CURSUL 4 Derularea negocierilor internaionale

Pregtirea negocierii

Deschiderea negocierii

Pregtirea negocierii

Pregtirea negocierii prezint o importan major pentru reuita tratativelor

i, n general, a afacerii. De altfel, aceasta este etapa care distinge ab initio
negocierile purtate n mod profesional de cele improvizate. n acest proces pot fi
identificate mai multe faze: stabilirea diagnosticului situaiei; fixarea obiectivelor
proprii i anticiparea celor ale partenerului; elaborarea strategiei de negocieri;
organizarea propriu-zis a negocierii.

Diagnosticul situaiei. Analiza contextului n care se desfoar

tratativele, cunoaterea pieei externe, a climatului general de afaceri au o mare
importan pentru reuita negocierii.

1
 Un rol important revine strngerii de informaii privind cadrul n care se realizeaz
negocierea , precum i de date privind partenerul. n ceea ce privete partenerul se va
analiza natura, organizarea i managementul firmei respective, performanele
economico-financiare ale acesteia i se va studia echipa de negociatori ( compoziie,
competene , mod de luare a deciziei, stiluri de negociere etc.).
Totodat, vor fi strnse date privind mediul de afaceri , eventualele restricii
privind relaiile dintre rile viitorilor parteneri de afaceri, posibilii concureni, rolul
guvernelor din cele dou ri.
Negociatorii trebuie s cunoasc bine legislaia i uzanele comerciale,
reglementrile de politic comercial, cele financiar-valutare i incidenele acestora
asupra afacerii, capacitatea pieei i segmentul de pia cruia i se adreseaz produsele
exportate sau de la care urmeaz s provin importurile, concurena, posibilitile de
distribuie, condiiile de promovare a vnzrilor, modalitile de comercializare, de
transport etc., De asemenea, este necesar documentarea asupra concurenei poteniale
O mare importan prezint cunoaterea strii economice i financiare a
partenerului, solvabilitatea i reputaia comercial a acestuia, identificarea surselor
de finanare. Aceast cercetare, care trebuie fcut cu maxim obiectivitate, se
refer n primul rnd la obinerea de informaii despre parteneri referitoare la
activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele n negocieri
anterioare. In alt ordine de idei, cercetarea are n vedere consultarea mai multor
surse de informare, care s asigure veridicitatea informaiilor obinute.
n cadrul procesului de pregtire a negocierilor, o seciune aparte se refer la
studierea diferenelor i afinitilor culturale (concepia despre timp i spaiu, tipul de
comunicare etc.), a cunoaterii sistemelor de drept incidente, precum i a condiiilor
social-economice din ara partenerilor; totodat, este necesar cunoaterea
condiiilor i regulilor impuse n cazul negocierilor respective.
Aceast activitate presupune un cost ( cheltuire de resurse i timp alocat) de
care trebuie s se in seama atunci cnd se analizeaz oportunitatea, iar apoi
eficiena activitilor pe care le implic negocierea.

Stabilirea obiectivelor . n aceast etap de pregtire a negocierii se are n

vedere cunoaterea intereselor i scopurilor pe care le are partea pe care o
reprezint negociatorii, precum i identificarea intereselor prii adverse.
n ceea ce privete obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii s nu se
limiteze la scopuri generale, ci s detalieze problemele de afaceri a cror realizare se
urmrete prin negocieri. Astfel, dac obiectul negocierii l constituie o vnzare
comercial internaional, trebuie avute n vedere aspecte ca: volumul vnzrilor
(cumprrilor), calitatea mrfurilor i a serviciilor oferite sau solicitate, preul, condiiile
de livrare, cele de finanare i de plat, riscurile posibile, metode i ci de asigurare,
modaliti de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxim i minim a rentabilitii
urmrite etc., precum i mijloacele necesare n vederea atingerii acestor scopuri.
Totodat, este necesar ordonarea obiectivelor n funcie de prioritile firmei,
precum i clasificarea lor n funcie de gradul de fezabilitate; situaia ideal; situaia
realist, minimum ce trebuie obinut pentru ca negocierea s poat fi considerat un
succes. Astfel , se pot stabili trei categorii de obiective , n funcie de care se
elaboreaz i strategiile de abordare a discuiilor. Obiectivele dezirabile sunt expresia
celor mai bune rezultate care pot fi obinute n cursul negocierii i care reflect
interesul pe care l manifest echipa de negocieri care le susine. Ele se ncadreaz

