Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
• Prenegocierea, faza ce include activitati diverse, cum ar fi colectarea de informatii (de pilda
prin cercetari de piata), actiuni preliminare pentru declansarea tratativelor, pregatirea
negocierii;
• Negocierea propriu-zisa (desfasurarea negocierii) fata in fata in una sau mai multe sedinte,
care conduce la incheierea acordului;
Descrierea secvenţială a procesului de negociere este însă mai complexă. Trebuie puse în
evidenţă etape mai precise pentru pregătirea şi pentru desfăşurarea negocierii propriu-zise.
Gradul de pregătire reprezintă un puternic factor de putere, poate cel mai important atuu al
negociatorului; nici experienta si nici abilitatile sale nu pot compensa absenta pregatirii.
Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura şi miza negocierii), dar
depinde şi de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze.
Putem avea 3 abordări ale pregătirii: bazată pe certitudini, pe ipoteze sau ignorarea pregătirii.
Această abordare conduce adesea la pregătirea de către negociator a unei singure soluţii
(„soluţia unică”), pe care îşi propune să o transpună în practică. S-ar putea să facă acest lucru
deoarece se simte suficient de puternic şi are încredere că va reuşi să o impună. Sau este
posibil să aibă convingerea că, în situaţia dată, ea este cea mai bună opţiune pentru toţi (chiar
singura posibilă), ceea ce o va face să fie uşor acceptată de partener.
Prin această abordare, anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai
mare de probabilitate. Se poate vorbi despre o „pregătirea flexibilă” a negocierii, prin care
negociatorul este conştient că ceea ce face în faza pregătirii este o construcţie bazată pe
anumite supoziţii şi ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisă a tratativelor să le
verifice, să le completeze sau modifice. În acest mod demersul său va avea o direcţie, utilă
pentru a-i ordona mişcările, dar va lăsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite
apariţia unor soluţii creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a răspunde în mod
pertinent evoluţiei interacţiunii.
Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunţit trebuie să fie
acest plan şi, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul şi importanţa
negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei.
Din această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere: strategică, medie şi de rutină.
• Negocierea strategică. Are o miză mare pentru participanţi şi afectează interesele lor pe
termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului
asupra unui agent economic, o alianţă strategică, contractarea la cheie a unei fabrici).
Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată şi se extinde pe o perioadă lungă de timp,
măsurată chiar în ani. Implică conceperea unor scenarii şi recurgerea la modelări economice şi
tehnice.
• Negocierea de importanţă medie. Are o miză ridicată, dar nu are efecte semnificative pe
termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare, pentru o
companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificaţiei tehnice a
produsului, al specificaţiei comerciale, al conjuncturii pieţei, al concurenţei, al bonităţii
partenerului, al surselor de finanţare etc.
• Negocierea uzuală (de rutină). Vizează tranzacţii de valoare redusă, legate de activitatea
curentă a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mică
amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la
ultima negociere.
3 Climat de “laisser-aller”.
Negociatorul şi membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcţii de acţiune,
lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apare în cursul tratativelor.
Abordarea poate însemna, în extremis, renunţarea în totalitate la orice fel de pregătire. Lipsa
pregătirii negocierii poate să meargă de la o pregătire insuficientă, din lipsă de timp sau de
informaţii relevante, până la respingerea necesităţii oricărei pregătiri. În acest ultim caz,
negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment.
Lipsa de pregătire este, de asemenea, o eroare şi va ieşi la iveală mai devreme sau mai târziu
pe parcursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apare în cele din
urmă ca fiind lipsită de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate
la întâmplare. Această lipsă de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului şi această slăbiciune
va fi speculată cu siguranţă de partener.
• surse documentare, care pot fi interne (baze de date, specificaţii tehnice etc.) sau externe, fie
publice (reviste de specialitate, statistici), fie obţinute contra cost (analize de piaţă speciale,
date de la Camera de Comerţ)
• surse informale. Sursele documentare sunt completate adesea cu informaţiile obţinute din
discuţii cu persoane din organizatie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la problemele
abordate (personalul tehnic, juristi) sau chiar cu persoane din exterior apartinand comunitatii
de afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri);
• documente si informatii shimbate intre parteneri anterior sedintei de negociere (ex: cerere de
oferta, oferta, documentatii tehnice, liste de preturi, raport annual).
