UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI, BUCUREȘTI

STUDII UNIVERSITARE DE MASTERAT: PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

ȘI MANEGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANUL UNIVERSITAR: 2019/2020

RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE ȘI SATISFACȚIE

ÎN CONTEXTUL CULTURII ȘI CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN CÂMPUL

MUNCII

DISCIPLINA: CULTURA SI CLIMAT ORGANIZAȚIONAL

TITULAR DISCIPLINĂ : LECT. UNIV. MIHAELA TUTU

STUDENT: VASILE M. MIRELA-IONELA , CNP 2880329293525

 RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE ȘI SATISFACȚIE ÎN CONTEXTUL
CULTURII ȘI CLIMATULUL
ORGANIZAȚIONAL ÎN CÂMPUL MUNCII

Motivaţia obiectivă a alegerii acestei

teme constă în importanţa pe care tema
satisfacţiei în muncă o reprezintă pentru domeniul resurselor umane, pornind de la
eficienţa muncii, continuând cu stabilitatea la locul de muncă şi încheind cu
performanţa în activitate. Putem afirma că aceasta este o problemă importantă nu doar
pentru domeniul psihologiei, ci şi în cel al managementului din organizaţii, mai ales
dată fiind diversitatea de motive pentru care angajaţii întreprind diferite acţiuni:
comparaţia şi presiunea socială, creşterea stimei de sine, probabilitatea de obţine
succese, dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, aspiraţiile personale, obişnuinţa.

Motivaţia subiectivă a alegerii acestei teme constă în dorinţa pe care am avut-o

de a explora o temă importantă pentru domeniul resurselor umane, anume aceea de
creştere a nivelului de satisfacţie a angajaţilor în ceea ce priveşte procesul de muncă al
acestora.

În  ultimii ani, societatea românească trece printr-o perioadă caracterizată de

continuă schimbare socială: se schimbă normele sociale, stilul de viaţă, obiectivele
personale. Toate aceste schimbări se lovesc de o mentalitate colectivistă, asistenţială, în
care statului i se atribuie roluri pe care acesta nu şi le mai poate asuma. Rezultatul
acestei confruntări este o căutare continuă a românilor pentru găsirea soluţiilor şi a
modalităţilor eficiente de supravieţuire în acest context dinamic. Astfel, în cadrul
oricărei firme din contextul organizaţional românesc, indiferent de dimensiunile acesteia
şi de specificul ei de activitate, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu

a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea: “Ce anume îi face
pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice
cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care
l-a observat sau înregistrat. Astfel că, în toate raţionamentele privitoare la motivare va
exista întotdeauna un anumit grad de subiectivitate.

2
Dinamica organizaţiilor româneşti constituie unul dintre cei mai buni indicatori ai
schimbării sociale prin care trece România: şomajul funcţional, falimentele,
mentalitatea ţărănească a muncitorilor, lipsa sistemelor de evaluare şi motivare a
personalului, calitatea uneori îndoielnică a produselor sunt indicatori pertinenţi ai
disfuncţionalităţii societăţii româneşti.

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru

reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o
întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. În acest sens, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles, dar este în acelaşi timp util. Dar
oamenii acţionează într-un context. Acesta este reprezentat de cultura din
organizaţia respectivă. De cele mai multe ori, ea este constituită din valorile,
comportamentele şi practicile manageriale. Nu este un lucru deloc uşor să se contureze
un astfel de context favorabil tuturor angajaţilor. Şi cu cât numărul de angajaţi este mai
mare cu atât este mai dificil de realizat acest lucru. E nevoie de multă muncă din partea
tuturor şi de asemenea, de multă implicare care rezultă ca urmare a schimburilor, a
aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie.

Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul

organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie
care nu se poate construi decât în timp mai îndelungat.

Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la

începutul carierei, având în vedere dorinţa lor de a câştiga experienţă la care se adaugă
şi entuziasmul oferit de vârstă; dorinţa de a se afirma, de a se remarca. S-a observat că
această implicare începe să se diminueze atunci când experienţa devine un “capital” pe
piaţa muncii. Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile.

Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul
unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi
regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, de a simţi, de a se îmbrăca, de a
vorbi şi de a acţiona al membrilor unei organizaţii.

Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un
manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine

3
imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel mult,
managerul poate spera că toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-
un mod care este consecvent cu scopurile companiei, dar în acest caz apare din nou o
altă discuţie despre procesul de motivare. Suma tuturor deciziilor individuale luate de
diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ asupra direcţiei în care managerul
doreşte să conducă organizaţia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca
organizaţia să dezvolte valori puternice pe care angajaţii să le folosească instinctiv drept
criteriu în activităţile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, o cultură
puternică este esenţială pentru luarea de decizii consistente pe masură ce mărimea
organizaţiei se extinde. În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să
participe sau să coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în
organizaţie. Inevitabil, cât timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute
de cât mai multe persoane, managerul fiind liantul necesar să asigure armonizarea
ieşirilor fiecărui proces cu scopurile strategice ale companiei.

Cultura organizațională – Regulile nescrise ale companiei

Cultura organizațională a unei companii este ceva ce nu putem vedea sau

măsura, e un sistem complex de valori comune agreate la nivelul companiei, un set de
reguli nescrise după care se ghidează angajații în fiecare zi. 

Practic, cultura organizațională se referă la gândire, atitudini, convingeri și

norme care există într-o organizație, care uneori sunt cunoscute și de alți actori din
piață. Cultura organizationala a unei firme se naște odată cu înființarea companiei și
pornește de la acționarii ei și dacă e vorba de o multinațională, atunci de la top
managementul companiei. Spre exemplu, business-urile antreprenoriale poartă puternic
amprenta fondatorilor lor, chiar dacă între timp se dezvoltă și ajung companii globale.

4
 Lucrurile nu sunt însă atât de simple pe cât par, căci cultura organizațională se
creează în timp. Este vorba despre un set de valori și norme la care mai întâi aderă
acționarii și apoi angajații.