2
 pentru aceasta n partea superioar a domeniului problemelor negociabile ( spaiul
negocierii) i vor fi aduse de la nceput n discuie. Obiectivele acceptabile reprezint
expresia intereselor minime , a cror acceptare de ctre partenerul de negocieri
poate duce la ncheierea nelegerii finale. Ele se situeaz n partea inferioar a
spaiului de negociere ,nu vor fi declarate de la nceput , iar , odat declarate, nu se
va mai reveni asupra lor cu noi concesii. Obiectivele efective reprezint acel domeniu
al intereselor care a fost atins, prin realizarea unui acord cu partenerul de negocieri.
Ele se situeaz n interiorul spaiului de negocieri, iar poziia lor depinde de modul n
care echipa de negociatori a reuit s promoveze interesele pe care le reprezint.

Strategia i planul de negociere

Strategia depinde de mai muli factori i, n principal, de problemele
negociate, contextul negocierii i personalitatea negociatorilor.
Abordarea strategic a negocierii se realizeaz n dou faze: mai nti,
elaborarea strategiei i, implicit, a planului de aciune; apoi, punerea n aplicare a
strategiei, i, n context, folosirea unor tehnici i tactici adecvate pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
n elaborarea strategiei se pleac de la o analiz aprofundat a acestor
factori, ncercnd s se adopte soluii eficiente i realiste. Pentru stimulare activitii
n procesul pregtirii negocierii i elaborrii strategiei se poate practica metoda
furtunii creierelor (brainstorming).
Brainstorming este o tehnic de stimulare a creativitii n procesul decizional; ea
se bazeaz pe principiul: mai nti inventeaz, apoi decide. Utilizarea eficient a
acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli naintea, n timpul i dup
realizarea edinei de brainstorming. ( Vezi Tabelul 5.1. )

Tabelul 5.1.
Reguli ale tehnicii de brainstorming
nainte de edin n timpul edinei Dup edin

Definirea obiectivului Poziionarea participanilor n Selectarea celor mai

formul de echip (unul potrivite idei
Selectarea unui numr redus lng altul)
de participani Cutarea de soluii pentru
Clarificarea regulilor de baz mbuntirea ideilor
Schimbarea mediului rezultate
Prohibirea oricrei atitudini
Crearea unei atmosfere critice Stabilirea unei date pn la
informale care din ideile rezultate se vor
Realizarea furtunii selecta ideilor reinute pentru
Stabilirea unui moderator creierelor decizie.

Consemnarea tuturor ideilor

(pe tabl)
Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Totodat, n elaborarea strategiei trebuie s se in seama de tipul de strategie

pe care se bazeaz partenerul , precum i de stilul de negociere predilect. n particular,

3
elaborarea unor modaliti de rspuns la strategiile de tip conflictual ( win-lose) este
necesar.
Stabilirea strategiei i tacticilor de negociere este linia directoare n raport cu
care se deruleaz n mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. Strategia se
materializeaz n planificarea activitilor din cadrul negocierii .
Procesul de planificare presupune, la rndul su, parcurgerea mai multor
faze: 1. Definirea punctelor de negociere ( issues)
n aceast faz se procedeaz la analiza problemelor care urmeaz a fi discutate
n cadrul negocierii. Exist negocieri cu un singur punct, de exemplu preul unui
articol, dar cele mai multe negocieri au un caracter mai complex i implic
tratative asupra mai multor probleme. Numrul de puncte aflate n negocieri, ca
i natura raporturilor dintre negociator i cealalt parte determin , de regul,
tipul de strategie adoptat. Negocierile pe un singur punct induc adesea o
strategie distributiv, n timp ce n negocierile mai complexe par mai adecvate
strategiile cu caracter mai degrab integrativ. n practic se ntlnesc ns mai rar
strategii n form pur, integrative sau distributive, i mai des mixuri specifice de
elemente din cele dou tipuri.
2. Definirea mixului de negociere ( negotiation mix)
Toate punctele de negociere sunt trecute pe o list i pe baza acesteia se
alctuiete mixul de negociere prin stabilirea ordinii de prioritate ntre punctele
care urmeaz a fi introduse n tratative , precum i a eventualelor legturi ntre
probleme. n cazul fiecrui punct se va stabili scala soluiilor acceptabile de la cea
mai bun posibil, pn la cea minimum acceptabil.
3. Definirea intereselor ( interests)
Dup stabilirea problemelor de negociat se definesc interesele care stau la baza
acestora. Dac poziiile exprim ceea ce solicit negociatorul, interesele arat ce
dorete acesta n realitate. Interesele pot fi de mai multe feluri, i anume:
fundamentale, adic legate direct de punctele de baz ale negocierii; legate de
proces, respectiv cele care in de comportamentul prilor n timpul negocierilor ;
referitoare la relaiile dintre pri, cele care se refer la relaiile curente sau
viitoare dintre pri.
4. Cunoaterea limitelor i alternativelor
Limitele se refer la pragurile de rezisten , respectiv la limitele dincolo care ,
din perspectiva uneia sau alteia din pri, negocierea nu mai poate fi continuat
ntruct nu mai corespunde intereselor prii respective. De regul aceste limite
sunt rigide, dar nu imuabile: prile pot ca, n funcie de progresele realizate n
timpul negocierii , s flexibilizeze ntr-o msur limitele lor.
Alternativele sunt rezultatele pe care negociatorul le pot obine n alte
negocieri, rezultate care ar satisface i ele interesele prii respective. Important
este i cunoaterea celei mai bune alternative pe care o are partea respective n
cazul nefinalizrii negocierii ( best alternative to a negotiable agreement sau
BATNA ). BATNA reprezint un standard n raport cu care orice posibil acord
trebuie s fie evaluat, deoarece raiunea oricrei negociate este s duc la un
rezultat mai bun dect s-ar obine n lipsa nelegerii. Pe de alt parte, cu ct una
din pri are un BATNA mai mare, cu att puterea sa de negociere este mai
mare. Totodat, trebuie s se aib n vedere i alte opiuni n cazul n care
negocierea nu se finalizeaz cu succes ( walk-away options).
5. Stabilirea obiectivelor (targets) i propunerilor (openings).

4
 Dup definirea problemelor care urmeaz s fac obiectul negocierilor i
stabilirea agendei de lucru trebuie precizate obiectivele care se urmresc n
negociere ( de ex. preul care poate fi obinut n ipoteza cea mai realist) i
propunerile care urmeaz s fie fcute partenerului ( preul afiat, sau cel mai
favorabil pre care este ateptat).

n final, pregtirea pentru negociere trebuie s duc la stabilirea unor cum

sunt elemente urmtoarele: lista problemelor care urmeaz s fie supuse procesului
de negociere; comparaia agendei proprii cu agenda partenerului (aceast
comparaie va trebui s disting enunrile diferite, prioritile diferite, problemele
care de la nceput nu pot face obiectul negocierilor); clasificarea problemelor n
subiecte de interes comun i subiecte de conflict. n acest sens se, adopt o serie de
msuri practice de pregtire a negocierilor , respectiv elaborarea unor planuri de
lucru . Aceste planuri duc la creterea anselor de succes i prezint o serie de
avantaje . Astfel, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor s fie urmrite
liniile strategice i tactice originare i faciliteaz structurarea acestora pentru rundele
urmtoare de tratative. Alt avantaj este legat de faptul c negocierea pe echipe
presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca
fiecare membru al echipei s aib n faa sa un astfel de plan, dup care s se
ghideze n inteniile sale. n sfrit, notarea ideilor pe hrtie permite sintetizarea
problematicii i evitarea unor contradicii n procesul negocierii.
Dosarul de negociere se ntocmete n urma sistematizrii informaiilor culese
n perioada de pregtire , precum i pe baza elementelor rezultate n procesul de
elaborare a strategiei i planificare. El cuprinde date despre partener, despre mediul
de negociere i despre obiectul negocierii. O component aparte este mandatul de
negociere , document confidenial uneori fiind cunoscut doar de eful echipei de
negocieri prin care se stabilesc competenele negociatorilor i limitele n cadrul
crora acetia pot aciona. n acest document sunt specificate i persoanele care fac
parte din echip, scopul negocierii, obiectivele dezirabile, acceptabile- , problemele
ne-negociabile, limitele spaiului de negociere, eventual perioada de negociere. [8]

