Atestat Strategii Si Tehinici in Negociere

COLEGIUL ECONOMIC HERMES
Profilul de servicii: Tehinician economic

Proiect pentru certificatul de comert profesional

Profesor coordonator : doamna cu pricina Elev : Corches Nicolae Raul

2014

Colegiul Economic Hermes Corches Nicolae Raul
1
STRATEGII, TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE 2
1. STRATEGIILE DE NEGOCIERE 2
1.1. Conceptul si elementele strategiei 3
1.2. Continutul si factorii de alegere a strategiei 3
1.3. Strategii folosite n negociere 4
2. TEHNICI DE NEGOCIERE 8
2.1. Tehnici integrative 9
2.1.1. Tehnici de decupare 9
2.1.2. Tehnici de largire si de transformare 10
2.2. Tehnici distributive (manipulatoare) 10
2.2.1. Tehnici de manipulare a timpului 11
2.2.2. Tehnici ale falselor concesii 11
2.2.3. Tehnici emotionale 12
2.2.4. Tehnicile duale 13
2.2.5. Tehnicile extremiste 14
3. TACTICI DE NEGOCIERE 15
3.1. Conceptul de tactica 15
3.2. Tipologia tacticilor de negociere 15
3.3. Tactici folosite n negociere 16
3.3.1. Tactici ofensive 16
3.3.2. Tactici defensive 18
3.3.3. Tactici imorale 19
3.3.4.Tactici de hartuire a partenerului 23
3.3.5. Alte tactici de negociere 26
STUDIUL DE CAZ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CONCLUZII 29
BIBILIOGRAFIE 38

2
STRATEGII, TEHNICI SI TACTICI DE
NEGOCIERE

1. STRATEGIILE DE NEGOCIERE
Procesul de negociere implica un ansamblu de orientari si decizii prin intermediul carora se
urmareste realizarea obiectivelor si promovarea intereselor firmei prin ncheierea de contracte
avantajoase si asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.