Bazele unei culturi organizaționale se pun odată cu formarea unui mediu

diferențiator, a unui climat specific sau a unei atmosfere proprii, lucruri care definesc o
companie și prin care clienții sau candidații o recunosc în piață. Alături de cultura
organizațională mare pot exista și diverse subculturi care, fără a fi în contradicție, au
fiecare specificul propriu, date de specificul unor roluri. Spre exemplu, cei de la IT pot
fi puțin mai diferiți de cei din departamentul financiar, asta am observat-o în compania
în care lucrez.

Potrivit specialiștilor în resurse umane, de-a lungul timpului au fost identificate

mai multe tipuri de culturi:

tip clan, se referă la cultura organizatională bazată pe echipă, colaborare și coeziunea

între membrii acesteia;

tip start-up, se referă la companii în care fiecare angajat este responsabil pentru munca
sa și unde își poate pune în valoare creativitate, dar în esență toate se traduc în norme
relativ comune și unitare de comportament

Acționarii sau reprezentanții top managementului sunt cei care au

responsabilitatea principală în a pune pe picioare o cultură organizațională solidă și
sănătoasă. De la ei pleacă misiunea, viziunea și strategia clară a organizației.

Compania poate dispune deja de o cultură organizațională la care aderă inclusiv top
managementul, dar cultura cultura organizationala nu este ceva fix, etern și neschimbat,
ea se modifică mereu sub acțiunea unor factori interni, externi sau de mediu..

Un rol important îl au și managerii echipelor, oamenii de HR sau cei care

interacționează direct cu angajații. Ei răspund de comunicarea și consolidarea
elementelor fundamentale din care este formată cultura organizațională. Pot să facă asta
printr-un comportament etic, aliniat la valorile organizației, pe modelul leadership-ului
autentic de tip walk the talk. Dacă angajații nu-și văd managerii și superiorii respectând
valorile printate pe pereți sau și mai rău, îi văd recurgând la practici contrare, cultura
organizationala creată va fi una eșuată.

5
 Cultura organizaţională sau, în traducere liberă, “cum facem lucrurile în
organizația noastră” să înfluențeaze într-un mod negativ sau pozitiv comportamentele
angajaților. A avea o cultură puternică poate constitui un avantaj față de alte organizații
și ar putea aduce multe beneficii și succes organizației care investește în această
„resursă”.

Aşa cum spune Ticu Constantin , ” Considerăm cultura organizaţională o

dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale ale angajaţilor
şi mentalitatea caracteristică macro-colectivităţii (naţiunii) în care funcţionează o
firmă /instituţie. Ea este influenţată de ambele (atitudini individuale şi mentalitate
naţională), are şi o oarecare independentă faţă de ele, manifestându-se în interiorul
unei colectivităţi mai mici: organizaţia (firmă sau instituţie)”. Din această perspectivă,
cultura organizaţională poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări
comune membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze
comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta (Constantin T.
2004).

O mare parte din viaţa noastră este dedicată muncii şi din această cauză,
motivația și satisfacţia în muncă devine un aspect foarte important al activităţii
profesionale, ea având consecinţe importante, atât personale, cât şi asupra organizaţiei
în care se desfăţoară munca.

Satisfacţia în muncă poate fi definită ca fiind starea emotivă pozitivă care

rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului
de muncă.Într-o altă accepţiune, G. Johns consideră satisfacția în muncă„o colecţie de
atitudini pe care le au oamenii referitoare la munca lor”. Satisfacţia înmuncă poate
viza diferite aspecte: salariul; promovările; recunoaşterea; condiţiile de lucru;
supravegherea; colegii de muncă; politica organizaţională.

Satisfacţia în muncă poate fi măsurată referindu-ne la aspectul său general

(declarat sau nu), ori la aspecte particulare. În al doilea caz, o putem măsura referindu-
ne la modul de realizare a remunerării, la serviciu şi la responsabilităţi, la posibilităţile
de promovare, la calitatea relaţiilor cu ceilalţi colegi.

Ca dimensiune psihologică, satisfacţia în muncă poate fi privită nu numai ca

dominantă atitudinală dependentă de contextul organizaţional, ci şi ca

6
factor sau trăsătură de personalitate. Sunt oameni care, independent de condiţii, ajung să
„pună suflet” în ceea ce fac, găsindu-şi o vocaţie în profesia pe care o exercită,
declarându-se astfel satisfăcuţi profesional şi, pe de altă parte, oameni care nu au
niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, deşi schimbă mai multe locuri de muncă şi
chiar profesii, declarându-se mereu nemulţumiţi.

Valori, atitudini

Atitudinea generala a membrilor unei organizații față de muncă are o importanță

deosebită asupra modului in care munca este realizată în mod efectiv in cadrul unei
organizații, fiind un determinant direct al performanțelor individuale și implicit al
rezultatelor organizației respective. Cand vorbim de atitudinea față de muncă, este
necesar să avem în vedere doua aspecte extreme de importante: aspectul individual și
aspectul social. Daca la nivel individual putem vorbi de o atitudine față de muncă, la
nivelul unei societăți putem vorbi de mentalitate față de muncă.În general, noțiunea de
atitudine este asociată cu sentimentul pozitiv sau negativ, favorabil sau defavorabil față
de ceva sau cineva anume. Atunci cand spunem ca nu ne place atitudinea unei persoane,
nu ne place de fapt modul in care aceasta gandește sau de se comporta intr-o anumita
situație. Atitudinea este sentimentul, impresia sau credința stabilă pe care cineva le
incearcă privitor la o persoană, un grup, o idee, o situație sau un obiect.

Sistemul de atitudini și valori, prezente la nivel individual, se pot modifica în

timp și diferă intr-o măsură mai mare sau mai mică de la un individ la altul. La nivel de
colectivitate însă vorbim de mentalitate, de aspectele comune referitoare la atitudinile și
valorile individuale, care rămân constante și se transmit nu de multe ori de-a lungul
generațiilor.

Așadar, atitudinile si valorile corespund nivelului individual,și termenul de

mentalitate nivelului social.

Cultura organizațională constituie un alt element important, și care are o

influență directă asupra rezultatelor economice ale unei organizații. Aceasta poate fi
situată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea generală,
fiind influențată de ambele, dar manifestându-se în interiorul unei colectivități mai mici,
cum este cazul organizațiilor profesionale.

7
În acest context putem face și o distincție între cultura, vazută ca un concept foarte larg
(mentalitatea fiind o componentă a acesteia), și cultura organizațională. Cultura
reprezintă ansamblul de valori care condiționează comportamentele si atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societăți. Cultura organizațională reprezintă
ansamblul de tradiții, valori, proceduri, concepții si atitudini care crează contextul
activității în cadrul organizațiilor.

Există mulți factori psihologici dependenți de cultura organizațională, factori

care favorizează cresterea performanței în cadrul unei companii. De exemplu, atunci
cand există o potrivire între valorile angajatului și cele ale șefului, satisfacția și gradul
de implicare ale angajatului sunt mai mari, chiar într-o masură mai mare decât în cazul
potrivirii între valorile individuale și cele organizaționale în ansamblu.

Un alt element determinant al atitudinii generale față de muncă este climatul

organizațional. Prin noțiunea de climat organizațional înțelegem starea de spirit a
angajaților, atitudinile, opiniile și credințele lor într-un anumit moment . De
exemplu, atunci când evaluăm satisfacția în muncă, nivelul de implicare, identificarea
cu firma, dedicarea față de companie etc., evaluăm nu cultura organizațională, ci
climatul organizațional.

Diferența dintre climatul organizațional și cultura orgnizațională este dată de

gradul de stabilitate și de persistență a acestora. Astfel, climatul organizațional se referă
în special la aspectul atitudinal și la credințele, opiniile și sentimentele angajaților într-
un anumit moment, în timp ce cultura organizațională vizează în special aspectul valoric
și elementele de stabilitate și continuitate (norme scrise și nescrise, simboluri, valori,
etc.).

Factorii socio-demografici ca determinanți ai satisfacției locului de muncă

Determinanții satisfacției locului de muncă cel mai adesea aplicați în analizele
efectuate în cadrul teoriei economice a forței de muncă includ educația, locul de muncă,
poziția de conducere, rata șomajului și statutul marital. Conducerea și poziția de lider s-
au dovedit aproape întotdeauna a fi în mod pozitiv legate de satisfacția profesională.
Relațiile dintre satisfacția la locul de muncă, nivelul de educație, rata șomajului și salarii
sunt interdependente și evoluează în parallel (Bryan și Sell, 2011).
Educația produce creșterea salariului și astfel, a satisfacției profesionale. De
asemenea, crește așteptările cu privire la conținutul locului de muncă și astfel, scade

8
probabilitatea de a se confrunta cu disatisfacția profesională. Multe cercetări au arătat,
de asemenea, că lucrătorii cu studii superioare sunt mai puțin mulțumiți decât cei cu
studii medii (Bryan și Sell, 2011).
Interpretarea obişnuită a acestui lucru este aceea că satisfacția la locul de muncă
depinde de decalajul dintre rezultate și aspirații, respectiv că aspirațiile sunt crescute
prin educație. În analizarea unui nivel unic de educație, acest tip de dificultate este
eliminat. Pool (1997), confirmă în studiile sale că forța de muncă cea mai bine pregătită,
educată și motivată asigură probabilitatea cea mai înaltă ca o organizație să aibă succes.
Omogenitatea grupului care rezultă din studiul unui nivel unic de educație poate
dezvălui alte mecanisme care nu sunt vizibile atunci când se iau în considerare diferite
niveluri ale educației.
Multe dintre studiile anterioare privind satisfacția profesională au făcut o
distincție analitică între participanţii de gen masculin şi cei de gen feminin, dat fiind că
femeile au raportat o satisfacție mai mare.
Un bărbat și o femeie cu aceleași locuri de muncă și niveluri de așteptări ar putea
raporta niveluri identice de satisfacție profesională. Însă, deoarece așteptările femeilor
sunt mai scăzute decât ale bărbaților datorită faptului că s-au dedicat mai mult la lucrul
casnic, acestea vor raporta o satisfacție mai mare față de locul de muncă decât bărbații
lor, chiar dacă li se acordă aceleași condiții de muncă (Clark,1997).
Oamenii experimentează un grad diferit de motivație în diferite stadii ale vieții
lor: motivația este ridicată în stadiul inițial, devine treptat redusă, începe din nou să
crească până la o anumită etapă, iar în cele din urmă scade la cel mai mic nivel.
Motivele posibile pentru acest fenomen sunt după cum urmează: Când indivizii se
alătură unei organizații, ei pot avea ipoteze nerealiste privind consecinţele pozitive de
care se pot bucura datorită activităţii lor, iar aceste ipoteze le cresc nivelul de satisfacţie.
Cu toate acestea, atunci când ele nu corespund realității, satisfacția profesională scade.
În schimb, va creşte din nou din momentul în care oamenii încep să evalueze locul de
muncă dintr-o perspectivă corectă și să-și corecteze ipotezele. În final, mai ales la
sfârșitul carierei, satisfacția profesională scade din cauza temerii de pensionare și de
consecinţele sale ulterioare (Pânișoară și Pânișoară 2010).

Ideea de motivatie se bazeaza pe o presupunere fundamentala, si anume, ca oamenii se

comportă în asa fel încât sa aiba cât mai multe satisfactii si cât mai putine neplaceri.
Mai mult, pentru ca motivatia sa influenteze comportamentul, trebuie considerat ca

9
indivizii au posibilitatea liberului arbitru. Pe scurt, atunci când pot alege, oamenii se pot
comporta astfel încât sa sporeasca satisfactiile si sa reduca insuccesele. În cadrul
situatiilor de munca, angajatii pot opta între anumite limite de comportament: limite ale
satisfactiilor profesionale obtinute si limite ale potentialelor satisfactii. Presupunerile
managerilor referitoare la motivatiile angajatilor le influenteaza modul de conducere,
satisfactiile pe care le pot oferi si neplacerile ce pot aparea în cazul unor reactii
necorespunzatoare.

Motivaţia – delimitări conceptuale

Motivația, definită ca energizarea comportamentului în urmărirea unui scop, este
un element fundamental al interacțiunii noastre cu lumea și unii cu ceilalţi. Toate
primatele au motivația de a-și satisface nevoile de bază, inclusiv cea de alimente, apă,
sex și interacțiune socială. Îndeplinirea acestor nevoi este o cerință fundamentală în
vederea asigurării supraviețuirii, dar în orice caz aceste nevoi este bine să fie îndeplinite
în cantități adecvate și la momentul adecvat. Prin urmare, motorul motivațional este
necesar să fie modulat ca o funcție atât a stărilor interne, cât și a condițiilor externe de
mediu. Reglarea comportamentelor motivate se realizează prin acțiunea coordonată a
moleculelor (peptide, hormoni, neurotransmițători etc.), care acționează în circuite
specifice care integrează semnale multiple pentru a lua decizii complexe (Zlate, 1996).
Motivația se referă la motivele / motivul pentru care o persoană îndeplinește
sarcinile de la un anumit loc de muncă. Motivele unei persoane pentru a lucra într-un
anumit loc de muncă pot varia foarte mult. În timp ce unii lucrează pentru că îi face
fericiți, alții o fac doar pentru că sunt plătiți pentru a face acest lucru și în lipsa unui
salariu primit periodic, ei ar ajunge în situaţia de a filipsiţi de adăpost și hrană ca
modalităţi de subzistenţă. Motivele unei persoane pentru a efectua munca pe care o face
nu sunt întotdeauna uşor de cunoscut chiar şi de către ea însăşi (Bogathy, 2002).
Au existat diverse definiții ale motivaţiei în diferite discipline din mediul
academic, variind de la domeniile managementului, psihologiei și științelor conexe.
Potrivit lui Emilian (1999), cuvântul „motivație” derivă din cuvântul latin „movere”,
care înseamnă „a mișca”. Butkus și Green (1999, apud Bogathy, 2002) au afirmat, de
asemenea, că motivația este derivată din cuvântul "motivate", care înseamnă, de
asemenea, a mișca, a împinge sau a convinge să acționeze pentru a satisface o nevoie.
Potrivit lui Cole (2000), motivația vizează în esență ceea ce determină o
persoană să lucreze într-un anumit mod și cu un anumit efort.

10
 Motivația a fost definită ca „un proces decizional prin care individul alege
rezultatele dorite și pune în mișcare comportamentele adecvate pentru a le dobândi”
Butkus și Green (1999, apud Bogathy, 2002, 70).
Robbins în anul 2005 a definit motivația ca fiind „dorința de a exercita un nivel
ridicat de efort în vederea îndeplinirii scopurilor organizaționale, condiționată de
capacitatea efortului de a satisface unele nevoi individuale”. Potrivit lui, o nevoie este o
stare internă care face ca anumite rezultate să pară atractive și orice nevoie nesatisfăcută
creează o tensiune care stimulează mișcarea în interiorul unui individ. Aceste stări
interne generează comportamente de căutare pentru a identifica obiective care, dacă sunt
atinse, vor satisface nevoia și vor duce la reducerea tensiunii (Robbins, 2005, 98).
Igalens și Roussel în anul 1999 au definit, de asemenea, motivația ca fiind un set
de procese care se referă la un fel de forță care energizează comportamentul și îl
direcționează spre atingerea unor obiective specifice. Aceștia afirmă că nu numai
motivația poate influența performanța, ci și performanța influențează motivaţia, dacă
este urmată de recompense. Ei susțin că ar trebui să existe un sistem eficient de
recompensare pentru a menține angajaţii performanți în cadrul organizațiilor, iar
recompensa ar trebui să fie legată de productivitatea lor, conchizând astfel că
organizațiile ar putea beneficia de implementarea unor programe globale de
recompensare care se concentrează pe politici formalede recompensare. Mai departe,
definesc motivația fiind ceea ce îi inspiră pe oameni să lucreze, individual sau în
grupuri, în așa fel încât să obțină cele mai bune rezultate. Se mai afirmă că motivația
este un termen general, aplicat întregii categorii de acțiuni, dorințe, nevoi și alte
impulsuri similare, subliniindu-se că a spune că managerii își motivează subordonații
înseamnă a afirma că ei fac acele lucruri prin care speră că vor satisface aceste
imbolduri și dorințe, determinându-i pe subordonați să acționeze în maniera dorită
(Igalens și Roussel, 1999).

