NEGOCIATORUL Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi in masura: sa explicati influenta personalitatii asupra performantelor negociatorilor

r sa explicati conceptul de competenta a negociatorului sa descrieti care sunt principalele aptitudini si abilitati ale negociatorului sa explicati conceptul de atitudine sa descrieti diferite stiluri de negociere sa exemplificati anumite caracteristici ale unor stiluri nationale Clemanceau spunea ca este mai usor sa faci razboi decat sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care isi asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. Acestia sunt indivizi cu personalitati diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapa realitatea intr- un mod diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii. Vom examina in continuare aceste aspecte. 4.1 Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezinta cadrul relativ stabil al gandurilor, sentimentelor si comportamentelor care confera individului unicitate, facandu- l diferit de alti oameni. De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au incercat sa explice natura si dinamica personalitatii umane. Primele au pornit de la observatiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, bland, agresiv etc.). In perioada moderna, Freud a avut contributii esentiale si foarte originale. Mecanismele de aparare psihologice descrise de el, ca reflectand conflictul interior al individului, se pot manifesta in procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, inlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente. Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza carora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea in tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ) si extrovertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, inclinare spre actiune, tendinta de a domina). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei. Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului in care acesta abordeaza si se comporta in negociere. Totusi, in cazul unui negociator profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Acestia pot fi: circumstantele, pregatirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzactionala) etc.

4.2 Competenta negociatorului Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a indeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi inteleasa decat in legatura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El inglobeaza atat cunostintele, cat si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare indeplinirii sarcinii.

4.2.1 Cunostintele Cunostintele negociatorului acopera domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie sa cunoasca produsul din punct de vedere tehnic, sa aiba cunostinte juridice, necesare intocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunostintele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a intreprinderii pe care o reprezinta. La acestea se adauga nevoia unor cunostinte de psihosociologie, necesare pentru intelegerea interactiunilor umane. 4.2.2 Aptitudinile Aptitudinile reprezinta inclinatia si calitatile psihice ale individului care conditioneaza indeplinirea in bune conditii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de munca: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logica, imaginatie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atentie sau imaginatie, aceasta conducand la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate in scop tactic, pentru a castiga puncte pe seama adversarului. H. Souni (1998) enumera cateva aptitudini specifice muncii unui negociator - stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. La acestea trebuie insa adaugata si creativitatea. Stapanirea de sine cont ribuie la realizarea unei stari psihice destinse, a unei bune comunicari intrapersonale si ii permite negociatorului sa- si valorifice mai bine resursele interne si externe. In acest mod sporeste puterea sa personala. Baza consolidarii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfasurarea unor mici activitati placute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zambetul. Rabdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa- si potriveasca miscarile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rabdarea este calea cea mai potrivita de lupta impotriva stresului, care, in ultima instanta, implica o intensificare pertur batoare a cadentei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este esentiala in negociere, deoarece defineste capacitatea de adaptare la multiplele situatii si la oamenii diferiti ce vor fi intalniti. In cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la manie sau de la generozitate la incapatanare iar prin adaptarea la aceste schimbari el poate fi mentinut pe terenul unei bune intelegeri, evitandu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre calitatile negociatorului care constit uie totodata o sursa de putere. Aceasta ii permite sa descopere perspective noi asupra problemei si sa genereze solutii bune, uneori neasteptate, mai ales in momentele de blocaj a negocierii. In masura in care negociatorul are in vedere atat interesele proprii cat si pe ale partenerului, contributia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obtinerea unor rezultate favorabile. Gandirea pozitiva este echivalenta cu un moral ridicat si se manifesta prin optimism privitor la rezultatele actiunilor intreprinse si prin incredere in judecata si actiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gandirea pozitiva trebuie sa fie totodata logica si realista. O tehnica de mentinere a tonusului psihic este sa nu formulam gandurile si sa nu evaluam actiunile noastre in termeni negativi (nu voi reusi), adica sa gandim in permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge in momentele critice este sa intrerupem fluxul negativ al gandurilor, imaginandu- ne lucruri placute; un set de astfel de imagini ar fi util sa- l avem deja pregatit in memoria noastra.

Automotivarea implica constientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza actiunii pe care o intreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaza in mai multe etape. In primul rand este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecintele si miza actiunii; in al doilea rand sa identifice resorturile interioare care il determina sa actioneze (ceea ce are legatura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); in al treilea rand, pentru a se mentine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care ii determina actiunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logica actiunii dar contribuie la formarea si la intarirea vointei de a reusi. 4.2.3 Abilitatea Abilitatea (sau deprinderea) se refera la indemanarea, priceperea, iscusinta, dobandite de regula de- a lungul timpului intr- o indeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama o buna pregatire in cateva domenii critice pentru conducerea si desfasurarea proceselor specifice care o formeaza. Dintre acestea vom aminti: abilitatea de bun vanzator. In acest caz vorbim de vanzare in sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc. abilitatea de a colecta si a prelucra informatii abilitatea de comunicare (in special de a pune intrebari, ascultarea activa, prezentarea) abilitatea de a convinge si a influenta abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planifica re, organizare si control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face si a primi concesii abilitatea de a trata conflictele 4.2.4 Atitudinea Atitudinea este un concept util pentru a intelege legatura dintre planul intim al perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuieste intalnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea intelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii. Conceptul include trei componente: componenta cognitiva: Fiecare persoana isi construieste imagini despre lume, isi formeaza convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificand experientele proprii de viata. Forta acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze in principiu colaborarea cu firme est europene. componenta afectiva: Imaginile despre lume au intotdeauna o incarcatura emotionala; situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasca nu raman fara ecou in plan afectiv. componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau persoana (ex.: ascult cu respect opiniile partenerilor de discutie). Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectand o logica interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este insotita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmatoarea suita de acomodari in interiorul atitudinii fata de partenerul sau: Stiu ca este un partener de incredere (convingere) ,,, dar sunt suparat ca nu m-a informat la timp despre intarzierea livrarii ultimei transe din contractul vechi (modificare in plan afectiv) si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare in noul contract (modificare in plan comportamental).

Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere ii confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. 4.3 Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentand doar ceva potential, o inclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta. Aceasta nu inseamna ca negociatorul care are o preferinta pentru un anumit stil il va transpune in practica intotdeauna, in orice situatie. Negociatorul nu este o masinarie al carui comportament este predeterminat. Inclinatia naturala este adesea estompata de calculul pe care il face, din care rezulta o strategie pe care o aplica in cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin inclinatia sa naturala este cooperant poate sa se comporte in registrul conflictual in negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv. Cu aceasta precizare -; care pune in lumina diferenta dintre stil, ca inclinatie naturala si strategie, ca decizie -; este totul util sa cunoastem cateva stiluri de negociere. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu in esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul: cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti; rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar in conditiile unei increderi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta insa mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, decat un stil de negociere. ostil -; Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, in ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionala si intelectuale; agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea- credinta a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, incluzand atat accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, cat si pe generarea unor solutii creative. conflictual - Negociatorul prefera abordarea insotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgand la amenintari, strigand mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a- l destabiliza pe partener. afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata sa incheie o afacere daca ii place partenerul sau sa renunte la negociere pentru ca celalalt ii displace demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona inselaciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, in lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaza intre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cand are loc intalnirea cooperant- cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare.

Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va incerca mai intai sa aduca partener ul pe acelasi teren al intelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, isi va schimba el insusi atitudinea, adoptand registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant intalneste un partener conflictual, actioneaza pentru a- l determina sa fie mai intelegator si, in caz de esec, fie devine mai conflictual decat acesta, fie se supune provizoriu, in mod tactic 2. 4.4 Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere Cultura nationala influenteaza stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom mentiona cateva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, cateva tari din Europa si Asia (dupa T. Georgescu, 1992) Negociatorul american (SUA si Canada) - considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv; 2 Hassan Souni, Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p 41 - sunt prietenosi, neprotocolari, manifesta tendinte de egalitarism intre sefi si subalterni, sunt individualitati puternice, cu o puternica gandire pozitiva, nu prezinta interes fata de culturile straine; - acorda importanta mare organizarii, punctualitatii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc); - isi iau o marja de pret substantiala, acorda o mare atentie aspectelor financiare, au tendinta sasi asume riscuri; - argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea punct cu punct, cu apropiere treptata de solutia de compromis. Negociatorul francez - considerata negocierea ca fiind o competitie dura, o dezbatere ampla si o cautare a unor solutii bine fundamentate; - apreciaza punctualitatea, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie, agreeaza momentele de destindere; - in cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat. Negociatorul englez - este bine instruit si bine pregatit pentru negociere; au scheme de negociere pregatite, detin informatii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor; - este politicos, punctual, protocolar; - negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si isi respecta cuvantul. Negociatorul german - se straduieste sa obtina cele mai bune conditii, dar lasand si partenerul sa castige; - este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta empatie fata de partener; - se tine de cuvant, respectand cele convenite cu exactitate. Negociatorul italian - apreciaza tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna;

- este deschis, temperamental, se entuziasmeaza usor, combina argumentatia logica cu cea emotionala, flexibil, dar isi poate pierde rabdarea (sub presiunea timpului), apreciaza umorul, glumele si protocolul de calitate; - cunoaste bine domeniul de negociere, abordeaza subiectele direct si deschis; in marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat. Negociatorul chinez - acorda o mare atentie pretului si accepta sa negocieze doar dupa ce acesta a fost scazut la un nivel considerat negociabil; - este ospitalier, apreciaza complimentele, manifesta retinere fata de femei si negociatori tineri; - nu se grabeste niciodata si negocierile sunt greoaie; - chinezii utilizeaza echipe de negociere numeroase, cu multi specialisti care intreaba permanent cate ceva; adesea echipa este schimbata, in totalitate sau partial, pe parcurs.

Negociatorul japonez - isi incadreaza strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind piata si concurenta; - este educat, bine instruit, inteligent si creativ, isi pregateste bine negocierea, pe baza de multiple informatii si cunoasterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor); - nu agreeaza glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; - considera ca negocierea cere experienta, rabdare, concentrare; este vag si neclar in declaratii, nu negociaza cu cartile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva in mod deliberat, argumenteaza pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente; - in companiile japoneze deciziile se iau mai lent decat la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid. REZUMAT Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. In primul rand, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului in care acesta abordeaza si se comporta in negociere, desi, in cazul unui negociator profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a indeplini sarcinile specifice la un standard ridicat si inglobeaza atat cunostinte, cat si aptitudini, atitudini si comportamente necesare. Cunostintele acopera domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc.). Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de munca (ex.: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logica, imaginatie, etc.). La acestea se adauga si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama abilitati specifice, dobandite de regula de- a lungul timpului (ex.: bun vanzator, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere ii confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca inclinatie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influentat si de cultura nationala a negociator ului; astfel pot fi descrisi diferiti negociatori in functie de tara sau zona geografica de unde provin.

5.2. STILUL NEGOCIATORULUI Stilul reprezint comportamentul, aciunile observabile i cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adic motivele, nevoile, atitudinile; conduit complex ce presupune exprimarea n termeni comportamentali a unor atitudini i triri interioare, rezultat al unei motivaii. Stilul de negociere se refer la conduita prilor adverse pe parcursul desfurrii procedurii de discuie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanilor, n vederea ajungerii la un acord acceptabil. 5.2.1. Aspecte componente ale stilului de negociere 1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaiilor conflictuale i de opiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera aciuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor. 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluionarea problemelor: urmrete atingerea unor parametri de eficacitate i eficien, este stilul n aciune, care, n final i confer specificul n raport cu stilurile alternative posibile. 5.2.2. Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd: este vorba de ceva nensemnat sau lipsete informaia; oponentul este foarte puternic i foarte ostil. 5.2.3. Stilul ndatoritor. Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorii s construii o relaie de bunvoin. 5.2.4. Stilul competitiv. Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabil aceast abordare atunci cnd: persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor; situaia este realmente de tipul ctig-pierdere; nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor. 5.2.5. Stilul concesiv. Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz. 5.2.6. Stilul colaborativ. n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se

pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumpia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntro situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea. 5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecruia n cadrul negocierii de grup) Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Se consider c este cu att mai nalt, cu ct cele nou tipuri sunt mai bine reprezentate. n cazul echipelor mai mici, este posibil s fie alei indivizi care combin mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-I este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team, Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte. 5.4. ANALIZA TRIUNGHIULAR (The Triangular analysis)

