UNITATEA ȘCOLARĂ Colegiul Economic

“Emanuil Gojdu”
Nr……./………..

TEMA proiectului:
__________________Strategii si tehnici de negociere_________________________

___________________________________________

EXAMEN
DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR
PROFESIONALE PENTRU OBŢINEREA
RTIFICATULUI DE CALIFICARE PROFESIONALĂ
NIVEL 4

Îndrumător de proiect Prof. CÎMPIAN DORINA

Candidat TÎRNĂVEAN LAVINIA-DENISA
Clasa a XII-a B
Forma de învăţământ ZI
Profil SERVICII
Domeniu COMERȚ
Calificarea profesională TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI DE COMERȚ
Anul absolvirii 2024
 Cuprins

1. Notiuni generale privind negocierea.........................................................................................3

1.1. Ce este negocierea.....................................................................................................................3

1.2. Noțiuni de bază specifice procesului de negociere...................................................................5

2. Stretegii de negociere....................................................................................................................9

2.1. Definirea conceptului de strategie și elementele acesteia........................................................9

2.2. Conținutul și factorii de alegere ai strategiei..........................................................................10

2.3. Strategii folosite în negociere..................................................................................................12

3. Tehnici de negociere.....................................................................................................................16

3.1. Tehnici integrative...................................................................................................................20

3.1.1. Tehnici de decupare.................................................................................................................20

3.1.2. Tehnici de lărgire şi de transformare.......................................................................................20

3.2. Tehnici distributive (manipulatoare)...........................................................................................21

3.2.1. Tehnici de manipulare a timpului.............................................................................................21

3.2.2. Tehnici ale falselor concesii.....................................................................................................22

3.2.3. Tehnici emoţionale...................................................................................................................23

3.2.4. Tehnicile duale.........................................................................................................................24

3.2.5. Tehnicile extremiste..................................................................................................................25

Bibliografie........................................................................................................................................26

2
 1. Noțiuni generale privind negocierea

1.1. Ce este negocierea ?

A stăpâni interacțiunea voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cadea pradă unor

reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale si pulsionale, fără o determinare logică
și rațională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la
o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamna cu
totul altceva decât o linie de naoțiune ratională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat,
în raport cu situația si cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o
capcană retorică sau un truc psihologic.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent şi
principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau
mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază poziţiile pentru
a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, aşadar, singura care recunoaşte aprioric
urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de negociere trebuie să
admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească
acelaşi lucru, dar din punctul lor de vedere interesul lor. Ajunși aici, suntem deja departe de
confuzia care s-ar putea face de către unii între negociere şi negustorie, ca să nu mai vorbim de
grava alunecare spre înşelătorie.
Termenul negociere cu sensul apropiat celui de azi apare consemnat în secolul al VI-lea î.H., în
Roma antică, în vremea când plebeii cetăţii, oameni bogaţi, cetăţeni liberi, dar nu şi nobili, erau
nevoiţi să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcţii publice. Ei înşişi desemnau
activitatea pe care o practicau prin negarea termenului ce-i consacra pe patricieni, negare care îi
apropia totuşi de aceştia, numind-o negotium (nec-otium) activitate ce nu e nici desfătare, în
deplinul înţeles al cuvântului, deşi are ceva din aceasta, dar nici muncă în sensul ei deplin.
Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacţie celui care o practica,
asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câştigate
prin intermediul unei activităţi ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbală,
uneori în scris, cu semenii.
Conceptul de negociere este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o ştiinţă, o filozofie.
Totul este negociabil a spus G. Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare Art of negotiation

3
a reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume: Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce
negociezi .

În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale negocierii. În general, acestea se referă la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra
unei probleme aflate în discuţie;
c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat economic
comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilităţi
fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii.
d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care
poate fi consemnată într-un tratat, acord.
e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul
realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi
cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament
reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început .

În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt
formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea
relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii
interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, în particular.

Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a

negocierii; prezenţa ei este un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă. În acelaşi timp,
trebuie să acordăm suficientă grijă climatului de discreţie şi de construcţie graduală temeinică.
Sugestivă este şi definiţia care consideră negocierea drept arta, acţiunea de a duce la bun
sfârşit marile afaceri, afaceri publice, tratativele între mai multe guverne în vederea unui acord
bilateral sau multilateral (LE PETIT LAROUSSE).

4
Negocierea comercială (negocierea afacerilor) este o formă particulară de negociere, centrată pe
existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut prin acesta, pe
de altă parte. Acordul are un caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o
convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing, sau doar în
modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate, de livrare sau de
transport.

Negocierea, ca activitate specifică comerţului, este definită de dicţionarul WEBSTER drept

totalitatea tratativelor, discuţiilor şi târguielilor purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţia
de afaceri.

În concluzie, se poate concepe negocierea comercială internaţională drept o acţiune întreprinsă de

două sau mai multe părţi cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare şi
armonizare a diferitelor idei şi argumente care au apărut în cadrul discuţiilor dintre ele sau în cadrul
schimbului de scrisori, indiferent în ce domeniu al relaţiilor comerciale externe, având ca scop
ajungerea la un consens de interes reciproc.

1.2. Noțiuni de bază specifice procesului de negociere.

Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform piramidei lui Maslow.

