintea, linia clasică o constituie
pantofii cu şiret, aceasta neînsemnând însă că nu se pot purta şi cei fără
şiret, comozi. Oricum însă, pantofii trebuie să fie de bună calitate şi în
permanenŃă în stare bună (curăŃiŃi si periaŃi zilnic, cu tocurile reparate şi
neuzate etc.). Ciorapii vor fi asortaŃi la pantofi şi costum, încercându-se să
se respecte câteva reguli bine încetăŃenite, ca de exemplu:
• ciorapii albi nu se poartă decât la pantofi şi îmbrăcăminte sport,
şi numai cu ocazia activităŃilor din afara programului şi mai ales a celor
recreative;
• la vestimentaŃia clasică şi mai ales la costumele pentru întâlniri
de afaceri sau la cele de seară se poartă numai ciorapi negri sau bleumarin
închis. Aceeaşi regulă se va respecta şi la locul de muncă, mai ales când
persoana în cauză este cadru de conducere.
In cazurile în care bărbatul este tânăr sau relativ tânăr, garderoba
acestuia, vestimentaŃia sa zilnică poate să fie mai puŃin sobră, cu excepŃia
situaŃiilor când îşi desfăşoară activitatea într-un mediu cu totul conservator.
El poate apela la următoarele combinaŃii:
• o cămaşă galben pai cu dungi galbene şi cravată de mătase
cu model fin;
• o cămaşă bleu pal, cu o cravată bleu cu model sau o cravată cu
model roşu, alb şi bleu;
• o cămaşă roz pal cu o cravată în care predomină roşul;
• o cămaşă cu dungi luminoase (de culori dulci) cu o cravată foarte
simplă, de preferabil uni, neagră sau bleumarin.

8.2.2. Pentru femei


La fel ca şi în cazul bărbaŃilor, îmbrăcămintea femeilor ce ocupă o
anumită poziŃie în conducerea unei organizaŃii trebuie să fie sobră şi mai
ales de bun gust. Ca regulă generală, o femeie din această categorie trebuie
să posede o garderobă cu lucruri de bună calitate şi nu neapărat în cantităŃi
mari. Femeile sunt atrăgătoare în rochii potrivite pentru birou, în bluze moi
şi feminine, pulover şi fuste în diverse combinaŃii, costume cu o croială
170
suplă. Atunci când se îmbracă, femeia trebuie să fie sigură că totul se
asortează. Pentru aceasta, în fiecare dimineaŃă trebuie să găsească
accesoriile potrivite cu costumul pe care îl poartă, să ştie ce este potrivit
pentru vârsta, corpul, ocupaŃia şi poziŃia în organigrama organizaŃiei din
care face parte. Lista garderobei unei femei ce-şi desfăşoară activitatea în
cadrul unei instituŃii serioase cuprinde o serie de obiecte vestimentare
absolut necesare, dar şi altele suplimentare, prezentând diferenŃieri mari, de
la un caz la altul, în funcŃie de mai multe criterii (vârstă, poziŃie în
organigramă, situaŃie materială etc.).
Accesoriile la Ńinuta vestimentară a unei femei au un rol bine determinat.
Plecând de la ideea, acceptată deja, că Ńinuta la birou nu trebuie neapărat să
atragă atenŃia, nici accesoriile nu trebuie să fie bătătoare la ochi ca formă,
culoare sau sunet. Astfel, pălăria, care reprezintă un mare avantaj pentru o
femeie care ştie să o poarte, poate înviora o rochie sau un costum şters sau
poate imprima o notă tinerească unei Ńinute. Pentru aceasta însă, pălăriile
trebuie alese cu grijă şi mai ales să se potrivească cu îmbrăcămintea purtată. De
regulă, atunci când se stă la birou, în timp ce se munceşte, pălăria ar trebui
scoasă de pe cap, atât de către bărbaŃi, cât şi de femei.
Aceeaşi atenŃie trebuie acordată celorlalte accesorii, şi avem în
vedere geanta, bijuteriile etc., la care deja ne-am referit mai înainte.
O problemă aparte o ridică oportunitatea purtării de către o femeie
conducător (dar nu numai) a pantalonilor. Oricum, moda în această
privinŃă este foarte capricioasă, un factor rămânând însă constant: unele
femei arată superb în pantaloni, altele dimpotrivă.
De regulă, o femeie nu trebuie să poarte la serviciu pantaloni dacă nu
îndeplineste, în acelaşi timp, următoarele criterii:
• să aibă o siluetă foarte bună pentru pantaloni;
• să poarte pantaloni bine croiŃi şi dintr-un material de foarte bună calitate;
• să aibă un simŃ dezvoltat al modei şi să ştie ce alte piese de
îmbrăcăminte şi accesorii să poarte la ei.
In ceea ce mă priveşte, nu mă simt de loc în largul meu lângă o
femeie care poartă pantaloni. Imi crează impresia că este distantă, că
doreşte să fie temută. Iată de ce consider că o femeie conducător nu trebuie
să poarte pantaloni la birou.

8.3. łinuta în diferite ocazii


Atunci când Ńi se cere, în mod expres, o Ńinută adecvată, trebuie să-Ńi
iei anumite măsuri speciale. Aceasta deoarece, a fi îmbrăcat adecvat, pentru
o anumită ocazie, înseamnă ,,neadecvat’’ pentru alta, sau pentru o altă
regiune. Când mergi la o petrecere într-o anumită regiune şi cu o anumită
171
ocazie, la care bărbaŃii se îmbracă seara în Ńinută de gală, îmbrăcămintea
neoficială nu înseamnă acelaşi lucru cu cea neîngrijită. De regulă, atunci
când se cere o Ńinută ,,adecvată’’ se comunică de către gazdă ce înseamnă
acest lucru. Este însă şi datoria musafirului să întrebe gazda, în cazul în care
nu este lămurit, ce înseamnă Ńinuta adecvată.
Cele mai mari probleme privind Ńinuta la diverse ocazii le au femeile.
BărbaŃii nu întâmpină acelaşi fel de probleme cu care se confruntă femeile
când trebuie să se decidă cum să se îmbrace pentru un eveniment deosebit.
O asemenea concluzie se poate desprinde din următoarea prezentare.
a) łinuta pentru micul dejun, prânz, ceai sau cokcteil de la orele 16-17.

Femei BărbaŃi
 Rochie nedecoltată sau  Cel mai bun costum de
compleu dintr-un material vară, închis la culoare;
uşor (in, mătase naturală sau  Cravata favorită, asortată
vara bumbac); însă la costum;
 Pantofi eleganŃi, dar nu  Cămaşă de calitate;
dintr-un material pentru seară.  Pantofi închişi la culoare, în
cea mai bună stare.
 Rochie nedecoltată sau un  La fel ca şi vara (ca mai
compleu cu o bluză de mătase sus), dar costumul, şi de
elegantă sau dintr-un material data aceasta închis la
iarna călduros; culoare, va fi dintr-un
 Pantofi eleganŃi, dar nu dintr-un material gros (lână), de
material pentru seară; iarnă.
 Orice culoare de iarnă sau
imprimeu sunt potrivite.

b) łinuta pentru o petrecere de afaceri (cocteil după ora 18 sau cină).


Femei BărbaŃi
 Rochie închisă la culoare, sau  Cel mai bun costum de
chiar neagră, ori o rochie vară, de culoare închisă;
imprimată;  Cravata favorită, asortată la
vara  Bijuterii strălucitoare; costum şi cămaşă;
 Sandale de seară de bună  Cămaşă de calitate;
calitate;  Pantofi negri, din piele şi
 O poşetă mică, asortată într-o stare foarte bună.
rochiei;
 Ciorapi obişnuiŃi sau fantezii.

172
Femei BărbaŃi
 Rochie sau compleu din  La fel ca şi vara (ca mai
catifea, brocard, satin, lamé, sus), dar costumul, închis la
tafta etc., de culoare închisă culoare, va fi confecŃionat
iarna dar strălucitoare; dintr-un material gros (lâ-
 Poşetă de seară adecvată; nă), de iarnă.
 Pantofi eleganŃi, dintr-un ma-
terial pentru seară;
 Ciorapi obisnuiŃi sau fantezii

c) VestimentaŃia pentru o petrecere de seară cu Ńinută obligatorie (mai


târziu de ora 19)
Femei BărbaŃi
 Rochie scurtă, medie sau  Smoching de vară;
lungă, de seară, dintr-un  Cămaşă albă, de cea mai
material răcoros sau subŃire bună calitate;
(bumbac, saten, mătase etc.);  Şosete negre;
vara  Bijuterii sclipitoare;  Pantofi luxoşi, din piele
 Poşetă de seară; neagră.
 Sandale de seară, de cea mai
bună calitate;
 Ciorapi simpli sau cu model.

 Rochie scurtă, medie sau  Smoching de iarnă;


lungă, de seară, dintr-un  Cămaşă albă, de cea mai
material de iarnă, călduros, bună calitate;
pentru seară (satin, brocard,  Şosete negre;
lame, tafta);  Pantofi luxoşi, din piele
iarna  Bijuterii sclipitoare; neagră.
 Poşetă de seară, asortată;
 Pantofi sau sandale de seară;
 Ciorapi de seară, simpli sau
cu model.

Există însă situaŃii când trebuie să pleci direct de la birou la o


petrecere. In aceste condiŃii, trebuie ca dimineata să te îmbraci deosebit
pentru ziua respectivă. In condiŃiile în care la birou ai un minimum de haine
suplimentare, nu este prea greu să-Ńi schimbi Ńinuta de serviciu cu cea
pentru o petrecere de seară.
173
Aceleaşi probleme se pun şi în cazul participării la o serată. Există
diverse moduri de a te îmbrăca pentru o serată, fie una obişnuită, fie mai
sobră. Regula de bază privind Ńinuta la o serată sobră (un eveniment
deosebit, chiar ieşit din comun) este aceea că trebuie să te îmbraci cât mai
elegant. O asemenea Ńinută, de seară, crează o atmosferă inconfundabilă,
festivistă a unei petreceri. De data aceasta, femeile vor purta, de regulă, o
rochie lungă până la pământ, sau o fustă lungă cu bluză ori un plover de
seară, iar bărbaŃii vor apela la clasicul costum negru sau la smoking.
Un caz particular îl constituie Ńinuta vestimentară pentru încheierea
unei afaceri într-o altă Ńară. Primul lucru care trebuie să-l faci este acela de a
te informa corect înainte de a-Ńi face bagajul. Există multe obiceiuri şi
tabieturi ce trebuiesc cunoscute atunci când călătoreşti şi participi la o
negociere în străinătate. Astfel:
• In China nu trebuie să te îmbraci niciodată în alb, această culoare
fiind semnul doliului;
• In Ńările arabe trebuie purtat un costum uşor, închis la culoare. In
condiŃiile în care este extrem de cald, bărbaŃii pot să-şi scoată cravata. In
aceste Ńări, femeile nu trebuie să poarte pantaloni sau un alt veşmânt ce
poate fi considerat că nu ,,acoperă totul’’, recomandându-se haine peste
genunchi, cămăşi sau bluze cu mâneci lungi etc;
• In Israel se manifestă o totală lipsă de formalism. Aici nu este
nevoie de cravată, iar în unele cazuri nici de haină sau jachetă;
• De obicei, atât în Ńările arabe, cât şi în Orientul Indepărtat Ńi se
poate cere să te descalŃi înainte de a intra într-un lăcaş de rugăciune sau o
moschee. In aceste condiŃii, trebuie să-Ńi iei măsurile necesare, una dintre
acestea fiind aceea că şosetele să fie în cea mai bună stare;
• In Ńările Europei vestice se organizează, în mod frecvent, serate
sau dineuri. Iată de ce, atunci când participi la o negociere sau la încheierea
unei afaceri într-un asemenea stat, trebuie să-Ńi pregăteşti o Ńinută adecvată,
respectiv haine de seară şi celelalte accesorii adecvate unui asemenea prilej;
• In Filipine, un bărbat poate să poarte o cămaşă lungă, brodată, cu
pantaloni, atât ziua cât şi noaptea.
In oricare Ńară însă, Ńinuta vestimentară cere un mod civilizat de a ieşi
în societate, acurateŃe, igienă, o îmbrăcăminte în deplină armonie cu
conformaŃia corpului şi, mai ales, cu împrejurările în care este purtată,
recomandându-se evitarea excesului în purtarea bijuteriilor.
Regulile de etichetă sunt, de regulă, unanim acceptate şi respectate.
Unele dintre ele însă sunt înlocuite, în unele Ńări, cu reguli proprii, specifice
culturii şi tradiŃiilor naŃionale. Astfel, invitaŃii care poartă o uniformă sau o
îmbrăcăminte naŃională specifică, pot veni la o acŃiune protocolară într-o
asemenea Ńinută, în locul Ńinutei clasice, de mare ceremonie.
174
CAPITOLUL 9

