ECHIPA ŞI MANDATUL

DE NEGOCIERE
 Cuprinsul cursului
 3.1. Echipa de negociere
 3.1.1.Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia
 3.1.2. Stabilirea atribuţiilor şi instruirea echipei de negociere
 3.2. Mandatul echipei de negociere
 3.2.1. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere
 3.2.2. Limitele mandatului
 3.3. Comportamentul echipei de negociere
 3.4. Psihologia negociatorului
 3.4.1. Importanţa personalităţii negociatorului
 3.4.2. Trăsăturile şi calităţile negociatorului
 3.4.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia
 3.4.4. Tipuri de negociatori
 3.4.5. Atitudini în procesul de negociere
 3.5. Stiluri de negociere
3.1. Echipa de negociere
 Verificarea şi definitivarea programului (modelului) de negociere se fac în
procesul simulării negocierilor.

 O asemenea operaţiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei şi

membrii acesteia, de pe poziţii cât mai diferite.

 Se va recurge la mai multe întrebări şi răspunsuri dintre cele mai

diversificate, mergându-se până la întrebări şi răspunsuri în aparenţă
paradoxale.

 Fiecare participant va tinde să se substituie şefului sau specialiştilor echipei

partenere, urmând să acorde o atenţie maximă intereselor partenerilor de
negociere pentru a putea trage concluzii verosimile, pentru a elabora tactici
adecvate, a ajusta sau a modifica strategiile care alcătuiesc infrastructura
planului de negociere.

 În aceste condiţii, simularea negocierilor reprezintă, de fapt, o temeinică

analiză a contrastelor imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din
confruntarea normativă şi psihologică a celor care negociază.
 3.1.1. Formarea echipei şi numirea
conducătorului acesteia
 Mărimea unei echipe de negociere este de obicei, de la două-
trei persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi
implicit a negocierii

 Eficienta activităţii unei echipe este rezultatul profilului şi

pregătirii profesionale a fiecăruia din membrii ei, fiind
condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de
organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.

 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se

implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l
ocupă în ierarhia organizaţiei de la care provin, cât şi în cadrul
echipei propriu-zise.

 Deosebit de importantă în cadrul echipei de negociere, este

sincronizarea activităţilor desfăşurate de fiecare membru al
Conducătorul echipei de negociere
 Numirea acestuia se face ţinând seama de:

 a) întrunirea calităţilor cerute tuturor membrilor echipei sale;

 b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa;

 c) poziţia sa în cadrul organizaţiei;

 d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în

corelare cu mandatul primit;

 e) sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o

conlucrare activă şi principială.
 Sarcinile conducatorului echipei
de negociere:
 să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător;

 să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract;

 să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;

 să organizeze şi să conducă efectiv negocierile;

 să finalizeze contractul cu partenerii;

 să întocmească raportul asupra negocierii;

 să menţină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;

 să încerce să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă

pe care acesta o poate da.
 3.1.2. Stabilirea
atribuţiilor şi instruirea
echipei de negociere
 Principalele atribuţii ale echipei de
negocire se referă la:
 elaborarea materialului tehnic şi comercial;

 fixarea legăturilor de comunicaţie;

 elaborarea planului sau modelului de negociere;

 participarea la elaborarea mandatului de negociere;

 elaborarea proiectului de contract;

 elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de

vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de
cumpărare;

 participarea la pregătirea psihofiziologică specifică;

 participarea la dezbateri.
3.2. Mandatul echipei de negociere
3.2.1. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere
 De regulă, la întocmirea şi definitivarea mandatului de
negociere se va ţine seama de următoarele aspecte:
 a) elementele de strategie, tactică şi tehnică pe care le presupun
negocierile;
 b) informaţiile culese în prealabil despre partenerul de negociere,
organizaţia pe care acesta o reprezintă, performanţele acesteia,
bonitatea şi situaţia ei economico-financiară etc. Cele mai multe
asemenea informaţii nu se obţin pe căi oficiale, ele având un caracter
mai degrabă informal;
 c) tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de
negociat, de la informaţiile existente, de la condiţiile pieţei şi
concurenţei etc. Bineînţeles, stabilirea prin mandat a tacticii care
urmează a fi adoptată are un caracter relativ, lăsându-se totuşi
negociatorului posibilitatea de a-şi stabili tactica adecvată efectiv în
timpul negocierii, în funcţie de condiţiile concrete apărute,
rămânându-i acestuia responsabilitatea realizării obiectivului stabilit.
De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai stabili bugetul
total al tranzacţiei, calendarul negocierii şi alte elemente considerate
importante în atingerea obiectivului dorit.
 Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul
instituţiei.
 3.2.2. Limitele mandatului
 Mandatul de negociere va stabili nivelul de
autoritate de care urmează a dispune
negociatorul.