O bună pregătire nu înseamnă realizarea unui plan rigid, a cărui punere în aplicare devine
singura preocupare a negociatorului, deoarece negocierea, în esenţa sa, presupune un efort
conjugat al părţilor de a ajunge la soluţii satisfăcătoare. Este exclusă astfel posibilitatea ca o
singură parte să dicteze soluţia, cât ar fi aceasta de corectă şi rezonabilă. Planul negocierii
trebuie să fie flexibil, bazat pe premise şi ipoteze ce urmează să fie verificate pe parcursul
desfăşurării întâlnirii, oferind, pe de o parte, direcţie comportamentului şi acţiunilor ulterioare
ale negociatorului, dar lăsând loc, pe de altă parte, pentru contribuţia celuilalt.
o Stabilirea obiectivelor;
o Pregatirea strategica;
o Organizarea negocierii.
Cunoaşterea situaţiei de negociere este echivalentă cu a şti de unde pornim, astfel încât să
putem gândi în termeni mai realişti unde vrem să ajungem. Pentru a cunoaşte situaţia
prezentă, diagnosticarea se poate baza pe analiza factorilor fundamentali evidenţiaţi de
modelul PIN (îl vom desemna prin acronimul OCIPP, de la: obiect, context, interese, putere,
partener).
• Stabilirea prioritatilor, tinand cont ca nu toate obiectele sunt la fel de importante pentru
negociator;
• Stabilirea unor poziţii de negociere pentru obiectele identificate (în special punctul de
ruptură).
• Înţelegerea contextului, adică a influenţelor din mediu relevante pentru problema sau
proiectul negociat (ex.: factori de mediu, evoluţii, terţe părţi, evenimente etc.)
• Clarificarea nevoilor, dorintelor proprii şi formarea unei idei despre interesele partenerului;
• Definirea zonelor de accord şi dezacord, formate din interesele comune şi cele divergentele.
Se poate aprofunda analiza dezacordul prin inventarierea intereselor pe grade de divergenţă
(opuse, diferite).
1. Stabilirea obiectivelor
Obiectivele sunt tintele de atins sau rezultatele asteptate pe care si le fixeaza negociatorul, in
scopul realizarii intereselor sale.Obiectivul global al unei negocieri este, de regula, incheierea
unei afaceri profitabile si echitabile, solutionarea creativa a conflictului, conditii echitabile
pentru realizarea proiectului etc. In afara de acesta, negociatorul isi fixeaza obiective specifice
pentru diferite obiecte de negociere (ex: pret, cantitate …).
Obiectivele trebuie să corespundă unor cerinţe: să fie precise şi măsurabile (nu vagi sau
abstracte), să fie realiste, să fie flexibile.
Obiective prea rigide pot stânjeni mişcările negociatorului. De exemplu acesta poate să
pregătească o singură soluţie care i se pare rezonabilă pentru ambele părţi. Eroarea abordării
soluţiei unice este că nu reflectă contribuţia ambelor părţi. Pregătirea flexibilă poate fi
asigurată prin fixarea obiectivelor printr-o gamă de trei niveluri:
• Obiectivul minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai
prezintă interes;
care dispune, poate aprecia că acel beneficiar, o fabrică de ciocolată, este interesat în primul
rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţiile de plată, perioadele de livrare şi
cantitatea.
2. Poziţiile de negociere
Poziţia declarată iniţial (PDI): Reprezintă nivelul primei oferte sau cereri formulate de
negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex.: cantitatea oferită iniţial, preţul cerut
iniţial, nivelul de salariu pretins etc.).
Poziţia sau punctul de ruptură (PR): Reprezintă limita până la care negociatorul acceptă să
facă concesii şi pe care nu doreşte să o o depăşească. De pildă, pentru vânzător este preţul
minim acceptabil, iar pentru cumpărător, preţul maxim pe care acceptă să-l plătească.
