Introducere

Negocierea joacă un rol important în tranzacţiile comerciale internaţionale. Faţă

de negocierile care se desfăşoară în alte domenii – politic, social, diplomatic etc. –
negocierea comercială internaţională prezintă o serie de trăsături specifice, atât în ceea ce
priveşte conţinutul şi modul de derulare, cât şi în privinţa strategiilor şi tacticilor utilizate.
În acelaşi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic şi experienţa practică a negocierii, în
general, ca formă de comunicare umană.
Negocierile comerciale internaţionale prezintă următoarele caracteristici:
 Negocierea este o formă de comunicare între părţi. Prin comunicare se stabileşte
starea de negociere ce permite armonizarea intereselor diferite ale partenerilor
pentru realizarea unui proiect comun.
 Negocierea comercială are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie să aducă
părţilor un câştig, prin realizarea unei afaceri împreună.
 Negocierea presupune existenţa anumitor condiţii şi se bazează pe norme, uzanţe
şi practici specifice; este un proces organizat.
 Negocierea internaţională are un caracter intercultural, în sensul că părţile aparţin
unor culturi diferite, iar încheierea şi derularea afacerii se realizează într-un
context intercultural.
Negocierea nu este un moment sau un act pasager. Din contră, ea reprezintă un
proces complicat şi, adesea, de lungă durată. Este un proces de comunicare, de
relaţionare, de construire a unor punţi între parteneri. Ei se caută, se contactează, discută,
persuadează, dar se şi confruntă, influenţează şi manipulează reciproc, în scopul realizării
acordului de voinţe. De-a lungul acestui labirint, se delimiteză o succesiune de etape, şi
anume: pregătirea negocierilor, debutul negocierii, negocierea şi finalizarea negocierilor.
Chiar dacă nimeni nu poate garanta succesul, abordarea pe etape ajută la identificarea
strategiilor potrivite şi la evaluarea situaţiei, în arice punct şi moment al procesului de
negociere.

1
Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde în mod decisiv de maniera în care aceasta a fost
pregătită în prealabil. Premisele prezentării poziţiilor de negociere, ale argumentaţiei şi
ale strategiilor folosite se construiesc în stadiul de prenegociere. Acest stadiu se referă la
acţiuni unilaterale, purtate în absenţa adversarului.
Momentele importante ale pregătirii negocierilor comerciale internaţionale sunt:
cercetarea pieţei, stabilirea obiectivelor proprii şi anrticiparea obiectivelor partenerului,
achipa de negociere, stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere şi organizarea
corespunzătoare a şedinţelor de negociere.

Cercetarea pieţei
Este faza în care se investighează şi se spionează firma parteneră. Se estimează
capacitatea acesteia, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice. Sunt culese
primele informaţii despre situaţia financiară a partenerilor, despre solvabilitatea şi
reputaţia lor. Această cercetare, care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă în
primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de
ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în negocierile anterioare. Cercetarea are
în vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea
informaţiilor obţinute. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune
conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.

Stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului

În pregătirea negocierilor, este inteligent să se identifice precis un domeniu de
obiective, iar nu un singur obiectiv. În plus, precizarea propriilor obiective se face prin
raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităţilor pentru a
se referi concret la anumite aspecte.
Între regulile simple, dar aproape obligatorii de formulare a obiectivelor, se pot
avea în vedere următoarele:

2
 1. Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără
marjeri şi abateri relative. „A obţine o reducere maximă de preţ” sau „A obţine o
reducere între 5 şi 10 %” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, „A
obţine o reducere a preţului de exact 9 %” înseamnă un reper precis şi un obiectiv
clar, bine formulat.
2. Obiectivele sunt concepute şi formulate în paralel cu alocarea unui buget. Ele au
sens în măsura în care există resurse financiare, tehnice şi umane disponibile.
3. Un obiectiv nu este complet fără termenii calendaristici ai concretizării sale.
4. Este importantă precizarea metodelor sau instrumentele de control şi evaluare a
gradului de realizare.
5. Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale obiectivelor şi concesiilor
cerute sau acordate partenerului.
Un domeniu de variaţie a obiectivelor include:
- obiectivul de primă linie este rezultatul maxim realizabil;
- obiectivul de ultimă linie este minimum acceptabil;
- obiectivul – ţintă este rezultatul aşteptat.
6. Inventarierea punctelor de acord probabil între părţi înainte de a se ajunge la masa
tratativelor. A începe chiar cu ele înseamnă a evita suspiciunea şi animozităţile
din startul tratativelor.
Pentru identificarea obiectivelor partenerului pot fi folosite tehnici de anticipare a
desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor.
Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se realizează proiectul
decizional al părţilor aflate în interdependenţă în condiţiile date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt
guvernate de reguli formale ce trebuie respectate.
Scenariile sau „jocurile de rol” constituie reprezentarea simplificată a unei situaţii
sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu
maximum de precizie şi realism.

3
Echipa de negociere
Mărimea şi structura echipei de negociere depinde de diversitatea şi amploarea
problematicii necesar a fi acoperite. În principal, poate fi vorba de acoperirea
următoarelor domenii:
- comercial: preţ, politică comercială, livrare, transport, cheltuieli şi riscuri ;
- tehnic: performanţe tehnice, know-how, asistenţă, piese de schimb, service etc. ;
- financiar: condiţii de plată, asigurări, credite, garanţii ;
- juridic: clauze contractuale specifice, penalităţi, instanţa care rezolvă litigiile, etc.
Nu se recomandă ca echipa să se rezume la un singur om deoarece:
 este improbabil că va putea prezenta o argumentaţie completă şi convingătoare;
 îi va fi dificil să asculte, să noteze şi să observe toate reacţiile partenerului;
 îi va fi dificil să evalueze corect evoluţia parametrilor întregii afaceri, în fiecare
moment al discuţiei.
Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa în cadrul echipei de negociatori
a unor roluri-tip. Principalele roluri sunt următoarele:
 „Şeful” este cel care cunoaşte mandatul real al negocierii în integritatea sa; el
conduce negocierile;
 „Amabilul” arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţegere pentru partea adversă,
parea a face concesii asupra a unor poziţii ferm apărate de ceilalţi membrii ai
echipei;
 „Răul” abordează negocierea de pe poziţii de forţă, intimidează partea adversă şi
poate cere suspendarea negocierilor dacă i se pare necesar;
 „Inflexibilul” insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a obiectivelor
propuse, poate încetini mersul tratativelor;
 „Observatorul” afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează metode sau
tactici menite să scoată lucrurile din impas.
Pentru a îndeplini rolul în procesul negocierii comerciale internaţionale şi care să
conducă la reuşita acestui proces, negociatorii trebuie să întrunească o serie de calităţi şi
trăsături de personalitate.

4
 Dincolo de abilităţi paranormale, de miracole, de afinităţi personale, atracţii şi
simpatii spontane, un portret în cuvinte-cheie pentru negociatorul de succes se prezintă
astfel:
Onestitatea Persuasiunea
Munca Optimismul
Umanismul Zâmbetul curat
Libertatea interioară Iniţiativa
Tactul
Inspiraţia
Voinţa.
Pornind da la aceste unsprezece tuşe trase în cuvinte-cheie, avem un portret în
linii mari al negociatorului. El este nimeni altul decât „omul pozitiv”.
Alte însuşiri care contează sunt:
 capacitatea de a asculta activ;
 spiritul competitiv, ţinuta demnă şi disticţia sunt semne ale puterii înnăscute;
 solida pregătie profesională;
 motivaţia negociatorului este o caracteristică individuală importantă pentru
angajamentul în tratative de orice natură. Motivaţia negociatorului
influenţează considerabil intensitatea angajamentului: tenacitate, perseverenţă,
insistenţă în argumentaţie, răbdare, efprt de durată. Negociatorul insuficient
motivat de partea care o reprezintă rămâne modest ca efort, răbdare şi durată;
 calităţi organizatorice;
 capacitate de autoevaluare. Orice manager sau proprietar de firmă, sau oricine
altcineva care se gândeşte la o carieră în domeniul negocierilor internaţionale
ar trebui să completeze un chestionar de autoselecţie (vezi anexa nr.1). Dacă
se dă chiar şi numai un singur răspuns negativ la vreuna dintre întrebările din
chestionar, ar fi bine ca persoana care l-a completat să reevalueze posibilităţile
de a îndeplini rolul de negociator-şef.

5
Elaborarea strategiei
Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în principal, de problemele negociate,
contextul negocierii şi personalitatea negociatorilor.
Pentru stimularea activităţii în procesul pregătirii negocierii şi elaborării stategiei
se paote practica metoda brainstorming.
Brainstorming-ul este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional;
ea se bazează pe principiul „mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a
acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli înaintea, în timpul şi după
realizarea şedinţei de brainstorming.
Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea  Poziţionarea  Selecatrea celor mai

obiectivului participanţilor în potrivite idei
 Selectarea unui formulă de „echipă”  Căutarea de soluţii
număr redus de  Clarificarea pentru îmbunătăţirea
participanţi regulilor de bază ideilor rezultate
 Schimbarea  Realizarea „furtunii  Stabilirea unei date
mediului creierelor” până la care din
 Crearea unei  Consemnarea ideile rezultate se
atmosfere informale tuturor ideilor (pe vor selecta ideile
 Stabilirea unui tablă) reţinute pentru
moderator decizie
Sursa: Fisher, Ury (1991), pp. 60-62
Stabilirea stategiei şi tacticilor de negociere este linai directoare, în raport cu care
se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri.