Motivarea și performanța la locul de muncă

Într-o lume perfectă, fiecare angajat ar veni la timp la muncă și și-ar îndeplini
toate sarcinile. Angajații ar fi mereu bucuroși și s-ar înţelege unul cu altul și nu ar avea
niciodată conflicte. Din păcate, lumea nu este perfectă. Angajații ajung târziu și îşi dau
deminsia în cele mai nepotrivite momente posibile. Membrii echipei au conflicte și
uneori, munca nu respectă programările şi termenele-limită. Aici începe activitatea
directorului. Managerii nu sunt întotdeauna capabili să prevină probleme, dar au rolul să
11
conducă, să modeleze și să motiveze echipele. Angajații se pot simți ca și cum ar fi
presați, dar o tehnică motivațională potrivită poate crește performanța unui angajat,
deoarece acesta se simte recunoscut. Angajații pot fi motivați prin recompense pentru a-
și realiza sarcinile (Bogathy, 2002).
Când managerii motivează, ei încearcă să modifice comportamentul.
Performanța la locul de muncă este un factor important pentru o companie și poate fi
măsurată în moduri diferite. Performanța unui angajat poate fi măsurată ca variabilă
calitativă sau cantitativă. Datele calitative implică observarea și raportarea deprinderile
de lucru, modul în care angajatul interacționează cu ceilalţi și alte incidente observabile
care nu pot fi măsurate parametric. Datele cantitative pot fi măsurate statistic, inclusiv
producția globală, orele lucrate sau vânzările pe o anumită perioadă de timp. La
managerii este cazul să știe ce date doresc să modifice. Întrucât datele calitative pot fi
supuse interpretării și pot fi părtinitoare în funcție de cine aplică metoda observaţiei,
este preferabil utilizarea unor date cantitative. Acest lucru transmite ideea că toți
angajații sunt tratați la fel în momentul în care performanța acestora este evaluată
(Nicolescu, 2004).
Consideraţii introductive privind importanţa muncii ca aspect al vieţii curente
Potrivit convenției O.I.M. (Organizaţia Internaţională a Muncii, 2011), munca –
fie ea formală sau informală, plătită sau neplătită, joacă un rol central în viața
persoanelor din întreaga lume. Prin muncă şi femeile și bărbații îşi definesc rolurile în
societate. Cu toate acestea, în timp ce multe locuri de muncă oferă atât venituri, cât și
satisfacție personală, acestea pot prezenta riscuri pentru sănătate și siguranță. OIM
estimează că în fiecare an aproximativ 2,3 milioane de bărbați și femei mor în accidente
și boli legate de muncă, inclusiv aproape 360.000 de accidente mortale și un număr
estimat de 1,95 milioane de boli fatale legate de muncă, iar aceste cifre pot fi în mare
măsură subestimate din cauza raportării și notificării inadecvate în foarte multe țări.
Riscurile pentru lucrătorii bărbați sunt mai cunoscute, deoarece cercetările s-au
concentrat istoric asupra locurilor de muncă periculoase, vizând siguranța și sănătatea
ocupațională, iar acestea sunt mai numeroase în sectoarele dominate de bărbați. Cu toate
acestea, femeile reprezintă peste 40% din forța de muncă globală, numărul lor fiind de
1,2 miliarde de persoane din totalul global de 3 miliarde de muncitori (O.I.M.,2011).
Proporția crescândă a femeilor în rândul forței de muncă a condus la o serie de
întrebări legate de gen cu privire la diferitele efecte ale riscurilor legate de locul de
muncă asupra bărbaților și femeilor, privind expunerea la substanțe periculoase sau
12
impactul agenților biologici asupra sănătăţii reproducerii, cerințele fizice ale muncilor
grele, designul ergonomic al locurilor de muncă, lungimea zilei de lucru, mai ales când
sunt luate în considerare și îndatoririle casnice.
Conform (O.I.M.,2011), ocupațional sănătății și siguranței (SSM), pericolele
care afectează lucrătorii femei au fost în mod tradițional subestimate deoarece
standardele și limitele de expunere la substanțele periculoase sunt stabilite pe baza
populației de sex masculin și a testelor de laborator. Segregarea forței de muncă pe bază
de sex contribuie la diferenţele care apar în privinţa sănătăţii și siguranței la locul de
muncă între femei și bărbați.
Bărbații sunt mai prezenți în sectoare precum construcțiile și domeniul IT, în
timp ce majoritatea lucrătorilor femei apar în psihologie și în sectoarele de servicii
precum cele medicale
(Omer, 2011). Femeile sunt mai predispuse decât bărbații să aibă locuri de muncă cu
salarii mici și este mai puțin probabil ca ele să fie numite supraveghetori sau manageri.
O proporție semnificativă a femeilor poate fi găsită în economia informală, unde acestea
se confruntă cu condiții de muncă nesigure și nesănătoase, venituri scăzute sau
neregulate, nesiguranța locurilor de muncă, lipsa accesului la: informații, piețe, finanțe,
formare și tehnologie.
Teorii motivaţionale

1.1.4.1. Teorii motivaţionale clasice

Teoria managementului ştiinţific a fost propusă în anul 1911 de Frederick W.
Taylor în lucrarea «Scientific management» (Omer, 2007), care s-a preocupat de
îmbunătăţirea activităţii individuale a lucrătorilor, demonstrând cǎ salariul este factorul
ce motivează lucrătorii şi susţinând cǎ salariul este necesar sǎ fie în cuantum potrivit cu
rezultatele muncii, iar pe această bază a propus sistemul acordului progresiv, conform
căruia fiecare angajat primeşte o sumǎ stabilită pentru unităţile individuale de produs
obţinute – prin urmare salariul creştea proporţional cu unităţile de produs obţinute.

Teoria X şi teoria Y, propusă în anul 1960 de către Douglas McGregor (Omer,

2007), evidenţiază atitudinea şi filosofia managerilor cu privire la modul în care se
comportă lucrătorii.
Teoria X este construită pe presupunerea cǎ oricărui muncitor îi displace munca,
motiv pentru care va munci eficient doar într-un mediu extrem de controlat – de aceea,

13
viziunea managerilor asupra subiectului uman îi determinǎ pe aceștia sǎ considere că
este necesar controlul şi constrângerea angajaţilor în vederea motivării acestora.
Teoria Y este construită pe presupunerea cǎ, dacǎ sunt ajutaţi să îsi atingă și
scopurile personale, muncitorii acceptǎ responsabilitǎţile şi se implică voluntar în
activitate şi muncă, pe care o consideră mai degrabă naturală.

Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor), propusă în anul 1970de către

Abraham Maslow (apud Omer, 2007), potrivit căruia nevoile pe care încearcǎ oamenii
sǎ şi le satisfacǎ pot fi ierarhizate în conformitate cu importanţa lor, sub forma a ceea ce
se cunoaşte drept piramida nevoilor (sau a trebuinţelor).

Reprezentarea grafică nr. 1 Piramida lui Maslow (Emilian, 1999)

Teoria despre motivaţie a lui Abraham Maslow este un bun punct de plecare
pentru a începe examinarea altor diferite teorii. Maslow pornește de la ideea că oamenii
au mereu tendinţa de a îşi dori ceva și ceea ce doresc depinde de ceea ce au deja.
Maslow a sugerat că există cinci niveluri diferite de nevoi pe care oamenii trebuie să le
caute pentru satisfacerea lor globală – de aceea piramida sa cuprinde, de la bazǎ spre
vârf, următoarele niveluri (Maslow, 2013).
- primul sau cel mai mic nivel este cel al nevoilor fiziologice. Înainte ca aceste
nevoi care includ, de exemplu, alimente, apă, adăpost și îmbrăcăminte să fie
îndeplinite, o persoană nu are niciun fel de alte nevoi. Când aceste nevoi sunt
îndeplinite şi persoana nu simte foame, sete sau frig, nevoile sale ajung la al
doilea nivel;