Poziţia sau punctul de acord (PA): poziţia la care părţile se întâlnesc şi încheie acordul
pentru obiectul de negociere discutat.
Combinarea dintre poziţiilor de negociere ale părţilor conduce la conturarea unor zone de
negociere. Să exemplificăm pe ipostaza negocierii preţului unui contract comercial.
• Zona de negociere: Este cuprimnsă între punctele declarate iniţial. Pornind de la acestea au
loc discuţiile şi se face schimb de concesii.
• Zona de acord: Este cuprinsă între punctele de ruptură ale celor două părţi, iar soluţia are
cele mai mari şanse să se afle în această zonă.
Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând cont de importanţa lor în
ansamblul configurării procesului.
O poziţie importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus să cedeze,
adică poziţia de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere. În principiu, depăşirea
acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar
mai oferi nici un avantaj.
Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un element de
negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca
satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu reacţioneze negativ (rupând tratativele),
deoarece acordă atenţie rezultatului global şi va modifica punctul de ruptură.
În alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente),
negociatorul să stabilească (sau să fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depăşite în nici o
condiţie (ex: preţul de contract nu poate depăşi un anumit nivel, chiar dacă negociatorul ar
aprecia că s-au obţinut alte avantaje în compensare).
Poziţia declarată iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenţa
aspiraţiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real
al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv apar două condiţionări contradictorii:
• necesitatea existenţei unui spaţiu de manevră: PDI trebuie stabilită astfel încât să permită o
zonă destul de largă pentru mişcările ulterioare ale părţilor. Dacă nivelul PDI este prea scăzut,
atunci negociatorul va descoperi că nu poate face prea multe concesii (obţinând altele în
schimb).
• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI faţă de alte repere care
definesc “ceea ce este normal”, va afecta încrederea dintre parteneri şi va imprima negocierii
o tentă mai accentuat conflictuală. Reperele “normalului” pot fi nivelurile practicate de
concurenţă (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât
punctul de pornire. În această privinţă intervin şi influenţele culturale: în anumite ţări oferta
iniţială este mult exagerată faţă de nivelul efectiv la care se face vânzarea.
5.1.3.2.3 Concesiile
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face şi (ii) asupra celui care o primeşte.
Din acest motiv, negociatorul identifică:
Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea
părea că sunt unul şi acelaşi lucru. Negociatorul va face prin urmare două estimări: (1) cât îl
costă această concesie? şi (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmări să facă
concesii cu un cost mai mic pentru sine şi să obţină altele cu o valoare mare; de asemenea va
încerca să aibă pregătite concesii cu o valoare mare pentru partener şi costuri mici pentru sine.
Acestea sunt posibile datorită complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale
negociatorilor.
3. Pregătirea strategică
Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor la
orientarea predominanta, preluarea initiativei, manevrarii strategice a timpului etc.
Pe langa orientarile generale, pregatirea strategica include si pregatirea unor instrumente
concrete de lucru cum ar fi:
4. Organizarea negocierii
Principalele aspecte organizatorice se referă la formarea echipei, mandat, locul negocierii sau
organizarea primirii echipei vizitatoare (primire la aeroport, asigurarea cazării, organizarea
unui eventual program de relaxare).
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea
mărimii şi structurii echipei, a atribuţiilor şefului şi membrilor ei, stabilirea modului de
comunicare între aceştia.
• Liderul, care devine şi negociatorul principal, deşi în unele cazuri persoane diferite pot să
ocupe cele două roluri (dar liderul rămâne răspunzător pentru rezultatele globale).
• Experti pe diferite probleme (tehnice, financiare, juridice). Contributia lor este importanta
mai ales pentru pregatirea negocierii. Insa experţii vor fi introduşi în echipa de negociere doar
daca pot aduce un aport real, deoarece, de regula, au tendinta de a fi mai rigizi, putand
perturba negocierea.
Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la
repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex: băiat bun-băiat rău).