Tipurile de interese sunt:
a) comune - acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor făcând posibilă
negocierea;
b) specifice – aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
c) negociabile – au la bază caracteristici economice, politice etc. fie ale organizaţiei, fie ale
individului, ce aparţin diferitelor medii socio-culturale.
d) reale – urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în faza
iniţială de negociere.

Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în scopul
atingerii obiectivelor ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituţional, ecologic, social, politic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi. Poziţia declarată iniţial – este
caracterizată prin declararea anumitor interese în scopul creării unui spaţiu de negociere dorit (mai
mare sau mai mic).

5
Spaţiul de negociere – este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.
Plaja de negociere – este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi
diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere
Puterea de negociere – reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza pentru
a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală de negociere.
Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt:
• raportul cerere – ofertă;
• mărimea partenerilor de negociere;
• puterea economică a părţilor;
• gradul de cunoaştere a pieţei;
• viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
• existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
• experienţa şi personalitatea negociatorului;
• capabilitatea de a risca.

Modele structurale ale procesului de negociere :

Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale procesului de negociere. Astfel,
conform lui Mircea Maliţa, cele trei faze sunt:
1. Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În această etapă sunt concepute dosarele de
negociere pe baza analizei sistematice a informaţiilor posibile.
2. Negocierea propriu-zisă care se referă la forma şi fondul înţelegerii, la abordarea în detaliu
a unor probleme speciale pe baza unor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi
a textului final al contractului.
3. Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se referă la îndeplinirea tuturor
clauzelor înţelegerii – vezi contractul.
G. Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea The perfect negociation, şi anume:
pregătirea, dezbaterea, propunerea şi tranzacţia.
Propunerea se regăseşte în cadrul plajelor de negociere şi este acceptată numai dacă se află în zona
interesului comun. Atât condiţia cât şi oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menţine în
continuare spaţiul de manevră. De regulă, o propunere alcătuită numai dintr-o ofertă este
echivalentă cu o concesie unilaterală şi, probabil va determina cereri suplimentare, în timp ce o
propunere alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă celeilalte părţi, datorită
absenţei oricărei compensaţii.
Tranzacţia exprimă fără echivoc clauzele din contractul final.

6
Tipuri fundamentale de negociere
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. Riscul unei rupturi, al
unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade mai ales atunci când cunoaşte
şi se evaluează tipul de negociere, adică în momentul când se prevede în linii mari comportamentul
pe care-1 va adopta partenerul şi se pregăteşte propriul comportament.
Se poate face distincţie între trei fundamentale de negociere:
• Negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
• Negocierea integrativă(câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
• Negocierea raţională - un tip de negociere care nu pune în cauză opoziţia părţilor sau a intereselor
subiective ale acestora.
Negocierea distributivă
Negocierea distributivă este cea de tip ori / ori, care optează doar între victorie / înfrângere. Ea
corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să
câştige, fără ca cealaltă parte să nu piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna
concendentului şi reciproc.
În această optică, negocierea pune în faţă doi adversari, cu interese opuse, şi devine o confruntare
de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune, iar
orice atac reuşit apare ca un semn de putere.
Obiectivul negocierii va fi un acord care nu ţine seama de interesele parteneru¬lui şi care va fi cu
atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de for¬ţe dintre parteneri,
adică puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.
Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate
nu vor fi dispuse să-1 respecte, ele încercând fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice, pentru rezolvarea
stărilor conflictuale, fiind dure şi tensionate. În această situaţie, este important să anticipăm sau să
descoperim din timp tacticile agresi¬ve ale adversarului, pentru a le face să piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
• Polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
• Atacul în forţă şi intimidarea;
• Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului şi
pe culpabilizarea adversarului;
• Descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.

7
• Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar
dezechilibrul de forţe este semnificativ.

Negocierea raţională
Negocierea raţională este cea în care părţile nu-şi propun nu doar să facă sau să obţină concesii
consimţite, de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o
poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia din ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transpa¬renţe şi sincerităţi
totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: "Ce
nu merge? ", "Unde se află răul? ", "Cum se manifestă acesta? ", "Care sunt faptele care contravin
situaţiei dorite? ". Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor
care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun
acord măsurile prin care, cel puţin o parte din soluţiile teoretice pot fi puse în practică.
Concluzionând, algoritmul raţionalităţii înseamnă:
• Definirea problemelor;
• Diagnosticarea cauzelor;
• Căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască senti-mentele, motivaţiile
şi preocupările acestuia.Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile
unui arbitraj neutru.

8
 2. Stretegii de negociere
2.1. Definirea conceptului de strategie și elementele acesteia

În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorț sau într-un conflict cu
teroriștii, de fapt în orice formă de intercațiune umană este pusă în joc o anumită măsura de
strategie și tactică. Deși nu există rețete sau doctrine care să garanteze obținerea succesului într-o
infinitate de situații conflictuale, gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită,
de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet
inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale si finale. O linie strategică
vizeaza efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutată prin acțiuni tactice premeditate
sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Strategia de negociere functionează numai dublată de arta de a orienta si controla, pe neobservate,
interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât si
energia psihologică a emoțiilor si sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente si interese. Pe rând, fiecare
dintre părți poate prelua inițiativa si controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre
părți este influiențată de modul în care percepe propria sa pozitie si, în raport cu aceasta, pe aceea a
adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntari de voințe, are mai multe
șanse să controleze interacțiunea si să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri sa
înțeleagă că eu am dreptate si el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp si efort pentru a-l
convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul
fundamental al strategiei este acela de a stapâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa
tratativelor si a nu le lasă să treacă în conflict deschis.
Conceptul şi elementele strategiei: Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la
ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale
firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă,pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale
managementului iar, pe de altă parte, condiţiile încare are loc negocierea (caracteristicile
produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri,experienţa anterioară în afaceri directe
etc.) Strategia negocierii cuprinde următoarele elemente : a) obiectivele urmărite; b) căile
(modalităţile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unorasemenea obiective); c) mijloacele
( resursele) disponibile şi utilizate pentru realizarea obiectivelorpropuse. De fapt, elaborarea
propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când seva ţine seama, în primul
rând, de viitorul tranzacţiei care se negociază şi de eventualeleschimbărisrtategice de care s-ar putea
folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

9
 2.2. Conținutul și factorii de alegere ai strategiei
Conţinutul şi factorii de alegere ai strategiei Conţinutul strategiei are în vedere 4 principale
probleme, respectiv: a) fixarea priorităţilor şi obiectivelor. De regulă, priorităţile vor fi abordate
într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obectivelor în principale şi secundare.
După o asemenea operaţiune, este relativ uşor să se treacă la selectarea tehnicilor preferenţiale şi la
adaptarea acestora la condiţiile concrete în care se va desfăşura negocierea propriu-zisă; b)
stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are în vederefixarea modului de
lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, dela “diagnosticul “
acesteia şi ţinându-se seama de opţiunile posibile, de eventualele riscuri şi derestricţiile sau
constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfăşurării propriu-zise a negocierii;
c) alegerea mijloacelor concrete de acţiune şi a cadrului negocierii, respectiv stabilirea
componenţei şi a şefului acesteia, fixarea planului, a scenariuluinegocierii, alegerea
locului,momentului şi a producerii negocierii, stabilirea modalităţilor de argumentare şi
contraargumentare şi,nu în ultimul rând, stabilirea limitelor mandatului de negociere; d)
identificarea soluţiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursulnegocierii, în funcţie de
modul de desfăşurare a acestora, de orientare pe care acestea o vorcunoaşte. Alegerea unei situaţii
adecvate are în vedere o suită de factori, cei mai mulţi având o marecomplexitate. Cei mai
importanţi dintre aceştia pot fi: · conjunctura (internă şi internaţională) în care de desfăşoară
negocierea; · resursele (materiale, financiare şi umane) proprii; · posibilele acţiuni ale partenerului.
Fiecare dintre aceste categorii de factori au o importanţă variabilă, în funcţie de obiectivulnegocierii
propriu-zise.Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanţă o prezintă conjunctura încare se
desfăşoară negocierea.

Factorii ce influentează alegerea strategiei

Determinanţii endogeni (interni)

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt incluşi:

1.Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult
de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de
pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe
care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare pe care le are de
rezolvat.
2.Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are managerul sau
directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod

10
direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei,
spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi
tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în
firmă, modalităţile prin care este motivat.
3. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin
amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea
obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
4. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând
complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de
o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse
potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei
semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei
şi de modificat în faza operaţionalizării sale.
5. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează in tegral
sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
6. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul
alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
7. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi calitate
a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influenţează
derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat
decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
8. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată
continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,
fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi
implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional
al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate,
opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
9. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării
obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni
strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
10 .Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind, adesea
substanţial, de cultura organizaţiei.

Determinanţii contextuali

11
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă
asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.

1. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că
include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.
2. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
3. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi
pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.
4. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană a
resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
5. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două
planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu
poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se
referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
6. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin
puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea
viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul
de activitate aferent respectivei organizaţii.
7. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca,
prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de
reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

2.3. Strategii folosite in negociere

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice și progresul cultural au impus mereu schimbări ale
mijloacelor folosite în confruntarea dintre doua sau mai multe părți aflate într-un proces de
negociere. Cu toate acestea, natura conflictelor si bazele politice, strategice si tactice ale rezolvării
acestora au rămas fundamental aceleasi, schimbându-se doar procedurile de abordare socială.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existentă pe piață, de personalitatea,
caracterul si moralitatea negociatorilor, precum si de relațiile existente între părțile aflate la masa
tratativelor. Exemplu: în mediul negociatorilor circulă relatarea întâmplarii petrecute cu un

12
distribuitor de produse textile foarte cunoscut care, în cele din urma, a intrat în faliment datorita
manierei ofensatoare în care avea obiceiul sa poarte negocierile. Astfel, cumparătorii potențiali
vizitau exponatele si se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, iar după aceasta erau conduși
direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o alta forma de persuasiune sau
prezentare prealabilă, în compania altor clienti și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a
unor animatori si animatoare, aici erau lăsați să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu
ajutorul unor microfoane si camere video ascunse si prin niste pereti speciali, potențialii parteneri
erau vizualizati, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție. Acest mod neloial si incorect de
informare îl plasa pe vânzator într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de
strategie cu care îsi întâmpina partenerii, imediat dupa cocktail. În orice caz, cu cei hotarâti să
cumpere, distribuitorul negocia direct si conflictual. Cu cei nedeciși, aplica strategii indirecte si
cooperative, căutând să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, si de la unii si de la alții.
Metodele folosite de distribuitor au fost desconspirate, iar cumpărătorii, precum si furnizorii s-au
considerat ofensați si l-au boicotat, refuzând încheierea unor noi afaceri cu acel distribuitor,
provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității proceselor de negociere,
precum si a efectelor nefaste ale aplicării unor strategii de negociere neadecvate. Dar ce s-ar fi
întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă există și alte companii care
procedeaza în acelasi mod?
Strategii de negociere
Ca principale tipuri de strategii folosite în procesul de negociere ar putea fi stabilite 4 categorii,
diferenţiate în funcţie de modul de abordare şi purtare a acţiunilor, precum şi de caracterul acestora,
şi anume:- strategii directe- strategii indirecte- strategii conflictuale- strategii cooperative
Strategii directe-acest tip de strategie este optim a fi folosit în situaţiile în care suntem stăpâni pe
situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, şi ca urmare intrăm direct în subiect şi lovim direct
la ţintă. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea
de negociere poate impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă.În
viziunea militară clasică, scopul acestor strategii (tactici) este acela de a acumula forţele, mijloacele
şi atuurile principale, pe teatrul de operaţiuni cel mai important, pentru a anihila, într-o bătălie
decisivă, eventual respectând principiul loviturii unice, grosul forţelor adverse, manevrele folosite
fiind cele directe.
Strategii indirecte-când raportul de forţe existent şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem
soluţii de uzură, locuri laterale şi folosim mai ales mijloacele psihologice, pentru a limita libertatea
de acţiune şi sau mişcare a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este optim a fi folosită
atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele
mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare. În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă

13
îngenuchierea sa prin lovituri laterale şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie
scos din poziţiile sale, întărite cu armamentul greu (în cazul negocierilor, armamentul greu este
substituit de argumentaţie şi de putere de convingere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin
importante.
După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile
cheie, de cea mai mare importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să
realizeze cât mai târziu acest lucru.În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt
posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează
libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei
lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.
Strategii conflictuale-clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este
importantă pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe
forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative. Strategiile
conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină avantaje, fără a face concesii în
schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere de
negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi
de lungă durată. Ele sunt puternic influenţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.Pentru ilustrarea
procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a
preţului. Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X, nou-apărut.
Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziţia sa pe
piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta plata acestui
preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se
schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel de buni, se schimbă şi baza
puterii de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând
preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.
In cazul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului de voinţe.
Acesta poate fi:- conflict de credinţe şi preferinţe;- conflict de interese;- conflict de
instrumentare.Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi
perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Exemplu: negocierile comerciale purtate cu partenerii din ţările arabe, în care sistemul religios
interzice dobânda sau comisioanele bancare ca mod de obţinere a profitului.Este un conflict între
valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de natură raţională. Este profund, de mare
intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la
creştinism, tot aşa cum nu are rost să serveşti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă,
conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la epuizarea adversarului. Poziţiile adverse pot

14
fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de
surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă, etc. Comportamentul
părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în
termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv final, dar
nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de
natură procedurală. Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă
precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
Strategii cooperative-sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită
conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu
un adversar. Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi
interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu
partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu răspunzi
provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul "ochi pentru ochi şi
dinte pentru dinte". Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl
asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze, etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care
ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte
probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenie. Strategiile
cooperative se bazează pe tactici de influenţe pozitive precum promisiunile, recomandările,
concesiile şi recompensele.
Exemplu: negocierea unui contract între sindicatul şi conducerea unei fabrici de confecţii. Liderul
sindicatului anunţă sec "3% este creşterea minimă pe care o putem accepta şi, din punctul nostru de
vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor".Înainte de a se aşeza, adaugă: "Asta ca să
folosesc o exprimare mai delicată". Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar
contraataca. Ar urma o ceartă prelungită în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia.
Totul va fi zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.În spiritul strategiilor cooperative, directorul
general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: " Mă
interesează foarte mult afirmaţia dumneavoastră cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate.
Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dumneavoastră de vedere". A urmat expunerea pe larg şi firul
discuţiilor a fost reîndodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac
revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creşterii
salariilor a fost amânată. (William Ury)
În concluzie, strategiile de negociere, deşi sunt doar căile pe care se poate ajunge la scopul dorit, nu
pot ieşi din cadrul general al caracterului şi principiilor negocierii, şi comunicării, în general.

15
De aceea putem spune că strategiile de negociere au aplicabilitate diferenţiată în funcţie de normele
sociale şi morale ale celor implicaţi, fără a eluda legalitatea sistemului.

3. Tehnici de negociere
Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului
de negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generală asupra situației și
procesului, având rolul să orienteze demersurile si comportamentele părților, tehnicile se referă la
proceduri de lucru în desfasurarea interactiunii.
De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de
rezolvare a unei anumite sarcini.
In ceea ce priveste linia demarcației dintre strategie, tehnică si tactică, acaesta este destul de
estompată, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat si de caracterul de
stabilitate al intervenției. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere
reprezintă o formă de strategie procedurala iar tactica este mai puțin stabilă, fiind utilizată într-un
anumit moment, în funcție de situație. Prin urmare o intervenție are caracter strategic dacă vizează
desfășurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic dacă vizează numai rezolvarea unei
situații de moment.
Tehnici de tratare a obiectului negocierii- în ceea ce privește modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting două tehnici, a căror aplicare poate fi utilă mai ales în cazul unor blocaje în
jocul pozițional:
- Extinderea obiectului implică adăugarea unor elemente noi în discuție. Extinderea obiectului
negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial, cu subiecte care au fost
identificate de părti pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt
rezultatul creativității unuia sau a
ambilor protagoniști.
Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee,
forme şi scheme de acţiune pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de negociere răspund
la întrebarea “Cum trebuie să se acţioneze?’
Tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea susţinerii unor strategii constructive de a grăbi,
de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât şi în scopuri distructive pentru încetarea trataitvelor,sau
pentru a obţine avantaje unilaterale exagerate.
Tehnicile pot fi clasificate în: tehnici integrative (cooperative), care pot fi subclasificate în tehnicile
de decupare şi tehnici de lărgire şi de transformare şi tehnici competitive (manipulatoare), împărţite,

16
la rândul lor, în: tehnici de manipulare a timpului, tehnici ale falselor concesii, tehnici emoţionale,
tehnici duale şi tehnici extremiste.
Această clasificare constituie, de fapt, doar un suport pedagogic. %n realitate, tehnicile aparţinând
celor două categorii majore se pot întrepătrunde. De asemenea, în funcţie de strategia adoptată, într-
o negociere se pot utiliza mai multe tehnici, unele simultan, altele succesiv.
Tehnici de tratare a obiectului negocierii- în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting două tehnici, a căror aplicare poate fi utilă mai ales în cazul unor blocaje în
jocul poziţional:
• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie. Extinderea obiectului
negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniţial, cu subiecte care au fost
identificate de parti pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt
rezultatul creativităţii unuia sau a
ambilor protagonişti.
• Transformarea obiectului negocierii constă în redefinirea sa totală sau parţială,
ceea ce poate sa însemne declanşarea unei noi negocieri, diferită de cea anterioară
(în continuarea celei prezente sau ulterior).
Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor oportunităţi care
reies în cursul tratativelor.
Tehnici de tratare a elementelor de negociere- Deoarece apar mai multe elemente de negociere,
negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.
Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul să formuleze oferta pentru toate
elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai
multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. în
final, se ajunge la acord, atunci când diferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite.
Abordarea verticală implică discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la
acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul următor.

Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor- Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la

acestea pot fi foarte diferite; două tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si
abordarea "independent".
In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări
de clarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si o
modifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este
dezbătută, atacata sau susţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa
oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

17
Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si oferă
clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul
ei.

Tehnicile de negociere au în vedere totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie utilizate de negociatori

si, cele mai utilizate pe plan mondial sunt urmatoarele:

1. Tehnica mandatului limitat- în care inflexibilitatea poziției urmărește scăderea „aspirațiilor:

partenerului si sporirea spiritului de cooperare al acestuia.
2. Tehnica posibilităților limitate- în care negociatorul-vânzător este informat că bugetul este
mai mic decât pretențiile acestuia.
3. Tehnica amplificării concurenței- prin organizarea unor negocieri simultane cu mai mult
parteneri.
4. Tehnica negocierii „rigide”- este posibilă de aplicat în cazul produselor de înaltă tehnologie.
5. Tehnica „scurt-circuitarii”- constă în „ocolirea” unui negociator dificil prin ridicarea
nivelului negocierii.
6. Tehnica falselor concesii-constă în „inventarea” de obiecții si obstacole mari, care apoi sunt
„vândute” partenerului drept concesii.
7. Tehnica întreruperii negocierii ( time out) - în scopul temperării unui partener iritat,
dezorganizării argumentației sale sau forțarea unor concesii din partea acestuia.
8. Tehnica solicitării unor variante - care să aibă în vedere; durata contractului, aria de
cuprindere a garanțiilor, furnizarea de materiale sau componente de către partener, variații de
specificație tehnică, mărimea comenzii etc.
9. Tehnici de abatere a atenției- prin schimbarea subiectului, amânarea luării unei decizii,
crearea de confuzie.
10. Tehnica negocierii „sterile”- este utilizată atunci când nu se dorește a se ajunge la un acord
și se urmâreste semnarea contractului cu un alt partener. În acest sens se solicită concesii
imposibile, se invoca interdicții ale autorităților, motive de forță majoră etc.
11. Tehinca falsei concurențe - constă în înșelarea partenerului în ce privește numărul și puterea
concurenților săi prin prezentarea unor oferte ferme cu prețuri reduse ( obținute pentru loturi mici
sau de introducere pe piață) simularea unor comvorbiri cu alți vânzători etc.
12. Tehnica falsei comenzi de probă - se concretizează în solicitarea unei „comenzi de probă” cu
preț redus ( fără intenția de a mai comanda cantități suplimentare importante, sau folosirea facturii
în negocierea cu alți parteneri), justificând prin cheltuieli de promovare pentru introducere.

18
13. Tehnica negocierii in spirala-consta in preluarea negocierii la un nivel superior unde aceasta
„se începe de la capăt” și apoi, după convenirea condițiilor, din nou se transferă, la un nivel superior
și se reia solicitarea de a oferi condiții mai bune.
14. Tehnica ofertei aparent atractive- prin care se declară inițial o ofertă, iar ulterior se solicită
specificații tehnice mult mai complicate, condiții de livrare și de plată mult mai avantajoase etc.
15. Tehnica „dispariției” decidentului- în care se urmărește reducerea nivelului de aspirație a
partenerului si forțarea acestuia de a consimți la reducerile de preț solicitate.
16. Tehnica obosirii partenerului - prin așezarea acestuia cu fața spre soare sau lumina
puternică, alegerea unei săli zgomotoase de tratative, așezarea în scaune neconfortabile, sesiuni de
negocieri prelungite, cazare necorespunzătoare, lipsa încălzirii pe timpul iernii, folosirea abuziva a
băuturilor alcoolice,etc.
17. Tehnica actorului - prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective, de mare intensitate,
urmărind obținerea inițiativei, impresionarea partenerului, exprimarea disperării, etc.
18. Tehnica ultimatumului - constă în avansarea de propuneri de a caror acceptare este
condiționată continuarea negocierii în prezentarea de oferte „ultime si finale”.

TEHNICI DE NEGOCIERE A PREȚULUI

1. Tehnica solicitării structurii interne a prețului - care urmărește obținerea de informații

privind costurile reale de producție și comercializare.
2. Tehnica împărțirii egale a diferenței- în care unul din negociatori propune o soluție de
compromis, prin impărțirea diferenței în două părți egale.
3. Tehnica folosirii experților din delegația partenerului - constă în încercarea de a trage aliați
din rândul celor care vor folosi produsul, care sunt mai puțin sensibili la problema prețului.
4. Tehnica renegocierii - se solicită prezentarea unei noi oferte.
5. Tehnica falsei comenzi de probă - se solicită prețuri „speciale” pentru o cantitate mică, cu
promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale.

19
 3.1. Tehnici integrative.

3.1.1. Tehnici de decupare.

Tehnica bilanţului.
Pentru aplicarea cu succes a acestei tehnici este necesară o bună pregătire a negocierii, care
să se concentreze pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase,
precum şi experienţa negociatorului.
La începutul negocierii, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile, pe care
negociatorul le reformulează ulterior, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener şi
marile dezavantaje pentru el însuşi. La fel ca la bilanţ, această primă parte constituie “activul” părţii
adverse. Trecând la descrierea “pasivului”, se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel,
partenerul va fi nevoit fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.

Tehnica pachetului sau “laşi tu, las şi eu”

Această tehnică presupune găsirea unor soluţii de ansamblu, obţinute printr-un schimb de
concesii, de avantaje sau de repartiţii ale costurillor sau riscurilor între părţi, ţinând cont de
diferitele priorităţi ale acestora în cadrul negocierilor.
Mai întâi, trebuie stabilită o legătură între problemele şi obiectivele în discuţie, pentru a
putea ajunge la această soluţie de ansamblu; spre exemplu, se negociază în acelaşi timp, preţul şi
termenele de livrare.
Există o serie de avantaje legate de folosirea acestei tehnici: inducerea unui climat de
cooperare, comportă rezultate favorabile pentru ambele părţi, se realizează o mare economie de
timp şi este, uneori, singura soluţie pentru a ieşi dintr-o situaţie de blocaj a negocierilor.
Există, însă, şi dezavantaje: aplicarea ei poate fi dificilă atunci când majoritatea obiectivelor
au o importanţă egală pentru cele două părţi, presupune buna credinţă a părţilor, evaluarea
rezultatelor negocierii ca urmare a utilizării acestei tehnici poate fi înşelătoare-un acord poate părea
avantajos, în ansamblul său, dar, în realitate, poate fi nesatisfăcător.

20
 3.1.2. Tehnici de lărgire şi de transformare
Tehnica lărgirii câmpului negocierii
O negociere poate fi legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi
lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi.
Pe scurt, această tehnică rezidă în introducerea în negociere a unor elemente noi: adăugarea
de clauze sau alte aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide-
care pot fi diferite de obiectul negocierii-sau a unor compensaţii.
Pentru punerea în aplicare a acestei tehnici, negociatorul trebuie să fie foarte creativ, să
propună soluţii noi şi originale.
Tehnica transformării
Această tehnică poate fi privită şi ca o formă specială a tehnicii anterior analizate. Astfel,
într-un moment de blocaj în negociere, una din părţi propune o nouă miză. Spre exemplu,
negocierea unui contract de mare anvergură se poate transform într-o negociere de cooperare
economică sau de joint-venture.
Şi această tehnică presupune o mare creativitate din partea negociatorilor.
Tehnioca apelării la un terţ
Această tehnică de negociere este foarte utilă atunci când în procesul negocierii apare un
blocaj. Astfel, terţul e convocat pentru a concilia punctele de vedere sau pentru mediere.
Prin intermediul acestei tehnici, părţile sunt puse într-un context psihologic ce face mai
dificilă înţelegerea dintre ele, deoarece abordările şi compromisurile care le sunt sugerate nu
reprezintă punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

21
 3.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
Toţi negociatorii cunosc tehnicile şi tacticile cele mai eficiente, de utilizat la masa tratativelor.
Astfel, în teorie nu ar mai fi posibilă existenţa elementului-surpriză. În practică, însă, ceea ce îi face
pe negociatori să se diferenţieze sunt experienţa şi autoritatea în domeniu, precum şi talentul nativ.
Negociatorii se folosesc deci de neştiinţa partenerului, de lipsa de experienţă sau de teama acestuia.
Chiar dacă negociatorul manipulator va obţine o serie de avantaje în detrimentul partenerului,
viitorul relaţiei cu acesta se află sub semnul întrebării.
L. Bellenger detectează trei cauze[1] care îi pot determina pe negociatori să-şi manipuleze
adversarii.
Aceste cauze sunt de natură psihologică:
 teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoţional precar duc la
utilizarea stratagemelor;
 lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă a negociatorului despre partenerii
săi, o tendinţă spre egocentrism pot duce la convingerea că el este singura persoană
care e capabilă să ia o hotărâre şi care ştie ce este bine;
 înclinaţie spre combinaţii şi confuzie este caracteristică individului care doreşte să
reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii.
Corectitudinea negociatorului va decide până unde se poate merge cu manipularea într-o afacere.

3.2.1. Tehnici de manipulare a timpului

Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute, negocierile
desfăşurându-se în mai multe etape.
Această tehnică se aplică în următoarele ipostaze:
· Tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului;
· Pauzele pot fi folosite în negociere pentru formularea unei noi strategii, pentru
evaluarea progreselor realizate până în prezent, pentru a obţine informaţii etc. se recomandă
utilizarea acestei tehnici şi în situaţii de blocaj a negocierilor.
· Tehnica “bel ami” presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie, la care
partenerul este rugat să mai reflecteze, fără a da răspunsul pe loc.
O altă tehnică a manipulării timpului se bazează pe scurtarea perioadei de negociere –impunerea sau
existenţa unui moment-limită. Această tehnică rezidă în plasarea adversarului într-o poziţie de
constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă că trebuie să profite repede de o ocazie sau
că trebuie să evite un pericol.

22
 3.2.2. Tehnici ale falselor concesii
Tehnica concesiei-limită
Conform acestei tehnici, negociatorul creează o falsă impresie cu privire la punctul său de
rezistenţă. Astfel, el face o concesie pe care o modifică treptat, până atinge o anumită limită pe care
şi-o propusese anterior. Este posibil ca, înainte de a atinge limita propusă, partenerul să accepte
propunerea.
Deoarece nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia-limită a partenerului este reală
sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei
şi nu a ofertei în sine.
Tehnica celor patru trepte
Această tehnică este mai subtilă decât abordarea care are în vedere doar soluţia maximă şi
cea minimă. După o analiză a situaţiei, negociatorul îşi fixează patru soluţii,[2] ierarhizate după
propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.
Treapta a patra-soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, doar de
formă;
Treapta a treia-soluţie nu foarte avantajoasă pentru sine, dar destul de avantajoasă pentru
partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere;
Treapta a doua-soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener;
Treapta întâi-soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatirul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi arătând că
aceasta nu este nici realistă, nici echitabilă. Aceasta are darul de a destabiliza psihologic partenerul,
facilitând totodată argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se trece direct la treapta întâi,
la care partenerul va adopta o poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua ca
ultim compromis.
Tehnica prafului în ochi
Un negociator poate obţine un avantaj de la partener, manifestând o falsă dorinţă. Spre
exemplu, partenerul cere o concesie care nu are prea mare importanţă pentru negociator. Acesta nu
i-o acordă imediat, ci supralicitează valoarea concesiei cerute.
Un lucru foarte important este ca negociatorul să nu dezvăluie importanţa pe care el o dă
diferitelor puncte de negociere.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului.
Tehnica deplasării atenţiei
Această tehnică reprezintă o variantă a tehnicii prezentate anterior. Ea constă în invocarea de
către negociator a unor pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod

23
imperativ şi cu maxime exigenţe pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, să se
mulţumească doar cu obiectivele principale, pe care le avea în vedere de la început.

3.2.3. Tehnici emoţionale

Tehnica învăluirii
Tehnica învăluirii constă în crearea de către negociator a unui climat de apropiere afectivă
de partener, utilizând un ton cald, amical. În aceste condiţii, atitudinea partenerului devine cel puţin
binevoitoare şi, în consecinţă, este mai înclinat să facă o serie de concesii.
Negociatorul va face partenerului său o ofertă care este întotdeauna “exclusivă”, iar pentru
această ofertă el va pretinde că este foarte solicitat.
Tehnica enervării partenerului
Această tehnică reprezintă contrariul tehnicii învăluirii.
Acţiunea de a negocia provoacă o emoţie, un stres. Atâta timp cât acesta se încadrează în
limite normale, stresul este benefic. Dar dacă stresul depăţeşte limita normală, starea lui psihică şi
activitatea cognitivă se deteriorează, posibilitatea de a lua decizii greşite crescând foarte mult.
Partenerul poate profita de o ambianţă tensionată pentru a obţine unele avantaje, pe care nu le-ar
putea obţine într-o ambianţă normală, calmă.
Sursele de stres pot fi numeroase: crearea unor condiţii improprii negocierii, comportarea
agresivă a partenerului, negocieri eşuate în trecut etc.
Tehnica culpabilizării
Această tehnică rezidă în încercarea unui negociator dintr-o ţară mai puţin dezvoltată de a
stârni simpatia unui partener dintr-o ţară dezvoltată, invocând lipsurile cu care se confruntă sau
propriile slăbiciuni. Astfel, negociatorul nu îşi argumentează poziţia în negociere, ci atrage atenţia
asupra necesităţilor sale.
O altă formă de aplicare a acestei tehnici este aceea în care negociatorul îşi învinovăţeşte
partenerul pentru o greşeală pe care acesta a comis-o, oricât de neînsemnată ar fi ea, exagerând
“daunele” pe care i le-a provocat. Astfel, negociatorul speră să obţină de la partenerul său o serie de
concesii.
Această tehnică poate fi contracarată prin convingerea că o vină care nu a fost demonstrată
nu trebuie asumată.

24
 3.2.4. Tehnicile duale

Tehnica celor două feţe ale lui Ianus

Conform acestei tehnici, un negociator declară că are o putere de decizie mai mică decât are
în realitate, cu scopul de a obţine un timp de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-l
pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.
Contracararea acestei tehnici se poate face prin obţinerea de către negociator de informaţii
asupra puterii de decizie a interlocutorilor săi, înainte de aşezarea la masa tratativelor.
Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron
Această tehnică este destul de riscantă, deoarece este posibil ca partenerii să renunţe la
contract.
Ea constă în negocierea contractului de către cele două părţi, iar când acesta este perfectat,
apare şeful uneia dintre părţi, căruia întreaga echipă îi arată un respect deosebit. El citeşte contractul
şi schimbă clauzele care nu satisfac propriul interes.
Senzaţia creată partenerilor este că nimeni nu se poate opune “Marelui Patron”, astfel că
aceştia sunt nevoiţi să accepte modificările aduse contractului de către el.
Cea mai bună metodă de contracarare a acestei tehnici este să se prevină cealaltă parte, de la
început, că în cazul în care contractul perfectat va fi supus controlului de către funcţionari superiori
în ierarhia firmei, iar aceştia modifică diferitele clauze, atunci întregul contract va fi renegociat. De
asemenea, se poate insista ca factorul decizional să fie prezent la negociere încă de la început.
Tehnica implicării altor parteneri în negociere
Această tehnică este practicată în negocierile internaţionale de anvergură: când un
negociator nu vrea să acorde partenerului o concesie, dar nici nu o poate respinge, poate aduce la
masa negocierilor terţe părţi, care au motive întemeiate pentru ca respectiva concesie să nu fie
acceptată. Uneori se poate apela la propriul guvern, dar şi la diferite grupuri de interese. De regulă,
terţele părţi nu sunt prezente la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia în presă, la televiziune etc.

25
 3.2.5. Tehnicile extremiste

Tehnica ultimatumului
Această tehnică rezidă în avansarea unor propuneri care nu sunt negociabile, propuneri a de
căror acceptare este condiţionată continuarea negocierii.
Tehnica ultimatumului implică destule riscuri, deoarece unul dintre parteneri acţionează
împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acesteia.
Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acsteia
Această tehnică rezidă în folosirea de ameninţări la adresa partenerului de negociere, în
scopul obţinerii unor avantaje substanţiale.
Unele ameninţări sunt premeditate, altele pot decurge din reacţii de ordin emoţional.
Una dintre formele comportamentului ameninţător este aceea de a emite cereri excesiv de
mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză planificată, pentru a amplifica sentimentul de
frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte
concesiile care i se cer.
Cea mai bună tehnică defensivă este aceea de a ignora ameninţările şi de a adopta o atitudine
credibilă, de încredere în propriile forţe.
Alte tehnici extremiste se referă la coaliţiile ostile cu concurenţii partenerului, la încercarea
de a diviza echipa partenerului, la violarea aspectelor confidenţiale şi, in extremis, la atacul la
integritatea fizică a negociatorului, ceea ce pune capăt negocierii.
În acest subcapitol au fost prezentate principalele tehnici de negociere întâlnite în practică,
însă este necesară menţionarea faptului că acestea nu sunt niciodată aplicate în mod distinct, fiind
întotdeauna completate şi combinate cu diferite tipuri de strategii şi de tactici.

26
 Bibliografie

Astrid Heeper / Michael Schmidt

Pocket business (Tehnici de negociere)

Tehnici de negociere în afaceri

Lect.univ.Dragoș Constantin VASILE

BUSINESSTECH – NEGOCIEREA DE GHERILA (JAY Conrad Levinson, Mark S.A. Smith,

Orvel Ray Wilson)

Ștefan Prutianu – Tratat de comunicare si negociere în afaceri , editura POLIFROM

GHID DE NEGOCIERE (Drd. Zeno Suștac, Claudiu Ignat), Editura Universitară

Negocierea în afaceri : Autor : Georgescu Roxana

27