UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

CONSULTANTA IN AFACERI

Comunicare si negociere in consultanta

PROIECT

Fundamentele unei negocieri eficiente

Professor conf. univ. doctor :

Studenti:

Radulescu Corina

Dobre Emanuel
Iliescu Andreea

CUPRINS
I.

Definirea negocierii

II.

Conceptul de negociere
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Strategia de negociere
Tipuri fundamentale de negociere
Importana personalitii negociatorului
Tipologia negociatorilor
Structurarea i tipologia strategiilor de negociere
Tactica component a strategiei
Tehnici de negociere

III. Caracterizarea celor sase fundamente ale negocierii

(conform lui R. Schell)
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Stilul dumneavoastra de negociere

Scopurile si asteptarile dumneavoastra
Standardele si normele legale
Relatiile
Interesele celorlalte parti
Parghiile de control

IV. Concluzii
V.

Bibliografie

I. DEFINIREA NEGOCIERII
Negocierea este un proces de decizie, prin care partile isi doresc sa ajunga la un rezultat
comun.Negocierea se manifesta prin intermediul comunicarii, mai exact prin transmiterea si
primirea de mesaje intre doua sau mai multe persoane.Acest proces se defineste prin faptul ca,
partenerii urmaresc maximizarea rezultatelor lor, cu alte cuvinte, au scopul de a ajunge la situatii
mai avantajoase decat in lipsa negocierii.
Orice proces de negociere este organizat sub mai multe aspecte, prin intermediul regulilor
de comportament si limbaj si a anumitor uzante in comunicare.Acesta presupune existenta a trei
elemente: doua sau mai multe parti distincte, a unui obiect al negocierii si a unui anumit context.
Actiunile negociatorilor au in vedere realizarea obiectivelor care determina satisfacerea
intereselor partilor.Este important de mentionat faptul ca, complexitatea procesului de negociere
deriva tocmai din specificul personalitatii negociatorilor, capacitatea lor de comunicare si
competenta profesionala, precum si din motivatiile care ii anima (subiective sau
obiective).Caracteristicile definitorii ale unui negociator sunt:

Pozitia pe care o detin in cadrul procesului de negociere-putere de decizie, rol in

echipa de negociatori;
Trasaturile de personalitate;
Nevoile si mobilurile in activitate;
Aspectele culturale care il definesc.

In ceea ce priveste obiectul negocierii, acesta face referire la finalitatea tratativelor dintre
parti, mai exact la indeplinirea unui acord de vointa, concretizat prin incheierea unui contract.
Un alt element important al unui proces de negociere este reprezentat de mediul in care
acesta se deruleaza, respectiv componentele acestuia: politica (natura relatiilor dintre tarile
respective, stabilitatea politica, tipul de regim politic etc), institutional-juridica ( legislatia care
determina natura si forma acordurilor si contractelor economice), economica ( nivelul de
dezvoltare economica, rolul si importanta activitatii de comert exterior in economie etc.) si
culturala ( cel mai adesea aceasta componenta se reflecta in stilul de negociere al actorilor din
cadrul negocierii).

Existenta unei negocieri este data de indeplinirea a trei conditii fundamentale: partenerii
trebuie sa se afle pe pozitii divergente, dar negociabile; ambii sa isi doreasca sa ajunga la un
rezultat comun; precum si sa existe un obiectiv comun si o marja de manevra.

II. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

Negocierea este n acelai timp o art i o tiin. Este o art care permite celui care tie s pun
tie s pun n practic strategii, tehnici i tactici, s reueasc mai bine. Este totodat o tiin pe
care majoritatea oamenilor o practic incontient n fiecare zi fr s-o fi studiat neaparat.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens i
nu a unei victorii. n negociere exist parteneri i nu adversari. Ambii parteneri trebuie s ncheie
procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus. De
aceea, negocierea trebuie definit ca un amplu proces cooperant.
Negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are nevoi i interese directe sau indirecte
pe care vrea s i le satisfac. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit dorinele
reciproce, negocierea s-a ncheiat cu succes i contactele au putut continua; atunci ns cnd
nevoile unei pri au fost ignorate i negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingtor i
nvins, rezultatele
acesteia - n special cele de negociere i satisfacerea nevoilor - mbrac forma unor tranzacii
care de regul trebuie s fie reciproc avantajoase.
Din punct de vedere al celor care-i desfoar activitatea n domeniul comerului,
negocierea const n tratativele, discuiile i trguielile purtate n vederea realizrii unui acord
n tranzaciile de afaceri sau n arta prin care vnztorul i cumprtorul, de obicei n discuie
fa n fa, stabilesc termenii precii ai unui contract.
Negocierea nseamn activitatea comun cu partenerul, care se desfoar n planul
subiectsubiect i este dirijat spre soluionarea unor probleme comune, aflate n atenia ambelor
pri.
O tranzacie va exista numai dac ambele pri o consider (reciproc) avantajoas.
Negocierile exist tocmai pentru c interesele prilor implicate coincid parial. Dac nu exist

aceast coinciden relativ, negocierile sunt imposibile, iar dac aceast coinciden este
perfect, ele nu i au rostul.
Negocierea are drept obiectiv gsirea unei soluii acceptabile pentru fiecare
parte(compromisul), fiecare renunnd ntr-o oarecare msur la exigenele sale pentru a evita
starea de dissens i de conflict. Negocierea include cteva elemente importante: cunoaterea
reciproc a punctelor de vedere i a intereselor; ncercarea de manipulare reciproc; informarea
reciproc asupra puterii fiecruia i a inteniilor de aciune n caz de realizare sau nu a
consensului; examinarea
variatelor soluii de compromis. Ca rezultat, prile vor adopta o soluie care, dei prezint i
dezavantaje, are meritul de a fi acceptat de toi, evitndu-se n consecin conflictul. Negocierea
duce, deci, la o decizie de compromis, fondat pe un anumit grad de consens.
Pornind de la aceste definiii putem identifica urmtoarele caracteristici ale negocierilor:
Reprezint un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un
consens.
Sunt procese de comunicare prin care prile i fac cunoscute interesele.
Reprezint un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere
comun asupra unei probleme aflate n discuie.
Constituie suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri n legtur cu un
deziderat economic comun, cum ar fi: tranzaciile comerciale, cooperarea economic, acordarea
reciproc de faciliti fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc.
Sunt procese care duc la o nelegere, acest lucru realizndu-se prin concesii i compromis.
Sunt procese competitive desfurate pe baza dialogului participanilor la negociere, n scopul
realizrii unei nelegeri conform intereselor comune ale prilor
Strategia de negociere
Reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n scopul atingerii
obiectivelor - int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituional,
ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri.
Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea anumitor interese n scopul crerii
unui spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).

Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese.

Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale negocierii i
difer de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate
utiliza ntr-un context dat, pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de
poziia real n negociere. Aceasta depinde de: raportul cerere- ofert; mrimea celor doi
parteneri; gradul de informare despre pia i partener; viteza i capacitatea de reacie;
capacitatea de a risca; posibilitatea de a atrage aliai utili; existena unor negociatori
experimentai; pregtirea temeinic a negocierii.
Jocul de putere ntr-o negociere genereaz un raport de fore ntre prile adverse care
este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport i evoluia sa sunt eseniale
n dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecuaia raportului de fore
Tipuri fundamentale de negociere
1. Dup modul de accesare a resurselor negocierea poate fi: distributiv, integrativ i
raional.
Negocierea distributiv este tipul de negociere care corespunde unui joc cu sum nul i ia
forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard.
n aceast abordare, negocierea pune fa n fa, mai degrab doi adversari cu interese opuse i
devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige, rezultatul fiind determinat
de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea lor de negociere
Negocierea integrativ este tipul de negociere n care sunt respectate aspiraiile i interesele
partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Aceast abordare a negocierii este guvernat
de trei criterii: calitate (un acord cu adevrat satisfctor pentru toate prile); cost sau eficien
(folosirea unui minim de resurse i timp); armonie (negociere ntr-o modalitate care hrnete
relaiile interpersonale).
Negocierea raional este cea n care prile i propun nu doar s fac sau s obin concesii
consimite, de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o
poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
2. Dup strategia de desfurare, negocierea poate fi:

Structural (fiecare dintre pri urmrete s modifice atitudinea celeilalte) i nestructural

(oarecum ntmpltoare).
3. Din punctul de vedere al formei, negocierile pot fi:
Blnde atunci cnd unul dintre parteneri ncearc s evite conflictul, cnd este dispus s ofere
concesii pentru realizarea unui acord. Aceasta chiar cu riscul ca, n final, s se simt ofensat sau
subapreciat.
Dure n cazul n care una dintre pri abordeaz negocierile respective ca pe o competiie n
care obine mai mult cel care nu cedeaz. El dorete victoria, dar provoac adesea, drept reacie,
o dorin similar din partea partenerului su, iar confruntarea aceasta l epuizeaz, n final, i
conduce i la alterarea relaiilor cu partea advers.
Principiale n situaia n care ele sunt orientate ctre soluionarea problemelor pe criteriul
calitii, adic pornind de la esena problemei i nu de la tratativele n privina disponibilitilor
de a progresa a fiecreia dintre pri
4.Circumscrise n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.
5. Dup tipul de participani, negocierea poate fi: intern (se desfoar ntre membrii aceleiai
echipe de negociere); extern (se desfoar ntre dou sau mai multe echipe de negociere).
6. Dup modul de desfurare, negocierea poate fi:
Negociere scris: cererea de ofert, ofert, observaii la ofert, contraofert, acceptarea ofertei,
pregtirea contractului, semnarea contractului;
Negociere telefonic: este rapid i are finalitate doar dac are n vedere livrarea unor produse
bine cunoscute celor doi parteneri.
ntlnirea direct: specific rezolvrii unor probleme complexe care se cer discutate sub diferite
aspecte.
Negocierea mixt care combin dou sau mai multe din formele prezentate mai sus.
Importana personalitii negociatorului

Rezultatele negocierii depind n mare msur de calitatea negociatorilor. A deveni un bun

negociator presupune un demers ce poate fi nsuit pe parcurs, dar este i art, intuiie,empatie,
rbdare, perspicacitate, ine n mare msur de trsturile de personalitate, de zestrea natural a
fiecruia.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format din interaciunea diferitelor
aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social i n procesul
educativ.
Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor i comportamentelor
care confer individului unicitate, fcndu-l diferit de ali oameni. Trsturile de personalitate ale
negociatorului influeneaz modul n care acesta abordeaz i se comport n negociere.
Negociatorul rasat este cel nscut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu
emoiile i sentimentele
partenerului, de a interpreta mesajele non- verbale. El este cel capabil s comunice prin empatie
fenomen prin care se realizeaz identificarea i nelegerea psihologic a celorlali pe baza
rezonanei emoionale i afective. n cazul unui negociator bine pregtit, nclinaiile naturale ale
personalitii sale pot fi atenuate de o serie de factori, printre care pregtirea negocierii,
experiena profesional, diferite tehnici aplicate.
Instruirea psihologic se face att teoretic ct i practic. Teoretic, printr-o pregtire pedagogic
periodic i practic, pe calea integrrii candidailor n diferite echipe de negociere, la nceput ca
observatori, apoi, cu timpul, antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor documentare,
n procese de simulare a negocierilor, n activiti de analiz i decizii minore.
n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator,
trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici, printre care enumerm:
o solid pregtire profesional ( economic, tehnic, juridic);
capacitatea de a judeca problemele n spirit practic comercial i cunoatere a tehnicilor de
negociere;
s aib trsturi complexe de personalitate;
s aib o cultur general bogat;
s cunoasc ct mai multe despre ara gazd;
s cunoasc perfect problema pus n discuie;
s fie corect, sincer i s aib imaginaie;

 s fie temperat i neentuziast;

s aib spirit de coperare dar i intransigen;
s aib o experien bogat n purtarea negocierilor;
Tipologia negociatorilor
Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia se comport relev n mod
concret o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori i un mare numr de genuri de negocieri.
n practic, cele mai des ntlnite comportamente ale clienilor n materie de negociere tind spre
urmtoarele patru categorii principale:
cooperare sau atitudine panic
conflict sau adversitate
afectivitate sau raional
demagogie sau manipulare
Se contureaz astfel patru categorii principale de negociatori: negociatorul cooperant,
negociatorul conflictual, negociatorul afectiv i negociatorul demagog.
Structurarea i tipologia strategiilor de negociere
n cadrul ansamblului de aciuni menine de a asigura succesul unei negocieri, un rol important
revine structurrii i tipologizrii strategiilor ce pot fi utilizate n abordarea, derularea i
finalizarea procesului de negociere.
Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de partenerul su, apelnd astfel la una
din strategiile urmtoare:
1. Strategie conflictual sau cooperant?
Strategia conflictual sau distributiv reprezint o strategie de negociere fundamentat pe
principiul victorie nfrngere , pe o abordare n for, participanii la negocieri fiind adversari
cu interese opuse, rezultatul negocierilor fiind determinat de raportul de fore dintre parteneri.
Aceast strategie are la baz concurena, rivalitatea i opoziia, prile urmrind doar victoria.
Ca principale elemente de coninut, prin care se caracterizeaz aceast strategie: promovarea unor poziii ferme i impunerea propriilor poziii; contestarea legitimitii i
intereselor celeilalte pri; demonstraii de for manifestate prin intransigen, ameninri i
argumentaie n termeni de putere; promovarea unor

manevre i tactici de presiune direct asupra partenerului materializat n ameninri, intimidare,

culpabilizare, atac la persoan.
Strategia integrativ sau cooperant este fundamentat pe ideea promovrii de ctre prile
negociatoare, a unor preocupri comune de a cuta i identifica o serie de soluii menite a asigura
realizarea unui acord cooperant, plecnd de la obiectivul comun cu caracter integrativ, privind
realizarea unei afaceri reciproc avantajoase. Aceast strategie se caracterizeaz prin: promovarea
unei atmosfere i a unei ambiane de ncredere; evitarea confruntrii de voine; acordarea ateniei
corespunztoare satisfacerii oricrui tip de exigene i urmrirea satisfacerii propriilor exigene
minimale; posibilitatea acceptrii, n unele cazuri, a unor pierderi unilaterale n vederea obinerii
acordului negociat; nserarea unor concesii n schimbul unor relaii de durat.
2. Strategia de negociere obiectiv sau raional reprezint un tip de strategie prin intermediul
cruia partenerii i propun, pe de o parte, s obin sau s fac concesii pentru buna
orientare a tratativelor i, pe de alt parte, s ncerce s rezolve o serie de litigii de fond, de
pe o poziie obiectiv.
O asemenea strategie are n vedere inserarea n structura sa a unui mecanism care s permit
negociatorilor cutarea i nelegerea scopului, sentimentelor, motivaiilor i preocuprilor
partenerilor i, s dea posibilitatea acestora ca pentru divergenele conturate i nerezolvate s se
poat trece la soluionarea lor prin recurgerea la o serie de criterii obiective. Ca principale
elemente de coninut, prin
care se caracterizeaz aceast strategie: orientarea partenerilor spre o atitudine de cedare n faa
unor situaii obiective i abordri principiale; inserarea obligativitilor privind cutarea unor
soluii mutual avantajoase; stipularea obligativitii de a se face distincie ntre problemele
generate de conflictele
legate de obiectul negocierilor i cele generate de interesele interpersonale.
Strategie ofensiv sau defensiv ? Strategia ofensiv are la baz intervenia activ a
negociatorului n proces, acesta ncercnd s-i impun propriul scenariu. O prim variant a
strategiei se caracterizeaz prin abordarea direct a problemelor, n mod frontal i fr ntrzieri
sau micri pregtitoare. O a doua variant a strategiei
presupune c interveniile sunt indirecte, mai puin vizibile, dar sunt calculate i se nscriu n
anumite linii de aciune.

Strategia defensiv se caracterizeaz printr-un demers al negciatorului de ateptare a micrilor

partenerului, n funcie de care va veni i rspunsul sau nu. Strategia defensiv este adesea
completat de contraatac.
3. Deschidere sau nchidere a negocierii?
n primul caz, negociatorul accept s se discute orice propunere a partenerului. Strategia aceasta
reclam o deosebit flexibilitate, i mai mult creativitate din partea negociatorului care
progreseaz pe un teren incert. O strategie deschis nu este neaprat o strategie cooperant. n
cadrul strategiei nchise negociatorul refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i
orice extindere n purtarea discuiilor.
4. Strategie direct sau indirect ?
Prima nseamn o abordare prompt, fr ocol, iar a doua, mai progresiv, mai calculat, se
bazeaz, uneori, pe decupaje n timp. Strategii directe sunt utilizate atunci cnd raportul de fore
ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o
btlie scurt i decisiv. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie
obinut prin utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale
adversarului i prin purtarea
unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal. Strategia direct este uor de
practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte - cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de
uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de
aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este
mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de
operaiuni secundare.
n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de
mijloace de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului.
Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de
presiune.
Tactica component a strategiei
Din punct de vedere conceptual, tactica de negociere este acea parte a strategiei menit s
stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii
obiectivelor

urmrite. Din punct de vedere practic, tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care
pot fi utilizate n anumite situaii specifice, n scopul influenrii atitidinilor i aciunilor
partenerilor, n timpul tratativelor.
n negociere, tactica constituie elementul flexibil i dinamic al conducerii tratativelor,
adaptnduse la situaiile nou aprute n diversele etape ale negocierii, innd seama de aciunile
partenerului i de conjunctur.
Tacticile de negociere rspund la ntrebrile de genulcum trebuie procedat acum?
Tehnici de negociere
Totalitatea procedurilor ce urmeaz s fie utilizate n desfurarea procesului de negociere
formeaz tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negocire constituie instrumentul practic al
negociatorului, reprezentnd forme i scheme de aciune ce se utilizeaz n vederea realizrii
diverselor tactici. Din punct de vedere metodologic, ntre noiunile de strategie tactic tehnic
de negociere exist urmtoarea delimitare: strategia asigur orientarea dnd o anumit viziune
general asupra situaiei procesului de negociere, direcionnd demersurile i comportamentul
prilor, tacticile reprezint aciuni punctuale menite s stabileasc mijloacele i formele de
intervenie ce urmeaz a fi folosite n organizarea dialogului dintre parteneri, iar tehnicile au n
vedere totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor purtate n
scopul ajungerii la ncheierea acordului supus negocierilor.