 Este vorba de una din următoarele trei

tipologii întâlnite cel mai adesea în practica
negocierii:
 autoritatea deplină, totală
 autoritatea ascendentă
 autoritatea limitată.
 Autoritatea deplină
 Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin
autoritatea deplină, a sefilor, aceştia fiind, în general, mai puţin gata să
intre în profunzime şi chiar mai puţin cunoscători.

 De altfel, nici negocierile dintre state nu se desfăşoară în prezenta sefilor

acestora, ci mai ales prin intermediari.

 Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se

obţine rezultatele scontate. Dimpotrivă, de cele mai multe ori, acestea sunt
dezastruoase.

 Oamenii de vârf intră în negocieri cu probleme speciale, în contrast cu

oamenii de la baza piramidei autoritătii, de obicei cei mai buni profesionisti.
Mai mult, omul de sus tinde să sufere şi de o altă boală - nevoia de a juca
rolul atotputernicului - şi să creadă că poate şi trebuie să vorbească pentru
priorităţile şi nevoile celor din subordine.
 Autoritatea limitată
 Se recomandă ca negocierile să se desfăşoare la nivelul celor
care deţin o autoritate limitată.

 Un negociator din această categorie poate să se dovedească

a fi destul de puternic şi să obţină rezultatele scontate,
autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de
putere.

 Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii,

câştigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea
sau chiar pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă.

 Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor ,,nu’’ şi asta în

mod amabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau
lipsă de politeţe. Aceasta deoarece el spune ,,nu’’ în numele
altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate
trece’’.
 Autoritatea ascendentă
 Autoritatea ascendentă este de fapt o escaladare a autorităţii, scopul
acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare.

 Într-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat să-şi repete
singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte.

 Această tactică, dură în felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori
sau chiar pe amândoi în dificultate.

 Ea reuşeşte, de multe ori, să bage discordie între negociator şi organizaţia

pe care acesta o reprezintă, negociatorul fiind pus în situaţia de a raporta
după fiecare discuţie în parte că afacerea este încheiată, pentru ca, de fapt,
să se afle că acest lucru nu este adevărat.

 Bine pregătită, tactica autorităţii ascendente dă, de multe ori, rezultatele

scontate. Pentru acesta însă, este nevoie de un negociator bine pregătit
profesional, puternic din punct de vedere psihic, care să facă faţă unei
asemenea tactici.
3.3. Comportamentul
echipei de negociere
 Teoria de specialitate propune o serie
de ,,reguli’’ ce trebuie respectate, vis-a-vis de
comportamentul negociatorului:

 a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul

partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele
contacte cu partenerul să se utilizeze metode psihologice pentru
identificarea personalităţii acestuia, metode precum raţionalizarea, proiecţia,
dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

 b) educarea voinţei şi stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la

intransigenţă, la perseverenţă, precum şi la stăpânirea de sine în
situaţii ,,delicate’’. Un bun negociator nu are niciodată voie să se enerveze,
dimpotrivă, el trebuie să rămână calm, să aibă răbdare şi stăpânire de sine;

 c) păstrarea stimei şi respectului faţă de parteneri va crea, în ultimă

instanţă, o atmosferă academică de lucru, dar şi una destinsă, folositoare
ambelor echipe. În acelaşi timp însă, trebuie reţinut că exagerarea
manifestărilor de stimă şi respect va duce, fie la impresia că echipa
oponentă este ridiculizată, situaţie extrem de gravă, fie la servilism, la
linguşire;
 d) combaterea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o
anumită acuzaţie sub formă de repros poate fi etichetată ca o recunoaştere
a învinuirii aduse;