6
Organizarea şedinţelor de negociere
Partenerul care organizează negocierile trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru.
 Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere.
 Susţinerea logistică a negocierilor.
 Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în practica internaţională, fiind
cunoscute o serie de uzanţe (un rol important, fiind plasamentul la masa
negocierilor)

Plasamentul la masa negocierilor

La masa tratativelor, aşezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu
spatele la o uşă sau la un hol prin care se circulă, lângă un calorifer dogoritor, pe un scaun
prea scund sau pe un fotoliu luxos care scârţâie îngrozitor poate aduce avantaje reale,
chiar dacă nu tocmai principale.
Distanţa dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, înălţimea şi
poziţia scaunului faţă de masă, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt factori care
pot influenţa negocierea în plan psihologic, adesea doar la nivel subconştient. În tradiţia
japoneză, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, încât interlocutorii
prncipali să nu comunice direct, faţă în faţă. În tradiţia europeană, dimpotrivă, poziţia
clasică de negociere este chiar aceea în care delegaţiile stau faţă în faţă, cu negociatorii
principali (şefii echipelor de negociere) plasaţi în poziţii centrale, de o parte şi de alta a
mesei.
Importanţa fiecărui membru din echipă este apreciată invers proporţional cu
distanţa plasamentului său faţă de conducătorul delegaţiei sau faţă de negociatorul şef.
Atunci când suntem aşezaţi cu spatele la uşă, la geam sau la hol, tensiunea psihică creşte.
Când suntem cu spatele către un spaţiu gol, în care se mişcă mulţi oameni, cresc pulsul şi
tensiuna arterială, iar respiraţia devine precipitată. Oamenii se simt mai în siguranţă
atunci când sunt aşezaţi cu spatele către un perete şi pot cuprinde cu uşa şi geamul în raza
lor virtuală. Mesele înalte şi scaunele joase creează handicap. Cel care are un scaun mai
înalt are o şansă în plus să domine fizic negocierea. Cel care stă în capul mesei ocupă o
poziţie de autoritate şi dominare a întâlnirii.

7
 Alegerea formei mesei (pătrată, dreptunghiulară, rotundă, ovală, înaltă, joasă) şi
alegerea schemei de plasament al scaunelor şi al negociatorilor la masa tratativelor ocupă
un loc mai important important decât se crede îndeobşte.
Poziţia de aşezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natură
organizatorică şi de protocol. Plasamentul are implicaţii importante asupra relaţiei, a
ambianţei şi a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre părţi.
Atunci când negociatorul este plasat la masă într-o poziţie care nu îi convine, el
poate protesta, dar trebuie să-şi justifice elegant şi inteligent protestul.

Scheme de plasament
O regulă internă respectată de membrii Clubului Mediteraneo face ca aceştia să se
întâlnească întotdeauna în jurul unor mese pătrate cu opt locuri, câte două pe fiecare
latură. Se spune că acest model favorizează în cel mai înalt grad comunicarea
interpersonală între celepatru perechi plasate pe colţurile mesei.
S-au întreprins, de către psihologi, studii comparative asupra numărului de
contacte interumane care se realizează spontan la o masă cu colţuri.

P P
4 3

P
1
P N
2
În principiu, dacă N reprezintă locul ocupat de dumneata şi P1, P2, P3 şi P4 sunt
locurile în care poate fi plasat partenerul de negocieri, sunt posibile cinci tipuri de
poziţionări şi tot atâtea relaţii de comunicare disticte:
 Poziţia faţă în faţă sau „de competiţie” (P3);
 Poziţia alături sau „de cooperare” (P2);
 Poziţia de colţ sau”de comunicare” (P1);

8
  Poziţia independentă sau „de fugă” (P4);
 Combinaţii tactice.
S-a constatat că oamenii plasaţi în poziţia de colţ, indeferent de contextul social,
realizează cel mai mare număr de contacte spontane. În medie, de şase ori mai multe
decât în poziţia „faţă în faţă” (P3), şi de trei ori mai multe decât în poziţia „alături” (P2).
Astfel, s-a dovedit statistic că disponibilitatea de a comunica este maximă atunci când
jocul privirilor şi mişcările trupului sunt mai aproape de natural. Partenerii de conversaţie
se simt mai bine dacă se privesc direct în jur de 50% din timpul comunicării. Cei aflaţi
faţă în faţă sunt şi ochi în ochi şi nu pot evita privirile directe, iar cei aşezaţi alături
întâmpină dificultăţi în stabilirea contactului vizual. Conversaţia cea mai uşoară şi mai
relaxantă se realizează peste colţul mesei.

Poziţia de competiţie
Varianta de plasament considerată clasică în negocieri este aceea în care
partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, la o distanţă politicoasă, de o parte şi de cealaltă a
mesei. Această variantă prezintă avantajul libertăţii de mişcare şi al observării directe şi
continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenţială, pentru că doi parteneri
aşezaţi faţă în faţă, cu masa între ei, intră spontann competiţie. Psihologic vorbind, acest
plasament stimuleză agresivitatea sau defensiva, pentru că partenerii se află de o parte şi
de cealaltă a „baricadei” şi lupta se angajează la nivel subconştient. Paradoxal, tocmai
această poziţie, considerată clasică, nu este recomandată pe parcursul negocierilor, pentru
că poate foarte uşor la situaţia în care negociatorii rămân fermi pe poziţii. Se poate încete
cu ea, având grijă să o schimbăm ulterior.

N
COMPETIŢIE

9
 Plasamentul faţă în faţă se recomandă atunci când patenerii sunt cu adevărat în
competiţie şi tratativle se poartă de pe poziţii de forţă. Ea semnifică şi dornţa de dominare
a partenerului gazdă, atunci când întâlnirea are loc în biroul său (pe teritorilu său).
În plus, acest tip de plasament ridică în cel mai înalt grad problema teritorialităţii
şi a partajării mesei între zonele intime ale partenerilor. De fiecare dată când doi oameni
stau faţă în faţă la o masă, în mod subconştient, ei o împart în două teritorii egale.
Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre părţi pot fi create prin unghiul de
iluminare, prin aşezarea faţă de perete, fereastră, uşă, sursă de căldură etc. Faptul că unul
dintre parteneri primeşte lumina direct în faţă, în timp ce faţa celuilat rămâne slab
iluminată, poate fi un important avantaj pentru cel de-al doilea. El primeşte mesaje mai
clare pe seama fizionomiei, mimicii şi a gesticii partenerului. În negocierile în care se
urmăreşte evitare conflictelor nu se recomandă această variantă de plasament.

Poziţia de cooperare
Varianta de plasament alături, pe aceeaşi latură a mesei, numită şi aşezarea „cot la
cot” sau poziţie de cooperare, este recomandată atunci când se urmăreşte eliminarea
suspiciunilor partenerului sau când se doreşte atenuarea caracterului conflictual al unei
dispute; oamenii aşezaţi de aceeaşi parte a mesei se ceartă mult mai rar. În plus, se poate
ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionimiei şi mimicii negociatorului.
Varianta nu este tocmai accesibilă în negocierea contractelor de import sau export, cu un
partener străin.

P N
COOPERARE N
(cot la cot)

Plasamentul de acest tip semnifică o anumită familiaritate şi amiciţie între

parteneri. Locurile de aceeaţi parte a „baricadei” le oferă sentimentul că au aceeaşi
poziţie şi faţă de problema discutată. Este important să nu creeze impresia că unul dintre
parteneri invadează zona intimă a celuilalt. Poziţia negociator-stânga/partener-dreapta
(pentru dreptaci) asigură un anumit avantaj negociatorului, dându-i o mai amre libertate

10
de mişcare, o mai bună vizibilitate şi asigurându-i a economie de mişcări, atunci cănd
prezintă documentaţii şi probe. Partenerul din dreapta este nevoit să facă mişcări
suplimentare şi să se întoarcă, fapt care conduce la scăderea atenţiei.

Poziţia de colţ
Colţul mesei s-a dovedit o barieră minimală atunci când oamenii conversează sau
negociază aşezaţi la masă. Este poziţia strategică şi cel mai bun plasament la masa
tratativelor, în ciuda faptului că este mai rar practicat. Oferă cele mai bune posibilităţi
pentru a susţine privirea şi urmări gesturile. Stimulează deschiderea şi instaurează o
atmosferă prietenoasă, propice înţelegerii şi colaborării, între altele şi pentru că face
inutilă împărţirea teritorială a suprafeţei mesei. De regulă, în acest tip de plasament,
persoana plasată pe latura mare are un uşor ascendent asupra celeilalte (posedă un
teritoriu mai vast).

P COMUNICARE
(de colţ)

Poziţia independentă
Nu este propriu-zis un plasament compatibil cu negocierea, ci mai curând acea
poziţie aleasă de acei oameni care nu doresc cu adevărat să stabilească un raport
între ei, eventual, nu doresc să ajungă la un acord.

INDEPENDENŢĂ
(de „fugă”)

11
Plasament pe echipă
În cazurile în care negocierile se poartă între două echipe sau delegaţii,
negociatorul şef va fi însoţit de colaboratorii săi, tot aşa cum partenerul său va fi
împreună cu delegaţia din care face parte şi pe care o conduce. Pentru negocierea în
echipă există de asemenea câteva variante tipice de plasament la masa tratativelor, cum ar
fi competiţia faţă în faţă, plasament ad-hoc, plasamentul în U, masa rotundă. Însă, dintre
aceste tipuri de plasament singurul recomandat pentru negocierea cu delegaţii străine este
competiţia faţă în faţă.

Competiţia faţă în faţă

Schema de plasament faţă în faţă, de o parte şi de cealaltă a mesei este cea uzuală
şi, în principiu, nu trezeşte nici un fel de suspiciuni. Discuţiile se poartă faţă în faţă,
competitiv, de o parte şi de cealaltă a mesei tratativelor. Dispunerea membrilor delegaţiei
patenere pe locurile de pe latura ce le revine poate rămâne la latitudinea lor. În orice caz,
se recomandă ca delegaţia negociatorilor noştri să se aşeze, numai după ce ultimul
membru al delegaţiei adverse s-a aşezat deja. Aceasta, nu doar din raţiuni care ţin de
etichetă, cât din nevoia de a obţine cele mai bune „linii” de comunicare cu partenerii
direcţi.

N
N N N

P
P P P

În ceea ce priveşte plasamentul la masa negocierilor sunt importante următoarele aspecte:

 poziţiile ocupate să permită o comunicare discretă şi eficientă între membrii celor
două echipe;
 spaţiul disponibil să fie suficient pentru a permite manipularea documentaţiei şi
efectuarea unor demonstraţii:

12
  lumina, fie naturală, fie artificială, să nu dezavantajeze semnificativ doar una
dintre echipe;
 sursele de căldură, umezeală, zgomot (uşa, de exemplu) sau diverse alte noxe şi
factori de stres să nu dezavantajeze unilateral.

Studierea diferenţelor culturale

În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la
studierea diferenţelor şi afinităţilor culturale (concepţia despre timp, condiţia femeilor,
etc), cunoaşterea sistemelor de drept incidente, precum şi a condiţiilor social-economice
din ţara partenerilor.
Gafe amuzante, penibile, jalnice şi regretabile deopotrivă se petrec frecvent în
negocierile internaţionale. De regulă, originea lor se află în erorile de comunicare
datorate diferenţelor dintre culturi. Explicaţia lor constă în aceea că oamenii nu sunt cu
adevărat conştienţi de înclinaţiile lor culturale. Mai mult decât atât, ei devin prizonieri
orbi ai normelor propriei culturi şi, implicit, percep alte culturi ca fiind deviaţii de la
normalitate. Evident, normalitatea înseamnă conduita conformă cu normele specifice
propriei culturi.
Geert Hofstede, specialist olandez în management-ul intercultural, a anchetat un
eşantion de 116.000 de angajaţi IBM din cincizeci de ţări şi a ajuns la concluzia fermă că
oameni din culturi diferite au opinii contradictorii asupra a ceea ce înseamnă
comportament corect, onest şi adecvat. Aceasta, evident, dincolo de diferenţele de limbaj,
obiceiuri sau etichetă şi protocol de afaceri.

Cultura de schimb
Atunci când se întâlnesc şi comunică două sau mai multe persoane aparţinând
unor culturi diferite, în comunicarea lor apare ceva nou, ceva diferit de cultura fiecăruia
dintre delegaţi şi parteneri. Apare o zonă a comunicării de graniţă, numită „cultură de
schimb”. Negocierea internaţională şi comunicarea inter-culturală sunt purtate în acest
cadru insuficient definit de norme de conduită, tradiţii şi tabuuri. Pe de o parte, nici una
dintre părţi nu poate respecta cu exactitate normele specifice culturii partenerilor, iar pe

13
de altă parte, nici una dintre ele nu-şi poate permite să se comporte exact aşa cum ar face-
o în aria propriei sale culturi.
Experienţa acumulată în negocierea afacerilor internaţionale probează faptul că
relaţia inter-culturală este influenţată pozitiv, prin respectarea conduitelor specifice
culturilor aflate în contact şi influenţată, prin încălcarea aceloraşi conduite. Regula
generală de conduită pe un teritoriu cultural străin este lex loci. Totuşi, ea rămâne un
simplu slogan, în măsura în care debarasarea de înclinaţiile comportamentale şi
încărcătura simbolică proprie culturii de origine sunt dificile.
„pentru a fi eficienţi în negocierile internaţionale, trebuie să fim conştienţi atât de
înclinaţiile culturale proprii, cât şi de cele specifice culturii adeversarului” (J.M. Hiltrop,
Sheila Udall, Arta negocierii, Teora, Bucureşti, 1999).

Surse de gafe inter-culturale

Există mai multe surse concrete şi imediate de neînţegeri şi gafe de comunicare
inter-culturală: tabuurile, statutul femeii în raport cu bărbatul, maniera de a arăta respect,
percepţia timpului şi spaţiului, eticheta în afaceri, mesajele non-verbale, argumentaţia şi
puterea de convingere, importanţa acordată cuvântului scris, mediul politic şi religios.

Tabuuri
Cuvântul „tabu” se referă la diverse interdicţii cu caracter sacru, a căror încălcare
atrage automat sancţiuni severe. Prin extensie de la tabuul de ordin religios se poate
admite şi existenţa unor tabuuri morale şi sociale, ce privesc obiecte, culori, numere,
cuvinte, gesturi, daruri şi comportamente, variind de la o cultură la alta.
La japonezi, cadourile sunt fireşti, dar nu se împachetează în hârtie albă şi nici cu
fundiţe şi nu se oferă cadouri într-un număr de piese multiplu de patru (numărul cu
ghinion, la fel cu 13 occidental, dar semnifică şi moarte).
În Argentina, nu se trimit în dar partenerului de afaceri seturi de cuţite, fie şi de
vânătoare, pentru că ele simbolizează dorinţa de a rupe o relaţie.
În lumea occidentală, week-end-ul tinde să devină un tabu, în sensul respectului
pentru timpul liber „de afaceri” al individului şi al familiei. La fel stau lucrurile cu zilele
de vineri sau sâmbătă la arabi, respectiv, la evrei.

14
Condiţia femeilor
Statutul social al femeilor şi relaţiile bărbat-femeie comportă abordări specifice în
culturi şi religii diferite. În lumea islamică, de exemplu, statutul femeii este categoric
altul decât în lumea creştină occidentală. În multe ţări islamice, este exclus ca bărbatul să
negocieze cu o femeie, de la egal la egal. A trimite femei să negocieze în această lume
sau a trimite echipe de negociere conduse de femei ar putea fi o gafă naivă şi o ofensă la
adresa partenerilor.
În Japonia, cae mai masculină ţară din lume, după două mii de ani de tradiţie a
„instituţiei” gheişei, condiţia femeii în raport cu cea a bărbatului nu este mult diferită de
cea din lumea islamică.
În Europa Occidentală, teoretic, nu mai există diferenţe de comportament şi
condiţie socială în raport cu sexul. A deschide uşa pentru a lăsa să treacă o femeie cu rang
ierarhic înalt, înaintea unei runde de negocieri, poate fi considerat un gest ofensator.
Comportamente simple, precum maniera de a privi femeile, presupun alte riscuri.
În SUA, de pildă, legislaţia amplifică riscul de a fi acuzat de hărţuire sexuală. Cu atît mai
mult în Suedia, cea mai „feminină” ţară din lume.

Maniera de a indica respect

Problema care se ridică este aceea de a cunoaşte modurile în care se manifestă
respectul faţă de partener, în aria sa culturală.
Vârsta, rangul, sexul şi titlul sunt însemne ale respectului în ţările masculine:
Japonia, Austria, Germania şi unele ţări islamice. În multe dintre aceste ţări, respectul
pentru persoana în vârstă este considerabil. Japonezii sau germanii au un înalt simţ al
autopreţuirii. Pentru ei, este potrivită doar adresarea formală, folosind titlurile şi numele
întreg.
În India şi China dăinuie o orientare puternică spre statut social şi vârstă. A
trimite acolo o echipă de negociatori tineri, chiar dacă sunt inteligenţi şi competenţi, ar
putea fi perceput ca o insultă gravă la adresa negociatorilor chinezi sau indieni.
Maniera de a saluta poate deveni o problemă. Un exemplu în acest sens, la nivel
diplomatic, este cazul secretarului de stat al SUA, Madeleine Albright, care a rămas

15
câteva secunde bune cu mâna întinsă, în timp ce un demnitar japonez o saluta cu o lungă
şi adâncă plecăciune.

Percepţia timpului şi spaţiului

Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor şi opiniilor
partenerilor de negociere. Problema timpului priveşte, în special, punctualitatea,
amânarea, graba sau răbdarea şi ordinea sosirii la întruniri de afaceri. Conduita
negociatorilor în raport cu timpul trădează aria socio-culturală de origine. Arabii şi latinii
nu fac mare caz din punctualitate. Balcanicii au obiceiuri bizantine şi pot fi chiar agasaţi
de punctualitate şi precizie, iar pentru germani, scandinavi, britanici sau nord-americani
problema timpului, programului şi punctualităţii este importantă şi precisă.
Problema organizării spaţiului de negociere priveşte, în special, zonele şi
distanţele interpersonale. Americanii, scandinavii, englezii şi germanii au nevoie de un
spaţiu personal relativ mare, pe când arabii pot negocia mult mai bine aproape „nas în
nas”.
Antropologul american E.T. Hall descrie o întâlnire la sediul ONU între un englez
şi un arab în termenii unui „vals” în care, practic, arabul l-a „fugărit” pe englz câteva
minute. Este o mostră concludentă pentru dificultăţile suplimentare ce apar în
comunicarea inter-culturală, în care interlocutorii vin cu percpţii diferite asupra
proximităţii interumane.