3
1.1. Conceptul si elementele strategiei
Strategiile sunt mari orientari si optiuni care se refera la ansamblul negocierii; cuprind
orizont de timp ndelungat si exprima interesele de baza ale firmei. Strategiile adoptate n
negocieri reflecta, pe de o parte, optiunile fundamentale n afaceri ale managementului iar, pe de
alta parte, conditiile n care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pietei,
raportul de forte dintre parteneri, experienta anterioara n afaceri directe etc.)
Strategia negocierii cuprinde urmatoarele elemente :
obiectivele urmarite;
caile (modalitatile ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea
obiective);
mijloacele ( resursele) disponibile si utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zisa a strategiei are loc nca din etapa pregatirii negocierii,
cnd se va tine seama, n primul rnd, de viitorul tranzactiei care se negociaza si de
eventualeleschimbari srtategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, n fiecare etapa
a acesteia.
1.2. Continutul si factorii de alegere a strategiei
Continutul strategiei are n vedere 4 principale probleme, respectiv:
fixarea prioritatilor si obiectivelor. De regula, prioritatile vor fi abordate ntr-o anumita
scala de utilitate, care va permite ordonarea obectivelor n principale si secundare. Dupa
o asemenea operatiune, este relativ usor sa se treaca la selectarea tehnicilor preferentiale
si la adaptarea acestora la conditiile concrete n care se va desfasura negocierea propriu-
zisa;
stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are n vedere fixarea
modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii,
de la "diagnosticul " acesteia si tinndu-se seama de optiunile posibile, de eventualele
riscuri si de restrictiile sau constrngerile ce pot aparea pe parcursul desfasurarii propriu-
zise a negocierii;
alegerea mijloacelor concrete de actiune si a cadrului negocierii, respectiv stabilirea
componentei si a sefului acesteia, fixarea planului, a scenariuluinegocierii, alegerea
locului, momentului si a producerii negocierii, stabilirea modalitatilor de argumentare si
contraargumentare si, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
identificarea solutiilor de repliere, de schimbari de orientare pe parcursul negocierii, n
functie de modul de desfasurare a acestora, de orientare pe care acestea o vor cunoaste.
4
Alegerea unei situatii adecvate are n vedere o suita de factori, cei mai multi avnd o
mare complexitate. Cei mai importanti dintre acestia pot fi:
conjunctura (interna si internationala) n care de desfasoara negocierea;
resursele (materiale, financiare si umane) proprii;
posibilele actiuni ale partenerului.
Fiecare dintre aceste categorii de factori au o importanta variabila, n functie de
obiectivul negocierii propriu-zise. Astfel, n negocierile comerciale, o mare importanta o prezinta
conjunctura n care se desfasoara negocierea.
1.3. Strategii folosite n negociere
Strategiile folosite n negociere pot fi clasificate dupa mai multe criterii. Astfel, dupa
starea preponderenta - de confilct sau cooperare - se disting:
Strategii de negociere de orientare integrativa
Strategii de negociere de orientare distributiva
Negocierea de orientare integrativa
n acest tip de negociere, negociatorul i confera celeilalte parti statutul de partener
legitim, caruia nu-i contesta dreptul de a-si apara interesele, chiar daca acestea se afla n opozitie
cu ale sale. Acesta este un punct de 131e43b vedere etic, ce admite existenta unor diferente ntre
modul de a gndi si de a aprecia lucrurile, ntre interesele indivizilor, punct de vedere contrar
principiului totalitar, care considera drept o aberatie periculoasa tot ceea ce este diferit de
propriul sau punct de vedere. Din aceasta optica, conflictele sunt considerate inevitabile, iar
solutia este de a le ntelege, pentru a le putea rezolva mai bine si pentru a trece la o etapa
superioara. De fapt, este vorba despre alegerea unei solutii care sa satisfaca interesele ambilor
parteneri.
Climatul negocierii este unul de ncredere reciproca, n care fiecare face un effort pentru
a gasi punctele comune, evitnd opozitiile brutale de interese. Partenerii se informeaza reciproc
asupra modului n care percep ei lucrurile, fara a ncerca sa le denatureze sau sa omita ceva. O
astfel de abordare este evident propice gasirii unor solutii constructive si creative, deoarece
fiecare partener negociaza n vederea descoperirii celor mai bune cai de realizare a scopurilor lor
comune, de multe ori divergente initial.
Negocierea distributiva (win-lose negociation)
n acest caz, obiectivul negociatorului este de a gasi sau chiar de a impune o solutie care
sa-i satisfaca propriile interese, fara a tine seama de cele ale adversarului, care nu sunt luate n
considerare, sau chiar negate.
5
Concesiile sunt facute de catre o singura parte, n timp ce cealalta nu acorda nimic.
Exploatarea raportului de forte este levierul folosit pentru a-l face pe adversar sa cedeze.
n acest joc, interesele adversarilor nu pot fi dect diametral opuse. Tot ceea ce ntareste
pozitia adversarului este rau, n timp ce ceea ce i slabeste pozitia este bun. Concesiile sunt
percepute ca semne de slabiciune.
Pentru cei care adopta aceasta atitudine, conflictul nu este o sursa de progres posibil ci un
obstacol care trebuie eliminat din calea pe care si-au trasat-o n prealabil.
Negocierea distributiva este vazuta ca un joc cu suma nula, tot ceea ce unul pierde,
celalalt cstiga. Aici nu se poate vorbi de buna credinta n aplicarea termenilor acordului,
dimpotriva. Cel care a reusit sa obtina avantaje exorbitante n detrimentul adversarului sau, va
ncerca sa obtina si mai multe, considernd ca aceasta este expresia slabiciuniiadversarului, de
care va trebui sa profite ct mai mult. Cnd acesta din urma si va da seama ca a fost nselat, va
ncerca sa recupereze handicapul sau sa se razbune pe cealalta parte.
Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele exista doua categorii
de strategii:
Strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, cnd asteptarea nu ar
duce la nimic bun;
Strategii de asteptare, cnd conditiile de conversie a unui contract pot fi mbunatatite prin
tratative si prin trecerea timpului.
Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de pe piata, care poate fi: de
dominare, de dependenta sau de nesiguranta. de asemenea, depinde de natura marfii, de
momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii satisfacerii sau aprovizionarii.
1. Dominarea pietei de catre exportator se caracterizeaza prin ponderea mare pe care o
detine n importul partenerului, pondere bazata pe o productie competitiva. n calitate de
stapn al pietei, exportatorul va adopta decizia rapida reprezentnd oferte la preturi
ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului sa se decida rapid.
2. Exportatorul n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificare dar, de cele mai
multe ori, el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.
3. Dominarea pietei de catre importator i permite acestuia sa practice strategia de asteptare,
de selectare a celor mai avantajoase oferte.
4. Importatorul aflat n situatia de dependenta trebuie sa fie prevazator si, din timp, sa-si
diversifice sursele de aprovizionare. n acest fel, el va putea sa si elaboreze o strategie de
asteptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, prinznd momentele
conjuncturale optime.
5. situatie de nesiguranta ete posibila mai mult pentru importatorii si exportatorii insuficient
de experimentati, care nu cunosc n profunzime fenomenele pietei, precum si n situatii
6
de dereglari conjuncturale importante determinate de cauze de forta majora sau de
evenimente fortuite. n aceasta situatie, att exportatorul ct si importatorul vor adoptacu
predilectie srtategia de asteptare, dar si aceasta le poate aduce prejudicii.
Exportatorii si importatorii vor manevra cu decizia rapida si cea de asteptare, tnnd
seama si de alti factori, de presiunea necesitatii de desfacere sau de aprovizionare, de
comportamentul concurentei si de alte fenomene conjuncturale imprevizibile. n decursul
aceleiasi negocieri, pot fi folosite alternativ ambele negocieri.
n functie de momentul, modul si locul de actionare, exista:
Strategia pe principiul "cnd";
Strategia pe principiul "cum si unde".
Strategia pe principiul "cnd" consta n determinarea timpului optim n care sa fie luata
decizia de incheiere a tranzactiei comerciale. Aceasta strategie cuprinde urmatoarele variante:
Abtinerea este strategia care tinde catre profitul maximal, cu asumarea riscului maximal.
Abtinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzactiei de afaceri se bazeaza pe rabdare, curaj,
informare operativa, prezenta permanenta pe piata.
Strategia respectiva se practica de negociatori experimentati si care mizeaza pe lipsa de
informare sau slaba informare a partenerului si pe pripeala acestuia.
Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilitati de cumparare sau de vnzare. Prin
folosirea acestei strategii, negociatorul urmareste sa exercite presiuni asupra partenerului,
presiuni determinate de curgerea timului prognozat. Limitarea timpului de desfasurare a
negocierilor , spre exemplu, exercita presiuni psihologice si asupra echipei care a pus n aplicare
aceasta strategie, ajungndu-se astfel la o limitare cu efecte negative, care ndeamna la concesii.
Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficienta consta n neacceptarea ei, cu riscul
pierderii negocierii respective.
Surpriza este strategia negociatorului bine informat si rafinat, care si propune sa
complice negocierile, imprimndu-le o totala lipsa de flexibilitate. El mizeaza fie pe lipsa de
documentare a partenerului cu privire la conjunctura cararcteristica si accesibila fie pe trecerea
timpului ntr-o perioada de conjunctura foarte agitata, cu tendinta de a dezavantaja. Surpriza
proiectata consta n schimbarea sursei de atitudine ntr-un moment neasteptat de oponent.
Simulacrul se bazeaza pe un set de neadevaruri cu privire la marile posibilita\ti pe care le
are strategul n cauza , de a vinde sau de a cumpara marfa aflata n negociere. Daca este
vnzator, el va strnge pseudoargumente care sa demonstreze ca marfa lui este foarte solicitata,
ca cererea depaseste substantial oferta, ca are cereri importante neonorate, dar el doreste sa dea
prioritate unor relatii traditionale. Toate acestea au n vedere obtierea unui pret mai bun.
7
Faptul mplinit este o strategie pe care o aplica fie furnizorul, fie cumpartatorul, dupa
mprejurari, de regula n relatia lor comerciala traditionala. De exemplu, furnizorul comanda o
cantitate mai mare dect cea convenita, sub pretextul unor greseli la ncarcare. Este evident ca a
obtinut un pret bun si este interesat sa vnda la acest pret cantitati majorate. Cnd marfa soseste
la destinatie, cumparatorul are dreptul sa respinga cantitatea suplimentara livrata, dar nu recurge
la o astfel de masura, cernd o bonificatie de pret. Furnizorul, cnd a elaborat aceasta strategie, a
luat n calcul cererea de bonificatie si ramne sa negocieze nivelul ei, care, de regula, nu poate fi
prea mare, avnd n vedere relatiile traditionale.
Cumparatorul poate recurge si el la strategia "faptului mplinit" solicitnd, tot din
greseala, telefonic, printr-un mandatar mputernicit, majorarea cantitatii. Odata marfa ajunsa la
destinatie, el cere reducerea pretului sau reeturnarea marfii solicitate. Chiar daca el nu obtine
reducerea ceruta, el si-a atins scopul, pretul contractual fiind avantajos, cel putin n raport cu
conjunctura de moment.
Retragerea este strategia pe care vnzatorul saiu cumparatorul o aplica n faza finala a
negocierilor, urmarind sporirea la maximum a avantajului sau. Negociatorul respectiv porneste
de la premisa ca partenerul sau este deosebit de interesat n ncheierea tranzactiei n curs de
negociere si din motive nefundamentate adopta o pozitie intransigenta. Negociatorul n cauza
anunta cu mare regret ca echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioada definita sau
nedefinita pentru a mai reflecta, avnd n vedere si posibilitatile de negociere cu alte firme,
potentiale si interesate. Prin aceasta strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele
mai multe ori, partenerul si flexibilizeaza pozitia si ncepe sa faca concesii.
Strategia pe principiul "cum" si "unde"
Prin strategiile din aceasta categorie se urmareste proiectarea modului si loculuik de luare
a deciziilor capabile sa sporeasca la maximum profitul.
Participarea este o strategie specifica relatiilor de cooperare economica dintre state sub o
diversitate de forme, interese si domenii. De exemplu, pentru firmele din tarile n curs de
dezvoltare este importanta implementarea capitalului strain n sectorul investitiilor productive.
Detinatorii capitalului strain participant n procesul economic al unei tari este interesat, n
calitatea lor de coproprietari, sa puna n aplicare politica de management n toate structurile
organizatorice si functionale ale investitiei realizate si, n acelasi timp, sa promoveze o politica
de marketing.
Intersectia este o strategie bazata pe ncrucisarile si interferentele de interese. Prin
proiectarea ei, negociatorul urmareste amplificarea interesului partenerului viznd cresterea
profitului reciproc.
8
Patura este strategia negociatorului prudent, care niciodata nu actioneaza descoperit.
Aceasta este folosita de catre comercianti la bursele de marfuri si la cele de valori si presupune
folosirea operatiunillor de acoperire fata de riscuri, cu deosebire hedgingul.
Hazardarea este strategia "norocului". Fiind opusa strategiei "patura", se practica de catre
oameni nclinati spre risc si care actioneaza descoperit. n aceasta categorie intra operatorii de
bursa, care se angajeaza n operatiuni speculative la termen (futures).
Salamul taiat este o strategie rationala, bazata pe rafinament si diplomatie, negociatorul
actionnd n mod ponderat, etalndu-si pretentiile ntr-o ordonare logica, fiecare pretentie fiind
de dimensiuni mici, care sa nu genereze un soc sau o descurajare n conceptia partenerului.se are
deci n vedere obtinerea de rezultate partiale repetate, astfel nct avantajele succesive sa duca n
final la o victorie totala.
Asocierea consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse de alte produse,
precum si n asocierea vnzarii sau cumpararii de produse cu vnzarea sau cumpararea de
servicii. Aceasta strategie este folosita si n domeniul publicitatii, unor personalitati celebre
fiindu-le asociate denumiri de bauturi, parfumuri, tigari etc.
Disocierea este opusa asocierii, adica produsul este discreditat, legndu-l de persoane
nepopulare sau care au cunoscut pierderi. n negociere, metoda poate fi folosita pentru
discreditarea concurentei.
Testarea reactiei consta n expunerea unor monstre create special la trguri si expozitii si
observarea reactiei partenerului de afaceri.
Teoria si practica negocierii este foarte generoasa n a oferi difeite tipuri de strategii.
Importanta este cunoasterea acestora, dar mai ales, alegerea celor mai potrivite dintre ele ntr-o
situatie data.
Se recomanda nsa si programarea unor srtategii alternative, pentru ca n cazul n care
strategiile planificate dau gres, sa existe o alternativa viabila la negociere. Aceasta se poate
ndeplini prin schimbari continue a procesului n sine.
2. TEHNICI DE NEGOCIERE
Tehnica de negociere reprezinta instrumentul practic utilizat de negociator, folosind
procedee, forme si scheme de actiune pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de
negociere raspund la ntrebarea "Cum trebuie sa se actioneze?'
Tehnicile de negociere pot fi follosite att n vederea sustinerii unor strategii
constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive
pentru ncetarea trataitvelor,sau pentru a obtine avantaje unilaterale exagerate.
9
Tehnicile pot fi clasificate n: tehnici integrative (cooperative), care pot fi subclasificate
n tehnicile de decupare si tehnici de largire si de transformare sitehnici competitive
(manipulatoare), mpartite, la rndul lor, n: tehnici de manipulare a timpului, tehnici ale falselor
concesii, tehnici emotionale, tehnici duale sitehnici extremiste.
Aceasta clasificare constituie, de fapt, doar un suport pedagogic. %n realitate, tehnicile
apartinnd celor doua categorii majore se pot ntrepatrunde. De asemenea, n functie de strategia
adoptata, ntr-o negociere se pot utiliza mai multe tehnici, unele simultan, altele succesiv.
2.1. Tehnici integrative
2.1.1. Tehnici de decupare
Tehnica bilantului
Pentru aplicarea cu succes a acestei tehnici este necesara o buna pregatire a negocierii,
care sa se concentreze pe anticiparea cererilor partenerului si pe evaluarea contrapartidelor
avantajoase, precum si experienta negociatorului.
La nceputul negocierii, partenerul este invitat sa-si formuleze pretentiile, pe care
negociatorul le reformuleaza ulterior, aratnd marile avantaje care decurg din ele pentru partener
si marile dezavantaje pentru el nsusi. La fel ca la bilant, aceasta prima parte constituie "activul"
partii adverse. Trecnd la descrierea "pasivului", se arata ca acesta va trebui sa fie reechilibrat.
Astfel, partenerul va fi nevoit fie sa-si reconsidere pretentiile, fie sa acorde contrapartide.
Tehnica pachetului sau "lasi tu, las si eu"
Aceasta tehnica presupune gasirea unor solutii de ansamblu, obtinute printr-un schimb de
concesii, de avantaje sau de repartitii ale costurillor sau riscurilor ntre parti, tinnd cont de
diferitele prioritati ale acestora n cadrul negocierilor.
Mai nti, trebuie stabilita o legatura ntre problemele si obiectivele n discutie, pentru a
putea ajunge la aceasta solutie de ansamblu; spre exemplu, se negociaza n acelasi timp, pretul si
termenele de livrare.
Exista o serie de avantaje legate de folosirea acestei tehnici: inducerea unui climat de
cooperare, comporta rezultate favorabile pentru ambele parti, se realizeaza o mare economie de
timp si este, uneori, singura solutie pentru a iesi dintr-o situatie de blocaj a negocierilor.
Exista, nsa, si dezavantaje: aplicarea ei poate fi dificila atunci cnd majoritatea
obiectivelor au o importanta egala pentru cele doua parti, presupune buna credinta a partilor,
evaluarea rezultatelor negocierii ca urmare a utilizarii acestei tehnici poate fi nselatoare-un
acord poate parea avantajos, n ansamblul sau, dar, n realitate, poate fi nesatisfacator.
10
2.1.2. Tehnici de largire si de transformare
Tehnica largirii cmpului negocierii
O negociere poate fi legata de alta negociere, paralela sau ulterioara, iar cmpul ei poate
fi largit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi.
Pe scurt, aceasta tehnica rezida n introducerea n negociere a unor elemente noi:
adaugarea de clauze sau alte aspecte, interventia unor terti pe parcursul negocierii, cautarea unor
contrapartide-care pot fi diferite de obiectul negocierii-sau a unor compensatii.
Pentru punerea n aplicare a acestei tehnici, negociatorul trebuie sa fie foarte creativ, sa
propuna solutii noi si originale.
Tehnica transformarii
Aceasta tehnica poate fi privita si ca o forma speciala a tehnicii anterior analizate. Astfel,
ntr-un moment de blocaj n negociere, una din parti propune o noua miza. Spre exemplu,
negocierea unui contract de mare anvergura se poate transform ntr-o negociere de cooperare
economica sau de joint-venture.Aceasta tehnica presupune o mare creativitate din partea
negociatorilor.
Tehnioca apelarii la un tert
Aceasta tehnica de negociere este foarte utila atunci cnd n procesul negocierii apare un
blocaj. Astfel, tertul e convocat pentru a concilia punctele de vedere sau pentru mediere.
Prin intermediul acestei tehnici, partile sunt puse ntr-un context psihologic ce face mai
dificila ntelegerea dintre ele, deoarece abordarile si compromisurile care le sunt sugerate nu
reprezinta punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
Toti negociatorii cunosc tehnicile si tacticile cele mai eficiente, de utilizat la masa
tratativelor. Astfel, n teorie nu ar mai fi posibila existenta elementului-surpriza. n practica, nsa,
ceea ce i face pe negociatori sa se diferentieze sunt experienta si autoritatea n domeniu, precum
si talentul nativ. Negociatorii se folosesc deci de nestiinta partenerului, de lipsa de experienta sau
de teama acestuia.
Chiar daca negociatorul manipulator va obtine o serie de avantaje n detrimentul
partenerului, viitorul relatiei cu acesta se afla sub semnul ntrebarii.
L. Bellenger detecteaza trei cauze care i pot determina pe negociatori sa-si manipuleze
adversarii. Aceste cauze sunt de natura psihologica:
11
teama de esec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emotional precar duc la utilizarea
stratagemelor;
lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativa a negociatorului despre partenerii sai, o
tendinta spre egocentrism pot duce la convingerea ca el este singura persoana care e
capabila sa ia o hotarre si care stie ce este bine;
nclinatie spre combinatii si confuzie este caracteristica individului care doreste sa
reuseasca fara a-si dezvalui propriile contradictii.
Corectitudinea negociatorului va decide pna unde se poate merge cu manipularea ntr-o
afacere.
2.2.1. Tehnici de manipulare a timpului
Trecerea timpului poate fi folosita pentru a-l obisnui pe partener cu propunerile facute,
negocierile desfasurndu-se n mai multe etape.
Aceasta tehnica se aplica n urmatoarele ipostaze:
Tragerea de timp care uzeaza rabdarea partenerului;
Pauzele pot fi folosite n negociere pentru formularea unei noi strategii, pentru evaluarea
progreselor realizate pna n prezent, pentru a obtine informatii etc. se recomanda
utilizarea acestei tehnici si n situatii de blocaj a negocierilor.
Tehnica "bel ami" presupune formularea propriilor pretentii cu multa precizie, la care
partenerul este rugat sa mai reflecteze, fara a da raspunsul pe loc.
O alta tehnica a manipularii timpului se bazeaza pe scurtarea perioadei de negociere -
impunerea sau existenta unui moment-limita. Aceasta tehnica rezida n plasarea adversarului
ntr-o pozitie de constrngere temporala si actionala, facndu-l sa creada ca trebuie sa profite
repede de o ocazie sau ca trebuie sa evite un pericol.
2.2.2. Tehnici ale falselor concesii
Tehnica concesiei-limita
Conform acestei tehnici, negociatorul creeaza o falsa impresie cu privire la punctul sau de
rezistenta. Astfel, el face o concesie pe care o modifica treptat, pna atinge o anumita limita pe
care si-o propusese anterior.este posibil ca, nainte de a atinge limita propusa, partenerul sa
accepte propunerea.
Deoarece nu exista nici o metoda pentru a afla daca concesia-limita a partenerului este
reala sau falsa, contracararea acestei tehnici reclama examinarea motivelor care se afla n spatele
ofertei si nu a ofertei n sine.
Tehnica celor patru trepte
12
Aceasta tehnica este mai subtila dect abordarea care are n vedere doar solutia maxima si
cea minima. Dupa o analiza a situatiei, negociatorul si fixeaza patru solutii, ierarhizate dupa
propriul interes si dupa sansele de acceptabilitate din partea partenerului.
Treapta a patra-solutie inacceptabila pentru sine si prezentata n mod caricatural, doar de
forma;
Treapta a treia-solutie nu foarte avantajoasa pentru sine, dar destul de avantajoasa pentru
partener, care va fi adoptata doar n caz de repliere;
Treapta a doua-solutie acceptabila pentru sine si, probabil, si pentru partener;
Treapta nti-solutie ideala pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatirul prezinta la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditatii ei si aratnd
ca aceasta nu este nici realista, nici echitabila. Aceasta are darul de a destabiliza psihologic
partenerul, facilitnd totodata argumentarea critica a treptei a treia. Prin contrast, se trece direct
la treapta nti, la care partenerul va adopta o pozitie defensiva pentru ca, n final, sa se propuna
treapta a doua ca ultim compromis.
Tehnica prafului n ochi
Un negociator poate obtine un avantaj de la partener, manifestnd o falsa dorinta. Spre
exemplu, partenerul cere o concesie care nu are prea mare importanta pentru negociator. Acesta
nu i-o acorda imediat, ci supraliciteaza valoarea concesiei cerute.
Un lucru foarte important este ca negociatorul sa nu dezvaluie importanta pe care el o da
diferitelor puncte de negociere.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmatiilor partenerului.
Tehnica deplasarii atentiei
Aceasta tehnica reprezinta o varianta a tehnicii prezentate anterior. Ea consta n invocarea
de catre negociator a unor pretentii si actiuni secundare sau chiar inventate, formulate n mod
imperativ si cu maxime exigente pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, sa se
multumeasca doar cu obiectivele principale, pe care le avea n vedere de la nceput.
2.2.3. Tehnici emotionale
Tehnica nvaluirii
Tehnica nvaluirii consta n crearea de catre negociator a unui climat de apropiere
afectiva de partener, utiliznd un ton cald, amical. n aceste conditii, atitudinea partenerului
devine cel putin binevoitoare si, n consecinta, este mai nclinat sa faca o serie de concesii.
13
Negociatorul va face partenerului sau o oferta care este ntotdeauna "exclusiva", iar
pentru aceasta oferta el va pretinde ca este foarte solicitat.
Tehnica enervarii partenerului
Aceasta tehnica reprezinta contrariul tehnicii nvaluirii.
Actiunea de a negocia provoaca o emotie, un stres. Atta timp ct acesta se ncadreaza n
limite normale, stresul este benefic. Dar daca stresul depateste limita normala, starea lui psihica
si activitatea cognitiva se deterioreaza, posibilitatea de a lua decizii gresite crescnd foarte mult.
Partenerul poate profita de o ambianta tensionata pentru a obtine unele avantaje, pe care nu le-ar
putea obtine ntr-o ambianta normala, calma.
Sursele de stres pot fi numeroase: crearea unor conditii improprii negocierii, comportarea
agresiva a partenerului, negocieri esuate n trecut etc.
Tehnica culpabilizarii
Aceasta tehnica rezida n ncercarea unui negociator dintr-o tara mai putin dezvoltata de a
strni simpatia unui partener dintr-o tara dezvoltata, invocnd lipsurile cu care se confrunta sau
propriile slabiciuni. Astfel, negociatorul nu si argumenteaza pozitia n negociere, ci atrage
atentia asupra necesitatilor sale.
O alta forma de aplicare a acestei tehnici este aceea n care negociatorul si nvinovateste
partenerul pentru o greseala pe care acesta a comis-o, orict de nensemnata ar fi ea, exagernd
"daunele" pe care i le-a provocat. Astfel, negociatorul spera sa obtina de la partenerul sau o serie
de concesii.
Aceasta tehnica poate fi contracarata prin convingerea ca o vina care nu a fost
demonstrata nu trebuie asumata.
2.2.4. Tehnicile duale
Tehnica celor doua fete ale lui Ianus
Conform acestei tehnici, un negociator declara ca are o putere de decizie mai mica dect
are n realitate, cu scopul de a obtine un timp de gndire, a tergiversa un raspuns prea direct sau
a-l pune pe client n situatia de a renunta la unele concesii.
Contracararea acestei tehnici se poate face prin obtinerea de catre negociator de
informatii asupra puterii de decizie a interlocutorilor sai, nainte de asezarea la masa tratativelor.
Tehnica scoaterii din mneca a Marelui Patron
Aceasta tehnica este destul de riscanta, deoarece este posibil ca partenerii sa renunte la
contract.
14
Ea consta n negocierea contractului de catre cele doua parti, iar cnd acesta este
perfectat, apare seful uneia dintre parti, caruia ntreaga echipa i arata un respect deosebit. El
citeste contractul si schimba clauzele care nu satisfac propriul interes.
Senzatia creata partenerilor este ca nimeni nu se poate opune "Marelui Patron", astfel ca
acestia sunt nevoiti sa accepte modificarile aduse contractului de catre el.
Cea mai buna metoda de contracarare a acestei tehnici este sa se previna cealalta parte, de
la nceput, ca n cazul n care contractul perfectat va fi supus controlului de catre functionari
superiori n ierarhia firmei, iar acestia modifica diferitele clauze, atunci ntregul contract va fi
renegociat. De asemenea, se poate insista ca factorul decizional sa fie prezent la negociere nca
de la nceput.
Tehnica implicarii altor parteneri n negociere
Aceasta tehnica este practicata n negocierile internationale de anvergura: cnd un
negociator nu vrea sa acorde partenerului o concesie, dar nici nu o poate respinge, poate aduce la
masa negocierilor terte parti, care au motive ntemeiate pentru ca respectiva concesie sa nu fie
acceptata. Uneori se poate apela la propriul guvern, dar si la diferite grupuri de interese. De
regula, tertele parti nu sunt prezente la negocieri, dar si pot manifesta opozitia n presa, la
televiziune etc.
2.2.5. Tehnicile extremiste
Tehnica ultimatumului
Aceasta tehnica rezida n avansarea unor propuneri care nu sunt negociabile, propuneri a
de caror acceptare este conditionata continuarea negocierii.
Tehnica ultimatumului implica destule riscuri, deoarece unul dintre parteneri actioneaza
mpotriva asteptarilor si chiar a intereselor celeilalte parti, fara sa stie care va fi reactia acesteia.
Tehnica amenintarii si tehnica zadarnicirii acsteia
Aceasta tehnica rezida n folosirea de amenintari la adresa partenerului de negociere, n
scopul obtinerii unor avantaje substantiale.
Unele amenintari sunt premeditate, altele pot decurge din reactii de ordin emotional.
Una dintre formele comportamentului amenintator este aceea de a emite cereri excesiv de
mari pe un ton care sa inspire teama. Dupa o pauza planificata, pentru a amplifica sentimentul de
frica, negociatorul agresiv se ofera sa reduca din pretentii, cu conditia ca partenerul sa accepte
concesiile care i se cer.
Cea mai buna tehnica defensiva este aceea de a ignora amenintarile si de a adopta o
atitudine credibila, de ncredere n propriile forte.
15
Alte tehnici extremiste se refera la coalitiile ostile cu concurentii
partenerului, la ncercarea de a diviza echipa partenerului, la violarea aspectelor
confidentiale si, in extremis, la atacul la integritatea fizica a negociatorului, ceea ce pune capat
negocierii.
n acest subcapitol au fost prezentate principalele tehnici de negociere ntlnite n
practica, nsa este necesara mentionarea faptului ca acestea nu sunt niciodata aplicate n mod
distinct, fiind ntotdeauna completate si combinate cu diferite tipuri de strategii si de tactici.
3. TACTICI DE NEGOCIERE
3.1. Conceptul de tactica
Tactica reprezinta o concretizare a strategiei n vederea stabilirii mijloacelor si formelor
de actiune ce urmeaza sa fie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.
Daca strategia cuprinde obiectivele urmarite si scopurile, tactica de negociere este acea
parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele si formele deactiune ce urmeaza sa fie folosite
n vederea relizarii obiectivelor n cauza.
Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptndu-se
la situatiile noi, aparute n diverse etape ale acesteia.. n stabilirea unei tactici adecvate, se au n
