Matei Georgescu

Introducere în teoria negocierii

CUPRINS:
1. De la negociere la negociator 4
Negocierea în cotidian 4
Procesul negocierii 5
Funcţiile procesului de negociere 6
Funcţia rezolutivă 6
Funcţia decizională 8
Funcţia de restructurare 8
Funcţia de schimb 9
Caracteristicile procesului de negociere 9
A asculta şi a înţelege 9
Dilema negociatorului 10
Tipuri fundamentale de negociere 11
Negociatorul 12
Personalitatea negociatorului 12
Surse de erori în activitatea negociatorului 13
2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi
cadru 15
Culegerea şi evaluarea informaţiilor 15
Obiectivele negocierii 16
Stabilirea obiectivelor negocierii 16
Caracteristicile obiectivelor negocierii 18
Relaţia de negociere 19
Echipa de negociere 21
Locul de desfăşurare a negocierii 23
Dispunerea echipei de negociere 23
3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de
negociere 25
Poziţia de negociere 25
Poziţia de deschidere 25
Poziţia de ruptură 25
Poziţia obiectiv 26
Poziţia maximală 26
Poziţia de consens 27
Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor 27
 Pregătirea planului de acţiune al negocierii 28
Strategii de negociere 29
Strategia directă 30
Strategia indirectă 30
Strategia cooperantă 30
Strategia conflictuală 30
Timpul ca element strategic 31
Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere 31
Planul de negociere 31
Protocolul de negociere 32
4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb,
elemente de comunicare eficitentă. 35
Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare 35
Ordinea de zi 36
Faza exploratorie a negocierii 37
Explorarea orizontală 38
Explorarea verticală 38
Faza schimbului de valori 39
Oferta condiţională 39
Oferta alternativă 40
Concesia 40
Obiecţia 41
Elemente de comunicare eficientă 42
Formularea mesajului interogativ 42
Receptarea mesajului 45
Mesajul verbal 45
Mesajul nonverbal 45
Conţinutul mesajului 46 (pseudo) Argumentaţia de tip afectiv 47
Argumentaţia logică 47
Argumentaţia eficientă 47
Erori frecvente de argumentaţie 48
Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente 52
5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane 56
Tactici de negociere 56
Tactici subordonate unei strategii cooperante 56
Tactici subordonate unei strategii conflictuale 60
Tactici utile în orice strategie 65
Reacţii spontane în negociere 69
6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor 72
Finalizarea negocierilor 72
Acordul final 73
Tactici de finalizare a negocierii 75
Implementarea rezultatelor 76
Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă 77
Anexe 81
Chestionar pentru pregătirea negocierii 81
 Evaluarea şi (re) adaptarea poziţiei de negociere 82
Ghidul atitudinii optime în negociere 83
1. De la negociere la negociator
1. 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză şi dezvoltare

al fiinţei umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură ce se doresc
precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de
formare al individului este o continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu
mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu însuţi, chiar dacă pare un deziderat,
înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul elementele care ţi se oferă în
contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de (auto) construcţie,
care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând
comunicare, interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie
necesar genezei fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de
societatea şi de cultura căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul
schimbului de informaţie aferent formării noastre sunt fundamentale: dreptul
de a ne construi o personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială,
profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul
acestei construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul
de viaţă al fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a
procesului negocierii.

Chiar dacă într-o accepţiune

generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim în decursul existenţei
noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a negocia va
însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor
deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru
a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un
anumit rol în condiţii dificile. Negocierea înseamnă conflict şi situaţii în care îţi
va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor
determina să te joci pe tine, cel din viaţa de toate zilele. Negociatorul
profesionist cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor pune în
faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru înseamnă a învăţa şi a putea
să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite, angoase
şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai teme de
negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.
1. 2. Procesul negocierii

Negocierea este o interacţiune care

implică existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană, grup,
organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.
Negocierea presupune schimb reciproc de informaţii reglementat prin
reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord şi adoptarea
unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi
respecta;
Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât
şi ca urmare a acestuia;
Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care
acesta se desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere
şi a intereselor diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune
pentru care acceptă să interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie
într-o importantă bază de cooperare care va trebuie dezvoltată.
Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de
părţile implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea
regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune)
nu reprezintă o dificultate, regulile implicite şi modul în care acestea sunt
abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la
caracteristici ale modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor de negociere aflate
dincolo de mesajul direct etc. (de ex. Rolul „băiatului rău” se susţine pe nevoia
de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).
 Aşadar negocierea reprezintă
un proces în care părţile implicate sunt susţinute în interacţiune de o motivaţie
comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă fundamentul pe care se va
construi soluţia divergenţei.

Soluţia divergenţei nu se va
constitui întotdeauna într-o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile
implicate (poziţie de consens). În aceste situaţii, negocierea este utilă pentru
efectele sale colaterale. Se menţine contactul cu partenerul, se câştigă timp şi
se împiedică declanşarea altor situaţii conflictuale.
1. 3. Funcţiile procesului de negociere
Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra
următoarelor categorii:
1. 3. 1. Funcţia rezolutivă

Se referă la rezolvarea conflictelor

care apar pe parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile. De aceea, în faţa
acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
 Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau
involuntar) de a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate
constitui o strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul
că tensiunile existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a
acestei atitudini.
Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine
deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz,
existenţa conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă
contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.
Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă
de apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi
conduce la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră
flexibilă şi creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.
Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune
cunoaşterea cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul.
Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul
conturării unor strategii şi tactici rezolutive eficiente.
Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se
încadrează cu greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va
accepta oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care
le va avea acest acord. Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei
va conduce la declanşarea unui conflict de proporţii importante.
Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte
o ofertă defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie
la ruperea relaţiei fie la contra-şantaj.
Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela
la un terţ, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la
disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje
unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în
interes reciproc.
1. 3. 2. Funcţia decizională

Negocierea aduce cu sine

necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener
cât şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie înseamnă asumarea unor
consecinţe care se pot dovedi de o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice
proces decizional are o componentă afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să
se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în funcţie de suma informaţiilor
disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict. Negociatorul va trebuie
să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie personală şi în ce
măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex.
Negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor
unei persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere
dictată de partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui
individ rigid.
1. 3. 3. Funcţia de restructurare

Această funcţie se referă la

operarea unei schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi crearea
unor condiţii mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei
organizaţii va avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare, care doresc
perpetuarea stării actuale şi un pol al tendinţelor dinamice, care doresc
schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se situează
factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc.
Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială
sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două
tendinţe. Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din
motive care nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de
vedere, funcţia de restructurare este un element de maximă importanţă al
procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcţia de schimb

Negocierea înseamnă şi un schimb

între parteneri sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri
cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptată, precum
cea de creştere salarială, este un schimb prin care competenţa angajaţilor este
gratificată printr-o mai bună apreciere materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin
faptul că fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros
decât ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la
un anumit lucru în vederea obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va
avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi oferi, chiar dacă nu pare a fi
realmente interesat de schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta şi a înţelege

Negociere este o formă de

interacţiune care se supune legităţilor generale ale acestui tip de proces. În
negociere, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o acţiune şi o reacţiune, care
se realizează la nivelul comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens,
ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu
partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii.
Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o perspectivă specifică asupra
problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul
este un element important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său, are
în vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.
Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt
se raportează la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă
se au în vedere aceleaşi lucruri. De aceea, este important să se discute toate
aspectele problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un element.
Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere
trebuie să funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt
simetrice şi negocierea se află în impas.
1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dacă am înţeles perspectiva

celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea partenerului la
propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe cât de
utilă pe cât de problematică.
În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema
poziţiei de deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea
creşterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20%
va ridica următoarele întrebări:
Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest
punct în jos?
Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de
30%?
În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a
patronatului?
Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict
este ilustrată printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că
probele nu sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare.
De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru
totalitatea faptelor comise rămâne auto-lncriminarea. Procurorul îi separă,
astfel încât să nu poată comunica între ei şi le face următoarea propunere:
„Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri complete, vei fi eliberat
imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de închisoare. Dacă
amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5 ani de
închisoare”.
Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care
consideră că se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face
mărturisiri complete.
Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în
încrederea acordată celuilalt:
În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii
vor păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.
În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-
lncriminarea, întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un
prizonier va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa
reciprocă de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în
care se pune problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la
negocierea salariului, se pune aceeaşi problemă a încrederii în partener:
În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în
soluţionarea rapidă şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu
20% a salariului.
În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a
salariului (30%) pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei
situaţii vor pune problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de
încredere a angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă
istorie exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere
un vas necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din
urmă a constatat că este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe
discipol pentru a afla motivul pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a
răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic învăţăturile şi să am
încredere în oameni?”. Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul spart,
comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ!”.
1. 5. Tipuri fundamentale de negociere
Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună
adaptare şi reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de
negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului
partenerului şi, în consecinţă de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă
la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei şi tacticii.
O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului,
asupra tipurilor de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică
următoarele categorii: negociere conflictuală; negociere cooperantă;
Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei
orientări (tactici) fundamentale negocierea conflictuală va fi cu necesitate de
orientare distributivă; negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.
Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un
învingător şi un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi
distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi
interesele părţii adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanţă. În ciuda
declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a soluţiilor reciproc
convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziţie
ireconciliabilă.
Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care
părţile doresc obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este
integrat în mod egal în economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii
pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părţile se
străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce.
Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într-o varietate
de opinii (de ex. Angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor
munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi
condiţii de muncă şi salarizare mai bune).
Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de
cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve
problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se
definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele şi se caută soluţii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
 Pregătirea teoretică a negociatorului
trebuie să acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic până la
cunoştinţe specifice domeniului de activitate al organizaţiei pe care o
reprezintă. Cunoştinţele negociatorului servesc drept puncte de legătură cu
partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt
dar şi persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a
argumentelor, spiritul de observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea
logică şi imaginaţia sunt factori necesari ai personalităţii negociatorului.
Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să poată convinge şi
argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul specific
al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o
formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este
vorba despre simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în
orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât
mai mult cu cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate.
Experienţa este de asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine
creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este
mai redusă statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă
şi este protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”,
băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea
rămâne „tăcută” şi se va manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o
rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare este un factor necesar.
Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacţie spontană la o
situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacţii spontane de
tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate De aceea,
flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun
negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de
sine indică o personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii.
De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului şi emotivului va induce
tensiuni neproductive în echipă.
1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului
 După cum am văzut, a fi un bun
negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale pentru a fi articulate
cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce în
discuţie anumiţi factori de personalitate prin intermediul celor mai frecvente
erori atribuire.
Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra unui individ, în mod
nejustificat, caracteristicile care aparţin clasei din care acesta face parte.
Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vârstă sau
de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure, severe şi
ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici;
analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea
cu o persoană dominantă de stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ
raporturile şi procesele de schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul se
construieşte pe unele caracteristici de profunzime ale personalităţii va fi dificil
de contracarat.

Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi imaginea unei persoane

plecând de la o anumită situaţie în care aceasta a fost implicată. Felul în care
persoana a reacţionat în acea situaţie este considerat drept marcă a
personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care
evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate
evalua corect şi actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe
care i-a produs-o într-un moment trecut.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă.
Acesta este sculptor şi la un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină.
Sculptorul cipriot s-a îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi atribuia
calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion desemnează
tendinţa de a atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu
raţionamentul şi aşteptările personale. Negociatorul va considera că obiecţia
partenerului vine în sprijinul ofertei sale, când situaţia este de fapt
defavorabilă.
 Proiecţia este procesul prin care
atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le acceptăm în noi înşine. În
multe situaţii conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt
este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.
2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi
cadru.

Tentaţia de a nu pregăti riguros o

negociere şi de a invoca inspiraţia de moment este nu numai contra-productivă
dar poate avea consecinţe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului
negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un
comportament precis şi coerent, printr-o argumentaţie riguroasă în formularea
propriilor revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii are un efect
important la nivelul modalităţii de interacţiune – este vorba despre încrederea
în sine, fermitatea dar şi capacitate adaptativă determinată de o mai bună
apreciere a marjei tranzacţiei avantajoase.
Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor
celor aflaţi în dialog: În acest sens, se au în vedere informaţii despre partener,
se construiesc obiectivele negocierii şi cadrul acesteia (relaţia de negociere,
echipa şi locul de desfăşurare).
2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilor
 Strângerea informaţiilor este
determinantă în pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui
într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre.
Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât prin faptul că
sursele de informare sunt multiple cât şi prin aceea că metodele de colectare
sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii informale purtate atât
cu persoane din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de negociere.
Construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de negociere se
dovedeşte de un real ajutor. În cadrul discuţiei informale, care nu are un scop
declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de comunicare ale partenerilor
cât şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În negocierea ulterioară
acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele personale ale
partenerilor se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi
facilitat prin câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta
coerenţa argumentaţiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi
susţinută, pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin
influenţate negativ prin reticenţele determinate de apropierea negocierii.
O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele
organizaţiei. De exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul
are obligaţia să pună la dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei
(legea 54/1991 – art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Muncă
146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă de informaţii utilă pe
baza căreia se poate construi o argumentaţie validă. În acest sens, din rubrici
precum situaţia patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi
datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi
informaţiile obţinute de la alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau
domeniu de activitate.
Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai
acestuia, vom obţine avantaje semnificative: sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste; siguranţă în relaţia
cu partenerul; lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a
alternativelor;
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
 Obiectivul negocierii trebuie definit
foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative şi
momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest scop se poate organiza
o întrevedere prealabilă între părţi, întrevedere prin care să se contureze o
viziune comună asupra situaţiei.

De exemplu, practica sindicală

reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a încheiat un contract prin care
se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit
să se constituie în obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la
nivelul contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi minimale
(specificate în CCM pe ramură) nu erau luate în discuţie. Acest tip de situaţii
arată necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de
negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite prin
negocierea CCM pe ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un
factor care trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de
soluţionat creşte şansa realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă
elementul aflat în discuţie este numai salariul, lista revendicărilor va mai
conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor
suplimentare etc.
 Indiferent de metodele şi
instrumentele folosite este esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile
interese şi raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte
importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor
reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va permite
inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi,
descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în
fundamentul viitoarei poziţii de consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi
punerea acestora în relaţie conduce la: precizarea realistă a marjei tranzacţiei
avantajoase, respectiv a poziţiilor probabile de ruptură ale celor două părţi;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât
resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în care
miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care interesul
unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul secundar.
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur
obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o
ierarhizare a acestora în funcţie de importanţa pe care o au.
Ierarhie iniţială
Ierarhie finală obiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători (70% din salariu)
Creştere salarială de 20%
Creştere salarială de 20%
Primă de sărbători (70% din salariu)
Montarea unei instalaţii de climatizare
Masa de prânz gratuită
Masa de prânz gratuită
Montarea unei instalaţii de climatizare
Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în
negocieri anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili
realist iar marja de eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.
2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se

caracterizeze prin faptul că sunt: specifice şi precis formulate, în termeni
concreţi (o revendicare generală care se referă la acordarea de prime, se va
transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paşte şi crăciun
reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă); cantificabile, în sensul unei
valori exacte (se va stabili drept obiectiv o creştere salarială cu 20% în locul
unei creşteri aproximative între 300000 şi 500000 lei); adecvate, în sensul de a
avea legătură cu problemele aflate în discuţie (dacă se solicită condiţii de
muncă mai bune, se va solicita montarea în atelier a două duşuri cu apă
caldă); realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi
resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca poziţia de
deschidere să nu depăşească resursele financiare ale întreprinderii); precise
temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene
calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în maxim 30 de zile
– sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie); controlabile: să
precizeze metodele şi instrumentele de control şi evaluarea a gradului de
realizare (evaluare semestrială a stadiului de fabricaţie a unui produs);
distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele
responsabile cu îndeplinirea lor; fracţionabile: în situaţia în care negocierea se
desfăşoară pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în
mai multe obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va
subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor nu
garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu ajutorul a trei
elemente importante: obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun
rezultat posibil; obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care se
constituie în poziţia de ruptură; obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist
rezultat, care se constituie în poziţia obiectiv;
2. 3. Relaţia de negociere