14
 - cel de-al doilea nivel este cel al nevoii de securitate. Pe acest nivel, o persoană
are nevoie să se simtă în siguranță în familia sa și în societate și să se simtă
protejată împotriva violenței de orice fel. Nevoia de siguranță se manifestă
privind siguranța locului de muncă, economiile și asigurarea stării de sănătate
fizică, sănătate mintală, privind limita de vârstă și, eventual, dizabilitățile;
- iubirea și nevoile de apartenență / afiliere constituie al treilea nivel al ierarhiei
lui Maslow. După ce persoana se simte în siguranţă, are nevoie să simtă că
primeşte și oferă dragoste, că este apreciată și că are relaţii de prietenie strânse;
- al patrulea nivel este nevoia de stimă şi statut. Este nevoia persoanei de a se
simţi unică, de a avea respect de sine și de a se bucura de respectul altor
persoane. Oamenii doresc să se poată auto-aprecia și să primească apreciere de
la alte persoane pe baza realizărilor lor. Lipsa împlinirii acestor nevoi poate
cauza sentimente de inferioritate, neputință și slăbiciune;
- cel mai înalt nivel al ierarhiei lui Maslow este acela al nevoii de auto-
actualizare. Dezvoltarea acestei nevoi se bazează pe satisfacerea celorlalte patru
niveluri inferioare. Se referă la nevoia de auto-împlinire și la tendința de a
actualiza ceea ce este o persoană în mod potențial.
Miza acestei teorii constă în faptul că atunci când o nevoie este împlinită,
puterea ei se diminuează, iar puterea următorului nivel crește. Maslow (2013), constată
că un nivel al nevoilor nu trebuie să fie împlinit în totalitate pentru ca persoana să se
mute la nivelul următor. Individul poate fi parțial satisfăcut pe un nivel și deja să caute
satisfacția la nivelul următor.

Teoria bifactorială, numită şi teoria motivaţie-igienǎ, elaboratǎîn anul 1959 de

către Frederick Herzberg (Omer, 2007), evidenţiază douǎ tipuri de factori:
1. cei motivaţionali asociați cu satisfacţia, cum ar fi responsabilitǎţi, realizǎri personale,
posibilitǎţi de avansare, alte tipuri de recunoaștere, dezvoltarea proprie prin muncǎ etc.
2. cei de igienǎ asociaţi cu insatisfacţia, precum condiţiile de muncǎ, relaţiile
interpersonale, supravegherea la locul de muncǎ, politica instituţiei, tipul de
administrare, salariul, securitatea muncii etc.
Pe baza teoriei lui Frederick Herzberg (apud Omer, 2007), s-a arătat ulterior că
există un „continuum motivaţional” (Omer, 2007), ceea ce înseamnă cǎ elementele care
stau la baza muncii pot genera fie satisfacţie, fie insatisfacţie în muncǎ.

15
 Teoria ERG. Teoria trebuinţelor a lui Maslow a reprezentat o bază pentru
dezvoltarea altor modele şi teorii privind motivaţia, printre care teoria ERG şi cea a
motivaţiei de realizare a lui McClelland.

Teoria ERG, dezvoltată de Clayton Alderfer, este o modificare a ierarhiei

nevoilor lui Maslow. În loc de cele cinci nevoi care sunt organizate ierarhic, Alderfer a
propus ca nevoile umane de bază să fie grupate în trei categorii, și anume, existența,
conexiunea și creșterea. Existența corespunde nevoilor fiziologice și de siguranță ale lui
Maslow, conexiunea corespunde nevoilor sociale, iar creșterea se referă la stimă și auto-
actualizare.

Nevoile existenţiale pot fi satisfăcute printr-un salariu adecvat, condiţii de

muncă decente şi securitatea muncii; nevoile relaţionale pot fi satisfăcute prin relaţiile
cu colegii, subordonaţii şi şefii; iar nevoile de creştere vizează dezvoltarea şi împlinirea
potenţialului creativ (Omer, 2011).

Principala contribuție a teoriei ERG la literatura de specialitateeste flexibilizarea

ipotezelor de la care porneşte Maslow. De exemplu, teoria ERG nu clasifică nevoile în
nicio ordine particulară și recunoaște în mod explicit că mai multe nevoi pot funcționa
la un moment dat. Mai mult decât atât, teoria are o ipoteză de „frustrare-regresie”
(Omer, 2007), sugerând că indivizii care sunt frustrați în încercările lor de a satisface o
nevoie pot regresa la o nevoie anterioară. De exemplu, cineva care este frustrat de
oportunitățile de creștere la locul de muncă și de progresul spre obiectivele carierei
poate regresa la nevoia de relaționare și poate începe să petreacă mai mult timp
socializând cu colegii. Implicația acestei teorii este că e necesar să recunoaștem nevoile
multiple care ar putea conduce indivizii la un moment dat pentru a înţelege
comportamentul lor și a-i motiva în mod corespunzător.

1.1.4.2. Teorii motivaţionale moderne

Potrivit Teoriei celor trei necesitǎţi, propusǎ în anul 1950 decătre David
McClelland (apud Omer, 2007), există următoarele tipuri de necesităţi:
1. necesitatea de realizare: dorinţa de a excela,
2. necesitatea de putere: manifestată la nivel social;
3. necesitatea de afiliere.
Potrivit autorului, nivelul de aspiraţie orienteazǎ comportamentul.

16
 Teoria echitǎţii a fost propusă de John S. Adamsîn lucrarea “Inequity in Social
Exchange”(apud Zlate, 1996), bazându-se pe presupunerea cǎ atingerea și menţinerea
sentimentului de echitate ar fi un factor motivaţional principal, realizându-se o
permanentă comparaţie între efortul depus (privind calificările obţinute şi nivelul de
educaţie, abilitǎţile dobândite, timpul lucrat în organizaţie şi experienţa câştigată etc.) şi
compensaţia primită (salariul şi celelalte beneficii, promovǎrile şi recunoașterile etc.).
Baza comparaţiei pot fi:
- situaţiiîn care individul s-a aflat anterior în cadrul organizaţiei;
- situaţiiîn care individul s-a aflat anterior în afara organizaţiei;
- o persoanǎ sau un grup din cadrul organizaţiei;
- o persoanǎ sau un grup din afara organizaţiei.
Rezultatul perceperii inechităţii poate fi:
- modificarea rezultatelor;
- schimbarea dozării propriului efort;
- schimbarea domeniului de activitate;
- percepţie de sine distorsionată etc.

Teoria aşteptǎrii, numită şi teoria performanţelor așteptate, propusă în anul

1964 de către Victor Vroom (apud Emilian, 1999) se bazează pe presupunerea cǎ
motivaţia depinde de nivelul dorinţei persoanei de a obţine ceva si de nivelul
aşteptărilor de a reuşi să obţină ce îşi doreşte.

Reprezentarea grafică nr. 2 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom (Emilian, 1999)

Trei factori caracterizează relaţia dintre comportament şi rezultatele obţinute de

individ:

17
 1. factorul așteptare se referă la evaluarea șanselor de a obţine un nivel de
performanţă în munca depusă;
2. factorulperformanţă – recompensă, între care angajaţii au nevoie să perceapă
că le este asigurată obţinerea recompenselor dorite;
3. factorul valenţă, adică valoarea pozitivă sau negativă pe care angajatul o
atribuie rezultatelor așteptate în munca sa, rezultate care se împart în:
a) rezultate externe – de tip promovare, salariu, pensie;
b) rezultate interne – de tip valorizarea eului prin asumarea responsabilităţii.

Teoria reîntăririi / consolidării, propusă deBaruch F. Skinner pe baza unor

principii
Comportamentale, a fost construită pornind de la presupunerea că un comportament
care a fost întărit (prin răsplată) este mai probabil să reapară, în vreme ce unul care a
fost sancţionat este mai improbabil să reapară şi chiar devine probabil să dispară
complet.
Teoria are în vedere patru tipuri de consolidări B.F.Skinner (apud
Emilian,1999):
1. cosolidarea pozitivă, considerată cea mai eficientă, întărește comportamentele dorite
prin acordarea de recompense precum creșteri de salariu, premieri, facilităţi (zile de
concediu suplimentare etc.), laude şi altele;
2. consolidarea negativă întărește comportamentele dorite prin faptul că se evită o
sarcină sau o situaţie nedorită.
3. Sancţiunile sau consecinţele nedorite, rezultate din comportamente nedorite. Cele mai
utile modalităţi de sancţionare ar fi cele financiare, concedierile şi mutările disciplinare.
În schimb, această modalitate prezintă mai multe dezavantaje:
- generează un mediu de lucru neplăcut;
- generează resentimente și ostilităţi;
- nu reuşeşte să suprime comportamentul decât atunci când superiorii sunt
prezenţi.
4. Extincţia, numită şi dispariţie sau stingere se bazează pe ideea că orice
comportament dispare dacă este ignorat.

18
Importanța satisfacției angajaților și a motivației profesionale
Importanța satisfacției angajaților și a motivației profesionale crește permanent
în companii. Au fost făcute multe cercetări pentru a afla efectul pe care satisfacția și
motivația în muncă îl are asupra productivităţii companiei (Radu și State, 1999).
Creșterea motivației, a loialităţii și a nivelului de participare sunt elemente
organizaționale cheie. Motivația poate fi intrinsecă sau extrinsecă. Motivația intrinsecă
poate fi descrisă ca procesul de motivare prin munca în sine, în măsura în care satisface
nevoile personale ale angajaţilor. Motivația intrinsecă se auto-generează și persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă le preferă pe acelea carese aşteaptă să le satisfacă
cel mai mult nevoile. Factorii care afectează motivația intrinsecă includ, de exemplu,
responsabilitatea, libertatea de a acționa, curajul de a folosi și de a-şi dezvolta abilităţile
personale, sarcini interesante și oportunități de avansare (Druță, 2000).
Motivația extrinsecă este cantitatea de efort care este din exterior suscitată din
partea persoanei pentru a o motiva - de exemplu, gestionarea recompenselor oferite,
cum ar fi creșterea salariului, feedback-ul pozitiv sau promovarea. Motivele externe sunt
eficiente, dar influența lor nu este de lungă durată.
Motivațiile intrinseci au tendința de a avea un efect mai lung, deoarece sunt
inerente și nu sunt impuse din afară (Omer, 2007).
Întrucât nevoile indivizilor diferă mult, este important să se acorde atenție
atașamentului faţă de obiective, precum și stimulentelor acordate atunci când sunt
realizate obiectivele.Teoriile despre motivaţie ajută la înțelegerea diferiților motivatori.
Teoriile motivaţiei au fost examinate de zeci de ani şi pot fi implementate în politicile
companiilor de resurse umane pentru a se asigura o mare eficienţă a angajaților (Zlate,
1996)
În concluzie, putem afirma că atitudinea, valorile și tipurile motivaționale sunt
un factor complex, care depinde atât de climatul organizațional (și indirect de cultura
organizațională) cât și de mentalitatea generală față de munca a unei societăți.
Atitudinea generală față de muncă influențează în mod direct performanțele
organizației, iar la nivel individual este un determinant al performanțelor în muncă,
precum si al carierei personale.

Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să

dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii
motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers.Pentru un

19
management eficient este necesar să se găsească un echilibru in ceea ce privește
satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea
performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă
parte să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a
satisfacției angajaților.

Există o relaţie strânsă între nivelul motivaţional şi cel al satisfacţiei

profesionale, ceea ce permite la nivel practic întocmirea de planuri de intervenţie
organizaţională care să ţintească în mod indirect nivelul de motivaţie pentru a creşte
nivelul satisfacţiei la locul de muncă.

20
Capitolul 3. Metodologia cercetării

 Obiective de cercetare
Obiectivul de cercetare 1: ne propunem să stabilim dacă există relații între nivelul
diferitelor trebuințe și satisfacția în muncă.

Obiectivul de cercetare 2: ne propunem să stabilim dacă există relaţii între tipurile de

dominante motivaţionale şi nivelul satisfacţiei în muncă.

Obiectivul de cercetare 3: Ne propunem să stabilim dominanta motivațională în cadrul

grupului cercetat.

 Ipoteze de cercetare
Ipoteza de cercetare 2: cu cât nivelul trebuinţelor de stimă şi statut este mai mare, cu
atât va fi mai intensă satisfacţia în privinţa Climatului organizaţional de la locul de
muncă.

Ipoteza de cercetare 7: participanţii de gen masculin sunt în general mai intens

motivaţi la locul de muncă decât cei de gen feminin (tipurile de motivaţie măsurate prin
chestionarul de motivare a resurselor umane).