CADOURILE ÎN AFACERI

9.1. Arta de a oferi şi a primi cadouri


În relaŃiile de afaceri, în general, în negocieri, în particular, oferirea
cadourilor- parte din activitatea complexã pe care o constituie afacerile - îşi
are locul şi rolul ei bine determinat. Când este făcută cu imaginaŃie şi
afecŃiune, arta de a face cadouri (pentru că, în ultimă instanŃă, este o
adevărată artă) va mulŃumi pe destinatar, ajutând, totodat, la consolidarea
unor relaŃii sau la naşterea altora noi, având mai ales darul de a crea o
atitudine considerabilă de bunăvoinŃă. Dacă negociatorul sau omul de
afaceri va recurge la oferirea de cadouri după reguli bine cunoscute, el nu
are decât de câstigat. Dimpotrivă, când oferirea unui cadou nu se face aşa
cum trebuie sau se face cu grosolănie, se va ajunge, aproape sigur, la efecte
nedorite, va deranja pe destinatar sau chiar va crea probleme, atât acestuia,
cât şi celui care oferă cadourile.
Având un asemenea rol, este bine ca „tehnica” oferirii de cadouri să
fie bine cunoscută de cei interesaŃi, pentru ca pe parcursul derulării
negocierii si afacerii propriu – zise să se procedeze în cunoştinŃă de cauză,
astfel încât să se ajungă la efectele scontate.
Cadoul este cu totul altceva decât un comision. Dacă în practica
afacerilor comisionul se negociază deschis, ca şi afacerea în sine, cadoul se
„oferă” numai în anumite cazuri şi mai ales în momente potrivite, oportune.
Astăzi, în majoritatea cazurilor, cadoul este încărcat de suspiciuni din partea
celui căruia îi este destinat. Lucru de altfel de înŃeles, dacă ne gândim la
„educaŃia” pe care am primit-o în anii totalitarismului, când toŃi ne „suspectam”
în permanenŃă (şi continuăm, din păcate, să facem acest lucru), dar mai ales la
numeroasele exemple în care cadourile au fost şi sunt considerate drept mită şi
sancŃionate ca atare. Iată de ce, a face cadouri, dar mai ales a şti să primeşti
cadouri, este un act cu implicaŃii complexe si profunde, cel mai adesea
provocator de publicitate scandaloasă. Într-un asemenea context, dacă în
anumite Ńări oferirea şi primirea de cadouri este o practică puŃin frecventă, în
unele situaŃii chiar interzisă cu desăvârşire, în altele, un asemenea procedeu este
o obişnuinŃă, fără nici un fel de conotaŃii scandaloase. Un lucru este însă cert:
175
realitatea cotidiană arată că, mai ales în condiŃiile dezvoltării relaŃiilor
economice internaŃionale, cadoul a devenit ceva esenŃial, oferindu-se, în raport
cu regiunea şi Ńara în care se găseşte partenerul de afaceri, persoana căreia i se
oferă cadoul şi, nu în ultimul rând, cu miza afacerii.
Desigur, oferirea de cadouri este un gest cu totul delicat, un gest ce
trebuie făcut cu foarte mult tact, oferirea unui cadou nu este o înmânare simplă
a unei anumite mărfi cumpărate de client ci, aşa cum menŃionam deja, o artă
care poate ajuta afacerea. ImaginaŃia cu care reuşeşti să alegi obiectul pe care
urmează să-l oferi drept cadou şi afecŃiunea cu care îl înmânezi, pot să
stimuleze interesul partenerului faŃă de afacerea negociată, să-i dea durabilitate
în timp şi, mai ales, să consolideze relaŃia în care te afli sau pe care Ńi-ai propus
să o realizezi. Felul cadoului, împrejurările si maniera în care acestea se oferă
Ńin însă si de interesul celui ce-l oferă. Desigur, cei ce vând mărfuri pe piaŃa
Ńărilor pe care le vizitează sunt mai interesaŃi să ofere decât sã primească
cadouri, fiind foarte atenŃi în acest sens, cunoscând faptul că un cadou bine ales
si oferit la momentul oportun obligă partenerul.
Rezultă poate, din cele de mai sus, că arta oferirii de cadouri poate fi
privită şi, mai ales, utilizată, ca o redutabilă tehnică, în afaceri, în general, şi
în negocieri, în particular. O tehnică eficientă, care trebuie să dea răspunsuri
la o serie de aspecte precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora,
momentul şi mai ales maniera de a prezenta cadoul. Sunt doar câteva
aspecte la care urmează să ne oprim în cele ce urmează.

9.2. Motivele oferirii unui cadou


Deşi cei mai mulŃi dintre noi acceptăm ideea pootrivit căreia cel mai
plăcut şi frumos dar este acela care nu are un motiv special, ci reprezintă
doar un simplu act de amiciŃie, atunci când faci un cadou şi, implicit, când
primeşti aşa ceva, trebuie să ai în vedere totuşi, un motiv „normal” şi mai
ales justificat. Altfel, un asemenea gest pare suspicios. Dacă există însă un
asemenea motiv, el trebuie imediat exploatat, fără a mai aştepta alte
prilejuri, ştiut fiind faptul că dacă emoŃia de moment a trecut, impactul este
pierdut în totalitate. Desigur, nimeni nu este obligat să trimită neapărat, de
exemplu, asociatului în afaceri, un cadou cu ocazia unui eveniment al
acestuia; dar dacă o asemenea persoană îŃi este şi prieten, este un prilej
nimerit şi serios să-i trimiŃi un cadou cu ocazia unei importante aniversări.
Un cadou simbolic, special, care să arate prietenia, consideraŃia faŃă de
persoana în cauză. Pentru a face un cadou este necesar să cunoşti relativ bine
obiceiurile, temperamentul, comportamentul celui căruia urmează să-l oferi. De
aceea, dacă te afli la începutul afacerilor, nu este indicat să oferi un cadou
partenerului. Iar dacă totuşi vei face acest lucru, cadoul va fi simbolic, modest,
176
în nici un caz substanŃial, deoarece un asemenea gest ar putea să fie luat drept o
încercare de mituire şi de influenŃare a hotărârii partenerului, chiar dacă un
cadou nu este numai un obicei şi un semn de bunăvoinŃă, ci ceva mai mult,
respectiv un catalizator al afacerii. Ideal ar fi ca darul oferit, cadoul să fie acel
ceva de care ştii sau ai aflat că pesoana care urmează să-l primească ar dori să-l
aibă, deşi nu are o valoare materială deosebită.
În nici un caz nu este indicat să faci cadouri care ar putea să fie
interpretate drept glumă proastă sau să oferi interlocutorului un cadou
constând în îmbrăcăminte sau încălŃăminte, dacă nu-i cunoşti măsurile
potrivite ale acestuia. Iată de ce, atunci când oferi cadouri, trebuie să
gândeşti bine înainte si nu după ce le oferi.
Desigur, ceea ce se poate oferi drept cadou este diferit de la o regiune
la alta, de la un stat la altul, de la o civilizaŃie şi cultură la alta. Important
rămâne însă faptul ca persoanele care dau şi primesc cadouri să stabilească,
în mintea lor, în ce măsură cadoul respectiv poate fi un simplu cadou sau
mită, să separe de la început şi cu mare grijă aceste două interpretări.În
ultimă instanŃă, doar cele două persoane implicate în acŃiunea de a da şi de
a primi cadouri sunt cele ce definesc mesajul gestului celeilalte persoane. În
cele mai multe cazuri, cadourile rămân cadouri şi nu mită şi implică
reciprocitate, tocmai pentru a nu se pune în stare de inferioritate partenerul,
lucru ce ar dăuna afacerii. Aceasta pentru că, oricum am interpreta, un
cadou implică o anumită obligaŃie şi un dezechilibru. La fel se pune
problema şi în privinŃa bacşişului. Premisele de bază sunt acelea potrivit
cărora se oferă un cadou unui profesionist, iar un bacşiş unor persoane care
prestează anumite servicii. Dai bacşiş chelneriŃei la restaurant, dar îi dai un
cadou şi nu bacşiş profesorului care îŃi meditează copilul.
Indiferent de ce cadou faci sau primeşti, reciprocitatea trebuie să fie
obligatorie, pentru ca relaŃia de afaceri şi mai ales respectul reciproc să
continue. Din acest punct de vedere, există oameni - şi aceştia nu sunt
deloc puŃini - care mai întotdeauna se află în situaŃii delicate, lor făcându-
le multă plăcere să ofere cadouri şi mai puŃin să primească. Probabil
pentru că sunt mai individualişti. Şi reciproca este adevărată şi mai mulŃi
fiind cei cărora „le plac” să primească cadouri şi mai puŃin sau chiar deloc
să ofere. Americanii sunt dornici să ofere cadouri, arabii însã, ca şi latino
– americanii, nu concep să facă aşa ceva fără existenŃa unei reciprocităŃi.

9.3. Alegerea cadourilor


Alegerea obiectului pentru un cadou este o treabă cu adevărat complicată,
ce presupune să cunoşti foarte bine persoana care urmează să-l primească.