Echipa de negociatori

n raport cu obiectivele propuse se stabilete echipa de negociatori, a crei

componen este determinat de natura i de complexitatea tranzaciei, de condiiile
generale n care urmeaz s aib loc tratativele.
Abordrile descriptive ale negocierii subliniaz existena, n cadrul echipei de
negociatori a unor roluri-tip, care au importan pentru prezentarea nuanat a
poziiei partenerilor, precum i pentru urmrirea strategiei stabilite i utilizarea n
acest scop a tacticilor de negociere.

5
 Principalele roluri sunt urmtoarele: eful este cel care cunoate
mandatul real al negocierii n integritatea sa; el conduce negocierile i
regizeaz activitatea echipei proprii;
Amabilul arat, prin atitudinea sa, simpatie i nelegere pentru partea
advers, pare a face concesii asupra unor poziii ferm aprate de ceilali
membri ai echipei. El conforteaz partea advers i acioneaz n spirit de
conciliere i cooperare;
Rul abordeaz negocierea de pe poziii de for, demonteaz sistematic
argumentele prii adverse i poate cere suspendarea negocierilor dac (i
cnd) i se pare necesar. El intimideaz partea advers i acioneaz n
spirit de confruntare;
Inflexibilul insist asupra respectrii stricte de ctre echipa sa a
obiectivelor propuse, urmrete cu atenie fiecare punct aflat n negociere,
poate ncetini mersul tratativelor, verificnd ca acestea s se ncadreze n
regulile convenite;
Observatorul afieaz o abordare obiectiv a negocierii, sugereaz
metode sau tactici menite s scoat lucrurile din impas, nu las ca
discuiile s se ndeprteze de la subiectul propus, evideniaz
incoerenele, erorile ori omisiunile celeilalte pri.

Surse: Macquin, Anne, (1993), pp. 197-198 i Hindle,Tim, (1998), p. 21

Indiferent de rolul pe care l are, negociatorul trebuie ns s respecte

mandatul primit de echipa sa i , n cadrul acestuia, limitele sale de competen.
Totodat, negociatorii care fac parte din echip trebuie s se pun de acord asupra
atitudinii fiecruia (negocierea intern), astfel nct poziia de ansamblu a echipei
s fie una unitar, reflectnd fidel prescripiile din mandat.
Negociatorul ef este rspunztor pentru aplicarea unitar a strategiei,
tacticilor i stilului general care urmeaz a fi adoptate de firma care intr n negocieri El
trebuie s fie n msur s coordoneze echipa i s o menin pe direcia trasat de
management. Odat stabilite strategia i tacticile de aciune, disciplina de echip impune
ca toate deciziile privind eventualele modificri s fie luate sub conducerea
negociatorului ef. Pe de alt parte, atunci cnd, n urma tratativelor, una din echipe
consider c s-ar impune o modificare a mandatului, eful echipei va trebui s supun
aceast problem spre decizie managementului firmei (negociere vertical).
Membrii echipei de negociatori trebuie alei n raport cu capacitatea lor de a
executa n mod eficient planurile strategice ale firmei i de a reaciona prompt la
tactica prii adverse. Cu alte cuvinte, consider un autor, pe primul plan se situeaz
aptitudinile lor pentru comunicare, iar competenele lor de specialitate vor trece pe
planul doi, mai ales n fazele iniiale ale negocierii. Angajaii cu mai puin experien
sunt de regul distribuii n roluri de observatori.
Dup atribuirea rolurilor, negociatorul ef prezint echipei planul de negociere
i procedura de negociere. O astfel de prezentare este necesar pentru a asigura
cunoaterea n detaliu de ctre fiecare membru al echipei a problemelor pe care le
ridic negocierea, permind acestora s se pregteasc n mod corespunztor.
Este recomandat de asemenea repetarea rolurilor astfel nct fiecare membru
s-i asume sarcina proprie, s se asigure coeziunea echipei i s se evite orice
nenelegere sau contrazicere ntre membri echipei n timpul purtrii tratativelor. La

6
prima ntlnire este important ca partenerul s constate existena unei echipe bine
organizate i caracterizate prin coeziune. La polul opus, o echip dezorganizat i
mcinat de rivaliti este un atu important oferit adversarului
Mandatul de negociere stabilete, plecnd de la obiectivele negocierii,
poziia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecrui punct de
negociere. n vnzarea comercial internaional, punctele de negociere reflect,
practic, clauzele viitorului contract: obiect, pre, condiii de livrare, condiii de plat
etc. Prin mandat se precizeaz marja de manevr de care dispun prile n procesul
tratativelor.

n practic se constituie un set de documente pentru procesul de negocieri,

cuprinznd urmtoarele
Planul de negociere
Dosarele de negociere, respectiv:
dosarul tehnic, referitor la parametrii tehnici i de calitate, toleranele,
garaniile tehnice etc.
dosarul comercial, cu date privind marfa, condiiile de livrare, condiiile
privind preul i plata etc.
dosarele privind situaia conjunctural, concurena, bonitatea partenerului,
sursele de finanare etc.
Agendele de lucru, unde se detaliaz elementele planului de negociere folosind
unul din urmtoarele sisteme de lucru : tratarea problemelor n mod succesiv ( punct
cu punct), tratarea acestora n mod concomitent ( n bloc), sistem combinat
Bugetul negocierii

Sursa: Puiu, (1999), pp. 281-283

2. Deschiderea negocierii

Deschiderea ( sau debutul) negocierii prezint o importan special din mai

multe puncte de vedere: este prima confruntare dintre pri, cnd se concentreaz
energia i interesele negociatorilor; n aceast perioad se formeaz nu numai
primele impresii, ci i atitudinile reciproce ale prilor; este perioada n care se
stabilete programul i modul de lucru.
Deschiderea negocierilor are mai multe funcii:
de a crea un climat de lucru i a stimula comunicarea dintre pri;
de a cunoate partenerul;
de fixare a ordinii de zi i determinare a procedurilor;
de a permite partenerilor s-i prezinte primele propuneri.
n aceast faz se pot face primele propuneri, se prezint ntr-o prim form
poziia pe care partea respectiv o susine n negociere.
Unii autori consider faza preliminariilor care include propunerile, punctele
de negociere , oferta iniial ca fiind determinant pentru soarta negocierii i
consider c trebuie s i se acorde cea mai mare importan i, implicit, pondere n
ntregul proces. Cerina , important n general, devine esenial n culturile orientate
spre relaii ( se vorbete de 70-90% din negociere reprezentnd preliminariile ).

7
 Organizarea edinelor de negociere.

Organizarea corespunztoare a edinelor de negociere reprezint o condiie a

unei comunicri exacte i operative ntre pri; ea poate permite instaurarea de la
nceput a unui climat de dialog i nelegere ntre pri. n acest sens, partenerul
care organizeaz negocierile (gazda) trebuie s aib n vedere , nc din faza de
pregtire, urmtoarele aspecte:
Stabilirea participanilor , respectiv precizarea componena echipelor de
negociatori ale celor dou pri , identificarea altor posibili participani
interesai ( reprezentani ai bncilor, autoritilor etc.), eventual admiterea
unor teri ( mass media, profesioniti sau firme din domeniu).
Stabilirea ordinii de zi i a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului
la nceputul primei ntlniri. Un punct important este programarea judicioas a
calendarului i a timpului de desfurare a negocierilor.
Crearea condiiilor favorabile pentru negociere. n acest sens, organizatorul va
putea pune la dispoziie documentele necesare pentru tratative (dosarul
aciunii), precum i, dup caz, informaii generale despre mediul de afaceri,
oportunitile turistice etc. Totodat, este important luarea n considerare a
cerinelor de protocol i etichet, precum i a diferenelor culturale.
Susinerea logistic a negocierilor. Organizatorul trebuie s asigure toate
activitile legate de negociere, secretariat, aparatur de birou, precum i,
dac e cazul, de cazarea i transportul partenerilor strini.
Organizarea slii de negocieri prezint importan, n acest sens, n practica
internaional, fiind cunoscute o serie de uzane (sala spaioas, masa
rotund, nu ptrat, echipa partener nu va fi aezat cu spatele la u etc.)
Avantajul terenului propriu decurge din faptul de a beneficia de ambiana
cultural, economic sau geografic proprie, de obicei n calitate de gazd.
Organizarea negocierilor la sediul propriu prezint mai avantaje pentru negociatori:
el poate s amenajeze dup cum dorete cadrul negocierilor (sala de negocieri,
calendarul); beneficiaz de mediul su obinuit (personal, documentare, mijloace de
comunicare); nu este afectat de neajunsurile cltoriile n strintate (oboseal,
insecuritate, bariere culturale). Aceste avantaje se transpun n ctigul psihologic
rezultat din puterea de control asupra ambianei n care se poart negocierile.
n aceste condiii, vizitatorii trebuie s aib n vedere posibilitatea apariia
unor situaii crora trebuie s le fac fa. Pentru a-i menine controlul la cel mai
nalt nivel posibil vizitatorii pot apela la reguli cum sunt urmtoarele: s trateze toate
alegerile fcute de gazde privind organizarea negocierii ca simple sugestii; s evite
capcanele ispititoare ( cadouri personale, distracii scumpe, insinuri promitoare
etc.); s fac fa cu naturalee situaiilor de ospitalitate exagerat sau ostil.

n debutul negocierilor trebuie s se stabileasc cu partenerul modul de

purtare a tratativelor, respectiv planul comun de abordare a problemelor,
subiectele ce vor fi discutate pe parcursul tratativelor, ca i ordinea interveniilor n
cadrul dialogului care urmeaz. Totodat, partenerii trebuie s se pun de acord n
legtur cu ordinea de zi a edinelor de negociere.
Primele declaraii vizeaz de regul stabilirea unei agende de lucru. De la
bun nceput trebuie precizat obiectul negocierii , precum i - dup caz- timpul maxim

8
 alocat discuiei pentru fiecare rund , precum i durata de ansamblu a negocierii.
Agenda de lucru cuprinde lista subiectelor de discutat pe parcursul unei edine de
negociere. Subiectele pot fi enumerate n ordinea cresctoare sau descresctoare a
importanei.
Ordinea de zi este lista problemelor care urmeaz s fie dezbtute ntr-o
anumit edin de negociere. Aceste probleme trebuie s fie definite n mod clar, s
se stabileasc succesiunea n care ele sunt abordate i n msura posibilului s se
stabileasc un calendar (o programare n timp) a acestor probleme. Ordinea de zi
trebuie redactat n scris mai nti ca proiect, care urmeaz a fi discutat cu
partenerul, apoi ca ordine de zi acceptat de ambele pri.
n principiu, partea care stabilete ordinea de zi este avantajat deoarece poate
s propun o list i o programare n timp care s o avantajeze. n cazul n care
partenerul a elaborat ordinea de zi este necesar ca la primirea acesteia, echipa de
negociatori s examineze cu atenie i dac este cazul s solicite anumite modificri.
Cteva reguli sunt cunoscute n practic n legtur cu stabilirea ordinii de zi:
se aloc o durat precis pentru fiecare punct al ordinii de zi;
se trimite un exemplar al ordinii de zi tuturor participanilor la negociere;
ordinea de zi se redacteaz astfel nct cel care o primete s poat
face adnotri;