Puterea de negociere
Problemele care se ridică, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanţă
pe care îl au factorii subiectivi în persuasiunea şi argumentaţia specifice comunicării iner-
culturale. Aspectele religioase constituie un prim exemplu de teren minat. Într-o
negociere cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece uşor peste
argumentele de ordin religios. A le aduce în discuţie ar putea fi o gravă greşeală tactică.
Aspectele privind percepţia autorităţii şi prestanţei vârstei pot fi o altă sursă de putere sau
slăbiciune. Nu-i nici o problemă dacă trimitem o echipă de tineri dă negocieze cu nord-
americanii, dar poate fi un risc prea mare să nu includem în echipă şi persoane în vârstă
dacă partenerii de negociere sunt japonezi, taiwanezi sau germani.

16
 Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită
studiilor şi calificării. Titlurile ştiinţifice, diplomele de master sau renumele
universităţilor absolvite de negociatori pot fi surse de probitate şi autoritate.

Contextul religios şi politic

Pe această temă ne putem întreba dacă anumite grupuri de negociatori, separate
prin tradiţii politice, religioase sau artistice, pot sau nu să lucreze împreună şi să se
înţeleagă. Helmuth Schmidt, de pildă, a afirmat că dezastrul operaţiunilor FMI în Rusia
se explică şi prin necunoaşterea literaturii lui Dostoievski, a muzicii lui Ceaikovski şi a
ortodoxiei de către experţii Fondului Monetar.
În negocierea internaţională este obligatoriu să se caute răspunsuri la cel puţin
câteva întrebări simple : Ce agendă de lucru să propunem partenerului ? Care sunt zilele
de sărbătoare în care nu se fac afaceri în ţara sa ? Care sunt reperele cheie ale religiei
sale ? Ce sistem politic este dominant în ţara lui ? etc.

Debutul negocierii
Prima impresie reprezintă o noţiune importantă în sfera socială şi de afaceri, iar în
tranzacţiile internaţionale ea este chiar şi mai semnificativă. O demarare „cu stângul”
poate discredita serios negocierile, chiar înainte ca ele să înceapă.
În debutul negocierilor se urmăresc două obiective principale: crearea unui climat de
încredere între părţi şi studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi
motivaţiilor sale reale.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor
reguli şi respectarea unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri.

Punctualitate
Este important să se planifice ora de plecare la şedinţă cu marje de timp în plus.
Chiar şi atunci când pentru partea adversă timpul nu pare să prezinte importanţă,
punctualitatea va face ca mingea să fie mereu în terenul dumneavoastră.

17
Spiritul de echipă
La prima întâlnire cu partenerii de negocieri, este important să se observe un spirit
de echipă organizat şi coeziv. Acest spirit de echipă trebuie să poată fi demonstrat într-o
anumită măsură, încă de la prima întâlnire. Indiciile vizuale, precum o anumită
uniformitate a ţinutei, insigne vizibile cu emblema companiei, trebuie legate de un
sentiment liber asumat al diferenţei faţă de coordonatorul echipei.
Cordialitate
Atitudinea deschisă şi agrabilă, învă de la prima întâlnire, nu va face altceva decât
să vă atragă simpatia părţii adverse. Dacă situaţia o cere, e întotdeauna mai uşor să treci
de la cordialitate la o postură mai puţin agrabilă, decât invers.
Respect
Tratarea oponenţilor cu un sentiment de respect este cea mai potrivită cale de a
ăncepe negocierile. La fel ca şi în cazul cordialităţii, e mai uşor să treci de la respect la
dispreţ, decât invers. Mai mult, faptul că sunteţi dispus, doar de dragul profitului, să
zburaţi pe tot mapamondul pentru a avea de-a face cu firme demne de dispreţ, spune
multe lucruri despre compania respectivă.
Oaspeţii care se plâng de calitatea mâncării, a drumurilor sau a personalului de servire
local şi, uneori, chiar de starea vremii, îi pot face pe partenerii de discuţie să creadă că, de
fapt, întreaga civilizaţie locală nu se ridică la standardele musafirilor. Sentimentele – şi
negocierile – pot fi afectate într-o mie de moduri, din care nici unul nu e inevitabil.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului.
Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările.
Ascultarea presupune trei faze:
- urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia
- observarea comportamentului nonverbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor
acestuia la diferitele situaţii care se creează în timpul discuţiilor (vezi Anexa nr.2)
- transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost
recepţionată.
Întrebările au mai multe funcţii:
- de informare (pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului, pentru a obţine
informaţii noi);

18
 - de clarificare şi aprofundare (pentru a înţelege intenţiile partenerului);
- de ordin tactic (pentru a obţine timp de gândire, pentru a trage concluzii);
- de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).
Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost
înţeleasă. Totodată, reformularea poate fi utilizată şi ca tehnică de minimalizare a unei
critici făcute de către partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie evitate
neînţelegerile sau decalajele negative de comunicare.

Negocierea – stiluri colective de negociere

În ceea ce priveşte negocierile, o întrebare importantă la care trebuie să
răspundem este „cum?”. Astfel, pe parcursul desfăşurării tratativelor trebuie să se
utilizeze stilurile de negociere potrivite, adică stilurile care servesc cel mai bine în
realizarea scopului propus.
Echipele de negociere trebuie să facă un efort conştient pentru păstrarea unui front
comun. Pe parcursul unei singure negocieri, poate fi menţinut un singur stil sau poate fi
„activat şi dezactivat” de câte ori este nevoie. Mare parte din eficacitatea fiecărui stil va
depinde de impresia creată asupra părţii adverse.

Consens/unanimitate
Consensul permite echipei să exercite distribuirea autorităţii şi responsabilităţii.
Întregul grup este consultat în privinţa problemelor apărute; chiar dacă deciziile luate în
grup sunt prezentate de un purtător de cuvânt, nu există o repartizare precisă a rolului de
conducător.
Ca stil de negociere, această permanentă analiză colectivă necesită un mare
consum de timp, dar comportă marele avantaj că nu poate fi dislocată decât cu mare
dificultate. Adversarilor le va fi greu să disloce o poziţie comună cu aparenţă de monolit,
iar, uneori, cedaţi nervos de încetineala procesului de luarea deciziilor, vor face concesii
numai ca să menţină procesul în mişcare.
Uneori, partea adversă pur şi simplu rezilează negocierile pe motiv că oponenţii îi
fac să-şi piardă vremea. Pentru a evita aceste probleme şi a optimiza avantajele stilului,
trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

19
  În principiu, consensul va funcţiona cel mai bine când echipa este omogenă
din punct de vedere cultural, iar membrii ei sunt obişnuiţi să se supună
interesului de grup.
 Discuţiile nu trebuie să aibă loc decât în şedinţele interne. Partea adversă îşi
expune poziţia, iar echipa consensuală cel mult cere clarificări, rezervându-şi
eventualele refuzuri pentru mai târziu.
 Negociatorul-şef trebuie să rămână cât mai în umbră posibil, permiţând
frecvent celorlalţi membrii ai echipei să acţioneze ca purtători de cuvânt.
 Disensiunile interne trebuie rezolvate pe loc. problemele nerezolvate între
membrii echipei vor fi depiszaze imediat de adversarii abili.

Dezbină şi cucereşte
Cea mai uşoară cale de a controla negocierile este prin controlul părţii adverse.
Un pas important în succesul acestui tip specific de manipulare este dacă reuşiţi să-i
învrăjbiţi între ei pe adversari.
Acest stil funcţionează după două metode distincte şi necesită un foarte bun spirit
de observaţie. Prima metodă are drept condiţie iniţială izolarea unuia dintre membrii
echipei adeverse, în scopul de a li se cere informaţii. O dată obţinute, informaţiile pot fi
utilizate pentru a submina cu abilitate propunerile părţii adverse, sau pot fi dezvăluite în
cursul unei şedinţe ulterioare şi atribuite direct adversarului care „a călcat pe lături”.
Când „turnătorul” vizat este un membru-cheie al echipei adverse, impactul metodei creşte
fantastic, fiindcă o persoană cu funcţie neînsemnată ar fi concediată pe loc.
De asemenea, şi neatribuirea directă a scurgerii de informaţii („S-a întâmplat să
aflăm…”) are anumite avantaje: generează între membrii echipei adverse un serios
sentiment de neîncredere reciprocă, iar negociatorul-şef va fi obligat să acţioneze de unul
singur.
Cea de-a doua metodă din cadrul acestui stil constă în prmanenta exploatare a
slăbiciunilor şi contradicţiilor din declaraţiile părţii adverse. Dacă se foloseşte propriile
cuvinte ale adversarului pentru a-i submina poziţia („Dar la şedinţa de contact pe care am
avut-o, domnul x, care face parte din delegaţia dumneavoastră, a spus, şi citez…”),

20
povara rămâne doar pe umerii lui. Convingând partea adversă că nu e bine organizată, îi
veţi reduce mult rezoistenţa la acordarea de concesii.

Jekyll şi Hyde
Acest stil mai este cunoscut şi sub denumirea de „băieţi buni, băieţi răi”. O parte
din echipă adoptă o atitudine extrem de dură în privinţa negocierii, pe când un alt
contingent îşi propune să acţioneze în numele adversarilor. „Riguroşii” lucrează mână în
mână cu „toleranţii”, mai întâi intimidându-i pe adversari şi apoi promiţându-le că totul
se va rezolva.
Echipele lipsite de experienţă pot deveni foarte uşor victimele acestui stil, mai
ales dacă nu acţionează pe teren propriu. Exact când victima crede că negocierile se vor
termina fără succes, intră în joc Indulgenţii, cu o propunere nouă, mult mai plăcută.
Victima nu-şi bate capul cu discrepanţa dintre atitudinile şi poziţiile adoptate de partea
adversă, punând-o pe seama unei culturi pe care nu o cunoaşte prea bine.

Orizontal/egalitar
Echipele orizontale dispersează autoritatea şi responsabilitatea într-un mod foarte
asemănător echipelor consensuale, dar fără a beneficia de supravegherea negociatorului-
şef. Acest stil este folosit mai ales de marile corporaţii multinaţionale, care intenţionează
să repartizeze porţiuni din contract diverselor lor sucursale.
Foarte frecvent, companiile mari păstrează această abordare pentru a doua sau a
treia rundă de discuţii, când se conturează detaliile unei afaceri generale. Acest stil
forţează partea adversă să-şi disperseze autoritatea de negociere, fără o planificare
preliminară („Ne pare rău dar va trebui să discutaţi acest lucru cu departamentul nostru de
marketing, noi nu ne ocupăm decât de expediţii transnaţionale”). Companiile mari pot
avea mai uşor succes atunci când au de-a face cu firme mai mici, deoarece le pot da
impresia că aşa se petrec lucrurile în „divizia greilor”.
Stilul orizontal necesită o conducere fermă a discuţiilor la nivel de sucursală şi o
stăpânire temeinică a interconexiunilor între unităţile afiliate.

21
Ierarhic
Multe echipe aleg să treacă toate deciziile prin întreg lanţul de comandă, pentru
aprobare. Acest lucru se întâmplă atunci când negociatorul-şef este o personalitate
puternică, dar cu o echipă slabă, şi preferă să i se ceară acordul pentru orice decizie, ca
modalitate de a menţine sub control poziţia firmei.
Deşi este o procedură sigură, nu este neapărat şi eficientă din punct de vedere al
costurilor. Generarea tuturor deciziilor dintr-o singură sursă poate garanta consecvenţă,
dar anulează scopul pentru care se trimite la treabă o întregă echipă şi nu o singură
persoană. Singurul avantaj al echipelor ierarhice este faptuul că pot constitui poligon de
antrenament pentru negociatorii novici.
Dacă partea adversă îşi dă seama că deciziile se iau centralizat, nu mai vrea să
discute cu nimeni, decât cu cel care ia deciziile şi nu vrea să-şi bată capul cu întâlniri la
care autoritatea centrală nu este trezentă.
Situaţiile de negociere şi stilurile părţii adverse variază într-o gamă extrem de
diversificată. Echipele de negociere trebuie să se poată servi de cât mai multe stiluri, dacă
doresc să aibă succes pe o piaţă internaţională într-o continuă expansiune. Stăpânirea a
cât mai multe stiluri posibile sau combinaţii de stiluri permite negociatorilor să depisteze
semnele distinctive mai subtile ale părţii adverse. Doar cunoscând temeinic stilul părţii
adverse se va putea face o planificare preliminară eficientă, precum şi ajustările necesare
pe parcurs.
Pe parcursuldesfăşurării tratativelor, adversarii pot apela la schimbarea stilului în
încercarea de a semăna confuzie, sau schimbareapoate fi o reacţie laeşecuri de natură
tactică sau strategică. Indicatorii faptului că partea adversă se pregăteşte pentru o
schimbare stilistică în metoda de negociere adoptată sunt:
1. Solicitări de pauze suplimentare sau de pauze lungi;
2. Solicitări de amânări;
3. Înlocuirea bruscă a unor participanţi de nivel ănalt, pe motive d natură „personală”;
4. Reducerea numărului de personal auxilia (s-ar putea ca partea adversă să se
pregătească pentru anularea negocierilor);
5. Cererea de schimbare a locului undese desfăşoară discuţiile;
6. Cererea de organizare a unor întâlniri colaterale sau de şedinţe între specialişti;

22
 7. Din ce în ce mai multe întreruperi care necesită „atenţie imediată”.

Finalizarea negocierii
Întreaga muncă desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează ăn decizii care
reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de
spirit, de clar viziune pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a
discuţiilor.
Diferenţa dintre un bun negociator şi unul slab constă şi în abilitatea de a încheia
târgul atunci când s-a ajuns la nivel maxim de distribuire a „destulului” între toţi
participanţii.
Zece întrebări care trebuie puse, direct sau indirect, tuturor participanţilor la tratative,
pentru ca negociatorul să-şi dea seama dacă a venit momentul să le încheie sunt:
1. Au fost discutate toate punctele de pe agendă?
2. Au fost evidenţiate temeinic implicaţiile financiare ale fiecărui punct de pe
agendă?
3. Au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzacţiei?
4. Au fost studiate prevederile legale, locale şi internaţionale care se aplică
tranzacţiei în cauză?
5. Sunt capabile din punct de vedere logistic toate părţile implicate activ în
tranzacţie să-ţi îndeplinească funcţiile care le revin?
6. Sunt realiste din punct de vedere practic termenele de timp stabilite pentru
tranzacţie?
7. Sunt toate părţile conştiente de consecinţele tranzavţiei, atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung?
8. S-a căzut de acord între părţi cu privire la limba şi condiţiile de contractare
a tranzacţiei?
9. Au părţile implicate încredere una în cealaltă?
10. Au potenţialii semnatari ai contractului autoritatea necesară pentru a
acţiona în numele companiei pe care o reprezintă? (Jeffrey Edmund Curry,
Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, 2000).

23
 Singurul eşec adevărat care poate apărea într-un proces de negociere este atunci
când se încheie o afacere proastă, iar un astfel de târg se poate dovedi păgubos pentru
absolut toate părţile implicate. La cealaltă extremă, tranzacţia perfectă nu apare decât în
foarte puţine cazuri, fiindcă presupune ca ambele părţi să-şi satisfacă atât trebuinţele, cât
şi dorinţele.
Chiar dacă acordul nu a fost realizat, se respectă următoarele reguli:
- se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi se mulţumeşte partenerului
pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat;
- se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri;
- despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii inutile.
În cazul în care acordul s-a încheiat:
- se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi i se aduc felicitări
pentru afacerea încheiată;
- se propun, dacă este cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii;
se pregăteşte viitoarea întâlnire care, în principiu, este dedicată semnării contractului.
După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza
negocierii încheiate, indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari.
Pe această bază se întovmeşte un raport de negociere, care se transmite managementului
firmei.
Rapoartele post-negociere trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 Raportul trebuie redactat ca şi cum ar fi destinat unor persoane care nu ştiu nimic
despre companiile implicate sau participanţii la negocieri. Valoarea de utilizare a
raportului ca instrument de instruire va fi aproape nulă dacă aspectelemajore au
fost considerate de la sine înţelese.
 Procesul de negociere trebuie abordat în întregul său, începând de la etapa de
planificare şi până la cea de încheiere.
 Nu trebuie neglijate detaliile cu privire la absolut tot ceea ce a influenţat mersul
discuţiilor. Formulările generale cum ar fi „şedinţa de dimineaţă s-a terminat cu
bine…” sau „au fost probleme cu oferta…” nu abordează nicidecum cauzele
profunde.
 Pe toată durata negocierilor trebuie întocmite rezumate zilnice.

24
  Ficare rezumat zilnic trebuie urmat de o scurtă analiză a celor petrecute până în
acel moment.
 Fiecare rezumat şi fiecare analiză trebuie urmate şi de recomandări pentru
discuţiile viitoare. Foarte adesea, aceste recomandări se dovedesc a fi până la
urmă cea mai valoroasă parte a procesului de raportare.
 Dacă e cazul, se realizează un rezumat executiv. Acesta va permite factorilor din
conducere, interesaţi doar de viziunea de ansamblu, să-şi facă o părere în legătură
cu procesul respectiv.