177
Ceea ce se oferă drept cadou este cu totul diferit. În varietatea de
cadouri există însă anumite lucruri - obiecte sau servicii - la care se
apelează mai peste tot. Între acestea se află obiecte de interior de locuinŃă
sau bunuri, obiecte de scris şi vestimentare, cărŃi şi reviste, porŃelanuri şi
ceramică, parfumuri, bijuterii, aparate electronice, echipamente sportive,
alimente si băuturi etc. Asemenea cadouri tipice capătă o importanŃă, mai
mare sau mai mică, în funcŃie de obiceiurile şi mentalitatea din diferite Ńări.
Numitorul comun al acestor cadouri rămâne însă calitatea bună a lor şi
gustul celui care le primeşte, gradul de utilitate practică. Calitatea nu trebuie
să fie confundată însă neapărat cu preŃul ridicat al cadoului. Într-un fel, un
obiect nu tocmai scump, dar ales cu gust, poate întruni calitatea cea mai
importantă a obiectelor ce se oferă de regulă, drept cadouri. Cu atât mai
mult, când ele reflectă şi pasiunea partenerului sau personalitatea acestuia.
Indiferent de cadou, ambele părŃi, atât cea care oferă, cât şi cea care
primeşte, sunt la fel de interesate în ceea ce presupune comunicarea bunei -
voinŃe, respectarea unor reguli de protocol şi cheia gesturilor, care intră în
categoria limbajului prin gesturi ale corpului sau prin mimică. Uneori
gesturi de opulenŃă, de mari cheltuieli, sunt mai jenante decât cele mai
modeste, fiind posibil ca un asemenea comportament să încarce partenerul
cu obligaŃii, pe care poate nu le doreşte, sau chiar le evită.
Cadoul ce se oferă cel mai frecvent este stiloul sau pixul deoarece, în
ultimă instanŃă, în lumea afacerilor, toată lumea scrie. În plus, aceste obiecte sunt
mici şi portabile, pot fi uşor transportabile, existând într-o gamă sortimentală
diversificată, mai ieftine sau mai scumpe. De asemenea, prezintă avantajul că
sunt folosite zilnic, mai mult decât orice alt eventual cadou, reamintind astfel
partenerului de cel de la care l-a primit şi de afacerea cu acesta.
Cu toată varietatea de cadouri, oamenii de afaceri cu mai multă
experienŃă apreciază că cel mai important cadou rămâne, totuşi, informaŃia
pe care o dai sau o primeşti de la partener.
Atunci când te hotărăşti ce cadou să oferi trebuie să fii foarte atent.
Aceasta deoarece oferirea unui cadou se poate transforma uneori într-o
gafă. Decât să faci un cadou greşit, mai bine nu-l mai faci deloc.
Sensibilitatea la primirea cadourilor diferă de la un individ la altul, ca şi de
la o Ńară la alta, de la un popor la altul. O asemenea sensibilitate este
formată în timp, în procese îndelungate, fiind izvorâtă din istorie, condiŃii
sociale şi religioase şi chiar din superstiŃii. În aceste condiŃii, oferirea unor
cadouri nepotrivite se poate transforma într-o explozie de nemulŃumire a
primitorului. Într-o situaŃie similară, de nemulŃumire şi jenă se poate afla
însă şi cel ce oferă cadourile, necunoscând uzanŃele locale în privinŃa
cadourilor sau tehnica oferirii acestora. Astfel, de exemplu, în Belgia nu se

178
oferă niciodată un buchet de crizanteme, iar în China un ceas, deoarece
ambele amintesc acolo de moarte, crizantemele de funerarii, iar ceasul de
scurgerea implacabilă a timpului şi de apropierea morŃii. Dar, la asemenea
obiceiuri, vom reveni.
Există diverse modalităŃi care permit să găseşti cel mai potrivit
cadou. Ca şi la alegerea îmbrăcămintei, sursele de inspiraŃie în ceea ce
priveşte modalitatea de a alege un cadou rămân revistele şi rubricile de
specialitate ale diverselor publicaŃii, dar şi reclama şi pubilicitatea realizată
în mass - media. Şi aici însă ultimul cuvânt îl are cel ce face alegerea,
avându-se în vedere, în principal, personalitatea celui căruia îi este destinat
cadoul. În acelaşi timp însă, se va avea în vedere si momentul, ocazia în
care se va oferi cadoul (aniversări, ceremonii, petreceri, negocieri, etc.).
Este bine, în acelaşi timp, să ceri sfatul, dacă simŃi nevoia, unei
cunostinŃe despre care ştii că are un gust impecabil, rugând-o chiar să
aleagă cadoul în locul tău, să examinezi atent cataloagele venite prin postă,
să participi la licitatiile de la sfârsit de săptămână, să consulti vânzători de la
raioanele magazinelor etc.

9.4. Maniera de a oferi cadouri


Poate cel mai important lucru în arta de a face cadouri rămâne modul
în care acestea se oferă. Cadoul trebuie astfel prezentat încât să arate că cel
care îl oferă are o anumită consideraŃie, o anumită stimă pentru destinatar şi
că efectiv îi face plăcere să facă acest lucru. Practica a consacrat câteva
reguli care e bine să fie avute în vedere când se fac cadouri. Astfel:
• Un dar trebuie să fie prezentat, dacă este posibil, personal. Aceasta
deoarece când oferi un cadou destinatarului, importanŃa momentului trebuie să
se vadă şi din voce, din expresia feŃei şi chiar din felul în care strângi mâna sau
îmbrăŃişezi pe cel apropiat. Altfel spus, cadoul se oferă „între patru ochi”, deci,
pe cât posibil, fără prezenŃa unor „martori”.
• Cadoul trebuie să fie „bine” împachetat, bine ambalat. Bine aici
înseamnă mai ales „frumos”, nimic nepărând mai neplăcut decât primirea
unui cadou care este prezentat neglijent, chiar dacă este vorba de un vas de
cristal foarte scump, frumos ambalat în exterior, dar oferit într-o pungă de
plastic pentru alimente. O firmă care se respectă poate avea propriul
ambalaj (hârtie, pungi etc.), cu emblema sau sigla imprimată în relief,
aceasta fiind şi un mod foarte elegant de a demonstra calitatea imprimatelor
firmei în cauză. Problema se pune însă şi invers: nu este deloc bine să
dezamăgeşti oferind un cadou foarte ieftin, împachetat însă somptuos.
• O problemă aparte o reprezintă rolul cărŃii de vizită în oferirea
cadourilor. O regulă, dar nu prea respectată însă, spune că atunci când oferi
179
un cadou, să nu ataşezi acestuia cartea de vizită. Este corect şi mai elegant
ca în locul cărŃii de vizită tipărite să pui o carte albă, tip carte de vizită sau
puŃin mai mare, pe care să scrii cu mâna numele şi eventual să adaugi
câteva cuvinte, alese cu multă grijă. Oricum însă, nu se ataşează cadoului o
carte de vizită fără semnătură şi fără un mesaj, acesta fiind un mod rece şi
impersonal de a oferi un cadou. Dă impresia că expeditorul, fie că nu a
văzut cadoul, fie că nu are nici un fel de legătură cu el.
• Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obişnuinŃă. Florile
sunt un dar uşor de trimis şi care ajung foarte repede. Ele sunt un simbol de
salut, de celebrare şi recunostintă. TradiŃional, florile se trimeteau şi se primeau
de cupluri, de un bărbat către o femeie. În ultimul timp însă, femeile trimit flori
bărbaŃilor pentru aceleaşi motive pentru care le primesc şi ele. Dacă este vorba
de o sărbătoare, de o petrecere, este bine ca florile să fie trimise înainte de
începerea acesteia. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că dacă apari la uşă cu
florile în mână, sărbătoritul va fi nevoit să-şi întrerupă activităŃile de gazdă
pentru a căuta o vază potrivită, întrerupere deloc binevenită şi nu tocmai plăcută
pentru gazdă. De regulă, se trimite un aranjament floral la biroul persoanei
respective şi câteva fire de flori şi la locuinŃa acesteia.

9.5. Caracteristici naŃionale privind cadourile

9.5.1. Cadouri potrivite peste graniŃe


Desigur, când te afli într-o altă Ńără (interes de serviciu, afaceri, vizită
etc.) şi urmează să te întâlneşti cu diferite persoane (omologi, prieteni,
gazde etc.), trebuie să fii pregătit să oferi şi să primeşti unele cadouri. Ele se
pot cumpăra chiar din aeroport, la preŃuri duty - free. Cu atât mai mult, dacă
se cumpără băuturi românesti de pe aeroport la plecare, acestea având un
efect foarte mare asupra destinatarului, necontând în primul rând preŃul, cât
mai ales marca băuturii sau produsului respectiv.
Dacă nu te-ai hotărât ce cadouri urmează să faci, trebuie reŃinut că un
obiect românesc, mai ales de artizanat, va face plăcere întotdeauna gazdei,
la fel ca şi o păpuşă, o jucărie pentru copiii acesteia. Cu atât mai mult, dacă
Ńara vizitată este una mai îndepartată, cadourile luate din Ńară, de pe
aeroportul românesc, indiferent cât de scumpe sau ieftine sunt, vor face o
bună impresie, reprezentând pentru gazdă ceva exotic. Dacă urmează să vă
întâlniŃi cu o femeie - om de afaceri - este bine să nu-i dai un cadou
personal, ci mai degrabă unul pe care să-l poată folosi în gospodărie (o vază
cumpărată de pe aeroport sau ceva asemănător pentru interiorul locuinŃei, o
carte de bucate, scrisă într-o limbă de largă circulaŃie etc.).

180
În toate situaŃiile însă, nu vei duce în Ńara vizitată obiecte care acolo
sunt o obişnuinŃă sau care, pentru populaŃia băştinaşă, nu au nici o
semnificaŃie. Astfel, nu vei oferi unui chinez o împletitură din paie de orez
sau o vază de flori, ori unui japonez un minicalculator, altfel spus, trebuie
să te fereşti să „vinzi castraveŃi la grădinar”.