Variabilele cercetării:

Variabile independente:

 gen;

 vârstă;

 mediu de provenienţă;

 mediu de rezidenţă;

 nivel de studii;

21
  domeniu de studii;

 studii în domeniulpsihologic – da / nu;

 tipul de instituţie în care persoana lucrează;

 domeniul de lucru;

 lucru în domeniul medical – da / nu;

 funcţia de execuţie / conducere;

 timp petrecut la serviciu.

Variabile dependente:

Tipuri de trebuinţe:

- trebuinţe fiziologice;

- trebuinţe de securitate;

- trebuinţe de apartenență;

- trebuinţe de stimă şi statut;

- trebuinţe de autorealizare.

Aspecte măsurate ale satisfacţiei în muncă:

- facilități;

- condiții fizice ale muncii;

- conținutul muncii;

- relații umane în muncă;

- cadrul organizațional.

Tipuri de dominante motivaţionale:

- conducere;

- expertiză;

- relaționarea;

22
- subzistența.

La ipoteza de cercetare 1, variabila independentă este dominanta motivaţională de tip

expertiză, iar cea dependentă este Satisfacţia generică în muncă.

La ipoteza de cercetare 2, variabila independentă este nivelul trebuinţelor de stimă şi

statut iar cea dependentă este satisfacţia Cadrului organizaţional de la locul de muncă.

La ipoteza de cercetare 3, variabila independentă este dominanta motivaţională de tip

subzistenţă, iar cea dependentă este este satisfacţia Condiţiilor fizice oferite de locul de
muncă.

La ipoteza de cercetare 4, variabila independentă este dominanta motivaţională de tip

expertiză, iar cea dependentă este satisfacţia Conţinutului muncii.

La ipoteza de cercetare 5, variabila independentă este nivelul trebuinţelor de afiliere, iar

cea dependentă este satisfacţia Relaţiilor în muncă.

La ipoteza de cercetare 6, variabila independentă este dominanta motivaţională de tip

relaționare, iar cea dependentă este satisfacţia Conținutul muncii.

2.3. Lotul de participanţi

Cele trei chestionare au fost aplicate pe un lot de 53 de respondenţi proveniţi din
mediul urban şi rural, cu vârste cuprinse între 21 şi 48 de ani, care lucrează în domeniul
medical (medici, asistenţi medicali, infirmiere, brancardieri, psihologi), precum şi în
alte domenii.

2.4. Metode de cercetare

Pentru a măsura variabilele independente şi pe cele dependente din ipotezele de
mai sus, au fost alese un număr de chestionare (incluse în anexe):

- chestionarul de Motivaţia resurselor umane (pp. 15-16 din Psihologia muncii –

caiet de seminar al Ioanei Omer, 2007) - care măsoară cele 5 tipuri de trebuinţe
din Piramida lui Maslow(subscala „nevoi fiziologice”, subscala „nevoi de

23
 securitate”, subscala „nevoi de apartenență”, subscala „nevoi de stimă şi statut”,
subscala „nevoi de autorealizare”).
- chestionarul de Evaluare a satisfacţiei muncii (pp. 22-23 din Psihologia muncii
– caiet de seminar al Ioanei Omer, 2007) - care măsoară satisfacţia muncii
privitoare la 5 aspecte: subscala „facilități”, subscala „condiții fizice ale muncii”,
subscala „conținutul muncii”, subscala „relații umane în muncă”, subscala
„cadrul organizațional”)
- chestionarul de Dominante motivaţionale al lui Ticu Constantin – care măsoară
4 tipuri de dominante motivaţionale:

o 1. subscala “conducere (trebuințe de putere)”: dorința de a-i influența pe

cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în
interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții
(independenta decizională)

o 2. subscala „expertiză (trebuințe de realizare)”: tendința sau dorința de

a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerat un
expert, un profesionist; a fi ,,omul din umbra” ce influentează deciziile
(expertiză profesională)

o 3. subscala „relaționarea (trebuințe de afiliere)”: dorința pe care o

resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții;
dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni
întelegători (relații armoniase)

o 4. subscala „subzistență (trebuințe de existență)”: preocuparea persoanei

pentru nevoile de baza ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană,
securitate).

24
25
BIBLIOGRAFIE:

.
1. Bogathy, Z.(2002).Introducere în psihologia muncii. Timișoara: Tipografia
Universității de Vest.
2. Cole, G.A.(2000).Managementul personalului. Bucureşti: Codecs.
3. Constantin, T.(2004).Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi:Polirom.
4. Constantin, T.(2008).Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la
analizarealităţii organizaţionale.Iaşi: Editura Universităţii „Alexandru Ioan
Cuza”.
5. Druță, F. (2000). Motivaţia economică. Bucureşti: Editura Economică.
6. Emilian, R.(1999). Conducerea resurselor umane. Bucureşti: Expert.
7. Maslow, A.H. (2013).Motivaţie şi personalitate. București: Trei.
8. Omer, Ioana (2007). Psihologia muncii. Bucureşti:Editura Fundației România de
Mâine.
9. Pânişoară, I.-O, Pânişoară, Georgeta (2010).Motivarea pentru cariera didactică.
Bucureşti: Univers.
10. Radu, E., State, O. (1999). Conducerea resurselor umane. Bucureşti: Expert.
11. Vlasceanu, Mihaela (2003).Organizații și comportament organozațional.Iași:
Polirom.
12. Zlate, M. (2004).Tratat de psihologie organizațional-managerială. Iași:
Polirom.
13. Zlate, M.(1981). Psihologia muncii-relații interumane.București:Editura
Didactica și Pedagogică.

26
 14. Zlate, M. (1996).Introducere în psihologie.București: Șansa.

Webografie

1. Clark, A.E. (1997). Job Satisfaction and Gender: Why are women so Happy at
Work? Labour Economics, 4(4), pp. 341-372. http://dx.doi.org/10.1016/S0927-
5371(97)00010-9
2. Frey, B.S. (1997). On the relationship between intrinsic and extrinsic work
motivation. International Journal of Industrial Organization, 15(4), pp. 427-
439.http://dx.doi.org/10.1016/S0167-7187(96)01028-4

27