Negocieri comerciale internaţionale – caracteristici orientative

în funcţie de ţară

Arabia Saudită
Mediul comercial
Arabia Saudită reprezintă atât centrul civilizaţiei islamice, cât şi un stat foarte
bogat. Petrolul este singura sa industrie, iar pe uriaşul său teritoriu de uscat nu se află
decât 15 milioane de locuitori. Ţara este dependentă de firme străine pentru cea mai mare
parte a infrastructurii şi construcţiilor sale. Familia regală ţine sub supraveghere toate
tranzacţiile comerciale importante şi a încercat, fără prea mult succes, să împingă
economia spre industria producătoare de ciment şi de oţel. Majoritatea societăţilor private
sunt firme prestatoare de servicii pentru industria petrolieră şi petrochimică.
Observaţii pentru negociatori
Majoritatea celor cu care veţi purta negocierile au legătură directă cu familia
regală. În timp ce punctualitatea dumneavoastră va fi considerată un semn de respect,
întârzierile repetate ale părţii adverse trebuie interpretate ca semn al puterii.
Saudiţii sunt extrem de bogaţi, dar nicidecum dispuşi să-şi recunoască limitatele
aptitudini de afaceri în chestiuni care nu au legătură cu petrolul. Înfăţişarea lor impasibilă
şi rece ascunde, foarte adesea, pur şi simplu faptul că habar nu au despre ce le vorbiţi. Cel
mai bine e să le daţi voie să-şi păstreze masca de şiretenie, atâta timp cât ştiţi exact ce se
ascunde în spatele ei.

25
 Gazdele dumneavoastră saudite vor dori mai întâi să vă „cântărească” şi abia apoi
să trecacă la treabă. Discuţiile de afaceri vor fi întotdeauna precedate de glume şi
tachinerii sociale; trebuie lăsat la latitudinea lor când e cazul să se termine aceste glume.
Toate afacerile, fie ele pe bază de contracte sau nu, se derulează ărin contact personal.
Arabia Saudită este un stat isloamic, care adăposteşte locul cel mai sacru al acestei religii,
Mecca. Camăta (perceperea de dobândă asupra unui împrumut) este interzisă de legea
islamică, deci negociatorii trebuie să vină „echipaţi” cu o mare varietate de scheme de
finanţare, cât mai imaginative, dacă vor să se poată conforma. Băncile islamice nu percep
dobânzi, dar devin parteneri de proiect, riscându-şi astfel pe deplin investiţia făcută.
Târguiala începe de obicei la un nivel exagerat deînalt, atunci când saudiţii sunt în
poziţia de vânzare şi la unul exagerat de scăzut, atunci când vor să cumpere. De obicei e
vorba de un simplu punct de pornire, utilizat pentru a asigura o marjă cât mai mare de
manevră.
În activitatea de afaceri a saudiţilor, femeile nu deţin absolut nici un rol.
Negociatori de sex feminin care să se tocmească peste masă cu adversarii loe saudiţi este
o situaţie care poate duce la un mare dezastru.

China
Mediul comercial
China încearcă să devină una din marile puteri economice alelumi, dar nivelul
PIB pe cap de locuitor, precum şi cel al infrastructurii, continuă să rămână sub standardul
de putere. Legislaţia comercială este încă embrionară şi favorizează în mod făţiş
companile locale. Companiile străine care investesc în China o fac, în primul rând,
datorită mâinii de lucru extrem de ieftine. Majoritatea firmelor mari sunt fie proprietate
de stat, fie administrate în familie. Corupţia, atât în sectorul public, cât şi în cel privat,
este atotcuprinzătoare şi practic inevitabilă.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Disimulare, Indulgenţă, Sociabilitate, Speculare
Pentru investiţii: Disimulare, Echipă departamentală

26
Observaţii pentru negociatori
Chinezii nu îşi prea fac multe scrupule în a-i înşela pe străini. Nu vă bazaţi
niciodată pe simţul de „fairplay” al părţii adverse. Investitorii pot fi atraşi în contracte
care sunt fie dificil de executat în mod profitabil, fie dificil de reziliat foarte repede.
Repatrierea profiturilor este, în cel ami bun caz, o întreprindere complicată şi
acest subiect trebuie să fie printre primele discutate. Atunci când sunteţi cumpărători,
precizaţi în documentaţia tranzacţiei care sunt condiţiile de calitate necesare, deoarece
calitatea va începe să se evapore rapid după furnizarea primului lot. Când sunteţi în
postura de ofertanţi, nu vindeţi pe credit – indiferent sub ce formă.
Prietenia sau măcar aparenţa de pritenie reprezintă o metodă foarte uzuală de
obţinere a concesiilor. În spatele dineurilor fastuoase şi a invitaţiilor de familie se pot
ascunde motive mult diferite de simpla curtoazie amicală. Nu le acceptaţi decât sub
această din urmă formă.
Nu porniţi de la premisa că persoana care pare să deţină autoritatea chiar este, în
realitae, un factor de decizie. Înainte de a trecela alte chestiuni de pe agenda de lucru,
cereţi în scris confirmarea chestiunilor importante.
Nu utilizaţi niciodată translatori puşi la dispoziţie de adversarii dumneavoastră
chinezi. Dacă nu sunteţi asiatic şi vorbiţi fluent chineza, să nu vp surprindă când
adversarii vor pretinde că nu vă înţeleg. Dificultatea limbii lor reprezintă o armă tactică
de multe secole încoace şi nerespectarea acestui cod nescris îi deranjează enorm.
Răbdarea este foarte mult apreciată, iar enervarea şi nerăbdarea sunt considerate
semnr de instabilitate.
Chinezii fac mult caz de păstrarea unei „relaţii armonioase”, iar conducătorul
echipei de negociere nu va pune niciodată pe masă „veştile proaste”. Partea neplăcută a
lucrurilor va fi lăsată întotdeauna pentru partea finală a negocierilor şi în sarcina celui
care ocupă rangul de adjunct – de obicei, la banchetul care urmează întotdeauna după
semnarea unui contract. Se poate încerca o limitare a pagubelor (nu şi eliminarea lor)
comunicând cât mai devreme părţii adverse că vă rezervaţi prin contract dreptul de a-l
renegocia, în cazul în care situaţii „neprevăzute” duv la modificarea rezultatului negociat.

27
Japonia
Mediul comercial
E un fapt cert că „fierberea economică” din Japonia s-a domolit cu multă vreme în
urmă. Însă, ţara este foarte departe de a fi sărăcit şi îşi va păstra statutul de a doua
economie a lumii încă multă vreme de acum înainte. Japonia se îndepărtează încet de
optica sa mai pronunţat intervenţionistă asupra economiei de piaţă, dărâmând zidurile
protecţioniste pe care le-a folosit timp de decenii pentrua-şi ţine la adăpost industriile de-
acum foarte puternice. Atât în sectorul public, cât şi în cel privat sunt date la iveală cu
regularitate cazuri de corupţie, deşi cu nici zece ani în urmă un astfel de proces ar fi fost
considerat de neconceput în cultura japoneză.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Consens, Ambivalenţă
Pentru investiţii: Consens, Dezbină şi cucereşte, Disimulare
Observaţii pentru negociatori
Pentru cine vrea să facă afaceri aici, scrisorile de recomandare de la un chukaishu
(om de legătură bine plasat) sunt esenţiale. La fel ca în alte părţi din Asia, relaţiile sus-
puse reprezintă singura modalitate de a intra pe uşa din faţă – cu excepţia cazului în care
reprezentaţi un nume de marcă pe plan internaţional.
Individualismul nu reprezintă una din caracteristicile negociatorilor japonezi;
foarte rar vor apărea la masa tratativelor în grupuri mai mici de trei persoane. Fiţi
pregătiţi să întâmpinaţi o serie de bariere comerciale neoficiale şi de restricţii privind
investiţiile străine. Întâlnirile vor fi extrem de protocolare, cu respectarea strictă a
ierarhiilor. În majoritatea cazurilor, persoana care vorbeşte cel mai mult din partea
japoneză nu va fi un aşi aceeaşi cu persoana care ia deciziile de negociere.
Negociatoroii japonezi sunt vestiţi pentru ambiguitatea cu care răspund la orice
ofertă. Cu foarte puţine excepţii, contractele vor conţine o clauză jijo henko, adică
posibilitatea de renegociere completă în cazul în care circumstanţele se schimbă.
Costul capitalului este extrem de scăzut în Japonia (foarte adesea sub 1%), aşadar
îşi pot permite o viziune pe termen lung în vederea realizării de profituri. Japonezii vor
aştepta ca străinii (mai ales investitorii) să le împărtăşească angajamentul într-o relaţie pe

28
termen lung. Însă, în Japonia se consideră o rentabilitate „rapidă” a investiţiei cea
obţinută după zece ani.
La masa de negocieri, un zâmbet larg este un semn de tulburare, nicidecum de
aprobare. Dacă oferta dumneavoastră este inacceptabilă, nu vi se va spune niciodată „nu”
în mod direct. Amânările şi solicitările de date suplimentare ar trebui interpretate ca
preludiu al unui eşec.

