Tipuri de negociere

Metoda negocierii obiective

 Interdependen

Cei mai importani factori n stabilirea tipului de negociere sunt natura

disputei i a obiectivelor urmrite de fiecare

Existena unor interese i obiective interdependente

Interdependen pozitiv a obiectivelor: ansele unei pri de a realiza
un anumit obiectiv sunt mai mari n situaia n care i cealalt parte i
atinge obiectivul
Interdependen negativ - ansele unei pri de a-i atinge obiectivul
scad n situaia n care cealalt parte i realizeaz obiectivul

Cum procedezi n situaiile n care nu pare s existe interdependen

pozitiv? Framing problems. Lrgirea perspectivei. Includerea unor noi
puncte n negociere.
 Interdependen
Problema principal este identificarea unui punct de acord
(settlement point) n limitele unui spaiu de negociere
pozitiv.

Obiectivul fiecrei pri este s obin ct mai mult din

aceast zon a acordului virtual (zone of potential
agreement), cu alte cuvinte s traneze negocierea ntr-un
punct aflat ct mai aproape de pragul de rezisten al
celeilalte pri.
 PA1
100

PA2
SELL
95

ZOPA

PR
92

PA1 PA2 PR
93 96 99
BUY
 Interdependen
Modelul sell/buy este ns inadecvat pentru descrierea unor situaii
de negociere mai complexe.

n situaii de interdependen pozitiv, se poate ntmpla ca nu doar

poziia afiat, ci chiar pragul iniial de rezisten (ex. nivelul maxim
al concesiilor cu privire la adoptarea unui program politic comun, n
cadrul unei aliane pre-electorale) s fie redefinit n cadrul
negocierilor.

Acordul final poate presupune adoptarea unor poziii care nu

respect PR iniiale, ns care se dovedesc mai avantajoase n
ansamblu (ex. datorit posibilitii de a forma mpreun guvernul).
 Negociere competitiv vs.
cooperativ
Competitiv (distributiv)
interaciunea este considerat un joc cu sum nul (win-lose)

scopul este victoria, maximizarea unilateral a beneficiilor (winner

takes all)

Cooperativ (integrativ)
participanii cunosc avantajele poteniale ale unui acord i
acioneaz cooperativ, considernd situaia de negociere un joc cu
sum pozitiv (win-win)
scopul este obinerea unei distribuii reciproc avantajoase a
beneficiilor

Exist contexte de negociere obiectiv competitive sau cooperative?

 Negociere poziional vs. orientat de
interese
Distincia are n vedere modul n care identificm propriile interese, modul n care le integrm n
obiectivele urmrite i modul n care le susinem n faa prii adverse.

Poziional:
echipele de negociere sunt concentrate asupra aprrii unor poziii considerate
intangibile
succesul negocierii depinde n mare msur de mrimea zonei de negociere (fixat
de la bun nceput i nemodificabil); negociatorii au mandatul de a obine o
distribuie ct mai avantajoas a beneficiilor fr a depi pragul de rezisten
(poziia minim acceptabil)

Orientat de interese:
Participanii acord prioritate intereselor convergente, nu lurilor de poziie
principiale
Spaiul de negociere este multidimensional (multiple obiective subsumate aceluiai
interes) i modificabil participanii sunt dispui s fac concesii i s accepte
pierderi minore, n vederea obinerii acordului
 Jocuri / tipuri de negociere
Jocuri Negocieri

Cu sum nul Competitiv

Non-cooperative
Cooperativ

Cu sum pozitiv Poziional

Cooperative
Orientat de interese

Percepii i framing problems. Transformarea unui joc zero sum ntr-unul positive
sum. Exemple.
 Depirea problemelor de framing
(Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton Getting to
Yes)

ncearc s priveti ntreaga situaie din perspectiva

oponentului;

Nu ncerca s deduci inteniile oponentului pornind la propriile

suspiciuni sau temeri. Hope for the best, but prepare for the
worst.

Evit nvinovirea direct a oponentului. Chiar dac e

justificat, reproul e contraproductiv. De cele mai multe ori, el
provoac o reacie defensiv mai mult sau mai puin agresiv.
 Depirea problemelor de framing
Discut deschis mpreun cu cealalt parte diferenele de percepie i
nelegere. E posibil s-i dai seama c problemele se afl n cu totul alt
parte de exemplu, c ele in mai degrab de prejudeci i stereotipuri
care pot fi uor depite.

ncearc s acionezi astfel nct s contrazici temerile sau prejudecile

oponentului cu privire la tine. Nu e productiv s-i construieti tot timpul
strategiile pornind de la ce poate fi mai ru.

Organizeaz negocierea astfel nct oponentul s se simt implicat i s

poate contribui. Dac nu se simte implicat n derularea negocierilor, nu are
motive s-i asume rezultatele.

Formuleaz propuneri care s nu contrazic principiile eseniale ale

oponentului. Termenii acordului final nu trebuie s ofere cuiva sentimentul
compromiterii propriei integriti.
 Negociere hard i soft
SOFT
Participanii sunt prieteni.
Scopul este obinerea unui acord.
Fac concesii pentru a pstra relaia.
Trateaz cu toleran i flexibilitate
participanii i problema.
Are ncredere n ceilali.
i modific sau nuaneaz poziia.
Vine cu propuneri.
i dezvaluie poziia minim acceptabil.
Accept pierderi unilaterale n vederea
obinerii unui acord.
Caut un acord pe care ceilali l vor
accepta.
Insist asupra acordului.
ncearc s evite o confruntare a
orgoliilor.
Sunt maleabili la presiune.
HARD
Participanii sunt adversari.
Scopul este victoria.
Cer concesii ca o condiie a pstrrii
relaiei.
Trateaz dur participanii i abordeaz dur
problema.
Nu are ncredere n ceilali..
ine cu dinii de poziia sa.
Vine cu ameninri.
Induce n eroare cu privire la poziia
minim acceptabil.
Cere ctiguri unilaterale ca o condiie
pentru obinerea unui acord.
Caut un acord pe care el nsui l poate
accepta.
Insist asupra propriei poziii.
ncearc s ctige o confruntare a
orgoliilor
Exercit presiune.
 Principled negotiation
Fischer, Ury Getting to Yes
Concept dezvoltat ca parte a unui program de cercetare n domeniul
negocierii, derulat la Universitatea Harvard

Modalitate de a mbina elemente aparinnd celor dou categorii

mari de abordare (competitiv/poziional vs. cooperativ/orientat
de interese) n situaii de negociere n care proiectul (interesul)
comun s prevaleze asupra intereselor divergente, prile fiind
angajate n relaii profesionale, cu caracter durabil.
 Principii ale negocierii obiective
Participanii pui n situaia de a rezolva n comun probleme de interes comun. Scopul
lor e ajungerea la un acord solid, n mod amiabil.

Separarea persoanei de problem

Trateaz cu toleran i flexibilitate persoanele i dur problema.
Acioneaz independent de ncrederea pe care o acorzi.

Prioritatea acordat intereselor, nu poziiilor

Acord prioritate intereselor
Evit blocarea ntr-o poziie rigid.

Crearea de oferte reciproc avantajoase

Dezvolt mai multe oferte alternative; urmeaz s decizi mai trziu.

Utilizarea unor criterii obiective

ncearc s ajungi la un rezultat utiliznd criterii impariale. Stabilete aceste criterii
mpreun cu adversarul tu. Rmi deschis la argumente i opiuni. Fii maleabil n faa
argumentelor convingtoare, nu a presiunii.
 Separarea persoane/probleme
distincie ntre problemele de negociat i cele care privesc persoanele care
negociaz (people problems)
people problems implic probleme de percepie i raportare, sentimente i
emoii, dar i probleme de comunicare

Percepiile i modul de raportare definesc ntr-o mare msur problema, ca

i posibilele soluii.

Negociatorul trebuie s in seama de personalitatea interlocutorului, dar s

nu personalizeze poziiile acestuia sau s introduc n negociere elemente
personale irelevante.
n acest fel, el:
ofer o impresie de profesionalism,

micoreaz ansa apariiei unor conflicte.

 Separarea persoane/probleme
Diferene de raportare: interpretri diferite ale faptelor, valori i norme
culturale diferite.

Emoii: frustrare, resentiment, reacia la repro, personalizarea problemelor.

Nu trebuie reacionat emoional la emoii intense. Nu trebuie discreditate
sau ridiculizate emoiile celorlali.

Probleme de comunicare:
Negociatorii nu vorbesc unul cu altul, ci formuleaz declaraii pentru
propriul public,
Negociatorii nu se ascult unul pe altul, ci i pregtesc propria
intervenie,
Ascultare activ semnale de atenie i disponibilitate. Evitarea
reprourilor i atacurilor.
 Interese, nu poziii
concentrarea asupra intereselor reale, nu asupra poziiilor formulate

Un interes poate fi transpus n diferite poziii de negociere posibile,

iar acestea sunt modificabile. Prin analiza motivelor pentru care
partenerul susine anumite poziii se pot identifica interesele comune
i cele divergente.

Tentaia de a adopta poziii extreme ca rspuns la o poziie similar

a adversarului, sau pentru a fora mna acestuia, e de cele mai multe
ori contraproductiv.
 Crearea de variante
Creativitate n propunerea de variante, nainte de luarea unei decizii;
extinderea gamei de opiuni prin contribuia comun a prilor
(dezvoltarea unei liste comune, implicarea tuturor, brainstorming).

Obstacole n extinderea gamei de opiuni:

Decizii premature cu privire la setul de alternative, care exclud
n mod arbitrar variante importante,
Tendina de a limita numrul alternativelor, pentru a facilita
gsirea unui acord,
Definirea problemei n termeni win/lose,

Una din pri consider c e de datoria celeilalte pri s

identifice posibile soluii.
 Crearea de variante
Ci de depire a acestor obstacole:
Separarea fazei de identificare a alternativelor de cea a

evalurii lor,
Evaluarea trebuie s nceap pe baza unui numr suficient

de mare de propuneri i s se concentreze asupra celor mai

promitoare,
Rafinarea i revizuirea propunerilor selectate cu

implicarea tuturor prilor.

 Criterii obiective
adoptarea de soluii bazate pe criterii obiective (impariale, bazate pe fapte,
acceptate de majoritatea experilor sau a practicienilor n domeniul respectiv); poate
fi vorba de rezultate tiinifice, standarde profesionale, precedente legale etc.

n acest fel, rezultatele negocierii capt credibilitate i legitimitate pentru parteneri

Criteriile trebuie s fie:

Legitime (recunoscute, argumentate i/sau adoptate de majoritatea experilor n
domeniu),
Relevante (potrivite contextului),
Practice (uor de aplicat n situaia respectiv).

Substantive vs. procedural criteria

 Caz 1 costul competiiei
Programele frequent flyer miles

n 1981, American Airlines a introdus primul program de acest tip. Era un plan de
marketing inovator toi cei care cltoreau cu AA i puteau folosi numrul de
mile colectate pentru a face cumprturi de la comerciani agreai sau pentru a
obine bunuri i servicii gratuite.
n timp, toi competitorii au adoptat programe similare, observnd succesul enorm
al acestora. Pentru a fi cu un pas n fa, fiecare dintre ei a oferit ceva peste oferta
concurenei (dublarea numrului de mile colectate, premii etc). Punctele colectate
puteau fi folosite inclusiv pentru nchirierea de automobine, cazare i servicii
turistice etc.
Competiia a devenit din ce n ce mai strns n anii 80, fiecare companie ncercnd
s vin cu o ofert care s le depeasc pe cele prezente deja pe pia. n 1987
Delta Airlines a venit cu o ofert care tripla numrul de mile colectate pentru orice
pasager care achiziiona bilete cu cardurile American Express n 1988.
A fost fcut o analiz conform creia companiile de transport aerian ar fi ajuns s
datoreze clienilor lor undeva ntre 1.5 i 3 miliarde de dolari n bilete gratuite...
Spre sfritul anilor 80, aceast datorie era estimat la 12 miliarde de dolari.

Cum se putea iesi din aceast spiral a competiiei din care toate companiile aveau
de pierdut?
 Caz 2
Parteneriatul dintre doi productori de energie americani, Southern California
Edison Co. i Bonneville Power Administration. Acetia au reuit s creeze un
parteneriat win-win, printr-o abordare creativ a negocierii.

Ei i-au propus s sprijine dezvoltarea somonului n rul Columbia i s

mbunteasc calitatea aerului, mrindu-i simultan veniturile.
Schema era urmtoarea: n timpul verii, Bonneville Power urma s deverseze mai
mult ap n rul Columbia, ceea ce ducea la creterea cantitii de energie
hidroelectric generat de California Edison. Cantitatea sporit de ap ajuta somonii
s se nmuleasc i s se dezvolte i mrea ansa lor de supravieuire (muli mureau
din cauza faptului c nu puteau ajunge napoi n ru, datorit cantitii insuficiente
de ap din canale).
n timpul lunilor de toamn i iarn, California Edison napoia firmei Bonneville
Power energia mprumutat pe timpul verii, ceea ce micora mult costurile de
exploatare. Ca atare, Bonneville putea s nmagazineze energie ntr-o perioad n
care ali furnizori de energie abia reueau s fac fa costurilor i solicitrilor.
Acest schimb de energie (echivalentul energiei necesare pentru 100000 de
gospodrii) a facilitat dezvoltarea i migraia somonilor, a contribuit la reducerea
polurii aerului (datorit faptului c Bonneville a recurs mult mai puin la
producerea energiei pe baz de crbune/hidrocarburi) toate acestea fr s fie
fcut vreo tranzacie financiar.
 Bibiografie negociere
Lewicki, Roy J. & Saunders, David M. & Barry, Bruce (2006) Negotiation
(5th edition), Mc Graw-Hill, New York
Ury, Roger William & Patton, Bruce (1991) Getting to Yes: Negotiating
Agreement Without Giving In (Second Edition), New York, Penguin Books
Ury, William (1991) Getting Past No: Negotiating With Difficult People,
New York: Bantam Books
Raiffa, Howard Negotiation Analysis: The Science and Art of
Collaborative Decision Making (2003) Harvard University Press
Gosselin, Tom (2007) Practical Negotiating. Tools, Tactics and
Techniques, John Willey & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Kennedy, Gavin (2004) Essential Negotiation, The Economist in
association with Profile Books Ltd., London
Gelfand, Michele J. & Brett, Jeanne M. (eds.) (2004) The Book of
Negotiation and Culture, Stanford, CA: Stanford Business Books