Primele contacte

Faza exploratorie a negocierii include micrile de deschidere sau introductive

care trebuie s fie utilizate pentru clarificarea situaiei. Este foarte important ca
ambele pri s aib acelai scop, plan i s estimeze aceeai durat pentru
negocieri. Stabilirea spiritului de colaborare i nelegere se va face tot n acest
moment. Micrile introductive trebuie s acopere urmtoarele aspecte:
nelegerea situaiei i aria general a negocierilor ce vor avea loc;
interesele proprii: ce anume se dorete a fi obinut n cursul negocierii;
prioritile proprii: care sunt aspectele foarte importante pentru noi;
contribuia proprie: modul n care se poate contribui la un avantaj comun;
atitudinile proprii, ca o consecin a negocierilor anterioare cu ceilali: reputaia lor,
aa cum am perceput-o noi, sau orice alte temeri sau sperane deosebite pe care le
putem avea legate de colaborarea noastr.
Caracteristicile micrilor introductive sunt urmtoarele:
sunt independente pentru fiecare parte: acestea vor arta poziia fiecrei pri i nu
au rolul de a apropia cele dou poziii;
concentrarea se face asupra interesului personal: nu ne putem atepta ca interesele
s fie aceleai;
abordrile vor fi generale i nu detaliate: scopul este de a dezvolta negocierea pe
orizontal i nu pe vertical.
sunt concise: trebuie s dea posibilitatea partenerului de a interveni n discuie
repede, astfel nct prile s inter-acioneze rapid, indiferent de durata sau
complexitatea micrilor introductive
Dac aceste micri vor fi mulumitoare, atunci prile au o bun ocazie u de a
analiza n mod creator i constructiv problemele aprute.

9
 n deschiderea negocierilor - prima sau primele ntlniri cu partenerul se
urmrete crearea unui climat de ncredere ntre pri n vederea desfurrii n
bune condiii a tratativelor; este faza de stabilire a raporturilor cu partenerul (
relationship building), care are o importan capital nu numai pentru ncheierea
acordului, ci i pentru buna executare a contractului. Asigurarea unei atmosfere
favorabile purtrii negocierilor presupune aplicarea unor reguli i respectarea unor
cerine care s-au impus n practica de afaceri.
Primele declaraii au o importan foarte mare deoarece ele transmit prin
comunicarea verbal, dar mai ales prin cea para-verbal i non-verbal informaii
de natur s influeneze climatul negocierii i atitudinea celelalte pri. Un moment
important este prezentarea membrilor echipei de ctre eful acesteia.

Eticheta se refer la regulile de comportament sau conduit, care contribuie

la buna desfurare a relaiilor din societate. Eticheta are o importan deosebit n
afaceri i n activitatea diplomatic, ignorarea regulilor ei putnd duce la blocaje de
comunicare i interpretri eronate. n literatur se evideniaz
ase principii de baz ale bunelor maniere n afaceri: politeea; discreia;
amabilitatea n relaiile cu ceilali; punctualitatea; nfiarea; un limbaj adecvat.

n culturile monocronice (America de Nord, Europa Occidental i de Nord) este, de

exemplu, foarte important punctualitatea, respectarea calendarului i programului
zilnic stabilit, gestiunea corect a timpului (Time is money).
n ceea ce privete exprimarea verbal, este necesar respectarea regulilor de
adresare la prima ntlnire:
- salutul, adaptat condiiei proprii i celei a partenerului;
- autoprezentarea (nume, prenume, firma la care negociatorul este angajat) i
oferirea crii de vizit (obligatorie, adresa e-mail):
- precizarea poziiei pe care persoana respectiv o deine n firm i, eventual, a
ariei sale de competen profesional;
- cunoaterea identitii interlocutorului i a poziiei acestuia n firma partener.
Crile de vizit joac un rol nsemnat n faza deschiderii, iar n unele culturi
( Japonia, Coreea de Sud) li se acord o importan deosebit. O regul este ca n
toate cazurile crile de vizit s fie traduse n limba oficial a partenerului. Crile de
vizit tiprite fa-verso reprezint formatul ideal, ele trebuind s conin adresa n
ntregime tradus, precum i numerele de telefon, de fax i adresa electronic. [16]
n planul limbajului non-verbal se respect, de obicei, urmtoarele reguli:
- pstrarea unei distane adecvate, profesionale, fa de partener (conform
cerinelor numitei tiine a distanei ntre persoane, proxemic);
- primele gesturi trebuie s fie: strngerea de mn i prezentarea crii de vizit;
- expresia feei: seriozitate, privire dreapt;
- inuta vestimentar corect i aspectul fizic ngrijit.

Un obiectiv important al primei ntlniri este cunoaterea cerinelor

partenerului, studierea acestuia pentru cunoaterea intereselor i motivaiilor sale
reale.
Descoperirea partenerului nseamn, pe de o parte, identificarea solicitrilor
i nevoilor acestuia pe plan tehnic i comercial; pe de alt parte, cunoaterea
motivaiilor personale ale acestuia i a raportului dintre poziia sa oficial i

10
 convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, ntrebrile, reformulrile ,
reprezentnd mpreun aa-numita tehnic a ascultrii active.
Ascultarea este o activitate complex, care presupune trei faze principale:
- urmrirea discursului interlocutorilor fr perturbarea continu a acestuia (ex.
ntreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea
fcut de ctre partener etc.); ideea ce trebuie s fie indus partenerului este
aceea de empatie, de intrare n rezonan;
- observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca i a reaciilor
acestuia la diferitele situaii care se creeaz n timpul discuiilor;
- transmiterea unui feed-back pozitiv, n sensul c prezentarea partenerului a fost
recepionat (gesturi din care rezult c discursul este urmrit i neles,
solicitarea de precizri, luarea de note).

Ascultarea activ:

- Este un comportament al unui individ ce presupune dorina de a nelege, de a se

concentra, de a fi calm i de a se interesa sincer i onest fa de interlocutorul su;
- Este o form de curiozitate ce const n observarea mediului, a limbajului non
verbal, n ascultarea fiecrui cuvnt i reinerea esenialului; interlocutorul este
lsat s se exprime fr ntrerupere, lundu-se notie;
- Se pun ntrebri, se aprob, se pune n valoare, se precizeaz sensul unor cuvinte;
- Se practic reformulrile reciproce, adic se verific capacitatea de nelegere a
mesajului interlocutorului i cel transmis ctre acesta.

n general, prin ascultarea activ se urmrete stabilirea cerinelor reale ale

partenerului, cunoaterea aprofundat a poziiei sale. Aceasta nseamn capacitatea
de a face distincie ntre ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile
(perception), care sunt opiunile i ipotezele sale [ce crede] (assumption) i care sunt
credinele /valorile sale de baz (values) [la ce ine].
ntrebrile au un rol esenial nu numai n faza contactului iniial, ci pe tot parcursul
negocierilor. Acestea au mai multe funcii:
- de informare (pentru a cunoate poziia afiat a partenerului, pentru a obine
informaii noi);
- de clarificare i aprofundare (pentru a nelege inteniile partenerului; pentru a se
verifica modul n care acesta a fost neles);
- de ordin tactic (pentru a obine timp de gndire; pentru a depi o situaie
tensionat; pentru a trage concluzii);
- de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).

Reformulrile au ca scop sugerarea faptului c problema prezentat de partener

a fost neleas, sau verificarea msurii n care poziia partenerului a fost corect
receptat. Totodat, reformularea poate fi utilizat i ca tehnic de minimizare a unei
critici fcute de ctre partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel nct s fie
evitate nenelegerile sau decalajele negative n comunicare.

O funcie important a primei ntlniri se refer la definirea spaiului de negocieri i

determinarea raportului dintre obiectivele prilor, eventual identificarea punctelor

11
de dezacord majore. Dup ce a fost stabilit agenda de lucru i s-a stabilit locul de
negociere , se trece la prezentarea i clarificarea poziiei prilor. n aceast etap
se face schimbul de informaii cu privire la obiectul negocierii , verificarea poziiei de
principiu i ale argumentelor principale ale partenerului, corectarea poziiei i a
argumentelor proprii n urma confruntrii cu cele ale prii adverse.
Un moment esenial n negocieri este cel cnd se prezint o propunere
(ofert); rezultatul negocierii depinde de modul n care prile prezint i
argumenteaz ofertele lor, aceste propuneri fiind dezvoltate i modificate pn la
realizarea unui acord. Propunerea trebuie fcut clar i n mod hotrt, prezentndu-
se condiiile n care oferta este fcut. Alegerea ntre a face primul propunere sau a
atepta propunerea celeilalte pri este o decizie strategic major. Unul din
avantajele celei de-a doua posibiliti este de a putea evalua strategia partenerului i
de a ajusta n consecin propria strategie. Dac decizia este de a face primul
propunerea, regula general este ca negociatorul s solicite mai mult dect se
ateapt s obin respectiv de a oferi mai puin dect este dispus s dea; cu alte
cuvinte, propunerea trebuie s conin o marj de negociere semnificativ.

12