9.5.2. Regimul cadourilor în lume


9.5.2.1. Reguli generale
Există în Ńările Europei câteva reguli în domeniu bine încetăŃenite. Astfel:
• aproape peste tot în lume, oferirea de cadouri la prima întâlnire
trebuie evitată cu orice preŃ, fiind considerat un gest cu adevărat grosolan;
• dacă mergi acasă la partenerul de afaceri este preferabil să duci o
cutie de bomboane din ciocolată bună sau o băutură fină. În alte ocazii însă,
dar nu de afaceri, se oferă produse cosmetice. În vizitele de afaceri nu se
practică un asemenea cadou, considerându-se că este prea personal,
indiferent de sex şi de cine şi cui i se oferă;
• în toate Ńările Europei occidentale, dar nu numai, atunci când
stabileşti cadoul, va trebui să ai în vedere şi cultura poporului respectiv.
Astfel, în FranŃa, cele mai apreciate cadouri sunt cele care apelează la
simŃul estetic al omului, la pregăirea intelectuală a acestuia. Asemenea
cadouri pot fi obiectele de artă, înregistrările de muzică clasică sau modernă
sau cărŃi importante, din domenii diverse;
• britanicilor nu li se vor oferi niciodată o cravată cu dungi.
Aceştia poartă doar cravata organizatiei din care fac parte. În Anglia,
invitaŃia la un spectacol de teatru, operă, balet sau la un concert bun este
luată drept un cadou frumos făcut partenerului de afaceri;
• partenerilor din spaŃiul fostelor Ńări socialiste li se pot oferi
aproape orice fel de cadouri. De regulă, se oferă o sticlă de băutură, dar şi
diferite alte obiecte, precum şi albume şi cărŃi de artă, albume de fotografii
sau de sport, albume cu discuri de muzică clasică, cravate pentru bărbaŃi
sau eşarfe pentru femei.
9.5.2.2. Cadourile în Japonia
La japonezi, oferirea de cadouri reprezintă un fel de obligaŃie socială
de la care nimeni nu se sustrage. Prin tradiŃie, japonezii oferă si primesc
cadouri în orice fel de circumstanŃă, uneori fără nici un fel de motiv.
Aceasta deoarece în Japonia cadoul este considerat un gest prin care se
impune o anumită bunăvoinŃă asupra celui care primeşte cadoul, creându-i
acestuia o oarecare obligaŃie. La ei există însă două momente importante
181
când se fac cadouri: în decembrie (Oscibo) şi în iulie (Ochugen). În aceste
condiŃii, în Japonia s-a cristalizat o practică a cadourilor numită Ńara
imawasri, adică acel cadou oferit este pentru cel ce l-a primit şi acesta nu
trebuie să-l ofere, în nici un caz, altcuiva, pentru a stinge o obligatie faŃă de
acel altcineva.
Practica cadourilor arată că în Japonia s-au cristalizat patru categorii de cadouri:
• prima categorie o reprezintă cadourile ce se dau din datorie faŃă
de cineva (giri);
• a doua categorie este formată din cadoul colectiv oferit de o companie şi
care nu implică persoanele individuale, nu reprezintă ceva personal;
• cea de-a treia categorie o reprezintă cadourile ce se oferă după
întâlniri şi convorbiri şi care pot fi luate drept mită;
• ultima categorie o reprezintă cadourile personale care se oferă şi se
primesc atunci când între două persoane există o legătură afectivă mai strânsă.
Indiferent însă de categoria în care se încadrează, cadourile se oferă
în Japonia potrivit unor reguli bine stabilite, ce implică atât obiceiuri locale,
cât şi maniere sau gesturi deosebite. Poate prima regulă este aceea că în
arhipelagul nipon cadourile se oferă cu discreŃie, japonezului făcându-i
plăcere să-şi deschidă pachetul primit într-o anumită intimitate. Dar nici în
situaŃia când primeşti un cadou de la un japonez nu este bine să-l desfaci în
faŃa lui. O asemenea regulă, devenită generală, poate fi încălcată doar
atunci când cel ce oferă insistă ca pachetul să fie deschis şi să se vadă
cadoul oferit. Momentul oferirii cadoului este aici extrem de important,
fiind bine să lăsaŃi pe japonez să aibă iniŃiativa acestuia. O altă regulă este
aceea că japonezii nu rămân niciodată datori în privinŃa cadourilor. Din
această cauză, este bine să nu oferiŃi unui japonez un cadou dacă nu puteŃi
să faceŃi acest lucru pentru toŃi cei prezenŃi. Cel care primeşte cadoul se va
simŃi foarte jenat într-o asemenea situaŃie. De asemenea, trebuie să aveŃi
grijă să existe un anumit echilibru valoric (dar şi sentimental) între cadoul
oferit şi cel primit. Într-un asemenea context, trebuie reŃinut faptul că la
japonezi contează poate mai puŃin cadoul ca atare, ci mult mai mult
ceremonia oferirii şi primirii cadoului.
De obicei, japonezii îşi invită partenerii de afaceri la restaurant şi
numai rareori acasă. Dacă totuşi veŃi fi invitat acasă, cadoul cel mai potrivit
pentru o asemenea ocazie sunt florile, pe care le puteŃi oferi fie direct, fie
trimise prin florărie. Dar, într-o asemenea ocazie, se pot oferi şi alte
cadouri, precum o sticlă de băutură fină, jucării pentru copiii gazdei sau
chiar un pachet de carne congelată, pentru grătar.
Împachetarea cadourilor are o mare importanŃă la japonezi. Acest
lucru trebuie făcut cu multă grijă, trebuind acordată o mare atenŃie

182
ambalajului, care poate fi din hârtie sau pânză colorată ori chiar din eşarfe
de mătase, evitându-se un înveliş colorat Ńipător. Dacă v-aŃi gândit să oferiŃi
o bijuterie, trebuie ştiut că japonezii preferă metalele preŃioase albe (platina,
aurul alb, argintul) şi dacă este posibil, să aibă cât mai multe carate.
În sfârşit, este recomndabil ca atunci când un japonez vă oferă un
cadou să vă aplecaŃi puŃin sau să vă înclinaŃi capul, în semn de preŃuire,
neomiŃând să trimiteŃi o notă de mulŃumire la câteva zile după primirea
acestuia, altfel se va crede că nu v-a plăcut ceea ce aŃi primit.
9.5.2.3. Cadourile în China
Deşi în tradiŃia chineză cadourile au jucat întotdeauna un rol
important, regimul politic existent a interzis practica oferirii si primirii de
cadouri, un asemenea obicei situându-se în afara normelor legale. În ultima
perioadă însă, şi în această Ńară cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai
ales în relaŃiile de afaceri. Aici cadourile se oferă chiar la prima întâlnire.
Este adevărat, cu această ocazie se face un schimb de mici cadouri, ieftine,
aceasta reprezentând un semn al dorinŃei reciproce ca prietenia si relaŃia de
afaceri să dureze şi să fie trainice. Adevăratele cadouri se vor oferi după
încheierea negocierilor şi semnarea contractului. În condiŃiile în care totuşi
oferirea şi primirea de cadouri în China rămâne o problemă sensibilă, este
bine să oferiŃi partenerului de afaceri cadoul numai atunci când vă aflaŃi
între patru ochi, altfel orice chinez se va simŃi stânjenit şi probabil vă va
refuza, este adevărat, cu politeŃe.
Cu toate acestea, în China există două moduri de a oferi cadouri în
mod oficial, în văzul tuturor. Primul mod îl reprezintă o masă - banchet pe
care o puteŃi oferi, iar al doilea mod este cadoul care se face din partea
firmei pe care o reprezinŃi, pentru compania parteneră de afaceri, nefiind
deci vorba de un cadou personal.
De regulă, partenerii chinezi oferă mese bine organizate, specifice
cunoscutei bucătării chinezeşti. În aceste condiŃii, ca partener de afaceri,
este bine să alegeŃi un restaurant din aceeaşi categorie, de acelaşi nivel cu
cel la care aŃi fost invitat.
În relaŃiile de afaceri în China cadourile se oferă, cu prilejul fie al
unei vizite, fie al aniversării unor date importante în derularea afacerii
(constând dintr-un obiect care reprezintă firma pe care o reprezentaŃi sau o
anumită regiune din România, care are însă legătura cu relaŃia de afaceri
derulată cu partenerul chinez).
Poate că cel mai potrivit cadou este totuşi un pix sau un stilou, de
calitate superioară însă, fabricat în străinătate. Aceasta, cu atât mai mult, cu
cât toŃi chinezii scriu cu mâna corespondenŃa şi mai puŃin la maşina de

183
scris. În nici un caz, nu trebuie să oferiŃi drept cadou un ceas, deoarece în
tradiŃia chineză acesta sugerează scurgerea timpului şi deci apropierea de
moarte. Desigur, se pot oferi şi alte obiecte - de exemplu obiecte de artă,
înregistrări de muzică, o sticlă de coniac, un album pentru fotografii etc.
Dacă duceŃi un cadou în China este bine ca acesta să fie ambalat cât
mai sumar, deoarece el va fi aproape sigur despachetat de către vameşii
chinezi, împachetarea urmând să o faceŃi la destinaŃie, potrivit regulilor
locale de împachetare şi de prezentare a cadourilor.
9.5.2.4. Cadourile în Ńările arabe
Lumea arabă este o lume cu totul deosebită, la fel ca si
comportamentul arabilor. Deşi arabii nu au renunŃat în totalitate la
obiceiurile şi mentalităŃile cristalizate de-a lungul secolelor, descoperirea şi
exploatarea uriaşelor zăcăminte de petrol i-a transformat aproape în
totalitate, căpătând un statut social economic nou. În aceste condiŃii, aflat
într-o călătorie în Ńările arabe, indiferent de scopul acesteia, trebuie să
afişezi un comportament reŃinut, să fii în permanenŃă atent pentru a nu
încălca regulile arabilor, fie ele religioase, fie laice, să respecŃi cu stricteŃe
ceea ce ei înşişi respectă. Aici, din oferirea cadourilor se face o preocupare
de prim rang. Fiind foarte bogaŃi, arabii oferă şi se aşteaptă să primească
cadouri importante şi mai ales foarte costisitoare. De cele mai multe ori,
pentru europeni, dar şi pentru americani, cadourile practicate în Ńările arabe
sunt considerate uimitoare. Este de remarcat însă faptul că arabul nu face
acest lucru din vanitate, ci mai ales dintr-o sensibilitate deosebită faŃă de
alŃii. El va încerca să fie întotdeauna mai generos decât partenerul de
negociere, de afaceri, încercând însă să nu iasă din regulile şi normele de
comportament ale comunităŃii. Atunci când fac cadouri, mai ales în public,
arabii expun o puternică emoŃie faŃă de partener şi relaŃia lor cu alŃi oameni
nu poate fi decât una reciprocă, niciodată unilaterală. În nici un caz nu
trebuie să se ofere cadoul la prima întâlnire cu partenerul arab, deoarece
acesta îl consideră mită. Spre deosebire de alte zone ale lumii, oferirea
cadourilor nu se face neapărat între patru ochi, dacă partenerul nu vă este şi
un prieten foarte apropiat. Altfel, rişti să devii un suspect în ochii arabilor.
Şi când alegeŃi cadoul ce urmează să-l oferiŃi partenerului arab
trebuie să fiŃi foarte atenŃi. Sunt recomandate obiectele de artă, cu valoare
intelectuală, precum cărŃile, discurile, casetele si C.D -urile cu muzică. De
asemenea, sunt apreciate obiectele artizanale româneşti sau din alte Ńări
europene, precum si obiecte de birou din materiale româneşti (marmură sau
alt material scump), o vază de flori sau o cusătură artizanală. Cadoul oferit
arabului nu trebuie să fie ceva impersonal, ci cât mai personal şi să reflecte,

184
pe cât posibil, gustul celui care-l primeşte. Este recomandabil să gravaŃi
numele destinatarului pe cadoul dorit. Sunt însă câteva lucruri care nu
trebuie oferite drept cadouri arabilor. Mai întâi, nu se vor oferi arabilor
produse cu defecte sau incomplete, lucru ce ar constitui o mare jignire
pentru destinatar. Aceeaşi jignire pentru gazdă o constituie oferirea drept
cadou de produse alimentare, inclusiv vin sau băuturi tari. În condiŃiile în
care arabii au credinŃa că animalul este nenorocos, nu trebuie să oferiŃi un
cadou care să sugereze un animal. Pe de altă parte, aflat în vizită la un arab,
vă veŃi abŃine să admiraŃi un obiect, deoarece arabul se simte obligat să vi-l
ofere drept cadou. Un singur lucru îl puteŃi chiar cere, respectiv o versiune
în limba engleză a coranului islamic, care vă va fi oferit cu plăcere.
9.5.2.5. Cadourile în America latină
În Ńările Americii latine, deşi există si obiceiuri sau comportamente
asemănătoare cu cele din America de nord, se poate vorbi de o serie de
particularităŃi specifice. Aici au un rol cu totul deosebit în afaceri (dar nu
numai) asa - zişii „intermediari”, care fac în aşa fel încât contactele şi
convorbirile să se desfăşoare cu eficienŃă. Aceşti oameni sunt preŃuiŃi nu
numai pentru inteligenŃa, instruirea şi capacitatea lor de a judeca, dar mai
ales pentru abilitatea de a avea legături multiple în lumea afacerilor şi în cea
politică, prin care pot stabili contacte şi înlesni afaceri. Nu este vorba de
instituŃia pe care noi o numim lobby, ci de cea a simplului intermediar. Într-
un asemenea context, pentru a nu gafa şi a vă plasa onorabil în sistemul de
relaŃii şi obiceiuri locale, vor trebui respectate o serie de reguli generale şi în
ceea ce priveşte cadourile. Astfel, mai întâi trebuie reŃinut faptul că, până
când relaŃiile de afaceri nu s-au cristalizat şi nu au devenit oarecum
prieteneşti, nu se va oferi nici un fel de cadou. După aceea însă, orice cadou
semnificativ este un deschizător de drum şi un motiv de apropiere şi mai
mare. Mai mult decât atât, nu faceŃi greşeala să mergeŃi acasă la un latino-
american cu mâna goală. Ci întotdeauna cu un cadou, nu neapărat scump,
ci folositor şi pe gustul partenerului de afaceri. Dacă relaŃiile devin şi mai
strânse şi urmează să reveniŃi, puteŃi chiar să întrebaŃi partenerul cam ce şi-
ar dori să aibă din România. Obiecte de folosinŃă obişnuită, eventual având
inscripŃionată denumirea firmei pe care o reprezentaŃi sunt cadouri
obişnuite şi, de regulă, primite cu plăcere. Spre deosebire de Ńările Europei
vestice, în America latină a oferi drept cadou unei femei un parfum este un
lucru normal şi acceptat cu aceeaşi plăcere. De asemenea, de la oricine ar
veni cadourile pentru copii, ele vor fi mult mai apreciate de gazdă. Există şi
aici unele lucruri care nu trebuie oferite drept cadouri. Astfel, nu veŃi dărui
cadouri care implică numărul 13, considerat şi la ei nenorocos, obiecte de

185
culoare neagră sau roşu - aprins, care amintesc de perioade dificile, un cuŃit,
care sugerează întreruperea relaŃiilor sau o batistă, care sugerează ştergerea
lacrimilor. În aceste Ńări, nu se oferă niciodată cadouri în timpul
negocierilor de afaceri, cel mai potrivit moment pentru acest lucru fiind
după încheierea discuŃiilor, într-o atmosferă relaxată şi fără tensiunile
inerente negocierilor. Ca şi în alte zone geografice (Asia de exemplu),
latino-americanii organizează mese relaxante după încheierea negocierilor,
acum fiind un moment la fel de potrivit să oferiŃi cadouri.
La fel ca şi în lumea arabă, şi în cea latino-americană nu trebuie să
admiraŃi insistent un anumit obiect sau o colecŃie de obiecte din casa
partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simŃi obligat să vi le ofere
drept cadou, ceea ce poate să nu fie o mare pierdere pentru el, dar o foarte
mare obligaŃie pentru tine.

9.6. Oferirea de cadouri în diferite ocazii


Aşa cum menŃionam deja, trebuie să ai un anumit motiv pentru a
oferi sau primi un cadou. Un motiv „normal” dacă nu şi justificat. Altfel,
asemenea gesturi par suspicioase.
Desigur, asemenea motive există sau pot fi „găsite”. De regulă însă,
cadourile se oferă în următoarele împrejurări:
• sărbători naŃionale sau religioase;
• aniversări (ziua numelui, ziua de naştere etc.);
• naşterea unui copil;
• căsătoria, respectiv nunta;
• pensionarea;
• cineva aflat în suferinŃă.
Câteva cuvinte despre fiecare caz în parte.
a) Oferirea de cadouri cu ocazia unor sărbători ale unei naŃiuni este o
practică în toată lumea. Avem în vedere atât sărbătorile religioase (Anul
nou, naşterea şi învierea Domnului etc.), cât şi cele naŃionale. Desigur, în
primul rând oferă cadouri firmele serioase pentru proprii angajaŃi. Fiecare
dintre acestea pot avea anumite opŃiuni, care diferă mult, atât în funcŃie de
cât de bine le merg afacerile, cât şi de obiceiurile zonei sau Ńării respective.
Decizia pe care o ia conducerea într-o asemenea problemă are o mare
importanŃă, deoarece moralul, psihologia angajatului depinde de bunul
mers al companiei. Cadoul primit, chiar dacă este unul de valoare mică,
cum ar fi un coş cu flori, un album, reprezintă pentru angajat un motiv de
bucurie, de mândrie chiar. Atât pentru el, cât şi pentru familia şi prietenii
săi. Cu atât mai mult, dacă darul este însoŃit de o scrisoare în care să se
mulŃumească pentru activitatea desfăşurată.
186
În multe Ńări, atât din Europa, cât şi din alte continente, se
obişnuieşte, mai ales în luna decembrie (lună a cadourilor), să se organizeze
„acŃiuni”, la care participă întreg personalul, atât cel de execuŃie, cât şi cel
de conducere sau chiar patronatul. Este vorba de „ieşiri” la restaurant, de
petreceri, unde nu se mai Ńine cont de poziŃia ocupată în organigrama
firmei. Şi la noi există preocupări în acest sens. În primul rând la firmele
private. Cele cu capital de stat nu pot face încă acest lucru, neexistând
fonduri alocate pentru aşa ceva. În aceste condiŃii, la români, ca de altfel în
întreaga lume, de sărbători se trimit, în primul rând, felicitări. Atât
personalului firmei, cât mai ales „şefilor”. Dar şi colaboratorilor şi
persoanelor publice (mai ales oamenilor politici şi în primul rând celor care
deŃin funcŃii în legislativ sau executiv).
Nu avem în vedere aici cadourile care se fac mai ales cu ocazia
sărbătorilor religioase, între prieteni sau rude. Acestea se fac, au intrat în
obiceiul românilor si este foarte bine că este aşa.
b) Cele mai multe cadouri sunt oferite cu ocazia unor aniversări din
viaŃa colegului, sefului sau prietenului. Este vorba de sărbătorirea datei
nasterii, a onomasticii, a unui număr de ani (de regulă, rotund) de la
căsătorie etc. Este un prilej de bucurie pentru toată lumea, dar mai ales
pentru cel sărbătorit. Prilejul este cu atât mai bine venit dacă sărbătoritul te
invită la o asemenea aniversare. InstituŃiile şi firmele serioase Ńin o evidentă
foarte exactă a datei de naştere a angajaŃilor sau a unor persoane importante
pentru ele. Lista obiectelor ce se pot oferi cu un asemenea prilej este lungă.
Ea diferă în funcŃie de multe criterii: zona geografică, poziŃia în
organigramă, modul în care cel în cauză sărbătoreşte evenimentul şi,
bineînŃeles, sexul. Indiferent de aceste criterii, întotdeauna se oferă, alături
de alte lucruri, flori, sub formă de aranjamente florale sau buchete de flori.
În acest caz, trebuie avut grijă în ceea ce priveşte modul cum arată aceste
flori. Nu aici se fac economii. Cred că nu este o plăcere mai mare pentru o
persoană sărbătorită, mai ales de sex feminin ( dar nu numai) decât aceea
de a-şi admira, după ce petrecerea s-a sfârşit, florile primite.
Pentru femei se oferă, alături de flori, diferite lucruri de îmbrăcăminte
sau accesorii, cosmetice, dar mai ales bijuterii. De asemenea, se obişnuieşte a se
oferi, atât femeilor cât şi bărbaŃilor, cupe sau vaze de cristal, bibelouri de
calitate superioară, discuri, casete sau CD-uri cu muzică bună, albume etc.
Când mergi la un bărbat sărbătorit, cel mai uşor lucru este acela de a-i
oferi o sticlă cu o băutură fină (whiski, coniac etc.) sau o casetă cu sticle de
vin de soi, dar şi o cămaşă sau o cravată de calitate, un ac de cravată, din
aur, un ceas, lista putând să continue.

187
Oricare ar fi obiectele oferite, ele trebuie să fie bine ambalate şi
însoŃite de o carte de vizită în care să scrii cu mâna ta câteva cuvinte
sincere, din inimă.
Dacă totuşi eşti departe de cel sărbătorit, sau efectiv nu poŃi participa
la bucuria acestuia, nu uita să-i trimiŃi cel puŃin o felicitare, o telegramă sau
să-i dai un telefon.
c) Un prilej minunat de a face cadouri îl reprezintă naşterea unui
copil al angajatului companiei, dar şi al unei familii prietene şi, cu atât mai
mult, al unor rude. Cu un asemenea prilej, de regulă, se trimite părinŃlor un
cadou care să marcheze evenimentul. De cele mai multe ori, un dar pentru
noul născut înseamnă mult mai mult pentru părinŃi decât un dar pentru ei.
Desigur, şi în acest caz, listaobiectelor ce se pot face cadou este relativ
lungă. De reŃinut însă că pachetul trimis va fi neapărat însoŃit de un
aranjament floral.
d) Sunt destule cazuri în care conducerea unei instituŃii, a unei firme,
primeşte invitaŃii pentru a participa la nunta unor subordonaŃi sau a copiilor
acestora. Ca regulă generală, este recomandabil fie să se onoreze toate
invitaŃiile, fie să nu se onoreze niciuna. Desigur, pot exista unele excepŃii,
bine întemeiate însă. Astfel, un director poate şi trebuie să participe la nunta
adjunctului său sau a copiilor acestuia. Cu atât mai mult, un angajat, dacă
este invitat, trebuie să onoreze invitaŃia primită de la un şef al său.
Refuzând invitaŃia, un conducător nu va trebui să trimită cadouri
(sau potrivit obiceiului în România, bani) unui angajat, dar va trimite o
scrisoare de mulŃumire, prin care va transmite urări de fericire noului cuplu.
Desigur, o asemenea scrisoare poate fi însoŃită de un aranjament floral.
Dacă totuşi participă la un asemenea eveniment, conducerea firmei
va oferi un cadou, pe care vor fi gravate, imprimate sau ştanŃate numele
cuplului, data nunŃii şi iniŃialele conducătorului (conducătorilor) expeditor.
e) Cadoul pe care îl alege o firmă pentru un coleg care se
pensionează va depinde atât de rangul pe care acesta l-a avut cât şi de
timpul lucrat de el în cadrul firmei. Unele firme dăruiesc articole standard,
precum ceasuri de mână, eventual de aur sau ceasornice, pe care vor fi
înscrise perioada în care persoana respectivă a lucrat în firmă sau chiar
numai data pensionarii şi emblema companiei. Alte firme sunt mult mai
preocupate de un asemenea eveniment, recurgând la idei precum:
• oferirea unor lucruri care sa aibă legătură cu viitoarele activităŃi
ale proaspătului pensionar, precum un echipament de pescuit;
• o fotografie cu toŃi foştii colegi, strânşi în jurul persoanei în
cauză. Pe rama acesteia, se va scrie o frumoasă urare;

