Cuprins

Argument.........................................................................................................................................2
CAPITOLUL I. CONSIDERAII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE 4
1.1 Definiia comunicrii.................................................................................................................4
1.2 Rolul comunicrii......................................................................................................................4
1.3 Componentele procesului de comunicare..................................................................................4
1.4 Tipologia comunicaiilor n organizaie.....................................................................................5
1.4.1

Comunicarea operationala: intern, extern, comunicarea interpersonal..............5

1.4.2

Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic.........................6

1.4.3

Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal........................7

1.5 Deficiene majore n procesul de comunicare.........................................................................11

1.6 Modaliti de eficientizare a comunicrii................................................................................12
CAPITOLUL

II.

PREZENTARE

GENERAL

BRITISH

AMERICAN

TOBACCO

INVESTMENT ROMANIA..........................................................................................................13
2.1 Scurt Istoric.............................................................................................................................13
2.2 Resursele Companiei...............................................................................................................17
2.3 Structura Organizatoric a Companiei....................................................................................19
2.4 Caracteristici Economico Financiare....................................................................................26
2.5 Mediul Extern..........................................................................................................................28
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ EFICIENTIZAREA COMUNICRII IN CADRUL
COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT............................................30
3.1 Comunicarea intern n cadrul firmei......................................................................................31
3.2 Comunicarea extern...............................................................................................................32
3.3 Obiective i metodele de comunicare n procesul de comunicare...........................................33
CAPITOLUL

IV

ANALIZA

DIAGNOSTIC

BRITISH

AMERICAN

TOBACCO

INVESTMENT..............................................................................................................................36
CONCLUZII..................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................40

Argument
De-a lungul anilor, datorit intensificrii si dezvoltrii relaiilor, economice, sociale si
interumane, s-a creat premisa apariiei unei noi tiine, care s nglobeze n structura sa, elemente
de planificare, organizare, direcionare si control. Aa a aprut i s-a devoltat managmentul,
ca o necesitate impus de rapiditatea si eficiena vieii sociale si economice.
Pn la sfritul secolului al xx-lea managementul s-a dezvoltat ca o tiin de sine
stttoare, parcurgnd mai multe etape, cum ar fi: donificarea noiunii, stabilirea principiilor de
baz, conexiuni cu alte tiine, elaborarea de strategii manageriale. Odata cu nceputul
secolului al xx-lea managementul s-a transformat treptat din tiina ntr-o adevrat arta,
opernd cu o diversitate remarcabil de mijloace tehnice si nglobnd o gam multipl de
cunotin, preponderant celei sociologice i psihosociologice.
La baza activitii manageriale st arta comunicrii si arta obinerii de informaii. Fiind o
art a conunicrii se bazeaz n primul rnd, pe lucrul cu oamenii, alturi de oameni i pentru
oamenii, deci,este arta de a fi om.Este o art n care performanele nu sunt condiionate de vreun
talent nscut, ci de dorina de cunoatere a aproapelui, si de autocunoatere, de o anumit
etic si de capacitatea de a interaciona eficace cu cei din jur, la locul de munc, acas i n
societate.
Din acest punct de vedere orice manager de success, este un artist talentat.Instrumentul
si mijloacele de exprimare ale acestei arte, sunt toate nglobate n procesul de comunicare.La
fel cum pictorul foloseste pensula i culorile, muzicianul instrumentul su si notele, managerul
foloseste comunicarea.
Resursele cele mai importante ale crei organizaii sunt oamenii, iar managementul este
i lucrul cu oamenii, conducerea i administrarea acestui bun al organizaiei. Bill Gates,
preedintele firmei Microsoft, afirma: Adevratul capital al firmei mele coboar cu ascensorul
la sfritul fiecrei zi de lucru.
Singura cale ce st la ndemna oamenilor de a interaciona ntre ei, este, deocamdat,
comunicarea oral sau n scris,verbal sau neverbal, a sentimentelor, emoiilor, gndurilor,
ideilor, informaiilor. Numai comunicnd oamenii pot s colaboreze, putnd aspira spre acea
sinergie uman care poate realiza chiar imposibilul.
Managerii desfoar o serie de activiti care in de mangementul tradiional:
planific, organizeaz, iau decizii si controleaz. Deasemenea ei administreaz i conduc
resursa uman: motiveaz, ndrum, sftuiesc, solutioneaz conflicte, perfecionez i
instruiesc personalul din subordine, formeaz i ntrein relaii cu personae din interiorul i
exteriorul organizaiei. Ponderile acestor activiti, sunt n general, n jur de 35% management
tradiional, 35% comunicare, 15% managementul resursei umane i 15% inerconectare.
Aceste date statistice pot fi diferite n funcie de abilitile managerului i de politica
managerial aplicat n cadrul unei organizaii.
Pentru eficiena unei activiti manageriale, managerul trebuie s se impun prin
personalitate, caracter, cunotine temeinice din domeniul de activitate, un vast bagaj de
cunoatine generale, s fie o persoan flexibil i oricnd pregtit s fac fa schimbrii,
2

evitnd riscul de a claca n momente dificile. Ei trebuie s aib capacitatea de a-i influena
subordonaii, s realizeze n condiii performante sarcinile ce le revin.

CAPITOLUL I. CONSIDERAII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE

COMUNICARE
1.1 Definiia comunicrii

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, ideilor, faptelor, opiniilor,

atitudinilor, sentimentelor i datelor prin utilizarea de simboluri, ntre dou sau mai multe
persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe canale specifice de
comunicare.

1.2 Rolul comunicrii

Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor
organizaiei este generat, n principal, de:

volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei i

subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea noului
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cu
consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;
grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd n vedere
rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a
consolida coeziunea acestora;
activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s
permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus.
Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager
afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific
multiplele tipuri de roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal
(simbol, lider, agent de legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de
cuvnt) i decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).

1.3 Componentele procesului de comunicare

Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin
intermediul urmtoarelor componente:
emitorul;
mesajul;
canalul;
receptorul.

Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz
comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce
mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaional. De precizat c procesul de comunicare, n viziunea
cibernetic, reclam complexe operaii de codificare i decodificare.

1.4 Tipologia comunicaiilor n organizaie

In vederea asigurrii unui proces eficace i eficient de comunicare, studiul i
analiza diferitelor categorii i forme de comunicare sunt importante.
In continuare, vom prezenta i caracteriza succint cteva grupri ale comunicrii n
mediul organizaional.
1.4.1 Comunicarea operationala: intern, extern, comunicarea interpersonal

Comunicarea operaional intern include ntreg ansamblul de mesaje ce-i leag pe

angajaii organizaiei n aciunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate.
Comunicarea operaional intern cuprinde:
ordine i instruciuni date de supraveghetori lucrtorilor;

dialogul oral ntre lucrtori pe probleme de munc;

situaii ntocmite de personalul operativ n diferite domenii - producie, vnzri, finane, stocuri,
ntreinere etc, prin care se raporteaz ndeplinireasarcinilordemunc.
Comunicarea operaional extern face legatura organizaiei cu oameni i grupuri
din afara ei, dar legat de misiunea i obiectul activitii sale, respectiv cu furnizori, clieni,
prestatori de diverse servicii, cu publicul.
Procedurile de comunicare n tranzaciile directe de vnzare sau cumprare,
diferitele materiale scrise de prezentare a produselor i serviciilor, rspunsurile la solicitrile
telefonice, publicitatea i reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activitii, sunt
exemple ale comunicrii operaionale externe.
In aceast categorie se includ i aciunile pecareorganizaiale ntreprinde pentru a
mbuntii relaiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine fa de clieni,
responsabilitatea civic a managementului. Cu certitudine, succesul oricrei organizaii, firm de
afaceri, este dependent de oamenii i grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienilor trece
obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca i comunicarea operaionala intern,
cea extern este vital pentru organizaie.
Comunicarea interpersonal este schimbul de informaii i simminte pe care
oamenii le angajeaza oriunde i oricnd sunt mpreun, fr ca acestea s aib neaprat scopuri
sau obiective precum cele ale organizaiei. Tendina de comunicare, determinat de natura
social a fiinei umane, se manifest chiar i atunci cnd oamenii sunt complet strini unul

altuia, dar se afl temporar mpreun (n tren, avion, la o coad). De asemenea, nevoia de
comunicare i face pe oameni s comunice i n situaii n care au puin sau nimic de spus.
Cheltuim adesea mult timp comunicnd cu prieteni sau cunoscui. Cu toate c
aceast categorie de comunicare nu face parte din planurile operaionale ale organizaiei, ea are
influen asupra atitudinilor lucrtorilor i, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului
acestor planuri.
1.4.2 Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic

In raport cu sensul circulaiei mesajelor si poziia emitentului fa de primitor, tipurile

de comunicare formal n organizaii sunt:
Descendente

Ascendente

Orizontale

oblice.
In comunicarea descendent, informaiile circul pe canale ierarhice, de la nivelele
superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai, sub forma
ordinelor, dispoziiilor, directivelor, instruciunilor. Aceste informaii sunt eseniale pentru
planificarea i organizarea activitii i pentru antrenarea la aciune a personalului
organizaiei.
n comunicarea ascendent, sensul circulaiei mesajelor este de la subordonai la efi.
Informaia reprezint fie reacia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale aciunilor
realizate. Acest tip de comunicare este esenial pentru controlul activitii.
Comunicarea orizontal/oblic are loc ntre persoane situate la acelai nivel ierarhic sau
la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte
Are rolul de a nlesni schimbul operativ de informaii indispensabile unui
management eficient.
1.4.3 Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal

O alt grupare, al crei criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge:

comunicarea orala

n scris

nonverbala.
Analiza caracteristicilor, avantajelor i limitelor utilizrii acestor forme, n diferite i
variate situaii din activitatea organizaiilor, ofer multiple i valoroase elemente de
perfecionare, selecie, combinare, elemente ce pot contribui substanial la eficacitatea
comunicrii,a managementului n ansamblul su.
Comunicarea oral este principala form de comunicare, ca pondere, ntr-o
organizaie. Circa 3/4 din schimbul total de informaii al managerilor se realizeaz oral.
Desigur, multe din ele sunt informale, de la individ la individ. La acestea se adaug variate
tipuri formale de comunicare oral. Oamenii de afaceri au de fcut, din cand n cand,
prezentri formale - cuvntri, rapoarte orale, conferine. Particip i conduc edine ale

diferitelor comitete, conferine i discuii de grup. Uneori ii intervieveaza pe candidai la

angajare, pe cei care prsesc organizaia sau pe lucrtorii aflai n evaluare. Chiar i o
scrisoare sau un raport ncep adesea prin dictare oral.
Formele obinuit utilizate n comunicarea oral interpersonal includ:
individ individ (fa n fa)

telefonul

edina

prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ - individ, direct, fa n fa, pentru un manager, este potrivit n

cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (pregtire), disciplinare, informare, dare de instruciuni,
rspunsuri la ntrebri, controlul progreselor n realizarea obiectivelor, dezvoltarea i meninerea
relaiilor umane.
Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit n proporii foarte diferite de la un tip
de munc la altul, fcnd posibil un rapid schimb de informaii prin economisirea timpului
necesar deplasrii. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva),
n interiorul organizaiei i n afara ei, necesit respectarea unor reguli i proceduri, importante
att pentru eficacitatea comunicrii, ct i pentru imaginea perceput de interlocutor.
De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului la nu mai mult de trei
semnale i exprimarea formulei: Aici este compartimentul ... (organizaia, dac apelul vine din
afar), cu ce v putem fi de folos?, este o procedur folosit de cei instruii, formai s
comunice ntr-o manier profesional.
edintele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor, de o mare
varietate. Tipice pentru manageri sunt edinele scurte, informale, cu doi sau mai muli salariai.
Coordonarea activitii lor, delegarea de sarcini unui grup, soluionarea conflictelor dintre ei,
schimbul de informaii, coordonarea resurselor, dezvoltarea nelegerii reciproce i a relaiilor
umane sunt obiectivele obinuite ale acestei forme de comunicare.
Prezentrile pe care managerii trebuie s le fac din cnd n cnd sunt, de regul,
formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care, obinuit, sunt informale.
Fr ndoial, muli dintre noi avem o anumit experien n comunicarea informal, unii
fcnd-o destul de bine. Nu acelai lucru putem spune despre comunicarea formal. Cei mai
muli dintre noi nu ne simim prea confortabil atunci cnd trebuie sa vorbim n faa grupurilor i
oferim adesea prestaii modeste. De aceea, n continuare vom prezenta, pe scurt, cteva elemente
referitoare la vorbirea n public i prezentarea oral, elemente ce ne pot ajuta n efortul de
mbuntirea comunicrii noastre.
Introducerea are drept scop pregtirea auditoriului pentru primirea mesajului. Totodat,
introducerea vizeaz i creterea interesului. Un interes scazut la nceputul prezentrii mrete
sensibil probabilitatea ratrii comunicrii efective a mesajului. Este suficient s v gndii
de cte ori, ca parte din audien, mintea dumneavoastr a fost altundeva, n timp ce
vorbitorul i ncepuse expunerea.
Pe cale oral se realizeaz contactul direct ntre subiecii comunicrii, comunicarea n
aceast form avnd urmtoarele avantaje:
o rapiditate i reacie (feedback) imediat;

o posibilitatea de a pune ntrebri i clarifica problemele poate fi observat efectul produs de

mesaj;
o sentimentul importanei sau consideraiei acordate interlocutorului(ilor) aflat(i) pe treapt
inferioar n scara ierarhic
Totodat, comunicarea oral are dezavantajul c deseori duce la risipa de timp i,
desigur, de bani, iar acurateea mesajelor nu poate fi clar i precis (re)stabilit mai tarziu.
Comunicarea n scris este potrivit pentru:
transmiterea informaiilor de interes general;

a mesajelor care solicit aciuni viitoare;

a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung;

a mesajelor ce vizeaza un numr de oameni

a
caror
activitate
este
interdependent.
Ideile aezate pe hrtie par a avea o mai mare eviden i i ajut pe oameni s devin
mai sistematici n gndire. In termenii managementului, mesajele scrise pot asigura
comunicarea pe termen lung chiar i n absena managerului.
Cu toate c nu sunt prea muli cei care scriu, primesc i citesc cu mare placere
mesaje, comunicarea n scris ocup inevitabil o parte din timpul tuturor managerilor. i este
foarte probabil c nimic nu scoate mai clar n eviden punctele slabe ale cuiva, dect carenele
evidene ale comunicrii sale n scris.
Abilitatea de a exprima cu claritate i corect gndurile ntr-un mesaj scris este
evaluat i judecat de oameni.
Referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere i, tot mai
mult n vremea din urm, ecrane legate de computer, sunt cteva dintre cele mai utilizate
forme de comunicare n scris n organizaii.
Mesajele scrise care se transmit n afara organizaiei (scrisori, rapoarte) sunt redactate
mai formal, n timp ce n cadrul organizaiei alctuirea informal este preponderent
Separat de unele aspecte de form precum: antetul (denumirea, adresa sediului
social, telefoane i fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema
comunicarii, data etc., n practica managementului, n conceperea i redactarea mesajelor scrise
nu trebuie pierdut din vedere scopul schimbului de informaii.
Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adecvat, adaptat la
caracteristicile cititorilor. Atunci cnd codificm ideile, este necesar s vizualizm cititorul,
imaginnd ceea ce acesta tie, gndete, simte. Dac ne adresm unui grup eterogen din punctul
de vedere al nivelului de educaie i pregtire n domeniu i dorim s comunicm cu toi membrii
acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru.
Scriind la cel mai nalt nivel, i vom pierde pe cei mai modeti. Nu putem ignora ns
i posibila ofens adus celor nalt pregatii, printr-un mesaj la nivelul celor mai de jos. In
asemenea situaii, cei bine pregtii vor fi menajai prin formulri de genul: Aa cum unii deja
tiu....
Selectarea cuvintelor potrivite este componenta major a adaptrii mesajului la
caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunic cel mai bine i care au o
semnificaie corect i clar n mintea cititorului.

In categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt cuvintele familiare.
Adica cele folosite n conversaiile cotidiene, lipsite de ambiguitate, cuvinte ce comunic rapid
i precis.
Comunicarea nonverbal este a treia form prin care sunt transmise mesaje.
Eficacitatea sa implic faptul c a comunica nseamn ceva complex, cu mult mai mult dect
a selecta cuvintele potrivite. In sens larg, comunicarea nonverbal este generat de orice
transmite un mesaj. Din raiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de
comunicare avnd drept surse corpul uman, mediul i aciunile.
De fiecare dat, n comunicarea oral, direct, fa n fa, oamenii transmit mesaje prin
intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i poziiei (posturii), care generic
mai sunt numite limbajul corpului.
Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit crora o persoan care zambete este
binedispus i prietenoas, n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit.
Sprncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de nencredere sau uimire. Buzele
stranse sugereaz mnie. Contacul direct al ochilor arat interes, evitarea lui, dezinteres. i atunci
cnd oamenii sunt nesinceri, de regul, evit s priveasca direct n ochi. Cnd cineva ii muc
buza este un semn de nervozitate.
Uneori oamenii comunic exclusiv prin expresii faciale. De cte ori, cnd ai fcut ceva
ru, prinii, profesorii sau efii dvs. v-au dezaprobat doar cu o privire semnificativ?
Vocea. Sunt voci excepionale (har divin), altele plcute, normale, dar i voci
piigiate, uierate, mormite, nechezate. Calitile vocii dau distincie unei persoane i i ajut pe
alii s-i recunoasc vocea. Ca i expresiile feei, timbrul, tonul, volumul i ritmul vorbirii
transmit prin voce atitudini - cldura, prietenie, suprare, mnie etc. Modulaiile i calitatea vocii
joac un rol semnificativ n comunicare. Modificrile n toate aceste componente produc
schimbri n calitatea vocii i, implicit, n eficacitatea comunicrii. Fr schimbri n voce
discursul devine monoton.
Un aspect al comunicrii nonverbale, pe parcursul exprimrii orale, il constituie
pauzele de aaa ... sau TTT .... De asemenea, repetiia excesiv a unor cuvinte sau formule
cum ar fi: deci, eu personal, vreau s v spun, dac vrei, nu-i aa i alte asemenea,
devin suprtoare i plictisitoare pentru asculttor. O nregistrare pe caset sau band, ori un
dialog cu alii pe aceast tem, pot ajuta la corectarea acestor deficiene.
Gesturile i poziia corpului: poziiile i micrile minilor i corpului, calificate ntr- un
ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprim o varietate de stri psihice sau atitudini ce
sunt percepute n comunicarea nonverbal. Nu Intotdeauna se ntampl s existe o
coordonare n acelai sens i, astfel, mesajul sa fie diferit. De exemplu, o persoan poate sa
zmbeasc (semn c este deschis comunicrii), n timp ce ine minile sau picioarele
ncruciate (semn c este nchis pentru comunicare).

1.5 Deficiene majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale
emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile
acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea.
Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de
mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de
comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaionale se refer la:
a) limbaj i modul de exprimare
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit,
gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepie a mesajelor
tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;

ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;

evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a
mesajului;
recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul organizaiei, a
aceluiai mesaj.
c) contextuale comunicrii
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
(zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene

discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificaie

redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din
organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor decomunicare cu
informaii inutile sunt cele mai importante.

1.6 Modaliti de eficientizare a comunicrii

Pentru a crete eficiena comunicaiei, este necesar s fie ndeplinite mai multe
condiii:
Managerii s-i clarifice ideile, nainte s le comunice.

Examinarea scopului vizat la fiecare comunicare.

Consultarea unor persoane

competente cnd se
planific
procesul
de comunicare
S se in cont de constrngerile fizice i fiziologice ale oamenilor implicai n
comunicare
Acordarea unei atenii sporite, la nuanele care pot aprea n paralel cu
coninutul de baz al mesajului n timpul comunicrii. Ex: tonul vocii,
expresia feei, receptivitatea.
Mesajele deosebit de importante este bine s fie nregistrate.

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERAL BRITISH AMERICAN

TOBACCO INVESTMENT ROMANIA

2.1 Scurt Istoric

Compania British American Tobacco a luat fiin in anul 1902, prin fuziunea dintre
Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei
fondator era James Buck Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre
primele 12 companii de profil de pe piata internationala.
In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,
British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si
Europa Continentala.
Ne-am nascut internationali, iar in peste100 de ani de activitate ne-am specializat in a
opera local in diversele culturi din jurul lumii spune Paul Adams, Chief Executive, British
American Tobacco.
In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse din
tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se
intinde in peste 40 de tari, dintre care:
Romania

Noua Zeelanda

Malaezia

Rusia

Argentina

Olanada

Africa de Sud

Australia

Elvetia

Italia

Taiwan

Suedia

Turcia

Nigeria

Venezuela

Pakistan

Vietnam

Mexic

Ucraina

Peru

Marea Britanie

Polonia

Irlanda

Japonia

Corea
Produsele British American Tobacco
In atigerea preferintelor consumatorilor, compania a dezvoltat peste 300 de marci de
tigarete care se clasifica pe mai multe categorii dupa cum urmeaza: super premium, premium,
lights, super slim.
Nu toate tigaretele sunt la fel. Consumatorii firmei au cereri diferite legate de gust cat
si de tarie, iar BAT tinteste la imbunatatirea continua a produselor companiei.
De asemenea design-ul tigaretelor este mai complicat decat pare. Compania lucreaza la
intelegerea preferintelor consumatorilor si la indeplinirea lor prin realizarea amestecului optim
de tutun cat si prin crearea unei forme cat mai placute.
Urmarind obtinerea unui gust cat mai placut este adaugat in procesul de productie,
elemente care sa imbunatateasca aroma si sa inlocuiasca zaharul pierdut in procesul de uscare,
atsfel incat sa se obtina aroma specifica fiecarei marci. Alte ingrediente sunt pentru controlarea
umiditatii, protectie impotriva degradarii microbiene si actioneaza ca bariere sau filtre.
Nicotina nu este adaugata suplimentar in procesul de productie . Ea apare in mod
natural in toate plantele de tutun.
Principalele marci produse si comercializate de compania BAT sunt: Dunhill, Kent,
Lucky Strike si Pall Mall care detin peste 21% din productia fabricilor subsidiare din intreaga
lume.
Kent a fost introdus pe piata americana in 1952 si este vandut in acest moment
in peste 70 de tari. Este marca de top carea se adreseaza fumatorilor care
doresc o aroma fina si rafinata. In 2006 s-au vandut peste 45 miliarde de pachete
de Kent in toata lumea. Este al patrulea an consecutiv in care volumul de vanzari
se dubleaza, crescand cu 16% fata de 2005 pe pietele din Rusia, Europa de Est
si Chile.
Dunhill a fost lansat in 1907 si acum este vandut in peste 120 de tari. Rolul
marcii Dunhill este de a ocupa o pozitie de top in segmentul premium /
super premium. In 2006, volumul vanzarilor pentru Dunhill 33 miliarde de
pachete, cu 6% mai mult fata de 2005. Principalele pietele sunt Australia,
Malaezia, Coreea de Sud si Taiwan
Lucky Strike, a fost lansat in 1871. Este una dintre cele mai vechi marci de
tigarete din lume si acum este vanduta in peste 90 de tari. Este una dintre
marcile de top pe segmentul premium iar in 2006 a avut loc o imbunatatire a
imaginii marcii. Anul trecut vanzarile au crescut cu 0,4% ajungand la 22 miliarde
pachete vandute. Cele mai mari piete pentru Lucky Strike sunt Germania, Spania
si Franta.

Pall Mall a fost lansat in anul 1899, iar in acest moment este comercializat
in peste 60 de tari. Este cea mai buna marca din portofoliul British American
Tobacco. Pall Mall a inregistrat cea mai importanta crestere a vanzarilor de
40% fata de 2005, reprezentand 46 miliarde pachete vandute. Principalele piete
sunt Germania, Spania, Polonia si Rusia.
Desi strategia de promovare a companiei British American Tobacco este axata pe pe
marcile cu renume international, s-a inceput o promovare activa si a marcilor Vogue si Viceroy.
Vogue este o marca din segmentul super premium si include si Vogue
Arome. Vogue se vinde foarte bine pe pietele din Europa dar in special in Rusia.
Viceroy a fost introdus pe piata in 1936 si
este vandut in peste 30 de
tari. Principalele piete sunt Romania , Turcia, Argentina si Orientul Mijlociu.
Exista si alte marci cunoscute fumatorilor cea mai importanta fiind Rothmans.
Rothmans a fost lansat in 1890 si este vandut in peste 115 tari. Principalele
piete sunt Franta, Italia, Africa de Sud si Arabia Saudita.
Pe langa tigarete compania British American Tobacco mai produce si tutun de
mestecat in fabricile din Suedia, Japonia si Africa de Sud. Expertii sustin ca tutunul de mestecat
este mai putin daunator sanatatii decat tigaretele. Marcile de tutun de mestecat sunt: Lucky
Strike, Peter Stuyvesant si Kool.
Marcile Dunhill, Kent, Lucky Strike and Pall Mall sunt foarte bine pozitionate pe piata
iar incepant cu 2001 au inregistrat o crestere totale de peste 57%.
Productia de tutun
BAT desfasoara un program prin care se urmareste obtinerea de tutun organic din surse
controlate. Programul urmareste implementarea in agricultura de practici de conservare a
solului, a surselor de apa prin utilizarea controlata a ingrasamintelor chimice. Programul vizeaza
si eliminarea exploatarii copiilor precum si o dezvoltare durabila a agriculturii.
Programul Responsabilitate sociala in productia de tutun presupune o relatie
stransa cu producatorii de tutun, lucru inedit in segmentul de activitate al firmei. Astfel,
BAT aprovizioneaza producatorii cu seminte de tutun, utilaje agricole precum si cu sfaturi in
productia ecologica a tutunului si protejarea mediului. In acest moment numarul fermierilor
care fac parte din program este de 250 000, ei asigurand o parte din necesarul de tutun al firmei.
BAT proceseaza anual 45600 tone de tutun din care peste 80% provenind de la
fermierii din tarile in curs de dezvoltare ajutati de programul initiat de compania BAT. Se
doreste ca pe viitor sa se foloseasca in productia de tigarete ale companiei doar astfel de tutun.
Compania British American Tobacco este singura din lume care este interesata ca
tutunul procesat sa provina din surse ecologice. Astfel programul ruleaza in peste 22 de tari si
este considerat un succes.
SC BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT ROMANIA SRL
Sediul BAT Romania se afla in Ploiesti pe str Laboratorului nr 17-19. BAT Romania este
parte a corporatiei BAT UK Exports pentru care desfasoara activitatea de productie si

desfacere , in care atat materia prima cat si produsul final sunt exclusiv proprietatea BAT
UK Exports, activitatea fiind remunerata .
Istoria BAT in Romania incepe in anul 1992 prin deschiderea unei reprezentante
comerciale pentru desfacerea produselor grupului, pe piata romaneasca. Ca urmare a succesului
pe care marcile firmei le-a avut in primii ani, s-a decis construirea fabricii de tigarete la Ploiesti.
Prima productie a avut loc in toamna anului 1997 dupa care productia a crescut rapid in anii
urmatori, ajungand la 11.4 miliarde tigarete in anul 2001. Aceasta crestere de capacitate a
fost sustinuta de investitii majore, completand capacitatile initiale cu linia de prelucrare a
tutunului si cu sectia de filtre.
Dupa anul 2001 a urmat o perioada de consolidare a brandurilor companiei, accentul fiind
pus pe consolidarea in piata a segmentului premium (Kent, Lucky Strike, Dunhill). Ca
urmare a strategilor de dezvoltare au fost implementate tehnologii noi - filtre duale si triple cu
carbon (charcoal), investitii in linii de fabricatie moderne, cu capacitate ridicata, fapt ce a permis
ca fabrica din Ploiesti sa devina furnizorul preferat de filtre al grupului pentru celelalte fabrici
din Europa de Est. Astfel, incepand cu anul 2004 fabrica exporta filtre in Rusia, Polonia,
Serbia, Uzbekistan si Germania.
Aceste strategii de dezvoltare au dat rezultatele asteptate in anul 2005 cand BAT a
recastigat pozitia de lider in piata romaneasca devansand principalii sai concurenti Philip Moris
International si Japan Tobacco International. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este
de 37.2 % din punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric,
cota de piata este de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul
premium.
In fabrica de la Ploiesti se produce:

Premium : Kent Lucky Strike, Dunhill, Rothmans

Medium: Pall Mall, Viceroy

SuperSlims: Pall Mall, Vogue, Kent Nano

Precum si filtre pentru export.

2.2 Resursele Companiei

BAT Romania este o companie relativ nou infiintata, dar care face parte dintr-o
corporatie internationala.
Resursele companiei sunt foarte importante pentru dezvoltarea acesteia si sunt
concretizate in:
1. resurse umane
2. resurse material
3. resurse financiare
1.

Resurse umane

Resursele umane se refera la salariatii companiei care lucreaza efectiv in unitate si care
prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor unitatii, prin punerea in valoare si
utilizarea rationala a celorlalte resurse.
Probleme principale ale managementului companiei in legatura cu resursele umane sunt:
atragerea si angajarea unui numar de salariati corespunzator nevoilor
companiei;
asigurarea salarizarii corespunzator fiecarui lucrator;

asigurarea mobilizarii salariatilor;

stimularea capacitatii salariatilor

Compania BAT Romania a fost infiintata in anul 1997.

Grafic nr. 2.1- Evolutia numarului de salariati (1997-2008)

Sursa BAT

2 Resurse materiale
BAT Romania este proprietara cladirilor in care isi desfasoara activitatea. Suprafata
totala a terenurilor companiei este de: 20000m2 din care :
birouri - 1000m2;

depozite - 4500m2;

fabrica - 10500m2;

parcare, zona verde, facilitati auxiliare - 4000 m2 .

3 Resurse financiare
Resursele financiare sunt reprezentate prin disponibilitatile banesti in numerar si conturi
bancare, aflate la dispozitia firmei.
Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu privire la
investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent de modul in
care sunt finantate:
Din surse proprii;

Din credite bancare;

Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie

internationala).
Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon de
10,000,000. Peste acest plafon, contractarea de credite pentru investitii se face cu
aprobarea companiei principale.

2.3 Structura Organizatoric a Companiei

Organizarea presupune identificarea fortei de munca, fundamentarea numericului,
adica evaluarea cantitativa dar si calitativa prin recrutarea, selectarea, plasarea si
planificarea carierelor, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite de intreprindere.
Astfel, crearea si asigurarea posturilor cu lucratori capabili si care doresc sa le ocupe
constituie un obiectiv al organizarii (functia staffing).
Obiectivul principal al organizarii - asigurarea sarcinilor stabilite prin plan - se axeaza pe
un sistem modern de conducere (leading) in care motivarea si stilul managerial joaca un rol
esential.
Gruparea activitatilor si a lucrarilor ce realizeaza aceste activitati pe compartimente
operational (ateliere, sectii) si compartimente functionale (birouri, servicii, directii) face
obiectul departamentarii.
Numarul de compartimente si natura lor depinde de un numar mare de factori, motiv
pentru care nu se poate vorbi de un model unic. Astfel, sarcinile ce sunt de indeplinit, tehnica
folosita, calitatea lucrarilor, intregul context legat atat de mediul intern cat si de cel extern
sunt factori determinanti. Oricum, este esential ca aceasta departamentare sa tina seama de
obiectivul principal care este eficienta si eficacitatea modelului ales, respectiv integrarea
organizarii in conceptul managementului dinamic si eficient. In acest scop, gruparea trebuie
facuta prin prisma sinergizarii resurselor umane si materiale disponibile.

17

Aprecierea structurii organizatorice se face prin analiza mai multor factori care
influenteaza situatia existenta: strategia de dezvoltare a firmei, dimensiunile societatii,
calitatea resurselor umane folosite, statutul firmei, complexitatea productiei etc.
In ansamblul ei, structura organizatorica are doua componente:
1. structura functionala (de conducere );
2. structura operationala ( de productie si conceptie).
Structura functionala reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentele
tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare a acestora,
precum si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a
procesului de productie.
In cazul companiei BAT Romania, structura echipei manageriale este formata dintr-un
Manager General si 9 manageri cu roluri bine definite. Acesti 9 manageri, impreuna cu
Managerul General, formeaza Consiliul de Administratie.
Componentele structurii functionale sunt urmatoarele: postul, functia si compartimentul.
A. Postul
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiecare post
caracterizandu-se printr-un ansamblu de obiective si sarcini care pun in evidenta utilitatea
lui (concretizarea in descrierea postului) si printr-o serie de cerinte privind studiile, experienta si
calitatile personale necesare ocupantului pentru a indeplini in conditii optime sarcinile.
In cadrul companiei BAT Romania, datorita implicit si activitatii pe care o desfasoara,
ocuparea postului implica aptitudini si calitati din partea personalului muncitor. Ocupantii
postului trebuie sa isi dovedeasca competenta sau autoritatea formala, in functie de postul
ocupat, avand o raspundere si o responsabilitate pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea
obiectivelor nelimitate.
In cadrul companiei BAT Romania trebuie sa existe o concordanta dinamica intre
obiectivele ce revin titularului unui post si sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le
imprima postul. In cadrul companiei exista spre exemplu posturi precum: contabil, analist,
inginer, tehnician, asistent, responsabil depozit, etc.
Principalele trasaturi ale postului sunt:
obiectivele postului ce justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui;

sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de
munca complex care prezinta autonomie operational si este efectuata de regula de o
singura persoana;
atributia este ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii cu cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
Posturile se caracterizeaza prin:
autoritatea formala este limita in care titularul postului are dreptul de a actiona
pentru realizarea obiectivelor individuale;
competenta profesionala este nivelul de pregatire, experienta, prestigiul
professional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit ale
celor fundamentale si derivate ale firmei;
18

responsabilitatea este obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si

atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

B.. Functia
Functia reprezinta ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie indeplinite, in mod
regulat si organizat, de un salariat al unitatii. In cadrul functiei sunt incluse si componentele
si responsabilitatile ce revin salariatilor intreprinderii. Ea constituie factorul de generalizare al
unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si
responsabilitatii.
In functie de toate acestea, in cadrul intreprinderii se deosebesc doua tipuri principale
de functii:
de conducere;

de executie.

Functia de conducere detine o pondere insemnata datorita importantei si dificultatii

obiectivelor ce stau in fata aparatului de conducere a intreprinderii si datorita complexitatii
activitatii mai larga de competente, responsabilitate si de autoritate in legatura cu obiectivele
unitatii sau colectivelor conduse. Functiei de conducere ii sunt specifice atributii de coordonare a
activitatii unui numar de executanti, de organizare, dispozitie, control.
Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, printr-o sfera
restransa a competentei titularului, printr-o reducere a responsabilitatii fata de activitatea
proprie.
Sarcinile specifice functiei de executie sunt cele de producere nemijlocita a bunurilor, de
executare de lucrari sau prestare de servicii, sarcini care nu implica luarea de decizii privind
munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinesc aceste functii numai
asupra propriei activitati.
BAT Romania prezinta, spre exemplu, urmatoarele functii de conducere: manager
general, manager finante contabilitate, manager de productie, manager resurse umane,
manager de aprovizionare si desfacere etc.
Exemplific prin prezentarea in continuare a catorva atributii ale managerului
general:
C. Compartimentul (departamentul)
Acesta reprezinta elementul constitutiv al structurii organizatorice a intreprinderii,
formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singura autoritate. Persoanele reunite intr-un
compartiment efectueaza munci omogene sau complementare care se executa permanent, au
caracter stabil.
Compartimentele si organismele de munca ale intreprinderii imbraca forma concreta de:
birouri, servicii, sectii, ateliere etc., fiecare avand anumite obiective de realizat, derivate
din obiectivul general al intreprinderii, sarcini specifice de indeplinit, fapt pentru care
dispune de competente si responsabilitati bine precizate, de relatii bine determinate cu alte
compartimente.
19

Dupa modul de exercitare a autoritatii in cadrul grupului - direct sau in direct compartimentele sunt de doua tipuri: de baza sau elementare si de ansamblu sau complexe.
Compartimentele de baza - sunt la randul lor compuse din doua niveluri:
cel al conducerii ;
cel al executiei.
In cadrul acestor compartimente, autoritatea este detinuta de conducatorul direct al
organismului; nimeni in afara de el nu poseda delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup.
Compartimentele de ansamblu - sunt organisme rezultate din gruparea, sub o autoritate
unica, a mai multor organisme de baza sau a mai multor organisme de ansamblu. Ca exemple
de compartimente amintim: resurse umane, productie, financiar-contabil, etc.
Dupa natura autoritatii, compartimentele se clasifica in: ierarhice, functionale si de stat
major. Cele ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care il au sefii
acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate. Compartimentele functionale se
caracterizeaza prin dreptul conducatorilor de a formula reguli, indrumari in domeniul specialitatii
(exemplu: departamentu calitate). Cele de stat major au rol consultativ .
Asa cum am precizat anterior, in cadrul structurii functionale se includ si relatiile
organizatorice, formate din ansamblul legaturilor dintre compartimente. Acestea pot fi grupate
astfel: ierarhice, functionale, de stat major, de cooperare, de control si de reprezentare.
Compania BAT Romania are 9 departamente. Acestea sunt subordonate managerului
general, astfel:
departamentul de - productie;

aprovizionare;

finante- contabilitate;

resurse umane;

planificare;

relatii publice;

logistica;

calitatea produselor,a mediului, sanatate si siguranta ocupationala

IT.

Prezentarea structurii operationale

Structura organizatorica operational (sau de productie) este formata din ansamblul
persoanelor, compartimentelor, relatiilor organizatorice instituite in vederea realizarii directe
a obiectivului de activitate a companiei.
Elementele componente ale structurii operationale sunt urmatoarele: sectiile de
productie; atelierele de productie si locurile de munca.
Veriga structurala de uz a unei companii o reprezinta sectia de productie ca unitate
determinata sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs (parte componenta
a unui produs finit), fie o parte a procesului tehnologic.

20

Sectiile de productie se impart in: de baza, auxiliare, de servire. Cele auxiliare se

refera, in special, la sectiile mecano-energetice, iar cele de servire sunt formate in special
din depozitele si magaziile firmei.
Halele de productie se pot constitui independent sau in cadrul sectiilor de productie si
reunesc mai multe locuri de munca in care se desfasoara aceiasi operatie tehnologica sau
se efectueaza operatiile necesare obtinerii unui produs sau componenta a acestuia.
Locul de munca reprezinta veriga principala a structurii de productie si reprezinta o
anumita suprafata de productie inzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea
unei operatii (lucrari) de catre un muncitor (grup de muncitori).
Organizarea activitatii in cadrul companiei BAT Romania, se face prin stabilirea unei
structuri organizatorice care evidentiaza legaturile ierarhice si functionale (existenta unei
organigrame), repartizarea tuturor salariatilor pe locuri de munca, cu precizarea atributiilor si
raspunderilor, elaborarea de norme de munca fundamentate din punct de vedere tehnicoeconomic de serviciu de catre salariati sunt competenta administratiei.
Relatiile de serviciu intre salariatii companiei sunt relatii de autoritate administrativa si
relatii de autoritate operativa.
Pe linie de autoritate administrativa fiecare salariat este subordonat unui singur sef
ierarhic direct.
Relatiile de autoritate operativa cuprind mai multe nivele de organizare ce se
subordoneaza intre ele in conducerea companiei si se stabilesc prin deciziile Consiliului de
Administratie.
Sefii raspund de legalitatea si temeinicia dispozitiilor date si de consecintele acestor
dispozitii. Transmiterea dispozitiilor legale de autoritate ierarhica se face prin sefii ierarhici
directi. Seful ierarhic superior poate transmite dispozitiile in caz de urgenta si nemijlocit, iar
cel care a primit dispozitiile este obligat sa-si informeze seful ierarhic direct.
Orice sef ierarhic, la orice nivel, este obligat sa aduca la cunostinta sefului ierarhic
superior orice abatere, de orice natura sau orice neregula pe care o constata in sarcina personalului
din compartiment privind exercitarea necorespunzatoare a sarcinilor de serviciu aprobate de
conducerea companiei. Compania BAT Romania are organizata evidenta contabila analitica
si sintetica pentru toate elementele patrimoniale folosind tehnica de calcul in prelucrarea
datelor, concomitent cu perfectionarea pregatirii profesionale a personalului de executie
financiar- contabila la locul de munca al fiecaruia.
Se asigura conducerea corecta si la zi a contabilitatii cu respectarea regulilor si metodelor
contabile prevazute de reglementarile in vigoare; de asemenea se respecta principiile
contabile ale prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei
exercitiului, intangibilitatii bilantului, de deschidere si necompensarii.
Prin actul de infiintare s-a stabilit obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea si sediul
principal.
Realizarea obiectivelor companiei este conditionata si de asigurarea ordinii si
disciplinei in munca, care sa se realizeze prin respectarea de catre fiecare salariat a tuturor
legilor si actelor normative in vigoare si a Regulamentului de Ordine Interioara. Acesta
reprezinta documentul operational care prezinta detaliat elementele impuse unui salariat
pentru desfasurarea in conditii normale a activitatii.
21

Regulamentul de Ordine Interioar

Regulamentul de Ordine Interioara este valabil pentru toti angajatii BAT Romania care
au un raport de munca cu societatea reprezentat printr-un contract de munca.
Orice incheiere a raportului de munca trebuie reglementata sub o forma scrisa. Cererea
de incheiere a raportului de munca trebuie aprobata de lucratorul ierarhic superior si ulterior se
transmite compartimentului de resurse umane.
Dupa ce angajatul a predat toate obiectele pe care angajatorul le-a atribuit pentru buna
desfasurare a activitatii, obtine calculul vechimii in munca.
Fiecare angajat primeste o legitimate de serviciu, in cazul pierderii acesteia, angajatul
este obligat sa suporte cheltuielile legate de procurarea alteia. Acest lucru este valabil si in cazul
in care angajatul primeste o cartela electronica cu cipuri pentru inregistrarea prezentei la
lucru.
Angajatorul este obligat sa anunte neintarziat toate modificarile survenite in datele sale
personale compartimentului de resurse umane.
Predarea documentelor privind absenta sa de la lucru si informarea legata de acest
eveniment trebuie sa le efectueze angajatul fara amanare.
Dupa incheierea raportului de munca care are loc pe parcursul anului calendaristic,
angajatul are dreptul, corespunzator timpului lucrat, la o cota parte de concediu; la concediu
are dreptul doar pentru perioada pe care se estimeaza ca o va lucra in organizatie pana la sfarsitul
anului. La incetarea raportului de munca pe parcursul anului calendaristic, angajatul are dreptul la
o cota parte de concediu, respectiv la zilele corespunzatoare timpului lucrat in organizatie pana
atunci, in cazul in care angajatul si-a efectuat concediul ii va fi retinuta valoarea baneasca
corespunzator timpului nelucrat, iar daca a lucrat dar nu a apucat sa efectueze concediul ii va fi
returnata suma respectiva. Angajatul are dreptul sa solicite concediul dupa exercitarea
activitatii pe durata a cel putin 22 zile lucratoare.
Pentru acordarea unei zile de lucru de concediu fara plata, cerea este aprobata de seful
ierarhic direct, pentru o perioada de pana la 5 zile, aprobarea o da seful de sectie, iar pentru
un concediu fara plata de mai lunga durata angajatul trebuie sa prezinte o cerere scrisa.
Aceasta este aprobata de managerul compartimentului si pe linie oficiala informeaza si
compartimentul de resurse umane.
Termenul de plata il reprezinta a 15-a zi a fiecarei luni calendaristice.
Angajatul are obligatia de a se prezenta la controlul medical preventiv, in cazul in care nu
respecta aceasta obligativitate din motive subiective, este considerata o incalcare a disciplinei
de munca cu posibilitatea de concediere.
In situatia in care apare o paguba in obiectele angajatului, acesta trebuie sa prezinte in
scris pretentiile privind inlocuirea lor in termen de 15 zile de la data in care a aflat de paguba
respectiva, in caz contrar, se anuleaza pretentia sa de a i se suporta pierderea.
Obligatiile angajatului: - inca de la inceput trebuie procedat in asa fel incat sa nu se
ajunga la aparitia incendiului (trebuiesc respectate interdictiile de fumat sau de manipulare cu
foc deschis).
Daca este observat un foc deschis se va incerca stingerea lui prin mijloacele existente,
astfel:
22

Trebuie anuntata izbucnirea incendiului la punctul de semnalare a incendiilor

din
cadrul firmei (in acest caz aceste puncte se afla la poarta si la receptie). Cel care
anunta incendiul trebuie sa isi dea numele si detalii despre incendiu;
Trebuie sa activeze butonul de semnalare a incendiilor;
Sa informeze pe ceilalti angajati despre incendiu si mai ales pompierii si salvarea;
Compania este obligata sa isi instruiasca personalul privind protectia impotriva
incendiilor. La instruirea initiala participa toti angajatii noi inainte de inceperea activitatii.
La instruirea repetata care are loc la 2 ani participa cadrele de conducere si ceilalti angajati.

2.4 Caracteristici Economico Financiare

Compania BAT Romania doreste sa isi desfasoare activitatea in conditii de
profitabilitate, echilibru financiar si capacitate de plata, pe baza bugetelor de venituri si cheltuieli
si a programelor de activitate. Compania intocmeste anual bugete de venituri si cheltuieli, in
exercitarea drepturilor de proprietate compania poseda, foloseste si dispune in mod autonom de
bunurile pe care le are in patrimoniul sau, le culege fructele, dupa caz, in vederea realizarii
scopului pentru care a fost infiintata.
Compania trebuie sa acopere cu veniturile provenite din activitatea sa toate cheltuielile,
amortizarea investitiilor si sa obtina si profit.
Activitatea curenta a companiei BAT Romania este condusa de un Manager General
numit de Consiliul de Administratie . Avand sarcina conducerii activitatii curente, Managerul
General reprezinta si angajeaza compania in raporturile cu alte persoane juridice. El ar putea
insa sa dea mandat oricarui salariat al companiei care sa-l reprezinte in aceasta activitate
(Managerul de productie, Managerul Financiar).
Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu
privire la investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent
de modul in care sunt finantate:
Din surse proprii;
Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie internationala)
Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon
de 10,000,000. Peste acesl plafon, se cere aprobarea companiei principale
British American Tobacco UK.
In desfasurarea activitatii, amintim cateva dintre contractele pe care compania le incheie
cu terti:
Contracte de vanzare-cumparare;

Contracte de locatie de gestiune;

Contracte de inchiriere;

Contracte de depozit:
Tot pentru desfasurarea activitatii, BAT Romania mai incheie:
Contracte de transport marfuri si persoane;

Contracte de instruire;
23

Contracte de publicitate;

Contracte de comision;

Contractul Individual de munca;

Obligatiile companiei fata de Bugetul de stat sunt urmatoarele:
1. Impozite directe:
Impozit pe profit;
Impozit pe salarii;
Contributia pentru pensia suplimentara;
Impozit pe cladiri si terenuri;
Taxe asupra mijloacelor de transport;
2. Impozite indirecte:
Taxa pe valoarea adaugata (TVA);
Accize si impozit pe circulatie;
Taxe vamale.

Graficul nr.2.2 Evolutia Cifrei de Afaceri (2003-2007)

24

Sursa BAT

2.5 Mediul Extern

1.
2.

Facand parte dintr-o corporatie internationala, BAT Romania are un obiect de activitate
manufacturier- fabricarea de tigarete precum si filtre . Obiectul sau de activitate presupune
si comercializarea acestora pe piata interna si externa.
Aprovizionarea cu materie prima se face astfel:
Tutun. Se folosesc trei tipuri de tutun : Virginia, Burley si Oriental . Tutunul folosit in productie
provine de la centrul de colectare al companiei din Germania.
Material de impachetat. In aceasta categorie intra: foita in care se ruleaza tigareta, buretele
pentru filtru, hartia de filtru, cartonul pentru pachetele de tigarete, celofanul pentru ambalat,
cartonul pentru cartuse furnizori din UE (Germania, Anglia, Elvetia, Polonia), iar paletii cu
ajutorul carora se face depozitare sunt achizionati de la firme de pe piata interna.

Produsul finit este vandut pe diferite piete, astfel:

1.

2.

Tigarete : Export in tari din Orientul Mijlociu (Arabia Saudita, Oman, Bahrein, Kuweit),
Bulgaria. Vanzarea pe piata interna se desfasoara prin intermediul unicului distribuitor si
client intern Interbrands.
Filtre: exportul de filtre a inceput in anul 2004, iar principalii clienti sunt fabrici apartinand
companiei din Rusia, Polonia, Serbia, Uzbekistan si Germania.
In ceea ce priveste concurenta principalii sai rivali pe piata interna sunt Philip
Moris International si Japan Tobacco International. Strategiile de dezvoltare adoptate in 2005 au
dat rezultatele asteptate astfel 2005 este anul in care BAT a recastigat pozitia de lider in piata
romaneasca devansand concurenta. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este de 37.2%
25

din punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric, cota de piata
este de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul premium.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ EFICIENTIZAREA COMUNICRII

IN CADRUL COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO
INVESTMENT
Problema comunicrii este una vital pentru oricare organizaie. Comunicarea reprezint
procesul crerii , transmiterii i interpretrii ideilor, faptelor, opiniilor i sentimentelor. Este un
proces care n esen vizeaz un inter-schimb reciproc de informaii ntre dou sau mai multe
persoane.
26

n organizaii, comunicarea este in general gndit n raport cu:

Mijloacele de comunicare
Capacitile de comunicare, ca de exemplu dnd instruciuni, intervievnd, prezidnd
ntlniri
Organizarea comunicaiilor, ca de exemplu lan de comand, ntlniri scurte ale grupurilor
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de

mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul
nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. Pentru orice organizaie,
comunicarea este o cerin esenial n atingerea obiectivelor stabilite, o condiie sine qua non a
funcionrii sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relaii interumane. Comunicarea
constituie premisa exercitrii activitii de management, a funciilor procesului de management.
Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i programarea, coordonarea i
controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a membrilor organizaiei la nfptuirea
scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe o comunicare
eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate
treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal, ct i pe vertical.
Complexitatea comunicrii, scopurile, obiectivele i implicaiile sale au impus o serie
de particulariti comunicrii manageriale (fa de comunicarea n alte domenii precum
jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie s respecte o serie de norme impuse de cultura
managerial i de politica organizaiei.
Compania British American Tobacco a luat fiinta in anul 1902, prin fuziunea dintre
Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei
fondator era James Buck Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre
primele 12 companii de profil de pe piata internationala.
In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,
British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si
Europa Continentala.
In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse din
tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se
intinde in peste 40 de tari.
Succesul unei firme depinde n foarte mare msur de organizarea acesteia, ca i de
oamenii care o conduc i lucreaz, de aceea organizarea este unul din punctele forte.

3.1 Comunicarea intern n cadrul firmei

27

Comunicarea intern reprezint alturi de informarea public i de relaiile cu

societatea, unul din cele trei domenii ale activitii de relaii publice n cadrul unei organizaii.
Comunicarea intern din cadrul unei organizaii const n procesul de comunicare biunivoc
dintre structurile de conducere i membrii organizaiei.
Scopul comunicrii interne este de a spori motivaia membrilor organizaiei prin
facilitarea nelegerii misiunilor pe care le are organizaia i implicit personalul acesteia.
Relaiile de comunicare
Am constatat c fluxul informaiilor pornete de la directorul general n jos.Relaiile
ierarhice se bazeaz pe ncredere i competen. Se menine o permanent legtur cu ierarhia
prin ntlnirile periodice i sptmnale la diverse nivele. La nivelurile inferioare legturile sunt
mai strnse practicndu-se ntlnirile zilnice prin reuniuni operative.
Aceste reuniuni au ca scop identificarea rapid a problemelor aprute n ziua anterioar
i eliminarea lor dar i prevenirea apariiei altora noi. Tot n aceste ntlniri operative se
stabilesc obiectivele ce trebuie atinse i se analizeaz stadiul realizrilor.
La nivelele medii i nalte ntlnirile sunt sptmnale analizndu-se evoluia de
ansamblu a produciei, a investiilor, a problemelor de calitate i a costurilor etc.
De asemenea se realizeaz analize i previziuni pentru evoluia i dezvoltarea
viitoare a firmei.
Pentru realizarea unei legturi ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic s- au
creat grupuri de lucru transversale. Tot pentru realizarea acestei legturi sunt directorii i efii de
proiecte care mobilizeaz i omogenizez activitatea diferitelor compartimente ce contribuie la
realizarea unui produs de calitate.
Am remarcat urmtoarele metode uzuale de comunicare intern n cadrul companiei
British American Tobacco
metode de comunicare intern prin materiale tiprite: Tablou de bord
ce reprezint realizri BAT, reviste interne, buletine informative, foi volante etc.

Publicul intern
membrii consiliului de conducere
personalul de pe orizontal
personalul considerat subaltern
foti angajai ai societii
membrii de familie ai angajailor

metode de comunicare oral: reuniuni de informare, discuii directe,

informaii directe fcute de eful organizaiei, comisii i grupuri de lucru,
conferine, seminarii i discursuri;

metode electronice de comunicare: intranet, e-mail i filme video;

28

metode de comunicare prin afiare: panouri de afiare fixe, aviziere,

bannere.

cursuri de formare i perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul

organizaiei.

3.2 Comunicarea extern

n cadrul comunicrii externe a organizaiei se ncearc s se pun baz pe relaiile cu
mass media, cu investitorii, cu comunitatea local. Organizaia ofer ct mai multe informaii pe
care mass media le prelucreaz pentru a oferi publicului larg o identitate de firm ct mai
corect.
Publicul int pentru societate:

mass media

guvernul rii

domeniul financiar (acionarii, liderii de opinie, jurnalitii din mediul financiar)

clienii

personalul local (comunitatea local i conducerea mass mediei locale)

grupuri de influen (de exemplu Camera de Comer i Industrie ).

Toate acestea se realizeaz cu ajutorul unor metode specifice de comunicare extern:

metode de comunicare extern privind stabilirea legturilor cu mass
media: tiri de pres, comunicate de pres, articole pentru reviste de specialitate,
anunuri, fotografii de pres, briefinguri de pres. Adresa de internet prin care
circul informaiile ctre media internaional este www.bat.com.
Exemplu de Comunicat de pres al firmei British American Tobacco Romnia British
American Tobacco Romania a initiat proiectul de implicare sociala Aer de oras
Angajatii companiei British American Tobacco Romania si reprezentanti ai
Primariei Sectorului 1, ai Ministerului Tansporturilor si reprezentanti ai Caii Ferate Romane
au
dat curs initiativei British American Tobacco Romania de a amenaja Parcul Garii de Nord,
ca parte a programului de implicare sociala Aer de oras. Actiunea de voluntariat a avut
loc in cadrul unui parteneriat cu Administratia Domeniului Public - Sectorul 1.
Programul Aer de oras este construit pe o platforma ampla de responsabilitate a
companiei British American Tobacco Romania in ceea ce priveste protectia mediului si
reprezinta inca un pas in atingerea obiectivelor de minimizare a efectelor negative si
maximizare a efectelor pozitive asupra mediului inconjurator.
29

Cursuri de formare i perfecionare pentru personalul organizaiei n

exteriorul organizaiei: peste un milion de ore de pregtire au fost consacrate funciilor

industriale i teriare n producie, management, informatic i gestiune.
ntreaga strategie de comunicare, aa cum am vzut graviteaz n jurul imaginii i
identitii firmei.

3.3 Obiective i metodele de comunicare n procesul de comunicare

In cadrul companiei British American Tobacco principalele obiective ale comunicarii
sunt:
imbunatatirea modului de percepere a organizatiei in afara
S restaureze ncrederea n jurul unei noi identiti clare a organizaiei
S dezvolte sistemul de apartenen
S promoveze cunoaterea organizaiei
S fac cunoscute iniiativele echipelor de lucru
S asigure coeziunea i circulaia informaiilor
identificarea

cerintelor

partilor

interne

in

vederea

elaborarii

politcii

managementului
schimburi de informatii intre interfetele organizatorice si tehnice
mentinerea constiintei privind prevenirea accidentelor/incidentelor de munca
construirea bazei culturii calitatii prin educarea si instruirea angajatilor pentru:
- intelegerea politicii mangamentului si aderarea la aceasta politica
- initierea implicarii si maririi nivelului de responsabilitate al intregului personal
- cresterea profesionalismului
- crearea unui mediu pozitiv care sa permita membrilor organizatiei
obtinerea de satisfactii din munca prestata.
Metodele (formele) de comunicare: sunt proceduri la locul de munc, decizii interne,
fie post, afie, scrisori, rapoarte, reuniuni generale, ntlniri, mese colective alese astfel
nct s asigure deplina nelegere a mesajului transmis privind propunerile, scopul, aciunile i
modul de lucru i s influeneze comportamentul persoanei n sensul atingeriiobiectivelor
propuse.
Mijloacele de comunicare pot fi divizate in dou grupuri principale:
Metode scrise

Metode orale

30

Metodele scrise sunt reprezentate in principal de scrisori, declaraii, rapoarte, avize,

recenzii, notie i tiprituri. Prin comparaie cu metodele orale, elemetele scrise au caracter
permanent i reprezint o surs redus de interpretare greit. De asemenea, metodele scrise
stimuleaz pe cel care transmite mesajul s se gndeasc foarte bine a formularea ct mai simpl,
mai exact i mai cuprinztoare al documentului nainte de transmiterea sa. Principalul
dezavantaj al metodelor scrise are in vedere timpul mult mai mare, comparativ cu metodele
orale, pentru a crea efectele scontate.
Metodele orale au n vedere n mod uzual ntlniri de un anume tip sau altul , dar i
conversaii telefonice. Comunicarea oral are avantajul unui feedback imediat. n cazul
ntlnirilor fizice, fa n fa se adaug un avantaj important legat de diversele forme de
comportament non-verbal ca de pild :expresia feei, gesturi, limbajul corpului uman. Pe de alt
parte una dintre principalele dificulti asociate cu comunicarea oral se refer la caracterul su
temporar, valabil pe o perioad relativ scurt de timp. De aceea, oamenii de foarte multe ori
neag lucrurile rostite n diverse mprejurri i acioneaz mai mult instictiv, fr un plan sau
o structur de idei.
Acest lucru explic importana ncheierii unor minute la ntlnirile comitetelor mixte, n
ideea furnizrii unei nregistrri ct mai fidele i corecte.
Principalele metode de comunicare utilizate in cadrul BAT sunt:
Rapoarte anuale

Prezentri

Reclame

Consilii, Intalniri ale grupurilor de interes

Proceduri la locul de munca

Note interne

Transmiterea informatiei referitoare la legislatia in domeniu

Programe de educare- instruire

Acces la procedurile operationale, tehnologice, literatura de specialitate

Dintre mijloacele de comunicare enumerate mai sus, cel mai des sunt folosite
rapoartele si prezentrile.
Rapoartele scrise sunt de obicei rezultatul unui studiu al faptelor i implicaiilor unei
situaii particulare.Acesta ii propune s sintetizeze faptele situaiei, s le lege de ceea ce
organizaia realizeaz n mod curent, s ofere concluzii i s fac recomandri utile.
Majoritatea managerilor BAT sunt solicitai din cnd n cnd s realizeze o
prezentare pentru colegii sau superiorii lor. Aceste prezentri sunt utilizate pe o scar larg n
situaiile ce privesc vnzarea i exerciiile planificrii de management; de asemenea, prezentrile
sunt utilizate atunci cnd se prezint rapoarte oficiale importante sau cnd se prezint noi idei i
propuneri colegilor.

31

CAPITOLUL IV ANALIZA DIAGNOSTIC BRITISH AMERICAN

TOBACCO INVESTMENT
Diagnosticarea activitatii economico financiare a unei organizatii in vederea
identificarii punctelor sale forte si slabe se face prin metode specifice de analiza a acesteia,
una din cele mai uzual folosite fiind tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
Ipoteza de la care pleaca analiza SWOT este aceea ca modul de functionare al
sistemului de management al organizatiei reprezinta rezultatul influentei unor factori
interni ai organizatiei, de natura pozitiva sau negativa. Fireste insa ca asupra componentelor
sistemului de management actioneaza si o serie de factori externi, care pot accelera sau atenua
efectele celor interni.
Cunoasterea acestor factori devine astfel o conditie esentiala pentru elaborarea unui
plan de ameliorare a functionarii intregii organizatii.
n urma datelor i informaiilor adunate i prezentate, am ncercat s realizez o
analiz SWOT a strategiei de comunicare a companiei BAT.
Aceast strategie de comunicare are plusurile i minusurile ei, aa cum rezult din cele
prezentate mai jos.
Oricum, aceast strategie de comunicare este modern, dinamic, cu deschidere
internaional i contribuie la imaginea Romniei n Europa i n lume.
Ea va constitui un reper n fundamentarea viitoarelor strategii de comunicare i a altor
ntreprinderi din Romnia.

32

CONCLUZII
Cauzele eecului n comunicare
Dac o comunicare efectiv este evident important, totui aceasta poate eua
pentru multe i felurite cauze. Oricare din elementele procesului (emitor, codare, mediu,
decodare, receptor sau feedback), dac prezint defecte, poate cauza eecul comunicrii.
Cteva din cauzele lipsei de comunicare sau comunicrii defectuase sunt:
Cadre de referin conflictuale
Percepia selectiv
Judecile de valoare
Diferene de status
Sursa credibilitii
Presiunea timpului
Suprancrcarea comunicrii
Probleme semantice
Ascultarea deficitar
Cadre de referin conflictuale apar cnd indivizii interpreteaz aceeai comunicare n
mod diferit n baza experienei lor anterioare. Aceasta se raporteaz la elementele de codare i
decodare. Asemenea probleme pot apare datorit posturilor diferite, funciilor diferite n
organizaie.
De exemplu un manager de marketing poate vedea o problem de pre diferit de un
manager de producie sau un lider sindical poate vedea solicitarea pentru ore suplimentare diferit
de un manager.
Percepia selectiv apare atunci cnd cineva se blocheaz de o informaie nou mai ales
dac este n conflict cu ceea ce ei cred. De exemplu, o sor medical ntr-un cabinet al
doctorului va gsi dificil s accepte afirmaia doctorului c nu sunt bani pentru a-i spori salariul
n condiiile n care doctorul triete n lux i face cele mai extravagante cheltuieli (chiar recent
i-a cumprat un mercedes ultimul tip). Chiar dac medicul este ndreptit s fac o asemenea
afirmaie, sora va selecta ceea ce crede ea.
33

Judecile de valoare se fac n orice situaie de comunicare. nainte de recepionarea

ntregului mesaj o judecat a valorii acestuia deja se face. De exemplu, un student care lipsete
permanent se va bucura de mic valoare atribuit unei scuze pentru eecul la un examen.
Diferenele de status exist n toate organizaile. Fiecare angajat are un anumit nivel al
statusului determinat de funcie, titlu, plat etc. Statusul diferit poate afecta comunicarea.
Subordonaii pot gsi c este dificil s fie deschii i oneti cu indivizi cu status mai nalt.
Discuiile ocazionale dintre managerii de nivel nalt cu angajaii de la nivelele inferioare adesea
capt o importan exagerat. Multe organizaii diminueaz accentul pus pe diferenele de
status i putere pentru atenuarea problemei.
Sursa credibilitii se refer la ncrederea pe care receptorul o are n vorbele i
aciunile emitentului. Nivelul credibilitii atribuit de receptor emitentului afecteaz direct modul
n care receptorul privete i reacioneaz la vorbele, ideile i aciunile emitorului.
Presiunea timpului poate fi o barier important a comunicrii. Managerii nu pot
comunica frecvent cu toi subordonaii. Presiunea timpului poate provoca uneori uneori scurtcircuitri -o defeciune a sistemului de comunicare prescris formal rezultat din cauza presiunii
timpului i care face ca unii indivizi s fie lsai n afara canalului de comunicare.
Suprancrcarea comunicrii este provocat uneori de informaii excesive, care au
devenit posibile datorit tehnologiei care acumuleaz rapid volume imense de informaii.
Suprancrcarea comunicrii poate face uneori comunicarea dificil.
Problemele semantice apar atunci cnd simbolurile utilizate de emitor nu au aceai
semnificaie pentru receptor. Multe cuvinte nu au nici un neles pentru unii indivizi. ncredere
nseamn un lucru pentru un director de banc fa de un casier de banc. n consecin, putem
vorbi aceeai limb dar nu putem comunica dac nelegerea cuvintelor este diferit.
Ascultarea deficitar. Cei mai muli indivizi ascult numai la un nivel de eficien de
25 %. Un individ poate vorbi ntr-un ritm de 125 cuvinte pe minut dar poate asculta pn la
600 cuvinte pe minut, ca urmare 75 % din timpul de ascultare este timp liber, permind
asculttorului s devin mental neatent i ca rezultat se ajunge la o ascultare slab.

Ci de mbuntire a comunicrii
Managerii care se strduiesc s devin mai buni n materie de comunicare trebuie s fac
dou lucruri separate:
s-i mbunteasc mesajele;

s-i mbunteasc propria nelegere pentru ceea ce ali oameni ncearc s le

comunice.
mbuntirea propriului mesaj se refer la informaiile pe care emitorul dorete s le
transmit i se poate realiza prin:
Empatie

Limbaj simplu

Reglarea fluxului informational

Utilizarea feedbackului

34

Empatia este capacitatea cuiva de a se situa n rolul altei persoane i s-i asume
punctele de vedere i emoiile acelei persoane. Empatia impune emitorului s se pun n poziia
receptorului i s anticipeze modul probabil de decodare a mesajului.
Limbajul simplu trebuie utilizat oridecteori este posibil. Limbajul complex a fost
identificat drept barier major n comunicarea efectiv. Jargonul tehnic nu ajut comunicarea i
nu ridic statusul emitorului n ochii receptorului.
Reglarea fluxului informaional asigur un flux optim de informaii mesajelor i
reduce probabilitatea suprancrcrii comunicrii. Att cantitatea, ct i calitatea informaiilor
trebuie reglat.
Utilizarea feedbackului este un element important al comunicrii n dublu sens. Prin
feedback emitorul poate stabili dac mesajul a fost recepionat i dac a produs rspunsul
intenionat.
mbuntirea propriei nelegeri fa de ce ncearc alii s ne comunice presupune:
ascultarea efectiv

urmrirea

Ascultarea efectiv este necesar pentru a nelege. Nu se va produce nici o

comunicare pn cnd managerii nu se vor hotr s asculte.
Urmrirea implic presupunerea c eti greit neles. Ca urmare trebuie s ncerci s
stabileti dac semnificaia intenionat pe care o dai a fost realmente recepionat.
n concluzie, comunicarea este o problem de transmitere i recepie, iar managerii
trebuie s fie buni la ambele. Ei trebuie s neleag la fel i de asemenea s se fac nelei.

BIBLIOGRAFIE
1. Blnic, Silviu. Comunicare n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2003
2. Ctlin Popescu, Managementul firmei, Editura Universitii din Ploieti, 2003
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial :Concepte, deprinderi,
Strategii, Editura Expert, Bucureti, 1996
4. Georgescu Toma, Gogo Gabriela, Managementul comunicarii in afaceri, Editura
Universitii din Ploieti, 2005
5. Georgescu Toma, Gogo Gabriela, Managemetul negocierii in afaceri.Uzante si protocol,
Editura Universitii din Ploieti, 2005
6. Haine, Ion Introducere n teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 1998
35

7. Moarcs, Octavian Management n comunicarea i promovarea afacerilor economice,

Editura Independena Economic, 1999
8. Nicolescu Ovidiu Management comparat ,Editura Economic, Bucureti, 1997

36