Universitatea Tibiscus din Timioara

Facultatea de Psihologie

Master: MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE Disciplina: Comunicare Tema:

organizaional

Comunicarea in cadrul unei organizatii

Anul I Profesor: Lect.dr. Ramona RDUCAN ntocmit: Godenciuc Amalia

Comunicarea in cadrul unei organizatii

1.

GANDIREA STRATEGIC A COMUNICARII:

Orice organizatie trebuie sa aiba o strategie bine pusa la punct privind comunicarea interna, sa aibe responsabili ai comunicarii. Toate procesele care au loc ntr-o organizatie, indiferent de natura lor (manageriala, economica, tehnica, juridica etc) sunt influentate de cultura organizationala. Atributele culturii organizationale sunt socializarea, normele, recompensele si sanctiunile. Compania timisoreana Life Care foloseste o platforma Multi Level Marketing (MLM), cel mai complex si recompensatoriu sistem de management al unei retele de consumatori. Fiecare cumparatura este rasplatita pe baza unei evidente computerizate si pe baza unei grile de bonificatii predefinite. Fiind una dintre cele mai mari retele de networking,de 5 ani compania isi pastreaza pozitia de lider pe piata BIO, avand peste 60 de angajati,o cota de piata constanta de aproximativ 75% si peste 45.000 de parteneri-clienti fideli. Portofoliul de produse cuprinde in prezent aproximativ 1000 de articole sanatoase pentru intreaga familie, portofoliu ce se largeste odata cu fiecare nou catalog. Life Care este o companie care pune pret pe calitate iar pentru ca oricine stie ct de importanta este comunicarea si in aceasta organizatie o buna comunicare este esentiala. La nivelul acestei organizatii exista doua mari tipuri de comunicare: comunicarea externa care deriva din strategia organizatiei si se refera la modul in care Life Care isi construieste imaginea publica si isi pastreaza clientii fideli si comunicarea interna care circumscrie toate actele de comunicare desfasurate in interiorul companiei intre angajati si intre angajati si management. Dincolo de comunicarea de la om la om ca element de baza a functionarii oricarei activitati, foarte importanta este comunicarea dintre management si nivelurile de executie. Oamenii au dreptul legitim de a ntelege organizatia in ansamblul sau si de aceea o buna informare a angajatilor a generat efecte pozitive precum loialitatea, mndria de a apartine acestei organizatii precum si numeroase idei creative Aceasta organizatie este alcatuita dintr-un colectiv, tanar si dinamic care accepta sa ramna in continuare angajatii acestei companii deoarece a aceasta le ofera stabilitate ori

sentimentul ca locul lor de munca este unul stabil. Din pacate comunicarea ierarhica se intampla sa fie adesea strict formala si in relatie aproape unilaterala cu transmiterea unor directive chiar daca managerul general incearca sa se apropie cat mai mult posibil de oamenii din subordine. Chiar daca in aceasta organizatie,angajatii au curajul de a-si exprima punctele de vedere si opiniile n mod consistent,apar totusi probleme legate de comunicare, de satisfactia n munca a angajatilor, de organizarea efectiva a activitatii, predominand in general un climat organizational preponderent nefavorabil. Lipsa unui climat adecvat creeaza disfunctionalitati n interiorul organizatiei. Una din cele mai grave nemultuniri se refera la practicile de luare a deciziilor deoarece acestea se excuta fara argumentare si n lipsa oricarei consultari. Exemple: stabilirea proceduri de lucru interene cum ar fi circuitul documentelor se hotaraste de manager general fara a consulta in prealabil persoanele direct implicate; promotiile pentru consultanti sunt stabilite de manager comercial fara a tine cont si a solicita informatia de la departamentul call center care sunt in legatura directa cu consultanti si stiu preferintele acesora in materie de produse.Daca ar exista o buna comunicarea ar influenta in mod pozitiv atat pe plan intern cat si extern,compania fiind in avantaj. Pentru o evaluare in termeni cat mai concreti comunicarea in cadrul aceste organizatii voi prezenta schema de organizare aflata n functiune si in acest moment:

Dupa cum se poate observa din organigrama prezentata, Managerul general controleaza toate departamentele avand in subordine directa managerul fiecarui departament. Cu exceptia departamentului Call Center, Client Service Supervisor, celelalte departamente,reprezentate prin managerul departamentului, sunt in subordinea exclusiva al managerului general. Client Service Supervisor Managerului general cat si celui comercial. Aceasi eroare organizationala o intampina si persoana care ocupa postul de Asistent Manager. Cu toate ca prin insusi denumirea functiei deducem ca actiunile sale sunt complementare cu cele ale managerului, fiind in subordinea sa, conform structurarii organizationale ale acestei organizatii assistant manager este in subordinea directa al Client service suervisior, considerandu-se ca face parte din echipa call center. Informatia de baza,initiala pleaca de la secretariat atat in interiorul firmei cat si in exterior, schimbul de informatii intre secretariat si conducator fiind necesar sa fie continuu pentru a sprijini activitatea de management a firmei, insa datorita acestor sarcini suplimentare se creaza o confuzie, o reactie de nesupune care cauzeaza scurgerea informatiei,comunicarea informala, apar iritatii si in general nemultumirea. Angajatii sunt grupati n departamente separate pe baza sarcinilor si rolurilor organizationale, a pregatirii profesionale. Un numar redus de angajati raspund fata de un singur manager, cel al departamentului in subordinea caruia sunt. La nivelul coordonarii apropiate se creeaza posibilitatea colaborarii si controlului n mod direct a fiecarui angajat, existnd astfel posibilitatea evitarii conflictelor si ambiguitatilor legate de rolul organizational. Aceasta relatie apropiata cu seful genereaza un fenomen de orientare excesiva catre manager. n loc sa-si ndeplineasca obligatiile de rol, angajatii pierd multa vreme ncercnd sa faca pe plac raspunde direct atat

2. Coordonarea si eficienta comunicarii organizationale

Intentiile, strategia manageriale nu sunt comunicate n cea mai mare parte nici partenerilor de conducere, pentru consultari prealabile si nici celor care sunt vizati. Atribuirea de competente unor persoane noi, modificarea grilei de program nu au fost facute cunoscute nainte de impunerea lor. De asemenea,un mare dificit de comunicare exista si intre departamentul achizitii, marketing si call center, comunicarea

intre aceste departamente este esentiala pentru ca priveste si partenerii externi,consultanti si implicit vanzarea, profit si imaginea companiei. Datorita unei comunicari ineficiente,departamentul marketing nu este informat de aprovizionarea stocului, astfel au avut loc situatii jenante in care apareau promotii la produse pentru care stocul era epuizat. La randul sau, pentru ca nu se fac informarile necesare de catre departamentul marketing catre departamentul call center asupra continutului evenimentelor care au avut loc in ultima perioada, modificarea sistemului de bonusare, promotii,aparitia noilor materiale informationale imaginea companiei scade in perceptia consumatorului. Destul de des operatoarele call center sunt nevoite sa fie percepute ca si incompetente pentru postul ocupat tocmai datorita acestei dezinformari. Mai mult decat atat, au existat si situatii in care angajata companiei sa fie informata de catre un consultant din exterior asupra unei informatii pe care ea ar fii trebuit sa-i transmita. Una dintre cele mai grave erori n comunicare este ca angajaii sa afle din exterior de schimbarile din organizaia lor. Angajatii au pozitii diferite fata de repartitia responsabilitatilor existnd si relatii de dependenta fata de structura de conducere n cazul celor care au primit prerogative de coordonare. Exista incertitudine ntr-un grad ridicat n privinta perceptiei situatiilor n schimbare. Exista ambiguitati n domeniul normelor si regulilor de functionare. Se pune accent pe nevoile de dezvoltare individuala n defavoarea dezvoltarii grupului. Exista dezinteres fata de obiectul activitatii ca raspuns la inexistenta unei perspective integratoare n contextul careia fiecare angajat sa-si poata asuma si ndeplini rolul social. n privinta circulatiei informatiei aceasta are loc ntr-un singur sens. Emitatorul si receptorul nu-si schimba succesiv rolurile pentru o desfasurare interactiva si din aceasta cauza feed-back-ul nu este favorizat. S-a constatat producerea unui feed-back negativ care genereaza tensiuni si relatii conflictuale. Exista dispute pentru obtinerea influentei si controlului n interiorul diverselor grupuri specializate ale personalului precum si ntre grupuri ca atare. Publicul intern este cel puin la fel de important ca si cel extern: angajaii unei companii sunt cei mai buni ambasadori ai acesteia. Acest lucru trebuie s se reflecte atat in comunicarea interna cat si in cea externa, comunicare inadecvata cu mediul extern n care evolueaza Life Care la nentelegerea modificarilor realizate si intentiilor pentru viitorul proxim si ndepartat.

Comunicarea in sine este definita, printre altele, de flexibilitate si adaptabilitate, astfel ca aceste doua caracteristici trebuie sa se regaseasca si in strategiile de comunicare adoptate. Comunicarea intern este o munc de echip. Fiind un proces complex, aceasta necesit implicarea mai multor departamente cum ar fi HR, management, IT pentru comunicarea electronic att pe site-ul organizaiei ct i pe intrnet, financiar, pentru anumite activiti fiind nevoie de o schimbare de buget aprobat, departamentele care asigur interfaa cu exteriorul cum ar fi recepia, vnzrile sau client service. Daca apar conflicte in cadrul organizatiei,rezolvarea acestora obisnuieste sa fie facute ocolindu-se conducerea Life Care ca semn al nencrederii n structura de comanda, dar si ca apreciere negativa a competentei acesteia. Fie ca apar intre colegi, fie ca se ivesc in relatia sef-angajat sau intre echipe, conflictele, fac parte din activitatea cotidiana a unei companii. Intr-o lume extrem de dinamica, asa cum este cea a afacerilor, in procesul de luare a deciziilor si in interactiunea dintre indivizii ce fac parte din afacerea respectiva apar motive generatoare de conflict. Identificarea acestora tine de priceperea liderului. Sunt cazuri in care un angajat isi petrece peste 25% din timpul sau de lucru reflectand asupra unei probleme, ceea ce inseamna ca firma ii plateste inutil un sfert din salariu.
3.

Comunicarea formala si informala

Conform structurii organizatorice actule, in cadrul acestei organizatii nu exista o persoana desemanta pentru organizarea si supravegherea fluxului informational. Circuitul comunicarilor si informatiilor are un singur sens de sus n jos si este scurt-circuitat de atitudinea ades discretionara a ocupantului primei pozitii n ierarhia managementului. Comunicarea se realizeaza atat interpersonal, cat i intraorganizaional i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale, norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor.

Intre indivizi si ntre grupuri, comunicarea se desfasoara mai ales pe orizontala si este lipsita de dinamica informationala. Comunicarea formala este rezolvata lapidar, doar prin afisaj. Sistemul informational este un ansamblu de tehnici si proceduri care gestioneaza circulatia informatiilor, la toate nivelurile organizatiei. Este format din mai multe componente: date, informatii, circuitul informational (traseul informatiei de la nastere pna la arhivare sau distrugere), fluxul informational (traseul parcurs de o informatie de la un emitator la un receptor), procedurile informationale (instructiuni) si mjijloace de tratare a informatiei (nregistrarea tehnica a acestora). n aceasta organizatie exista doar segmente din fiecare componenta. S-a constatat ca informatii precum instructiunile fie nu exista, fie ajung doar la anumite persoane si numai pe cale formala. Nemultumirile au drept sursa si lipsa unui sistem informational care sa le prentmpine interogatiile sau sa le ofere informatia necesara n exercitarea rolului n organizatie. Respondentii au relevat un sistem comunicational att n mediul intern ct si n cel extern viciat, care impieteaza nemijlocit asupra circulatiei datelor, informatiilor si instructiunilor Lipsa de comunicare alimenteaza necesitatea unei schimbari de abordare a problemelor existente. De asemenea, am constatat nevoile angajatilor pentru o mai buna gestionare si formulare a mesajelor catre acestia n vederea stimularii, corectiei sau chiar a schimbarii tuturor aspectelor care influenteaza negativ activitatea generala, precum si activitatea fiecaruia. S-a impus planificarea ca necesitate planificarea unei strategii care sa orienteze si sa determine un continut si o imagine viitoare a organizatiei. Pentru a imbunatatii comunicarea in cadrul organizatie, a fost angajat un Manager Resurse Umane care sa reprezinta legatura directa intre angajatii si management. Prima masura luata de catre noul angajat a fost initierea unui curs de comunicare la care totusi participarea a fost selectiva. Comunicarea in prezent, informala, iar in unele cazuri practic inexistenta acesteia, trebuie nlocuita cu una preponderent emotionala, accentuata si fara ncetare. Modalitatile care stau la ndemna comunicatorului sunt ntlnirile formale si informale, discutiile individuale, texte scurte afisate si/sau publicate pe site-ul companiei. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale blocheaza de multe ori circulaia informaiei n reeaua formal, o distorsioneaza n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, foarte rar are rolul de a flexibiliza i mbunti comunicarea formala. Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale intre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea.S-au

constituit reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise. In funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral. "Vorbele zboar, scrisul rmne" spune un proverb. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu. Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Raportul si sedinta sunt deasemenea forme de comunicare intalnite des in aceasta organizatie avand rolul de a aduce la cunostinta managmentului date precise si propuneri practice la solicitarea acestuia. Sistemele de comunicare organizaionala iau natere, odat cu organizaia, atat la nivel formal, cat i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaionala presupune existena unor principii si norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii, principii, proceduri etc., de natura informala, care guverneaza procesul si rezultatele comunicarii. La cestea se adaug retele de comunicare, mijloace si tehnici de comunicare, roluri comunicaionale indeplinite de actorii procesului (indivizii si compartimentele), responsabilitati.

BIBLIOGRAFIE
Valentina, MARINESCU, Introducere n teoria comunicarii principii, modele,

aplicatii, Editura Tritonic, Bucuresti, 2003; comunicarea-interna.html;

http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/45-elemente-de-baza-in Marcela Rodica Luca , Deprinderi de comunicare;