vedere o serie de elemente, ce constau, n principal, n:
mprejurarile specifice n care are loc negocierea;
scopul urmarit si mijloacele de care se dispune;
actiunile partenerului de negociere;
tehnicile folosite, dozarea si elaborarea acestora.
3.2. Tipologia tacticilor de negociere
Mai nti, tacticile de negociere pot fi mpartite n ofensive si defensive. nsa abordarea
oricarei tactici trebuie sa fie flexibila si adaptabila ordinii, subiectilor, punctelor vulnerabile,
argumentelor, timpului disponibil si sa se integreze n strategia generala adoptata.
n cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales ntrebarile de testare, ce urmaresc
descoperirea punctelor slabe de aparare a partenerului, nainte ca acesta sa se lanseze n atac. n
acest fel, partenerul va fi obligat sa ofere explicatii suplimentare, dezvaluind astfel intentiile sale
ascunse, sa treaca n defensiva. Tacticilr de acest gen sunt preferate de cegociatorul dinamic,
cooperant si plin de initiativa.
Tacticile defensive urmaresc ca, sub diferite pretexte, partenerul sa fie determinat sa
repete argumentele aduse. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingator. Mai mult,
16
repetarea da posibilitatea negociatorului sa faca o analiza mai profunda asupra argumentelor
oferite de partener. Tot n cadrul tacticilor defensive se nscrie si aceea de a spune numai att ct
este absolut necesar, ncercndu-se astfel sa se determine partenerul sa vorbeasca mai mult, sa
faca scapate informatii importante cu privire la intentiile sale.
Pe parcursul negocierii, mai sunt utilizate si alte tactici de genul tergiversarii, lingusirii,
reprosului, intimidarii care au ca scop obosirea partenerului.
3.3. Tactici folosite n negociere
3.3.1. Tactici ofensive
Suita de ntrebari
Aceasta tacitca presupune o suita de trei ntrebari: nterbarea de testare, nterbarea
specifica si nterbarea de atac.
Testarea consta ntr-o ntrebare n scopul descoperirii de la bun nceput a punctelor slabe.
Daca acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifica si negociatorul aflat n ofensiva poate trece
direct la ntrebarea de atac, care sa-i permitaajungerea rapida la concluzia finala. De regula, n
realitate, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece echipa oponenta dispune de propriile
strategii si tacticide negociere.
De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la obtinerea rezultatelor scontate,
se recurge la ntrebarea specifica, ntrebare temeinic fundamentata. Aceasta se refera la conditiile
de calitate, nivel tehnic, pret, ambalaj, transport, modalitati de plata. La ntrebarea specifica,
raspunsul nu mai poate fi evitat si se trece la negocierea de fond.
Dupa epuizarea analizei specifice, urmeaza ntrebarea de atac a carei forta consta n
gradul de informare si de documentare. Spre exemplu, cele 3 tipuri de ntrebari ar putea fi
formulate astfel: "de ce ati majorat pretul cu 7% fata de nivelul practicat de noi n semestrul al-
II-lea?" (ntrebare de testare); "ce indice specific ati folosit pentru determinarea cresterii de
pret?" (ntrebare specifica ); "stiati ca firma Daewoo ne ofera un autoturism asemanator cu al
dumneavoastra la un pret cu 75% mai mic?"
nterbarea da-nu
n mod normal, aceasta tactica trebuie sa fie utilizata la sfrsitul unor discutii ndelungate,
dupa ce au fost clarificate aspectele de fond si unul dintre parteneri a avut initiativa sa traga
concluzia finala, constatnd ca partenerul sau este ambiguu si indecis. Orice prelungire a
discutiilor ar fi inutila si se recurge la nterbarea ultimativa "Da" sau"Nu"?
Daca unul dintre parteneri recurge la aceasta tactica chiar de la nceputul negocierii,
nseamna ca este un negociator dur, care are o pozitie dominanta pe piata.
17
Secretul lui Socrate
n cadrul acestei tactici, se ncepe prin sublinierea aspectelor asupra carora nu exista
divergente nter cei doi parteneri de negociere. Scopul pentru care un negociator foloseste
aceasta tactica este de a-l determina pe partener sa se convinga ca scopurile lor sunt comune,
numai mijloacele de atingere a acestor scopuri difera. Ca atare, el ncearca sa-l determine pe
celalalt sa spuna ct mai repede "da" si nu sa dea de la nceput un raspuns negativ.
Denumirea tacticii face aluzie la faptul ca Socrate nu le spunea niciodata interlocutorilor
sai ca nu au dreptate, ci le punea nterbari la care acestia raspundeau afirmativ, aducndu-si astfel
adversarii la o concluzie pe care acestia ar fi respins-o la nceputul discutiei.
Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente
Aceasta este o tactica necinstita, la care recurge negociatorul lipsit de o tinuta morala si
fara scrupule, care profita de slabiciunile unor membri ai echipei oponente.
Flatarea este de multe ori folosita cnd negociatorul n cauza constata ca oponentului sau
i place sa fie laudat.
Constrngerea este aplicata n situatii dificile pentru oponent, care este nevoit sa faca
concesii mari si sa ncheie tranzactia pe care o negociaza.
Santajul are la baza amenintarea oponentului cu dezvaluiri din viata lui intima, menite sa-
l compromita moral sau profesional.
Mituirea este aplicata de un negociator necinstit, n masura n care a depistat n echipa
oponenta unul sau mai multi membrii necinstiti si mai ales daca reuseste sa-l corupa pe
conducatorul echipei oponente.
Comportarea arbitrara
Aceasta tactica este specifica celui puternic si ngmfat, care se sprijina pe marile
posibilitati ale firmei pe care o reprezinta de a vinde sau de a cumpara- firma care detine o
pozitie de dominare pe piata externa. n realitate, negociatorul face un mare deserviciu firmei
sale, deoarece relatiile pe termen lung pot fi compromise.
Iritarea oponentului
Este o tactica adoptata de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaza pe posibilitatile
de iritare a oponentului sau pentru a-l determina sa se supere, sa divulge informatii comerciale
confidentiale.
Acceptarea aparenta
18
Aceasta este o tactica extrem de rafinata, care da falsa impresie ca ca oponentul este de
acord cu toate argumentele partenerului sau si cu propunerile pe care le face. El adopta o pozitie
activa de aprobare aparenta, crend astfel o buna atmosfera de negociere. Nu respinge nici o
propunere si-l lasa pe partener sa-si epuizeze toate argumentele. Va avea grija sa-si pastreze mici
rezerve aparent "nevinovate", mai mult formale n aparenta, dar n realitate cu un continut
profund.
Propunerea contrariului
Aceasta este o tactica de sicana, de tatonare si de iritare. La oricepropunere loa a oponentului,
negociatorul n cauza propune ceva n contrast. Este tactica negociatorului suspicios la orice
propunere a partenerului sau si de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intentia de a-l
obosi si a-l supara.
Tactica exploatarii primului impuls
Se bazeaza pe faptul ca, n derularea negocierilor, negociatorii sunt tentati uneori sa
actioneze pe baza primului impuls. De multe ori, sunt acceptate propunerile partenerului de a
mparti egal diferentele de preturi, fara a calcula ce sume totale sunt implicate.
3.3.2. Tactici defensive
Pretinsa nentelegere
Prin aceasta se urmareste smulgerea a ct mai multor informatii de la partener, facndu-l
sa repete propunerile si argumentele etalate sub pretextul nentelegerii repetate. Cel care pune n
aplicare aceasta tactica adopta o pozitie pasiva de ascultare si de nemultumire de sine ca nu
ntelege. Oponentul repeta si se straduieste sa dea amanunte, ceea ce l poate duce la dezvaluirea
unor intimitati comerciale.
Tactica "Da, dar."
Aceasta este o tactica ce si propune sa produca obscuritate si ambiguitate n scopul
derutarii echipei oponente. Afirmatia "da, dar." are cteva variante: una care nseamna "da", alta
care nseamna "poate" si ultima care nseamna "nu", asa ca la o ntrebare directa, la care nu
doreste sa raspunda negativ, negociatorul va folosi raspunsul "da,dar.". Uneori, aceasta tactica se
utilizeaza n situiatii n care negociatorul este somat sa dea raspunsuri immediate si el are nevoie
de timp pentru examinarea problemelor ivite.
Tactica problemelor"de paie"
Aceasta tactica se refera la chestiuni care, de fapt, nu au valoare n sine, dar care sunt
ridicate cu intentia de a fi oferite n schimbul unor concesii reale. Se urmareste astfel
introducerea n negociere a unor pretentii exagerate, cu scopul de a fi retrase n procesul
19
negocierilor, dndu-se impresia ca negociatorul este o persoana flexibila, predispusa sa faca
concesii mari., de unde necesitatea ca partenerul sa faca si el concesii.
nteruperea tactica
Aceasta se aplica ori de cte ori cursul negocierii nu este favorabil, n dorinta de a cstiga
timp si de a revizui pozitia la care s-a ajuns. Pentrua realiza aceasta ntrerupere se gaseste o scuza
pentru a parasi sala de negocieri n timpul prezentarii argumentelor de catre partener.
Obosirea echipei oponente
O tactica foarte rafinata si greu de respins, prin care se urmareste obosirea fizica si
psihica a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate,
aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clima si de
alte mprejurari.
Prelungirea negocierilor peste programul stabilit poate sa afecteze conditia fizica si
psihica a negociatorilor. Cea mai rafinata metoda utilizata de echipa din taragazda consta n
amplificarea manifestarilor protocolare, sub pretextul ncercarii de creare a unor conditii optime
de viata musafirilor. Solutia este respingerea diplomatica a acestor manifestari.
Contrantrebarea
Tactica se aplica deseori de catre negociator n situatii critice de ncordare a dezbaterilor,
ca rezultat al unor ntrebari dure, nediplomatice, iritante. Contrantrebarea se refera la
probkemele colaterale, avnd ca scop sa atraga atentia de la starea conflictuala existenta prin
dislocare si proiectie ntr-un domeniu nrudit, urmarindu-se nseninarea atmosferei negocierilor,
n scopul dirijarii discutiilor pe fagasul ratiunii.
3.3.3. Tactici imorale
Oferte false
n jocul acestei tactici sunt angrenati, de cele mai multe ori, defavorabil, att vnzatorii,
ct si cumparatorii. Astfel, un cumparator angrosist sau detailist intra n negociere pentru o oferta
suficient de mare ca valoare pentru a nlatura de la nceput concurenta. Odata obtinut acest lucru,
prezumtivul cumparator si retrage oferta initiala si astfel negocierea initiala si pierde
valabilitatea.
De cele mai multe ori, o asemenea tactic da roade, deoarece vnzatorul nu se asteapta la
asa ceva.
Prima modalitate de argumentare si aparare a vnzatorului este aceea de a-si insufla ideea
ca astfel de oferte sunt facute de catre persoane care actioneaza n mod deliberat.
20
Pentru a minimaliza impactul datorat "ofertei false", ar putea fi folositoare urmatoarele
sugestii:
cererea si obtinerea unei sume mai mari drept avans, care sa nu fie returnabila;
trebuie formulata foarte clar pretentia si stabilite scadentele si clauzele de siguranta;
negociatorul trebuie sa se intereseze de comportamentul cumparatorului n mod discret;
daca este o persoana care se dovedeste ca se complace n conflicte, afacerea trebuie
refuzata;
negociatorul trebuie sa fie sceptic daca i se ofera argumente marteriale prea avantajoase;
ofertele celor interesati nu trebuiesc eliminate, ci retinute pna la ncheierea afacerii.
Acest cteva masuri sunt, n general, suficiente pentru a elimina ofertele false.
Prezumtivul cumparator care cunoaste aceste tactici nu va plusa preturi mari, indiferent de
obiectul sau serviciul pe care l doreste. De cale mai multe ori, el va abandona afacerea
respectiva, din momentul aflarii contramasurilor pe care le-a luat celalalt negociator.
Neglijenta
Nu exista contracte perfecte, fara lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se multumesc sa
lase o serie de probleme procedurale si operationale n seama celor care urmeaza sa deruleze
contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele semnate prezinta ambiguitati, neclaritati
sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare daca se negociaza cu cineva care vrea sa
profite de ele. Prin tactica lipsurilor, se profita de omisiuile si de ambiguitatile aparute, prin
interpretarea lor n interes propriu. Practic, acest lucru se realizeaza n trei etape:
se studiaza conventia, n vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structura;
acestea sunt aduse la cunostinta partenerului printr-o nota prin care se arata ca, n viitor,
se va intenta o anumita actiune la o anumita data;
daca nu se primeste nici un raspuns, ntr-o perioada de timp rezonabila, actiunea este
initiata n mod unilateral.
n cazul unei asemenea tactici, contramasurile sunt evidente si relativ simple. Este bine sa
se previna lipsurile, prin includerea n contract a ntelegerilor si procedurilor. De asemenea,
atunci cnd se primeste un memorandum, o nota prin care partenerul aduce la cunostinta
eventualele omisiuni, neclaritati este bine sa se raspunda prompt si, daca este posibil, sa se dea
un raspuns personal. n cazul n care nu se raspunde, trebuie sa se sublinieze ca actiunea luata n
discutie, n mod unilateral, este n discordanta cu interpretarea proprie a contractului initial.
Tactica "omul care lipseste"
n procesul complex al negocierilor exista posibilitatea ca principalul pion, omul-cheie, sa nu
mai fie gasit n momentul n care ambele parti ajung la ntelegere, astfel nct nimic sa nu se
poata ntreprinde pna cnd acesta nu apare.
21
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactica de amnare a ntelegerii finale pot
fi:
pentru a diminua nivelul de aspiratie al adversarului;
pentru a ntrerupe definitiv tratativele si a scapa de insistentele partenerului;
pentru a face un trg mai bun n alta parte, folosind oferta prezentata ca punct de pornire;
pentru a afla mai mult despre problema ce face obiectul negocierii, n timp ce se
pastreaza optiunea de a renunta atunci cnd se doreste acest lucru.
Efectul asupra victimei este unul foarte dur. Daca omul-cheie apare si cere alte concesii,
negociatorul este gata sa le accepte, de cele mai multe ori n conditii defavorabile comparativ cu
cele deja negociate.
n asemenea cazuri, se recomanda urmatoarelemasuri preventive:
sa se verifice daca omul-cheie nu se afla prin apropiere sau daca se poate ajunge la o
ntelegere fara el;
sa se aiba n vedere renuntarea la tranzactia respectiva;
sa se impuna o limita de timp la oferta ce se face;
sa se apeleze la seful omului-cheie.
Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai buna aparare ramne punerea n garda nca de
la nceput. De asemenea, nu trebuie sa se piarda din vedere faptul ca omul-cheie apare numai
atunci cnd partenerilor le convine cel mai mult.
Tactica ostaticului
n tranzactiile comerciale, ostaticul nu este o persoana, ci "ceva" care are o mare
nsemnatate. "Ostaticii" tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales
reputatia unui om. "Ostaticul" este "capturat" si "tinut" pna se plateste o recompensa. De cele
mai multe ori, pretul este exorbitant, alternativa fiind nsa mult mai rea.
Impotriva acestei tactici exista cteva contramasuri. n primul rnd, este bine ca
negociatorul asupra caruia se exercita o asemenea practica sa-si faca rost de propriul "ostatic",
apoi sa nceapa negocierea. Scopul este ca cele doua parti sa se afle pe pozitii de egalitate. n al
doilea rnd, trebuiesc prevazute sanctiuni aspre n contract. De asemenea, se poate apela la un
arbitru. nsa cel mai important lucru este ca negociatorul sa nu se lase intimidat de aceasta
practica. Acesta trebuie sa protesteze, sa faca scandal. Daca este, totusi, nevoit sa plateasca
"rascumpararea", el trebuie sa fie pregatit sa renegocieze la tribunal.
Din nefericire nsa, plata rascumpararii ncurajeaza "rapirile". Cei iesiti victoriosi n urma
unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor ncerca si poate vor reusi si a doua oara, cautnd o
noua victima. De aceea, trebuiesc luate masuri asiguratorii,care sa descurajeze astfel de actiuni.
22
Erori deliberate
Pentru a dezorienta si, n ultima instanta, pentru a nsela, deseori negociatorii "gresesc" n
mod delibewrat: aduna sau nmultesc gresit, schimba ntelesul unor expresii, lasa pe dinafara
unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea "erori", pot apare cel putin doua situatii:
"eroarea" strecurata n mod deliberat de partenerul de negociere este depistata n cursul
negocierilor sau, cel mai trziu, odata cu ncheierea contractului, astfel nct tentativa
partenerului este nabusita chiar de la nceput;
"eroarea" nu este observata sau este descoperita prea trziu, dupa semnarea contractului,
cnd nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind sa fie respectate ca
atare.
Mai mult, erori deliberate pot apare si dupa ncheierea contractului.
Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca majoritatea oamenilor nu
se pricep sau nu dau atentie cifrelor, facnd greseli grosolane. Unii dintre ei, desi sunt relativ
buni cunoscatori ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se ncurca la lucruri simple. De
aceea, este bine sa se verifice de doua ori sau o terta persoana sa faca aceleasi calcule si apoi
acestea sa fie confruntate.
Posibilitatea de eroare este ntotdeauna mare, dar ea creste n cazul n care nu este
suficient timp sau atunci cnd partenerii sunt ntr-o stare de tensiune nervoasa.
Exista cel putin patru categorii de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie sa le
cunoasca:
1. eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pret, dar confirmarea si plata se fac
pentru alt pret;
2. momeala ofertei-fictiune: se ofera o marfa la un pret foarte avantajos. Cnd clientul si
arata interesul, el descopera ca cifrele sunt eronate, vnzatorul explicnd simplu ca oferta
a fost facuta din greseala;
3. erori care duc la distragerea atentiei cumparatorului;
4. greseli de specificatie: se scrie o specificatie care este mai greu sau mai usor de ndeplinit
dect aceea asupra careia s-a convenit.
Falsa comanda de proba
Aceasta tactica murdara consta n formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlul
de "comanda de proba", la care se solicita un pret mai redus si unele facilitati de livrare. Toate
aceste pretentii apar ca justificate prin comenzile masive care vor urma si prin costurile mari de
introducere n distributie, lansare pe piata si promovare. Partenerul trebuie facut sa nteleaga ca
exista intentia clara de a formula comenzi ulterioare, intentie care, n realitate, nu exista.
23
Daca totul merge conform planului, va fi onorata comanda de proba. Factura obtinuta n
acest fel va putea fi folosita n negocierile cu un alt furnizor, cel vizat de la nceput, ca argument
opozabil pentru obtinerea unui pret mai avantajos sau a altor facilitati comerciale.
Acest truc poate da rezultate cu unul sau ctiva furnizori si numai n cazuri izolate si
punctuale, dar nu este de natura sa promoveze o relatie durabila de afaceri.
3.3.4.Tactici de hartuire a partenerului
Tactica "asta-i tot ce am"
Bogey-ul ("asta-i tot ce am") este o tactica destul de des folosita si, de cele mai multe ori,
da rezultate, deoarece este simpla si eficienta. Folosita de un cumparator priceput, ea poate
avantaja ambele parti.
Bogey-urile au sens att pentru cumparator, ct si pentru vnzator. Vnzatorul poate
spune: "As vrea sa-ti vnd acest produs, dar nu pot, pna cnd nu rezolvam cteva probleme
simple."
Esenta bogey-ului cumparatorului este ca acesta sa-i spuna vnzatorului: "mi place ce
vinzi, dar nu am attia bani. Te rog sa ma ajuti." Astfel, vnzatorul tinde sa devina prietenos,
implicat n problema cumparatorului. Tot ceea ce ramne ntre el si o vnzare ncheiata este o
"mica problema" care, de cele mai multe ori, se rezolva. Dintr-o afacere concurentiala,
negocierea se va transforma n una de cooperare, descoperindu-se ca unele elemente luate n
calcul la formarea pretului initial pot fi nlaturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de
catre cumparator, pentru a nu depasi posibilitatile de care acesta dispune. De cele mai multe ori,
ceea ce rezulta din colaborarea dintre vnzator si cumparator este un produs functional, la un pret
mai mic, fiecare parte ajutnd-o pe cealata sa-si atinga scopurile propuse.
Ultima oferta
Este o tactica ce se aseamana, n multe privinte, cu cea a intimidarii.
n cadrul negocierilor, tactica "ultima oferta" este destul de des folosita, obtinndu-se, de
cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obtinerii sau u a unor asemenea rezultate este ca
negociatorul nu stie niciodata daca oferta partenerului este, ntr-adevar, ultima. Daca el crede ca
oferta este ultima, atunci trebuie finalizat acordul, daca nu,va fi necesara continuarea
negocierilor, lundu-se n calcul eventualitatea pierderii afacerii.
Tactica analizata poate ajuta sau mari forta de negociere. Daca oferta partenerului nu este
crezuta, atunci forta de negociere este diminuata. Din punctul de vedere al negociatorului
confruntat cu o asemenea tactica, o ntelegere a subtilitatilor este imperativa, miza fiind prea
mare ca acesta sa nu se implice profund.
Urmatoarele contramasuri adoptate de partener pot fi eficiente mpotriva acestei tactici:
24
sa fie atent la cuvinte, la sensul lor; ele pot ascunde ceva;
sa nu se grabeasca sa dea raspunsul, ci sa interpreteze declaratiile partenerului fara a
reactiona n vreun fel;
sa se comporte ca si cum nu ar fi surprins de ceea ce a auzit;
sa se gndeasca daca poate testa partenerul, parasind sala de discutii;
sa introduca alternative.
Tactica schimbarii negociatorului
Deseori, pe parcursul negocierii, atunci cnd negociatorul se asteapta mai putin, partea
adversa schimba negociatorul. Este una dintre tacticile dure, careia cu greu i se poate face fata,
deoarece, odata ce un negociator s-a obisnuit cu o persoana, chiar daca i este oponent, este
neplacut sa ia totul de la capat cu altul nou. Un motiv n plus este acela ca negociatorul ajunge sa
cunoasca stilul de negociere al opozantului, tacticile si tehnicile folosite de acesta. Scimbarea
negociatorului face necesara o noua analiza a metodelor folosite de acesta, a caracterului sau,
ceea ce duce inevitabil la tergiversari, si chiar greseli.
Aceasta tactica favorizeaza noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi
argumente, de a ntrzia unele dintre ntelegerile facute, de a schimba natura discutiilor si chiar
de a retrage unele concesii acordate anterior.
Tactica se desfasoara simplu: cel care poseda autoritatea si instruieste subordonatul
(primul negociator) sa ncarce discutiile cu cereri dificile, care sa extenueze cele doua parti. Cnd
acestea sunt aproape epuizate, omul de vrf nlocuieste subordonatul. ntr-o asemenea situatie,
partenerul de negociere este timorat si se va abtine sa aiba orice fel de initiativa, gndindu-se ca
ar putea sa-l ofenseze pe noul negociator si, astfel, sa piarda afacerea.
Contramasurile care pot fi aplicate n acest caz sunt:
anticiparea a ceea ce se va ntreprinde n eventualitatea unei schimbari a partenerului de
negociere;
unele schimbari indica clar o slabiciune a celeilalte parti;
negociatorul trebiue sa ncerce sa-l cunoasca pe noul partener de discutii, sa-i ghiceasca
intentiile;
gasirea unor motive pentru ntreruperea negocierilor, pna la revenirea vechiului
negociator;
Desi este o tactica dura, tactica schimbarii negociatorului este una etica, utilizarea ei
nefiind interzisa.
Evitarea partenerului de afaceri
25
Sunt momente cnd este absolut necesar pentru un negociator sa-si evite partenerul de
afaceri. Mai mult, exista situatii cnd negocierea nu urmareste ajungerea la un acord. Unele
negocieri sunt conduse astfel nct sa duca la blocarea deciziei sau la amnarea unei actiuni
indezirabile din partea celeilalte parti.
Astfel, sunt cumparatori care poarta discutii cu un vnzator numai pentru a afla unele
informatii, la fel cum sunt si vnzatori care amna intentionat sa ajunga la un pret fix, n speranta
ca stabilirea ulterioara a acestuia i va avantaja.
n ultima instanta, prin evitarea partenerului se deschid noi canale de comunicare, dintr-o
varietate de motive: depasirea unui impas, certitudinea ca punctul de vedere al cuiva a fost
transmis n mod corect, ajungerea la decidentul final, rasturnarea unei decizii anterioare sau
testarea unei oferte.
Problema care se pune este aceea de a gasi cea mai buna modalitate de evitare a
partenerului, fara ca acesta sa se supere. Este greu nsa de afirmat ca acesta nu va fi cel putin
frustrat ntr-o astfel de situatie.
Urmatoarele sugestii ar putea reduce ostilitatiile, oferind partenerului o modalitate
onorabila de a iesi din afacere:
se va face oferta cnd se stie ca partenerul nu este disponibil;
se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricatie;
se va folosi tehnica abordarii problemei printr-o terta persoana, cunoscuta de ambii
parteneri.
De regula, aceasta tactica nu este tocmai etica, dar este folosita destul de des, cu rezultate
bune.
Tactica "baiat bun-baiat rau"
Aceasta tactica, destul de folosita n lumea afacerilor, este mprumutata din filme. Un
suspect este interogat. Primul anchetator i pune ntrebari dure si l bruscheaza, iar apoi pleaca.
Vine al doilea anchetator, un om de treaba, care l lasa sa se relaxeze, i arata compasiune. n cele
mai multe cazuri, anchetatorul spune tot, poate chiar mai mult.
Tactica prezentata este una psihologica. Tipii "rai" pot apare n toate formele. Avocatii,
oamenii de finante, sefii, n general, joaca bine rolul "tipilor rai".
Cea mai buna aparare n fata unui "baiat rau" este aceea de a avea n vedere ca,
ntotdeauna, att "baiatul bun", ct si cel "rau" sunt de aceeasi parte. Amndoi doresc sa obtina
ct mai mult. mpotriva unui "tip rau" se pot lua si alte masuri:
sa fie lasat sa vorbeasca, pna la urma va obosi;
26
sa fie nvinuit n public;
partenerul de negociere trebuie sa foloseasca propriul "tip rau";
eventual, negociatorul poate sa paraseasca sala de negocieri.
3.3.5. Alte tactici de negociere
Escaladarea
Aceasta este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de catre orice
negociator, fie vnzator, fie cumparator, pentru a putea evita unele dezavantaje rezultate din
derularea tranzactiei. n conditiile n care aceasta tactica este etica, ea satisface ambii parteneri.
Exista si cazuri n care aceasta se practica ntr-o forma neloiala. Spre exemplu, n cazul n care,
desi cele doua parti stabilisera un anumit pret, ulterior, vnzatorul ridica pretul, punndu-l pe
cump8rator ntr-o situatie neplacuta. Acesta este nevoit sa nceapa o noua negociere, ajungndu-
se la un compromis; de fapt, este vorba de un pret mai mare dect cel stabilit initial.
ntr-o asemenea tactica, nici unul dintre parteneri nu stie ct de departe poate sa
mearga. Oricnd, n calitate de cumparator sau vnzator, daca negociatorul transmite partenerului
ca a ajuns la limita, tactica escaladarii este o tactica etica.
mpotriva acestei tactici se pot lua urmatoarele contramasuri:
obtinerea unui aconto de securitate valorica a afacerii, ct mai mare;
modificarea cererii sau a ofertei;
convocarea unei sedinte, cu scopul de a obtine un timp de gndire si decizie;
daca negociatorul decide renuntarea la afacere, el trebuie sa argumenteze cu motive
puternice, clare.
Cumparati acum, negociati mai trziu
De regula, nainte de a cumpara ceva, are loc negocierea conditiilor. nsa, n unele cazuri,
este mai convenabil sa se cumpere, apoi sa se negocieze conditiile.
Pentru cumparator, o asemenea tactica poate fi valabila n urmatoarele conditii:
cnd nu este, efectiv, timp pentru negocieri;
cnd valoarea contractului nu poate fi estimata n timp util, acest lucru urmnd a se face
ulterior;
cnd cumparatorul considera ca pretul vnzatorului este ncarcat de costuri care, probabil,
nu sunt reale;
cnd pozitia vnzatorului n negociere va fi mai rea mai trziu, deoarece acesta si-a
angajat resursele si se teme sa nu piarda contractul
O asemenea tactica trebuie folosita n cazuri de exceptie. Cumparatorii care ncheie astfel
de contracte sunt siguri ca ele se vor finaliza destul de repede. n cazul n care negociatorul este
27
vnzator, este bine sa mediteze cu atentie nainte de a accepta o asemenea cerere din partea
cumparatorului, deoarece e posibil sa descopere ca exista sanse sa obtina un pret mai bun n acel
moment dect mai trziu.
Tactica nvinovatirii reciproce
n timpul negocierii, partile ncearca sa-si creeze reciproc probleme, fie ele reale sau
imaginare. Astfel, spre exemplu, la vnzare se cere un pret foarte mare n raport cu valoarea
reala, iar la cumparare se ofera un pret exagerat de mic. Cei care ncep cu cerinte mari termina,
de obicei, cu bine, obtinnd pretul pe care si la propus initial.
Urmatoarele masuri pot fi folosite cu succes mpotriva acestei tactici:
sa se dea dovada de multa rabdare, astfel nct unele probleme sa-si piarda n acest timp,
rabdarea;
din totalul problemelor, sa se descopere cele reale, ncercnd sa se angajeze discutii si n
afara celor oficiale;
sa se ignore problemele imaginare, iar alte probleme sa fie tratate superficial.
Tactica tacerii
Tactica tacerii este o tactica nonverbala a comunicarii umane, care are o importanta
deosebita pentru negocierea comerciala.
Negociatorii pot fi mai mult sau mai putin nclinati sa pastreze 8cerea, n functie de
temperamentul fiecaruia, precum si de apartenenta etnica. n general, tacerea este perceputa ca
fiind o situatie jenanta, care i mpinge pe oameni sa vorbeasca, uneori chiar mai mult dect este
nevoie.
n orice discutie, trebuie sa existe un echilibru ntre lungimea replicilor fiecarui partener.
Pentru reusita negocierii, este esentiala rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile,
propunerile si ofertele proprii.
Tactica tacerii nu poate fi despartita de "stiinta" de a asculta. ntreruperea partenerului n
scopul expunerii prorpiilor pareri reprezinta un comportament nepoliticos si, mai ales, o
modalitate de a pierde oportunitatea unor informatii valabile.
Tactica este foarte eficienta, n masura n care creeaza o stare de disconfort, atunci cnd
partenerul l pune pe negociator ntr-o pozitie dezavantajoasa sau cnd formuleaza un ultimatum.
Tacerea poate sa sugereze partenerului sa fie mai rezonabil, sa faca unele concesii, sa furnizeze
mai multe informatii.
28
Chiar si n situatia n care partenerul nu gaseste cuvntul potrivit atunci cnd se exprima
ntr-o limba straina, nu este indicat ca acesta sa-i fie "suflat" pentru a-l ajuta sa se faca nteles.
Astfel, interlocutorul poate pierde un prilej de a afla ce gndeste acesta cu adevarat.
Se poate concluziona ca tacerea este un instrument de actiune, folosit fie pentru a provoca
un moment de criza, fie pentru a iesi din acesta.
De cele mai multe ori, tacticile se folosesc spontan n dinamica negocierilor, iar
selectarea lor depinde de o serie de factori: de conjunctura, dar si de experienta abilitatea si
personalitatea negociatorului. O gndire creativa si flexibila l ajuta pe negociator sa aleaga
tactica potrivita, la momentul potrivit, adaptata, n acelasi timp, conjuncturii, personalitatii, ct si
culturii partenerului.

29
Studiul de caz
Contextul
Ocazional exist tranzacii n care una dintre prti refuz s negocize fiindc simte c poziia sa
este att de puternic, nct poate controla rezultatul pur i simplu printr-o comportare
dur.Acesta este n mod clar stilul de negociere american. Stilul american este determinat de
specificul culturii de afaceri americane, o cultura monocronic, individualist, slab contextual,
orientat spre aciune i asumarea riscului, urmrirea propriului ctig.n cazul de fa, una din
pri a adoptat de la bun nceput o atitudine dur, manipulatoare, dovedindu-se a fi un negociator
dur, conflictual, de tip hard, sigur pe sine.

Decorul
Aciunea se petrece n New York n anul 1990.Din cauza recesiunii majore, toate companiile i-
au amnat planurile de expansiune.n ultima vreme, multe firme importante de construcii au
ridicat cldiri fr s aib angajamente din partea chiriailor, apreciind c piaa nchirierilor i va
reveni pn cnd ele i vor finaliza proiectele.Nu s-a ntmplat aa i de aceea au aprut o
mulime de spaii goale care nu interesau pe nimeni. Katz Agency (actualmente Katz Media
Corporation), un titan n domeniul vnzrii de spaiu publicitar la radio i televiziune, era n
pragul unei fuziuni care i-ar fi mrit suprafaa birourilor cu aproape 50.000 m
2
. Katz i avea
sediul general ntr-un spatiu de 150.000 m
2
, n Dag Hammarskjold Plaza, nr. 1, ntr-o cldire de
750.000 m
2
situat ntre strzile 47 i 48.
Cam jumtate din spaiul ocupat de Katz Agency fcea subiectul unui singur contract de
nchiriere (contractual bun). Restul spaiului fusese nchiriat n diverse momente dup cum
apruse necesitatea, i fcea subiectul unor contracte separate ( contractele rele). Primul se
referea la 75.000 m
2
de spaiu i urma s expire peste trei ani.Chiria pentru spaiul acoperit d el
era de 25 $/m
2
, ceea ce era ieftin pentru standardul perioadei. Katz Agency dorete s
renegocieze ambele tipuri de contracte i s obin spaiul suplimentar de care avea nevoie pentru
fuziune, profitnd n acelai timp de piaa afacerilor imobiliare aflat n recesiune.