 e) păstrarea demnitătii, în condiţiile în care ştirbirea acesteia duce inevitabil

la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Păstrarea
demnităţii nu trebuie confundată cu mândria arogantă a unui individ
insuficient educat, acest lucru conducând la desconsiderarea partenerului, la
dispariţia cooperării şi, în final, la compromiterea negocierii;

 f) educarea voinţei de a asculta , lăsarea partenerului să-şi epuizeze toate

argumentele, fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă
nemulţumire, încarcă atmosfera, destramă încercările strategice de atingere
a scopului. Trebuie reţinut că, în cele mai multe cazuri, tăcerea duce
partenerul de negociere la disperare;

 g) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reţinere, orice moment de bucurie

urmând a se manifesta reticent, presărat cu uşoare nuanţe de nemulţumire.
Exprimarea făţişă a bucuriei, după primirea anumitor concesii, fie ele chiar
majore, riscă să conducă în retractarea acestora de către partener, care va
avea impresia că a fost sau s-a înşelat;
 h) coordonarea interveţiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând
a se face numai în mod organizat, evitându-se astfel greşeli ce ar putea
compromite poziţia, tactica şi strategia adoptate;

 i) elasticitatea deciziilor parţiale, a ipotezelor şi variantelor de decizie. Până

la semnarea finală a contractului, a acordului, nici o înţelegere nu are
caracter decisiv, definitiv, intangibil. În acest fel, se va crea o atmosferă
clasică de lucru, descătuşată de caracterul peremptoriu al unor înţelegeri
parţiale;

 j) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o strategie

eficientă şi deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă
elegantă;

 k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că

negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec
pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premisă, nu este bine să
se profite de eventualele situaţii delicate ale partenerului de negociere, de
eventuala lui ignoranţă. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lăsat să
greşească datorită ignoranţei, deoarece atunci când greşeala va fi
descoperită de organizaţia pe care o reprezintă, negocierile sau afacerile
viitoare vor fi cu totul compromise.
3.4. Psihologia negociatorului
 3.4.1. Importanţa personalităţii
negociatorului

 În societate oamenii se diferenţiază printr-o multitudine de atitudini

înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative.

 Printr-o educaţie psihologică, atitudinile negative, diversele defecţiuni pot fi

corectate, în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive.

 Se poate forma astfel puterea de voinţă, de înfrânare a acţiunilor pripite, de

calmare a nervozităţii, a lăcomiei, de cultivare a cinstei şi vredniciei, de
descătuşare a iniţiativei şi de impulsionare a curajului.

 În procesul de educaţie psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi

promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi
măiestrie. Altfel spus, personalitatea negociatorului se formează prin
şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces
complex de perseverenţă şi educaţie a voinţei.
3.4.2. Trăsăturile şi calităţile negociatorului
 cultură generală vastă, uşurinţă în exprimare, minte clară şi mari rezerve de
energie;
 o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaşterea tehnicilor de negociere, a
regulilor şi alternativelor acestora;
 cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie;
 claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaţii complexe;
 capacitate de analiză, de a asculta şi retine esenţialul, de a judeca problemele în
spirit practic;
 trezorier de informaţii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la
imediat la perspective, de la formal la informal;
 încredere în sine, putere de a-si păstra calmul în condiţii de stări emoţionale sau
de stres, disponibilitate de a se descurca în situaţii limită;
 capacitate de a şti să negocieze sub presiunea timpului iar, în situaţii dificile, de a
şti să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luării unor decizii
eficiente;
 capacitate de a se integra într-o echipă.
 să fie înzestrat cu mult bun simţ, să fie diplomat şi convingător, sincer,
perseverent, calm, temperat, să aibă simţul oportunităţii şi al momentului;
 să fie ferm, dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului;
 să ştie să se transpună în situaţia partenerului, să înţeleagă modul de gândire al
acestuia;
 să poată să se autocontroleze în permanentă, să fie abil atunci când se află în
situaţii de ambiguitate;
 să aibă prezentă de spirit, respectiv să aibă simţul oportunităţii
3.4.3. Factorii de care depinde puterea de a
negocia

 O negociere este o evaluare a calităţilor şi caracterului participanţilor la

negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea şi credibilitatea
sunt elemente de primă însemnătate.

 Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând

nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici-o
negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorti de izbândă.

 Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă în
preţul pe care îl plăteşte clientul. Deci preţul nu înseamnă neapărat numai
bani, acesta fiind mai degrabă o combinaţie de beneficii. Credibilitatea
implică ce se spune, cum se spune, când se spune şi mai ales cine o spune.
Este foarte greu, dacă nu chiar imposibil, să negociezi cu oameni în care nu
ai încredere, cu oameni pe care nu îi crezi.

 In ceea ce priveşte cinstea, trebuie menţionat faptul că majoritatea dintre

negociatori doresc să fie sau cel puţin, să pară cinstiţi şi rezonabili, lucru
însă destul de greu de realizat.
3.4.4. Tipuri de negociatori

 a) Autoritar

 b) Cooperant

 c) Permisiv

 d) Creativ
 a) Autoritar
 este pasionat de activitatea desfăşurată;

 are caracter rigid şi este puţin receptiv la

argumentele sau informaţiile partenerului;

 este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit

de iniţiativă;

 pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei

sau cu propuneri, dar o dată ce face acest lucru,
încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea.
 b) Cooperant
 este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist;

 are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut

atunci când poate depăşi momentele conflictuale;

 este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru

evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii
conciliante;

 este un bun cunoscător al spiritului de echipă,

civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener ideal de
echipă, dar şi de negociere;
 c) Permisiv
 nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici
postura de învins;

 are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

 are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;

 acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;

 nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;

 de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii.

 d) Creativ

 este, mai întâi, un vizionar şi abia

după aceea un organizator eficient;

 nu este preocupat neapărat de

problemele concrete ale ordinii de zi,
dar vine, de foarte multe ori, cu
soluţii concrete.
3.4.5. Atitudini în procesul de
negociere
 a) Cooperarea

 b) Ostilitatea

 c) Dominaţia

 d) Pasivitatea

 e) Creativitatea

 f) Raţionalitatea
 a) Cooperarea
 Atitudinea cea mai frecvent adoptată:

 în
marile negocieri, indiferent de caracterul
acestora

 în
negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel
mai înalt

 de marile corporaţii

 de firmele comerciale cu reputaţie.

 b) Ostilitatea
 Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri
de negociere.

 Fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul său de

vedere.

 In situaţia în care se va declanşa o competiţie în

supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale
şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge, în
majoritatea cazurilor, la iritare şi, în final, la eşec.

 O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului

orgolios, care face obstrucţie la orice intervenţie a
partenerului de negociere.
 c) Dominaţia
 Este adoptată de negociatorul care are o multitudine de
posibilităţi de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este
total favorabil.

 Este o atitudine în aparentă firească, de care însă un bun

negociator nu trebuie să abuzeze.

 Acesta îşi va respecta ţinuta de sobrietate şi corectitudine,

căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă, într-un mod
diplomaţie, dovedind abilitate şi rafinament.

 Beneficiind de rolul dominant pe care îl oferă conjunctura, se

va strădui să obţină maximum de avantaje, fără a-şi umili însă
partenerul de negociere.
 d) Pasivitatea
 Este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere
dovedeşte multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică,
subtilă, eficace şi mai ales derutantă în jocul negocierilor declanşat de către
partener.

 Atunci însă când pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, al

negocierilor, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părţi,
distructivă, ce se va solda cu un eşec total.

 Un aspect la fel de grav al pasivităţii este indiferenta, care duce la

complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului.

 Indiferentul se declară, în aparentă, de acord cu toate argumentele

partenerului de negociere, ca până la urmă să nu fie de acord cu nici unul şi
să treacă la ofensivă.

 Un bun negociator trebuie să depisteze, încă de la început, atitudinea de

indiferenţă simulată şi să-l invite pe partener să participe la discuţii sau
eventual să amâne negocierile.
 e) Creativitatea
 Rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai
constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării
fireşti.

 Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a

partenerului, interesele lui minimale, căutând soluţii
avantajoase pentru ambele părţi.

 Un asemenea negociator va manifesta în permanenţă

iniţiativă, tocmai pentru a înlătura orice fel de obstacol din
calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare.

 Această atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatorii

de elită, cu multă experienţă, şi mai ales cu un talent deosebit
în arta de a negocia.
 f) Raţionalitatea
 Realismul reprezintă o atitudine bazată pe logică,
pe legitimitate şi pe respect reciproc.

 Partenerii de negociere se manifestă în mod

sobru, fără nici un fel de exces de politeţe şi de
afectivitate, aflându-se în permanentă într-o stare
de neutralitate şi obiectivitate.

 Fiecare dintre aceştia manifestă încredere limitată

şi luptă pentru obţinerea avantajului minimal, fără
a neglija însă avantajul partenerului său.
3.5. Stiluri de negociere
Ca regulă generală, în practica negocierilor
internaţionale este bine ca fiecare negociator
să-şi dezvolte un stil propriu de abordare a
strategiilor şi tacticilor, de regulă încercarea de
a imita stilul altuia conducând la eşec.

Fiecare negociator, separat, cel puţin în

subconştientul său, va adopta stilul colectiv
impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa.

Diferentele de culturi naţionale, tradiţiile,

deprinderile colective, obiceiurile, toate
acestea impun un anumit stil de
comportament.
a) Stilul european
b) Stilul american
c) Stilul asiatic
d) Stilul arab
 Stilul european

 Stilul nemţesc
 Stilul francez
 Stilul englez
 Stilul italian
 Stilul nord-european
 Stilul nemţesc
 Este unul exact, cu o pregătire riguroasă a negocierii, un
stil clar, ferm şi aproape matematic.

 Negociatorul german nu va face niciodată compromisuri

radicale, dar nici nu are pretenţii exagerate.

 Ofertele acestuia au aproape întotdeauna un caracter

sacrosamit, diminuând la maximum rolul negocierilor.

 Calea cea mai bună de învingere a unui asemenea stil

constă în acţionarea cu precădere a negociatorului
oponent, înainte ca ,,neamţul’’ să-şi lanseze oferta, prin
crearea unui mediu de adaptare la realităţile mediului şi
concurenţei.
 Stilul francez
 Se caracterizează prin elegantă, elasticitate, multă cultură.

 Negociatorul francez preferă să parcurgă trei faze:

 faza negocierii preliminare, de tatonare;
 faza negocierilor de principii, care stă de fapt la baza deciziilor;
 faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei.

 O dată ajuns în faza finală, francezul devine ferm şi puţin

arogant.

 Cu toate acestea, negociatorul francez consideră

negocierea ca o dezbatere amplă, ce îşi propune să
găsească soluţii bine fundamentate, negocierea fiind
considerată ca o competiţie antagonistă, fără scrupule.
 Stilul englez
 Se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă.

 In negociere, englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi chiar naiv.

 El este de acord cu toate şi cu nimic.

 Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat şi agreabil, având un umor

natural şi de calitate.

 Se caracterizează prin punctualitate, politeţe, englezii fiind şi foarte

protocolari.

 Ei deţin informaţii pertinente şi la zi, având fise pentru partenerii de

negociere şi scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât
inspiraţia de moment joacă un rol minor.
 Stilul italian
 Este vesel, prietenos, cald şi exploziv, cu multe înclinaţii spre mituire.

 Negocierile încep cu mari introduceri, cu salutări ceremonioase.

 Italienilor (ca de altfel şi turcilor) le place să se tocmească, chiar şi

atunci când sunt convinşi că au făcut o afacere bună.

 De asemenea, în negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea

timpului şi a altor factori, îşi pierd repede răbdarea.

 De menţionat că negociatorii italieni, ca şi oamenii de afaceri din

această ţară, apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase,
băuturile fine, muzica şi femeile frumoase.
 Stilul nord-european
 Este un stil rece, reticent, precaut, liniştit.

 Nordicii vorbesc puţin, dar foarte consistent.

 Ei pot fi cuceriţi relativ mai uşor numai în fazele de început ale

negocierii.

 In final, devin rigizi, suspicioşi şi veşnic nemulţumiţi.

 Ei speculează la maximum informaţiile furnizate de un partener

infatuat şi slobod în declaraţii.

 Caracterizaţi printr-o solidă pregătire profesională, prin modestie,

seriozitate, punctualitate, sunt politicoşi şi exacţi în tot ceea ce fac,
introducând un mare grad de siguranţă în negociere.

 Este de reţinut faptul că nordicii sunt sensibili la atenţii protocolare cu

valoare simbolică, ca şi la felicitări, cu ocazii festive, sărbători de
familie sau religioase.
Stilul american
 Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi.

 Stilul american este cel ce domină în prezent literatura de specialitate.

 Negociatorul nord-american este mai puţin formalist, intrând direct în

subiect, după ce în prealabil a încercat să creeze un climat cald, sincer, de
încredere şi de speranţă.

 Americanul consideră că singurul său patron este ,,profitul’’.

 In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberantă,

profesionalism, deosebită abilitate, urmărind atingerea, cu orice preţ, a
scopului propus, subordonat obţinerii profitului.

 Americanii acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii şi manifestă (ca

şi englezii) aspecte de ,,egalitate’’ în relaţia şefi-subordonaţi.

 De remarcat şi, poate, şi de speculat, lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi

culturi străine.

 In ceea ce priveşte negociatorii din America Latină şi de Sud, aceştia sunt

mult mai puţin rigizi decât cei nordici, preferă negocierile purtate cu ocazia
unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politeţe cu totul
exagerată (care îţi creează o stare euforică, dar care, în acelaşi timp, îţi fură
din timp), recurg la elemente de ordin emoţional, pentru a-şi convinge
 Stilul asiatic

 Este dominat de suspiciune şi

neîncredere faţă de vestici.

 In continuare vom analiza atat

stilul negociatorului chinez, cat si
cel al negociatorului japonez.
 Negociatorul chinez
 Negociatorul chinez este cinstit şi modest, cel puţin în aparentă, dar bine
pregătit şi specializat la maximum.

 Elementul fundamental la care ţine chinezul este reputaţia.

 De regulă, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dată ce

tranzacţia a fost încheiată, ei îşi respectă obligaţiile cu sfinţenie.

 Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, care ştiu să aprecieze

complimentele, dar manifestă reţinere faţă de partenerii tineri şi
de femei.

 De regulă, echipele de negociere sunt numeroase şi au în

componentă specialişti, experţi, care intră în discuţii în
permanentă, întrebând câte ceva, reuşind să obosească, fizic şi
psihic, partenerul de negociere.
 Negociatorul japonez
 La japonezi, negocierea cere multă experienţă şi răbdare.

 Ei nu negociază niciodată ,,cu cărţile pe faţă’’, fiind vagi şi

neclari în declaraţii.

 Argumentele prezentate în discuţii se bazează pe fapte, pe

date, pe tradiţie, sentimentele sunt lăsate la o parte, iar logica
este rece.

 Ritualele legate de protocol sunt extrem de importante,

partenerilor de negociere li se recomandă să fie îmbrăcaţi
sobru, cu costum şi cravată şi să aibă neapărat asupra lor cărţi
de vizită.

 Gesturi precum bătutul prieteneşte pe umeri, strânsul sau

sărutatul mâinii provoacă japonezilor o adevărată oroare.

 Un negociator japonez nu spune niciodată un ,,nu’’ ferm, ci va

da răspunsuri evazive.
Stilul arab
 Necesită crearea unui climat de ospitalitate desăvârşită.

 Este un stil ,,al deşertului’’, în care timpul nu contează.

 Este foarte important ca partenerul să câştige încrederea negociatorului

arab.

 De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, încâlcit, în
aparenţă lipsit de o logică elementară.

 Deşi purtate într-un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile
în care negociatorii arabi recurg la afirmaţii dure, la întârzieri şi
întreruperi, pentru a purta discuţii cu un terţ care , de regulă, nu are nici
o legătură cu negocierea.

 Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar

mita nu este exclusă în afaceri (cu excepţia ţărilor şeite, în care religia
islamică condamnă dur pe cei ce primesc mită).

 Arabii apreciază în mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura şi înţeleg

modul lor de viaţă, considerând partenerul ca având o mare importantă.

 De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că la arabi, un răspuns ,,da’’

sau ,,nu’’ echivalează deseori cu opusul lui sau, în cel mai bun caz, cu
un ,,poate’’. In plus, arabii consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti.