Proiect

Tehnici de negocieri

Tema: Echipa de negocieri.Stabilirea

calculelor n echipa. Organizarea
activ i lucrul n echip

Marketing 531
Asist.Univ.dr.Ciucescu Nicoleta

2014,BACU

Cupris
1. Elemente de teorie a negocierii..3
2. Echipa de negociatori4
3. Structura echipei de negociere..................................................4
4. Conducatorul echipei de negociere..8
5. Recomandari cu privire la comportamentul echipei de
negociere8
6. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere9
7. Mandatul echipei de negociere.10
8. Concluzie.12
9. Bibliografie..13

Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n
politic .
O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i
transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva promile, la comision sau
dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se
negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna
sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi
pierdute sau ctigate..

1.

Elemente de teorie a negocierii

Procesul de negociere este prezent in toate aspectele existentei noastre, negociem

oricand, orice si aproape cu oricine. Negocierea este prezenta sub o multitudine de forme, se
realizeaza intr-o diversitate de domenii si este cunoscuta pe plan local, national si
international.
Negocierea este in egala masura o arta, apanaj al talentului nativ si o stiinta cu reguli,
instrumente si prghii specifice dobandite prin experienta si invatare. Teoria negocierii
apartine sociologiei si psihologiei sociale,segmentui care studiaza comportamentul uman in
diferite situatii sociale.
Termenul de negociere dateaza inca din secolul al 6-lea i.e.n. si are origini in Roma
antica, respective termenul negotium = negot, afacere.
D.E.X. defineste negocierea ca fiind o actiune prin care se trateaza cu cineva,
incheierea unei conventii economice, politice, culturale, etc. sau o actiune de intermediere,
de mijlocire a unei afaceri. Dictionarul diplomatic considera ca negocierea
constituie un process de abordare a unei probleme, a unui diferend, a unei situatii
conflictuale prin mijloace pasnice de intelegere directa in scopul promovarii sau infaptuirii
unui acord intre parti. In termeni generali este o forma generica de lupta retorica si de
confruntare cu argumente si probe, purtata intre doi sau mai multi parteneri, cu interese si
opinii complementare care urmaresc sa ajunga la un acord reciproc avantajos. Ea permite
crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane in general si a unei relatii de
afaceri in general.

Negocierea
este posibila ori de cate ori sunt indeplinite o serie de conditii :

devine

necesara

si

existenta unui conflict de interese manifestate de cel putin doua parti in raport cu un
obiect ;

existenta dorintei si interesului partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt
dispuse sa faca reciproc concesii ;
posibilitatea demararii unui proces de comunicare, de transfer de informatii si
intelegere a lor intre persoanele implicate, comunicarea trebuie sa se poata face in
toate modalitatile proprii acesteia ;
lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate
deasupra partilor interesate care sa impuna solutionarea conflictului de interese peste
vointa acestora.

Echipa de negociatori
O parte a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de
negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni.
Succesul in negociere nu depinde intotdeauna de marimea echipei de negociatori.
Dimensiunile si structura acestei echipe depind de natura si complexitatea tranzactiei. In
genere, persoanele desemnate trebuie sa acopere urmatoarele segmente:

comercial: pret, cost, termen de livrare, cheltuieli cu transportul si asigurarea,

politica comerciala;

tehnic: parametrii tehnici, asistenta tehnica, service, perioada de garantie;

juridic: uzantele si reglementarile internationale, legislatia diferitelor tari,

litigiile posibile, institutiile de arbitraj competente, rezilierea si prelungirea
clauzelor contractuale;

financiar: modalitatile si termenele de plata, creditele, riscurile, garantiile.

Structura echipei de negociere

Complexitatea operatiunilor comertului international actual impune ca negocierea
contractelor de vanzare comerciala internationala sa se faca de regula de echipe
interdisciplinare de negociatori ; numai in situatii de exceptie, ca de exemplu afaceri
repetitive traditionale, negocierea se efectueaza intre doua personae sau prin
corespondenta.
O echipa de negociere este de regula formata din membrii permanenti si specialisti atrasi in
functie de aspectele specifice ale negocierii. Membrii permanenti au putere de decizie si
isi asuma riscurile comerciale, in timp ce consilierii (specialisti atrasi) au competente
limitate strict la consilierea in probleme specifice profilului lor de activitate.