Franţa
Mediul comercial
În viziunea francezilor, cultura lor de afaceri este una singulară, iar activitatea de
afaceri e doar un mijloc de atingere a unor scopuri şi nicidecum un scop în sine. În
general, francezii sunt consideraţi un popor extrem de bine educat şi rafinat, care
apreciază un adversar cosmopolit şi cu o solidă cultură generală. Economia tinde spre
viziunea socialistă şi multe din sectoarele industriale foarte mari se află în proprietatea
statului.
Strategii uzuale
Pentru cmerţ: Indulgenţă, Intimidare
Pentru investiţii: Intimidare, Echipă ierarhiă, Sociabilitate
Observaţii pentru negociatori
Cu excepţia cazului în care sunteţi un bun vorbitor de farnceză, apelaţi la un
interpret. Vorbirea corectă a limbii franceze constituie un subiect cultural foarte delicat.
Chiar şi atunci când sunt în poziţia de ofertanţi, francezii consideră că graba este ceva
vulgar. Cu cât vă grăbiţi mai tare, cu atât se vor strădui şi ei să încetinească procesul.
Francezii preferă să discute temeinic fiecare punct şi să adopte o poziţie cât ami
clară în legătură cu fiecare subiect. Evitaţi confruntările directe, cu excepţia cazului când
vă aflaţi într-o poziţie puternică de cumpărător.
Francezii sunt notorii pentru obiceiul lor de a se aşeza la masa tratativelor cu o
singură strategie şi cu tacticile aferente. Dacă opţiunea lor se dovedeşte total nepotrivită,
este posibil să vă confruntaţi cu amânări substanţiale, până în momentul în care
adeversarii dumneavoastră au reuşit să-şi reformuleze poziţia.

29
 Contractele pot fi lungi şi excesiv de elaborate, chiar şi atunci când vă aflaţi în
postură de cumpărător. Toate contractele trebuie redactate în întregime în limba franceză,
fără introducerea nici unui fel de termen străin, oricât de mult uzitat şi banal.
Aici este locul unde s-a inventat birocraţia. „Circuitul hârtiilor” poate ocupa un
loc foarte important în cadrul negocierilor, mai ales când aveţi de-a face cu o companie
de stat.

Germania
Mediul comercial
Eficientul sistem economic al Germaniei este devotat în întregime ordinii. Are cea
mai scumpă mână de lucru din lume, dar şi productivitatea muncii este menţinută la un
nivel înalt. Dat fiind că multe firme şi-au mutat sectorul de producţie în străinătate, pentru
a rămâne competitive, şomajul a atins cote impresionante. În consecinţă, guvernul
german a început să caute cu insistenţă investitori străini.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Impasibilitate, Intimidare
Pentru investiţii: Pragmatism, Echipă ierarhică
Observaţii pentru negociatori
În Germania, contractele sunt încă şi mai detaliate decât în litigioasele State Unite
ale Americii. O dată semnat, contractul este respectat cu stricteţe de către toate părţile
semnatare.
Nu vă abateţi de la regulile etichetei şi respectaţi ordinea ierarhică. Fiţi punctuali.
Acest lucru e valabil atât pentru întâlniri de lucru, date de livrare, termene de plată, cât şi
pentru reuniunile mondene. Dacă pentru prezentarea ofertei vi s-au alocat treizeci
deminute, căutaţi să nu le depăşiţi. Germania este ţara preciziei – o atitudine prea relaxată
faţă de timp este considerată un semn de neglijenţă şi dezordine în general.
În activitatea de afaceri, germanii preferă în general să treacă direct la fapte.
Prezentările protocolare şi introducerile vor fi scurte, deci trebuie să fiţi pregătiţi să
treceţi direct la subiect. Dacă tehnica dumneavoastră se bazează pe şarm şi viclenie, veţi
avea serioase dificultăţi în această ţară.

30
 Nu vă criticaţi concurenţii, nici pe cei ai părţii adverse germane. Fiecare companie
este judecată pe baza meritelor proprii, fără a se face comparaţie cu alţii.
Graficele şi sitiaţiile statistice reprezintă arma principală a negociatorului german,
care le va folosi foarte frecvent pentru a-şi demonstra superioritatea în materie de
cunoştinţe tehnice.

Regatul Unit al Marii Britanii

Mediul comercial
Marea Britanie cunoaşte avântul economic cel mai pronunţat dintre toţi
protagoniştii majori ai Europei. Regatul Unit a fost dintotdeauna un protagonist de frunte
al comerţului internaţional şi, fără îndoială, primul comerciant de anvergură mondială. În
plus, continuă să atragă un volum enorm de investiţii străine în propriile sectoare
economice, mai ales în tehnologia înaltă, în industria automobilelor şi a prelucrării
alimentelor. Sectorul terţiar este şi el extrem de dezvoltat, cu deosebire serviciile
financiare, de asigurări şi de transporturi.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Rigurozitate, Aroganţă
Pentru investiţii: Echipă ierarhică, Pluton, Manieră avocăţească
Observaţii pentru negociatori
În Marea Britanie, afacerile se desfăşoară într-un pas mai moderat decât dincolo
de ocean, în Statele Unite. Prezentările comerciale trebuie făcute detaliat şi cu minimum
de „hiperbole”.
Marea Britanie este o societate ordonată, unde punctualitatea constituie un atribut
obligatoriu. Stabiliţi-vă dinainte întâlnirile şi veniţi cu o agendă de discuţii cât mai
devreme posibil.
Începeţi negocierea dintr-un punct destul de apropiat de obiectivul fianl pe care vi
l-aţi propus. Adversarii britanici vor fi cercetat deja cum stau lucrurile şi cunosc
adevărata valoare a tranzacţiei.
Britanicii au o tendinţă spre contracte detaliate, împănate cu jargon avocăţesc.
Este foarte posibil să insiste şi pentru derularea contractului sub legislaţia Marii Britanii,
chiar dacă majoritatea litigiilor internaţionale cu miză importantă vor fi soluţionate la

31
Bruxelles. Dacă nu proveniţi dintr-o ţară cu legislaţie strictă în materie de contracte
comerciale, aveţi grijă ce semnaţi.
Prânzul de afaceri a devenit o adevărată instituţie în Marea Britanie. Britanicii pot
fi extraordinar de fermecători, iar manierele lor cele mai alese din lume. Bucuraţi-vă de
tot ceea ce vă înconjoară, dar nu vă lăsaţi fermecat de nimic.

Statele Unite ale Americii

Mediul comercial
S.U.A. au cea mai mare economie din lume, concurenta lor imediată, Japonia,
dispunând de un sistem doar la jumătate din mărimea celui american. Inflaţia scăzută,
rata mică a dobânzii şi şomajul redus i-au lăsat fără replică pe economişti şi i-au înfiorat
de plăcere pe investitori. Companiile de aici deţin câteva dintre cele mai cunoscute nume
internaţionale de marcă, iar sectorul serviciilor de divertisment domină cultura pe plan
mondial. Pe parcursul ultimelor decenii, Statele Unite şi-au subţiat foarte mult sectorul
producător, dezvoltându-se mai mult domeniul serviciilor şi al înaltei tehnologii.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Agresivitate, Manieră avocăţească, Aroganţă
Pentru investiţii: Pluton, Intimidare
Observaţii pentru negociatori
Etichetaţi altădată drept „naivi”, americanii utilizează acum acest stereotip în
propriul lor folos. Şcolile şi facultăţile lor de management sunt cele mai bune din lume,
iar societatea lor este o combinaţie între aspectele culturale ale tuturor societăţi de pe
glob. Chiar dacă nu vă place stilullor, nu le subestimaţi dibăcia.
De obicei, compania americană îşi va trimite negociatorii înarmaţi cu o autoritate
neobişnuit de mare. Individualişti de la natură, pot fi coechipieri foarte buni, dar cu
condiţia să aibă mână liberă în alcătuirea echipei.
Stilul americanilor este foate direct şi vor încerca să impună acelaşi lucru şi părţii
adverse. Americanii vor să îi priveşti drept în ochi şi „să spui lucrurilor pe nume”. Adoră
confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare.
În general, negociatorii americani vor porni de pe o opoziţie puternică şi se vor
arăta extrem de zgârciţi cu concesiile. Au învăţat în timp să fie răbdători, mai ales de pe

32
urma negocierilor cu japonezii, deci pot să aştepte până la finalul dicuţiilor pentru a face
concesii. Pe de altă parte însă, americanii preferă negocierile rapide şi vor avea unele
obiecţii dacă sunt supuşi la prea multă socializare externă sau la repetate amânări.

Brazilia
Mediul comercial
Brazilia este cea mai mare ţară din America de Sud, cu un PIB foarte apropiat de
cel al Chinei din anii anteriori dobândirii insulei Hong Kong. Permanent confruntat cu
problema inflaţiei şi a unei balanţe de plăţi debitoare, guvernul a instituit numeroase
măsuri de „austeritate” pentru a ţine economia pe roate. Infrastructura de comunicaţii şi
sectoarele de înaltă tehnologie reprezintă domenii-ţintă atât pentru investitori, cât şi
pentru proiectele guvernamentale.
Strategii uzuale
Pentru comerţ: Disimulare, Sociabilitate
Pentru investiţii: Dezbină şi cucereşte, Sociabilitate
Observaţii pentru negociatori
Titlurile sunt extrem de importante în Brazilia, iar conversaşiile de afaceri rămân
între limite protocolare. În majoritatea cazurilor, renunţarea la pronumele de reverenţă,
pentru ocazii sociale sau profesionale, se va face numai după stabilirea unei relaţii pe
termen lung.
Prezentările pe care le faceţi trebuie să aibă cât de cât un pic de strălucire, iar
dumneavoastră trebuie să vă arătaţi entuziasmaţi de propunerea făcută. A vă rezuma la
fapte şi cifre nu e de natură să impresioneze partea adversă, indiferent dacă vinde sau
cumpără.
Brazilienilor nu le e ruşine să se târguiască şi, în general, tind să nu acorde
concesii decât către finalul negocierilor. Cu toate că ritmul de înaintare s-ar putea să fie
mai rapid aici decât în alte ţări sud-americane, nu vă aşteptaţi la rezultate fulgerătoare.
Activitatea de afaceri comportă o foarte vastă componentă socială, iar cunoaşterea
persoanelor potrivite nu numai că poate duce la încheierea cu succes a negocierilor, ci şi
la asigaurarea viabilităţii pe termen lung a proiectului.

33
Concluzii
Activitatea de negocieri internaţionale nu reprezintă numai un proces de activitate
economică, ci şi o ocazie de a asimila cunoştinţe noi. Fiecare rundă de discuţii – lungă
sau scurtă, productivă sau neproductivă – poate oferi participanţilor ocazia de a-şi
completa cu ceva nou propriul bagaj de cunoştinţe şi aptitudini. Astfel este important ca
atunci când abordăm negocierile internaţionale, trebuie să avem o imagine foarte clară
asupra următoarelor aspecte:
- Activitatea de negociere este un proces compolex, care necesită un vast efort de
explorare.
- Atenţia la detalii nu este o îndatorire facultativă, ci una absolut obligatorie.
- Succesul este o opţiune bine planificată.
- Fiecare moment este crucial.
Fie că e vorba de schimburi comerciale sau investiţii, una din părţile care se
aşează la masa negocierilor deţine întotdeauna o poziţie mai puternică. Această putere (de
exemplu, potenţialul de profit) poate proveni din dimensiunea „cererii” sau din
capacitatea de „ofertă”. Scopul negocierii este acela de a redistribui potenţialul respectiv.
În comerţul internaţional nu există conceptul „dacă îţi convine, bine, dacă nu, am încheiat
discuţia”. Orice se poate negocia şi totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierile comerciale internaţionale constituie arhetipul jocului cu sumă nulă.
Câştigurile uneia dintre părţi sunt direct anulate de pierderile celeilalte. Adversarul
dumneavoastră încearcă să obţină maximum de concesii, lăsându-vă doar atât cât să nu vă
pierdeţi interesul pentru tranzacţie. În spatele tuturor zâmbetelor, al strângerilor de mână
se ascunde o realitate dură: fiecare dintre părţi încearcă să o tragă pe sfoară pe cealaltă.
Este un fapt acceptat, chiar dacă niciodată nu este exprimat.
Important este să realizăm că, deşi mărimea terenului de joc poate să varieze da la
caz la caz, conceptul primordial rămâne acelaşi: reuşita nu înseamnă să câştigi tot, ci să
câştigi destul.

34
Bibliografie

1. Curry, J. Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti,

2000.
2. Prutianu, Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol.1, vol.2,
Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
3. Pease, Allan – Limbajul trupului, Ed. Polimark, Bucureşti, 1995.
4. Hiltrop, J. M.; Udall, Sheilla – Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1999.
5. Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior: negociere, contractare, derulare, Ed.
Econumică, Bucureşti, 2002.
6. Patrick, David – La negociation commerciale en pratique, Editions
d’Organistion, Paris, 2001.
7. Voiculescu, Dan – Negociere – formă de comunicare în relaţiile internaţionale,
Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.
8. Fuller, George – The Negotiator’s Handbook, Ed. Prentice Hall, New Jersey,
1991.

35
Cuprins

Introducere……………………………………………………………………….............1
Pregătirea negocierii……………………………………………………………………...2
Cercetarea pieţei………………………………………………………………………...2
Stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului…………………2
Echipa de negociere……………………………………………………………………..4
Elaborarea strategiei…………………………………………………………………......6
Organizarea şedinţelor de negociere……………………………………………………..7
Plasamentul la masa negocierilor………………………………………………………7
Scheme de plasament…………………………………………………………………8
Plasament pe echipă………………………………………………………………….12
Studierea diferenţelor culturale…………………………………………………………13
Cultura de schimb……………………………………………………………………13
Surse de gafe inter-culturale…………………………………………………………14
Debutul negocierii………………………………………………………………………..17
Negocierea – stiluri colective de negociere……………………………………………...19
Consens/unanimitate…………………………………………………………………...19
Dezbină şi cucereşte……………………………………………………………………20
Jekyll şi Hyde…………………………………………………………………………..21
Orizontal/egalitar………………………………………………………………………21
Ierarhic………………………………………………………………………………….22
Finalizarea negocierii…………………………………………………………………….23
Negocieri comerciale internaţionale - caracteristici orientative în funcţie de ţară……...25
Arabia Saudită…………………………………………………………………………25
China…………………………………………………………………………………...26
Japonia…………………………………………………………………………………28
Franţa…………………………………………………………………………………..29
Germania……………………………………………………………………………….30
Regatul Unit al Marii Britanii………………………………………………………….31
Statele Unite ale Americii……………………………………………………………...32
Brazilia…………………………………………………………………………………33
Concluzii…………………………………………………………………………………34
Bibliografie………………………………………………………………………………35

36
Anexa nr.1
Chestionar de autoselecţie Da Nu

1. Dispun de timpul şi atenţia necesare pentru a mă dedica acestor q q

negocieri cruciale?
2. Sunt eu cel mai experimentat membru al organizaţiei din punct q q
de vedere al tranzacţiilor comerciale?
3. Înţeleg cultura partenerilor mei de dialog, precum şi elementele q q

de nuanţă din domeniul comercial?

4. Sunt competenţele mele lingvistice adecvate pentru negociere? q q

5. Am mai lucrat vreodată cu un translator? q q

6. Am mai negociat vreodată un contract major? q q

7. Forma mea fizică este suficient de bună pentru a mă implica

într-un proces îndelungat şi stresant de negociere? q q

8. Dispun de calităţi organizatorice necesare pentru a conduce o

Echipă pe care nu am ales-o eu în totalitate? q q

9. Dispun de priceperea tehnică necesară pentru derularea

negocierii? q q

10. Sunt capabil să lucrez şaisprezece ore pe zi? q q

11. Pot să mă simt în largul meu în situaţii sociale neobişnuite? q q
12. Sunt capabil să trăiesc în condiţii solicitante din punct de
vedere fizic? q q

13. Pot accepta cu uşurinţă culturi diferite de a mea? q q

37
14. Colegii şi subalternii mă consideră un om răbdător? q q

15. Sunt considerat o persoană extrovertită? q q

16. Sunt capabil să-mi asum întreaga responsabilitate pentru

rezultatul final al acestor negocieri? q q

17. Sunt capacităţile mele organizatorice optime pentru conducerea

echipei de negociere? q q

18. Am mai călătorit vreodată în străinătate, pe perioade lungi şi în

interes de serviciu? q q

19. Faptul că sunt plecat de acasă îmi va provoca o uşoară stare de

disconfort afectiv? q q
20. Absenţa mea de acasă nu va provoca membrilor familiei mele decât
o uşoară stare de disconfort afectiv? q q

(Jeffrey Edmund Curry, Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora, 2000)

38
Anexa nr.2
(Im)Posibila lectură a negociatorului
Semnalul trupului Mesajul posibil

Pupile dilatate Luminozitate slabă; Interes, atracţie, ispită

(Se cer concesii, se poate ridica preţul)
Umghiul intern al globului ocular este Aprobare, interes, atenţie
vizibil
Pupile mici Luminozitate mare; interes scăzut,
respingere
Unghiul intern este ascuns Dezacord, îngrijorare
Colţurile gurii arcuite în jos. Sprâncene cu Amărăciune, insatisfacţie, grijă, mânie,
capetele exterioare ridicate ameninţare (A nu se mai care nimic)
Colţurile gurii arcuite în sus. Srâncenele cu Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes
capetele exterioare coborâte
Linia buzelor dreaptă, sprâncenele drepte, Lipsă de interes, lipsă de grabă
pleoapele căzute

39
Palmele deschise către partener Sinceritate, onestitate, deschidere
Palma deschisă în sus Supunere
Palma îndreptată în jos Dominare
Pumnul strâns Agresivitate, încordare
- Evită privirea Ascunde ceva, neîncredere, sentiment de
- Se îndepărtează culpă
- Încrucişează braţele
- Privirea şi trupul orientate spre
ieşire
- Ţine o mână la spate Îşi impune autocontrolul, este ferm
- Strânge încheietura mâinii
- Ciupeşte pielea obrazului Gata să reafirme şi să reargumenteze
- Bagă mâinile în buzunare poziţia anterioară
Semnalul trupului Mesajul posibil

- Picioarele pe scaun Poziţie de relaxare, dominare, stăpân pe

- Rezemat neconvenţional de masă situaţie, aroganţă
sau de altceva
- Ţine mâinile la ceafă, lăsat pe spate,
priveşte de sus
- Mângâie barba, cu capul dat pe Evaluarea partenerului, evaluarea
spate, trece mâna peste faţă discursului şi a concesiilor, câştigă timp
- Priveşte peste ochelari
- Se apropie sau vine pe marginea Este hotărât, a luat deja sau va lua curând o
scaunului decizie
- Prinde marginea mesei cu mâinile
- Braţele deschise Poziţie conciliantă, deschisă, de cooperare,
- Haina descheiată siguranţă
- Capul pe spate, fruntea sus, caută
privirea
- Mâna la piept, gestul de a da mâna Satisfacţie, acceptare

40
 - Se apropie
(Allan Pease, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1995)

41