Lupttorul hotrt (The Sturdy battler). "Lupttorul" triete ntr-o lume perceput ca fiind a strduinei, a rivalitii i a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse i a puterii care trebuie obinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obine rezultate, este puternic orientat spre sarcin. n relaiile cu ceilali, ceea ce conteaz este puterea i slbiciunile lor, cine pierde i cine ctig. Lupttorul caut s domine dnd ordine, lansnd ameninri i oferind preocupri. El este orientat spre dobndirea puterii i principala lui team este legat de pierderea puterii. Lumea lui conine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susinui i oameni care sunt "mpotriva noastr", care trebuie dai la o parte cu orice pre. Lupttorul manifest suspiciune i uneori dispre fa de care sunt percepui "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternic tendin de a-i manipula pe cei din jur. Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ triete ntr-o lume a armoniei i a bunvoinei. El are nevoie de armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau compromisuri. El manifest grij fa de oameni fiind cald i ncurajator n relaiile cu ceilali. i apreciaz pe cei din jur n funcie de prietenia i sprijinul sau rceala pe care le manifest. Teama sa este de a nu fi plcut de ctre ceilali sau de a fi depit de atmosfera ostil. Cineva care are un scor mediu pe aceast scal poate fi un membru valoros al echipei deoarece i ncurajeaz pe ceilali. Un scop prea nalt pe aceast scal poate fi disfuncional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor n favoarea relaiilor sportive. Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde s fie introvertit, el triete ntr-o lume a logicii, a adunrii faptelor i datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" i "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect dac acest lucru face parte din planul su. Tipul logic absoarbe toat informaia i tot sprijinul din jurul su, fr a oferi ceva pe gratis. Pentru a obine ceva de la ei uneori este necesar negocierea. 5.5. FACTORII PSIHOLOGICI N NEGOCIERE Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii: Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie; Statutul i rolul social. John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica aceast difereniere cu dou stiluri opuse, i anume stilul rigid i cel conciliant). Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante: Stabilirea propriului stil; Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv. n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite: Dorina de a reputa succese;

 Necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i respectai de semenii lor; Dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i utilizare a acesteia prin manifestrile terilor. Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin toate succesele i insuccesele negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - n care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai numete "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur i "conferinele" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii. Ca principiu, negocierilor dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere. Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu: Schema simpl dar concis; Scopul propus i modul de aciune; Supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune. Elaborarea planului are trei mari avantaje: Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative; Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat; Sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare. Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu: Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri; Stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula; Analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; Posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; Anticiparea modului i atmosferei de negociere; Obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor; Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; Stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri: Care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu? Ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit? Tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat? n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii: a) cele ale organizaiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia respectiv. n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaie ideal, un model social perfect. Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat

i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menionm: negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su; negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive; negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului; negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive; negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su; negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su. Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De regul, acesta va fi tentat s cread c rezultatele obinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia s subiectiv, caracterul ei subiectiv fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii proprii care prin definiie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c concluzia s se bazeaz pe informaiile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor. Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de VARINTE DE NEGOCIERE

ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruen invadeaz activitatea uman i este esenial funcionrii umane, motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective. Bruner susine c tocmai gradul de incongruen nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la care vom fi motivai s le stpnim - s nvm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaia intrinsec, adic la proprietile motivaionale ale sarcinilor. Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile exterioare. Hilgard i Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabiliti. Rspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis i Mann identific urmtoarele 4 posibiliti: evitarea defensiv