III.CARACTERIZAREA CELOR SASE FUNDAMENTE ALE NEGOCIERII

(CONFORM LUI R. SCHELL)
1. Primul fundament: Stilul dumneavoastra de negociere
Trebuie sa coci fain ape care o ai
(Proverb Danez)
Cu toii suntem negociatori
Fiecare dintre noi negociem de mai multe ori pe zi, att n viaa personal ct i la masa
tratativelor. Negocierea este o form elementar, special de comunicare interuman, de care
adesea nici mcar nu suntem contieni. O definiie oferit de G. Richard Schell, ce ne poate
ajuta s identificm o negociere n desfurare este urmtoarea: negocierea este un proces de

comunicare interactiv, care poate avea loc cnd dorim ceva de la alii sau cnd alii doresc ceva
de la noi. Mai precis, ea se bazeaz pe norme (psihologice) de reciprocitate.
Situaiile care implic o cooperare pur i un sacrificiu fr nici un fel de reciprocitate (complet
dezinteresate) sunt, de fapt rare. Astfel, ne implicm n tot felul de negocieri, n sensul larg al
cuvntului. Ne confruntm cu o lume complex a negocierilor cu bncile, cu magazinele, cu
hotelurile, cu liniile aeriene, cu companiile de carduri etc, ca s nu mai vorbim de negocierea
propriu-zis din lumea afacerilor, de care ne vom ocupa n mod special, n aceast unitate de
nvare i n urmtoarea.
Cinci stiluri fundamentale n negociere
Personalitatea i stilul sunt variabile eseniale n negociere. Cu ct o s tii mai multe despre
stilul propriu, cu att putei mai bine s profitai de atuurile pe care le avei i s compensai
slbiciunile. De asemenea, nelegerea stilului propriu v ajut foarte mult s interpretai stilul i
personalitatea celor cu care avei de-a face. Nu v bazai prea mult pe clieele despre apartenena
cultural, social, sexual etc a oponentului.
Vital pentru succesul negocierii este propria judecat cu privire la oponent. Iar ca s emitei
astfel de judeci, cea mai bun soluie este s punei ntrebri, s ascultai i s strngei
informaii solide despre cine v este oponentul -ca persoan individual- n afaceri. Fii apoi gata
s admitei c ai greit, atunci cnd acesta face ceva care v surprinde.
Dincolo de diferenele foarte mari dintre personalitile umane, psihologii au izolat, n ceea ce-i
privete pe negociatorii din sfera afacerilor cinci tipuri fundamentale de personalitate, bazate pe
modul n care oamenii prefer s gestioneze conflictele interpersonale. Cele cinci tipuri de
oameni sunt, n ordinea descresctoare a agresivitii: competitivii, cei care rezolv probleme, cei
care fac compromisuri, cei care fac concesii (concilianii), i cei care se eschiveaz. Acest sistem
de clasificare l considerm mai bun dect altele propuse de cercettori, pentru c ceea ce d
negocierii caracterul ngrijortor este tocmai posibilitatea izbucnirii unor conflicte interpersonale.
Care este stilul dumneavoastr?
Ca s v dai seama ce stil avei tendina de a adopta ntr-o negociere, R. Schell n lucrarea sa
Negocierea n avantaj; Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, ne propune urmtorul
experiment mintal. Imaginai-v c facei parte dintr-un grup de 10 persoane care nu se cunosc
ntre ele, aflate la o mas mare, rotund, ntr-o sal de conferine. Cineva vine n sal i spune:
Ofer cte un premiu de o mie de dolari fiecreia dintre primele dou persoane care i pot
convinge colegul de vizavi s se ridice, s ocoleasc masa i s se posteze n spatele scaunului
su. Cum ai rspunde acestei oferte?
-Un rspuns posibil ar fi s nu facei nimic, temndu-v c ai putea arta ca un caraghios,
alergnd n jurul mesei ca rspuns la oferta unui strin. Ai putea spune: Nu vreau s joc

acesta este rspunsul eschivrii, rspunsul unei persoane creia i displac cu hotrre conflictele
interpersonale. Aceti oameni prefer pacea i linitea att n viaa personal ct i n activitatea
profesional.
- Poate cel mai uzual rspuns este de-ai oferi persoanei din partea opus a mesei 500 de dolari ca
s ocoleasc masa i s se aeze n spatele dumneavoastr. Dar s presupunem c persoana vizat
v strig acelai lucru, dac avei tendina s cedai i s alergai n jurul mesei, nseamn c
stilul preferat de dumneavoastr este compromisul. Adepii compromisului sunt oameni cu simul
dreptii i interesai s-i pstreze relaiile productive cu ceilali. Ei urmresc s ajung la
acorduri care ofer fiecrei pri un avantaj echitabil la fiecare punct n discuie, iar n cazuri
extreme prefer soluiile care menin bunele relaii, n locul celor care le aduc lor un avantaj.
Dac suntei un adept al compromisului, preferai s mprii diferena, ca metod curent de
soluionare n negociere.
-Al treilea rspuns necesit un timp chiar i mai scurt dect compromisul: srii imediat n
picioare, ocolii masa n fug i v postai n spatele scaunului partenerului de vizavi. Nu
negociai, ci acionai ca s rezolvai problema. Dar gndii-v la rezultat: colegul pe care nici
nu-l cunoatei are acum 1000 de dolari, iar dumneavoastr nu avei nimic. Oare partenerul va fi
corect i va mpri banii cu dumneavoastr? Acesta este rspunsul concesiei preferai s
rezolvai un conflict interpersonal prin rezolvarea problemei celuilalt. Dac cei cu care intrai n
afaceri v seamn, atunci acest stil e printre cele dou foarte bune, dar dac sunt nite oameni
lacomi i egoiti, atunci v alegei cu prea puin sau nimic.
- A patra abordare este cea a competiiei. Mai presus de orice competitorii vor s ctige, ceea ce
nseamn c sunt dispui s rite, ca s obin din joc mai muli bani dect ceilali. Spre
deosebire de adeptul compromisului, competitivul se strduiete s-i conving partenerul s se
ridice i s ocoleasc masa. Lor le place s controleze negocierea, deschid cu solicitri
ambiioase, recurg la ameninri i ultimatumuri i se prefac c prsesc discuia ca s
demonstreze c nu dau napoi.
- Ultimul rspuns este i cel mai preios stil de negociere, i anume stilul rezolvrii problemei. n
testul propus adeptul acestui stil va gndi n felul urmtor: Haidei s ne postm fiecare n
spatele scaunului celuilalt. Astfel ctigm amandoi cte 1000 de dolari. Stilul rezolvrii
problemei este cel mai greu de pus n aplicare, fiindc se strduiete s descopere care e, de fapt,
problema, printr-o dezvluire sincer a intereselor, s gseasc soluia cea mai elegant printr-o
examinare creativ a mai multor soluii i s soluioneze aspectele dificile pe baza unor standarte
corecte de mprire a ctigului. El este util n special n negocierile complexe (de exemplu,
negocierea tratatelor de pace).
Stilul cooperant contra stilului competitiv
n afar de cele cinci stiluri dup felul n care oamenii gestioneaz conflictele
interpersonale- mai amintim o clasificare elementar, n dou stiluri: cel cooperant i cel

competitiv. Muli cercettori s-au ntrebat n studiile despre comportamentul n negociere dac
oamenii sunt mai degrab cooperani, sau mai degrab competitivi n orientarea lor i care stil e
mai eficient n negocierea unei afaceri.
Unul dintre studii a fost ntreprins n Anglia de Neil Rackham i John Carlisle, pe parcursul a
nou ani. Acetia au observat comportamentul a 49 de negociatori n cadrul unor conflicte de
munc sau al unor negocieri de contracte, n tranzacii reale. Cei mai eficieni dintre ei au
prezentat caracteristici de cooperare. De exemplu, studiul a analizat utilizarea la masa de
negociere a ceea ce cercettorii numesc factori de iritare (descrierea prtinitoare a propriei oferte,
insultele gratuite, atacarea direct a propunerilor oponentului -tactici tipic competitive).
Toate studiile pun n eviden contrar prerii populare- faptul c, oamenii cooperani au un
puternic potenial de a deveni negociatori extrem de eficieni.
Mai facem o precizare. Cercetrile arat c majoritatea oamenillor au tendina s cread c
ceilali sunt ca ei (dup cum spune un vechi proverb: Houl crede c toi fur). Avem obiceiul
s-i tratm pe ceilali cu propria noastr unitate de msur (i s-i considerm la fel). Dar cum
funcioneaz aceast judecat de atribuire la masa de negociere?
a. Cnd se ntlnesc dou persoane cooperante, pot colabora i pot rezolva orice problem
doresc. Totul merge perfect.
b. Cnd negociaz dou persoane competitive, se ciocnesc, se trguiesc dur i i asum riscuri.
Adesea i rezolv problema, ntruct se neleg reciproc.
c. Dar ce se ntmpl cnd o persoan cooperant ntlnete una competitiv?
ncercrile naive de a coopera i de a rezolva problema l pot expune pe negociatorul cooperant
la riscul unor pierderi importante. El presupune c i partenerul su este tot cooperant (judecata
de atribuire) i se angajeaz n eforturi de colaborare: schimbul de informaii, naintarea unei
oferte iniiale corecte, cutarea de soluii reciproc avantajoase etc). Persoana competitiv
(creznd c i cealalt e tot competitiv) consider aceste micri ca pe nite tactici neltoare,
cnd i vine rndul s dezvluie ceva, va trage de timp i va reveni la tactici proprii stilului.
Persoanele competitive sunt greu de convertit la stilul cooperant, deoarece i vd aproape
ntotdeauna adversarii ca fiind aidoma lor. Prin urmare, la nceputul unei negocieri este prudent
s v rezervai timpul necesar pentru a vedea mpotriva cui negociai. Vedei ce stil aduce
adversarul la masa de negociere.
Dincolo de stil, spre eficacitate
Exist mai multe caliti ce contribuie la formarea unui bun negociator, cum ar fi o bun
memorie, fluen verbal, buna gestionare a stresului etc, dar cercettorii apreciaz c
eficacitatea n negociere este mai mult o problem de atitudine dect de aptitudini.

Cei mai buni negociatori demonstreaz patru deprinderi eseniale, pe care oricine, indiferent de
stil i de coeficientul de inteligen, le poate dobndi pentru a-i mbunti rezultatele
negocierii, i anume:
1.

angajamentul fa de o bun pregtire

2.

ateptrile nalte

3.

rbdarea de a asculta

4.

angajamentul fa de propria integritate.

Angajamentul fa de o bun pregtire

Richard Schell relateaz c, la un moment dat a conceput o reea de computere care s ajute
prile dintr-o negociere s ncheie acorduri mai bune, iar apoi a trecut la testarea ei. A dat mai
multor sute de studeni MBA acelai exerciiu de vnzare-cumprare, a format perechi din
studenii care jucau rolul cumprtorului i studeni care jucau rolul vnztorului, dup care
a pregtit jumtate dintre perechi, cerndu-le s citeasc problema i s negocieze n momentul
n care se simt pregtii. Celorlalte grupuri le-a cerut s parcurg un proces de pregtire
individual pe computere, care le lua n mod obinuit 30-40 de minute. Rezultatele
experimentului arat c studenii care au trecut printr-o pregtire structurat au ncheiat contracte
mai bune nu doar pentru ei, ci i pentru cealalt parte, att n negocierea fa n fa, ct i prin
reeaua de computere.
Ateptrile nalte
Cercetrile despre negociere relev faptul c oamenii care se ateapt s obin mai mult
reuesc, n general, s obin mai mult
elul unui negociator eficace este de a-i formula ateptri suficient de nalte pentru a-i
prezenta o provocare real, dar suficient de realiste pentru a promova relaii funcionale.
Formularea unor ateptri nalte este simpl pentru oamenii competitivi, motivai de dorina de a
nvinge, dar cere un efort mai mare din partea celor obinuii cu compromisul rapid i cu
concesiile. Dac suntei din fire o persoan cooperant, sporii-v ateptrile, cerei, cu respect,
mai mult. Vei fi uimit de rezultate.
Rbdarea de a asculta
Orice negociere pornete de la principiul c informaia nseamn putere, iar ascultarea v permite
s obinei informaii. Ea aduce multe beneficii: este un semn de respect, furnizeaz indicii
despre nevoile reale ale celuilalt, despre codul lui (a se vedea subpunctul 1.2). Prin urmare,
adesea obinei mai mult dac aflai ce vrea oponentul dect dac aducei tot felul de argumente
n sprijinul intereselor dumneavoastr.

Angajamentul fa de propria integritate

Negociatorii eficieni sunt oameni demni de ncredere i in promisiunile, evit s mint au
un comportament etic. Cercetrile confirm acest fapt: negociatorii versai pun mare pre pe
reputaia lor de cinste i integritate, pe buna lor imagine. Dac ai avea de ales, ai trata cu un om
cinstit sau cu unul despre care tii c v poate pcli?
Angajamentul fa de propria integritate n negociere vizeaz faptul c putem s ne bizuim pe
consecvena negociatorului, c acesta pornete de la un set judicios de valori personale, pe care
poate s le susin n faa celorlali, c posed un comportament etic minim. Pentru a fi un om de
ncredere n afaceri (dincolo de o hermeneutic pe problema binelui i a rului) trebuie s avem
grij de reputaia proprie i de sentimentul demnitii personale.
2. Al doilea fundament: Scopurile si asteptarile dumneavoastra
Marile realizari vin de la telurile inalte
(Regele Ching Din Chou)
Eu cred in idealurile permanente si in situarea lor pemanenta la cel mai inalt nivel
(Sam Walton, Fondator al Wal-Markt)
n anul 1955, o micu companie japonez Sony Corporation a scos pe pia un nou produs:
un radio cu tranzistori miniaturizat, la un pre de 29,95 de dolari. Radioul s-a vndut bine, dar
energicul ef de la Sony, Akio Morita, nu era nc mulumit. El dorea s introduc radioul produs
de firma sa pe cea mai mare pia de consum, aceea a Statelor Unite. Morita s-a dus la New
York, i multe companii l ntrebau: De ce fabricai radiouri att de mici?
n SUA toi vor radiouri mari. Dar Morita a perseverat i a strnit repede interesul
companiei Bulova pe atunci una dintre cele mai reputate n domeniul electronicii. Bulova s-a
oferit s cumpere 100.000 de radiouri ca s le distribuie prin puternica sa reea de vnzri din
S.U .A. Morita a fost uluit de mrimea comenzii, comanda era de cteva ori mai mare dect
capitalul circulant al lui Sony.
Exista ns o singur condiie care nsoea oferta: n aceast afacere Sony trebuia s
acioneze ca furnizor primar de echipamente, adic Sony trebuia s produc radiourile, iar
Bulova le vindea sub marc proprie. Aceast condiie intra n conflict direct cu un important
obiectiv al lui Morita: impunerea denumirii Sony ca o marc internaional, independent, bazat
pe produsele sale de calitate i inovatoare. Morita s-a gndit cam o sptmn la aceast
propunere, apoi le-a spus celor de la Bulova c ar dori s ncheie nelegerea, dar nu poate
accepta condiia pus.
Acetia s-au mirat i au replicat: Denumirea firmei noastre este celebr, ne-au trebuit peste
50 de ani s-o impunem, de a dumneavoastr n-a auzit nc nimeni. De ce nu vrei s profitai de

avantajul oferit de marca noastr?. Rspunsul lui Morita a fost urmtorul i e relevant pentru
fundamentul pus n discuie: M aflu aici cu un produs nou i fac acum primul pas pentru
urmtorii 50 de ani ai companiei mele. Peste 50 de ani v promit c marca noastr va fi la fel de
celebr ct este a dumneavoastr astzi. Morita a plecat, renunnd astfel la cea mai mare
afacere din istoria firmei sale dar, n timp a scris despre aceasta c a fost cea mai bun decizie
pe care a luat-o vreodat.
Pentru a deveni un negociator eficient, trebuie s aflai unde vrei s ajungei i de ce. Aceasta
nseamn s v angajai fa de nite eluri precise i justificabile, i s alocai timp ca s v
transformai scopurile din simple inte ntr-un set de ateptri veritabile.
Diferena dintre scopuri i ateptri
Scopurile sunt lucruri ctre care tindem, de regul au ceva provocator, sunt dincolo de
realizrile noastre precedente (de pild, obiectivele unei investiii, intenia de a slbi n greutate
etc). Ateptrile spre deosebire de un scop- sunt ateptri chibzuite despre ceea ce putem n mod
rezonabil s realizm. De exemplu, ne putem propune drept scop s ne trimitem copii la
Universitatea din Paris Sorbonna, dar ne ateptm cel puin ca acetia s frecventeze un colegiu
undeva. Cu ct alocm mai mult timp pregtirii unei negocieri i cu ct strngem mai multe
informaii, cu att ni se consolideaz convingerea c scopurile noastre sunt legitime i
realizabile, iar ateptrile noastre cresc devenind tot mai ferme.
n al doilea rnd, trebuie s ne fixm nite scopuri ct mai concrete. Cu ct sunt mai concrete,
cu att motivaia oamenilor crete, i le focalizeaz mai bine atenia i fora psihologic. Prin
urmare, scopul e bine s fie justificabil. El poate fi conceput ca o limit de negociere, ca un nivel
minim acceptabil la care se poate ncheia negocierea.
Dac cele dou pri i-au stabilit limitele de negociere, astfel nct s permit ncheierea unui
acord ntre ele, teoreticienii spun c exist o zon pozitiv de negociere, iar dac limitele nu se
suprapun exist o limit negativ de negociere.
Pentru o pregtire eficient a negocierii, fixarea scopului presupune cinci pai:
a. S chibzuim cu grij la ceea ce dorim ntr-adevr s obinem i s nu uitm c banii sunt
adesea un mijloc, nu un scop. Un pre bun este de regul un el important, dar scopul ntr-o
negociere este s realizm un profit mai mare, nu o victorie cu privire la pre, s urmm
exemplul lui Morita.
b. S ne fixm o int optimist, dar justificabil.
Obiectivele optimiste sunt eficace doar dac sunt realizabile; adic doar dac credem n ele i
dac por fi justificate pe baza unor standarde sau norme (legile ce exist n acel domeniu
practic). Poziiile de negociere trebuie s se sprijine pe anumite repere legale sau precedente,
altminteri i pierd credibilitatea.

c. S fim concrei
De exemplu, atunci cnd mergei s discutai prima oar despre noua dumneavoastr slujb, nu
v fixai drept el doar s negociai un salariu concret, ci s obinei cu 10% mai mult dect n
postul anterior. Literatura despre fixarea scopurilor ntr-o negociere ne sftuiete s fim ct mai
la obiect cu putin, ct mai clari.
d. S fim hotri i s notm pe hrtie scopul propus i, dac e posibil, s-l discutm cu
altcineva. Metoda vizualizrii are efect i n cazul scopului unei negocieri. Actul scrierii pe hrtie
a scopului transform o formulare mental ntr-o idee mai real i mai obiectiv, fcndu-ne s
ne simim obligai, n forul nostru interior, s o urmrim.
e. S venim la masa negocierii cu scopul pe care ni l-am propus. n focul negocierilor se
ntmpl s pierdem din vedere ceea ce urmrim, de aceea specialitii ne recomand s venim la
masa negocierii cu scopurile formulate pe hrtie.
3. Al treilea fundament: Standardele si normele legal
Prima datorie a unui avocet intelept este sa-si convinga adversarii ca le intelege
argumentele
(Samuel Taylor Coleridge)
Un om are intodeauna doua motive pentru ceea ce face: unul bun si unul real.
(J.P. Morgan)
n afar de fora unor scopuri clare, negocierile mai valorific nevoia uman de a menine o
aparen de consecven i corectitudine n cuvintele i faptele noastre. Prin urmare, la masa
negocierii trebuie s venim pregtii s argumentm extremitatea unde se afl interesele noastre,
aa cum e definit aceasta n mod legitim, de anumite standarte.

Argumentele unei negocierii trebuie pregtite temeinic pe baza standartelor legale din acel
domeniu economic, doar acestea ofer o baz solid, trie scopurilor noastre. S urmrim n
acest sens, exemplul ntlnit n lucrarea lui R. Schell (Negocierea n avantaj), ce poart
numele: Povestea celor doi porci.
Un membru al tribului Ifugao a mprumutat cndva doi porci de la un vecin. Doi ani mai trziu,
fostul stpn al porcilor a cerut s i se restituie mprumutul, fiul su se cstorea i avea nevoie
de porci ca s-i ofere ca dar de nunt. ns cei doi s-au lansat ntr-o disput cu privire la numrul
porcilor datorai. n acel trib exista un acord general, un standart (un fel de rat a dobnzii)
care postula c, restituirea s se fac potrivit cu rata natural de cretere a numrului animalelor

pe durata mprumutului, aadar un mprumut pe doi ani a doi porci, nsemna restituirea a patru
porci.
Problema consta ns n aplicarea acestui standart cunoscut de membrii comunitii.
mprumuttorul, un om ambiios, insista s i se restituie ase porci, iar cel care a mprumutat a
escaladat disputa (i-a adus aminte c bunicul su i mprumutase un pui), prin urmare a redus
oferta de la patru porci la trei. Cel care a mprumutat a replicat c ar accepta cinci porci, dar nici
unul mai puin.
Conflictul a luat amploare i negocierea s-a blocat. n cele din urm au apelat la btrnul
mediator , care a luat de la cel care mprumutase cinci porci, i-a dat doar trei mprumuttorului, i
doi porci a pstrat pentru el nsui, ca onorariu pentru restabilirea pcii. Morala este evident,
normele legale sunt mai mult dect importante ntr-o negociere i trebuie respectate cu sfinenie
(cele mai eficiente argumente sunt, de regul, cele pe care oponentul le accept ca legitime, ori
le-a utilizat n trecut n propriul beneficiu).
Principiul consecvenei principala prghie normativ
Psihologii au o denumire pentru aceast nevoie de a prea rezonabil, i anume principiul
consecvenei. Fora standartelor i normelor ntr-o negociere, se ntemeiaz pe acest principiu
(efectul ei este maxim atunci cnd normele i temele pe care vi le impunei sunt privite de
cealalt parte ca legitime i relevante pentru soluionarea divergenei). Dac ne prezentm
cerinele ca i cum ar fi singurele abordri raionale ale respectivei negocieri, nu vom ajunge la
acord, ci mai degrab la lupt. Prin urmare, este mai bine s estimm dinainte ce standarte
prefer oponentul, i s formulm propunerile noastre n baza acestora (standartele adversarului
le atacm doar n ultim instan)
Puterea autoritii
Pe lng principiul consecvenei, exist un al doilea nivel psihologic ce sporete puterea de
convingere a standartelor i normelor, i anume, tendina uman de a ceda n faa autoritii.
Standartele i normele au for n cadrul unei negocierii i pentru c acestea poart cu ele un
mesaj autoritar, despre ceea ce piaa, experii, societatea au determinat ca fiind practica, sau
preul corect i rezonabil.
n concluzie, un argument ntemeiat (ce pornete de la standartele legale consacrate), care v
sprijin poziia, este un bilet de intrare la masa negocierilor, ce face ca solicitarea dumneavoastr
s fie legitim i s atrag atenia oponentului, s v aduc succesul. Argumentele privind
standartele, normele, temele de poziionare i atitudinea fa de autoritate sunt nsui substana
unei negocieri.
4. Al patrulea fundament: Relatiile

Daca ii tratati correct pe oameni, si ei va vor trata corect cel putin 90% din timp.
( Franklin. D. Roosevelt )
Lasati in urma un nume bun, in caz ca va intoarceti.
( Proverb Kenyan )
Negocierea are de-a face cu oamenii cu telurile, nevoile si interesele lor. Prin urmare,
abilitatea pe care o avem de a pastra si forma relatii de prietenie la masa de negociere este al
patrulea fundament al unei negocieri eficace. Relatiile personale creeaza intre oameni o incredere
care micsoreaza anxietatea si faciliteaza comunicarea.
Relatiile ne pot ajuta sa ne realizam scopurile, dar totodata ne pot face sa ni le modificam. De
pilda cei mai multi dintre noi nu cerem unei prieten apropiat, pentru un serviciu professional,
acelasi pret pe care l-am pretinde unei mari firme client.
In miezul relatiilor umane se afla o variabila interpersonala fragile: increderea. Cu incredere,
intelegerile se finalizeaza. Fara ea, intelegerile sunt mult mai greu de negociat, mai dificil de
implementat si mai vulnerabile la schimbarea intereselor si circumstantelor.
Regula reciprocitatii
Obligatia de reciprocitate reprezinta obligatiile pe care oamenii le au unii fata de altii in
virtutea actiunilor lor anterioare. Datoram celorlalti anumite lucruri ca urmare a ceea ce au facut
ei pentru noi, de-a lungul istoriei interactiunilor noastre cu ei.
Cercetarile psihologice si antropologice asupra normei reciprocitatii au confirmat forta acesteia
in tot felul de tranzactii, mari si mici. Oamenii sunt mult mai tentati sa trimita felicitari de
Craciun perosanelor de la care au primit ei insisi felicitari in trecut, sa faca donatii caritabile
organizatiilor care le-au oferit si ele, la randul lor, mici daruri sis a faca diverse concesii, in
cadrul negocierilor, celor care le-au oferit unele compromisuri.
Econimistilor din vechea scoala le e greu adesea sa inteleaga rolul reciprocitatii in cadrul
procesului de schimb. Ei pornesc de la idea ca orice om nu urmareste decat sa obtina cat mai
mult cu putinta de orice tranzactie. Negociatorii si oamenii de afaceri experimentati stiu bine ca
lucrurile nu stau chia rasa. Ei inteleg ca relatiile stabile si interactiunile sigure, bazate pe
reciprocitate, sunt niste surse enorme de bunastate economica si satisfactie personala. Un strop
de incredere personala bine fondata, pe care o avem intr-un partener de afaceri valoreaza cat o
gramada de contracte si garantii formale. A fi o persoana de incredere ne adduce mai mult decat
perspectiva unor afaceri viitoare ne adduce respectful de sine.
Redusa la esenta ei, regula reciprocitatii in negociere este un cod de conduit simplu, alcatuit din
trei pasi:

1. Fi intodeauna loial si demn de incredere. Nu ai nici un drept sa le ceri celorlati din jur sa
fie ceea ce tu nu poti fi.
2. Fi correct cu persoanele care sunt corecte cu tine. Aceasta regula sta la baza celor mai
multe relatii de afaceri productive.
3. Atentioneazai pe celilalti cand crezi ca nu esti tratat corect. Daca nu e adus la cunostinta
si daca nu i se raspunde pe masura, un tratament incorrect genereaza exploatare urmata
intotdeauna de resentimente si, in cele din urma, de prabusirea relatiei.
Factorul relatiilor in planificarea negocierii
Oamenii sunt complecsi si imprevizibili. Indiferent cat de stabila este relatia ta cu cealalta
parte, va trebui sa te lupti cu aspectul increderii ori de cate ori negociati. Prin urmare va trebui sa
iti formezi deprinderea de a revizui sistematic factorul relatii, ca parte a planificarii eficace a
negocierii.
Cercetarile au confirmat faptul ca relatiile dintre doi negociatori cu cat sunt mai apropiate , cu
atat este mai probabil ca ei sa caute sa-si reduca la minimum conflictele si sa incheie afacerea pe
baza unor compromisuri simple si, in mare echilibrate.
Un studiu asupra negocierii efectuat de trei profesori care voiau sa observe cum negociaza
cuplurile de necunoscuti au dat aceasi problema de negociere la saptezeci si patru de cupluri si la
treizeci si doua de personae total straine unele fata de altele.
Studiile au relatat faptul ca cei care se cunoasteau au fost mult mai blande in privinta stilurilor
lor de negociere decat strainii. Au inceput negocierile avand obiective mai modeste; au facut
concesii mai mari; s-au certat mai putin; in plus, si-au dezvaluit mai des pozitia de negociere. In
concluzie, au fost mai cumsecade unii cu ceilalti decat perechile de staini si au incheiat intelegeri
simple si directe.
Totusi stilul lor bland a avut un cost: au reusit mult mai putin decat perechile de straini sa
descopere modalitati avantajoase, de a incheia cum trebuie targul in cadrul scenariului dup care
negociau. Acestia se concentrau asupra unor compromisuri simple, egalitariste, asupra tuturor
aspectelor negociate si se angajau mai [utin in rezolvarea problemelor si in cercetarea
prioritatilor decat strainii, mobilizati de o mai mare competitivitate.
Un bun negociator este preocupat sa fie corect, dar ramane totusi atasat scopurilor proprii.
Isi preseaza oponentul, determinandu-l sa contribuie la gasirea celor mai bune solutii, nu doar
acelor mai simple compromisuri.
Din cele prezentate mai sus reiese ca relatiile noastre cu ceilalti conteaza cand e vorba de
regulile de repartizare pe care le aplicam in negocieri. Relatiile apropiate declanseaza aplicarea
unor reguli de egalitate sau impartire egala. Negocierile cu strainii ne fac sa afisam sis a ne
asteptam la un comportament mult mai competitiv si mai egoist.

O zona de mijloc intre cele doua extreme se gases asa numitele relatii de lucru, adica relatiiloe
de schimb din viata cotidiana de afaceri. Aceste relatii se bazeaza atat pe un anumit grad de
incredere si reciprocitate, cat sip e presupunerea prudenta ca ambele parti urmaresc realizarea in
cel mai inalt grad a propriilor interese. Relatiile de lucru sunt ceva mai formale decat prieteniile.
Ele pot rezista si in fata unor conflicte deschise asupra chestiunilor relative importante. Existenta
lor se bazeaza mai putin pe sprijinul emotional si pe sentimente de simpatie, decat pe
reciprocitatea explicita intr-o serie de schimburi.
Strategii psihologice pentru constuirea relatiilor de lucru
Principiul asemanarii
La nivelul cel mai superficial, un fapt psihologic simplu este ca avem tendinta sa ne incredem
mai mult in oamenii care ne par familiari decat in cei mai putin familiari avem mai multa
incredere in oamenii care actioneaza la fel ca noi, care impartasesc aceleasi interese si experiente
ca noi si care se indentifica cu aceleasi grupuri.
Principiul asemanarii se aplica unor aspect ale negocierii cum ar fi stilul de comunicare, dar si
infatisarii si apartenentei la un grup.
Rolul darurilor si al favorurilor
O alta modalitate, indelung testata, de a stimula delicatul process al stabilirii increderii in
cadrul unei relatii de lucru presupune a darui oponentului ceva ca simbol al bunei credinte.
Economistii specialization psihologie comportamentala sustin ca darurile mai ales cele facute
intre straini semnalizeaza adesea intentia de a investi intr-o relatie viitoare. Ei citeaza ca
exemple tot felul de situatii, de la comportamentul nuptial al unor animale pana la oferirea de
cadouri in cazul unor mari fuziuni de companii. Darurile, amabilitatea si atentia data de
sentimentele oamenilor sunt cai care ajuta la stabilirea si mentinerea unor relatii personale
stranse. Aceste acte au aceeasi importanta simbolica la masa de negociere, chiar si atunci cand
relatiile sunt mai degraba profesionale decat personale.
Increderea si retelele de relatii
A treia modalitate de a stabili un anumit grad de incredere la masa de negociere se refera la
uitizarea retelelor de relatii. Astfel de retele ne ajuta adesea sa dobandim acces si credibilitate in
fata celor pe care dorim sa ii influentam. Simplul fapt ca avem o cunostinta comuna cu cealalta
parte ne facem sa parem si mai familiari si sa indeplinim conditiile minime necesare instalarii
increderii. Daca oponentul cunoaste pe cineva care ii poate garanta pentru corectitudinea
noastra, acest lucru ii va da mai multa incredere c ail com trata corect.
Capcanele relationale pentru cei neavizati

Relatiile sunt importante pentru succesul unei negocieri prin toate aspectele pe care le-am
discutat, dare le prezinta totusi si unele riscuri semificative.Oamenii cinstiti, rezonabili, pot cadea
uneori prada trucurilor si capcanelor intinse de rechinii de la masa de negociere. Cand miza nu
este importanta, a fi victima unor astfel de trucuri nu-i decat un prilej de a dobandi mai multa
experienta: platim pentru propriile greseli, iar data viitoare suntem mai atenti. Dar cand miza este
importanta, s-ar putea sa nu ne mai permitem asemenea lectii.
In continuare sunt prezentate cateva capcane uzuale la care trebuie sa fim atenti.
Graba de a arata incredere
Persoanele coopernate isi imagineaza ca majoritatea oamenilior sunt , ca si ei, obiectivi si
onesti. Nedorind sa para lacomi sau suspiciosi, isi asuma, prea devreme, riscuri mari intr-o
intalnire de afaceri. Asa ceva se poate intampla cand oponentii solicita din start sume mari de
bani sau angajamente serioase, fara sa dea suficiente garantii ca isi vor indeplini ei insisi
obligatiile.
In astfel de situatii, solutia este sa claditi increderea pas cu pas, cu rabdare si fara graba. E bine
daca va puteti folosi propria retea de relatii ca sa va verificati oponentul. Daca acest lucru nu-i
posibil, aumati-va numai riscuri mici, inainte de a va expune unuia mai mare. Vedeti daca, in
chestiunile marunte, oponentul se achita si el de obligatiile pe care si le asuma. Daca trece testul,
aveti un indiciu pe care sa va bazati urmatoarea miscare.
Capcanele reciprocitatii
Rechinii se pricep sa manipuleze regula reciprocitatii, declansand un sentiment de obligatie
unor oameni bine intentionati, chiar si atunci cand nu este deloc cazul. Multi dintre noi trecem
adesea prin asa ceva, in intalnirile cu tot felul de manipulatori. De exemplu, cineva va iese in
cale si va ofera o floare dupa care va solicita o donatie pentru o actiune de caritate. Incercati sa le
oferiti inapoi floarea, dar ei insista sa o pastrati. Va enerveaza, dar in acelasi timp va simtiti
obligat. Aceasta nu-i nimic alceva decat o capcana bine mestesugita a reciprocitatii, conceputa sa
declanseze donatii care depasesc cu mult valoarea florii.
La masa de negociere, feriti-va de cei care fac concesii minore, apoi cer in schimb concesii
mult mai mari. La fel, feriti-va de oamenii care va ofera un stop de informatii despre ei, iar apoi
va cer sa le dezvaluiti intreaga pozitie financiara si stuctura costurilor firmei dumneavoastra.
Acestea sunt in mod clar schimburi incorecte, dar regula reciprocitatii este atat de puternic
intiparita in multi dintre noi incat rectionam la forma schimbului mai mult decat la continutul lui.
O data ce partea adversa face o miscare cooperanta in directia noastra, ne simtim constransi sa
raspundem cu reciprocitate si uneori nu ne luam ragazul de a aprecia daca sugestia despre cum sa
procedam este intr-adevar prudenta sau potrivita.

Daca va simtiti preset sa raspundeti cu reciprocitate, desi nu vi sa pare ca sunteti tratat corect,
luati o pauza si apreciati intreaga situatie inainte de a face urmatoarea mutare.

Negocierea cu prietenii cand miza este importanta

Atunci cand miza este importanta prietenii si iubitii sunt parteneri lamentabili de negociere.
Daca au relatii foarte stranse, oamenii au tendinta sa se bazeze pe regula impartirii egale a
diferentelor in realizarea intelegerilor dintre ei.
Dar asa cum arata multimea parteneriatelor de afaceri destramate, o miza foarte importanta
poate scoate la suprafata rechinul chiar si din cel mai apropiat prieten sau asociat. Cand miza este
mare, persoanele care au relatii apropiate fac bine daca apeleaza la ajutor specializat in
negocierea aspectelor dificile. S-ar putea ca regulile echitatii (cum ar fi fiecaruia dupa
participare sau fiecaruia dupa riscurile pe care si le asuma) sa fie mai potrivite in negociere
decat impartirea simpla, jumate-jumate, a castigului.
Chiar daca ambele parti actioneaza cu buna credinta, regula egalitatii lasa de regula
neexplorate domenii largi de valoare. Rezolvarea energica a problemelor poate lesne dezvalui
oportunitati mai bune de castig decat simplul compromise. Iar daca lasam grija pentru relatiile
dintre noi sa ne domine intr-o negociere, putem pierde aceste castiguri potentiale.
Prin urmare, atunci cand miza este importanta este bine, de regula, sa se dezlege sarcina
negocierii unor profesionisti. Daca insa vi se pare o masura prea conflictuala, puteti apela la un
consilier unic, agreat de ambele parti, care sa actioneze ca mediator sau intermediar. O astfel de
persoana neutra poate garanta folosirea in tranzactie a dozei necesare de imaginatie, fara insa a
pune in pericol cooperarea viitoare dintre cele doua parti.

5. Al cincelea fundament: Interesele celeilalte parti

Nu pe buna vointa macelarului, berarului sau brutarului contam ca sa obtinem cina, ci
pe grija lor fata de propriile interese
(Adam Smith)
Daca exista un secret al succesului, acesta consta in abilitatea de a-si insusi punctual
de vedere al celuilalt si de a vedea lucrurile si din perspectiva lui, si din cea proprie
( Henry Ford)
Negociatorii eficienti poseda o foarte importanta trasatura: capacitatea de a vedea lumea din
punct de vedere al celeilalte parti. Ca sa reusim in negociere, trebuie sa invatam sa intrebam in ce
fel ar putea oponentul sa-si serveasca propriile interese, ajutandu-ne pe noi sa ne realizam

scopurile. Apoi trebuie sa aflam de ce ar putea oponentul sa spuna nu, ca sa reusim sa- I
respingem cat mai multe dintre obiectiile pe care le-ar putea avea. A intelege ceea ce vrea intradevar oponentul este un lucru esential pentru o negociere bazata pe informatie.
Cercetarile arata ca abilitatea de a intelege lucrurile din perspectiva oponentului de negociere
poate fi cel mai important talent si totodata, unul dintre cele mai dificil de pus in practica
Sunt trei motive datorita carora ne este atat de greu sa ne punem in locul oponentului.
Primul motiv este ca cei mai multi oameni sufera , intr-o masura mai mare sau mai mica de o
limitare comnuna, normal. Vedem lumea prin prisma propriilor interese.
Teoreticienii negocierii numesc acest aspect perceptie patizana.
Al doilea motiv este ca si cel mai conciliant om vine la negociere cu o oarecare atitudine
competitiva. Prin definitie, la masa negocierii exista aspecte divergente. In mod firesc in timpul
pregatirii ne concentram asupra intereselor divergente si analizam conduita oponentilor printr-un
filtru competitive.
Cel de-al treilea motiv este insasi dinamica procesului de negociere care vine adesea in
sprijinul gasirii intereselor comune, o data incepute discutiile.
Cea mai mare confuzie se creeaza pentru ca partile incearca sa se insele reciproc in procesul
de negociere, pretinzand ca accepta un compromise, desi primesc exact cea ce dorisera. Alte
confuzii vin de la persoanele care nu arata explicit care le sunt interesele si motivatiile reale.
In cazul acestora, gasirea unui limbaj comun depinde de cealalta parte.
Abordarea planificata adoptata de negociatorii experimentati
Cu cat un negociator este mai experimentat, cu atat este mai probabil sa se concentreze, in
etapa de planificare, asupra zonelor de limbaj comun, incluzand posibile acorduri la care s-ar
putea ajunge intre parti.
Data fiind importanta concentrarii asupra intereselor oponentului pentru ducerea la bun sfarsit
a unei tranzactii, exista o serie de pasi care sa ne ajute sa ne focalizam asupra a ceea ce doreste
oponentul si asupra modului in care putem sa folosim interesele respective ca sa avansam spre
realizarea propriilor noastre scopuri:
1. Indentificati decidentul.
Ca sa intelegeti ce doresc oponentii, trebuie mai intai sa aflati care dintre persoanele aflate de
cealalata parte a mesei este cea care decide.
Negocierea este pusa in miscare de interesele factorilor de decizie, incluzand aici aspectele
legate de statutul personal, respectul de sine si dorinta de autorealizare.

2. Cautati un teritoriu comun: cum ar putea fi in interesul oponentului sa va ajute sa va

indepliniti scopurile?
Dupa ce va faceti o idee clara despre persoana aflata de cealalta parte a mesei, ganditi-va atent
care ar putea fi interesele si nevoile acesteia.
Interesele comune sunt elixirul negocierii, usurandu-va navigarea printre aspectele in care
aveti divergente cu oponentul. Interesele commune, care exista in strafundurile oricarei situatii
de negociere, sunt temeleia pe care va puteti cladi propunerile.
3. Identificati interesele care ar putea impiedica un acord: de ce ar spune oponentul nu?
Pentru a te pregati cum trebuie ca sa infrunti obiectiile oponentului, trebuie sa identifici zonele
in care se afla interesele divergente sau derivate, care l-ar putea face sa opuna rezistenta sau sa iti
respinga propunerile.
Intr-o negociere trebuie sa predomine interesele comune, dar e totodata nevoie si sa anticipezi
obiectiile si dificultatiile posibile, ca sa poti reactiona in mod constructiv.
Multi spun nu fiindca nu lasati suficient de la dumnevoastra in privinta aspectelor aflate in
conflict direct: pretul pe care il cereti e prea mare sau cel pe care il oferiti e prea mic. Astfel de
obiectii sunt previzibile, iar raspunsul trebuie sa se intemeiez pe elemente precum parghiile de
infuenta de care dispuneti, standardele predominate sau relatiile pe care le aveti.
Intr-un numar surpinzator de cazuri, obiectiile pot avea motive total diferite, pe care nu le-ati
anticipat si de care s-ar putea nici sa nu va fi pasat prea mult. Adesea, aceste motive au legatura
mai curand cu orgoliul, statutul personal sau alte interese nefinanciare ale celor implicate in
negociere, si mai putin cu aspect institutionale.
4. Cautati solutii putin costisitoare, care ar putea rezolva problemele oponentului,
sprijinindu-va in acelasi timp si pe dumneavoastra in realizarea propriilor scopuri.
Dupa ce descoperiti o parte dintre motivele mai putin evidente care-l fac pe opponent sa refuse
intelegerea, ganditi-va ce solutii mai putin constisitoare i-ati putea propune, care sa-i inlature
rezervele si sa va ajute sip e dumneavoastra, in acelasi timp, sa va atingeti scopurile.
Nu trebuie sa uitam ca avem cu totii tendinta sa presupunem ca oponentii ne spun nu
fiindca doresc aceleasu lucruri pe care le vrem si noi bani, putere, riscuri mai mici etc.
Negociatorii cei mai buni se straduiesc sa-si infranga aceasta tendinta si sa descopere alte
interese, aflate in planul doi, pe care le-ar putea utiliza ca sa faciliteze incheierea tranzactiei.

6. Al saselea fundament: Parghiile de control

Orice motiv pentru care cealalta parte vrea sau are nevoie de o intelegere este pentru
mine o parghie cu conditia sa-l stiu si eu.
(Bob Woolf)
Ajungeti mai departe cu o vorba frumoasa si-un pistol decat doar cu o vorba
frumoasa
(Atribuit gangsterului american Al Capone)
Cel mai important factor pentru negocierile cu miza importanta sunt parghiile de control.
Parghiile reprezinta forta ta de a incheia o intelegere si de a o obtine in conditiile impuse de
tine.
Cercetarile au aratat ca si un negociator mediu, daca detine anumite parghii se va descurca
destul de bine, in schimb in lipsa lor doar negociatorii foarte experimentati reusesc sa isi
indeplineasca obiectivele.
Partea care poseda parghiile de control este mai sigura pe sine, in timp ce cealalata care nu le
are este de regula nervoasa si nesigura.
Parghia de control: echilibrul intre nevoi si temeri
Negociatorii experimentati acorda o atentie deosebita nevoilor si intereselor celeilalte parti, dar
asta cu un anumit scop. Acesta nu este de a rezolva problema celeilalte parti, ci ca sa-si realizeze
propriile scopuri.
La masa de negociere cea mai sigura cale de a-ti realiza scopurile este sa iti creezi si sa
utilizezi ceva dorit de toata lumea, dar inteles pe deplin doar de geniile negocierii: parghia de
control. Parghia apare din echilibrul intre nevoile si temerile celor de la masa de negociere.
Desi o parghie de control este atat de importanta, multora nu le e deloc clar ce presupune si
cum pot s-o exploateze. Totodata li se pare dificil de inteles ca parghia este mai putin un factor
static, cat mai degraba unul dinamic, care se poate schimba de la un moment la altul.
Cine controleaza situatia?
Intodeauna este de folos sa stim cine controleaza situatia, daca intr-adevar o controleaza cineva,
si sa aflam cine ar vrea sa o schimbe. De regula, detine o parghie partea care exercita cel mai
puternic control asupra unei situatii si care se simte cel mai bine in cadrul ei.

Amenintarile: trebuie sa fie credibile

Amenintarile uneori explicite, dar de multe ori implicite sunt un factor important in multe
negocieri. De fapt, oponentul simte de regula, o amenintare ori de cate ori ii propuneti ceva care
pare sa-i puna in pericol propriul status-quo.
Recurgerea la amenintari, in cele mai multe negocieri, este insa ca joaca cu focul periculoasa
pentru toti cei implicate.
Un alt aspect legat de amenintari este acela ca sunt eficiente doar daca sunt credibile. Aceasta
inseamna ca negociatorii din cealalta tabara trebuie sa fie si ei de parere ca punerea in aplicare a
amenintarii le poate face rau. De asemnea, ei trebuie sa creada ca e realmente posibil sa o duceti
la indeplinire.
In cazul in care, prin materializarea amenintarii, vei putea fi vatamat la fel de mult ca si
cealalta parte, sau chiar mai mult, s-ar putea ca amenintarea ta sa nu fie crezuta.
Timpul: pentru cine este mai important?
O alta chestiune importanta este timpul. In situatii de luare de ostatici, psihologii au descoperit
faptul ca trecerea timpului, chiar si unuia scurt, are mare importanta pentru cresterea sperantei de
viata a ostaticilor.
Negociatorii experimentati in situatii de luare de ostatici sustin ca daca ostaticii traiesc dupa
primele cinspreceze minute de ostilitati, sansele lor de supravietuire incep sa fie destul de bune.
In primul rand, timpul erodeaza mentalitatea de tipul merg pana la moarte a rapitorului, iar
in al doilea rand, chiar daca rapitorii reusesc sa-si mentina disciplina, uneori isi construiesc relatii
cu captivii lor, ceea ce face mult mai dificila uciderea lor cu sange rece.
Creatii oponentului viziunea ca va avea de pierdut daca nu se ajunge la un acord
Intr-o negociere dura nu este suficient sa-i demonstrati adversarului ca puteti sa-i oferiti ce-si
doreste. Aproape intodeauna el va desconsidera o astfel de demonstratie si-si va spori pretentiile.
Pentru a castiga parghiile reale, trebuie sa-l convingeti, in cele din urma, pe oponent ca are ceva
concret de pierdut, daca nu se ajunge la un acord.
Trei tipuri de parghii: pozitive, negative si normative
O cale mai buna de a intelege notiunea de parghie de control este de a ne gandi, care dintre parti
are , la un moment dat, cel mai mult de pierdut din neajungerea la un acord.
Parghia pozitiva
Primul si cel mai usual tip de parghie in afacerile comerciale este cea pozitiva, bazate pe
nevoile partilor. Intr-o negociere, de fiecare data cand oponentul spune vreau! ar trebui sa
auziti placutul sunet al inclinarii balantei parghiilor de partea ta. Ca negociator, trebuie sa
descoperiti tot ce doreste oponentul si sa investighezi cat mai detaliat cu putinta cat de acute sunt

nevoile sale.Donald Trump rezuma candva toate acestea, spunand: Sa ai o parghie inseamna
sa ai ceva ce doreste celalat. Sau , si mai bine, ceva de care are el nevoie. Sau cel mai bine,
ceva, ara de care celalalt nu se poate descurca.
Parghia negativa
Al doilea tip de parghie este cea negativa care se bazeaza pe aminintare, iar negociatorii
experimentati o utilizeaza cu mare prudenta deoarece genereaza ostilitate, rezistenta si
resenimente.
Parghia amenintarii retine atentia oamenilor, dupa cum au dovedit in repetate randuri
psihologii, deoarece pierderile potentiale se contureaza mai bine in mintea omului decat o fac
castigurile echivalente. Dar aici e nevoie de un avertisment: a recurge la amenintari, fie ele si
subtile, este ca si cand ai lucra cu explozibili. Amenintarile trebuie manevrate cu prudenta, astfel
ne putem rani.
Daca oponentul recurge la amenintari, trebuie sa-i raspundeti chiar cu aceasi moneda, daca
este necesar. In special oamenii extrem de competitivi au uneori nevoia sa li se arate ca puteti
raspunde la amenintarile lor, pe sistemul dinte pentru dinte, chiar inainte de a se aseza cum
trebuie la masa ca sa negocieze intelegerea in sine.
Parghiile normative
Al treilea tip de parhie de control este parghia normativa, care deriva din principiul
consecventei.
Parghia este un amestec complex de idei, include oportunitati care sunt pierdute daca partile
nu reusesc sa incheie un acord , amenintari la adresa status quo-ului partilor si pierderea
respectului de sine al oponentului ale carui actiuni par sa nu respecte principiul consecventei cu
un set de standard de conduita sau actiune preexistente ori declarate.
Exista un mod de a evalua o parghie de control printr-un test simplu si lesne de retinut,
punandu-va intrebatea: Care parte are, in momentul in care faceti analiza, cel mai mult de
pierdut din neincheierea unui accord? Partea care are cel mai mult de pierdut are cea mai slaba
parghie de control; partea care are cel mai putin de pierdut are cea mai puternica parghie de
control; partile au parghii sensibil egale atunci cand pot avea pierderi echivalente, daca nu
reusesc sa incheie acordul.
Telul nostru este sa modificam situatia, astfel incat fie noi sa avem cat mai putin de pierdut, fie
oponentul sa aiba cat mai mult de pierdut, fie ambele. Ne putem realiza aceste teluri, daca
obtinem mai multe informatii despre ceea ce doreste in realitate oponentul, daca dobandim in
mod credibil forta de a-i face rau, daca ne incadram necesitatile in princpipii si norme pe care
oponentul cu greu le poate ignora, daca adoptam cu hotarare o conduita care sa-l oblige sa

cedeze si in cele din urma sa gasim solutii alternative ale problemei, care nu depind de
cooperarea oponentului.
Forta coalitiilor
Una dintre cele mai importante cai prin care am putea castiga toate cele trei tipuri de parghii de
control presupune sa folosim relatii si interesele commune, incheind coalitii eficace in sprijinul
unei pozitii de negociere. Cand putem face un front comun cu alte persoane, care au aceleasi
prioritati in negociere, castigam avantaje in trei directii importante si distincte.
In primul rand, in situatiile multipartite, dinamica de grup ii favorizea adesea pe cei care ajung
primii intr-o pozitie dominant numeric.
In al doilea rand, coalitiile castiga forta in virtutea unei fenomen psihologic pe care sociologii
il numesc proba sociala. In situatii ambigue, oamenii au tendinta sa se ia dupa ceea ce fac altii.
Acest lucru se poate intampla si in timpul unei negocieri cand e vorba de lucruri complexe,
participantii au tendinta de a-i lasa pe experti sa le arate ce sa faca.
In cele din urma coalitiile imbunatatesc de regula parghiile de control, fie prin oferirea unor
noi alternative, fie prin inrautatirea alternativelor oponentului, fie in ambele moduri.
Greselile uzuale in legatura cu parhiile de control
Idea de parghie de control este dificila pentru cei care negociaza mai rar. Avem cu totii anumite
tipare prin care privim lumea si pe care credem ca le putem aplica unei negocieri.
Avem, de asemenea, tendinta sa acceptam situatiile asa cum le intalnim, presupunan ca
echilibrul de putere este deja stabilit.
Credem de regula ca avem o pozitie de negociere slaba in obtinerea unui loc de munca, iar
toate aceste trei convingeri si presupuneri despre parghii sunt gresite si periculoase. Sunt
periculoase pentru ca, daca le afisezi, un adversary experimentat poate profita de ele.
Astfel de presupuneri eronate va pot conduce, de asemenea, la o strategie de autoaparare.
Greseala nr. 1: parghiile sunt acelasi lucru
Fals. Parghia de control are de-a face cu un avantaj situational, nu cu puterea obiectiva. In
anumite circumstante, personae care detin foarte putina putere conventionala pot avea o multime
de parghii de control.
Parghia de control nu este acelasi lucru cu puterea sociala sau economica clasica. Examinati
fiecare situatie particulara cu care va confruntati si intrebati-va: ce controlez eu din ceea ce vrea
partea adversa, ce controleaza adverarul din ceea c e vreau eu si cine are mai mult de pierdut
daca nu se ajunge la un acord?

Nu faceti presupuneri despre parghii, bazandu-va pe forta econimica si pozitia sociala.

Greseala nr. 2: parghiile de control sunt o constanta care nu se schimba

Gresit. Parghiile sunt dinamice, nu statice. Parghiile se modifica pe masura ce negocierile
evolueaza. Prin urmare, exisa momente mai bune decat altele ca sa va faceti cunoscute nevoile si
ca sa insistati sa va fie satisafacute.
Greseala nr. 3: parghiile de control sunt determinate numai de fapte obiective
Incorect. Parghia depinde de perceptia oponentului asupra situatiei, nu de fapte. Prin urmare,
daca oponentul crede ca aveti o oportunitate puternica, inseamna ca o aveti cel putin pentru
moment.
Pe scurt, aveti acele parghii pe care oponentul crede ca le aveti, insa natura subiectiva a
parghiei poate sa opereze si impotriva ta. Poti sa crezi in mod gresit ca oponentul ar fi mai
puternic decat este in realitate. Sau puteti sa aveti o foarte buna pozitie, dar oponentul sa nu va
creada, in astfel de cazuri trebuie sa gasesti caile prin care sa va dovediti valoarea, importanta
sau puterea.
Unuele lucruri, cum ar fi competenta profesioanala sau valoarea rala a produsului tau, pot fi
greu de dovedit pentru unii client. Daca asa stau lucrurile, s-ar putea sa fie nevoie sa te oferi sa
lucrezi o parte din norma pe un salariu mai mic sau sa lucrati ca voluntar, ca sa va dovediti
valoarea, ori sa oferiti mostre gratuite din produs, ca sa stimulate o eventuala vanzare.
Sau abordand o abordare negative, s-ar putea sa fie nevoie sa iti demonstrezi subtil capacitatea
de a afecta situatia oponentului. Depide insa de tine sa observi daca oponentul intelege raportul
real al parghiilor, inainte de a actiona nechibzuit, pe baza unui calcul eronat.
Parghiile de control in familii, firme si organizatii
In familie, firma sau organizatie, parghiiile opereaza altfel decat pe o piata competititva.
Interdependenta partilor, bazata pe faptul ca impart o intreaga tesatura de relatii, fac ca
negocierea si persuasiunea sa fie mai subtile.
De exemplu , in tranzactiile de pe piata ne e util, in mod normal, sa avem alternative cat mai
bune, care sa ne permita sa parasim negocierea cand vrem. Asa cum am vazut, o buna alternativa
poate face sa avem mai putina nevoie de oponenti si sa avem mai putin de pierdut daca nu
ajungem la o intelegere. Dar in familie sau intr-o firma cel putin una sanatoasa - oamenii nu se
bazeaza pe idea parasirii mesei si nici sa nu vorbesc despre asta. O astfel de mutare seaman prea
mult cu o amenintare, iar cel care o face se devedeste suparacios si nerezonabil.

In loc sa paraseasca masa, oameniii se bazeaza mai mult pe parghiile normative, pe valorile si
regulile pe care membrii grupului le respecta.Ei incearca sa-si plaseze propunerile intr-o lumina
pozitiva in raport cu standardele respective, insotindu-le adesea cu date si informatii obiective.
Apoi, intr-o tranzactie de piata, afisarea urgentei slabeste in mod natural parghiile. Va dati de gol
in fata celuilalt negociator ca doriti foarte mult incheierea acordului si aveti numai de pierdut
daca va refuza. Dar in familie sau int-o organizatie o reprezentatie de insistenta si angajare
pasionata va poate ajuta sa obtinti ceea ce doriti.
Atenti cu relatiile lor, oamenii va asculta mai bine cand va prezentati punctul de vedere cu
pasiune in special daca va creati obiceiul de a face asa ceva cu orice ocazie !
In general, forma pasionala a parghiilor opereaza probabil cel mai bine in organizatie pentru
oamenii care sunt, prin natural or, rezonabili si potoliti. Daca nu va infierbantati prea des,e de
presupus ca oamenii va vor acorda o atentie speciala atuncicand o veti face. In schimb, carcotasii
care bodoganesc continuu sau patimasii care incearca vesnic sa-si impuna interesele nu obtin o
parghie suplimentara numai fiindca stiu sa se expirme galagios si cu pasiune. Dimpotriva, cei din
jur invata sa nu le ma idea atentie.
IV. CONCLUZII
Negocierea ntre doi sau mai muli parteneri comerciali reprezint un proces complex n care se
utilizeaz un sistem de strategii, tehnici i tactici n vederea acordrii reciproce a intereselor,
armonizarea lor echilibrat, astfel nct nelegerea s devin posibil prin ncadrarea ei n
limitele optime ale intereselor specifice.
Negocierea implic o temeinic pregtire profesional, cultur, abilitate, iscusin, rafinament,
elasticitate n gndire, spirit de cooperare i nelegere, putere de armonizare a intereselor
participanilor, pe scurt, mult pregtire i diplomaie.
Dup unii autori, negocierea este considerat un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei i
argumente, prin care prile au obiective proprii, indiferent n ce domeniu, discut pentru a
ajunge la un consens pe baza interesului reciproc

V. BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

G. Richard Shell Negocierea in avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili

Dragos Vasile Tehnici de negociere in afaceri
Corina Voiculescu Teoria si practica negocierilor
Stefan Prutianu Manual de comunicare si negociere in afaceri
5. Conf. univ. doctor Corina Rdulescu - Curs ID Comunicare, negociere in afaceri si
relatii publice