Membrii echipei de negociere trebuie să acorde atenţie majoră comunicării între ei. Este
esenţial să manifeste respect unii faţă de alţii şi să se sprijine reciproc. Din acest motiv nu
poate fi concepută o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful
echipei (chiar dacă aceştia greşesc la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se
manifeste constant, atât verbal (“da, aşa este!”, “într-adevăr…”), cât şi non-verbal (ex:
încuviinţare din cap).
4.2 Mandatul de negociere
În ceea ce priveşte mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator, mai
ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul că are un
mandat limitat. Această tactică poate fi folosită în două sensuri:
• În primul caz se doreşte doar să se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forţa să-şi
reducă pretenţiile.
• În cel de-al doilea caz se doreşte împărţirea negocierii în două părţi: cea prezentă, în care
scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informaţii şi o a doua parte care să se
desfăşoare cu un alt negociator (superiorul său).
Din acest motiv este util să fie clarificate de la început care este puterea de decizie a fiecărei
părţi.
Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte
tehnico-organizaţionale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului şi duratei negocierii,
amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilităţilor pentru echipa
oaspete (preluare de la aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de
protocol etc.).
Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori. Unii dintre aceştia
au o preferinţă clară pentru purtarea negocierii “acasă”, la sediul propriu, din cauza
avantajelor pe care le poate oferi această variantă. Astfel pot amenaja locul aşa cum doresc,
pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot organiza demonstraţii sau expoziţii de
produse.
În schimb negocierea “în deplasare”, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru
negociator: poate să vadă produsele pe care doreşte să le cumpere, poate înţelege mai multe
despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate să facă uz, în anumite
situaţii limită, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
În ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal trebuie
asigurate condiţii de luminozitate, căldură, aerisire etc. convenabile, ca şi loc suficient pentru
a putea lucra. Ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de negociere poate fi exploatată
în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pildă aşezându-l în poziţii improprii (în curent
sau lângă un calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc.).
Aşezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele două echipe de o parte
şi alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasică de concurenţă. Pentru a dispare această
implicaţie psihologică o masă rotundă ar servi bine acestui scop. O poziţionare care trebuie să
fie evitată, în cazul în care negociază o echipă de două persoane cu un singur negociator, este
ca cei doi se aşează la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur “la mijloc”.
Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar procesul, din momentul
contactului părţilor şi până la finalizarea acordului, are o logică a evoluţiei sale, putându-se
pune în evidenţă anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri
majore, în timp ce, în cele de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una
singură, un proces unic, greu de diferenţiat. Indiferent daca desfăşurarea este bine structurată
sau este un proces nediferentiat, este util pentru un negociator profesionist sa cunoasca
succesiunea normală a procesului, deoarece sarcinile şi preocupările sale se focalizează diferit
pe parcurs şi reclamă utilizarea altor instrumente.
- deschiderea – când părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru discuţii;
1 Deschiderea negocierii
Etapa deschiderii negocierii reprezintă primele momente ale întâlnirii părţilor, în care părţile
desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de
convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale.
Conţinutul este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare cooperantă etapa este
mai elaborată şi mai lungă; în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă, menţinută la
strictul necesar. Dincolo de ceea ce apar mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este
importantă prin funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de
lucru.
Procesul major asociat acestei etape este acela de crearea climatului adecvat de negociere. În
ipostaza strategiei cooperante, procesul esenţial al deschiderii este de creare a unui climat de
negociere adecvat (având ca trăsături: încredere, deschidere, precizie şi abordare lucrativă).
Câteva recomandări pentru atingerea acestui obiectiv sunt:
• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt
nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex.: lista de
clienţi).
• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este „mizarea pe înţelegere”, prin declaraţii de
intenţii sau prin pronunţarea cuvântului „înţelegere” cât mai des posibil (“Suntem interesaţi să
ajungem la o înţelegere”, “Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică pentru toţi” etc.)
• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea
unor probleme de procedură. Exemple: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de
decizie a partenerului), fixarea ordinei de zi (agenda) a discuţiilor, dacă este cazul (în multe
negocieri părţile nu fixează în prealabil agenda discuţiilor în mod formal).
2 Etapa de explorare
• Schimbul de informaţii să fie echilibrat, astfel ca nici una dintre părţi să nu dezvăluie
interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex.:
BATNA, punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia unor tactici de dezvăluire (dezvăluirea
totală, etalarea slăbiciunilor).
• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate
fi considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea
acordului. (ex.: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează
faptul că nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul
este bine documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia). Asemenea ajustări
pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este cum se deplasează de pe
poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie dezavantajoasă.
• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care
sunt “mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva”1. (ex.: Afirmaţia “ De
regulă încheiem contractele de închiriere pe un an” este un semnal, deoarece exprimă, în
subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.) Negociatorii îşi dezvoltă simţul de
percepere a semnalelor şi abilitatea de a le decodifica correct. Pentru aceasta este util să pună
întrebări (ex:”De ce depinde să încheiaţi contractele pe un termen mai mare?”) sau să recurgă
la rezumare (“Prin urmare dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului să fie de un
an”).
In formularea propunerii conditionate cererea (X) se exprima precis si ferm, iar oferta (Y),
vag. (Ex: “Daca măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord sa discutam despre
o reducere de preţ” (Y se traduce prin “disponibilitate de a face concesie de preţ, fara
asumarea unei obligatii de a o acorda).
Din formularea anterioară rezultă că functia propunerii este de a tatona terenul: de a depista
zonele de interes pentru partener (Este interesat de cresterea cantitatii?), zonele unde este
dispus sa ofere concesii (pretul?). Fiind fara angajament, nu presupune o obligaţie certă din
partea celui care face propunerea
Pentru a raspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual de punere de întrebări
de clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea, respingerea sau
formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi respingerea directă ar fi
interpretată de interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru punctele sale de vedere.
Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului iar zonele de dezacord s-au
modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminarea
divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.
Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o
primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt
diferite, o aceeaşi sumă (ex.: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată
diferit. Datorită diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la
un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar
(deci cu un cost mare).
• De unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, care trebuie să
răspundă la două cerinţe contradictorii: (să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze
credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului).
4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, daca este posibil, diminuându-le treptat şi cu
măsură
- atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);
Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferenţe
dintre părţi şi în care se încheie acordul. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică problema
particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau
să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică, din
cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue,
pentru a obţine avataje suplimentare iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situaţia de a
ceda el însuşi prea mult.
Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, cum ar
fi:
• forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă, apărând riscul unor
confruntări care să pună în primejdie acordul;
O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi
exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue
doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (evitarea
“lăcomiei”).
Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor:
În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe rămase
neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti, pot recurge la unele tehnici
simple de încheiere:
• Ultima concesie: Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru
orice eventualitate), în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de
valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei
de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că are rezerve nedepistate şi
va fi înclinat să ceară noi avantaje.
• Rezumarea rezultatelor: Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun,
pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere
partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum",
solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În
mod evident, această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele
sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să
continue pentru obţinerea unor avantaje.
În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract, minută
etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct
putând fi verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor
greşeli sau chiar a unor „erori” voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.
Când înţelegerea este verbală (ex.: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a
clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite
puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că
forma transmisă este acceptată.
Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate în continuare.
1.1 Dominaţia produsului şi a atributelor sale
Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare şi negocierea de cumpărare; de fapt între
situaţia diferită a vânzătorului-negociator şi a cumpărătorului – negociator:
O primă implicaţie practică a acestui aspect este că părţile trebuie să asigure condiţiile ca
fiecare verigă să poată să-şi desfăşoare afacerile într-un mod profitabil. Astfel, zahărul
reprezintă materie primă pentru producătorul de ciocolată şi dacă preţul este prea mare atunci
ciocolata va fi prea scumpă şi nu se va vinde. Fabricantul de zahăr va ţine seama nu numai de
constrângerile pieţei pe care acţionează el (cea a producerii şi comercializării zahărului), ci şi
ale celei pe care acţionează partenerul său, fabrica de ciocolată (piaţa dulciurilor).
O a doua implicaţie este că părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei specifice, cât şi
de durata şi calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte părţile lucrează nu numai pentru
present, dar şi pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).
Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între situaţiile de negociere. Delpach
(1980) face de pildă distincţie între marea şi mica negociere:
• Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de
valori şi de limbaj este mai scăzută. Cumpărătorii individuali acţionează adesea din impuls,
deşi mulţi dintre ei desfăşoară, aşa cum am văzut, un proces de informare prealabilă care le
permite să dobândească cunoştinţe apropiate de cele ale vânzătorului şi să-şi însuşească un
limbaj asemănător.
În acelaşi timp, negocierea comercială are şi o componentă integrativă, prin faptul că părţile
introduc noi valori în joc, ceea ce “măreşte prăjitura”.
Negocierea comercială este supusă pe de o parte presiunii concurenţei iar, pe de altă parte,
nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele două
forţe menţionate, concurenţa este cea dominantă, determinând fiecare actor să încerce să
obţină maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le desfăşoară. Prin aceasta şi prin
rolul central al poziţiilor pe care se situează şi între care evoluează părţile, negocierea
comercială este o negociere tipic poziţională.
Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt descoperirea
nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului şi tratarea obiecţiilor. Acestea vor constitui
momente importante ale negocierii comerciale (în general se încadrează în etapa de
explorare).
Rackham a dezvoltat un model al vânzării cunoscut prin acronimul SPIN (de la situaţie,
probleme, implicaţii, nevoi), ce arată cum trebuie condus clientul potenţial de la o descriere
generală a situaţiei şi a problemelor sale la relevarea nevoilor reale şi a beneficiilor pe care le
poate obţine prin achiziţie. În acest demers vânzătorul utilizează întrebările şi ascultarea
activă a răspunsurilor primite.
• PROBLEMELE (întrebări despre probleme) - Dialogul anterior poate contura teme legate de
problemele concrete cu care se confruntă cumpărătorul potenţial. Întrebările vânzătorului vor
urmări definirea lor mai precisă (dificultăţi, nemulţumiri faţă de situaţia prezentă, faţă de
produsele sau serviciile utilizate până în prezent etc.). Se obţine o primă cunoaştere a nevoilor
cumpărătorului, chiar dacă acestea nu sunt formulate în mod explicit.
Modelul SPIN, deşi pare excesiv de formalizat, este un instrument foarte util pentru vânzători.
Acesta permite o abordare orientată spre soluţionarea problemelor şi nu spre plasarea unui
produs sau serviciu, prin ghidarea demersului de vânzare spre nevoile şi interesele
partenerului. Astfel şansele pentru stabilirea unor relaţii de afaceri de durată cresc.
Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să ţină cont de particularităţile comunicării
cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu prezintă nici un interes pentru
cumpărător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte (cu anumite excepţii: produse de artă,
monede, timbre, antichităţi etc.). Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de
produs. Aceasta are o implicaţie practică majoră: nu este suficient ca vânzătorul să prezinte
doar caracteristicile tehnice ale podusului, ci va trebui să adauge o “traducere” a lor în termeni
de avantaje pentru cumpărărtor. Astfel va spune: “frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost,
ceea ce înseamnă că asigură dezgheţarea automată, scutindu-vă de efectuarea unei operaţii
neplăcute şi consumatoare de timp.”
Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprimă reţineri faţă de produs ce
îl împiedică să ia decizia de cumpărare. În fond reprezintă un feedback care oferă o imagine
asupra percepţiei interlocutorului asupra gradului în care produsul îi satisface interesele. Ca
atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a obiecţiilor şi să
înţeleagă că ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare ce trebuie
depăşite.