 ezitarea defensiv schimbarea neconflictual aderarea neconflictual. Cnd decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privina volumului analizei i aciunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup cum urmeaz: comportament de ascundere, att analiza ct i aciunea sunt la un nivel sczut comportament de evitare - analiza superioar, dar aciune slab comportament impulsiv - aciune bogat, analiza de nivel sczut comportament de risc calculat - analiz i aciune de nivel ridicat. Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina partenerilor de negociere de a-i modifica atitudinile i opiniile. Voina schimbrii atitudinilor depinde de o ntreag varietate de factori: deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcii, orice apel persuasiv trebuie ndreptat ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil i cele mai intransigente. Limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de ale restului grupului. Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu ncrctur emoional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaz importana urmririi comportamentului nonverbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice nepotrivire n comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce nseamn c ei i recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face distincia ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl. Gndirea divergent joac un rol important n rezolvarea creativ a conflictelor, deoarece, pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale celorlali, ne faciliteaz generarea de soluii care n primul moment nu par rezonabile. REZUMAT 1. Climatul. Perioada critica n formarea climatului: este foarte scurt; atmosfera creat n aceast perioad este durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior; atitudinea prilor poate fi cald sau rece, de colaborare sau defensiv; ritmul de desfurare a negocierilor va fi alert sau letargic; chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior. 2. Procesul crerii climatului. contactul vizual, poziia i gesturile; situaia n care sosete negociatorul; experiena anterioar n negocieri. 3. Influenarea climatului. climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor; aducerea gndirii i comportamentului prilor la un numitor comun;

 mesajele non-verbale: nfiarea (poate conduce la ncredere sau nesiguran, relaxare sau tensiune, discuii constructive sau letargice), mbrcmintea, contactul vizual, expresia feei i gesturile, mirosul. perioada de "topire a gheii" - permite adaptarea prilor. 4. Micrile de deschidere ofer informaii despre caracterul, inteniile i atitudinile celorlali; experiena i metodele vor fi artate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie i perioada de topire a gheii; stilul - modul n care discut n perioada de deschidere; comportament cordial i colaborativ pentru a da partenerului ansa de a se adapta acestuia. 5. Concentrarea. concentrarea este la nivel nalt n preliminariile negocierilor; concentrarea iniial slbete foarte rapid dup aceste momente; ceva mai trziu, descreterea este mai puin accentuat; declinul continu ctre final, cnd va reveni la cote nalte; aceasta remprosptare a concentrrii va fi doar pentru scurt timp; orice prelungire a ntlnirii va fi la un nivel negativ al concentrrii, deci neproductiv. 6. Ordinea interveniilor. nu trebuie s existe semne de dominaie din partea nici unei pri; se are n vedere modul n care se vorbete, ct se vorbete, cine vorbete mai tare i cine controleaz discuiile. 7. ncrederea. elemente care pot ndeprta nencrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moral; deschiderea personal include att calitile umane, ct i cele de afaceri. deschiderea trebuie s fie credibil; integritatea trebuie vzut n sensul c fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele hotrte acolo. 8. Starea fizic. sntate; aer proaspt; temperatura potrivit. 9. Comunicarea. cnd cele dou pri se ntlnesc, fiecare are n minte o reprezentare a situaiei de fapt; dac atmosfera este tensionat, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor aciuni i nu vor asculta punctul de vedere al celorlali, nu-l vor nelege i nu-l vor aprecia; un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare; atunci cnd fiecare parte a ctigat mai mult informaie, se pot ctiga noi suprafee comune i o mai bun nelegere a situaiei; pe msur ce transmitem i recepionm mai mult informaie, avem o imagine din ce n ce mai complet a punctelor de vedere comune; bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni n timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi neles (educaie, cunotine tehnice, vocabular), ce este neles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experiena anterioar, prejudeci), vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a neles / auzit / acceptat ( asculttorul e concentrat doar pe micrile pe care le va face); elemente necesare mbuntirii comunicrii: crearea unor condiii optime, ordonarea perfect n timp a fazelor negocierii, pregtirea i prezentarea efectiv a informaiilor, ascultarea efectiv, depirea barierelor unei a doua limbi; impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tcerea, materiale vizuale ajuttoare. 10. Selecia i organizarea echipei. dimensiunea grupului;

 controlul echipei; gama expertizelor; modificarea echipei. 11. Liderul echipei. trebuie s fie de acelai calibru cu liderul echipei celorlali; stilul de lucru al acestuia - trebuie s reflecte stilul organizaiei. 12. Susinerea echipei. modul n care liderul i prezint colegii; fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o iniiaz; este important att sprijinul verbal, ct i cel non-verbal. 13. Stilurile de negociere. orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate n negociere sau pe ambele; se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic. 14. Diferenele de cultur. persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini i experiene diferite; un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi; trebuie s fie contient de punctele sale slabe i forte i s le exploateze la maximum; diferenele culturale sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori.