Introducere in managementul general

Conceptul de management
Apariia managementului ca tiin este redat relativ recent fiind determinat de
apariia industriei ca activitate economic. Etimologia cuvntului privine din limba englez
-to manage care nseamn a administra, a conduce sau a reui n afaceri.
Sensurile termenului de management sunt urmtoarele:
- tiina, adic ansamblul organizat i coerent de cunotine, concepte, principii i
tehnici manageriale prin intermediul crora se explic fenomenele i procesele ce
se desfoar de ctre conducerea organizaiei
- Art, adic miestria managerului de a aplica cunotinele tiinifice cu rezultate
deosebite n condiii de eficien maxim.
n literatura de specialitate, managementul a fost definit n mod diferit, astfel institutul
britanic de management definete managementul ca fiind arta i tiina de a conduce i de a
administra munca celorlali n scopul atingerii unor obiective precise.
Dicionarul limbii franceze consider ca managementul reprezint ansamblul de
principii, metode i tehnici raionale de organizare, de conducere i de gestiune a
ntreprinderii.
Peter Drucker consider ca managementul este mai degrab practic dect tiin sau
profesie, dei deine elemente din ambele categorii.
Aa cum afirm numeroi specialiti, managementul este considerat cea mai nou
tiin i cea mai veche art. Aceast afirmaie este determinat de faptul c odat cu apari ia
grupurilor umane s-a nscut i necesitatea conducerii acestora, situaie n care anumite
persoane, conductorii, i-au etalat anumite caliti i aptitudini native sau dobndite pe
parcursul vieii. De asemenea managementul este o tiin nou deoarece n prezent se
dezvolt o tiin a managementului veritabil n care cunotinele manageriale posedate i
difuzate de manageri au nceput s aib o pondere semnificativ n activitatea unit ilor
economico-sociale.
n zilele noastre, managementul este tiin i art concomitent. tiin pentru c
astzi nu pot fi exercitate procesele de management, nu poate fi proiectat i ntre inut
funcionarea sistemelor de management n afara unor principii i instrumente manageriale
stiinifice. Art pentru c operaionalizarea elementelor tiinifice nu poate fi posibil fr
punerea n micare a unor caliti i aptitudini manageriale specifice, cum ar fi flerul, intui ia,
talentul, capacitatea de a lucra n colectiv, abilitatea de a coordona oameni i inteligena.
mbinarea elementelor de natur tiinific cu cele de natur artistic trebuie realizat
nuanat n funcie de poziia ierarhic a managerului, de complexitatea, dificultatea i
diversitatea problemelor cu care acesta se confrunt i pe care trebuie s le rezolve, precum i
evalurea personalului propus.
Managementul firmei propus reprezint componenta de baz a managementului,
defapt cea mai cunoscut, dezvoltat i important component. Aceast situaie se explic
astfel:
a) firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de
valoare n interiorul crora i desfoar activitatea majoritatea popula iei unei
ri.
b) Primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma sau
ntreprinderea care n continuare s-a manifestat ca unul dintre terenurile cele mai
fertile ale inovrii n planul teoriei i practicii manageriale.

Funciile managementului
1. Funcia de previziune este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc, prin
intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei, dar i resursele i
mijloacele folosite n realizarea lor.
Previziunea permite oferirea de rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei?
- n ce condiii i cu ce resurse se realizeaz obiectivele organizaiei?
Aceast funcie se realizeaz prin intermediul urmtoarelor procese:
- Diagnoza
- Prognoza
- Planificarea
- Programarea
Diagnoza se refer la ansamblul operaiilor de analiz a organizaiei (date statistice,
evidene contabile sau rezultate nregistrate), oferindu-ne informaii cu privire la starea
acesteia la un moment dat.
Prognoza este un instrument de cunoatere sau de investigare cu ajutorul cruia se
analizeaz tendinele de evoluie (pe minim 10 ani) ale unor procese economice, tehnice sau
sociale. Prognozele ne permit stabilirea obiectivelor pe termen lung.
Planificarea presupune adaptarea activitii curente a organizaiei la tendina acesteia
de evoluie i la schimbrile economico-sociale de ansamblu. Planul este instrumentul de
msurare folosit de planificare i se refer la perioade cuprinse de regul ntre 5 ani i o lun.
Planul are un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care se refer.
Programarea reprezint procesele de munc dup care se descriu succesiunile de
aciuni, dar i relaiile dintre acestea. Programele se refer la un orizont redus de timp, fiind
foarte detaliate i prezentnd un grad de certitudine ridicat.
2. Funcia de organizare aceasta este definit ca fiind ansamblul proceselor de
management prin intermediul crora se delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual, componentele acestora (se regsesc sub forma operaiilor, mi crilor,
timpilor de lucru sau sarcinilor) realizndu-se astfel gruparea lor pe
compartimente, formaii de lucru sau posturi.
Prin realizarea acestei funcii se rspunde la urmtoarele ntrebri:
- Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei?
Realizarea funciei de organizare implic utilizarea urmtoarelor concepte:
Autoritate
Responsabilitate
Rspundere
Delegare
Centralizare sau descentralizare
Autoritatea se refer la dreptul i abilitatea managerului de a influen a oamenii pe
care i are n subordine n virtutea poziiei pe care acesta o ocup n cadrul organizaiei.
Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu aceasta. Ea cuprinde dreptul de
comand, adic dreptul de a decide, de a da ordine i de a controla modul n care au fost
ndeplinite aceste ordine date. n funcie de modul n care se manifest n organiza ie i de
sursele pe care se sprijin, se pot identifica trei tipuri de autoritate:
- Autoritatea tradiional cea care se bazeaz pe poziia social sau de clas a
indivizilor.
- Autoritatea carismatic se bazeaz pe calitile personale ale individului i pe
credina c managerul posed astfel de caliti.
- Autoritatea raional-legal se bazeaz pe poziia ocupat de fiecare individ n
organizaie corerpunztor competenei profesionale i a muncii depuse.
Respnsabilitatea se refer la obligaiile membrilor unei organizaii de realizare n cele
mai bune condiii ale sarcinilor repartizate. Conceptul de responsabilitate este strns legat de
cel de autoritate. Astfel, n momentul n care unei persoane i se deleg o anumit autoritate,
aceasta trebuie s i asume i responsabilitatea aferent acesteia.
 Rspunderea este tipul de activitate care implic obligaia unei persoane de a
rspunde pentru ndeplinirea sau nendeplinirea unei anumite sarcini.
Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale a managerului ctre o alt
persoan din cadrul organizaiei. Ea const n atribuirea de ctre manager a unora dintre
sarcinile sale unui sau unor subordonai, inclusiv autoritatea i responsabilitatea necesar
pentru ndeplinirea acestor sarcini.
Descentralizare sau centralizare reprezint dou procese cu semnificaie opus care
pun n eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie.
3. Funcia de coordonare este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se ormonizeaza deciziile i aciunile membrilor organiza iei.
Pentru asigurarea unei coordonri eficiente este necesar existena unei
comunicri adecvate la toate nivelurile existente n organizaie.
n management se cunosc dou forme de coordonare, i anume:
- Coordonarea bilateral se realizeaz prin intermediul aciunilor ce se realizeaz
ntre un manager i subordonat
- Coordonarea multilateral - presupune comunicarea concomitent dintre un
manager i mai muli subordonai.
4. Funcia de antrenare (motivare) reprezint ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora factorul uman dintr-o organizaie este determinat s contribuie
la stabilirea i realizarea obiectivelor provezionate pe baza lurii n considerare a
factorilor motivatori.
n cadrul manifestrii acestei funcii, se pot delimita dou concepte eseniale:
- Comanda prin aceasta, managerii exercit influena direct asupra
subordonailor n virtutea autoritii cu care au fost investii n realizarea sarcinilor
i obligaiilor ce le revin. Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii
presupune:
o Formularea unor dispoziii simple clare si concise care nu trebuie s ....
competena subordonailor sau capacitatea lor de ntelegere
o Educarea permanent a subordonailor n spiritul ndeplinirii sarcinilor
primite
o Promovarea unei discipline reale n munc
o mbinarea corect a sistemului de motivare cu cel al rspunderii n
ndeplinirea sarcinilor
- Movitarea aceasta reprezint modalitatea prin care se coreleaz satisfacerea
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor propuse. Pentru a
 se putea realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici.
o Sa fie complex, adic s foloseasc n mod combinat att stimulente
materiale ct i stimulente de natur moral
o S fie difereniat, adic motivarea trebuie s in cont att de
caracteristicile individuale, ct i de cele ale grupului de munc, astfel
nct s se obin maximum de implicare n stabilirea i realizarea
obiectivelor organizaiei
o S fie gradual, adic s satisfac succesiv necesit ile personalului n
strns legtur cu contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor
5. Funcia de evaluare-control reprezint ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora performanele organizaiei sau componentele i subsistemele
acesteia sunt comparate cu standardele i obiectivele stabilite iniial n vederea
eliminrii deficienelor i chiar a includerii abaterilor pozitive.
Aceast funcie rspunde la urmtoarea ntrebare: Cu ce rezultate a fost finalizat
munca depus?.
Literatura de specialitate a identificat patru faze eseniale ale procesului de evaluare-
control:
- Msurarea realizrilor
- Compararea realizrilor i standardelor stabilite iniial evideniindu-se astfel
abaterile care au avut loc
- Determinarea cauzelor care au generat astfel de abateri
- Efectuarea corecturilor care se impun
Funcia de evaluare-control trebuie s se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect i mai
trebuie s aib ntr-o mare msur un caracter preventiv de prentmpinare a deficienelor.
Funcia de evaluare-control ofer posibilitatea managerului de a interveni prompt
nainte ca factorii perturbatori s afecteze activitatea organizaiei.
n funcie de sfera de cuprindere i modalitatea de realizare controlul poate fi de dou
tipuri:
1. Controlul participativ cel care deriv (rezult) din caracterul participativ al
conducerii moderne a organizaiei. Acest tip de control se realizeaz de ctre
organismele participative din conducerea unitii i vieaz probleme mari sau
nsemnate ale organizaiei
2. Controlul ieirarhic specializat apare sub diverse forme distincte realizndu-se n
interiorul organizaiei, fiecare form acoper un domeniu divers:
 - Controlul ieirarhic: acel tip de control care se exercit de sus n jos, din treapt n
treapt prin implicarea managementului participativ.
- Controlul financiar: cel care vizeaz modul n care sunt utilizate mijloacele
materiale i financiar ale organizaiei, cum este realizat gestiunea acesteia i dac
se respect disciplina financiar
- Controlul bugetar: este o form de control managerial care vizeaz bugetele,
acestea reprezentnd defapt declaraii de rezultate anticipate, att n termeni
financiari, ct i nefinanciari.
- Controlul tehnic: cel care controleaz ramura tehnic a firmei i are ca drept scop
asigurarea calitii produselor i serviciilor
Principiile managementului
n exercitarea i conceperea managementului se afl un ansamblu de principii care
exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului.
Dintre aceste principii, se regsesc:
- Principiul creterii eficienei, conform cruia orice sistem de management
urmrete obinerea unor efecte maxime cu cheltuieli ct mai reduse
- Principiul gestiunii economice, pe baza cruia managementul trebuie s
urmreasc utilizarea judicioas a factorilor de producie, administrarea raional a
resurselor proprii atrase sau mprumutate i desfurarea unei activiti care s
asigure recuperarea capitalului i obinerea de profit
- Principiul unitii de conducere i de rspundere, conform cruia ntregul sistem
de management trebuie s fie astfel conceput fiecare manager s aib precis
stabilite atribuiile, responsabilitile i sfera de aciune.
- Principiul competenei profesionale i al motivrii salariailor, conform cruia este
necesar ca pe fiecare treapt ierarhic din cadrul unei organiza ii s se gseasc
cele mai competente persoane i fiecare salarita s fie motivat corespunztor
- Principiul flexibilitii, conform cruia sistemul de management trebuie s se
caracterizeze prin suplee, fapt ce i permite s se adapteze continuu la schimbrile
ce au loc la nivelul organizaiei sau la nivelul mediului extern.

Managerul
Definiia i caracteristicile
Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni referitoare la no iunea de manageri.
Potrivit primei accepiuni, n categoria managerilor sunt inclui att conductorii propriu-zi i,
dar i personalul de specialitate cu studii superioare care i desfoar activitatea n cadrul
unei arganizaii.
O alt accepiune, este ntlnit la cei care includ n categoria managerilor numai
acele persoane care conduc alte persoane, deci au subordonai.
Pornindu-se de la aceste accepiuni, noiunea de manager are diverse nelesuri, de la
o ar la alta sau de la o cultur la alta.
n general, managerul este reprezentat de persoana care exercit funciile
managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
specifice funciei pe care o ocup.
n general, managerii exercit funciile managementului, conduc oamenii, au
subordonai i iau decizii care aplicate influeneaz activitatea i comportamentul celorlalte
persoane. Pentru a putea desfura astfel de activiti, managerii trebuie s prezinte anumite
particulariti. Majoritatea specialitilor n management consider c printre caracteristicile
definitorii ale managerului trebuie recunoscute cel puin dou:
- Dubla profesionalizare, care se explic prin nevoia ca pe lng cunotin ele de
specialitate, solicitate de profesia de baz (economist, inginer, jurist) managerii
trebuie s dispun i de caliti, cunotine i aptitudini specifice managementului
- Caracterul accentuat creator al activitii desfurate, este explicat prin faptul c
managerii n activitatea pe care o desfoar sunt confruntai n majoritatea
cazurilor cu evenimente inedite crora trebuie s le gseasc o soluie original i
de aceea trebuie s fac apel la creativitate.
Dubla profesionalizare a managerilor ridic problema ponderii cu care trebuie s se
prezinte cunotinele, calitile i deprinderile managerilor care i desfoar activitatea n
cadrul organizaiilor. n acest sens, putem prezenta ca fiind valabil opinia lui Robert I. Katz
care identificat cele trei caliti care i sunt necesare unui manager pentru ai putea pune n
practic cunotinele de specialitate. Acestea sunt:
- Calitile tehnice, cele care sunt reprezentate de cunotinele din domeniul de
speciliatate al managerului i abilitatea de a folosi aceste cunotin e n activitatea
desfurat. Indiferent de profesia de baz a unui manager (medic, economist,
jurist), un astfel de manager cu pregtire specific ntr-un anumit domeniu de
specialtate trebuie s dispun i de cunotine tehnice specifice domeniului n care
i desfoar activitatea
- Caliti umane, cele care constau n cunotinele dobndite din domeniul relaiilor
umane i din abilitatea managerului de a folosi aceste cunotine n activitatea
 desfurat, avnd ca scop principal motivarea personalului unitii i participarea
acestuia la realizarea obiectivelor
- Caliti conceptuale, cele care sunt reprezentate de abilitatea managerului de a
coordona i a integra toate interesele i activitile din cadrul unei organizaii
Nevoia posedrii unor caliti tehnice se resimte mai profund la nivelurile inferioare
ale organizrii activitii ntr-o organizaii. Calitile umane se regsesc n proporii relativ
egale la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii, pe cnd calitile conceptuale se
regsesc la nivelul superior ierarhic dintr-o organizaie.
Stilul managerial i calitile managerilor
Stilul practicat de un manager influeneaz n mod pozitiv sau negativ
comportamentul colaboratorilor i al salariailor n realizarea sarcinilor prevzute pentru
acetia n cadrul unor organizaii.
n practica de specialitate se apreciaz ca fiind corect acel stil de management care a
fost practicat de cei care au obinut rezultate deosebite n condiii nu tocmai prielnice. Din
acest motiv este necesar cunoaterea stilului de management i adaptarea lui astfel nct s
fie posibil anticiparea comportamentului i a rezultatelor obinute n diferite situaii posibile
de acionat.
Stilul practicat de manager reflect modul n care acesta i exercit atribu iile ce i
revin, rolul pe care l are n manifestarea funciilor managementului i natura
comportamentului su. Fiecare manager are propriul su stil de management care n general
nu este transmisibil dar care n acelai timp se poate modifica de la o perioad la alta, att n
funcie de angajarea personal fa de rezultatele unitii, ct i de modul de cooperare cu
reprezentanii grupului pe care i coordoneaz.
Stilul de management poate fi definit ca fiind totalitatea particularitilor caracteristice
activitile managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i de a ac iona,
a modului n care acesta intervine n activitatea subordonailor sau n capacitatea lui de
adaptare la situaii diferite prin utilizarea metodelor i tehnicilor reprezentative.
Determinarea stilului de management implic luarea n considerarea unui ansamblu de
factori care condiioneaz activitatea managerului i modul specific de aciune.

ntre aceti factori putem regsi:

- Sistemul de management practicat n unitate
- Personalitatea i modul de aciune al managerului
- Potenialul i personalitatea subordonailor
- Sistemul motivaional practicat de fiecare unitate n parte
 n ceea ce privete criteriile de clasificare ale stilurilor de munc pentru cadrele de
conducere o parte dintre specialiti apreciaz faptul c acestea se pot mpri n func ie de doi
factori:
1. Atitudinea fa de responsabilitate
2. Atitudinea exercitat de ctre conductori sau manageri
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate
astfel:
- Stilul repulsiv: acesta corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul
de management i n mod deosebit ocuparea posturilor aflate n ealonul superior.
Aceste persoane manifest un respect exagerat fa de independena celorlali
prezentnd de multe ori complexe de inferioritate. Dac o persoan cu astfel de
atitudine fa de responsabilitate ocup prin fora mprejurrilor un anumit post n
sistemul de management, n situaii deosebite adopt de cele mai multe ori decizii
ineficiente.
- Stilul dominant: ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de
management. Persoanele care se ncadreaz n acest stil de management sunt n
general dinamice, dar genereaz un climat caracterizat de tensiuni i conflicte ntre
subordonai. Acetia manifest un grad ridicat de ncredere c posturile respective
le revin de drept datorit faptului c numai ei sunt api i datori s duc la
ndeplinire atribuiile postului respectiv. Tendina dominant a acestora este de a
impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri,
caut explicaii exterioare activitii personale plasnd ntreaga rspundere pe
seama colaboratorilor. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de
management se regsesc n rezultatele bune obine n general n situa ii de
incertitudine datorit perseverenei cu care lupt pentru dobndirea i realizarea
scopurilor propuse
- Stilul indiferent: se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria
evoluie n ierarhia sistemului de management. Persoanele cu o asemenea
atitudine fa de responsabilitate promovare n posturi din sistemul de
management au toate ansele s desfoare o activitate eficient. Ele se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd astfel posibilitatea
de a i evalua corect rezultatele activitii desfurate i de a se pregti permanent
n vederea autoperfecionrii. Activitatea acestora n planul relaiilor inter-umane
este de natur s creeze un climat de munc favorabil.
2. Atitudinea exercitat de ctre conductori sau manageri. Se regsesc urmtoarele
stiluri de management:
- Autoritar: aces stil cuprinde managerii care refuz s accepte participarea
subordonailor la iniierea unor aciuni proprii pentru exercitarea funciilor
managementului. n aceast situaie managerii stabilesc n mod unilateral
obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor acordnd ncredere nelimitat
msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul
consecinelor, acest stil de management n timp va declana rezistena neexprimat
a subordonat, micorndu-le astfel posibilitatea de iniiativ i reducndu-le
astfel mijloacele folosite n realizarea sarcinilor primite. Cu toate implicaiile
negative ce decurg din aceast situaie acest stil de management limiteaz
posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor. Prin exercitarea func iei
de control se ajunge la reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor
lucrri de calitate datorit modului defectuos de munc al managerului.
- Democrat: cel care caracterizeaz managerii care asigur participarea
colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un
astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar
asupra propriei activiti i o evaluare corect asupra activitii desfurate de
fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management
determin o reducere considerabil a numrului conflictelor din cadrul
organizaiei, o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite
fr a se constata de cele mai multe ori apariia unor abateri semnificative n
randament, n exactitatea i punctualitatea lucrrilor executate n lipsa
managerului. Reducnd la dimensiuni raionale, exercitarea funciei de control,
managerii care adopt acest stil de management au posibilitatea de a folosi
propriul buget de timp n favoarea documentrii i a autoperfecionrii.
- Permisiv: stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management
este reducerea la maximum subordonaii, acestea realizndu-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un moral sczut al
subordonailor determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea
sarcinilor lor.
Calitile managerului
 n rndul specialitilor din management, se consider c pentru a putea fi un manager
de succes trebuie s i nsueti urmtoarele caliti:
1. Managerii constituie ca modele credibile sau modele care impun respect
Managerii care se bucur de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori
personale foarte bine definit pe care l aplic n egal msur pentru ei nii dar i pentru cei
din jur sau chiar pentru firm. Aceti manageri sunt dispui s i mprt easc cuno tin ele
i experienele cu toi angajaii subordonai. Fie c este vorba de serviciile oferite clien ilor
sau de stabilirea unor standarde ridicate pentru produsele oferite pe pia , ei ntotdeauna se
gndesc la modul cum i-ar putea mbunti propria prestaie, dup aceea la mbuntirea
prestaiei celorlali.
2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase
Managerii de acest tip sunt capabili s identifice corect calitile, cunotinele i
gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a putea funciona eficient, putnd
astfel s evalueze corect calitile fiecrui angajat. Managerii de acest tip sunt grbi i n ai
atinge obiectivele, dar extrem de rbdtori atunci cnd este vorba de ajutorul acordat
salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile
urmrite se ateapt de la membrii acestui nucleu la o total implicare n realizarea
obiectivelor propuse. Scopul lor nu este crearea unor clone pentru propria persoan, ci ca
fiecare angajat s-i ating nivelul maxim al propriului potenial.
3. Urmresc performana avnd standarde bine stabilite
Prin intermediul acestor standarde evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect.
Esenial n activitatea lor este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care
sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Acestea reflect planul de dezvoltare
individual al fiecrui membru din echip. Managerii de acest tip stabilesc responsabilit i i
cer socoteal pentru modul n care acestea sunt realizate.
4. i atrag i pe ceilali n activitatea desfurat
Aceast calitate implic un anumit comportament, o anumit educa ie i anumite
aciuni de ncurajare n direcia ajutorului oferit celorlali pentru a putea reui. Ace ti
manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor angajailor pe care i
coordoneaz i n evoluia acestora pe o nou treapt profesional.
5. Formeaz noi manageri
Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate persoanele ce de in
calitile necesare pentru a ocupa o funcie de conducere, astfel, ei pregtesc viitorii manageri
oferindu-le oportunitile pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le astfel ansa
acestora pentru a pregti la rndul lor alte cadre de conducere. Defapt, aceasta este cea mai
bun metod de a forma noi manageri prin implicarea lor n activitatea desf urat de
viitoarele cadre de conducere.
6. Introduc un program special pentru angajaii cei mai buni
Unii angajai se mulumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat dorindu- i
s devin lideri sau manageri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuz n procesul de
pregtire profesional al angajailor, de aceea managerii de succes ridic nivelul
performanelor i antreneaz n activitatea desfurat ntregul personal cu potenial.
7. Sunt oameni persevereni
Indiferent de domeniul de activitate pentru managerii de succes nu exist performan
pe o perioad scurt de timp. Singura cale de atingere i de meninere a unui nivel nalt o
reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase
caliti anterioare rmn doar bune intenii.