• Degajare şi calm: Obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica care este
posibil să apară mai ales la un vânzător neexperimentat;
• Obiecţiile sincere determinate de limitele reale ale produsului vor fi tratate prin influenţarea
criteriilor de cumpărare ale partenerului. Un alt motiv al obiecţiilor poate să apară din limitele
produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenţei, nu corespunde
unei anumite utilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de evaluare ale
cumpărătorului. Obiecţiile datorate limitelor produsului reclamă o abordare atentă şi corectă
din partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar
dacă defavorizează produsul său. În schimb va acţiona asupra ordinei de priorităţi, încercând
să schimbe percepţia partenerului. În acest sens va încerca să pună într-o altă lumină,
favorabilă, importanţa unora dintre criterii (care îl avantajează) şi să minimalizeze importanţa
altora (care îl dezavantajează).
• Rezumarea favorabilă: vânzătorul va face un rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât
mai avantajoşi pentru el.
timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile şi a pentru tratarea
corectă a obiecţiilor
Spre deosebire de procesul vânzării, unde nu se pune problema concesiilor, metoda principală
de realizare a schimbului în negocierea comercială este schimbul de concesii.
• De unde pornesc părţile? – Aici este important modul în care este stabilită PDI, care trebuie
să răspundă la două cerinţe contradictorii: (1) să asigure marjă de manevră şi (2) să nu
afecteze credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.
• Cum se prezintă concesiile? - În tratarea concesiilor este important nu numai conţinutul, dar
şi forma în care sunt prezentate concesiile oferite sau sunt primite concesiile partenerului.
Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune care este de regulă bine pregătită
înainte de începerea negocierii. Aşa cum am văzut este important nivelul acestora:
- Dacă este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate să
considere că nu este suficient de serios pentru a încheia o afacere cu el.
- Dacă este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevră să fie redusă sau, cu alte
cuvinte, ca surplusul negociatorului să fie de la bun început prea mic, comparativ cu
posibilităţile reale de câştig.
• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor poziţii iniţiale
exagerate.
• nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai înalte obţine de
regulă rezultate mai bune. În primul rând aceasta se explică prin faptul că îşi majorează
surplusul. În al doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face să intre în acţiune fenomenul
psihologic de ancorare pentru partener. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fără a exagera sau
a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, să formuleze oferte sau
cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune.
care partenerii încheie o singură afacere şi nu s-au pregătit, aşa cum poate fi cazul vânzării
maşinii de ocazie, a frigiderului sau la închirierea spaţiului pentru sediu. Prima ofertă are un
efect puternic asupra aspiraţiilor partenerului şi “ancorează” negocierea. În negocierea care îi
pune faţă în faţă producătorul de zahăr şi fabrica de ciocolată, influenţa este mult mai redusă,
în condiţiile unei pregătiri atente şi complexe a tratativelor. În plus, părţile întreţin relaţii pe
termen lung şi vor evita probabil riscul săi piardă încrederea partenerului prin formularea unor
poziţii justificabile, dar la un nivel maxim faţă de condiţiile pieţei sau afacerii specifice.
Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii iniţiale mai mari
decât intenţiile reale; este posibil ca de la bun început părţile sau doar una dintre acestea (cea
care are o forţă suficient de puternică) să-şi declare poziţia reală.
Răspunsurile la poziţia declarată iniţial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugerează
câteva posibilităţi, cum ar fi:
• negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţială cu alte alternative. Astfel,
dacă reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de livrare propus de partener
(care nu are posibilitatea de a încărca prea multe maşini pe zi), va relua discuţiile pe tema
necesităţii de a avea asigurate o anumită cantitate de materie primă în permanenţă şi va
introduce în discuţie posibilitatea transportului atât cu camioane cât şi pe cale ferată..
• negociatorul ignoră oferta şi îşi prezintă poziţia proprie, deşi această abordare nu este
indicată decât în faza finală, a schimbului de concesii.
(punctul de acord) este de 100 de puncte. În aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi:
• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioadă îndelungată şi face o concesie majoră la sfârşit.
Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar “cedarea” finală nu face decât să creeze
aşteptări din partea partenerului că vor urma şi alte mişcări.
• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţă că fermitatea ulterioară
va conduce la tensiune şi impas
• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibilă dar partenerul nu are de unde să ştie că
seria mişcărilor a luat sfârşit şi poate continua să insiste pentru noi oferte.