188
• un album din piele, care va conŃină fotografii în legătură cu cariera şi
diverse amintiri comune, dar şi articole din presă apărute de-a lungul timpului.
Pe coperta albumului, va fi imprimat un text adecvat, cu litere aurii;
• bilete pentru o excursie, inclusiv transportul cu avionul (şi mai
emoŃionant ar fi cu vaporul) pentru pensionar şi soŃia (soŃul) acestuia, într-
un loc foarte plăcut. Eventual, dacă există resurse, alături de documentele
excursiei se va „ataşa” un plic cu bani de cheltuială, cu prilejul excursiei;
• un portret pictat al fostului coleg sau, dacă este posibil, chiar
un bust sculptat.
Alături de asemenea cadouri, se poate organiza de către firmă şi o
mică petrecere, fie la fostul loc de muncă, fie la un local public. În acest din
urmă caz, se poate organiza o masă sub forma unui cockteil, a unui prânz
sau a unei cine. În momentul culminant al petrecerii se vor rosti
tradiŃionalele toasturi, urmate de „tachinările” de rigoare, făcute însă cu
afecŃiune şi umor. Pe cât posibil, este bine ca la o asemenea petrecere să
participe şi familia celui sărbătorit.
La noi se obişnuieşte însă ca cel ce se pensionează să se ocupe
personal de sărbătorirea evenimentului, pe cheltuiala sa, inclusiv de
petrecerea de pensionare. Este însă o treabă nu tocmai usoară si care
presupune mult „curaj”, mai ales în conditiile economice actuale.
Sunt şi alte aspecte pe care le presupune sărbătorirea pensionării. Ele
trebuie să aibă în vedere cazurile particulare când se pensionează un
director, când se pensionează o femeie, discursurile care se rostesc cu acest
prilej, filmarea evenimentului etc.
f) O situaŃie specială o prezintă darurile ce trebuie să se facă unui coleg
aflat în suferinŃă, unui coleg bolnav, spitalizat. Este nu numai colegial, dar intră
în codul manierelor elegante să te interesezi de situaŃia colegului de muncă,
aflat într-o asemenea situaŃie – fie el sef, fie subordonat. De regulă, pentru cei
aflati în spital, bolnavi sau accidentaŃi, se pot oferi:
• o floare într-un ghiveci care cere o mai puŃină îngrijre;
• o casetă audio pe care au fost imprimaŃi colegii bolnavului,
transmiŃându-i urări de sănătate si mici „bârfe” ale acestora;
• articole pentru igiena personală, dar de bună calitate (săpun de
baie, apă de colonie, spray de cameră etc.);
• un halat de baie;
• un album.

189
CAPITOLUL 10
FEMEIA ÎN SOCIETATE

10.1. RelaŃiile bărbaŃi – femei în viaŃa cotidiană


Până acum 40 – 50 de ani, prezenŃa femeilor în viaŃa social –
economică, în general şi în suita cadrelor de conducere, în special, era un
lucru relativ rar, limitându-se doar la calitatea acestora de secretară a
directorului (la birou) şi de soŃie a acestuia (acasă). În această a doua
calitate, soŃia omului de afaceri – în lumea apuseană – sau a unui cadru de
conducere (politică sau administrativă) - în lumea răsăriteană – se bucura în
anii ’60 de aceeaşi importanŃă a poziŃiei sociale – ca şi soŃul său – ea fiind
prezentă la toate întâlnirile importante ale acestuia. În aceste condiŃii,
comportamentul femeii – soŃie crea sau, dimpotrivă, strica imaginea soŃului
şi implicit a companiei sau instituŃiei pe care acesta o reprezintă. Tocmai de
aceea ea trebuia să aibă o anumită cultură generală, să stăpânească bine
codul manierelor elegante, în general să posede o serie de calităŃi absolut
indispensabile. De altfel, cei din generaŃia a 3 – a îşi amintesc că formula
obisnuită de adresare unei femei era „doamna general”, „doamna director”,
„doamna academician” etc.
O astfel de soŃie aproape că nu mai există astăzi, poate cu unele
excepŃii din rândul celor din generaŃia mai în vârstă. Chiar dacă soŃia unui
înalt cadru de conducere sau a unui potent om de afaceri este casnică – fiind
însă din ce în ce mai rare asemenea cazuri – ea are propriile hobby – uri, în
domenii diverse (artă, cultură, sport, etc.) sau este implicată în activităti
caritabile ori urmează anumite forme de învăŃământ (mai ales învăŃarea de
limbi străine). Ea nu mai trebuie să fie, în permanenŃă, la dispoziŃia soŃului
său. Aceasta nu înseamnă însă că nu trebuie să fie pregătită să apară alături
de soŃ - persoană publică – când prezenŃa ei are o importanŃă deosebită
pentru el. Dar acum şi reciproca este adevărată, şi bărbatul soŃ trebuie să fie
gata să - şi susŃină soŃia atunci când aceasta, în calitatea ei de persoană
publică (cadru de conducere sau om de afaceri), trebuie să participe la o
serie de întâlniri la care este invitată.
Cum după anii ’60, procesul de emancipare al femeilor a evoluat
foarte rapid, comportamentul societăŃii faŃă de femei, al bărbaŃilor în
190
general, s-a schimbat în mod semnificativ. Ca urmare, bărbaŃii tratează
femeile ca pe orice alt coleg (la birou), iar acasă soŃiile (iubitele) sunt tratate
într-o manieră cu totul deosebită, mult mai apropiată de cavalerismul
tradiŃional. Un asemenea dublu standard are în vedere deci, în primul rând,
comportamentul diferit al bărbatului faŃă de femeie (atât la birou, cât şi
acasă). Dacă pe vremuri conducătorul, de exemplu, se purta, din obişnuinŃă,
manierat faŃă de colegele sale, astăzi el nu o mai face în mod automat.
Aceasta deoarece, odată cu pătrunderea femeilor în viaŃa publică,
comportamentul cavaleresc a fost înlocuit cu un gen nou de maniere,
dându-se un alt sens noŃiunii de colegialitate. Acum oamenii se tratează de
la egal la egal şi acŃionează în concordanŃă cu regulile generale de protocol,
impuse de societate şi nu cu cele impuse de sex. Femeia conducător, colegă
sau subordonată, dar şi femeia om de afaceri este, în cele mai multe cazuri,
apreciată la justa ei valoare, potrivit sensibilităŃilor sale intelectuale,
manageriale şi psihologice reale. În societate sau acasă, femeile sunt
judecate prin contribuŃia pe care ele o pot avea la bunul mers al activităŃilor
desfăşurate, fiind tratate ca partenere de echipă (la locul de muncă) sau de
viaŃă (acasă ). Mai mult, bărbaŃii adevăraŃi nu „pregetă” să scoată în
evidenŃă rezultatele colegelor, subordonate sau chiar şefe.
Desigur, există şi excepŃii. Ideea potrivit căreia femeia nu este
„făcută” pentru afaceri şi, cu atât mai puŃin, pentru a fi conducător, este
încă, din păcate, vehiculată în lume şi, cu atât mai mult, pe meleagurile
noastre balcanice. Este o idee însă cu totul perimată şi mai ales falsă. De
fapt, pot fi găsite explicaŃii, mai mult sau mai puŃin obiective, ale cauzelor
care au general o asemenea concepŃie. ExplicaŃii de genul:
 Domeniul afacerilor este prin excelenŃă unul tehnic, care ar
„depăşi” inteligenŃa şi aptitudinile socio – profesionale ale femeii;
 Lumea afacerilor este o „lume dură”, supusă unor „legi
nemiloase” ale concurenŃei – de multe ori nu tocmai corectă - şi, prin
urmare, nu poate constitui obiectul unor preocupări feminine;
 Sarcinile psiho – sociale ale femeii nu permit acesteia alocarea
unui timp corespunzător afacerilor şi activităŃilor aferente acestora;
 Este o „înjosire” a bărbatului să „trateze” afaceri cu o femeie.
BineînŃeles, toate aceste „argumente” nu sunt altceva decât idei
preconcepute şi mai ales dăunătoare realităŃilor economico – sociale,
realitate în care rolul şi importanŃa femeii devin din ce în ce mai insemnate.
Mai mult decât atât, trebuie avut în vedere că femeile au o abilitate
înnăscută de a intui şi descifra gesturile partenerilor de negociere, de afaceri
(abilitate evidentă mai ales la femeile care au născut şi crescut copii). Ele
observă cu un ochi mult mai atent detaliile mărunte şi au, în majoritatea

191
cazurilor, mult mai mult tact decât bărbaŃii, fiind astfel negociatoare mult
mai subtile decât aceştia. Pe de altă parte însă, trebuie menŃionat că, nu de
puŃine ori, femeile sunt mai sensibile şi mai impulsive decât bărbaŃii.
La fel se pune problema şi în cazul femeilor conducător. Modul în
care colectivul în general, bărbaŃii ce fac parte din acesta, în particular,
privesc o femeie nou sosită într-un post de conducere poate să influenŃeze,
într-o mare măsură, viitorul ei profesional. Chiar înainte de a avea măcar
şansa să se afirme, cariera unei femei poate fi distrusă de modul în care o
privesc colegii, de modul în care este apreciată de către aceştia.
De cele mai multe ori, despre o femeie nou numită într-o funcŃie de
conducere sau despre femeia om de afaceri se gândeşte ( în mod stereotip şi
inexact) astfel:
 Dacă se impune, înseamnă că nu dă dovadă de feminitate;
 Dacă vorbeşte cu mai puŃină fermitate, nu este îndeajuns de
pricepută pentru rolul pe care îl ocupă sau pentru lumea afacerilor;
 Dacă nu este măritată este ceva în „neregulă” cu ea;
 Dacă este măritată, nu ar trebui luată în discuŃie pentru o
promovare, deoarece va avea „probleme” în familie;
 Dacă este măritată şi are copii, îşi va neglija munca;
 Dacă arată bine şi mai este şi nemăritată, va distrage bărbaŃii
din colectiv;
 Dacă nu arată bine, va diminua buna reputaŃie a colectivului;
 Când va fi indispusă, va avea, sigur, o comportare instabilă
si imprevizibilă;
 Dacă se investesc timp şi bani în pregătirea ei şi mai este şi tânără, sigur
va rămâne însărcinată şi îşi va întrerupe sau chiar abandona locul de muncă.
Deşi asemenea „argumente” pot apărea la prima vedere exagerate, ele
sunt frecvent auzite şi în zilele noastre. Aceasta deoarece, în orice postură s-ar
afla, femeile sunt judecate după standarde complet diferite în raport cu bărbaŃii.