Interacţiunea celor două părţi aflate

în negociere poate fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul
dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de factori.
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate
faţă în faţă şi apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi
şi stabilitatea poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei
în care o parte basculează din rolul dominant în cel de dominat.
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din
echipele de negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau
submisiv va fi condiţionată de factori specifici: competenţa individuală;
ascendent moral; experienţa de negociere; modalitate predominantă de
relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de
acurateţea cu care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de
negociere. Erorile de apreciere, după cum am văzut, pot artificializa rolurile
astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie de submisie, în situaţia în care
partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse.
Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe
care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa
prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de
strategie şi tactică ale partenerului şi, în consecinţă, o mai bună pregătire
strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecţii şi
contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În acest
sens, se recomandă redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.
Fişă de argumente şi obiecţii
Obiectiv
Argumente
Obiecţii
Creşterea salariului cu 15%
Creşterea calităţii produselor
Un salariat conştiincios şi competent nu face rabat de la calitatea muncii
prestate în nici o situţie
Piaţa este în ascensiune
Există probleme în găsirea beneficiarilor
Există resurse financiare suficiente
Sunt necesare investiţii în tehnologie
Condiţii mai bune de muncă pentru o anumită secţie – reducerea
principalilor factori de stres: căldură şi zgomot
Creşterea productivităţii munci
Există şi alte secţii implicate în realizarea produsului
Reducerea cazurilor de îmbolnăvire profesională
Nu s-a precizat o relaţie clară între condiţiile de muncp din secţie şi
anumite maladii
O creştere cu 60 minute a duratei schimburilor de lucru, care va conduce
la creşterea fluenţei procesului de producţie
Oricum vor fi folosite două schimburi şi va exista o întrerupere a fluxului
tehnologic
2. 4. Echipa de negociere
În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere
următoarele aspecte: volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor
(inclusiv pe cea a liderului) precum şi modul de comunicare dintre aceştia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece
numărul indivizilor din componenţă reprezintă în sine un element de putere.
Astfel, o echipă numeroasă poate crea un ascendent de putere asupra
partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune probleme de
coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit
principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte
alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.
 În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-
un singur reprezentant deoarece: nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor
informaţiilor care circulă în procesul negocierii (mesajele verbale şi non-verbale,
tactici şi roluri); nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în
vederea abordării poziţiei optime de negociere; nu va putea construi o
argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia diferitelor roluri
distribuite în echipa adversă.
Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte
structura optimă. Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci
negociatori (între trei şi şapte), situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu
de 10 membri – ridică probleme de coordonare, de comunicare şi permite
manifestarea de tendinţe contra-productive, de polarizare şi chiar de scindare a
grupului.
Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri,
distibuite în funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire
a rolurilor trebuie să aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la
conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror
acţiune comună conferă eficienţă unei echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul
Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacţie la
conflict a coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.
Caracteristici ale rolurilor
Rol
Comportament
Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare experienţă şi autoritate. Nu este
neapărat persoana cea mai versată şi cu vechimea cea mai mare în muncă.
Conduce negocierile, coordonează echipa;
Decide în chestiuni de competenţă în conformitate cu mandatul primit;
Băiatul Bun
Este persoana cu care se identifică echipa adversă, este „oponentul”
ideal. Poate fi o persoană care reacţionează predominant conciliant la conflict.
Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor partenerilor;
Conferă adversarilor un fals sentiment de siguranţă;
Băiatul Rău
Este opusul băiatului bun şi are rolul de a-l convinge pe adversar că
acesta reprezintă o piedică în faţa consensului. Este rolul cel mai agresiv şi se
apropie mult de reacţia spontană de tip buldozer.
Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;
Subminează orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziţie;
Intimidează opoziţia şi încearcă să-l sublinieze slăbiciunile;
Durul
Abordează negocierea de pe poziţie propriei echipe. Pune opoziţia în
situaţii complicate, în momentul în care colegii îi dau cuvântul.
Întârzie negocierile prin tactica blocajului;
Le permite partenerilor să revină asupra ofertelor pe care aceştia le-au
formulat, în măsura în care sunt avantajoase pentru echipă;
 Le permite colegilor să rămână centraţi pe obiectivele negocierii;
Capul Limpede
Identifică şi clarifică toate punctele de vedere exprimate, după care le
prezintă sub forma unei poziţii unite şi convingătoare. Este tipul cu o reacţie
predominant raţională la conflict.
Sugerează soluţii de depăşire a impasului;
Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea mult de subiect;
Semnalează inconsecvenţele punctului de vedere al opoziţiei;
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care
echipa este formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca
prelua mai multe roluri compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul
limpede.
2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii
Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul
„teren” aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar,
negocierea pe „teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de
siguranţă şi fermitate al poziţiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la
bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se
desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă situaţie trebuie
luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa în
apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea
facilă îi va conserva din resurse.
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi
microclimat (iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important,
deoarece poate marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj.
În acest sens, aşezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor
stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje
prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur,
neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de
stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictuală.
2. 6. Dispunerea echipei de negociere
Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri
ale echipei sunt:
Intregarea ierharhică;
Alternanţa.
Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi
decizie. Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele
trimise de acesta, pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive
de desincronizare în atitudine sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în
sine o strategie prin care se urmăreşte schimbarea tipului de mesaj – de la cel
cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel raţional. Eterogenitatea mesajului şi
respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la nivelul partenerului de
negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest lucru constituie în
sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.
 Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate
semnalele contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre
membrii echipei. În situaţia în care echipa nu va fi completă la o rundă de
negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au
fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor

echipei se va avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară
acoperirea în competenţe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor
aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe,
specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);
Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere,
arbitraj etc;
Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;
Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;
3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de
negociere
3. 1. Poziţia de negociere
Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile
sale şi revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere
raportul dintre cererile şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o
metodă eficientă se referă la lucrul pe două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât
propriile argumentele cât şi posibile contraargumentele ale partenerului
(împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va
fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele
proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii principale de
negociere:
3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)
Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie
calculată astfel încât să asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens,
poziţia de deschidere este mai mare decât obiectivul maxim propus.
Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:
Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.
Explorează poziţia de negociere a partenerului;
Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;
Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele
întrebări:
 Cine va deschide negocierea?
Cât declarăm şi în ce moment o facem?
Cum formulăm această declaraţie?
Cum răspundem contrapropunerilor?
3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)
Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul
este dispus să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă
întreruperea procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere
constă în descoperirea salariul maxim pe care patronul este capabil să îl
plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi
mulţumit.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei
echipe este superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa
descoperirii poziţiei de ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea
procesului de negociere care va putea fi continuat până se ajunge în apropierea
acestei poziţii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va încerca
descoperirea poziţiei de ruptură.
O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere
se situează sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură
maximală a unei părţi este inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte
părţi (de ex. Poziţia de ruptură în negocierea salariului este suma este de
2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a patronatului este de 1200000 lei.
Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea
consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece o
astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul
se va simţi „jefuit”.
3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)
Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care
anticipează nevoile celor două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate
obţine de la partener fără a-l leza interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie
apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv are un caracter mai realist decât
obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei de ruptură.
3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)
Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de
aceea, nu este atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie
importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei şi se constituie în
motorul unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei
poziţii de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziţiei maximale
înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei de
ruptură a partenerului.
3. 1. 5. Poziţia de consens (PE)
Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată
care se va concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în
care cele două poziţii de deschidere coincid şi se transformă automat în poziţie
de consens. Însă, de regulă, negocitorii vin spre poziţia de consens din direcţii
opuse. De exemplu, în cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre
poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de sus în jos.
Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000

lei (PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei,
atunci poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de
consens va putea fi suma de 1200000 lei.
3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor
După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care
fiecare partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent
asupra celuilalt. Este necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu
punctele tari şi slabe atât ale propriei echipe cât şi ale partenerii de negociere.
Cele două inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai corect
caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod
negativ asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:
1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:
Experienţa negociatorilor;
Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul
echipelor;
2. Calificarea şi autoritatea echipelor:
Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară
atingerii obiectivelor;
3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:
Presiuni politice;
Presiuni sociale;
Presiunia timpului;
Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.
Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.
Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor
Echipa noastră
Partenerul de negociere
Puncte slabe
 Puncte tari
Puncte slabe
Puncte tari
Divergenţe la obiectivul.
Negociatori experimentaţi
Un singur negociator experimentat
Poziţie omogenă
Presiunea timpul şi a procesului de producţie; presiune socială
Întreprinderea dispune de resurse financiare
Necesitatea alocării de fonduri pentru retehnologizare
3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii

Procesul de negociere se structurează în funcţie de următoarele trei elemente:

strategie, tactică cât şi reacţii spontane. Relaţia celor trei tipuri de elemente pe
baza cărora se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest
sens, pe strategie se construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană
se va supra-adăuga (cu efecte negative) acţiunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează
modalitatea de desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul
acestuia.
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi
care se află în conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere
este construită pe un raport de putere creat între parteneri. A deţine puterea
înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se obţine
victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părţi reprezintă cu necesitate
înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie
tensionată. Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă
confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins şi
un învingător: învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.
 Nici o victorie care se clădeşte
pe anularea şi ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar
învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce importante resurse pentru a-şi
menţine poziţia. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între
interesele părţilor, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile fiecărui
partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acţiune:
strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe
termen lung, în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este
nevoie însă de un alt gen de putere. Este puterea oferită de strategie, care
vizează efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fără o strategie este
echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană fără nici un fel de hartă a zonei.

Strategia de negociere priveşte

modalitatea generală de conducere a procesului şi reprezintă un plan coerent
prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea
obiectivelor.
Strategia de negociere se construieşte pornind de la previziunea şi
proiecţia acţiunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar şi de la strategia
partenerilor.
Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care
interacţionează într-o mai mică măsură decât reacţiile spontane, strategia de
negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile personale. În acest sens
este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.
3. 3. 1. 1. Strategia directă
Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este
foarte mare şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile
în care raportul de forţe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi
folosit în cadrul unei unice şi scurte runde de negociere, care va fi suficientă
pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forţe, strategia
directă constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a recurge la
tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor
utiliza atât soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip
lateral, care urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriză;
 Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe
ale raţionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi
colaborare deschisă: conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate
legate de discutarea obiectivele majore; conduite de deschidere faţă de punctele
de vedere ale partenerului, încercând accentuarea şi susţinerea intereselor
comune.
3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de
ruptură a negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În
acest sens, nu se doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea
situaţiei conflictuale, întrucât punctul de vedere şi interesele partenerului sunt
ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în
funcţie de decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor.
Orientarea ofensivă presupune intervenţii active care au în vedere impunerea
exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va
trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”, mai bine calculate,
chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt ezitante.
3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate

căpăta o dimensiune strategică în situaţia în care durata discuţiilor este
adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă
stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi
unele tehnici de exploatare a timpului: întreruperi frecvente; încercări de
punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării; cereri de
reluare a raţionamentului; formularea unor obiective şi direcţii artificiale de
discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub
pretextul necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la
argumentul iniţial.
3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere
Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul,
procedură şi acţiune, care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie,
în faza de pregătire a negocierii.
 Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de
negociere în timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin
document-cadru de colaborare între părţi.
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei
abordări productive a negocierii, trebuie: să enunţe precis obiectivele negocierii;
să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv; să precizeze
poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv; să
stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii
acestora; să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor,
pauze, final; să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi
pentru ordinea de zi; să repereze de variante de argumentaţie; să stabilească
alternativa optimă la negociere; să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de
negociere. Protocolul de negociere reprezintă un act prin care partenerii de
negociere îşi dau acordul asupra cadrului negocierii şi a anumitor aspecte
procedurale.
Protocol
Încheiat astăzi -
Între:
1. Societatea Comercială (Regia Autonomă) – reprezentată prin:
— Director general
— Director Economic
— Şef serviciu
— Jurist
— Şef secţie
2. Sindicatul– reprezentat prin:
— Preşedinte
— Vice Preşedinţe
— Membru
— Membru
— Membru
De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra
următoarelor:
ART. 1
În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la
mai puţin de 5 (cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune
la dispoziţia reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit
art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:
Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;
Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;
Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi
meseri din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe
parcursul negocierii CCM.
 ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din – persoane, după cum urmează:
Pentru S. C. (R. A.) –
— Preşedinte comisie;
— Membru

N.
— Membru
Pentru sindicatul–
— Preşedinte comisie;
— Membru

N.
— Membru
ART. 3 (1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi
poate desemna înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima
lor şedinţă de negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot
face parte reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este
afiliat.
ART 4.
În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va
putea fi susţinut de către oricare din colegii săi.
ART. 5
Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele
10.00 şi 15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.
În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-l0 minute
în vederea consultărilor.
ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.
După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate
după derularea negocierii la celelalte articole.
În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces
verbal, semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma
finală a articolelor negociate şi divergenţele rămase în suspensie.
ART. 7
Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de
negociere, indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.
Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din
producţie cu plata salariului de bază aferent.
ART. 8.
 Negocierea CCM se va desfăşura la sediul – în funcţie de aceasta
patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la
locul de desfăşurare.
ART. 9
Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv
de muncă la nivel de ramură – prezentul protocol constituie baza şi
fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.) –.
Pentru Patronat Pentru Sindicat
4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb,
elemente de comunicare eficitentă.
4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare
În această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat
de care să faciliteze comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte
procedurale (ordinea de zi).
Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi
de prezentare. În acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se
recomandă utilizarea de „ancore” – de subiecte comune asupra cărora există un
punct de vedere comun sau se poate schimba o informaţie omogenă (vreme,
sport, cultură etc.). În acest mod, se va realiza o relaţie coezivă prin efectul
primului consens, relaţie care va „iradia” şi asupra discuţiilor de conţinut, în
care diferenţa de opinie este importantă. Orice tendinţă (specifică
negociatorului începător) de a conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi
stopată într-o manieră diplomatică (de. Ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai
târziu, dar spuneţi-mi cum vi s-a părut.”). Chiar dacă informaţiile sunt
secundare, în raport cu obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit
poate avea repercusiuni importante asupra relaţiei. Este momentul în care
partenerii se observă reciproc şi se încearcă aproximarea rolurilor reale pe care
coechipierii le au. Cu atât mai mult, în cadrul negocierii cooperante, acestei
perioade îi este acordate o atenţie specială, în condiţiile în care se crează
fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între echipe. Având în vedere
importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri
desfăşurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii
veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii
desfăşoară o intensă activitate de receptare şi interpretare a mesajelor verbale
şi non-verbale. În acest sens, amănunte vestimentare ca ţinuta,
îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală sunt amplu
evaluate. De aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine
ponderat, coordonat cu mesajele verbale.
În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea
pentru abordare a problemelor care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru
secvenţele ulterioare problemele mai dificile.
După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a
negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.
În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece
minute.
4. 2. Ordinea de zi
 Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra
negocierii. Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din
procesul negocierii. Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea
dispusă la concesii într-o mai mare măsură. De acea este întotdeauna dezirabil
ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.
De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere,
ca act procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii
de zi. Ordinea de zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a
influenţei timpului asupra negocierii şi pe de alta de recunoştere a problemelor
care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de acţiune
(după protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părţi şi practic
prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima ritm şi coerenţă
discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite
derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere
care se referă la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi
de relaţie structurat.
În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:
probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră
în afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce); timpul de
discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere gestionarea
momentelor de consiliere, documentare şi decizie; succesiunii problemelor
aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine pe care îl imprimă
acestea;
Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfăşurare: sala de consiliu
Program
Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente
Consultanţii administraţiei prezintă situaţia
Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere
Directorul de personal prezintă starea de fapt
Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de personal
etc.
4. 3. Faza exploratorie a negocierii
În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a
problemele cât şi a poziţiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază
consumă o parte importantă din timpul alocat întregului proces: după unii
autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se
centrează pe modalităţile cele mai productive de interogare dar şi pe cele de
receptare a mesajului. Într-o negociere predominant conflictuală, se va încerca
determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această ofertă va fi
contracarată cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face
rabat de la propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care
lansează prima ofertă nu mai prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi
ofertele sunt alternate permanent. Se păstrează niveluri moderate ale
pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu flexibilitatea indicându-se pentru
fiecare situaţie motive rezonabile.
De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea,
iniţierea discuţiilor de către invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să
fie interpretată drept o abordare agresivă. În această etapă, intervenţiile
partenerilor trebuie să fie cât se poate de scurte şi concise, evitându-se
monopolizarea dialogului de către una din părţi.
Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi
exprimă pe rând intenţiile într-o formă condensată. Când părţile doresc să
poarte o negociere de tip cooperant se poate creea şi consolidarea un climatului
de înţelegere (de ex.se va afirma: „Noi dorim să ajungem la o înţelegere la toate
punctele aflate în discuţie, pentru a putea semna acordul” sau „Sperăm ca
modul nostru de a privi problema să fie avantajoas pentru toată lumea”).
Studiile de analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au arătat
importanţa folosirii frecvente a anumitor cuvânte, cum ar fi cel de „ânţelegere”,
„a înţelege”. Repetarea acestor cuvânte emblematice pentru climatul şi strategia
de negociere abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de
negociere se adaptează mult mai repede situaţiei.
În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru
două tipuri de abordări:
4. 3. 1. Explorarea orizontală
În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în
legătură cu toate aspectele aflate în negociere.
Poziţia de deschidere a echipei 1:
CCM pe patru ani; nivelul salariului minim 2000000lei; majorare cu 35
% pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie; primă de vacanţă în
valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.
Poziţia de deschidere a echipei 2:
C. C. M. pe doi ani; nivelul salariu minim 1500000lei; fară majorări
pentru primii doi ani; fără primă de vacanţă;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai
multe runde, progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.
4. 3. 2. Explorarea verticală
În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre
echipe. Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de
consens se trece la următoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în
comun dar poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea
orizontală este eficientă când negocierea de tip vertical atinge poziţia de
ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are avantajul clarităţii şi al
simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe determinate
de probleme concrete. De accea este o abordare care reclamă abilitate şi un
consum important de timp.
Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul
prioritar al acestei etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru
care motiv partenerul oferă atât de puţin? Are resursele necesare pentru a face
investiţii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt plătite ca
subcontractanţi (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu
tehnica ascultării active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie,
pe încredere reciprocă şi cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul
care se realizează la nivelul schimbului de informaţii obţinut prin interogaţie şi
ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o mare influenţă asupra
desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere bazată numai pe interogaţie va
conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa negocierii constă în nu
în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse ci în
construirea poziţiei de consens.
4. 4. Faza schimbului de valori
Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între
ofertă şi concesie, prin intermediul obiecţiei.
Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. Începe activitatea
cu o jumătate de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul
se deplasează de pe propria poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor
avantaje. Obiecţia reprezintă modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă,
fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofertă.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca
proces de schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece
scoate în evidenţă atât nevoile unui negociator, precum şi punctele în care
cealaltă parte poate opera concesii sau formula obiecţii.
Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri
de oferte.
4. 4. 1. Oferta condiţională
Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul:
dacă X, atunci Y.
Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi
termeni: „Dacă primim 1000000lei ca primă până în data de 15 octombrie” –
„atunci putem lua în consideraţie propunerea de a începe programul mai
devreme”. Dacă primul termen al propunerii condiţionale este bine structurat,
cel de al doilea termen al ofertei va fi întotdeauna mai slab structurat – nu se
precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat ceva în mod efectiv, este
exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:
Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată
părţii adverse (de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de
ex.: „Vom veni mai devreme la program”).
4. 4. 2. Oferta alternativă
Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la
creşterea productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu
20%).
Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care
primeşte o ofertă este de a-l preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe
care le va lansa vor încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles,
situaţia se prezintă în felul următor.). Numai după acest demers, care va
permite atât înţelegerea cât şi analiza propunerii, partenerului de negociere ca
avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia în care o propunere este
respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera că mesajul
lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra în
impas.
4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în
schimbul cărora se aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare
unilaterală la o anumită poziţie şi se construieşte pe principiul apelului la
reciprocitate – partenerul este determinat să facă la rândul său o anumită
concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca în cursul
zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de
muncă”).
Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice
marfă are o valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o
concesie nu înseamnă a te instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a
înţelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica înseaană a fi
flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze o concesie (secundară) într-
un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său niciuna.
În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se
profite de o greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi
ordoneze ideile, pentru a nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor.
Astfel, modalitatea în care se speculează greşeală va consta în atitudinea de
înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine care va fi considerată de
partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe care o are
partenerul.
Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica
deschisă trebuie să menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând
exploziile afective inerente situaţiei conflictuale. Menţinerea controlului
negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât mizele şi obiectivele
acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.
Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un
segment al negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii
adverse care vor fi considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului
personal şi al negocierii se construieşte pe capacitatea negociatorului de a
înţelege argumentele părţii adverse în contextul impersonal al dialogului dintre
două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi reafirmate, în aceeaşi manieră
fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii „explozive”, care sunt
semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată critica
adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care
discuţia a intrat pe direcţia neproductivă a (pseudo) argumentaţiei afective, se
poate solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.
4. 4. 4. Obiecţia
În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul
instrument de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi
va fi folosită în scop tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita
însă o argumentare solidă şi se va combate prin metode ca:
Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică,
începând cu aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;
Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment
favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea
nemulţumirilor:
4. 5. Elemente de comunicare eficientă
Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în
continuare la câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare
activă a partenerului.
4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ
Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului
necesar de informaţie. Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea
fi utilizată la momentul oportun.
Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii
vom trece în revistă câteva tipuri de întrebări.
Întrebări „ancoră”
Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între
parteneri. În acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării
întrebări cu rolul de: „ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.:
Cum a fost traficul?); gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit
să rezolvaţi problema atât de repede?); menţinere a interesului partenerului
(exemplu: De ce susţinem acest punct de vedere? Pentru că.).
Întrebări de intenţie
Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate
de adaptare la direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi
formuleze intenţiile cu claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea,
se vor formula întrebări legate de subiectele evitate (de ex.:”Aş putea să primesc
un răspuns la o întrebare legată de.?”).
Întrebări de temporizare
Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti
un răspuns corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de
acest subiect?” sau „Am putea să discutăm mai târziu acest aspect”.
Întrebări sugestive
Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:
Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii
trebuie să îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o
majorare de salariu înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii
noştri au nevoie de rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de
anumite contexte: „Nu credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate
informaţiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat
întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este
următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi
sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).
Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu
credeţi că acum putem face o pauză?”);
Întrebări de evitare
O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia
distructivă a negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de
detaşare de interlocutor. Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre
parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi
de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un răspuns negativ se poate
evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm,
dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa
de consistenţă a raţionamentului partenerului.
Întrebări de intimidare
Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai
prin faptul că se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste
întrebări au fost numite şi „ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră
ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic
de spus?”. Sintagma de „ântrebări ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns
afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia negocierile prea devreme, în
timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi
concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care lansează la
rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile
existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi
să ascultăm sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai
acceptabilă”).
Întrebări de rezumare
Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea
avansării propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea
cu care am perceput mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas
ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că cererea dumneavostră de creştere a
productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este
acceptabilă?”).
Întrebări incomode
Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă,
care punctează deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în
care dumneavoastră vă purtaţi cu angajaţii?” „Oare acesta este atitudinea
dumneavoastră faţă de cei care muncesc pentru dezvoltarea firmei?”). Se
recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere
interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.
Întrebări directe
Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără
menajamente anumite realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la.?”,
„Oare v-aţi dat seama de forţa organizaţşiei noastre?”).
Întrebări agresive
 Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în
care doreşte să preia conducerea discuţiilor (de ex. „Care este legătura acestui
aspect cu discuţia noastră?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum
ce se întâmplă?”, „Spuneţi-mi sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea
acestui acord?”).
4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere
este cea activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care
interlocutorul marchează printr-o atitudine specifică înţelegerea mesajului.
Ascultarea activă se defineşte prin diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea
pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul procesează propria informaţie şi
îşi pregăteşte propriul discurs în loc să descifreze mesajului. Ascultarea activă
implică dezvoltarea discernământului între informaţiile de interes şi cele
secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din
propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi
despre acea majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi
parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaţie iar ascultătorul
spune „Iată ce înţeleg eu că susţineţi dumneavoastră.”).
Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a
sentimentelor şi trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi,
privire, mimică etc.). De aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l
transmitem, deoarece acesta poate facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea
partenerului se poate face printr-o mimică adaptată la mesaj (o înclinare a
capului, un surâs uşor etc.). Prin exprimarea reacţiilor emoţionale aşteptate de
interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o punte eficientă de comunicare.
4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii
legate de atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea
indivizilor păstrează contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat
întotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură
cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul
partenerului.
Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului
nonverbal:
Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la
reverele hainei.
Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară
aplecarea înainte, mâinile deschise.
Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre
spate, mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.
Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare
încrucişate, corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi,
lovituri cu mâna în masă.
Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr,
amestecarea cafelei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.
 Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea
gurii cu mâna.
Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a
trece mâna peste faţă, descheierea hainei.
Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea
siguranţa unei aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi
induce în eroare partenerul. Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor
să zâmbeşti când în realitate ai o atitudine ostilă.
4. 5. 3. Conţinutul mesajului
Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt
dovezi aduse în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul
procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin: referinţă la
sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu pot să fac nici o
concesie!”).
Apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu
ajunge pentru coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele şi
costurile lor).
Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de
argumentaţie specifică şi unul cu elemente combinate:
4. 5. 3. 1. (pseudo) Argumentaţia de tip afectiv
Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite
apel la emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că
răscoleşte şi tulbură energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi
funcţionării cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaţie este
util partenerilor afectivi şi instinctivi care se vor lăsă mai uşor atraşi în capcana
apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv nu se fundamentează pe
informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine secundară în folosul
emoţiei provocate de orator.
De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.
Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin
care să nu ne putem hrăni nici măcar copiii.
Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii!
Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana
copiilor noştrii!”
4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică
Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea,
se adresează exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile
clarităţii şi ale simplităţii, discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur,
argumentaţia logică trebuie să ţină seama de capacitatea interlocutorului de a
înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument
logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care
conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi concluzia
(3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.
De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere
 2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de
calcul
3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare
4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă
Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo) argumente afective cât şi
argumente cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui
tip de situaţie, în care se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia
interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii cu emoţia reprezintă o
modalitate eficitentă de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi
Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie
Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată
Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere
Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.
Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane
vom parcurge în continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a
putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:
O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi
face rău
Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de
muncă
De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.
4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaţie
Premise inconsistente
Se construieşte un raţionament pornind de la premise false. De ex.
Patronatul afirmă că din cauza condiţiilor dificile existente pe piaţa industriei
respecive şi a dificultăţii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o
creştere salarială cu 20%. În acest caz, dacă premisele ar fi adevărate,
concluzia ar fi justificată, însă realitatea arată că industria respectivă se află
într-o perioadă de expasiune, în care se pot realiza fără dificultate noi
contracte.
Argument circular
Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a
discuţiei. De ex. Patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a
salariului în felul următor: „Salariul trebuie să fie stabil pentru ca
întreprinderea să fie stabilă financiar. În concluzie nu putem accepta o creştere
salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi lucru cu premisa argumentului.
Atac abuziv la persoană
Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că
acea persoană nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie
argumentele dumneavoastră pentru că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi
folosit în folos personal bunurile organizaţiei”.
Atac circumstanţial la persoană
Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care
se află acea persoană: „Nu putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu
reprezintă intersele organizaţiei ci interesul personal de a rămâne lider”.
 Apel la emoţii
Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le
faceţi vor conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea
gravă a multor salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se
apelează la frică şi alte emoţii negative pentru a respinge o revendicare.
Apel la orgoliu
Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei
gratificaţii. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece
numai o persoană inteligentă şi-ar da seama de avantajele ofertei noastre”.
Persoana va fi considerată inteligentă numai în situaţia în care va accepta
oferta.
Apel la popor
Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi
grup, apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta
oferta mea pentru că în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat
sunt un muncitor harnic şi cinstit ca şi dumneavoastră”.
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în
domeniu. De ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă
principii fundamentale de economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur
Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.
Apel la tradiţie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De
ex. „În relaţia noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult
asupra unei probleme, de aceea, este normal ca în acest moment să acceptaţi
oferta noastră”.
Pantă alunecoasă
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinţe neplăcute sau chiar
dezastruoase. De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de
20% nu vom mai putea să ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de
materie primă şi intrarea în şomaj tehnic”.
Atenţie abătută
Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o
concluzie discuţiei iniţiale. De ex. Discuţia se poartă în jurul negocierii
salariului „Doriţi ca această întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar
întreprinderea noastră este membru al mişcării internaţionale pe ramură, a
contribuit şi contribuie în continuare în mod fundamental la bunul mers al
comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi manifestări
culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.
Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat
până când devine „fictiv” şi nu mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex.
„Spuneţi că doriţi condiţii mai bune de muncă şi respectiv montarea unor
duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că doriţi să transformaţi locul de muncă
în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale întreprinderii noastre. Nu vom
fi niciodată de acord ca întreprinderea noastră să devină un loc de odihnă.”
 Generalizare pripită
Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate,
acesta va fi caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director,
am cunoscut muncitori din uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt
competenţi şi nu realizează produse de calitate. Cum puteţi solicita o retribuţie
mai mare în condiţiile în care muncitorii din uzina noastră dau dovadă de
incompetenţă?”
Cauză falsă
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod
greşit drept cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost
din cauza organizaţiei şi a cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să
fim de acord cu acordarea de prime când dumeavoastră falimentaţi
întreprinderea noastră?”.
Apel la ignoranţă
Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc
luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De
ex. „Nimeni nu a dovedit până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun
va determina creşterea calităţii produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă
vă vom acorda această primă vom avea produse mai bune”.
Compoziţie şi diviziune
Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi
o parte a sa. De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a
fiecărui angajat din întreprindere este dificilă. De aceea şi starea financiară a
întreprinderii noastre este dificilă şi nu putem accepta o creştere salarială”.
Alternativă falsă
Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei
situaţii. De ex. „Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în
situaţie de faliment. Nu există nici o altă soluţie”.
4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente
Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi
a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună
nevoile reale, pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile
importante ale echipei de negociere constă în identificarea şi formularea
coerentă a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe
întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a partenerului. De aceea,
pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe nevoia
partenerului.
De ex. Patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare.
Pe această nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere
eficientă, ca dumneavoastră, va pune accent pe eficienţa şi pe competenţa
colectivului întreprinderii noastre, competenţă care se reflectă în calitatea
fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă, veţi fi de acord cu o uşoară creştere
salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri competenţei salariaţilor şi ca semn al
eficienţei dumneavoastră manageriale”.
Focalizarea pe avantajele partenerului
 Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje
reciproce. În acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care
partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte. Avantajele prezentate
trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să fie convingătoare – partenerul
nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.
De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de
genul:
Cum se pot mări câştigurile partenerului?
Cum se pot reduce pierderile partenerului?
Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe
care partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.
Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului
A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului
partenerului şi a-l transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl
pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea, contra-
argumentarea se va realiza sub următoarea formă:
Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile
sale şi continuând ascultarea argumentului inconsistent.
Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva
punctul slab al argumentul care susţine aceste nevoi.
Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta
iniţială, ca soluţie la nevoile partenerului.
De ex. Nevoia sindicatului este creşterea salarială, în timp ce a
patronatului este creşterea calităţii produselor. Patronatul susţine nevoia sa
prin creşterea timpului de muncă. Sindicatul va putea avea următoarea reacţie:
„Este absolut necesară, în condiţiile concurenţei actuale, îmbunătăţirea calităţii
produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastră de a creşte timpul afectat
realizării acestor produse este interesantă. Trebuie însă să vă spun faptul că
problema principală în acest caz nu o reprezintă timpul afectat realizării
fiecărui produs, ci condiţiile de muncă în care produsul este realizat.
Temperatura ridicată din unele secţii cât şi elementele nocive care se găsesc
acolo se repercutează negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru
creşterea calităţii produselor este necesară montarea unor instalaţii de
climatizare dar mai ales recunoşterea condiţiilor dificile de muncă printr-o
creştere salarială de 20%. Numai o mai bună motivare a angajatului, dublată
printr-un microclimat de muncă adecvat va conduce la creşterea calităţii
produselor, calitate atât de necesară situaţiei actuale”.
Limitarea ofertelor
După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea
identificării poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de
partener, care, la rândul său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care
există oferte multiple, această situaţie se poate perpetua pe tot parcursul unei
negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece
nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia de negociere.
Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se
încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei
oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se
va introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.
Adaptarea tipul de argumentaţie
După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa
dintre (pseudo) argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea
eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de
personalitatea interlocutorului:
Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional
important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;
Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece
situaţia într-un mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.
Avansarea argumentelor tari
Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare
impact asupra derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens,
argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de
nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care
sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au
primit.
Argumente în sprijinul creşterii salariale
Inventarul argumentelor
Ordinea prezentării argumentelor
Motivarea angajaţilor
Relaţie pe termen lung cu beneficiarii
Păstrarea angajaţilor
Condiţii de dezvoltare instituţională
Stabilitatea calităţii produselor
Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor
Continuitatea procesului de producţie
Stabilitatea calităţii produselor
Relaţie pe termen lung cu beneficiarii
Continuitatea procesului de producţie
Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor
Păstrarea angajaţilor
Condiţii de dezvoltare instituţională
Motivarea angajaţilor
Alternativa optimă la negociere
Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care
exprimă poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi
situaţii în care poziţia de consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre
o poziţie de ruptură.
Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor
existente în situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai
bună dintre alternative, care va fi şi alternativa optimă.
În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două
poziţii de ruptură şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima
ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În situaţia în care
avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte
a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborâ” propria
poziţie de ruptură.
În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de
alternativa optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai
consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme.
Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcătura afectivă
corespunzătoare mizei disputate.
5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane
5. 1. Tactici de negociere

În situaţia de conflict din momentul

confruntării directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se substituie
strategiei.
Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere şi
defineşte modalitatea concretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite
în negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic
se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc
atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită
în negociere are în vedere scopuri ca: distragerea atenţiei în vederea menţinerii
controlului discuţiilor; ocultarea obiectivului principal al negocieri; finalizarea
negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.
5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante
Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune
orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile
să se susţină în realizarea poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă
din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul
echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere
se vor avea în vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului.
În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a
băuturilor răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în
vedere următoarele aspecte tactice:
Stabilirea de comun acord a ordinii de zi
Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă
de consens. De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun
punct de plecare în acest demers.
Deschiderea spre confidenţe
 Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite
aspecte şi vei afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi
mult mai uşor o poziţia de consens.
Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În
situaţia în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va
răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.
Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită
clarificări, după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare
este util întrucât opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de
convergenţă.
Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ
unor provocări care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii
nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective inerente acestei situaţii se
poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de dialog
şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă
perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta
nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau
„Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi
deţinem câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit”).
Comunicarea constructivă
Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin
receptarea adecvată a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte
tehnica ascultării active cât şi interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.
Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării,
care permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. Angajatorul
oferă 5zile libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou.
Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în
debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să ofere
angajaţilor o mică primă pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă
dar mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.
Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element
din ordinea de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile
date. De aceea, pentru a nu influenţa negativ negocierile purtate asupra
celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată în suspensie,
pentru o rundă ulterioară de negociere.
Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene
se află pe poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este
secundară: esenţială este relaţia informală creată între partenerii de negociere
cu ocazia acestor activităţi (de ex. Vizionarea de spectacole, excursii etc.)
Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi
În timpul negocierii există o mulţime de factori care-l pot determina pe
participanţi să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă
situaţiilor conflictuale existente în negociere, p pauză poate permite echipei de
negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip cooperant este
recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:
se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o
scurtă pauză”); se specifică şi se accentuează durata întreruperii; se face
rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în
continuare; se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment; discuţiile se
reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul
reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în
funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări
nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.
Stabilirea de termene ferme
Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru
finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect
favorabil asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea,
fiecare parte mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.
Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care
dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are
caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi
cooperare.
Tactica ipotezei
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se
centrează pe examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de
ex.: „Dar dacă noi renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi
cheltuielile de transport.”).
Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de
complexe şi nu pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor
constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doireprezentanţi al
fiecărei părţi.
5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale
Ameninţarea
Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie
condiţională între o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra
partenerului. Greva constituie o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii,
poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de
ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai
flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).
Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca
având puterea şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine
restrictivă şi pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate
să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de
altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse, chiar
dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a
putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată
într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl
va angaja pe protagonist.
Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele
slabe. În condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va
aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria
slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai
generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia.
În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în
a doua informaţii despre poziţia partenerului.
Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte
căi şi, în consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta
cu patronatul ci direct cu guvernul”).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar
partenerul (care se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare
urmate de obiecţii care au drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba
despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria
ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că
schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia
echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.
Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un
partener dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative
dure şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele
fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă
necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot,
astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă
băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea
mai incomodă: la fereastră (când este o zi toridă); spre o sursă de lumină
puternică şi iritantă; cu spatele la calea de acces în încăpere; pe un fotoliu
aparent luxos dar incomod; în apropierea unei surse de căldură sau într-un
curent de aer umed şi rece;
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei
mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând
poziţia comună de victimă, împreună cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
 Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia,
întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va
necesita repetarea argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns
să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în
avantajul său.
Totul sau nimic
Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor
adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este
constrâns la alegere între două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră,
fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se contracarează fie prin
ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe
care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.
Angajamentul unilateral irevocabil
Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică
etc), să soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni
(de ex. O creştere salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de
către organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât
negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această
tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două
camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca
volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.
Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că
nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex.
Presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privinţa
revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un fapt
împlinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
Uşa trântită în nas
Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă
vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea
ofertă (cea reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. Dacă obiectivul
negocierii este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată
peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va
fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee: prin omiterea dezvăluirii
adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita prin cunoaşterea
temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
Prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă: victimei i se oferă
oportunităţi aparent excepţionale; victima este forţată să ia decizii rapide, fie
prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se
arată faptul că există firme concurente care vor profita de acest conflict de
muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar
această situaţie va conduce întreprinderea spre faliment).
 Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de
comportament: problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor
discuta spre finalul rundei de negociere; se va invoca lipsa împuternicirii; nu se
vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent; nu se vor face concesii ca
răspuns la o atitudine conflictuală în negociere; se va nega prin neînţelegere
poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că dumneavoastră nu aţi
afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles greşit”).
Se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul
practică o poziţie de forţă;
Frauda în negociere
Tactică
Contratactică
Ameninţare
Celălalt este avertizat asupra consecinţelor negative ale refuzului său.
Se arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot
face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.
Insultă
Contestarea randamentului firmei sau/şi a competenţei personale;
criticarea calităţii produsului sau a serviciilor furnizate.
Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma
poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în
care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.
Intimidare
Crearea de tensiuni artificiale prin context sau consecinţe.
Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a
negocia în situaţii de constrângere.
Dezbinare
Exploatarea eventualelor neînţelegerilor din echipă şi apelul la
coechipierul înţelegător.
Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză
pentru a se restaura consensul echipei.
Întrebări sugestive
Formularea de întrebări cu conţinut peiorativ la adresa poziţiei de
negociere.
Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile
respective.
Presiune afectivă
Acuze de incorectitudine şi refuzul artificial de încheiere a acordului;
sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate.
Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica
valabilitatea acuzelor aduse.
Testarea limitelor
Obţinerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale condiţiilor
convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în
acord o greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. Confuzia între
brut şi net.
 Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care
va fi verificat cu mare atenţie.
Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că
beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică
partenerului beneficiul disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât
dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.
Scump la tărâţe şi ieftin la mălai
În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent
secundar pe termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul
care pare a fi important pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica
prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent
secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară).
Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.
Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un
bun care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va
trebui răscumpărat printr-o concesie substanţială (de ex. Organizaţia este în
posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor
importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie
Moara hodorogită
Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu
aceloraşi solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în
discuţie, ca şi cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă
repetarea lor până la realizarea obiectivului.
Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia
dintre revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de
câştigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna
următoare, veţi accepta o mărire salarială cu 20%”).
Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în
calea colaborării. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul
da., dar.
— Dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să
replicăm „Nu aveţi dreptate!”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce
afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine.”
Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile,
dificil de urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii
nesusţinute de realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex.
Statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care să indice
resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).
Pisica moartă
 Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre
întrucât procesul de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte
din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta
indică necesitatea continuării producţiei.
Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine
poziţia noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi
ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea
superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins,
în momentele cheie, cu argumente decisive.
Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de
deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere
trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură şi peste obiectivul
maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul
întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.
Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care
partenerul evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări
sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se
creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe
care le-ar fi avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în
realitate. Această tactică pune în discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie
folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor esenţial în procesul
de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism
şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a
ameninţării.
Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea
şi sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia
permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei
adversarilor şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui
susţinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul
constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept
semn al unei poziţii de engociere slabe.
Băiat rău/băiat bun
Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu
băiatul rău, tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul
bun. De aceea: băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi
distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără
concesii; băiatul bun este întotdeauna înţelegător.
 Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de
la fiecare personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.
Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse
prin formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat.
Această tactică va conduce la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea
poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei
de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică se
contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi
posibilitatea retragerii de la tratative.
Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în
rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar
succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică
dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale se poate ajunge
mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp
şi resurse
Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este
reprezentativitatea şi delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica
lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea
deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă
recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va
negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va
conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu
mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.
Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv
secundar care este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus
în eroare în privinţa obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se
va renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va
reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi
morală precum şi destabilizarea adversarului prin: desfăşurarea unor şedinţe
maraton; întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte; stoparea
frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale; retragerea temporară de la
tratative; revenirea asupra problemelor deja clarificate; amânarea discutării
anumitor probleme; mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului; folosirea cu
abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu
ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi
poate exprima poziţia. Folosind şi tactica ultimatumului, se va realiza o dublă
presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea psihologică.
 Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de
timp. Limitarea discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci
când nu există motive temeinice pentru aceasta.
5. 2. Reacţii spontane în negociere
Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce
atingere procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este
prevăzut, programat şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii.
Reacţiile spontane pot periclita negocierea pentru că reprezintă momente de
pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale
personalităţii. De aceea este importantă personalitatea negociatorului şi felul în
care răspunde la factorii extrem stresanţi.
Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile
spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă
avut în vedere preţul acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel
cognitiv şi nu afectiv. Reacţia spontană va continua să apară dar, în ordinea
unei prescripţii comportamentale îndelung studiată de individ, va fi reprimată.
Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul
individului în echipa de negociere.
Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare
situaţiilor apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în
revistă următoarele categorii:
Budozerul
Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante.
Este o reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a
partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru
acesta şi, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie.
Buldozerul este tipul de persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte
deloc. Uneori, riposta puternică şi comportamentul său poate încheia
confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer conduce la extinderea
conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre parteneri şi
va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.
Papă-lapte
Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când
îi sunt încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de
negociere au o statură „impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de
învins. De aceea, o persoană care adoptă reacţia papă-lapte va considera drept
unică alternativă obedienţa şi acceptarea imediată a ofertelor partenerilor.
Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de satisfacţie persoanei papă-
lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin incapacitatea de a
refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare şi
doreşte şase convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de
eroare. Persoanele care reacţionează spontan la conflict în această manieră
ajung în postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceştia
se recomandă, reperarea şi excluderea lor imediată.
Delicatul
 Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o
atitudine ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi
reprime orice gen de manifestare care ar putea stânjeni partenerul de
negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi liniştite, relaţie pentru care îşi
sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea cu o teamă specifică.
Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese,
consideră că acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii
amiabile. În aceste condiţii, delicatul este un personaj contraproductiv
procesului de negociere şi va fi înclus în echipă în rolul băiatului bun, sub
anumite rezerve.
Evitantul
Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată
fie prin evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de
a suporta tensiunea confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile
partenerilor, dar nu face propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu
cedează. Evitantul nu este capabil să susţină, în mod fundamental, un proces
de negociere pentru că abandonează confruntarea înainte de obţinerea unui
acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil
să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria neputinţă.
Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta
devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din
echipa de negociere.
6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor
6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie
la conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se
ajunge la o poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va
trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare
importanţă deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la
nivelul organizaţiei, elementele dobândite în procesul negocierii.
Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al
schimbului de concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în
momentul în care acordul este deja prefigurat.
Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de
incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă
oferta trebuia plasată şi condusă mai sus? De aici rezultă tentaţia de a
continua, care trebuie analizată sub aspectul gradului de realizare al
obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie este determinată de nevoi
reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării
ambiguităţilor terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de
acordul convenit.
Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu
necesitate evitate: abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza
tensiunii inerente momentului; constrângerea partenerului la concesii mai mari
decât cele pe care le poate face; direcţionarea discuţiilor spre subiecte
secundare; nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei
finale de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna
pierderea unor potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce
amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.
6. 1. 1. Acordul final
Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se
construieşte pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte
obiectivele maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru
finalul negocierii: ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până
atunci; concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi
mai rare; partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;
răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat; partenerii cer explicaţii în
legătură cu prelungirea negocierilor; sunt îndelung subliniate avantajele
ultimului acord;
Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica
partenerul şi se va minimiza propriul aport prin: laudă: „Excelentă observaţie.
Legat de ea cred că pot să vă ofer.” autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee
sclipitoare, dar cred că putem cădea de acord.”

Sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o

treabă bună astăzi şi pot să vă ofer.”
Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi
care să producă tensiuni ulterioare.
Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final,
având ca exemplu CCM:
Contract colectiv de muncă unic la nivel de ramură –
Cap. 1. Dispoziţi generale
Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt
părţi egale şi libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură – şi se obligă să
respecte în totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu
posibilitatea de prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.
Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.
Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8
ore pe zi, 40 de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.
Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale
Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti
prevăzute în prezentul contract pentru personalul din ramura – părţile
contractante vor purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei
categori de personal şi pentru constituirea surselor, înainte de adoptarea legii
privind aprobarea bugetului de stat, precum şi în vederea modificării ulterioare
a acestuia.
Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială
 Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu
condiţii normale şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu
condiţii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive şi penibile.
Cap. 6. Contractul individual de muncă
Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de
federaţiile semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract
individual de muncă ce conţine concretizarea drepturilor şi obligaţiilor
minimale ale acestora.
Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor
Ex. de articol: Ministerul – se obligă să invite delegaţii desemnaţi de
federaţiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe
la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural,
în conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.
Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii
Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate
minimale, de la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial şi
instituţional.
6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii
Ultima concesie
Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se
vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că
acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor
potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va rata finalul.
Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al
subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi.
Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.
Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord
adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate
şi, în consecinţă, refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita
procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul
nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe
decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate
binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt
stipulate fără echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie
operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai
necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi
participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale
amănunţite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere
faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al acordului final.
6. 2. Implementarea rezultatelor
 După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul
acordului final, trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de
punere în fapt. Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de
comun acord. Pentru punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor
avea în vedere următoarele: se va nominaliza echipa sau persoana care va fi
responsabilă cu aplicarea în fapt a fiecărui punct al acordului; se vor preciza
intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată cu aplicarea
acordului pentru a-şi îndeplini sarcina; se vor preciza termene limită pentru
aplicarea fiecărui punct al acordului; se vor preciza modalităţile prin care cele
două părţi vor fi informate asupra aplicării în fapt a acordului; se vor preciza
consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa; se vor specifica
situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor situaţii; după caz, se
vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.
Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul
final şi va constitui parte din acesta.
Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă
Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere
dobândite din prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare
diferitelor situaţii care apar în procesul de negociere.
Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept
subiect contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de
negociere se va desfăşura pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de
contract:
Salariu lunar;
Zile de concediu;
Prime;
Sporuri;
Asigurări;
Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept
scop exersarea competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a
flexibilităţii, a persuasiunii etc.
Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare
echipă. În funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor
constitui cu un anumit timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în
realitate, corespuzător părţii pe care o reprezintă. Celor două echipe li se va
interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi puse în posesia unei fişei
contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).
Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a
acordului final (vezi fişa mai jos).
Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea,
respectiv următoarele aspecte: distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea
componenţilor echipei; definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de
ruptură, obiectiv etc); alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;
Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte,
corespunzător nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.
 Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui
semnat acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă,
conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa
contractuală).
Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual
şi, după încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.
Fişa contractuală a organizaţiei
Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
Punctaj
Salariu lunar
5000000 lei
4500000 lei
4000000 lei
3500000 lei
3000000 lei
2500000 lei
Zile de concediu (anuale)
Primă de Crăciun (valoarea din salariul lunar)
Primă de Paşte (valoarea din salariul lunar)
Spor de muncă în condiţii dificile (valoarea din salariul de bază)
Asigurare în caz de accident
Fişa contractuală a echipei patronale
Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
Punctaj
Salariu lunar
5000000 lei
4500000 lei
4000000 lei
3500000 lei
3000000 lei
2500000 lei
Zile de concediu (anuale)
Primă de Crăciun (valoarea din salariul lunar)
Primă de Paşte (valoarea din salariul lunar)
Spor de muncă în condiţii dificile (valoarea din salariul de bază)
Asigurare în caz de accident
Acord final
Salariu lunar
Zile de concediu
Primă de Crăciun
Primă de Paşte
Spor de muncă în condiţii dificile
Asigurare în caz de accident
Semnătura negociatorilor:
 Organizaţie
Patronat
Anexe
Chestionar pentru pregătirea negocierii
Analiza faptelor:
Este situaţia favorabilă negocierii?
Situaţia se poate rezolva numai prin negociere?
Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ?
Care este problema?
Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale)?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor)?
Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor?
Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală?
Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau
(pseudo) argumentate afectiv?
Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?
Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate?
Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere?
Cum pregătim discuţiile?
Cum vom deschide discuţiile?
Ce climat vom stabili?
Cum vom progresa?
Cum distribuim rolurile în echipa noastră?
Care este starea psihică a echipei noastre?
Evaluarea şi (re) adaptarea poziţiei de negociere
Este productivă negocierea?
Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?
Ne-am pregătit corespunzător negocierea?
Diagnosticul situaţiei.
Clarificarea orientării noastre.
Am pregătit opţiunile posibile?
Am ţinut cont de interesele adversarului?
Dorim cu orice preţ reuşita?
În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului?
Este necesar apelul la forţă sau relevarea propriilor nevoi?
Am apreciat corect rezistenţele şi motivele adversarului nostru?
Am ţinut cont de argumentele partenerului?
Am prezentat soluţii noi?
Ne-am asigurat credibilitatea?
Ghidul atitudinii optime în negociere
Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.
Aveţi foarte clar definite priorităţile.
Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură
propoziţie.
Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele
nerealiste.
 Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.
Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:
Este o echipă experimentată?
Este o echipă unită?
Este partenerul interesat de un acord rapid?
Dispune partenerul de putere de decizie?
Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.
Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.
Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.
Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual
cu coechipierii săi.
Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă
elemente incontestabile.
Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.
Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.
Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.
Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.
Exersaţi o mimică binevoitoare.
Exersaţi tăcerea la masa de negociere
Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.
Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la
tonalitatea şi mesaje sale non-verbale.
Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.
Readaptaţi din mers strategia.
Respingeţi întotdeauna prima ofertă.
Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.
Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes
urmând ca după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.
Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare
pierdere pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele
şi concesiile.
Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi
răspunsuri adecvate la fiecare dintre acestea.
Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă
că sunt tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit
cu un truc şi faptul este consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac
sau căutând un vinovat.
Răspundeţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea
adversarului.
Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi
o pauză pentru consultări.
Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale
discuta sub presiunea timpului.
Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde,
rememoraţi desfăşurarările anterioare ale discuţilor.
 Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi
ferm dar în nici un caz agresiv.
Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-
vă şi la eventualitatea unor alte runde de negociere.
Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.

SFÂRŞIT