Alegerea echipei de negociatori se face de regula utilizandu-se trei criterii de

selectie :
Cunostiintele profesionale se au in vedere pregatirea teoretica si experienta
practica a persoanei candidate la pozitia de negociator, un accent deosebit se
pune pe cunostintele in domeniul tehnicilor si practicilor de comert exterior, pe
cunostintele tehnice privind produsul care face obiectul negocierii si pe
cunostintele de limbi straine ;
Caracteristicile personale se au in vedere in principal urmatoarele :

capacitatea de receptionare si analiza ;

spirit de initiativa si creativitate ;

tact si discretie ;
aptitudini de exprimare clara,concludenta, coerenta si convingatoare ;
spirit practic comercial ;
incredere in fotele proprii ;

capacitate de a se stapanii cand este supus la presiuni ;

un grad ridicat de cultura generala si abilitate in a conlucra cu persoane

de diferite nationalitati care apartin unor culturi diferite.
Varsta fara a fi un criteriu hotarator, varsta este un element important in
procesul de selectie a negociatorilor ; varsta optima pentru un negociator se
considera a fi intre 35 55 ani ; sub limita minima se apreciaza ca experienta
acumulata este prea redusa, iar peste limita maxima se considera ca oamenii
devin predispusi la concesii radicale si sunt prea comozi.

Se poate sustine ca prin procesul de negociere se realizeaza o evaluare nescrisa a

calitatilor si caracterului negociatorului.
Pentru a fi considerati eficienti, negociatorii trebuie sa indeplineasca trei conditii:

sa fie bine apreciati atat de propria firma, cat si de parteneri;

sa aiba continuitate in obtinerea de rezultate calitative pe o perioada indelungata de
timp, pentru a nu pune succesul pe seama unor factori intamplatori;
sa asigure o concordanta intre obtinerea unei solutii de succes datorata apropierii
acesteia de pozitia initiala de negociere si valabilitatea solutiei de succes exprimata
prin buna derulare a tranzactiei.

Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de
personalitile reale ale membrilor.
Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere modalitatea predominant de
reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror
aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i
Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se
va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol

Comportament

Liderul

Conduce negocierile, coordoneaz echipa;

Poate fi persoana cu cea mai mare

experien i autoritate. Nu este
neaprat persoana cea mai versat i
cu vechimea cea mai mare n munc.

Decide n chestiuni de competen n

conformitate cu mandatul primit;

Biatul Bun
Exprim nelegerea poziiei i nevoilor
Este persoana cu care se identific
partenerilor;
echipa advers, este oponentul ideal.
Poate fi o persoan care reacioneaz Confer adversarilor un fals sentiment de
predominant conciliant la conflict.
siguran;

Biatul Ru

ntrerupe negocierile dac i cnd este nevoie;

Este opusul biatului bun i are rolul de

a-l convinge pe adversar c acesta
reprezint o piedic n faa consensului.
Este rolul cel mai agresiv i se apropie
mult de reacia spontan de
tip buldozer.

Duru

Submineaz orice argument sau punct de

vedere exprimat de opoziie;
Intimideaz opoziia i ncearc s-i sublinieze
slbiciunile;

ntrzie negocierile prin tactica blocajului;

Abordeaz negocierea de pe poziie

Le permite partenerilor s revin asupra
propriei echipe. Pune opoziia n situaii ofertelor pe care acetia le-au formulat, n
complicate, n momentul n care colegii msura n care sunt avantajoase pentru echip;
i dau cuvntul.
Le permite colegilor s rmn centrai pe
obiectivele negocierii;

Capul Limpede

Sugereaz soluii de depire a impasului;

Identific i clarific toate punctele de

vedere exprimate, dup care le prezint
sub forma unei poziii unite i
convingtoare. Este tipul cu o reacie
predominant raional la conflict.

Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea

mult de subiect;
Semnaleaz inconsecvenele punctului de
vedere al opoziiei;

Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este format
din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile
de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.

Conducatorul echipei de negociere

La constituirea echipei de negociere o atentie cu totul speciala se acorda numirii

Conducatorului echipei de negociere, adica o persoana care va juca un rol crucial pe
parcursul intregii perioade de tratative. In negocierile comerciale internationale adevarata
interactiune are loc intre conducatorii celor doua echipe de negociere. Acesta este
raspunzator pentru stabilirea si armonizarea strategiei si a tacticilor, cat si a stilului general
care urmeaza a fi adoptat in negociere.

sa stabileasca membrii echipei si sa se preocupe de pregatirea lor;

sa participe la elaborarea mandatului de negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa influenteze pozitiv moralul propriei echipe de negociatori;

sa stimuleze pe fiecare membru al echipei, astfel incat acesta sa dea un

randament maxim;

sa elaboreze proiectul de contract;

sa intocmeasca raportul asupra negocierii.

Conducatorul echipei de negociere trebuie sa aiba ca trasaturi de caracter :

inteligenta pragmatica, capacitate de adaptare, sociabilitate, concentrare, capacitate de
8

exprimare si simtul umorului, rabdare, rezistenta, capacitati organizatorice, sa asigure

solidaritatea echipei si sa fie instruit asupra aspectelor tehnice ale obiectului supus
negocierii.
Conducatorul-sef impreuna cu conducerea companiei trebuie sa acorde atentie speciala
dimensionarii echipei de negociere, in cele dintre cele mai multe cazuri este bine ca echipa
de negociere sa ramana cat mai restransa, numarul optim de negociatori este de 5, numar in
care nu se includ si consultantii.
Recomandari cu privire la comportamentul echipei de negociere
Pe parcursul tratativelor ,negociatorii trebuie sa ac ioneze in sensul :
pastrarii caracterului confidential al negocierii absolut obligatoriu ;
pastrarii stapanirii de sine ;
pastrarii stimei si respectului fata de partener ;
combaterea reprosurilor ;
pastrarea demnitatii ;
vointa si puterea de a asculta expunerea partenerului ;
exprimarea bucuriei si a supararii nu trebuie sa fie facuta in fata partenerului.
Dupa constituire echipa de negociere primeste instructiunile aferente atributiilor pe care
le are de indeplinit pe toata durata tratativelor pana la prezentarea raportului de finalizare a
negocierii.
Stabilirea atribuiilor echipei de negociere
Dup constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuiile de realizat din momentul
constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredintate.
Munca echipei de negociatori trebuie s fie analizat periodic, verificndu-se modul n
care reacioneaz aceasta. Pentru o echip ce acioneaz cu un lider pionier, consideraiile
cheie sunt cele ale liderului, acestea privind modul n care reacioneaz colegii si.
ntr-o echip mai democrat, este util s se ia n consideraie o list de obiective. Se pot
stabili 8 caracteristici ce pot fi analizate de ctre echip, pentru a se verifica progresul
tratativelor:
1. Scopurile sunt clare membrilor echipei scopurile urmrite? Sunt de acord cu ele?
2. Participarea - sunt toi membrii echipei implicai efectiv?
3. Sentimentele - sunt membrii echipei pregtii s vorbeasc ntre ei despre
sentimentele lor?
Care sunt prerile lor despre Ceilali i sunt aceste preri corecte?
9

4. Analiza problemelor grupului - atunci cnd echipa are probleme, cum sunt tratate
acestea:superficial sau n profunzime?
5. Suportul - se susin reciproc membrii echipei, att verbal ct i non-verbal?
6. Modul de conducere: care sunt relaiile dintre liderul echipei i membrii acesteia?
Dar cu Ceilali? Membrii echipei au iniiative n cazul unor expertize speciale?
7. ncrederea - membrii echipei au ncredere unii n ceilali? Se pot ei exprima n mod
deschis negativ fr a le fi team de represaliile colegilor?
8. Expertiza - Este competent expertiza efectuat de aceast echip sau sunt
necesare expertize suplimentare pentru a ajuta activitatea ei?
Grupul de negociere este format din dou echipe. Ca orice grup de lucru acesta i
dezvolt,propriul ciclu de via i i are particularitile sale. Aceste particulariti i climat
sunt create nainte de nceperea negocierilor, dar trebuie susinute n timpul acestora. Iat
cteva elemente de baz ce trebuie urmrite pentru ntreinerea grupului.
1. n grup trebuie s existe un sens al scopului negocierilor i a ceea ce trebuie
obinut. n particular ar fi de dorit ca ambele pri s se gseasc n aceeai arie de
negocieri i n acest fel se pot face progrese adecvate.
2. Fiecare parte trebuie s simt c are un rol important. Nu este productiv ca doar
una dintre pri s conduc, s mping nainte negocierile sau s susin dialogul.
3. Fiecare individ trebuie s simt c particip la negociere i c are o contribuie la
munca echipei, att ca persoan ct i ca membru al echipei.
Cum se poate susine acest proces al ntreinerii grupului? Susinerea va depinde
demaniera n care procesele caracteristice vor fi iniial conduse: n parte prin perioada de
topire a gheii, dar mai mult prin stabilirea unui sens comun al scopului, planului i duratei
negocierilor nc nainte de nceperea acestora.
n timpul tratativelor, progresele realizate trebuie reamintite mereu, astfel
menionndu-se punctul la care s-a ajuns pentru ncheierea unui acord:
Ei bine,domnilor, am stabilit anterior c planul nostru este de a face patru pai: A, B, C,D.
Pn acum am parcurs complet pasul A, i n continuare ne-am concentrat asupra pasului B.
Putem spune c acesta a fost parcurs?
Iar n cazul unui rspuns afirmativ: Credei c am putea acum, dup cum am stabilit, s
ncepem pasul C?
Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care
o reprezint, cei care vor forma echipa de acas. Echipa va negocia mai bine tiind c are
acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie s in seama de mputernicirile pe care
le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att formal ct i informal. Pentru
aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot
parcursul tratativelor.
10

Intocmirea mandatului echipei de negociere

Mandatul reprezinta documentul care consfiinteste sarcinile si obiectivele cu care
pleaca o echipa la negociere. Mandatul se intocmeste in forma scrisa si se semneaza de cel
care are responsabilitatea companiei.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s dispun
negociatorul.
Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei de
ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de
echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul.
Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul companiei. n ceea ce privete
coninutul mandatului, acesta trebuie:
1. s precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
2. s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de
rezolvat;
3. s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmeaz s fie
discutate;
4. s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul
minim,respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, creditare, calitate, service,
modaliti de plat,transport, etc.
5. s stabileasc cile prin care se poate comunica;
6. s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune
negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n
practica negocierii:

autoritatea deplin/total;
autoritatea ascendent;
autoritatea limitat.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poart cu
participarea celor care detin autoritatea deplin, a efilor, ci prin intermediari.Se recomand
ca negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat.Un negociator
din aceast categorie poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele
scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o nsemnat surs de putere. Un asemenea
negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai
bine afacerea sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a
spune mai uor ,,nu i asta n mod amabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau
lips de politee. Aceasta deoarece el spune ,,nu n numele altcuiva, acest altcineva fiind
,,cineva peste care nu se poate trece.
11

De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o escaladare a

autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare.
ntr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat s-i repete singur argumentele
la fiecare nivel de autoritate n parte.
Pe baza mandatului si a celorlalte materiale documentare, echipa de negociere
elaboreaza propriul sau plan-model de negociere, cu mentionarea strategiilor si tacticilor pe
care le va utiliza, a argumentelor pe care le va sustine si a modului in care le va grada in
functie de argumentarea partenerilor.

Concluzii

n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena

proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori. n procesul de negocieri este posibil
s se concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii
de caz, ori teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din
observarea modului n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor
negocieri deja ncheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au
negociat.
Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne
necesitatea unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative.
Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui
cel deal treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor
experimentai.
Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe
msur, o main potrivit. n toate evalurile, ct este de adecvat depinde de standardul
pe care i l-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el
despre evoluia pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane
aflate ntr-o situaie asemntoare.

12

Bibliografie
1. tefan Pruteanu Antrenamentul abilit ilor de Negociereeditura Polirom-Iai 2007;
2. http://www.asecib.ase.ro/Roman/PDF/CAP9.pdf;
3. http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM1_11.pdf;
4. Tehnici de negociere i comunicare n afaceri / Suport de curs.

13