10.2. Comportamentul femeii persoană publică


RelaŃiile între oameni în societate – la locul de muncă sau în orice
altă parte – depind de o varietate de factori. Desigur, important rămâne
faptul că oamenii – bărbaŃi sau femei – să aibă un comportament normal,
bunele maniere fiind la fel de importante ca şi performanŃele în muncă. Cu
atât mai mult în cazul femeilor, în condiŃiile în care de la acestea se aşteaptă
întotdeauna să aibă o comportare exemplară, să aibă, cu adevărat, maniere
elegante. De altfel, există o vorbă din bătrâni, care spune că femeile sunt
purtătoarele manierelor elegante. Într-un asemenea context, în relaŃiile sale
cu colaboratorii, femeia trebuie să adopte un comportament cât mai
192
exemplar. Dacă ne-am opri la modul de comportare al femeii la locul de
muncă şi mai ales când aceasta face parte din staful organizaŃiei,
principalele reguli care trebuie respectate de către aceasta sunt următoarele:
 Împreună cu colegii săi – bărbaŃi sau femei – va urma toate
regulile de conduită „impuse” de societate de-a lungul timpului;
 Să fie serioasă în pregătirea ei şi intransigentă în privinŃa calităŃii
lucrărilor şi termenului de predare a acestora;
 Să fie întotdeauna punctuală şi să-şi creeze o bună imagine
personală, fără a fi însă invidioasă;
 Să înŃeleagă rostul ierarhiei în conducere şi să nu încerce să
„forŃeze” lucrurile pentru a ajunge oricum şi oricând în vârful acesteia;
 Să fie plăcută şi agreabilă tuturor şi nu doar şefilor săi şi, mai
mult, să facă un efort suplimentar ca să fie drăguŃă cu soŃiile colegilor ei,
astfel încât să le pară acestora mai puŃin primejdioasă;
 Să fie atentă la orice discriminare sau discuŃie necinstită care
vizează o altă femeie din cadrul colectivului şi mai ales una absentă, având
datoria să „calmeze” lucrurile şi să susŃină persoana care a fost nedreptăŃită;
 Să aibă simŃul umorului şi mai ales să ştie când să-l folosească,
acceptând, atunci când este însă cazul, să se glumească pe seama ei, fãră să
fie prea autodispreŃuitoare;
 Nu va învinovăŃi niciodată pe alŃii pentru greşelile ei şi, cu atât
mai puŃin, o colegă;
 Nu se va jena de statutul său de femeie şi mai ales de intuiŃia
caracteristică acesteia, ci mai degrabă va încerca să conserve o asemenea
intuiŃie ca pe o calitate utilă, la care poate apela, chiar la locul de muncă;
 Nu se va lăsa complexată de laudele aduse unui bărbat pentru
meritele acestuia la realizările colectivului;
 Va mulŃumi sincer colegilor şi, cu atât mai mult, colegelor,
pentru ajutorul primit într-o anumită situaŃie;
 Nu va ezita să-şi arate compasiunea, într-un mod cât mai
feminin, atunci când este cazul;
 Va încerca să fie un mentor care inspiră simpatie şi un model
demn de urmat pentru celelalte femei din colectiv, amintindu-şi în
permanenŃă de dificultăŃile pe care le-a întâmpinat la începutul carierei;
 Îşi va menŃine separat viaŃa sa particulară de cea de la locul de
muncă (în măsura în care se poate face în totalitate acest lucru) şi nu-şi va
irosi timpul de muncă cu conversaŃii excesive despre familie şi, cu atât mai
puŃin, despre viaŃa sa amoroasă;
 Nu se va plânge de discriminare sau hărŃuire sexuală, decât dacă are
motive justificate şi mai ales dacă o asemenea plângere este în folosul ei;

193
 Se va abŃine să folosească un limbaj indecent, neuitând că
vorbele urâte sună mult mai şocant venind din partea unei femei decât din
cea a unui bărbat;
 Este total dizgraŃios să vezi o femeie „băută” la locul ei de
muncă (ca de altfel oriunde). Este un lucru cu adevărat şocant şi mult mai
„urât”, decât în cazul unui bărbat (să nu se înŃeleagă că suntem de acord că
acesta poate să facă un asemenea lucru);
 În discuŃii, oficiale sau poate particulare, în discursuri sau
articole, va aminti pe cei care au ajutat-o. Este absolut moral să-Ńi venerezi
mentorii, profesorii, şefii sau colegii care Ńi-au acordat un ajutor deschis în
carieră, şi mai ales la începuturile acesteia.
Din nefericire, aşa cum menŃionam şi mai înainte, femeile zilelor
noastre trebuie să fie mai manierate şi să muncească mai mult decât colegii lor
bărbaŃi, pentru a demonstra că-şi pot îndeplini tot atât de bine obligaŃiile. Când
femeile Ńin pasul cu bărbaŃii, e o plăcere pentru ele să mai fie povăŃuite.
O modalitate relativ simplă prin care un bărbat, coleg sau şef, pot fi
de ajutor unei femei este aceea de a o „accepta” în „grupul de prieteni”,
oferindu-i astfel posibilitatea să participe la discuŃii neoficiale, informale,
unde se „vehiculează” date ori informaŃii sau chiar „bârfe”, colportate „din
gură în gură”, la care nu ar avea acces în mod normal. Din acest punct de
vedere, sunt destule cazuri în care femeile care ocupă anumite poziŃii, unele
chiar înalte, în cadrul unei organizaŃii se simt marginalizate, frustrate, iar
uneori chiar disperate. Ele nu au posibilitatea unui schimb ocazional de
informaŃii cu bărbaŃii, care îşi fac vizite la birou sau merg la câte o întâlnire
improvizată, la o „bere”, la un „pahar”, fără nici un fel de pregătire
prealabilă. Nu sentimentul de umilire le deranjează pe aceste femei, ci
sentimentul că sunt excluse pe plan profesional. Atunci când este totuşi
invitată şi acceptă să iasă cu colegii bărbaŃi la un „prânz” (ca să nu spunem
la un „pahar”), la o discuŃie, femeia – conducător sau om de afaceri –
trebuie, la rândul său, să poată furniza informaŃii pertinente şi interesante
grupului, fiind în avantajul acesteia dacă va dovedi şi un ascuŃit simŃ al
umorului cu această ocazie.

10.3. Comportamentul femeii în anumite situaŃii speciale


Există numeroase situaŃii „speciale” la care femeia, fie în calitatea sa de
conducător sau de om de afaceri, fie chiar ca simplă salariată, trebuie să facă
faŃă. În asemenea cazuri, ea va fi mult mai atentă ca de obicei, în „joc” fiind nu
numai persoana sa, ci va avea în vedere că ceilalŃi vor judeca comportamentul
ei global, văzând în acesta comportamentul femeii, în general.

194
10.3.1. O şefă tânără şi subordonaŃii acesteia
O femeie tânără, numită conducătorul unui colectiv sau al unei
organizaŃii, se va afla întotdeauna în dificultate faŃă de subordonaŃii ei şi cu
atât mai mult dacă aceştia sunt mai în vârstă sau cu preponderenŃă bărbaŃi.
Dacă va fi deschisă în relaŃia ei cu asemenea subordonaŃi chiar din primele
zile şi le va arăta că le „înŃelege” stânjeneala, viitoarea relaŃie are şanse de a
fi de bun augur. O asemenea şefă tânără va trebui să-şi manifeste vizibil
„mândria” că are în echipă sa bărbaŃi şi oameni în vârstă, exprimându-şi
deschis aprecierea pentru perspicacitatea şi experienŃa acestora. Pe de altă
parte însă, le va cere acestora să fie în permanenŃă anunŃată când lucrurile
nu merg tocmai bine, iar la rândul ei, va încerca să-şi apropie colaboratorii,
să-i înŃeleagă, să le explice cu grijă şi exact scopurile finale ale activităŃii pe
care o depun cu toŃii.
Când femeia conducător îşi asumă o asemenea responsabilitate, ea
trebuie să-şi asume şi riscul unei eventuale ostilităŃi a subordonaŃilor.
Astfel, va avea în vedere că, în majoritatea cazurilor, dacă un bărbat Ńine cu
tot dinadinsul să irite o femeie, fie aceasta chiar şefă, este suficient să i se
adreseze cu un apelativ de genul „dulceaŃo”, „păpuşă”, „scumpo” sau
„iubito”. Dacă se întâmplă un asemenea incident (pentru că în ultimă
instanŃă este vorba de o excepŃie, un incident), femeia în cauză trebuie să-i
ceară ferm „obraznicului””să renunŃe la asemenea termeni, „reamintindu-i”
exact numele şi funcŃia deŃinută. De asemenea, trebuie să-şi „ajute” colegul
(sau dacă este cazul colegii) să folosească un limbaj corect şi respectuos
atunci când discută cu ea despre alte femei. Nu trebuie neapărat să facă
morală unui asemenea „bârfitor”, ci doar să-i reamintească delicat că atunci
când vorbeşte denigrator la adresa femeilor, îşi jigneşte, în primul rând,
soŃia sa, dar mai ales pe sine, decât pe oricine altcineva.
Desigur, o femeie slăbuŃă (fizic), o femeie care cântăreşte, de
exemplu, 40 kg., are aceleaşi „probleme” în a fi luată în serios de
subordonaŃi şi în primul rând de barbaŃi, ca si una solidă. Există însă şi în
asemenea situaŃii soluŃii de a ieşi din impas. Unii cred că o asemenea
soluŃie, atunci când „şefa” este mică de statură, slăbuŃă ar fi ca aceasta să fie
foarte exigentă, să „se răstească” la ceilalŃi în permanenŃă, să folosească un
limbaj dur, iar atunci când are un anumit „gabarit” să lase impresia celor
din jur, în primul rând bărbaŃilor, că este neajutorată.
Desigur, aspectul fizic masiv sau plăpând ascunde diverse tipuri de
personalitate. Persoanele în cauză trebuie să încerce să-şi uite aspectul fizic
şi să-i ,,ajute’’ şi pe ceilalŃi să o facă. SimŃul umorului, dublat de talent şi
competenŃă, rămâne cel mai bun antidot pentru problemele create de
aspectul fizic al unei femei.
195
Aceleaşi probleme deosebite se pun şi în relaŃiile cu persoane din
afara organizaŃiei. Femeia, persoană publică, nu se poate afişa oricum şi
după bunul ei plac în relaŃiile cu partenerii de afaceri sau de negocieri, ea
trebuie să dea dovadă de multă abilitate, să fie circumspectă. Dacă totuşi te
afli într-o situaŃie specială şi, de exemplu, te simŃi „atrasă” de un partener
de afaceri, nu pot exista motive serioase care să te împiedice să-i ceri să te
însoŃească la o petrecere sau să-l inviŃi acasă la cină. Aceasta însă, numai
după ce ştii sigur că respectivul nu este căsătorit şi că nu deŃine o funcŃie
mult mai înaltă decât a ta, astfel încât să-l facă să creadă (dar şi pe ceilalŃi)
că îl linguşeşti sau că eşti insistentă. Desigur, nu trebuie să vrei ceva mai
serios decât o întâlnire oarecare. Dacă totuşi eşti în cautarea unei relaŃii
serioase şi de durată, trebuie să fii îndeajuns de înŃeleaptă şi să o cauŃi cât
mai departe de companie şi de clienŃii acesteia.
În acelaşi timp, dacă un partener de afaceri sau chiar un client te
invită la restaurant, la o piesă de teatru, la un concert etc. poŃi accepta, dacă
vrei, liniştită. Dar o femeie trebuie să-şi controleze întotdeauna reacŃiile
tandre mai ales la locul de muncă. Aceasta chiar şi atunci când este vorba
de doi oameni foarte apropiaŃi. Cei care nu cunosc relaŃiile existente vor da
naştere, aproape sigur, la bârfe, care apoi vor fi oprite foarte greu şi cu mult
efort.
În sfârşit, femeia aflată în postura de conducător al unei organizaŃii
sau de om de afaceri, trebuie să fie deosebit de atentă în ceea ce priveşte
ospitalitatea oferită. Atunci când primeşte vizite la birou, dorite sau chiar
nedorite, se va apela la cafele, apă minerală sau sucuri răcoritoare, care se
pot împrospăta, dacă discuŃiile se prelungesc. De asemenea, dacă are
interesul continuării acestora, va oferi fructe proaspete. Dacă discuŃiile se
poartă în deplasare, eventual într-o cameră de hotel, se poate folosi foarte
bine patul ca pe o masă de conferinŃă; un asemenea gest va face din pat un
obiect cât se poate de nesexual.

10.3.2. Femeia în deplasare (delegaŃie)


Cele mai multe dintre femeile care călătoresc în interesul afacerilor
sau serviciului se simt aproape total nesigure în privinŃa a ceea ce pot sau
nu-şi pot permite într-o asemenea deplasare. Majoritatea îşi petrec zilele în
discuŃii, în negocieri, iar serile, făra nici un entuziasm, dar şi fără riscuri, în
camera de la hotel, în faŃa televizorului.
Desigur, o femeie care călătoreşte singură nu trebuie privită neapărat
şi ca o femeie „disponibilă”. O asemenea femeie are toate motivele de a se
teme să nu fie luată drept o pradă uşoară sau, mai grav, drept o femeie
uşoară. Dacă se va afla totuşi în situaŃia de a fi acostată într-un mod
196
neplăcut de un străin, va trebui să-l pună imediat la punct, pe un ton ferm,
fără a-i lăsa nici un fel de drept de replică. Desigur, ea nu va trebui să-şi
petreacă neapărat serile închisă în camera de hotel din cauza unei experienŃe
trecute, întâmplătoare şi neplăcute. Dacă are chef, trebuie să aibă curajul şi să
coboare în barul hotelului sau să servească cina în restaurantul acestuia. Dar, în
mod absolut obligatoriu, va respecta câteva reguli elementare:
 De fiecare dată când călătoreşti în interesul propriei afaceri sau
pentru compania pe care o reprezinŃi, trebuie să arăŃi ca o adevărată
profesionistă. O imagine potrivită de afaceri este exprimată de modul în
care te îmbraci, precum şi de modul în care te comporŃi;
 Intră în restaurant cu servieta sau cu câteva dosare, Ńine capul sus şi, fără
nici un fel de stânjeneală, spune-i ospătarului: „doresc o masă pentru o persoană”;
 Dacă observi că un bărbat te priveşte atent, uită-te în altă parte, fără a
afişa însă o expresie de panică sau de dispreŃ total, deoarece un asemenea
comportament ar constitui semne de stânjeneală. Dacă un asemenea individ
vine spre tine şi se aşează neinvitat la masă, cheamă ospătarul sau părăseşte
masa. Dacă însă un bărbat, eventual atrăgător, vine la masa ta şi te întreabă,
politicos, dacă poate să ia loc pe scaunul liber, poŃi accepta, dacă vrei. Explică-i
totuşi, încă de la început, că nu mai sunt decât câteva minute până când trebuie
să pleci. O asemenea precauŃie îŃi dă şansa să scapi de el, dacă-i găseşti
compania neplăcută. Dacă se oferă să-Ńi plătească băutura, nu este neapărat
nevoie să-l refuzi. Dacă comandaŃi amândoi încă un rând, fă-l să înŃeleagă că-l
vei plăti tu. Al treilea rând de bautură este însă periculos. ViaŃa a demonstrat că,
în cele mai multe cazuri, acesta este rândul pe care unul dintre voi, sau chiar
amândoi, veŃi regreta că l-aŃi comandat;
 Dacă însoŃitorul te invită să serviŃi împreună cina şi dacă îŃi face
plăcere acest lucru, spune-i clar, înainte de a intra în restaurant că îŃi vei
plăti consumaŃia şi că nu vrei să rămâi datoare. Va înŃelege astfel că nu eşti
o femeie „uşuratică” şi care doreşte să „agaŃe bărbaŃii”, dându-i de înŃeles
că nu vei continua să-i Ńii companie toată noaptea;
 Dacă doreşti neapărat să serveşti masa într-un anume restaurant,
fă în prealabil o rezervare, comunicându-Ńi numele, funcŃia şi compania pe
care o reprezinŃi.
Dacă este necesar să aibă loc o serie de discuŃii, ele se pot desfăşura
în camera de hotel în care eşti cazată. Într-o asemenea situaŃie, se poate
folosi foarte bine patul ca pe o masă de conferinŃe; un asemenea gest va
face din pat, aşa cum arătam mai înainte, un obiect cât se poate de nesexual.
Servirea mesei în perioada când eşti în deplasare este o altă mare
„problemă”. Mai ales dacă eşti femeie. Astfel:

197
 Dacă te intimidează faptul că eşti văzută singură, poŃi să-Ńi
petreci o parte din timp notând ceva în agendă. Nu este chiar frumos să
citeşti ziarul asteptând să Ńi se servească masa, deoarece literele din ziar
înseamnă degete murdare pe o faŃă de masă albă şi curată. Există însă şi aici
o excepŃie, acceptată aproape de toată lumea, respectiv la micul dejun. De
asemenea, la masă, în aşteptarea momentului servirii acesteia, se poate
răsfoi o carte, dar nu este deloc civilizat să stai tot timpul cu ochii în ea,
deoarece ceilalŃi ar putea să creadă că ai un complex de inferioritate şi Ńi-e
teamă să fii privită;
 Dacă simŃi că te fixează cineva (desigur, un bărbat) ignoră-l sau,
dacă nu îŃi este indiferent, fă şi tu acelaşi lucru. De fapt, este dreptul
fiecăruia să se bucure de masa pe care o serveşte şi de ambiantă, fără ca
intimitatea să-i fie deranjată. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât este mai
plăcut să serveşti masa de una singură decât în compania unei persoane
dezagreabile sau plictisitoare.
Încercând să desprindem o concluzie a celor prezentate, se poate
spune, fără nici un fel de teamă de a greşi, că femeile pot să facă faŃă, fără
nici un fel de problemă, obligaŃiilor pe care le incumbă postura de persoană
publică sau de om de afaceri, la fel bine (uneori chiar cu rezultate mai bune)
ca şi bărbaŃii. Desigur, asemenea tuturor ocupaŃiilor specifice mai ales
bărbaŃilor, şi cea de conducător de organizaŃie (companie, instituŃie etc.) sau
de om de afaceri, necesită din partea femeii o anumită adaptabilitate.
Apărând multe şi diverse constrângeri, nu sunt rare cazurile care determină
unele femei să renunŃe, uneori chiar apriori. În aceste condiŃii, înainte de a
începe asemenea activităŃi, orice femeie trebuie să aibă o viziune clară a
rolului pe care îl va juca în eventualele situaŃii conflictuale generate de
conducerea unor colective sau derularea unei afaceri. ViaŃa a demonstrat că
o afacere poate câştiga în eficacitate prin aportul femeii, mai ales din
punctul de vedere al relaŃiilor interumane: contactarea şi convingerea
partenerului de afaceri, animarea şi păstrarea echilibrului echipei, efectul de
emulaŃie, ce poate să ducă la un dinamism superior afacerii etc. Mai mult
decât atât, deşi femeile sunt încă mai puŃin întâlnite în afaceri, atunci când
se implică totuşi, în cele mai multe cazuri, o fac cu rezultate bune, uneori
chiar mai bune decât bărbaŃii. Cu o condiŃie însă: să li se acorde credit din
partea celor din jur şi, în special, de către bărbaŃi.

198
BIBLIOGRAFIE

Atkinson Gerald, The effective negociator. The practical quide to the strategies and
tactics of conflict baraining, Quest Research Publ, 1975
Baldrige Letitia, Codul manierelor în afaceri, EdiŃie adăugită şi revizuită, Sterling
Lord Literistic, Inc., 1997
Bondrea Aurelian, Sociologia opiniei publice şi a mass media, Editura FundaŃiei
România de Mâine, Bucureşti, 1999
Dobrescu Andrei, Turcu Fulvia, Contract de afaceri, Partea a III-a, bilingvă,
Ed. Eurasin SRL, 1997
Georgescu Toma, Tehnici de comerŃ exterior. Negocierea afacerilor şi uzanŃe de
protocol, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997
Hiltrop Jean, Udalt Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
Joule R.V. , Beauvois J.L., Tratat de manipulare, Ed. Antet, Bucureşti, 1998
Kennedy Gavin, Negocierea perfectă, Ed. NaŃional, Bucureşti, 1998
MaliŃa Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Ed. Politică, 1972
Marin George, UzanŃe diplomatice şi de protocol. Caiet de seminar, Academia de
Studii Economice, uz intern, Bucureşti, 1996
Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial în ,,Jurnalul afacerilor’’, 1992-1994
Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial în ,,Telefax’’, 1993-1994
Pistol Gheorghe, Negocierea. Teorie şi practică, Ed. Institutul naŃional de cercetări
comerciale ,,V. Madgearu’’, Bucureşti, 1994
Pistol Gheorghe, Negocierea afacerilor, în ,,Tribuna economică’’ nr. 51-52/1996
Popa Ioan (coordonator), TranzacŃii internaŃionale, Ed. Economică, Bucureşti,
1997
Popescu Dan, Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureşti, 1998
Puiu Alexandru, Management în afaceri economice internaŃionale. Tratat,
ediŃia a doua, Ed. IndependenŃa Economică, 1997
Rentrop & Straton, Arta de a negocia, Bucureşti, 1998
Stanton Niki, Comunicarea, Ed. Societatea ŞtiinŃă şi Tehnică SA, Bucureşti, 1997
Souni Hasan, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucureşti, 1998

199
Stoian Ion, Fota Constantin, Ilinca Gheorghe, Negociere şi diplomaŃie comercială,
Bucureşti, 1998
Stoian Ion, Dragne Emilia, Stoian Mihai, ComerŃ internaŃional. Tehnici şi
proceduri, vol. II, Ed. Caraiman, Bucureşti, 1997
Tănase Petre, UzanŃe diplomatice şi de protocol, Universitatea „Constantin
Brâncoveanu”, 1993
Voiculescu Dan, Negocierea - formă de comunicare în relaŃiile interumane,
Ed. ŞtiinŃifică, Bucureşti, 1991

200