Personajele
GEORGE H. ROSS ( ROSS) : Consultant pentru compania Edward S. Gordon ( ESG), o
reputat firm de brokeraj n domeniul afacerilor imobiliare din New York.Ross este un
negociator cu experien i avocat de afaceri imobiliare, care a fost angajat ca negociator-ef de
ctre Katz Agency.
30
LARRY RUBEN (RUBEN). Actualul proprietar al spaiului ocupat de Katz Agency, un
dezvoltator imobiliar i respectat, care deine cldirea de la Dag Plaza, nr. 1. Ross i Ruben au
fcut multe afaceri n trecut i s-au respectat reciproc (relaie). Ross tia c Ruben era un
negociator dur, care avea s exercite la fel de mult for pe ct avea el.Ruben considera c Ross
era familiarizat cu domeniul afacerilor imobiliare i avea reputaie de creator, nu de distrugtor
de afaceri.
JIM GREENWALD (GREENWALD). Marele boss al Katz Agency i prieten apropiat al lui
Ross (relaie), investitor n Beck-Ross Communications Corp., o entitate deinut de Ross, care
avea i opera cteva posturi de radio.
HARRY MACKLOWE (MACKLOWE). Dezvoltator imobiliar inteligent i respectat,care n
1988 construise o important cldire de birouri la adresa 55th Street, nr. 125 din New
York.Cldirea fusese terminat cu mai bine de un an nainte de aceast negociere, dar continua
s fie complet pustie, aa c Macklowe avea necazuri. Ross i Macklowe fcuser afaceri n
trecut aveau o relaie de lucru amical, bazat pe ncredere, amandoi fiind creatori de afaceri.
Scena 1
Dup ce analizeaz contractul bun i contractele rele, obinnd informaii eseniale pentru
formularea unei strategii, Ross se ntlnete cu Greenwald pentru un prnz de afaceri, crearea
unui mediu prietenos fiind esenial n orice afacere.
n timpul prnzului Ross ncearc s afle subiectul acestei negocieri.Jim Greenwald l
informeaza asupra faptului c este n negocieri serioase pentru ncheierea unei fuziuni n valoare
de 20 de milioane de dolari, care va ntri poziia lui Katz pe pia, dar contractele de nchiriere
pe care le are la Dag Plaza nr.1 sunt foarte dezordonate ca date de expirare i chirii.Greenwald
dorete s-i unifice toate operaiunile ntr-un singur sediu i s cad la o nou nelegere cu
Ruben, nelegere care s-i asigure nevoile de extindre a spaiului i o chirie pe care s i-o
permit.Ross promite aranjarea unei ntlniri cu Ruben pentru testarea situaiei.
Ross se ntoarce la biroul su i se pregatete pentru ntlnirea cu Ruben, folosind pentru
negocierea iniial tehnica POST:
P = Persoane. Ross i Ruben se vor ntlni la biroul celui din urm, care va fi nsoit, cel mai
probabil, de fiul su.
O = Obiectiv. Ross vrea s afle dac Ruben este dispus s reformuleze cele doua tipuri de
contracte i s nchirieze mai mult spaiu pentru Katz Agency.
S = Strategie. Ross va ncerca s-l conving pe Ruben de avantejele pe care le-ar putea avea :
eliminarea incertitudinii pieii chiriilor n urmtorii 3 ani, cand ar expira, n mod normal
contractual bun i beneficiul ocuprii de mai mult spaiu de ctre Katz Agency.
31
T = Tactici. Ross va folosi crearea unei sperietori, o subtil tactic de ameninare, spunndu-i
lui Ruben despre posibilitatea ca firma Katz Agency s se mute dn cldirea lui i s negocieze
obinerea de spaiu ntr-o cldire goal i nou din Manhattan.
De asemenea, Ross se gndete la o serie de ntrebri ce ar putea fi discutate la ntlnire:
1.Dispune Ruben de nc 50.000 m
2
pentru a-i nchiria lui Katz Agency?, 2. Ct de dispus este
Ruben s reformuleze contractele de nchiriere cu Katz?

Scena 2
Ross se ntlnete cu Larry Ruben i fiul acestuia, pe care i informeaza c a fost angajat de Katz
Agency pentru a rezolva problemele pe care le are i pentru a nchiria mai mult spaiu.Ruben se
arat mulumit de Katz ca i chiria i e dispus s ncheie un nou contract i s renegocieze
Cotractul Bun, dar nu dorete renegocierea contractelor rele, ntruct chiriile mari ale acestor
spaii i ofer avantaje.Ruben i expune poziia de la bun nceput i nu este dispus la
compromisuri ( Asta-i poziia mea, dac nu accepi, la revedere!). n acest caz, Ross este nevoit
s treac la o tactic de ameninare, informndu-l pe Ruben c va negocia pentru una din
cldirile goale din Manhatan care ar face orice pentru un chiria precum Katz. Sigur pe sine,
Ruben i expune lui Ross dezavantajele nchirierii unei alte cldiri : chirie mare, penalizri de
cteva milioane de dolari pentru ntreruperea unilateral a contractului, costurile mutrii i alte
mbuntiri, etc. folosind o tactic de intimidare, subliniind faptul c el deine toate atuurile.
Este dispus, ins, s analizeze o nou propunere n cazul n care aceasta este rezonabil.
Scena 3
n biroul lui Greenwald, Ross i povestete acestuia cum a decurs ntlnirea cu Ruben i l anun
asupra poziiei dure pe care acesta a adoptat-o pentru orice tratative. De asemenea i prezint
acestuia Planul B pe care orice negociator ar trebui ntotdeauna s-l aib : negocierea unei
tranzacii alternative cu Harry Macklowe, care deine o cldire nou i goal pe 55th Street, spre
a-l sili pe Ruben s bat n retragere.Greenwald este de acord i i d und verde s acioneze.
Scena 4
n biroul su, Ross se pregtete pentru ntlnirea cu Macklowe, fcndu-i o nou list: dac
Macklowe dispune de minimum 200.000 m
2
de spatiu liber, ce chirie cere, ce concesii, de genul
ratelor gratuite i investiiilor pentru mbuntirea spaiului exist, pe ce perioad va fi ncheiat
contractul, cine are ipoteca pe cldirea lui Macklowe, care-I starea financiar a lui Macklowe. Se
pleac de la premisa acurateii informaiilor oferite de partea advers, dar acestea trebuie
verificate ntotdeauna. Ca strategie de aciune, Ross va ncerca s-l conving pe Macklowe c
firma Katz Agency este foarte puternic financiar i c ar fi un chiria excelent. Tactica folosit
32
de Ross va fi aceea de prezentare a unui scurt istoric al Katz Agency: nfiinat n 1886, a fost
cel dinti reprezentant pentru spaiu publicitar, actualmente fiind numarul 1 din New York.
Scena 5
Ross se ntlnete cu Macklowe i contabilul-ef al acestuia n biroul lui Macklowe.Ross creeaz
o atmosfer prieteneasc cu vechea sa cunotin. Se intereseaz de existena a 175.000 m
2
de
spaiu liber i i cre lui Macklowe s-i fac o ofert pentru Katz Agency, dispus s se mute din
cldirea de la Dag Plaza, in cazul unei oferte mai bune. Macklowe face urmtoarea ofert : chiria
ncepe de la 34 $/m
2
pentru etajele de jos i crete pentru cele de sus, creteri de 5 $/m
2
la fiecare
5 ani, durata minim de nchiriere este de 10 ani, patru luni gratuite i 30 $/m
2
pentru
mbuntiri pentru chiria. Se arat ns dispus s negocieze aceste preuri.
Scena 6
Deoarece are acum parametrii planului B, Ross stabilete o nou ntlnire cu Ruben pentru a afla
ce ofert este acesta dispus sa-i fac pentru Katz Agency. Iat oferta lui Ruben : pentru cei
75.000 m
2
de spaiu ieftin dorete mrirea chiriei pn la 36 $/m
2
cu aplicar imediat, iar pentru
restul spaiului vrea 42 $/m
2
cu aplicare imediat, creteri de 4 $/m
2
la fiecare 5 ani, nu va plti
mbuntirile spaiului i nu face concesii n privina chiriei. Aceasta este oferta final pe care
Ruben o face pentru Katz Agency.
Scena 7
Ross se ntoarce n biroul su pentru a compara cele doua oferte.
Tranzacia

Ruben Macklowe

Suprafaa(m
2
) 175.000 175.000
Chiria total(10 ani) 12.300.000 $ 10.945.000 $
Aciunile chiriaului 3.750.000 $ 3.750.000 $
Costul mutrii 0 1.000.000 $
Onorariul brokerului
Gratuiti
Pierderi cu subnchirierea
Total

2.800.000 $
0
0
19.025.000 $
0(pltete proprietarul)
-1.700.000 $
5.000.000 $
19.170.000 $

33
Aadar, eliminnd pierderea cu subnchirierea spaiului existent, costul total al tranzaciei
Macklowe este cu 4.855.000 de dolari mai mic dect oferta lui Ruben.
Scena 8
Ross se ntlnete cu Greenwald n biroul acestuia, i arat calculele sale i i expune opinia
sa.Dac ar merge pe varianta Macklowe, costul penalitilor pentru spaiul lui Ruben ar putea
ajunge la 4 milioane de dolari, potrivit actualelor contracte de nchiriere. ns fiecare etaj din
cldirea Macklowe are 30.000 m
2
, pe cnd etajele din cldirea lui Ruben doar 17.000 m
2
. Un
etaj cu trafic mai mare nseamn trafic mai redus ntre etaje i operare mai eficient ntruct va fi
nevoie de mai puine fotocopiatoare, faxuri, chicinete i recepionere, ceea ce va reduce
substanial costurile de operare.Poziia cldirii Macklowe este mai bun dect a cldirii Ruben,
se afl mai aproape de centru, de sistemul de transport n comun i este mai prestigioas.
n urmtoarele luni, Ross are ntlniri cu Ruben, Macklowe i cei din Katz Agency. Sunt obinute
estimrile de cost, sunt create modele financiare, sunt consultai arhiteci i decoratori interiori,
deoarece este preferat folosirea specialitilor. Ross nu reuete s-l conving pe Ruben s fie
mai rezonabil n solicitrile sale.Macklowe dorete s ncheie afacerea, dar bate n retragere cnd
se discut necesitatea ca el s fac cheltuieli cu bani-ghea.
Consiliul executiv al Katz Agency se ntrunete pentru a lua o hotrre. Membrii consiliului se
mpotrivesc cheltuirii banilor pentru a rezolva o problem de spaiu care poate s apar n trei
ani. Sunt foarte entuziati pentru fuziunea n vederea creia vor trebui s mprumute 12 milioane
de dolari de la o banc. De aceea sunt ngrijorai c, n cazul n care vor nregistra cheltuieli
majore, banca nu le va acorda mprumutul. Ross dorete totui s ncerce s-l foloseasc pe
Macklowe drept prghie pentru a-l convinge pe Ruben s vin cu nite condiii mai acceptabile.
Greenwald e de acord i i ureaz mult noroc. Ross se ghideaz dup principiul intii sus i
vei iei mai bine!, fiind sigur c, dei este o tranzacie extrem de neobinuit, l va putea
convinge pe Macklowe c-i o afacere bun, cu toate c tie c iniial nu o s-i plac.
Scena 9
Biroul lui Macklowe. Sunt prezeni Ross, contabilul-ef i avocatul lui Macklowe. Ross l
informeaz c a convins Katz Agency s examineze posibilitatea de a nchiria spaiu n cldirea
sa, ns asta va necesita un avans de cteva milioane de dolari din partea sa. Macklowe, n acest
caz, i expune situaia cldirii sale. Deoarece cldirea este goal de atta timp, Macklowe nu a
pltit nici o rat a ipotecii sale. Creditorul a acceptat s-i ofere o oportunitate de a-i recupera
investiia cu condiia gsirii unei afaceri cu care s fie i el de acord. Ross tocmai descoper un
factor de decizie ascuns. Astfel, orice bani de care ar putea avea nevoie Katz pentru o nelegere
trebuie s vin de la creditor. Tot ce poate face Macklowe este s negicieze o afacere i s-o
recomande creditorului. Ross cere permisiunea s schieze tranzacia pe care ar accepta-o Katz.
El ncepe cu vetile rele:
34
1.Dup ce Katz ncheie tranzacia cu Macklowe vrea s fie eliberat de toate obligaiile
financiare pentru acre are contracte cu Ruben, obligaii pe care va trebui s i le asume
Macklowe la expirarea termenului cuvenit i pe care le va recupera prin creterea chiriei. 2.
Arhitecii au estimat c mbuntirile pe care Katz le va face n cldirea ta vor costa cu
8.750.000 de dolari mai mult dect valoare cldirii ca atare.Diferena va fi finanat de
Macklowe, dar poate fi, de asemenea, recuperat prin creterea chiriei. 3.
Pentru a fi n concordan cu actuala ofert de pe pia, chiria de baz trebuie s fie cu 10 $/m
2

mai mic dect cea pe care ai cerut-o tu.4. Katz are nevoie de 12 milioane de dolari pentru a-i
ncheia fuziunea i dorete s mpumute banii acetia de la Macklowe i s-i plteasc cu
dobnd pe durata contractului de nchiriere.
Apoi expune vetile bune:
1.Katz este o entitate solid din punct de vedere financiar, care activez nc din 1886.Ofer un
excelent risc de creditare. 2. Katz
este de acord s semneze un contract de nchiriere pe 15 ani pentru etajele inferioare care sunt
mai greu de nchiriat.n felul acesta, Macklowe va putea ncheia o tranzacie cu o firm de
avocaturpentru etajele de sus. Cu cele dou chirii, cldirea va fi nchiriat aproape 100 % pe o
pia aflat n recesiune. 3. n cazul n
care Ross va cpta und verde, tranzacia va putea fi finalizat ntr-o sptmn, ceea ce
nseamn mai puin timp pierdut. 4. O cldire nchiriat
100 % nseamn pentru creditor o poziie mult mai bun dect o ipotec mic pe o cldire goal
n timpul unei recesiuni de durat necunoscut pe piaa imobiliar.
Macklowe i spune lui Ross c asta este cea mai aiurit afacere de care a auzit vreodat. Ross
aprob faptul c e neobinuit, dar nu aiurit i i arat c este o afacere mai bun dect s stea
cu cldirea goal i s o piard n favoarea creditorului ipotecar. Macklowe i d dreptate lui
Ross i i pune avocatul s ntocmeasc hrtiile. i cere ns lui Ross s nu mai fac nelegeri cu
Ruben n cazul n care vor bate palma. Ross l asigur c n momentul n care redactarea
documentelor atinge nivelul la care s se simt sigur de ncheierea afacerii, nu va mai negocia cu
Ruben. Pn atunci, ns, se simte liber n aceast privin. Prin acest rspuns, Ross i-a oferit lui
Macklowe o motivaie pentru o derulare rapid a tranzaciei.
Ross i reprezentnii lui Katz negociaz intens timp de trei sptmni documentele ce conin
termenii expui de Ross i aprobai verbal de Macklowe.Cnd dicuiile au atins stadiul dorit de
Ross, el stabilete o alt ntlnire cu Ruben.
Scena 10
n biroul lui Ruben sunt prezeni Ruben, fiul acestuia i Ross. Ross i ofer lui Ruben o ultim
ans s se rzgndeasc, altfel o va pierde pe Katz Agency drept chiria i i expune termenii
nelegerii pe care Macklowe e de acord s o ncheie cu Katz. Ruben e sceptic i nu crede c
Macklowe va onora vreo nelegere pe care o face, meninndu-i n continuare poziia.
35
Astfel, Ross pleac din biroul lui Ruben i i telefoneaz lui Macklowe, cerndu-i pregtirea
contractului i ntreruperea oricrei negocieri cu Ruben.
Afacerea lui Macklowe cu Katz este finalizat i aprobat de creditorul ipotecar al celui dinti.
Ross i cere lui Greenwald s convoace ntrunirea consiliului director al Katz Agency pentru a
aproba nelegerea cu Macklowe. Ross explic consiliului avantajele contractului cu acesta:
1. Katz primete cele 12 milioane de dolari de care are nevoie pentru ncheierea fuziunii i i
ramburseaz ca parte din chiria ctre Macklowe. 2.
Katz capt spaiu nou-nou ntr-o cldire de birouri recent construit i prestigioas, aflat chiar
n centrul oraului. 3. Katz
este protejat de riscurile asociate contractelor de nchiriere cu Ruben.
4. Suprafeele mai mari ale etajelor din cldirea Macklowe sporesc eficiena i realizeaz
economii de peste un milion de dolari anual n costul operaiunilor.
Consiliul director Katz aprob contractul cu Macklowe. Ruben are un informator n consiliul
Katz i afl de ncheierea afacerii. El i telefoneaz lui Ross i i propune termeni mai buni dect
Macklowe. Acesta l refuz prompt pe Ruben, respectndu-i promisiunea facut lui Macklowe.

36
Concluzii

Planificarea este esenial . nainte de a ncepe negocierile, trebuie s ne informm foarte
bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile i
practicile lor.
Flexibilitatea. S ne adaptm stilul de negociere, strategiile i tacticile la oameni, subiecte i
mprejurri specifice.
Limba este o legatur important ntre culturi i negociatori, dar poate fi n aceeai msur i
o barier. Uneori cuvinte similare pot avea nelesuri diferite n limbi diferite.
Comunicarea nonverbal este un factor foarte important n negocierile interculturale.
Trebuie s fim ateni la limbajul corpului i la sensul gesturilor, tonului vocii, tcerii i expresiei
faciale a celeilalte pri.
Stilurile de negociere difer semnificativ de la o cultur la alta. Contextul cultural
determin n sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conductorul echipei,
cum i cnd trebuie s aib loc negocierea. nelegerea acestor diferene este foarte important
dac dorim s evitm greelile iremediabile.
Un rol important n realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri.
Prima concesie ar trebui s fie i cea mai mare pe care eti dispus s o faci.Acest fapt
stabilete un ton de deschidere i de disponibilitate de a face compromisuri.Dac trebuie s mai
faci i alte concesii ,f-le mai mici dect prima pentru c acestea dau celeilalte pri informaii
relevante ,c tu eti dispus s faci concesii din ce n ce mai mici pe parcurs ce negocierea
nainteaz.
Niciodat s nu faci o concesie unilateral.Dac renuni la ceva fr s ceri altceva n
schimb,transimii un alt mesaj: c eti gata s renuni la diferite aspecte ale afacerii,indiferent
dac cealalt parte este dispus s fac sau nu concesii.
ncearc s gseti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine i asupra crora
cealalt parte este dispus s fac concesii.Nu face greeala de a lega ntre ele dou condiii- tu
doreti s rmi flexibil la oferta lor.
O afacere este o sum a tuturor prilor pe care le include ,i valoarea real a unei afaceri nu
poate fi determinat ,pna nu ajungi la nelegerea tuturor condiiilor.
Exist mai multe modaliti de a iei n avantaj atunci cnd negociezi cumprarea unor
autovehicule,dar trebuie mai nti s ai un plan.Trebuie s fii pregtit,informat i s transmii
mesaje clare celeilalte pri.
Jobul unui specialist n vnzri este s in preul ct se poate de sus i s obin cele mai
bune condiii de finanare n avantajul firmei pentru care lucreaz.
37
Specialistul n vnzri va ncerca s vnd i dotri i servici post-livrare,fapt deosebit de
avantajos pentru el.
Important n negocierea unor vehicule este s tii ct mai mult despre momentul cnd sunt
livrate vehiculele,opiunile pe care le are,costul acestora i alternativele avute la ndemn.
Ca n majoritatea investiiilor mari,cercetarea i documentarea face diferena ntre a avea
putere de negociere i a nu avea. Cnd s-a negociat preul au fost aduse n discuie i costurile pe
care le presupune asigurarea,acest aspect fiind folosit pentru coborrea preului.
Negocierea achiziionrii unor maini respect standardele de negociere i , de obicei,are loc
ntre oameni care dispun de foarte multe informaii. Cu ct mai multe informaii dispune o
parte,cu att mai mult putere are respectivul grup n cadrul negocierii.
Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri i tradiii, este un element important nu numai n
faza pregtirii negocierii, ci i n timpul derulrii lor. Astfel, este de preferat ca negocierea s se
desfoare sub semnul respectului reciproc, dar cu pstrarea valorilor i obiceiurilor ce in de
propria cultur. Un negociator care respect valorile partenerului i, n acelai timp se manifest
n concordan cu valorile proprii, va fi mai apreciat dect un alt negociator care nu le respect
deloc sau, din contr, le adopt.
Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba.
Cunoaterea limbii partenerului, pe lng faptul c reprezint un avantaj n negociere, este i un
factor de apropiere ntre cei doi parteneri, prin mprirea acelorai atitudini i valori.
n concluzie, conceptul de cultur n negocierea internaional este unul de baz, fr de
care rezultatul acesteia poate fi nul sau nesatisfctor. Cultura nu trebuie privit ca o barier, dar
nici ca o noiune superficial uor de analizat i nsuit. Un bun negociator va fi acela care va ti
s neleag diversele elemente ale unei culturi, s le respecte i s-i adapteze tehnicile de
negociere la acestea.
O negociere cu un partener strin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face
parte pentru alegerea acelor strategii i tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De
asemenea, nelegerea i respectarea tradiiilor i valorilor partenerului strin, comportamentul
din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obinerea unui acord avantajos i de
lung durat.

38
Bibiliografie

http://www.referatele.com/referate/noi/2/2negocierea3.php
http://www.scritube.com/economie/STRATEGII-TEHNICI-SI-TACTICI-D73149.php
http://www.scribd.com/doc/72581428/Studiu-de-Caz-Negociere
http://ro.scribd.com/doc/48404329/Tehnici-Si-Tactici-de-Negociere
http://www.scribd.com/doc/116142937/Negociere-Comercial

Atestat Strategii Si Tehinici in Negociere

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Atestat Strategii Si Tehinici in Negociere

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COLEGIUL ECONOMIC HERMES

Profilul de servicii: Tehinician economic

S-ar putea să vă placă și