1. Negocieri diplomatice ca obiect de studiu i cercetare.

Negocieri diplomatice - o forma de comunicare oficial ntre efii de stat i de guvern, mini tri de externe i comisari de reprezentan i publice, diploma i, efi i ali oficiali. Convenia de la Haga pentru prima dat negocierile diplomatice au fost considerate mijloace eficiente de soluionare a litigiilor. Articolul 33 din Carta ONU. Discuii diplomatice - discuii oficiale cu reprezentan i ai probleme politice, economice i de alt natur ale relaiilor bilaterale i multilaterale cu scopul de a armoniza strategia de politic extern, tactici sau ac iuni corespunztoare diplomatice; + schimb, schimbul reciproc de informaii, formare i, de soluionare a litigiilor contractant. 2 tipuri de negocieri: 1), ntre rivali: necesit persistena, capacitatea de a inhiba raspunsurile emotionale. 2) ntre partenerii de cutare: comun pentru soluii reciproc acceptabile, atmosfera de deschidere i transparen . Obiectul negocierilor poate fi orice probleme de interes pentru tara. Negocierile diplomatice pot fi clasificate n func ie de obiectul litigiului (ramura pa nic, politic, comercial-economic, militar, asupra culturii i cooperarea tiinific i tehnologic, de construcii /), nivel ul de reprezentare al prilor (interstatale, interguvernamentale, interagen ii, expert), numrul de participani (bilateral i multilateral). Negocierile pot fi fcute n scris, prin coresponden diplomatic. n general, scris i oral - n paralel. 2. Noiunea i caracteristica general a negocierilor internaionale Negocierea este o interaciune care implic existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan, grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene. Negocierea presupune schimb reciproc de informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun. O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c: Permite formare a unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta; Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului; Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri; Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca urmare a acestuia; Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se desfoar. Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor diferite, partenerii de negociere au s copuri i nevoi comune pentru care accept s interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie ntr-o important baz de cooperare care va trebuie dezvoltat. Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile implicate determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate, regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite prob leme. Regulile implicite se refer la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe nevoia de dominan -obedien din personalitatea noastr). Aadar negocierea reprezint un proces n care prile implicate sunt susinute n interaciune de o motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune reprezint fundamentul pe care se va construi soluia divergenei. Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile implicate (poziie de consens). n aceste situaii, negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se ctig timp i se mpiedic declanarea alto r situaii conflictuale.

3. Funciile procesului de negociere Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor categorii: Funcia rezolutiv Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali. Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile. De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini: Negarea existenei conflictului : se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie prin care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini. Fuga de conflict i abandonarea confruntrii : este un tip de atitudine deficitar care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaiei. Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for : este o alt form de aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i condu ce la blocarea procesului rezolutiv. Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia . n acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei . Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea cadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici rezolutive eficiente. Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu greu procesului de negociere: Manipularea prin fraud i seducie : este situaia n care echipa va accepta oferta partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui conflict de proporii importante. Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la contra -antaj. Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter, care s stabileasc modalitatea de apl anare a conflictului. Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc. Funcia decizional Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asum area unor consecine care se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict. Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid. Funcia de restructurare Aceast funcie se refer la operarea unei schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va avea ca factori u n pol al tendinelor conservatoare, care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este un element de maxim importan al procesului de negociere. Funcia de schimb Negocierea nseamn i un s chimb ntre parteneri sociali, att la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri ct i la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptat,

precum cea de cretere salarial, este un schimb prin care competena angajailor este grati ficat printr-o mai bun apreciere material. Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbul ui const n a renuna la un anumit lucru n vederea obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb. 4. Particularitile i avantajele negocieril or diplomatice directe ca mijloc de rezolvare a diferendelor. n dreptul internaional, negocierile diplomatice reprezint principalul mijloc panic de reglementare a diferendelor dintre state, care const n dezbateri directe ntre membri egali ai comunitii internaionale, purtate pe ci diferite i n forme variate n vederea gsirii unei noi soluii reciproc acceptabile. Din complexitatea funciilor pe care le ndeplinesc n practica internaional negocierile diplomatice se degaj cele de mijloc, de reglementare panic a diferendelor, de latura fundamental a diplomaiei prin care se realizeaz colaborarea dintre state, procedeu de creare a normelor dreptului internaional i a organizaiilor internaionale i, n sfrit, de faz a elaborrii tratatelor internaionale. Negocierile diplomatice constituie mijlocul cel mai lesnicios, mai suplu i mai eficace de soluionare a problemelor internaionale litigioase. Datorit multiplelor posibiliti pe care le ofer, precum i supleei lor, negocieri le diplomatice au devenit un mijloc adecvat de aplanare a nenelegerilor, reprezentnd n prezent cea mai important cale de reglementare a diferendelor internaionale; el corespunde cel mai bine necesitilor impuse de cerinele principiilor fundamentale ale dreptului internaional, i n special de principiile suveranitii i egalitii n drepturi a statelor. Metoda prin excelen panic, negocierile diplomatice constituie, prin supleea i caracteristicile lor, o cale universal de reglementare a oricror diferende dintre state, de evitare a soluiilor violente, esena lor constnd n dezbaterea pe baza de argumente a tuturor problemelor n cauz. Prin natura lor specific, negocierile diplomatice satisfac necesitile unei reglementri prompte i flexibile. Statele pot recurge n orice moment la ele, att n timp de pace, ct i n timp de rzboi, pentru aceasta nefiind necesar dect acordul lor asupra oportunitii, obiectului, nivelului i caracterului negocierii. Totodat, negocierile diplomatice a u un caracter universal, toate diferendele, de orice natur, pretndu -se la aceast procedur. Importana procedurii negocierilor diplomatice este sporit i de faptul c ea pune fa n fa prile litigante care, exprimndu -i nemijlocit poziiile i preteniile, exclud contactul cu elementele strine diferendului i, implicit, influenele pe care acestea le -ar putea exercita. Voina prilor se manifest suveran, iar prin excluderea terilor, secretul negocierilor poate fi, la nevoie, pstrat mai uor. Acest aspect confer posibilitatea de a adopta o poziie mai supl, mai maleabil. De asemenea, prin confruntarea nemijlocit, n timpul negocierilor, a argumentelor, a punctelor de vedere, a poziiilor care separ prile n litigiu, devin posibile determ inarea mai exact a coninutului diferendului, nlturarea treptat a exagerrilor, evidenierea eventualelor erori de interpretare, precum i a elementelor constructive menite s concureze la elaborarea unei rezolvri. Sub raport procedural, negocierile d iplomatice reprezint mijlocul cel mai lesnicios i mai economicos de reglementare panic a diferendelor. Procedura negocierilor diplomatice creeaz cadrul adecvat soluionrii: pune fa n fa prile interesate, le ofer posibilitatea de a analiza realist i cu bun credin problemele divergente. Pentru aceasta este necesar ca prile s fie animate de dorina de a nltura nencrederea reciproc, de a gsi soluii eficace i echitabile. Ele trebuie s dea dovada de elasticitate, receptivitate, spirit de conciliere i iniiativ. Succesul negocierilor depinde, n mare msur, de rbdarea, perseverena, atmosfera de respect n care sunt purtate, de grija ca posibilitile de reglementare panic a problemelor controversate s nu fie epuizate. Negocierile diplomatice pot fi cu adevrat rodnice i, mai ales, echitabile dac se bazeaz pe deplina egalitate n drepturi a statelor participante, pe respectarea strict a suveranitii i independenei acestora, pe avantajul reciproc i neamestecul n treburile interne. Impunerea negocierilor diplomatice prin fora armelor sau exercitarea unor presiuni de orice natur n cadrul unor tratative ncepute la buna nelegere depete cadrul instituiei, nscriindu-se n aciunile cunoscute sub denumirea de dictat.

Metoda negocierilor diplomatice a ocupat dintotdeauna un loc central n politica extern Moldovei. Militnd activ pentru creterea eficienei practice a oricror ci sau mijloace de natur a facilita instaurarea unui climat real de pace i securitate, a stimula conlucrarea rodnic ntre popoare, n spiritul respectului i nelegerii reciproce, Moldova consider c schimburile de vederi, contactele bi- i multilaterale, ndeosebi cele la nivel nalt, pot i trebuie s joace un rol esenial n rezolvarea acel or probleme arztoare care condiioneaz n prezent progresul umanitii, viitorul ei panic. 5. Principiul anterioritii tratativelor Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentare n aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s faciliteze comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi). Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de prezentare . n acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea de ancore - de subiecte comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaie omogen (vreme, sport, cult ur etc.). n acest mod, se va realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens, relaie care va iradia i asupra discuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important. Orice tendin (specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi stopat ntr -o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar spunei -mi cum vi s-a prut... ). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul negocierii cooperante, acestei per ioade i este acordate o atenie special, n condiiile n care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate de receptare i interpretare a mesajelor verbale i non -verbale. n acest sens, amnunte vestimen tare ca inuta, mbrcmintea, sau non -verbale ca mimica i postura corporal sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale. n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru abordare a problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare problemele mai dificile. Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu -zis a negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe. n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.

6. Procedura tratativelor / negocierelor 1. Pregtirea negocierilor: probleme de analiz (definirea obiectul unor negocieri, informaii despre partener, de disponibilitatea unor alternative, interesele dvs. i interesele partenerului) edin de planificare (concepte de negociere de ie ire, s defineasc scopurile, obiectivele, strategiile, negocieri, calcule economice, pozitiile de baz, optiuni, pregtirea tehnic necesar i manuale de referin) de planificare a problemelor organizatorice, sunt primul contact cu un partener. 2. Negociere. Este imposibil de a oferi un model precis de orice negociere special, cu excep ia, desigur, sistem extrem de generalizat: bun venit i introducerea la problemele, caracteristice problemei i sugestii cu privire la progresul negocierilor;-situaia poziiei (vnztor), de dialog, o soluie a problemei; reziliere. Discuiile sunt concepute n principal pentru a ajuta cu schimbul reciproc de opinii (n form de propuneri diferite pentru solu ionarea problemei n discu ie), "afacere" interesul ambelor pri la acord i pentru a ob ine rezultate care ar fi acceptabile pentru to i participan ii la negocieri. Negocierile sunt:-pentru un motiv specific (de exemplu, ca urmare a necesitii de a stabili relaii de cooperare), n anumite condi ii (de exemplu, divergenta de interese), cu un anumit scop (de exemplu, acord) - privind anumite aspecte importante (politice, economice, , sociale sau culturale). Adesea n imposibilitatea de a ajunge la un acord numai dup o discuie aprofundat a problemei, iar n cursul o ricror negocieri relevat diversitatea de interese i a partenerilor lor trec prin prisma

propriilor nevoi. O mul ime de rolul important jucat de fapt, ce beneficii (sau aspecte negative) este conectat la ncheierea unui acord de partenerii, n special n evaluarea noului nominalizat numai n procesul de negocieri, solu ii. Toate negocierile necesita o pregtire atent: mai intens n care sunt efectuate (cu utilizarea analizelor, ale calculelor de beneficiu economic, concluzii, etc), mai mare sansele de suc ces. Situaia invers se observ n cazul n care desfurarea negocierilor nu este suficient luat n considerare diverse obiective i aspecte psihologice. Ce sunt aceste neajunsuri? a) Deficiene n cadrul negocierilor "Start la rece". Partenerul intr n negocieri direct de pe presuficient: i lor au nevoie de scop;-complexitatea i consecin ele posibile. n acest caz, ci doar "u a din spate", adic va reaciona, nu acioneaz (nu de la el va fi iniiativa.) "Lipsa de programe." Noi partenerul nu are un plan clar de ac iune n cadrul cerin elor maxime i minime. Este mai uor s negocieze cu un cap (sau pe suport de hrtie), diferitele opiuni. n mod normal (fr negociere) pentru a face ordine deciziile necesare suficiente. "Principalul lucru pentru mine este acceptabil." Partener-sublinia propriile lor interese, astfel nct membrii pe de alt parte, nu vd nici un avantaj pentru ei nii. O astfel de divergen de interese, de multe ori cauzate de egoism ngust considerente interlocutor departamental blocuri, bate ghidul su de vntoare, la toate negocierile. "S natura sa." Partenerul nu are o nelegere clar a propunerilor lor specifice i a cerinelor argumentele detaliate i criteriile de evaluare, precum i poziia obiectul unor negocieri preconizate reacie opus. Eficiena este redus din cauza lipsei de negociere a formrii lor. "Slbnog de comunicare." Comportament inadecvat de un partener afecteaz atmosfera a discuiilor mpiedic atingerea obiectivelor lor. Partener uitat cum s asculte (sau nu ar fi putut s stpnesc aceast art.) i aceasta este condi ie pentru eficacitatea oricror negocieri. Monolog - o activitate tipic pentru vorbre! Discuii de partid, n rspuns la declaraia de partener: - nu se comport ntr -o manier oamenilor de afaceri, i prea emo ional imobilizat - nu argumente pentru i apr cu voia poziia nu fapte noi, care nu fac noi propuneri i prezint poziia cunoscut a preveni probleme - negocierea partid nu este ghidat de interese comune mpreun pentru o cauz comun, nu distinge acest aspect. Prin analiza situaia actual relev divergene de interese ale prilor implicate n negocierile care au dus la obiecii, compensate, esecuri, etc subestimeaz importana aspectelor psihologice (de exemplu, disponibilitatea de negociatori pentru a merge pentru a satisface un partener.) Mul i lideri ai acestor competene nu sunt suficient dezvoltate. Succesul negocierilor nu n ultimul rnd, n principiu, independent de interlocutori de a negocia relaii n general, i asupra comportamentului lor ntr-o anumit situaie. b) comportamentul n negociere Noi trebuie s porneasc de la faptul c negocierile sunt necesare i utile pentru solu ionarea problemelor de departament cooperare a lucrarilor de ntreprinder e. Dac vrem discuiile au fost constructive i pentru beneficiul ambelor pri ar trebui s ia n considerare urmtoarele recomandri. Noi trebuie s urmreasc cu fermitate obiectivul convingtor susin propunerea lor, dar nu fi prea incapatanat si surzi la avizul de partener: negocierile, dup cum tim, nu dau ordine. Reprezenta n mod corespunztor interesele lor de a face propuneri pentru solu ionarea problemelor n cadrul negocierilor. Urmrete s ating astfel de acorduri care ar putea beneficia nu numai viaa ta, dar societatea ca un ntreg. Trebuie s ne amintim c esenial subiectiv n negociere sunt: - competena politic i contiina - o abordare realist i interes n comunicarea de afaceri - puterea de imagina ie i darul de a combina. Ar fi o iluzie s crezi c poi pcli interlocutorul cu condiii diferite i trucuri sau "rang n mn", s-l fac merge la concesii excesive. n orice fel de negocieri, nu se poate face fr argumentul pacient concentrat. Iat ce s fac n cadrul negocierilor: - folosete un factor de presiune temporar pentru la el - "mpingerea" termenii interlocutorului - pentru a ob ine beneficii prin simularea "nen elegere", prost, lingu irea, etc Negocierile care urmeaz s fie dezvoltat cu succes de ndat ce ncepe s ncerce s gseasc o poziie comun cu un partener. La nceputul negocierilor Engage incontestabile non -controversate aspecte ale subiectului. Dup fraza merge la discutarea acestor puncte, putei fi de acord asupra este

relativ usor. i numai dup care la o problem important pe agenda negocierilor necesit discuii detaliate. De la nceputul de a lua n serios partener de negociere i-a exprimat la fundamentarea acesteia este de dorin ele i cerinele de clauze, etc Pentru a nu mpiedica dezvoltarea a negocierilor nu este accentuat aten ia asupra divergen elor n vedere, n cazul n care nu sunt fundamentale. Trebuie s vorbim calm i controla discursul dumneavoastr, atunci cnd introduce un partener cu problema corespunztoare, caracteriza ca uzele i efectele posibile, i nelimpezite negocierile cu puncte. n rezumat, trebuie subliniat faptul c un comportament trebuie s ndeplineasc noile situaii n cadrul negocierilor. Acestea sunt evaluate prin contactul vizual cu persoana: negociatorii trebuie s vorbeasc n mod clar, dar nu intruziv. c) Negocierile psihologic adecvate i hotrt. Mai nti de toate, avem nevoie s acorde o atenie la problemele legate de argumentele invocate de complexe partenerul dumneavoastr n prezentarea punctele lor de vedere. Nu ncerca i s apere acuzaiile partener cu preten ii opuse. ntreab -l s clarifice de ce a deine mai departe un punct de vedere. Managerii care au experien n negocierea, s adere la urmtorul principiu: ele se concentreze pe subiect i, n acelai timp ia n considerare personalitatea partenerului. Trebuie s ne asigurm c partenerul ar putea exprima n condiii de siguran a acestora argumente propunere obiecii. Pentru to i participanii la negocieri, mai ales de important "prinde" o situaie specific, care este, pentru a afla pozi ia interlocutorului n raport cu obiectul unor negocieri, precum i pentru a compara acest lucru cu orientrile lor int proprii. Deci, s fie ntotdeauna, sunt setate la "a primi". Dac asculi cu aten ie acest partener va oferi baza pentru progresul negocierilor, s ofere indicii pentru a analiza i evalua pozi ia difuzorului. Acest lucru va evita confuziile inutile i ntrebrile contra perfect dezbaterea problemelor ridicate n cadrul negocierilor. n cazul n care negocierile sunt n impas situa ie poate fi corectat. Luai n considerare problema din partea cealalt. Cu ntrebri v rugm s specificai dac counter ai un partener, "Dac am neles corect, ave i unele ndoieli cu privire la nr de ori ... "Fi i hotri n fapt i reinere la Washington. Se poate ntmpla ca negocierile mpotmolit n discu ii de probleme secundare, dei prile nu au ajuns nc la un acord cu privire la principalele puncte. i a fost un astfel de acord este o condi ie esenial pentru succesul negocierilor. n acest caz, "un fel", a fost deja atins (primar) rezultatul negocierilor i pe aceast baz pentru a defini urmtoarele elemente care urmeaz s fie discutate. 7. Forma negocierilor bilaterale i multilaterale. Conferine internaionale Negocierile diplomatice - aceasta este discu ia oficial de ctre reprezentani ai probleme politice, economice i de alt natur ale relaiilor bilaterale i multilaterale cu scopul de a armoniza strategia de politic extern, tactici i aciuni corespunztoare diplomatice, schimbul de idei, schimbul de informa ii, pregtirea pentru semnare a contractelor, soluionarea litigiilor, etc Negocieri diplomatice - principala metod de soluionare panic a diferendelor i a conflictelor ntre na iuni, una dintre cele mai frecvente metode de dreptul interna ional de dezvoltarea i aprofundarea rela iilor statelor Mius. Negocierile ca o forma de comunicare oficial ntre efii de stat i de guvern, mini tri de externe, reprezentani autorizai special, diploma i i lideri militari au fost cunoscute inca din antichitate. Amintiri ale negocierilor apar n multe documente istorice. Cuvntul "negocieri", a aprut, se pare, mpreun cu apariia de diplomaie, care este, n apari ia i dezvoltarea entitilor primul publice. n acele zile principalul subiect al discu iilor, ca o regul, au aprut ntrebri de rzboi i pace, stabilirea de alian e militare, prizonierii de schimb (n special nobilimii), etc n cadrul negocierilor bilaterale directe ntre doar doi parteneri i sunt fa n fa. Astfel de negocieri sunt n vizitele oficiale sau forumuri interna ionale. Practic nici unul dintre vizitei oficiale a unei reuniuni internaionale sau nu loc, fr negocieri bilaterale. Astzi, o form foarte popular i eficient a relaiilor bilaterale este de consultri politice, care permit profund i cuprinztor discuta nu numai bilateral, ci i n relaiile internaionale, n general. Consultrile au loc la un program de pre -set sau ori de cte ori este necesar. Ele sunt deinute, de obicei, la nivelul comisiilor speciale de lucru, dar, de obicei, la nivelul func ionarilor din cele dou ri, n principal, regizorul (sau adjuncii lor) departamentele ministerului de externe. Negocierile se desfoar n form de discuii directe de la ntlniri, reuniuni ale diferitelor forumuri interna ionale i n scris, printr-un schimb de documente diplomatice (note, memorii, memorii, etc).

n condiiile moderne, exist unele forme de non -tradiionale de negocieri bilaterale pe o baz permanent. De exemplu, n relaiile cu Polonia sunt foarte bine stabilite institu ie, cum ar fi Comitetul consultativ al pre edinilor din Ucraina i Polonia, respectiv, pri din care sunt conduse de secretarul de Securitate Naional i Aprare i secretar al Consiliului Na ional de Securitate al Republicii Polone. Negocierilor din cadrul Comitetului a avut loc de dou sau trei ori pe an i sunt dedicate att problemele politice i economice ale relaiilor bilaterale i problemele internaionale majore. Negocierile bilaterale se desfoar, atunci cnd preocuparea numai relaia dintre cele dou ri. Dar n istoria diplomaiei cunoscut (dei foarte rar) sunt precedente atunci cnd discuiile bilaterale s-au axat pe probleme internaionale, precum i cu privire la aspectele multilaterale, cu privire doar la dou, i, uneori, o singur ar. n cadrul negocierilor multilaterale implicate de la trei la cateva zeci de membri, i sunt dedicate, de regul, s abordeze problemele globale ale rela iilor internaionale i de soluionare a eventualelor litigii sau conflicte. Numrul de participani la aceste negocieri nu este n mod necesar depinde de numrul de, s zicem, prile aflate n conflict. Exemple de astfel de negocieri multilaterale pot fi: Conferin a de la Geneva privind Indochina, n 1954 (9 ri au participat), Conferina internaional privind rezolvarea problemei din Laos n 1961 - 1962 n Geneva (la care au participat 14 state), Adunarea General a European 1973 -1975 pentru Securitate i Cooperare (la care au participat 35 de state). Negocierile multilaterale sunt n principal pe contacte interna ionale importante, dup cum se poate observa din exemplele de mai sus. Ini ieze astfel de negocieri poate fi la fel de state i grupuri de state sau organiza ii internaionale, a anumitor. 8. Funcionarea conferinelor internaionale interguvernamentale. Conferine internaionale - instrument de negocierile multilaterale privind un grup global, regional i, precum i la nivel de industrie. Deciziile conferin elor mondiale i rolul lor n formarea de noi concepte, principii i norme ale rela iilor interna ionale. Regulamentul de procedur al negocierilor multilaterale i conferine internaionale, cu un numr mare de conferin e internaionale (formarea de grupuri, institu ii, observatori). Specificul muncii diplomatice, la conferin a (coordonatorul alegerilor, culise locul de munc, lobby, etc). Documente de completare, activitatea de conferin e internaionale. Organizaii internaionale - mecanismul cel mai perfect a afacerilor internaionale. Organizaia Naiunilor Unite - principalul instrument universal i sistem multipolar i democratic a relaiilor internaionale. Adunarea General a ONU ca universal, statele democratice forum. Strategia i tactica de decizii coordonate la Adunarea General a ONU i alte organisme ale ONU. Consiliului de Securitate ONU. Semnifica ia istoric a regulii unanimitii marilor puteri din Consiliul de Securitate pentru men inerea pcii n lume. Problemele majore discutate n Consiliul de Securitate al ONU. Problema mbuntirii activitii ONU. Rezistenta la agresiune i, soluionarea conflictelor terorism prin negocieri i instaurare a pcii post-conflict. Rolul ONU i alte organizaii internaionale n meninerea pcii internaionale prin negociere colectiv i de luare a deciziilor a comunitii mondiale. Organizaiile internaionale, regionale i sectoriale, "de interes" - instituii moderne i instrumentele necesare pentru stabilitatea rela iilor internaionale i a negocierilor organizarea internaionale. Ageniile internaionale de reglementare - interprofesionale instrumentele de rela ii internaionale. Organizaii regionale i alte forumuri de grup pentru negocieri multilaterale CSI, OSCE, UE, Consiliul Europei, "Grupul celor Opt", NATO, ANM, ASEAN, OSA, OPEC i altele. 9. Sistema de adoptare a hotrrilor (actelor) la conferinele internaionale contemporane. Deciziile organizaiilor interna ionale sunt adoptate de organele lor. Decizia a unei organiza ii internaionale poate fi definit ca voina statelor membre de ctre autoritatea competent, n conformitate cu normele i prevederile Cartei organiza iei. Procesul de formare a solu iilor depinde

de mai multi factori: prevederile actului constitutiv, normele de procedur, compozitia corpului, alinierea forelor politice din interiorul acestuia. Ea ncepe cu initiativa, venind de la stat, grup de state, de la autoritile sau funcionari ai unei organiza ii internaionale. Ca o regul, sus intor propune s studieze o anumit problem. Dar, n unele cazuri, se poate face pentru o -'hotrrii judectoreti i deciziile viitoare ale proiectului. Proiectele lor pot lua decizii i de alte state, precum i un grup de state. Organizaiile internaionale sunt utilizate pe scar larg practica de a aduce n proiecte de co autori. Ar trebui s se in seama de faptul c, n cazul n care co -acioneaz prea multe ri, exist dificult i n coordonarea fiecrei dispozi ii introduse prin proiect. Aici, n fiecare caz necesit o abordare echilibrat. Urmtorul pas de a forma o decizie - de luare probleme pe ordinea de zi de luare a deciziilor autoritii. La ordinea de zi a Adunrii Gene rale a ONU provizorie pregatit pentru cele 60 de zile nainte de deschiderea sesiunii regulat, elemente suplimentare sunt efectuate n termen de 30 de zile, noile posturi urgente - mai puin de 30 de zile sau n timpul sesiuni ordinare. Comitetul General prezideaz sesiunea, examineaz ordinea de zi provizorie, mpreun cu elemente suplimentare pentru fiecare element i s fac o recomandare privind includerea n ordinea de zi, sau respingere, sau transfer la sesiunile ulterioare. Ulterior, Adunarea General adopt ordinea de zi. n agen iile ONU, de obicei, executive pentru a pregti ordinea de zi a sesiunii plenare. Dup efectuarea problema pe ordinea de zi sau de discutat -o direct n organism, sau este transferat la comisiile special create sau comitete . Dup aceea, ntrebarea din nou se depune la Autoritate. De exemplu, n conformitate cu articolul 65 din Regulamentul de procedur al Adunrii Generale este, dac nu decid altfel, nu ia o decizie final cu privire la orice punct de pe ordinea de zi, atta timp ct acesta primete un raport n acest sens comisiei n cauz. Cele mai multe soluii de organizaii internaionale, nainte de a fi prezentate pentru organism discuie edin transferat organismelor subsidiare, care, n esen , produse relev un pr oiect de decizie sus intorii i adversarii si. Prin urmare, activitatea organismelor subsidiare ale aten ie considerabil. Loc important n procesul de luare a organiza iilor internaionale este n discu ie. Dac n primar sau n cadrul organismelor subsidiare, aceast discu ie are o semnifica ie politic direct i un anumit rezultat juridic: va fi votat un proiect de decizie sau rezolu ie. Pas critic este de a decide vot. n marea majoritate a organiza iilor interna ionale, fiecare delegaie dispune de un vot. Numai n organe cu ponderat sistemul decizional numrul de voturi acordate de stat, variaz n func ie de criteriile organiza iei. De exemplu, n organiza iile financiare ale sistemului ONU, fiecare stat are un numr de voturi propor ional cu contribuia sa. Normele de procedur al fiecrui organism instituit cvorum pentru luarea deciziilor, i care constituie majoritatea cea mai simpl a corpului. Deciziile pot fi fcute n unanimitate, majoritate simpl sau calificat. n solu iile secolului XIX ctre organiza iile internaionale, n multe cazuri, se fac pe baza principiului unanimit ii absolute. Cu toate acestea, experien a a demonstrat dezavantaj al acestei metode de luare a deciziilor, deoarece chiar i un stat pentru a contracara autoritatea de lucru. De aceea, organiza iile internaionale treptat sa mutat la unanimitate relativ, majoritate simpl i calificat. Principiul unanimit ii relative necesit un vot pozitiv al corpului, fr lips sau ab inerea de la membrii de vot. Acesta a fost, de exemplu, practica de a vota n cadrul Consiliului i Adunrii Societii Naiunilor. Majoritate simpl i calificat poate fi absolut sau relativ. Majoritatea absolut necesit luarea n considerare a numrului total de membri ai corpului, majoritatea relativ - ". mpotriva" doar prezente i care voteaz "pentru" sau contra. n unele cazuri, solu iile din organele de o organiza ie internaional pot fi adoptate fr un vot prin aclamare i fr obiecii. Astfel de metode de luare a deciziilor sunt utilizate cel mai des n ceea ce privete aspectele procedurale. n practic a organizaiilor internaionale din ce n ce mai frecvente constat procesul decizional bazat pe consens. Mod tipic pentru statele conciliere consens - membri ai corpului pe baza punctelor de vedere i interesele tuturor, i de comun acord. Textul convenit de decizia anunat de ctre autoritatea pre edintelui, fr un vot i fr obiecii la decizia ca un ntreg.

10. Pregtirea procesului de negociere. Noiune de strategie i tactic a negocierilor. Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai contra-productiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz, mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr -un comportament precis i coerent, printr -o argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei avantajoase . Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de desfurare). Colectarea i evaluarea informai ilor Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre. Procesul de colectare a informaiilor este uurat att prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena argumentaiei partenerului de negociere. Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut, pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin reticenele determinate de apropierea negocierii. O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informaii util pe baza cre ia se poate construi o argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante. Nu trebuie neglijate nici surs ele de informaii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate. Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom obine avantaje semnificative: sporirea puterii de negociere; posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste; siguran n relaia cu partenerul; lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor; Stabilirea obiectivelor negocierii Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. n acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra situaiei. De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s -a ncheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n CCM pe ramur) nu erau luate n discuie. Acest tip de situaii arat necesitatea unei perspecti ve de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n raport cu drepturile deja dobndite prin negocierea CCM pe ramur.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de zile de concediu, a o relor suplimentare etc. Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la: precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile de ruptur ale celor dou pri; determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar. Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au. Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus. Caracteristicile obiectivelor negocierii Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt: specifice i precis formulate , n termeni concrei (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv); cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei); adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu ap cald); realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii); precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie); controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs); distributive la nivelul responsabilitii : s se nominalizeze persoanele responsabile cu ndeplinirea lor; fracionabile : n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia; ncadrate n limitele de negociere : ntruct stabilire a exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante: obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil; obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n poziia de ruptur; obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n poziia obiectiv ; Relaia de negociere Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de factori.

Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa i apoi la nivelul membrilor fiecrei echipe. Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea poziie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din rolul dominant n cel de dominat. Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de factori specifici: competena individual; ascendent moral; experiena de negociere; modalitate predominant de relaionare; Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu care este evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dup cum am vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie de submisie, n situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare. n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n consecin, o mai bun pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n acest sens, se recomand redactarea unei fie cu argumente i contraargumente. Echipa de negociere n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre acetia. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s -a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim. n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr -un singur reprezentant deoarece: nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor inf ormaiilor care circul n procesul negocierii (mesajele verbale i non -verbale, tactici i roluri); nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii poziiei optime de negociere; nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia diferitelor roluri distribuite n echipa advers. Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), si tuaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra -productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului. Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun , Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute. Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede. Locul de desf urare a negocierii Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce un dezavantaj considerabil celeilalte pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu confe r un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se va cuta ca negocierea s se desfoare

ntr-o locaie neutr pentru ambele pri. n acest situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va conserva din resurse. n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat (iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.) Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea partenerului ntr -un loc n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictual. Dispunerea echipei de negociere Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt: Intregarea ierharhic; Alternana. Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj. Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele rundei respective. Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor fi acoperite domenii ca: Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc); Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc; Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc; Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigur ri; 11.Principalele tipuri de strategii in negocieri n razboi sau la bucatarie, n afaceri sau pe strada, ntr-un proces de divort sau ntr-un conflict cu teroristii, de fapt n orice forma de intercatiune umana este pusa n joc o anumita masura de strategie si tactica. Desi nu exista retele sau doctrine care sa garanteze obtinerea succesului ntr-o infinitate de situatii conflictuale, gndirea strategica si actiunea tactica multiplica sansele de reusita, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de actiune care se poate dovedi valabila ntr-o situatie data, dar complet inaplicabila n multe altele. Ea este subordonata obiectivelor globale si finale. O linie strategica vizeaza efecte pe termen lung si poate fi materializata sau dejutata prin actiuni tactice premeditate sau prin reactii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonata obiectivelor imediate, partiale si intermediare. O linie strategica este alcatuita din nlantuirea mai mult sau mai putin coerenta a mai multor actiuni tactice sau reactii spontane. Reactia spontana este o manifestare impulsiva. n lungul unei linii strategice, actiunile tactice se nsiruie ca verigile unui lant. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura razboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privita ca un mod de gndire dinamica. Ea devine o maniera de abordare a unei confruntari delicate ntre doua sau mai multe vointe. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie sa gndeasca ca mine, dar si eu ca el. mpreuna trebuie sa ajungem acolo unde voia sa ajunga fiecare, separat. Daca putem obtine victoria fara sa fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere functioneaza numai dublata de arta de a orienta si controla, pe neobservate, interactiunea vointelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor rationale, ct si energia psihologica a emotiilor si sentimentelor. Distingem urmtoarele tipuri de strategii:

Strategii directe Cnd suntem stapni pe situatie si siguri de rezultatele actiunilor noastre, intram direct n subiect si lovim direct la tinta. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de forte ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu usurinta vointa celui mai tare, printr-o batalie scurta si decisiva.n viziunea militara clasica, scopul acestor strategii este acela de a acumula fortele si atuurile principale, pe teatrul principal de operatiuni, pentru a anihila, ntr-o batalie decisiva, grosul fortelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obtinuta prin: utilizarea unei forte de mari dimensiuni mpotriva principalelor forte ale adversarului; purtarea unei singure batalii decisive pe un teatru de operatiuni principal.Strategia directa este usor de practicat atunci cnd esti puternic, fata n fata cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte Cnd raportul de forte si mprejurarile nu ne sunt favorabile, alegem solutii de uzura, lovituri laterale si folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de actiune a adversarului. Strategia indirecta sau laterala este folosita atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamna a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operatiuni secundare.n loc sa se ia taurul de coarne, se ncearca ngenuncherea sa prin lovituri laterale si surprinzatoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozitiile sale ntarite, cu armamentul sau greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentatie si de putere) pentru a-si apara partile mai slabe si mai putin importante. Dupa epuizarea si macinarea acestora n conflicte sau divergente minore, vor fi atacate pozitiile cheie, de mare importanta. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct sa realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamna manipulare si sunt posibile numai cu o mare risipa de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limiteaza libertatea de decizie a adversarului. Manipularea ramne singura resursa de care mai pot dispune cei lipsiti de putere si mijloace de presiune.n termeni militari, cteva dintre regulile de baza ale manevrelor laterale sunt urmatoarele:realizarea efectului de surpriza prin recurs permanent la actiuni imprevizibile;utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului;angajarea unor batalii decisive pe teatre de operatiuni secundare;divizarea si mprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si ocolitoare;retragerea neconditionata de pe pozitiile n care adversarul si concentreaza fortele;aplicarea de lovituri minore si sporadice cnd adversarul se retrage;mentinerea unui raport de forte de cel putin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de forte la nivel strategic este de pna la 1 la 5supravegherea continua a manevrelor adverse etc.Toate aceste principii si reguli de actiune sunt tipice pentru lupta de gherila. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importanta pentru alegerea tacticilor si tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forta, aplicabile n conditii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se cauta sa se obtina avantaje, fara a face concesii n schimbul lor. Sunt dure si tensionate si, mai ntotdeauna, se bazeaza pe o disproportie de putere de negociere ntre parti. Relatiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu si de lunga durata. Ele sunt puternic influientate de schimbarea conjuncturii de piata. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelam la un exemplu tipic de negociere a pretului. Presupunem ca, pe o anumita piata, exista o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficienta si productia este controlata de un furnizor unic. Profitnd de pozitia sa pe piata, acesta cere un pret exorbitant. O parte dintre cumparatorii potentiali vor accepta plata acelui pret, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte conditii. Cnd pozitia sa pe piata se schimba, odata cu aparitia unui numar mare de alti producatori la fel de buni, se schimba si baza puterii de negociere ntre parti. Clientii vor cauta sa se rafuiasca cu vechiul furnizor, fie impunnd preturi joase, fie parasindu-l. Conflictul ramne deschis.n cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipul conflictului de vointe. Acesta poate fi:a)conflict de credinte si preferinte, b) conflict de interese si c) conflict de instrumentare. Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.Este un conflict ntre valorile fundamentale la care adera partenerii si nu unul de natura rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu de conciliat. Este inutil sa ncerci a converti un fundamentalist arab la crestinism, tot asa cum nu are rost sa servesti usturoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaza si duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse pot fi ireductibile.Conflictele de interese sunt

cele generate pe baze materiale si financiare, legate de surse de materii prime, de debusee, de mpartirea cstigurilor, de concurenta etc. Strategiile cooperative Sunt acelea care urmaresc un echilibru ntre avantaje si concesii, si care evita conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fata un partener si nu un adversar.Cel putin la nceputul discutiilor, aceste strategii cauta sa identifice punctele si interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportunitati de a cadea de acord cu partenerul si a-i da satisfactie. Ca sa nfrngi mai usor rezistenta adversarului, nu raspunzi provocarilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi si dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculti cu atentie, i arati respect, ceri scuze etc. Daca vrei sa fii ascultat, trebuie sa fii primul care asculta. Daca vrei sa fii nteles, trebuie sa ntelegi partenerul mai nti. Daca vorbesti calm, creste probabilitatea de a ti se vorbi la fel. Daca te porti prietenos, ntlnesti mai usor prietenia.Strategiile cooperative se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva precum promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele.

13/17. STRATEGIA NEGOCIERILOR DE PE POZITII PRINCIPIALE O cale prin care se ncearc evitarea dezavantajelor negocierii poziionale este metoda principial. A fost elaborat n cadrul Proiectului de Negociere de la Harvard, i a fost expus de Fisher, Ury i Patton n 1981, n lucrarea Getting to Yes(Succesul n negociere, Dacia, 1995).Premisa de la care se pornete este c negocierea se desfoar pe dou niveluri:- Nivel 1 al coninutului, adic al obiectelor negocierii (problemele de fond, clauzele discutate). De exemplu: condiiile contractuale (cantitate, calitate, pre, termen de livrare, modaliti i termene de plat etc), salariul, chiria, condiiile unei aliane politice, termenii unui tratat de pace.- Nivel 2 - al regulilor jocului, adic modul n care sunt negociate problemele de fond, privind structurarea acestor reguli. Fiecare aciune a negociatorilor privete nu numai coninutul (chiria, salariul), dar i alte aspecte: orientarea mai conciliant sau conflictual de comportare, flexibilitate, rigiditate, procedee de lucru, maniera de comunicare i de influenare etc. Cel de-al doilea nivel se nate de regul n afara unor decizii contiente, deoarece negociatorii se concentreaz de regul asupra coninutului i nu dau atenie altor aspecte. Probabil c doar negociatorii nceptori sau cei care ntlnesc parteneri dintr-un alt spaiu cultural, complet diferit de al su, simt nevoia s se concentreze i asupra aspectelor de metod. Totui fiecare aciune a sa, chiar dac privete n mod direct coninutul problemei, se reverbereaz i n planul regulilor i metodelor.Principiile de baz ale metodei lui Fisher i Ury sunt: -Separarea oamenilor de problema n discuie Concentrarea ateniei asupra intereselor i nu a poziiilor Cutarea unor alternative nainte de adoptarea deciziei Utilizarea unor criterii obiective n scopul adoptrii deciziilor Separarea oamenilor de problema n discuie Negociatorii doresc s ajung la o nelegere care s le satisfac interesele lor de baz. Dar n acelai timp ei sunt interesai i de relaia cu cellalt. La nivelul minim ar dori ca relaia s fie suficient de bun pe parcursul interaciunii pentru a se putea ajunge la o nelegere. n plus, adesea partenerii sunt interesai de meinerea unei relaii bune i pe termen lung (ex.: managerii i subalternii, colegii, membrii familiei, dar i vnztorii i o parte dintre clienii si). Deoarece planul coninutului se combin cu relaia, apare o problem uman, prin aceea c modul de conlucrare dintre pri i rezultatele obinute sunt influenate de subiectivitatea negociatorilor. Negociatorii sunt indivizi care au sentimente, puncte de vedere, valori i provin din medii culturale variate. Ca indivizi, acetia au reacii foarte diferite ntr-o interaciune de tipul negocierii, n funcie de o multitudine de factori contextuali sau subiectivi. Relaia de lucru poate fi de ncredere i nelegere sau pot apare reacii adverse: suparare, team, frustrare, ofens, ostilitate. Este util ca negociatorul s fac distincie ntre problema de fond, unde dorete s obin anumite rezultate i problema uman, unde obiectivul este meninerea unei relaii bune cu partenerul sau adversarul. Dac negociatorii se consider adversari ei se vor confrunta, se vor ataca i se vor apra. Le va fi greu s separe problema de oameni. De aceea str ategia optim este s se considere ca fiind parteneri care urmresc s rezolve o problem n care, orict s -ar displace unul pe altul, sunt implicai deopotriv. Cele dou obiective rezultat i relaie nu sunt neaprat contradictorii. Pentru aceasta, abordarea negociatorului trebuie s fie orientat astfel: - s combine o atitudine intransigent fa de problem (n sensul efecturii unor concesii doar n mod justificat), cu una ngduitoare fa de oameni;

14. Tactici de negociere Tacticile de negociere reprezinta totalitatea metodelor, mijloacelor si formelor de actiune ce urmeaza a fi folosite pentru realizarea obiectivului urmarit prin procesul de negociere. In negocieri, tactica este elementul flexibil si dinamic, care se adapteaza la evolutia negocierii in functie de situatiile nou aparute, ca urmare a actiunilor partenerului sau a unor factori externi. Negociatorii pot folosi aceeasi tactica pe tot parcursul negocierii, dupa cum pot schimba tactica la fiecare runda de negocieri sau chiar folosi tactici diferite in cursul aceleiasi runde de negocieri. In functie de scopul utilizarii lor, tacticile de negociere pot fi grupate in: tactici de persuasiune si tactici de influentare. Tacticile de negociere ce au drept scop persuasiunea urmaresc convingerea partenerului de a adopta o atitudine favorabila fata de argumentatia si pozitia sustinuta de negociator, iar in cazul negocierilor bazate pe o strategie conflictuala au in vedere chiar fortarea partenerului de negociere sa accepte argumentatia negociatorului, caz in care avem de-a face cu asa-numita tactica de dictat. Tacticile de negociere ce au in vedere ideea de influentare insumeaza o serie de proceduri si actiuni menite a determina partenerul sa isi reconsidere conceptiile si in special atitudinea sa in raport cu obiectivul, scopul si exigentele privind conturarea si incheierea unui acord. In cazul negocierilor derulate pe baza strategiilor conflictual-distributive, aceste tactici iau forma unor tactici de manipulare precum: amenintari, supralicitari, bluff-uri, disimularea informatiei, absente si intarzieri la programul de negocieri. In cazul negocierilor derulate pe baza strategiilor integrativ-cooperante, tactica de influentare are in vedere: promovarea unei atmosfere destinse, dezvaluirea de la inceput a obiectivelor si mentinerea unui climat de incredere, prezentarea unor promisiuni neconditionate, promovarea unei argumentatii pozitive. Potrivit literaturii de specialitate putem delimita trei mari categorii de tactici: Tacticile cooperante vizeaza crearea unui climat de colaborare intre parteneri pe intreg parcursul procesului de negociere; aceste tactici pun accentul pe asigurarea unor relatii interpersonale de calitate (cordialitate, inclinatie spre colaborare, comportament ingaduitor, asigurarea reciprocitatii, dezvaluirea completa). Tacticile conflictuale, bazate pe actiuni menite a exercita presiuni asupra partenerilor de negocieri; au in vedere promovarea unor atitudini care sa creeze presiuni psihologice asupra partenerilor de dialog in scopul determinarii acestora a se alinia pozitiei si directiei stabilite de firma mai puternica. Ca principale moduri de actiune asociate tacticii conflictuale notam: amenintarea, blufful, promovarea sistemului de angajare unilaterala irevocabila, tactica faptului implinit, principiul pretentii in crestere, manifestarea ostila, sistematica, a indoielilor fata de argumentatia partenerului, persiflarea prin gestica si mod de adresare a liderului grupului de negociatori adversi. Tacticile referitoare la utilizarea timpului pot fi grupate in: a) tactici ce au drept scop obosirea si destabilizarea partenerilor de negociere (intreruperi frecvente, organizarea unor sedinte foarte lungi, ridicarea unor obiectii false, retragerea temporara de la tratative). b) tacticile de contracarare si ignorare a unor initiative abuzive referitoare la gestiunea timpului (mimarea ignorantei ce obliga partenerul sa consume timp pentru explicatii simple, repetarea obiectiilor, eschivari, folosirea abila a tacerilor prelungite). c) tactici de estompare a diferitelor tehnici ale adversarului (ultimatumul genereaza panica, presiune, decizii rapide total dezavantajoase). 18. Diferenta intre participanti la negocieri Negociatorii se deosebesc unii de alii dup modul cum abordeaz negocierile, poart tratativele i urmresc obinerea rezultatului; adic dup stilul care-i caracterizeaz. Stilul reflect nainte de toate personalitatea negociatorului i n acest caz vorbim de stilul individual sau personal. (Cf. le style cest lhomme meme). El este ns i o expresie a unei culturi (organizaionale, naionale, regionale), adic un stil colectiv. Temperamentul negociatorului joac un rol important n formarea stilului acestuia. Dar n acest proces intervin i factori voliionali, de autoeducare, precum i experiena i competena profesional dobndite de persoana respectiv. Ion Deac [21] consider c, de regul, n negociere pot fi identificate cinci stiluri, n funcie de atitudinea dominant a negociatorului: colaborativ: negociatorul recunoate existena divergenei interese i urmrete rezolvarea problemelor n aa fel nct la ncheierea acordului ambele pri s-i ating scopurile

 compromisoriu: negociatorul nu recunoate deschis existena unui conflict de interese, spernd ca prin eludare, soluii de compromis sau recurgerea la un ter (arbitru) s ajung la o soluie acceptabil; conciliant: negociatorul consider relaiile dintre pri sunt mai importante dect interesele n joc i recurge la concesii pentru a menine raporturi amiabile cu partenerul; autoritar: negociatorul urmrete cu orice pre realizarea propriului interes, vizeaz ctigul fr s cedeze nimic celeilalte pri (atitudine win-lose); evitant: negociatorul consider c un conflict trebuie evitat cu orice pre i nu ia o atitudine ferm cnd se opun interesele, prefernd formule evazive, eludante, ezitante. Un autor , care argumenteaz necesitatea alegerii stilului potrivit n negociere, identific nu mai puin de douzeci i trei de stiluri personale de negociere, diferite mult unul de altul [22] . O prezentare simplificat aceste stiluri se face n Tabelul 4.5 Personalitatea negociatorului nu poate fi ns redus la un anumit stil. Comportamentul negociatorilor evideniaz, de regul, caracteristici ale mai multor stiluri de negociere, n funcie de situaie, derularea tratativelor etc. Iar negociatorul experimentat (sau ideal) va utili za - n raport cu circumstanele diferite stiluri de negociere, mai degrab dect s se defineasc (descopere) printr unul sau altul dintre acestea. Stiluri personale de negociere Stilul Caracteristici 1.Agresiv Duritate, ignorarea pozitiv a prii adverse, fr concesii 2. Tolerant Docilitate, amnarea problemelor litigioase, concesii 3. Pasiv Ateptare, discreie, rbdare, analiza prii adverse 4. Impasibil Inexpresivitate, aparen de indiferen, ateapt reacii din partea advers 5. Intimidant Timorare a celuilalt, rigoare, stpnire a situaiei 6. Tehnocrat 7. Finanist 8. Avocesc 9. Conspirativ 10.Disimulativ 11. Speculant 12. ncpnat 13. Ambivalent 14. Pragmatic Exactitate tehnic, siguran profesional, date Accent pe problemele financiare, competen, cifre Apelul la lege, hruial juridic, norme Solicitarea confidenialitii, aer secretos, zgrcenie n informaii Ascunderea propriilor intenii i inducerea n eroare a partenerului Exploatarea punctelor slabe ale celuilalt, simul momentului, vorbe Pronunat inflexibil, nu cedeaz (dect foarte greu) Nehotrt, incapabil de a lua decizii Urmrete eficiena, planificare detaliat, discuii la obiect

19/20 Concentrarea asupra intereselor/ Elaborarea variantelor reciproc avantajoase Cea de-a treia condiie de baza a negocierii este posibilitatea realizrii unui schimb de valori sau Conlucrarea voluntara a prtilor. n contextul interdependenta / divergente dat, prile consimt sa conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea nseamn un schimb de valori. Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori, (cum se ntmpla, de pilda, cnd oamenii si fac daruri). n negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si n toate celelalte situaii lucrurile se petrec n mod asemntor: directorul transfera direcie de aciune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca. Schimbul de valori este necesar si pentru ca prile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd ca proiectul comun sa nu se realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte parti. Vnztorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumprtorului si sa ncerce sa i le satisfac; daca nu se ntmpla asa, cumprtorul si poate manifesta "veto"-ul sau, renunnd la afacere. Nici cumprtorul nu se ateapt sa obtina preul mic care iar fi fo arte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piard; insistnd prea mult pe scderea preului, vnztorul si poate manifesta "veto"-ui sau. n enunul definiiei s-a menionat si o alta nota a negocierii si anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaii este ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre n tratative de altceva dect de interesul propriu si, de asemenea, ca orice parte se

poate retrage oricnd din negociere. Astfel soii discuta n contradictoriu si ncearc sa ajung la o nelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa si-1 petreac mpreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pun capt discuiilor si sa mearg n concediu fiecare unde dorete sau sa nu mearg deloc. Conlucrarea prtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfoar ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi" n jurul creia sunt aezai participanii - nu reprezint singura modalitate de organizare a negocierii. Tot att de bine, aceasta se poate desfura pe strada, n fata blocului, n sufragerie, n sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fata n fata a prtilor, dar se pot desfura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate ntocmai; ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi. De asemenea tratativele se desfoar ntr-o singura edina sau se pot ntinde pe o perioada mai lunga, necesitnd mai multe ntlniri. Nici comportamentele prtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca prile sa se comporte corect si deschis sau sa acioneze fiecare pe contul sau, ncercnd sa obtina avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot sa apar gesturi de bunvoina sau ameninri si crize de nervi; discuiile pot fi calme si agreabile sau furtunoase. Totui negocierea nu este haotica, ci fiecare interaciune specifica ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonri reciproce. Acordul reciproc avantajos Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie comuna pentru proiectul sau problema comuna. Putem exprima acest lucru spunnd ca prile aspira sa realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul de acord n acest context trebuie neles ntr-un sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, de soluie comuna, neavnd relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal). Conceptul de 'avantaj reciproc" nu nsemna o mprire exacta a unui ctig total pus n joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se fac dup nite criterii absolute, introduse din afara (ex: ipoteticul pre al pieei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator.