Sunteți pe pagina 1din 134

tefan Stanciu

Mihaela Alexandra Ionescu


Cultur organizationala
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 3
Cuprins
CAPITOLUL 1
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale / 13
1.1. Argument / 13
1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei / 14
1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale / 19
1.4. Cultur i socializare / 23
1.5. Cultura istorie i prezen / 24
1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale / 27
CAPITOLUL 2
Cultura organizaional / 31
2.1. Introducere / 31
2.2. Perspective conceptuale / 34
2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale / 38
2.4. Cultur i cunoatere / 41
2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale / 43
2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete / 44
2.7. Cultura organizaional ca micropovestire / 49
2.8. Tipuri de culturi / 51
2.9. Cultur, timp i spaiu / 54
2.10. Funciile culturii / 57
2.11. Factorii de influen / 58
2.12. Subculturile / 61
2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport / 63
2.14. Practica evalurii culturale / 64
CAPITOLUL 3
Structuri organizaionale i modele culturale / 67
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale / 67
3.2. Harta modelelor culturale / 75
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 5
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere / 77
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi / 77
4.2. Cultura managerial / 79
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale / 80
4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaional i cultural / 85
5.1. Aspecte introductive / 85
5.2. Strategii de schimbare / 89
5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii / 92
5.4. Etapele schimbrii / 93
5.5. Tipuri de schimbare / 95
5.6. Modele de schimbare / 100
5.7. Rezistena la schimbare / 103
5.8. Leadership i schimbare / 105
5.9. Schimbarea cultural / 106
CAPITOLUL 6
Diversitate i management multicultural / 109
6.1. Diversitatea i structura global a lumii / 109
6.2. Problema genului stereotipuri culturale / 111
6.3. Resursele umane i asumarea diversitii / 112
6.4. Globalismul i etnocentrismul / 113
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 6
CAPITOLUL 1
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale
1.1. Argument
Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale
spre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii
legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,
traductorul n englez a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul
organizaiilor), James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a
ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe
o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie
are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de
alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si
i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele
i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental.
Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia
esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit
mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor.
Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituio-
nale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri
sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti
i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehiculele perpeturii
instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile
sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti
sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea
n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care ntrete sistemul social. Mutatis
mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Orga-
nizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng.
Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme
care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz
evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i
meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influen-
eaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn
o cot de reuit mai mare.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 13
Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept
caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specia-
lizate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra
sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale
ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea
atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n
strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preo-
cupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor
trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc.
Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul
rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare
ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura
societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii
sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,
umane etc. i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale
(dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor).
n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial.
O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor
i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii
redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural
pune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor i
nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia
reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea
subiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Mary Douglas (2002)
noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive
n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample.
Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc
s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii.
Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental
este, ns, aproape ilicit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai
mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se
obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile
materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea.
De aceea am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii, ncercnd s
structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample.
1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei
Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii,
logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei
organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate
acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.
14 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 14
Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este
cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ
alturi de celelalte componente ale organizrii.
Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup
de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n
timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei.
Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile
care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura
1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente
interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele
care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincro-
nizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organi-
zaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete
ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare,
la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul
i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare
a puterii. Adoua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele
proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii
simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra
comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura
drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre
indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cuno-
tine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport
potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierar-
hic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.
Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei
factori care le influeneaz natura i dinamica.
Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen
asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea
definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia.
Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de
alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i
competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora,
reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i
moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitec-
tura ei structural.
Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze
organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma
de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul
de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capi-
talurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile
publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 15
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 15
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i struc-
turale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor
procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte perfor-
mane, n contextul n care organizaia opereaz.
Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile
simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura
evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate
i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale
organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea
anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care
contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin
necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale
propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie,
16 Cultur i comportament organizaional
Figura 1.1
valori i premise ale deciziilor
i ale aciunilor;
convingeri i viziuni despre
lume;
simboluri i semnificaii;
tradiii i obiceiuri.
caut s neleag ce se
ntmpl;
nva obiceiuri, norme etc.;
dezvolt premise i
participri;
caut recompense,
recunotin i sentimente de
apartenen;
oscileaz ntre un oportunism
calculat i un angajament total
fa de scopurile organizaiei;
fac dovada unei judeci
limitate n situaii complexe;
influeneaz n grade diverse
cultura i structura organizaiei.
obiective i strategii formale;
organigrama;
sisteme de recrutare,
formare, motivare i
remunerare;
structur de autoritate i
control;
sisteme de administrare
(buget, planificare, informatic
de gestiune).
ORGANIZAIA
Susinere reciproc
Sprijin
i legitimare
Cultura Structura
Contextele
prezente
Contextele
viitoare
Indivizii
Istoria
Geneza, istoria, reuitele i
eecurile organizaiei, valorile
conductorilor anteriori,
competenele motrice i
reetele strategice
Contingenele
Caracteristicile tehnologice,
economice, competitive
i reglementrile care au
influenat evoluia
organizaiei
Societatea
Cadrul de desfurare a
activitii organizaiei,
caracteristicile culturale,
sociale, politice i juridice ale
acesteia
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 16
ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a perfor-
manelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea
de la obiectul lor.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur
economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensi-
bili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materia-
lele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii
care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale.
Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea
ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc
dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n
mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii
organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie
selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, perso-
nalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie.
n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei
sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influen-
eaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte:
cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n
sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar mode-
larea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen,
organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu
orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte
diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient.
diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin
cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor.
Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare.
Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen
deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.
Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulteri-
oare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere,
care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le
afieze i s le imite.
Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe
societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic
sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor
si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin,
s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei.
Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi
i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de
diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene
specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n
discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 17
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 17
Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei,
ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor
organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei
organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care
corespund contingenelor sectorului su de activitate.
Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie
s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen
care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale
din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene
cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din
partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o
influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s
modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios
i ndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei
la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii
oricrei organizaii.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea
pentru un context evolutiv (situaia ideal).
b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favo-
rabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita
aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un
nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit
de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor
sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor
spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur
de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este
declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisf-
ctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului
lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele
care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n
ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice
n alte industrii i pe alte piee mai atractive.
Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi:
nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n
domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how;
atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul
risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel
mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.
18 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 18
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat
contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa
contextelor viitoare.
n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii
redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena
dispariiei organizaiei.
Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare
evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece
performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte
neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze
abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent
pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce
modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile
tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management,
ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura.
1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale
Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces
central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n
vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date
(Erhard Friedberg, 1997, p. 397).
Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul
ei de funcionare, mecanismele care articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale
membrilor si sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elemen-
telor de natur cultural.
Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimen-
sionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care
sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei.
Dar exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale.
Este important de semnalat, totui, existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii privitoare
la organizaii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de
manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. Adoua situaie se refer la ideologiile
de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare.
Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai
de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir cluzitor care s dea seam n totalitate
de el. Iat cteva dintre perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organi-
zaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris).
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 19
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 19
Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite
de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun
a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon).
...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse
metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm
i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).
Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane,
nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente
sunt prezentate n Figura 2.1.
Figura 2.1
Mediul extern
Indivizii Scopul Cultura
Organizaia
Structura Tehnologia
ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast
relaie.
Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader
membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform creia cultura este
un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur
ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan
intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi
asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n
legtur cu problemele respective (idem).
Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul
implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite
la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole
sugereaz un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei
i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil
mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este
realmente important.
De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s
nu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare.
n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i cele
explicite.
Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organiza-
iilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie
20 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 20
corect, instane teoretice absolute, ci mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organi-
zaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci
n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor, pentru c, n fond, ele
sunt ecoul complexitii realitii.
Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este metafora cultural. Morgan afirm
c organizaiile, n calitatea lor de culturi, sunt minisocieti cu valori, ritualuri, ideologii i credine
proprii.
Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme domi-
nante n studiul culturii.
Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori
i interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este
cea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare
a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe
cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,
o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile
de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei
depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din
urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia.
O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor
multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe
consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite
care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale.
Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale
culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contex-
tual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri
i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate.
Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi
care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este
un compositumal structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea
sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele rigu-
roase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontul
instituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat,
reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl.
Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i
raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc,
un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for
mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic
dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale
ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea
obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor
de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaio-
nale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psiholo-
gice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine
psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor;
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 21
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 21
la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social.
Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal,
adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor,
a tradiiilor, a valorilor etc.
O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor 50 (a se vedea Chris
Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine
mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt
reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea
pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea
The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale.
Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti
dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm.
Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura
fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial.
O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin
susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional, pe lng latura formal (vrful
aisbergului), i o latur informal, numit corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute
astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile
organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt
plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale
i normele de grup.
Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprinde
o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni
de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUAdin acel moment
fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive
Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii
i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prin
multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schim-
barea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd
exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng
diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei;
este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii,
nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural,
rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s inves-
teasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare,
Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea
abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente
posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice
necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural
organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolul
de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast
observaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii
postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.).
Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi:
s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent;
22 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 22
s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i s
fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru
construirea unor uniti complexe;
s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta.
Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)
distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu
mediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea
(caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse
profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie,
utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural
ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp
prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism
de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea
(toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activi-
tile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale
sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz
modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz
schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent,
logic i tiinific i se transmite n termeni explicii).
1.4. Cultur i socializare
Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comu-
niti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin sociali-
zare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.
Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile
reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc.
Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt
pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n mode-
larea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz
regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o
form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant.
Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic
de semnificaii.
Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a
culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi
sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre
munca n echip etc.
n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n
obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i de
performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i
interiorizarea valorilor culturale.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 23
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 23
1.5. Cultura istorie i prezen
A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevrat
degringolad conceptual. Ni se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,
nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare
n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care
abordeaz problema cultural din perspectiv sociologic, ncercnd s o lege de momentele din
istorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii.
ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai
Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative,
psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale
termenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular,
cultur de mijloc, cultur joas etc.
H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturii
antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acesta
le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas
i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichi-
tatea greac clasic. Paidea unifica att cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte, cultura pregtitoare
ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a
ranului care i cultiv pmntul (op. cit., p. 438) i cultura n genere ca mod de via i ideal
de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie
universalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datorat
unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american.
Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea,
ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului
J. Burckhardt.
Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice
i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere
mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997,
p. 524):
Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal i
nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statul
i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor
lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea
elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i
filosofie i, n final, la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este
societatea.
Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer
i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis
mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor
forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului
Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui
24 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 24
Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i
coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materiali-
zrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng
faptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder
nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte
important, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate.
Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor,
cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde
tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru
al societii.
Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele compo-
nente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe
timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta.
Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur,
observ:
...[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun
i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social
a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel,
cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup
de indivizi.
n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i trans-
cende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n
organizarea social.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific,
el afirm c instituiile
...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a
unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli [...] gsim instituii
diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile,
coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth
Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale
i a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individua-
litate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora.
Procesul este reciproc.
Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu complex
de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz instinctele
i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune
simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comuni-
care, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci
cnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 25
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 25
Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini ca
totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturile
de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul supra
i infrastructural.
Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod
de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori
care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase,
comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar,
comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate,
ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint
ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicai
activ n crearea sa.
ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul c prin cultur dm sens
realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar
i obiective.
Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pn
unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale.
Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre
dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe
cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive,
guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de
spiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii
care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.
Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric i
transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combin
mai multe refereniale.
Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie pe economie,
cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume,
definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale
postmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim,
avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme,
modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim
distanele i timpul.
Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur:
nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n
cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este instabil, dezinte-
grat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate, graviteaz
noi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul.
n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra
conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea
modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colective
de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei
culturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea
26 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 26
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus,
n societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas,
de consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.
1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale
Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere,
patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organiza-
ional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple
feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant major al funciona-
litii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.
Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar,
fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre
o companie american de computere c folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizo-
nieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre
o banc din Marea Britanie c este de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie
duce o politic arogant, elitist).
Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri,
eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile prece-
dente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului de
a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organiza-
ional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin
intermediul practicilor.
Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem
natura relaiilor pe care le presupun.
Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe ase
niveluri:
stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale
asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta;
de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta
punitiv cu angajaii lor.
raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa
de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteaz la a fi schimbat de aciunea uman), obiecti-
vele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta,
fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba.
raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colec-
tivitate.
natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii
pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indivizii
consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizai
doar pe activitile curente).
orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite
de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 27
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 27
orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public.
Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (n op. cit., 2002):
compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare;
culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;
culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din
organizrile administrative;
culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea
normelor standardizate de comportament n afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenei
unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute,
elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un
management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor
culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii.
Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect
multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede
al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat
n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii
autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i
productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea
democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa c
fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip
holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de
modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale,
perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional
prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru
a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei
scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile
Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi,
2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele
eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este
nrdcinat n capetele dumneavoastr.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c
aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi,
punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,
supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele
se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele
intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile
sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori
ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei
i constrngerilor mediului ambiant...
28 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 28
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s
protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c
datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul
managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi
de situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivele
momentului.
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 29
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 29
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 30
CAPITOLUL 2
Cultura organizaional
2.1. Introducere
Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv
creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz
nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de
apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, indiferent dac se
afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element
de recognoscibilitate individual i transindividual.
n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat
sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i
legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini
despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la
realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe
pe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-
sociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor
evocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de
a identifica modalitile legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta
devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa
c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i
acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivi-
zilor ntr-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib
un caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor,
practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i
metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).
Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului
prin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal
i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra concep-
tului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor
nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea
unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile,
credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 31
Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n
proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de
individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale
atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul
extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziiei
angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva
modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive
sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, de
for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n
practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii
n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal nepro-
ductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for
de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament
i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi
au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar
dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la siste-
mele de stimulare financiar.
n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist
i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate
ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut.
Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a
industriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent,
indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru
pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne
aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraiile
de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea
dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angaja-
ilor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara
organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin
pe individ s revin la locul de munc, unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor
li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul
n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instru-
mentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au
ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca
la domiciliu.
Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n
faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organi-
zaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din
uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri,
adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai
catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu
acestor norme?
32 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 32
Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a
lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care
au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul de
cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile
spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz, astfel, coordonatele noii praradigme
manageriale:
...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur
caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul
mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic
(coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleiai comuniti de
apartenen.
Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca
mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii.
Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu
mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de
ntreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataa-
mentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie, a apus. Ne gsim n era contractelor
pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este
mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar.
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice
n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul
de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane,
interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitu-
dinilor fundamentale fa de mediul intern i extern.
Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile
unor autori intrai deja n tradiia domeniului.
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri
pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n
funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau
individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adugnd discriminatorul orientare
pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la
premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson, care pledau
pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale
comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsesc
structuri remanente ale culturii naionale.
Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului
de risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie)
care implic un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizat, aa
cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc
constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau
autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.
Cultura organizaional 33
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 33
Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre cultura
organizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii
distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii
americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspec-
tiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare.
Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea
i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea,
sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i
leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare:
orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor;
contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni;
autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea
lor independent;
productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai;
o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei;
consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul este cali-
ficat succes susinut de competen;
form simpl, personal de conducere minim;
gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organiza-
iilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern.
Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit focus. n primul
rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociate
cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc,
umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie
flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experi-
mentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli
control i focus intern , reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor,
respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern , care valorizeaz
performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-
duale i organizaionale.
Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de termenul
de cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural,
funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale.
2.2. Perspective conceptuale
Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional
este un concept care se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un
cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturii
organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisci-
plinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante.
34 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 34
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei
teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vedere
sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din
perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut
semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri,
clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou
care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma
cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel
spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor
raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia
de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim
instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de
semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un
ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea
mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist,
cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede
n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe
ansamblul interaciunilor n cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate
i de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea
n conformitate cu aceasta.
L. White exacerbeaz latura material a culturii, plednd n favoarea ideii c structura social
i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta.
W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; ei au ajuns la
definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele
morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele.
Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n
elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea modului de aciune i a prioritilor.
n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern
(care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin compor-
tamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie.
Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex
nihilo n.n.) care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare,
ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor,
grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile
subcontiente de relaionare a membrilor organizaiei.
O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de Edgar Schein (1985). El definete cultura
ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma
punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei.
n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i
presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituit
ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie
preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.
Cultura organizaional 35
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 35
E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c
spaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i mecanismele intime de funcionare
mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de propriii participani.
Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim
acceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de
comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a
culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.).
Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor
componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat
la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat
de indivizii care alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat.
Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate
n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd
un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii
i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile,
miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele indivi-
duale, standardele sociale i practicile obinuite.
n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face
mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.
Tabelul 2.1
Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor,
valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii.
Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i
36 Cultur i comportament organizaional
Definiii ale culturii organizaionale Autori
Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s
acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.
J. Lorsch
Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s
neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi
important.
R. Griffin
Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de
eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci.
F. Nancy
Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii,
avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.
Stanley Davis
Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n
procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.
N. Oliver
i J. Lowe
Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei
comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup,
modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.
R. Kilman
Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de
adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea
corect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.
R. Tessier,
Y. Tellier
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 36
prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii
explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemo-
logului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura
revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei
i presupoziii dintre care amintim: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei
este cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului
este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere, iniiind o analiz psihosociologic
asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un model
de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele
sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Ele
sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit
faptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea
la o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional, deoarece incomensurabilitatea sa gene-
reaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial.
Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale, fapt care a permis operaionali-
zarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la
caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a
explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural.
Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri
generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii care trebuie ntemeiat, construit
i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante
din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime,
tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe
termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe
acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii
membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat
n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig).
Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El
rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare
la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n
realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care
au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist
discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura
se stabilizeaz.
La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia
dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte
ca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i luna, urmnd una
celeilalte.
Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj,
de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organi-
zaie privind produsele. Ali discriminatori privind cele dou categorii sunt filosofia care st la
baza politicii unei organizaii fa de propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie
pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, modul
n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc.
Cultura organizaional 37
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 37
Cultura, n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programare
a gndirii colective, se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comporta-
mental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie
circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia.
2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul
a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic,
profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este
ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n
Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman,
a celui productiv i tehnologic.
Figura 2.1
Evident c, la originile teoriilor organizaionale i manageriale, dimensiunile amintite nu erau
privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul
taylorist al managementului tiinific, modelul mainii guverna performana actului de conducere,
organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentrile economice i concepia asupra individului
un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri
de practica organizaiilor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu
ca model exclusiv. T. J. Peters i R. H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul al optulea al secolului
trecut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflexibil,
nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena,
crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor
asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organiza-
ional sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor 80, prinde
for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura organizaional.
Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru
c ele erau o replic acid la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist
a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului.
Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere, n
sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura,
organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen dinamic, interactiv.
38 Cultur i comportament organizaional
Cultur
Atitudini
Valori
Comportament
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 38
Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: indivi-
dualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii
sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz
cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme,
reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie.
Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa
cotidian ca spectacol (2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa
c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume
roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea
social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic.
El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea
modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc,
modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui
Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc
raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale
transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate
n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca,
n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct
s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici
defensive i protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim
instan, o imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003,
pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ
presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului
de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o
organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate.
Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare
individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un
climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul
culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de rapor-
tare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui
Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat
al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un
produs al interaciunii iniiativelor individuale.
Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt
de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar
elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organi-
zaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii
culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur.
Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta
n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003).
Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile.
Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de
dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin.
Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca repre-
zentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii
Cultura organizaional 39
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 39
managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri
comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei
consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare,
promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora.
T. E. Deal i A. A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organiza-
ionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback
i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul
organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei.
Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur
n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund
importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum
n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele
rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia
triete. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprt-
esc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabili-
tii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai
cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadig-
matic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice,
profesionale i religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare,
cvasiuniversal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor
i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste.
Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c
este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu
serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura
zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional,
cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune (este parte
a culturii regional-naionale); regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la
rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i
religioase).
Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influen-
eaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori
de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura
(tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine de resursele tehnice, echipamente, utilaje),
indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie,
politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici).
Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic
n abordarea culturii. Este vorba n primul rnd de holism, despre care am vorbit deja mai sus.
Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber
i pe Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii,
gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile
asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil (Clifford Geertz,
P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast paradigm) care se refer la suma
comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate semnificaii n substrat. A treia
orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor
40 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 40
i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i evaluare a mediului organiza-
ional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor n direcia conformrii
i respectrii membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate
de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i
un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim
generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de
definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre 1950 i 1993, identificnd patru clustere, dintre
care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele,
organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile,
sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3
rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre
abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil.
R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura repre-
zint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz
cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele i standardele care guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat,
are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie,
asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd,
asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor
asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita, fost preedinte al Sony
Corporation, afirma: cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor,
dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy
et al., 2002, p. 538).
Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global
care ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii
gndesc i acioneaz diferit, n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea
valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n
companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur
local. Aceast substituire este mai probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea,
eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminn-
du-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultu-
ral a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant
la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al rii-mam, pentru a ndeplini
scopul esenial al unei firme: profitul.
2.4. Cultur i cunoatere
n societatea informaional, mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea verbului
a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice rele-
vante pentru meninerea n competiie. Astzi, mai mult ca niciodat, comunitatea economic este
conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profun-
zime al culturii organizaionale. Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii
Cultura organizaional 41
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 41
competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utili-
zarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i
aplicrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaterii.
Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie
de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de
o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii.
O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de
G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine
i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile,
regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii, ns,
spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i
reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272).
Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea.
Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care semnific, interpreteaz i
prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n
planuri succesive.
Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o
concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept
consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor
sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n
cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei.
Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i
una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organi-
zaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile.
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii,
dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor
membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu
doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport
cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic
prin interaciune social.
Att cunoaterea individual, ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoa-
terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela
Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul
su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,
formal i sistematic. Aceast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i
fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar
contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabi-
litatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind att cunoaterea de la nive-
lurile ierarhice superioare, ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i
tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi
formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii:
socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip
este predominant n companiile japoneze);
42 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 42
externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea
metaforei i a analizei;
combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n
special, n firmele occidentale educaia de tip MBA);
internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit.
Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context, managementul
cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii
organizaiilor de a primi i de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea
culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi, ndreptit faptul c ...n timp ce
firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea
mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile
pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii
i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ
pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor
venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273).
2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale
O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament.
Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia
kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin
educaie direct. nvarea poate fi i explicit, ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul
de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determi-
nare dubl: pe de o parte exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor
propriei culturi, i pe de alt parte una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz
mai nti n aspectele sale concrete, precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele
profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod,
art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale
adopt tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s
renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conserv diferena; altfel spus, valorile
i normele sunt permanente n sistemele culturale.
n concepia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor
culturale se axeaz pe urmtoarele aspecte:
cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt
la fel;
diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre acestea in de aspecte
economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul);
aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta;
comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora;
analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme;
evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale;
semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.
Cultura organizaional 43
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 43
Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaii multiculturale.
Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de
refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i
a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau
ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru
tranformarea diferenelor din dumani n prieteni.
n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate
fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea
mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconci-
liere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens
constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot
fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea
mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la
realizarea scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti
spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori
nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente
de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii
spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt mani-
festri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv
sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete
interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul
organizaional. n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale
cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri.
La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul
artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei
etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura
material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate
i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale
interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile nor-
mative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz
pe membrii organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i infor-
mal care definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie,
climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile
personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor
de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i para-
digmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile,
44 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 44
gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale
evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile
care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian.
F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele
i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i
atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup
din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri
se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile
i atitudinile salariailor organizaiei.
Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de moti-
vare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele
ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru
cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,
imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor orga-
nizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripio-
nrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care
dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori
i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i
aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin
la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva.
Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina
sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare
intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate
obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a
priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste
sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este
surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului.
Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i
perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive
(judecata despre un anume lucru genereaz valoare).
Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie
cognitiv motorie.
Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun
una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii
rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere
apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care
urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice
o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.
Cultura organizaional 45
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 45
Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de
reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen
la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice
(regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi,
decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii
trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu
clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau
sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angaja-
ilor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen
managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea
normelor, organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena
acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd,
ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predo-
minante.
Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiecti-
velor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere
al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul
ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorin-
du-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.
Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori
organizaionale capt o expresie cultural.
Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999), poate fi structurat urmtoarea tipo-
logie a ritualurilor:
ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor
n viaa organizaional;
ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.;
ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor
organizaiei;
ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale;
ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i
stingere a conflictelor.
La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, care contribuie
la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea
sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie, considerate surse de stres i
dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interi-
orul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur i evenimente
din afara organizaiei.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloga-
nurile, miturile, legendele.
46 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 46
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organi-
zaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii
sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client,
clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei.
Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat, ntresc cultura
i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti care poart i
ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele
comportamentale.
Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat
pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia
sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz
ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convin-
gerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui.
Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale:
egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia
cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului,
potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se
redreseze, mitul ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii
superioare;
securitate versus insecuritate;
reacie n situaii critice.
O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996).
n acest caz vorbim despre miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor
capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz
poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau
de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul
dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai
mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii
organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organiza-
iei i au o versiune pozitiv sau negativ.
Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie
i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari
care populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura
i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau
care au condus organizaia cu succes.
Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i,
implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Perspectivele organi-
zaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la
poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se
refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecio-
nare a membrilor.
Cultura organizaional 47
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 47
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant
a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colecti-
vitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.
Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ
cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare:
funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu
un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabi-
litile care i sunt atribuite;
personal sau informal, oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angaja-
tului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct
exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz.
Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor,
acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent
proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei
comunicri eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor.
Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe con-
formitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din
medii exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.).
Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural
organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate.
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura
organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor,
simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup
o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comporta-
mentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor
si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar
o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor
profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara
organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organi-
zaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui,
din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete
de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare
puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor
de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali
membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra
lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca
urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie,
fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult.
48 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 48
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie.
Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu
vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.
Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer
adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri.
Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subor-
donai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate
acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale
condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin
intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului,
impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente,
care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete
rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n
discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza
unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune
problema schimbrii fundamentale a culturii.
2.7. Cultura organizaional ca micropovestire
Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere
i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie,
lundu-i locul gndirea postmodern, n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al
parcelizrii unitii.
n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard, Condiia postmodern, se insinueaz
n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism
sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristo-
telice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire
a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic), caracterizeaz o stare aflat
sub semnul multiplicitii, al diferenei, al eterogenitii, al deconstruciei acelor viziuni explicative
unificatoare, cu pretenie de universalitate.
Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti
i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea
ce structureaz interesul acestui capitol, i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel
de forme de identitate.
n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993,
pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete
capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii
nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic, a vieii lor, s-a
fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo
unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este
Cultura organizaional 49
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 49
umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul
timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual
al organizaiilor n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul
eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv
cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin
sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor reprezint seducia unei culturi organizaionale, dei,
conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial
inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic:
ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult
munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).
50 Cultur i comportament organizaional
Figura 2.2
MUTAII
CULTURALE
I SOCIALE
SEMNIFICATIVE
VARIABILE
INDIVIDUALE
I APARTENENE
SOCIALE
Sex, generaie,
statut social
CADRUL
ORGANIZAIONAL
Structuri (rol, statut,
ierarhie), organizare
tehnic a lucrului,
flexibilitate a jocului
interactiv, caracteristici
morfologice, demografice
Atitudinile principale
munca, raporturile verticale, sociabilitatea
Realitatea psihologic sau psihosocial stabil
(rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub
efectul schimbrilor structurale sau suprastructurale)
Influen asupra:
tendinelor ideologice
(prin grupri ideologice/
politice, sindicate)
reprezentrilor (via social,
familial, de lucru)
atitudinilor
mentalitilor
modelelor de referin
Mentaliti sau identiti colective
Aceste tendine se traduc prin
Flexibilitate n stabilirea
rolurilor, n alegerea
modelelor de
comportament
Se manifest n concepiile managementului
i n problematica general a abordrii
organizaionale
Clarific diversele apartenene
Se traduc prin reprezentri
ale apartenenelor
Se exprim n forme
ideologice, culturi
Influen care creeaz diferenieri sensibile
n aplicarea modelelor i atitudinilor
(conform constrngerilor organizaionale),
dar care nu suprim total efectele
variabilelor sociologice clasice
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 50
2.8. Tipuri de culturi
Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se
refer la domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la tipul
de feedback, la atitudinea fa de risc i la structur.
Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la
o taxonomie a structurilor organizaionale, cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n
stare pur.
Prima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni,
de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are
avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este
asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus
n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, i nu a procedurilor. Acest tip de sistem
este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul
de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile
periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru
i au nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana indivi-
dual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru
c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este ncordat. Se consi-
der c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros,
iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt
limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate.
Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i
este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin
reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n
mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele
templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului
fiecruia. Fr acoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr
coloane, conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului,
cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru
indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept
ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent
n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, a ordinelor i a
mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare
i se adapteaz dificil acesteia.
Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre structura
funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important
realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur care ncura-
jeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specia-
liti din zone diferite.
Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja
instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan).
Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea
Cultura organizaional 51
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 51
asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.
Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale
care, dei pitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei
de baseball, a clubului i a fortreei.
Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor univer-
sitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului
de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care,
la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor,
spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar.
Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene
recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia
sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai
multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback
imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile
de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.
Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist
despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organi-
zaie, mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt
acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numr
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse
de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaio-
nal i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite
asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura
organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea
i punerea n comun a unor experiene organizaionale care ghideaz gndurile i aciunile acestora.
Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi care
convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple
de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein
a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului
executiv.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele
sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate
i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea,
flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei
i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor care manipuleaz tehnologia. Presupoziia care
ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, cu att mai impariale
cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele,
produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile
52 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 52
s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii).
Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c
managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc
cvasiimpersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse
i nu un productor.
Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene
valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens
el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat
dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor.
Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt:
informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic;
reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca
ierarhia;
computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente.
Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer:
informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil;
reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, consi-
derat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii;
computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific
datorit inflaiei de informaie.
Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau macho
este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate
rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten,
iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de
risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul
potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul
minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut, nu pe ce trebuie fcut.
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii
organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudi-
nilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organi-
zeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308).
El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element
de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehno-
logice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al
circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern
i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea
schimbrilor de natur informaional.
Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupo-
ziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o
armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul.
Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii
Cultura organizaional 53
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 53
(aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este
operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i
a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului, organizaia este o reea neuronal
apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).
n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul infor-
maional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt:
cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ
(managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii
performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea
informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi
metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).
Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale:
1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face;
2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru;
3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus
dispoziiilor acesteia;
4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor,
alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea
spre viitor;
5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor,
ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent.
Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale
culturii organizaionale.
2.9. Cultur, timp i spaiu
Cu privire la timp, n decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele
care au deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n
punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar
astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare, chiar
dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear
care ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesi-
unea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul.
Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat
al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn
progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet, chiar dac nu ne-o
reamintim de fiecare dat.
n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare
dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri
diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize
deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta
lips de coeren i de perspectiv.
54 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 54
Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformi-
zarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe
care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil
au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru
a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105).
Odinioar, cei care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii nu erau accceptai n mijlocul celor
care se supuneau normelor. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de
drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin
normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de
substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii
entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul
acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni
nct acetia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i
consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura
mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind
nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare strile.
Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional
sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la
modelele analogice la structura temporal digital.
Figura 2.3
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate,
proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere
permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa
nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este
lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are
semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural
microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene.
Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea
limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural
pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c
Cultura organizaional 55
Temporalitatea
zilelor noastre
Timpul linear:
totul este previzibil
Timpul ca cerc:
doar lumi, sensuri, ritmuri
i amplitudini diferite
Nivelul de
dezvoltare
Timpul
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 55
integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere, cu att mai mult cu ct
performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor.
n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu
amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu
are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai
multe lucruri n acelai timp).
n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii perfor-
manei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme care asigur supravieuirea i prefigureaz succesul.
Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate
de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte,
structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear,
activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planifi-
carea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii
informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n
obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organi-
zaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un
lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea,
ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior,
orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru
care s-au nfiinat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran.
Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i
renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestruc-
turate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile
sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia
social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe
activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din
punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structu-
rilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca
mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior.
n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului, ca msur a
distanelor dintre fiine i obiecte.
Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social
reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr
opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o
invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n
diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea
de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct
depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzo-
riale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i
spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul, pentru
a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
56 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 56
2.10. Funciile culturii
Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale.
Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel
funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea
angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor
mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia
performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct
de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesio-
nale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const
n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea
potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie
reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un
suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete
faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor,
ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntrei-
nerea excelenei organizaionale prin cultur.
Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat
de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter perma-
nent. Direcionarea salariailor i a grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzio-
nate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale.
Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor, n vederea realizrii obiectivelor.
Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura mana-
gerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managemen-
tului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor
este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau
de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a
valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are
un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.
Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i
intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite
comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un
anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna
elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent
de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de
comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare
i de rezolvare a lor.
Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca
problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii
culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i al sistemului
eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere n organizaie, al consensului n legtur
cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcionare i de relaionare, al criteriilor transparente de
acordare a recompenselor i sanciunilor i al ideologiei pozitive.
Cultura organizaional 57
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 57
2.11. Factorii de influen
Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul
extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea
organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale.
n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea
fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice
i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.
Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager,
mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii
interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare, dar, pentru soluionarea problemelor,
trebuie luai n calcul i factorii externi, de care ne vom ocupa n continuare pe larg.
Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar
un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaiile sunt incluse
ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune.
Ambele mulimi i au cultura lor care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii compa-
niei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta
pe fondul internaionalizrii activitii economice.
Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor
i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspecti-
vele individuale i concepiile despre organizaii.
Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are
atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana
autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un
impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivrii angajailor, retribuiei,
tipului de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist
diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de
incertitudini dect celelalte ri europene, cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor
latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n
seama managerilor de top. Deopotriv, ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu
adveri i revine guvernului.
Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care, prin
ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar, determin politicile i strategiile companiei
la nivel local.
Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n
care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer
un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de
reacie potrivit.
Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar
la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nord-
american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile
trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de
munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri, se consider c i ele fac parte din
58 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 58
jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul
de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea
prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei,
ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup.
Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile
profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesio-
nale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are
un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul
n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel
mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de
expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament
ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul
normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea.
Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii.
De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii
trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl
n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la
provocrile competitorilor i ale mediului.
Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnifi-
cativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea
i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare,
modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportu-
niti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de condu-
cere. Firmele active n domeniile de vrf, precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile
sau relaiile publice, trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor,
metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se
manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i
lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele,
toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra
mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm
este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie.
Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea
reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei
mai proemineni.
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c
liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii
contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei.
Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei
organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor
tipuri de organizaii care doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor.
Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor
creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit
Cultura organizaional 59
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 59
imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de
ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali
viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire
i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.
Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii,
managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit,
vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra
configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra
culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot mai constructiv.
Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o
situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, con-
struind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse.
Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde
noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare, proprie oricrui individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i simbolurile
perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea
principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a
momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui
membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieei, restrngerea sau extinderea
activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri devin o parte din folclorul
organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar
fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur
puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii
dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create
i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele
i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei
culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de
modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile
fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz
conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv
i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile,
valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune
de ctre toi angajaii.
Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n
construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep
s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar
i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele
culturale, fiind purttori ai coninuturilor acestora.
Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau a numrului de angajai,
mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale.
60 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 60
Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai
dificil de perceput i de modelat.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesi-
bilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci
cnd situaia nu este bun).
nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz
anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei
firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice
n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd produ-
cerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional.
n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i
adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii.
Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile
de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi
percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii
satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse.
Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui
cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori
i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele
firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995)
sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale.
Figura 2.4
2.12. Subculturile
ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi care pot fi disensuale.
Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii
i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ,
totui, c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale
a unor pri mai mici dect societatea n general.
Cultura organizaional 61
Metode de meninere a culturii organizaionale:
concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii;
reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei;
instruirea personalului;
criteriile de acordare a recompenselor;
criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului;
organizarea unor ceremonii.
Recrutarea
angajailor care se potrivesc
culturii organizaiei
Cultura organizaiei
Concedierea
angajailor care se abat
de la cultura organizaiei
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 61
Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi.
El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin
intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc. Mijloacele
instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii
dominante.
Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd
la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile
culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite.
n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii
organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze
convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt
presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor
puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experien-
ele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracteri-
zeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare
ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite
i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.
n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare
a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile
i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe,
angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.
Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice
ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate
dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor.
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din
subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii
geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei
suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i
comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organiza-
torice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de
profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care
reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai
profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv
care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc.
Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizon-
tal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit.
Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-peri-
ferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei, ntruct conflictele poten-
iale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de
ansamblu a organizaiei.
Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura
generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei
62 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 62
i al privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor, n schimb, are apanajul absorbiei noului
i flexibilitii.
Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolului XXI, fora de
munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n
comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile
sunt:
generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic
disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare
capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii.
copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt
optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes.
generaia X(Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976, este caracterizat prin indepen-
den i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un
feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic
la locul de munc.
generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998
i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai
spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple
cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s
pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc
pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea.
Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii
de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba proce-
sele organizaionale.
Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea
i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de
apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i a ritualurilor proprii are
un rol esenial n consolidarea loialitii, a performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solida-
rizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.
2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport
Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care
activeaz membrii organizaiei, putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil care intervine ntre
scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte.
Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor
asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile
organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal.
Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de
raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele
organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de compor-
tament.
Cultura organizaional 63
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 63
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni
categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul.
Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea
n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei
n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de condu-
cere. Dimensiunea care reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului.
Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att
climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul
este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul
de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena
comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense care reverbereaz la nivelul
climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.).
n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin
oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului
influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor.
Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu
un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este
centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode.
Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le
consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei
seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete, pledm pentru ideea c expresia culturii
este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare
a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial.
Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale
i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asupra
funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant
al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimen-
siunii culturale n toat complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm
poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui
individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.
2.14. Practica evalurii culturale
Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita
cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica
antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate
de cercetare a culturii.
De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P.
Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative,
diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile, relaiile de rudenie, tradiiile,
cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.
64 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 64
Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport,
G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea
activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice
i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional,
sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului;
omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social
este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic
apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz
spiritualitatea, comuniunea cu divinul.
C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci
din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni
i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i
control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen.
F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor i variaiile acestora n cinci
comuniti: hispano-american, texan, mormon, zumi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile
culturale s-au dovedit distincte. Printre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care
este esena naturii umane, care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali
etc.
La rndul su, J. Rokeach a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de
vedere etnic, social i geografic din SUA cu unul alctuit din studeni din alte ri, utiliznd
urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armonie, egalitate, securi-
tatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori instrumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste,
autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori
din fiecare categorie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite.
Este important de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodo-
logice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectiv a orizontului de via al cercetto-
rului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor i a tehnicilor de msurare,
ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de
aculturaie organizaional.
Cultura organizaional 65
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 65
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 66
CAPITOLUL 3
Structuri organizaionale i modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei
companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabili-
tilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea
depinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia,
mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem
spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale
de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele
culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii
exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider
(carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal).
Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism,
relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele
carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare
dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional.
Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie.
Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea
hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie.
Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formali-
zare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii
neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare
este mare, mpiedicnd producerea schimbrii.
Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile
i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas.
Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber,
cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i
aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a contro-
lului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic.
Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist.
Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 67
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu
deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup
i participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor
i a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsa-
bilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia
lipsei de conflictualitate.
Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti care i conserv att structura
ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de
la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structu-
rile de tip reea au merite evidente, dar i limite, printre care cea mai important ni se pare a fi
nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica
birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea
se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget
(1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru
a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona
problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce.
Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele
forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n
ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de
clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organiza-
iile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune
sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpi-
narea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce
privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organi-
zaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii,
prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei
lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur
ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei
o organizaie care utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor
de sistem, n regim de maxim centralizare.
Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale.
Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui
lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui
actor unic.
n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab
n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii
este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control
strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se
realizeaz prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena
lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei
de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei.
Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile
i valorile personale.
68 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 68
Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe
ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n
privina deciziilor strategice, ct i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director,
proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, compe-
ten, informaie care i permit s dein o poziie dominant.
Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip
de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt
difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficient,
el i determin pe membrii organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar
n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organi-
zaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor.
Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i
ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca
atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c
tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii
de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen
asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a
face cu o descentralizare condiionat.
Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete
un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac
apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial.
ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice
ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice,
n cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei
operaii, n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarci-
nile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului
nalt de calificare.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic
sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg
numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de
calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce
la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor
individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale
proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu.
Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii
influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic.
Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept biro-
craie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie,
diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul
are de ndeplinit un numr limitat de sarcini), ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conce-
perea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne
Structuri organizaionale i modele culturale 69
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 69
la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt
preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centrali-
zare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul
lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere,
cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor, care exercit o influen
considerabil n comparaie cu celelalte configuraii.
Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din sintagma ad hoc i desemneaz
faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect pentru a rspunde cu succes cererilor
specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical, ct i n plan orizontal.
n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan
orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n care un proiect se sfrete, opera-
torul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o
anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen.
Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organi-
zaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a para-
metrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control,
descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic,
mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor
de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocratic proprie organizaiilor flexibile.
Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea
economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse, numite flex-orga-
nizaii.
Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat, n funcie de
afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ
Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare
i descentralizare a puterii.
Organizaia Proparz, sau a tablei de ah, se ghideaz dup un principiu impus de dou partide
austriece. Dup al Doilea Rzboi Mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului
conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul
secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, i tot aa, pn la nivelurile inferioare
ale piramidei ierarhice.
Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i
de a se informa, pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste.
Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie
relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani
care o slujesc.
Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau
probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice.
Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci, ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp
scurt proiecte complexe.
Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual,
unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele
deschiderii creativitii.
70 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 70
La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de
management al resurselor umane, utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat
c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane
de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplic de o manier
uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detali-
at a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i
Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare
celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar, corespunztor configuraiei antrepre-
noriale, simple, modelul obiectivant, corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individua-
lizant, corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist, corespunztor configuraiei
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunztor configuraiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii
ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie
de coordonare a angajailor, nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ
a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin anunuri n presa local
sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz
n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie
s traverseze o perioad de prob cu o durat care variaz de la cteva zile la cteva sptmni.
La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmat sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze
arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasitota-
litatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din
proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului.
Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) i focalizate pe 500 de conductori de ntre-
prinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i
integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea nepla-
nificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea perso-
nalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru
i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab
dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni
caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleaz
relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special
de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu
scopul de a prezenta maximum de garanii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect
pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor
libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important
(managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei
postului, care stabilete att sarcinile de realizat, ct i condiiile n care acestea trebuie s fie nde-
plinite. Gestiunea efectivelor se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managemen-
tului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical,
n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip
cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor
Structuri organizaionale i modele culturale 71
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 71
colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea
regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe
descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie
de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie
clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile
profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare
sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai
multe ori calificai), inndu-se cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este
centrat pe noiunea de competen, care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al manage-
mentului resurselor umane.
Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere
la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie,
proces care const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai
rigori ca i selecia.
Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei,
prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi
factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul compe-
tenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat
a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena
unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe expri-
marea direct.
Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o
cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un
acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac
obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme
formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie
s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe
ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de
gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor
din organizaie, care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri
precum congresele, reuniunile tiinifice etc.
i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei
comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea calificrilor efective ale candida-
tului i validarea alegerii de ctre adunarea general.
Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei,
concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale
articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profe-
sioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegial), promo-
varea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare negociat la angajare cu
posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea
descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile
profesionale bazate pe etica profesional.
72 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 72
n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor
particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte
uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat
n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interio-
rizarea valorilor comune organizaiei.
Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea, rat mare a plecrilor
sau concedierilor voluntare, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului
managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituionalizat, bazat pe cuno-
tine, evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune, promovare rar,
limitat n timp, nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicare colegial i infor-
mal avnd caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profe-
sionale inexistente.
n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat
modelele prezentate i principiile lor de difereniere.
Tabelul 3.1
Structuri organizaionale i modele culturale 73
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Modelul
individualizant
Modelul
convenionalist
Modelul
valorilor
Promovare
Arbitrar, puine
posibiliti
Dup vechime
sau pe baz de
concurs, cu
stabilirea unei
clasificri a
funciilor
Nominalizarea
meritelor (n
funcie de
evaluare), plan
de carier
personalizat
Pe baza alegerii
celor dou pri,
cu un sistem de
mandate limitate
temporal (pentru
evitarea tendin-
elor autocratice)
Rar, pe baza
loialitii afiate,
limitat n timp
pentru evitarea
urmririi intere-
selor personale
Remunerare
Salariu corelat cu
sarcina sau
aleatoriu
Salariu regle-
mentat sau n
funcie de randa-
ment, determinat
a priori
Salariu individua-
lizat, determinat
a posteriori,
nsoit de stimu-
lente i de
diverse servicii
(asigurri,
consultan)
Salariu negociat
la angajare, apoi
inserat ntr-un
sistem de bare-
muri, cu autoriza-
rea serviciilor
remunerate din
exterior
Problem
considerat a fi
lipsit de
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Timp
de lucru
Ore suplimentare
compensate prin
aranjamente
informale, flexi-
bilitate a rapor-
tului timp de
lucru/timp liber
Uniform, clar
separare timp de
lucru/timp liber,
ore suplimentare
reglementate,
convenii
colective
Clar stabilit (orar
flexibil, concediu
de formare,
sptmn
condensat)
n afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau n
exterior
Nedifereniere
ntre timpul de
lucru i timpul
liber
Comunicare
Informal,
ascendent i
descendent prin
contact direct,
reea centralizat
Formal, ierar-
hico-funcional
(note, rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Lateral i infor-
mal, articulare
ntre comuni-
carea intern i
extern, utilizarea
tehnologiilor
Lateral i
colegial,
puternic orientat
ctre exterior
Colegial, axat
pe trimiterea
ctre valori, cu
caracter persu-
asiv, informal i
convivial
Participare
Slab
(executarea
instruciunilor)
Eventual via
informare i
consultare
Co-decizie pe
plan operaional
Co-decizie,
inclusiv n plan
strategic
Slab (consultare
privind orientrile
doctrinare)
Relaii
profesionale
Inexistente
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii directe
Principiul eticii
profesionale
Inexistente
(adesea evitate)
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 73
Tabelul 3.2
Tabelul 3.3
74 Cultur i comportament organizaional
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Modelul
individualizant
Modelul
convenionalist
Modelul
valorilor
Efective
(angajri)
Planificare slab,
ecouri informale
i recomandri n
interiorul reelei
de cunotine
Planificare canti-
tativ, mare im-
portan acordat
recrutrii, slab
rotaie a minii
de lucru
Gestionare previ-
zional a com-
petenelor,
importan acor-
dat seleciei
Acces reglemen-
tat, recrutare i
selecie dirijat de
specialiti i va-
lidat n manier
descentralizat
Proces de selec-
ie bazat pe iden-
tificarea cu
misiunea
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Concedieri colec-
tive, pensionare
anticipat, con-
venii colective
negociate (redu-
ceri salariale)
Plecri voluntare
cu n scopuri pro-
fesionale, aciuni
conexe (omaj
tehnic, replasare,
reconversie,
mobilitate)
Plecri foarte
rare, sub pre-
siunea celor
dou pri sau
prin decizie voit
Plecri voluntare
i respingeri ca
urmare a nea-
derrii la valori
Integrare
i cultur
Loialitate, spirit
de cast
Respect fa de
autoritatea for-
mal i fa de
reguli
Cultur organiza-
ional puternic
(cultur-proiect)
Slab ataament
instituional, clivaj
corporativ i/sau
disciplinar
Druire ctre
ndeplinirea misi-
unii, identificare
cu proiectul i
cultura organi-
zaiei
Formare
Bazat pe cuno-
tine i ndem-
nri, slab
instituionalizare,
obiective pe
termen scurt,
dezinteres pentru
masa salarial
Bazat pe cu-
notine i nde-
mnri, puternic
instituionalizare
i obiective pe
termen scurt, im-
portan mode-
rat a masei
salariale
Bazat pe know-
how, puternic
instituionalizare,
alternare de
forme diverse,
importan a
masei salariale,
concentrare pe
termen lung
Coordonat de
profesioniti
(participare la
colocvii, seminarii
i congrese)
Slab instituio-
nalizat, dar im-
portant, bazat
pe cunotine i
know-how n
vederea efica-
citii; autoeva-
luare permanent
Evaluare
Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile
Permanent,
dup criterii
standardizate,
fr influen
asupra
promovrii
Bilan al com-
petenelor, obiec-
tive calitative,
recurgere la
criterii negociate,
influen direct
asupra mobilitii
Recunoatere
profesional,
recurgere la
criterii supuse
dezbaterilor, fr
influen direct
asupra
promovrii
Devotament
i/sau respect
fa de doctrin,
evaluare tacit i
consensual, fr
influen direct
asupra
promovrii
Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare
Arbitrar Inexistente Slab Ridicat Slab
Obiectivant Formalizat potrivit unor reguli Ridicat Slab Slab
Individualizant Formalizat ntr-un cadru interpersonal Ridicat Ridicat Intermediar
Convenionalist Formalizat ca urmare a dezbaterilor Variabil Variabil Ridicat
Al valorilor Implicite (prin referire la valori) Slab Ridicat Condiionat
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 74
3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de
cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd
nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la
sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identifi-
carea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast
seciune vom configura alte cteva modele, dup noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul
culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se
caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este
limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i
se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura
n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup, potrivite
mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea
fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv,
birocraia i elitismul.
O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeaz criteriul tipului de
mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi
introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de
culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan.
Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format
este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal care precizeaz
clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient
n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat
pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest
context, indivizii percep compania ca pe o mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate
dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i
independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana indivi-
dual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan
al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca
ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele finan-
ciare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i
recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul
fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture
sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste
culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Angajaii de
acest tip sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate
pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe
atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului,
pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate; n cazul lor, se manifest tendina de
a nu fi concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere
(a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind conformismul
Structuri organizaionale i modele culturale 75
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 75
n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor, cu riscul pierderii libertii.
Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd
importan individului i realizrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim
despre culturi tcute i culturi vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea
ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind
de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile
vocale, care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine
controlul prin discuie, evitnd tcerea.
76 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 76
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti
imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul
i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, n ncercarea aproape disperat de a realiza
profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau
aa cum se ateptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa nct ei au fost nevoii s includ
normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast
reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre
valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai
curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea
exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi
ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,
conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene
este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea.
Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (inte-
gritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului.
Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat, care, la rndul
ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale.
Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane,
resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunuri
pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de proble-
mele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine
die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai
este o utopie i, dac totui i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei
mecaniciste, devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poate servi organizaia dect
ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n
plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea
resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea
trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul contro-
lului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor
de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor
individuale subsumate celui colectiv.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 77
Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la recunoaterea
superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate, n contrast cu valoarea eforturilor
anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul
competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare,
dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr
acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteis-
mului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele
de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru
n regim dinamic.
Din dorina ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i perfor-
mani, se nate exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309)
transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentali-
tile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea
dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. ntreprinderea ridic n slvi autono-
mia individual, dar, n acelai timp, face din ea o norm care trebuie anume realizat. Managerii,
avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei,
ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia
de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie.
Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s
abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei n favoarea autogestiunii individuale
menite s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica actului de conducere se observ o
abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii.
Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i de a le gsi un rost
i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau de a comanda un pluton de soldai.
n epoca industrial munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile socialiste diho-
tomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate
cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de
vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional.
Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte de a le asigura
dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombar-
dament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai
de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesio-
nal dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor
nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, de vreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc.
Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii
lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele
pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe
cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc
edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc infor-
maii i adopt decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera
culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor
n explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaionale.
78 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 78
4.2. Cultura managerial
Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c n interiorul culturii organizaionale
funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre
ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului,
statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional.
Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate
n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele
firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i al aciunilor n concor-
dan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional,
amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit
leadership.
O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse
culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd
amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic
i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit,
cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este
excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul
este constituit de o metod participativ).
Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice.
Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii
n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul
sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe
sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc
de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific
creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei;
individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni
sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i de aciune individual. Totodat,
vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se
att n obiective individuale, ct i de grup;
masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor
n organizaie. n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o dife-
reniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performan-
ele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul
brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane
mai evident.
n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dup intensitatea mai mic sau mai mare
a caracteristicilor acestora.
Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit, i anume c prin cultura organiza-
ional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c mai degrab
cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie.
Cultur i conducere 79
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 79
Tabelul 4.1
O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X
i Ya lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor
i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile
i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul mana-
gerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz stiluri diferite de
managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf).
80 Cultur i comportament organizaional
Dimensiuni
Distana
fa de putere
Evitarea/
acceptarea
incertitudinii
Individualism/
colectivism
Masculinitate/
feminitate
Intensitate mic a caracteristicilor
centralizare redus a deciziilor;
piramid organizaional scund;
numr redus al managerilor de nivel inferior;
nivel de calificare ridicat la ealoanele
organizatorice inferioare;
muncitorii i funcionarii au statute apropiate.
activiti mai puin structurate;
puine reguli i proceduri de munc definite
n scris;
organizarea poate fi modelat ntr-o
varietate de forme;
managerii de nivel superior se concentreaz
asupra strategiei;
satisfacii generale ale personalului mai
reduse;
accent slab pe comportamente
predeterminate i pe ritualuri;
disponibilitate superioar a managerilor
pentru decizii i riscuri individuale.
implicarea predominant etic a salariailor n
activitile organizaiei;
angajaii se ateapt ca organizaia s-i
protejeze (dac nu se ntmpl, apare
nstrinarea) i s le apere interesele;
politicile i practicile manageriale se
bazeaz pe loialitate i sim al datoriei;
identificarea angajailor cu organizaia.
unii brbai i unele femei doresc s fac
carier profesional, alii, nu;
un numr relativ mare de femei ocup
posturi de nalt calificare, bine pltite;
apariia unui numr restrns de conflicte
individuale;
calitatea vieii prezint o importan major;
omul muncete pentru a tri;
oamenii i mediul prezint o importan
primordial.
Intensitate mare a caracteristicilor
centralizarea ampl a deciziilor;
piramid organizaional nalt;
numr mare al managerilor de rang inferior;
nivel de calificare redus la ealoanele
organizatorice inferioare;
funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii.
accent pe structurarea riguroas a activitilor;
regulile i procedurile de munc sunt nscrise,
de regul, n documente;
organizarea tinde ctre uniformizare i
standardizare;
managerii de nivel superior se preocup mai
ales de detalii;
satisfacii generale mai ample ale salariailor;
accent pe comportamente predeterminate i
pe ritualuri;
disponibilitate mai redus a managerilor
pentru decizii i riscuri individuale.
implicarea salariailor n organizaie este
bazat preponderent pe calcul;
salariaii nu se ateapt ca organizaia s se
preocupe n mod deosebit de problemele
fiecruia;
angajailor li se pare normal s-i apere
interesele individuale;
politicile i practicile manageriale ncurajeaz
iniiativele individuale;
accent pe identitatea fiecrui membru al
organizaiei.
se ateapt ca brbaii tineri s-i
construiasc o carier (cei care nu reuesc
sunt considerai ratai);
puine femei dein posturi de nalt calificare
i bine pltite;
exis numeroase conflicte individuale;
performana este considerat a fi lucrul cel
mai important pentru un salariat;
omul triete pentru a munci;
banii i bunurile materiale sunt eseniale.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 80
Figura 4.1
Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura
organizaional, naional, istoric, dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie, am sistematizat
n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
Cultur i conducere 81
America de Nord
i Europa de Nord
America de Sud
i Europa de Sud
Asia
Factual Emoional
Inductiv Deductiv Inductiv
Acord importan documentelor
Comportamentul social acceptat
este important
Comportamentul social acceptat
este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scund, mobilitate puternic
i elitism slab
Ierarhie nalt, mobilitate puternic
i elitism slab
Ierarhie medie, elitism i mobilitate
slabe
Comunicarea este precis i clar Mesajele sunt imprecise
Mesajele sunt imprecise, dar
numeroase
Organizare clar a sarcinilor Organizare neclar a sarcinilor Rolurile sunt bine determinate
Profesionalism i realizarea cu
acuratee a sarcinilor
Munc organizat defectuos Munca este susinut
Aprecierea muncii i a individului Judecat profesional i personal
Valorizarea muncii i a individului
prin sistemul de recompense
Agrearea dezbaterilor i discuiilor Ordine
Dezbatere pentru obinerea
consensului
Supervizare Control Participare la actul conducerii
Rezisten mic la schimbare Rezisten mare la schimbare
Schimbri minore, succesive,
continue, dar nu radicale
VALORILE, CREDINELE
I OBLIGAIILE
MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAILOR
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAILOR
Acioneaz ca nite
copii iresponsabili
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
Instaleaz un sistem
de control foarte riguros
(strict, chiar stnjenitor)
CREDINA MANAGERULUI
Salariaii nu pot fi de
ncredere
CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 81
Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar
decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist, pe scurt,
perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa,
urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special.
Trebuie s notm c, n anii 60-70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere.
Cei doi termeni, nedisociai o vreme, dobndesc autonomie. Tipul de conducere desemneaz ceva
bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul
de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important (Mielu Zlate,
2004, p. 95).
Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz.
Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite
la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin
a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional compor-
tamentul.
O definiie integratoare a stilului trebuie s includ, ns, aspectele comportamentale, atitudinale,
motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii,
viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena
culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie.
La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat
pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i
tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt
i R. K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat, cerce-
ttorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire.
Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare:
paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii
(aflat ntre democratic i liber).
Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadership-ul are dou dimensiuni. De
pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor
spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti
indicatori, ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consis-
tena sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul
tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezol-
varea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander).
Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist
trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat.
De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin.
O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958);
stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien),
de forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii)
i de forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz
teoria, adugnd i forele din afara organizaiei.
n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993)
propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina
82 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 82
i ambiana. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici
unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare
dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale.
n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru.
El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup, n sensul c primul l condiioneaz pe cel
de-al doilea. Ctlin Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura.
n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o
concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni care favorizeaz stilul, dar este
interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor.
Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii
permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n
actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea
la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul
liber sau democrat.
Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de
eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura
organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia,
structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultu-
ral. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale.
Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea
diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele
n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional,
analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare.
Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare
diferenele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implic.
4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat
dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul
leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena
liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente.
Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a
conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadership-ului, n raport cu
contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea
i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale
repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena
S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu
pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la
organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).
O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i
Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. El se ntemeiaz pe trei
Cultur i conducere 83
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 83
aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care
l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini
(gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau
grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n
comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate
patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopo-
lului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild,
cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire al subordonatului. Altfel spus, msura
n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit
stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur
cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i perfor-
manele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune
ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin
patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar
nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit
stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiecti-
vului care trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului
relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire, conducerea va fi limitat),
alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri,
introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multicul-
turale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluie bun
n eliminarea barierelor de aceast natur.
n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare
tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate
de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile
celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume
i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru
schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu
cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit
ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global
trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale
ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid
la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural
i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.
84 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 84
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaional i cultural
5.1. Aspecte introductive
Trim n vremea parantezei, timpul dintre epoci. E ca i cum am pune prezentul n paranteze, separndu-l att
de trecut ct i de viitor, pentru c de fapt nu suntem nici n unul, nici n cellalt []. Nu am mbriat, ns, nici
viitorul. Am fcut un lucru omenesc: ne agm de trecutul cunoscut, temndu-ne de viitorul necunoscut. Vremea
parantezei este vremea schimbrii i a ntrebrilor. n epocile stabile fiecare lucru i are un nume i un loc al lui,
iar noi putem interveni foarte puin. n timpul parantezei, ns, avem o extraordinar putere de a aciona eficient
i o extraordinar influen pe plan individual, profesional i instituional numai dac avem o viziune clar
despre drumul care ne st n fa (John Naisbitt, 1989).
Nici mcar nu nelegem ntrebarea dac n sine schimbarea e bun sau rea. Pornim de la premisa c ea e modelul.
Nu credem c schimbarea modific ordinea []. Considerm schimbarea ca fiind prin ea nsi ordine de fapt
singura ordine pe care o putem nelege astzi este una dinamic, schimbtoare (P. Drucker n Jack Beatty, 1998).
Studiul schimbrii reprezint un decupaj problematic cu o larg audien n istoria cunoaterii.
Schimbarea se regsete n textura majoritii ariilor de interes ale tiinelor sociale: economie,
sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastr este centrat,
ns, pe schimbarea n plan organizaional cu consecine la nivel cultural i va fi ghidat de modelele
de interpretare i de analiz oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat.
Principial, n literatura consacrat acestei probleme, concepiile teoretice au fost expresia
dominantelor timpului. Revoluiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat i mai tare cmpul
opiunilor teoretice relative la schimbare, genernd concepii diferite. Aceste concepii penduleaz
ntre punerea n centrul explicaiilor a cauzelor de natur endogen sau a celor de natur exogen.
Nu ne-am propus s trecem n revist istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrab s
prezentm analitic acele perspective pe care le considerm orientative i exemplare, toate acestea
pe fundalul observaiei c nu exist paradigme unice n explicarea fenomenului i n conformitate
cu teza c exist cazuri de schimbare subtile pe baza crora se pot schia tipologii, fr intenia
de exhaustivitate.
Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul
su, cel al proceselor de difereniere, concepe schimbarea n termeni de segregare a subsistemelor
cultural i politic n funcie de dezvoltarea economic i tehnologic. Aceste procese se desfoar
sub umbrela dezechilibrelor, a ajustrilor i a adaptrilor, conform ecuaiei evolutive dezvoltare-
difereniere-integrare.
Raymond Boudon (1997) critic abordrile lui Parsons i ale altor sociologi importani, pe baza
ideii de prejudecat nomologic. El consider c acetia introduc pe ua din spate ideea existenei
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 85
unor legi care ar condiiona schimbarea: legea dezvoltrii, a modernizrii, a dependenei etc. Teoriilor
clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproeaz legitimarea prin apel la transcendent (Uma-
nitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).
Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orien-
teaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schim-
barea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea
indivizilor. Considerm c orice schimbare trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu
ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s
prseasc o organizaie.
Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n acord. Pentru aceast punere n acord
pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp.
Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare.
J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn
apariia altor valori instituante, a altor norme, structuri i reguli ale identificrii organizaionale.
Adaptarea reprezint o ajustare n interiorul aceluiai sistem de valori sau structuri. Schimbarea
survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia
adecvat noii misiuni organizaionale.
Schimbarea este precedat de o diagnoz organizaional concretizat ntr-o analiz a valorilor,
normelor i funcionrii grupurilor (grupurile sunt ageni de diseminare a schimbrii la nivel organi-
zaional, dar nu n toate situaiile, ntruct exist i structuri care nu presupun existena grupurilor
de lucru).
Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea
mare la nivel investiional. Informaia generat de schimbarea gradual poate fi suficient de valo-
roas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului.
Organizaia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformrile din mediul intern
i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dina-
mism, avnd ca scop conservarea vieii organizaiei cu toate consecinele pozitive care decurg de
aici, trimite, n linii mari, la conceptul de schimbare organizaional.
n general, opiniile teoreticienilor i specialitilor n organizaii sunt consonante n privina
faptului c mediul extern constrnge la schimbare datorit nevoii de meninere a competitivitii,
globalizrii economiei, inflaiei de tehnologie din ce n ce mai avansate i mai subtile i, nu n
ultimul rnd, datorit afacerilor mai seci i mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rndul lor,
ingerinele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate sczut, conflicte, greve,
absenteism sau fluctuaie de personal. n plus, o parte dintre influenele mediului intern sunt un
ecou al mediului extern. De pild, n cazul achiziiilor sau fuziunilor, pot aprea conflicte ntre
culturile organizaionale avnd ca substrat chiar punerea ntre paranteze a nivelului tacit al acestora,
impunnd noi exigene strategice de schimbare.
Nivelurile la care se opereaz schimbri sunt numeroase i delicate. Schimbrile obiectivelor
i strategiilor sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse.
Tehnologia este supus permanent fluxurilor transformrii, structura suport modificri de reguli,
politici, proceduri, pulsiuni de centralizare i descentralizare, iar procesele pot fi reformulate n sensul
c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Oamenii sunt i ei obiect i
subiect al devenirii organizaionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult,
atunci cnd se opereaz o schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea
indivizilor.
86 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 86
Michel Crozier i Erhard Friedberg (1997) susin ideea c o schimbare are un caracter construit,
i nu natural. Ei identific mai multe tipuri de schimbri.
Schimbarea prin criz i adaptare pornete de la ideea c un sistem de organizare inflexibil nu
este permeabil la transformri i va tinde s opun rezisten. Viaa organizaiei nu are doar rutine,
ci i perioade de criz a cror ameliorare hrnete stabilitatea. Pe de alt parte, apariia frecvent
a crizelor n cadrul organizaiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreionar a
unui individ va tinde s substituie regulile, angajaii se vor supune arbitrariului conducerii puterii
personale, iar schimbarea poate fi perceput ca o regresie n raport cu stadiul prezent. n acest
context, organizaiile i vor reajusta sistemele prin criz, reajustare care nseamn, n opinia autorilor
citai, adaptare. Aceast adaptare nu este neaprat o schimbare n structurile de profunzime, ci o
form de prelungire a perioadelor de stabilitate.
Paradigma schimbrii prin nvare pornete de la premisa c orice schimbare este determinat
de descoperirea i nsuirea unor noi capaciti colective, noi moduri de a raiona, noi modaliti
de a tri mpreun (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se convertete ntr-un proces de
nvare.
Acest model este grevat de o serie de limite. De pild, angajaii au internalizat deja anumite
competene i capaciti n rezolvarea problemelor din structurile de aciune precedente. De aceea,
modurile anterioare de raionare i aciune par s mpiedice schimbarea. n organizaiile deschise
sunt posibile dizidene fa de structura dominant, dizidene care favorizeaz procesul de nvare
colectiv. n organizaiiile nchise procesul este mai dificil, ntruct apar crize care permit reprodu-
cerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenia asupra faptului c orice schimbare are loc n
prezena crizelor. Lafaye subliniaz, pe bun dreptate, c o schimbare este un proces deschis care
rmne contingent (ibid., p. 56).
Schimbarea ca dezvoltare valorizeaz importana aspectelor culturale ale organizaiei. Schim-
barea se refer la suma rspunsurilor colective pe care organizaia le d n urma influenelor mediului
extern i intern. Aceste rspunsuri produc ameliorri culturale i noi strategii de joc care favorizeaz
inovaia, creativitatea sau nvarea.
Foarte interesante sunt perspectivele aprute la sfritul anilor 80 n Frana, ca reacie la politi-
cile publice i a tendinei de a ngropa taylorismul. Acestea nu mai consider schimbarea o problem,
ci un proces de modernizare. Modernizarea nseamn nnoire tehnic, redefinirea relaiilor cu clienii,
nnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc.
Problema schimbrii are o istorie cultural, teoretic i ideologic extrem de vast. De pild,
nceputurile filosofiei au pornit de la interogaii cu privire la schimbare (devenire). n timp, o dat
cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat n centrul preocuprilor sociologice.
ntruct problema schimbrii organizaionale se legitimeaz din cmpul tiinelor psihosociale,
vom puncta cteva aspecte ale schimbrii sociale din perspectiva interesului nostru. ntre schimbare
i evoluie social exist o distincie mai mult dect principial. G. Rocher (n Adrian Neculau,
1999) nelege evoluia social ca pe un set de transformri ale unei societi nfptuite pe termen
lung i observabile sinoptic. Schimbarea social este o transformare vizibil, produs n termen
scurt i determinat geografic i sociocultural. Ea poate fi provocat de un eveniment i afecteaz
societi largi.
Rocher nominalizeaz patru atribute ale schimbrii: este un fenomen colectiv, este structural
modificnd organizarea social integral sau n principalele elemente componente , reprezint
o transformare n timp i are durabilitate.
Schimbare organizaional i cultural 87
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 87
Integrnd concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) definete schimbarea social drept
transformarea observabil n timp, care afecteaz, ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau
efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i modific cursul
istoriei sale.
ntrebrile cele mai frecvente la care rspunde o strategie de schimbare sunt:
Ce se schimb? Aceast ntrebare se refer la discriminarea acelor componente ale vieii
sociale supuse schimbrii. n principiu, n viaa social totul este supus rigorilor de transformare:
comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituiile etc.
Cum se operaionalizeaz schimbarea sau care sunt ritmurile sale?
Ce condiii favorabile sau defavorabile explic schimbarea?
Cum se deruleaz n general schimbarea n timp? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de
natura schimbrii.
Cine sunt actorii care deschid, ntrein, susin sau se opun schimbrii?
Schimbarea poate fi planificat? Astzi, majoritatea schimbrilor sunt dirijate i planificate
n funcie de obiective i de repere temporale.
Exigenele schimbrii sociale pot fi translatate la schimbrile organizaionale. Specificnd,
schimbarea organizaional antreneaz metamorfoze multidirecionale, cum ar fi transformrile
de natur costitutiv (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurrile sarcinilor
i ale activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul
tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de
adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resureciile
culturale, schimbrile comportamentale, transformrile legate de performana organizatoric
(relaia organizaiei cu mediul i capacitatea de realizare a misiunii, performanele financiare,
economice, sociale etc.) i resemnificarea imaginii de marc.
Suportul tuturor acestor schimbri sunt indivizii. De aceea, reuita oricrei resurecii organiza-
ionale depinde de ritmul adaptrii i schimbrii oamenilor; spre exemplu, orict de neutr ar prea
o transformare tehnologic, ea reverbereaz la nivelul structurilor de nvare, al valorilor, al
atitudinilor sau al competenei indivizilor.
Schimbarea n organizaii este guvernat de nite false mituri care mpiedic adesea realizarea
sa (James OToole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbrii bazat pe un
program structurat. Exist, ns, multe forme eficiente de schimbare organizaional care nu sunt
neaprat bazate pe modele structurate. Mitul schimbrii ca un program finit i singular poate fi
deconstruit n lumina observaiei c o schimbare reprezint, totui, un proces continuu n condiiile
provocrilor la care este supus o organizaie. Mitul potrivit cruia a conduce schimbarea este
cea mai important aptitudine a efilor executivi poate fi depit innd seama c acest atribut al
conducerii este, totui, secundar ca importan fa de acela de a identifica i urma o strategie
eficient.
Concluzionnd, este limpede faptul c, ntr-o lume n continu transformare, managerii trebuie
s regndeasc mereu strategiile de aciune astfel nct s se adapteze schimbrilor externe i s-i
pregteasc personalul pentru altele noi.
88 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 88
5.2. Strategii de schimbare
Cercetarea ne dezvluie strategii diverse ale schimbrii. Explicitarea unora dintre acestea este
de un real folos n ajustarea proiectelor de implementare a procesului n contextul specific fiecrei
firme. Pentru nceput, vom acorda atenie strategiei radicale de schimbare.
Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulent i confuz, cuprinde patru etape distincte
i succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente.
1. nelegerea i schimbarea cadrului mental al organizaiei. Cadrul mental reprezint forma
particular de gndire a indivizilor care au trit i muncit n acelai mediu social un timp ndelungat.
El rezult din cultura i structura specifice unei organizaii. Fr ca indivizii s fie pe deplin
contieni, cadrul lor mental definete realul i posibilul, adic percepia pe care o au despre propria
lor situaie, opiunile i spaiul lor de aciune. Acest cadru este de fapt paradigma care i guverneaz
pe indivizi i le orienteaz rezolvarea problemelor lor.
Managerii sunt cei care trebuie s formuleze diagnosticul privind situaia de ansamblu a
organizaiei. Totodat, ei nii sunt structurai pe acelai cadru mental dominant i, de aceea, le
este adesea dificil s ia distana necesar unei juste aprecieri a situaiei i s pun ntre paranteze
principii de funcionare aparent invincibile. O stare de criz tinde s impun un diagnostic corect,
dei apar i cazuri de ignorare flagrant a evidenei, de refuz al acceptrii situaiei. Frecvente sunt
situaiile n care firma angajeaz un nou manager, n sperana c acesta va aduce o orientare
inovatoare i va pune n micare o intervenie mai radical. Riscul este mare i aici pentru c noul
manager vine cu propriul bagaj de experien i de reete acumulate n timpul carierei sale,
caracteristici care pot fi n dezacord cu situaia organizaiei.
2. Definirea obiectivului strategiei radicale n funcie de cultura i structura dorite. n aceast
etap se stabilesc tipul de resurse, competenele i tehnologiile n care organizaia trebuie s
investeasc pentru a-i asigura viitorul. Important este ca membrii organizaiei s neleag i s
participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor i sistemelor de exploatare care trebuie
instalate, precum i a valorilor, atitudinilor i mentalitilor care trebuie promovate pentru atingerea
acestor obiective.
Direciile propuse trebuie s fie raionale i s rspund exigenelor contextului n care organi-
zaia opereaz. n plus, este important ca ele s fie considerate inerente i eseniale pentru organizaie
de ctre toi cei care exercit o influen asupra evoluiei urmrite.
Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenial
simbolic, care s rspund exigenelor de supravieuire, s furnizeze o explicaie pentru decepiile
i insuccesele trecute i s dea asigurri ct mai convingtoare n ceea ce privete reuita viitoare.
O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot n acest etap, liderii trebuie s cad de acord
asupra tipului de organizaie adecvat punerii n practic a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie s
defineasc cultura i structura.
3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radical. Potrivit capacitii sale de a nelege meca-
nismele schimbrii radicale, liderul definete msurile i procesele corespunztoare implementrii
culturii i structurii. Aceast etap aduce rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce teorie a schimbrii
l inspir?, este ea adecvat?, ce legturi se pot stabili ntre actualele aranjamente structurale i
Schimbare organizaional i cultural 89
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 89
culturale i cele vizate prin strategia radical?, se poate realiza o bun parte a schimbrii prin
afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a valorilor
i a credinelor devenite nocive pentru funcionarea organizaiei?, poate fi conceput obiectivul
schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de odinioar, care au fost, din nefericire,
abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorite sau trebuie
mai nti s se propun o cultur i o structur intermediare care s amorseze schimbarea?, cum
pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru susinerea strategiei de
schimbare?, ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n executarea
metastrategiei?, care sunt gruprile care trebuie implicate i care sunt simbolurile propuse sau
atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii?
Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i sincronizate,
care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i structurale ale organizaiei.
Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor schimbri complexe.
Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a mecanismelor sociale care nconjoar
creaia de simboluri, semnificaii sau mituri, precum i pe o solid competen n folosirea mecanis-
melor retoricii i ale persuasiunii. El comport diseminarea unui numr important de materiale
simbolice ntr-o manier care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei,
atunci cnd se sprijin pe schimbri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale. Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim
etap liderii proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i a modurilor
sale de funcionare.
Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la situaie i la provo-
crile crora trebuie s le fac fa. Obstacolele implementrii strategiei nu rezid doar n rezistena
la schimbare, ci i n eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului i a concluziilor
(pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea superioar, schimbarea survine adesea sub form
de decizii fr fundamente evidente).
n acest stadiu, este util identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabil noii orientri,
pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca
ntrupare a organizaiei, a valorilor i a orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare
i model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale nseamn, deci, efectuarea schimbrilor majore n orientarea
strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei organizaii, astfel nct
aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare.
Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, n a determina evoluia
mentalitii tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor impuse de orientarea strategic.
n acest context, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur i,
la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de structur. Tensiunea
dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul schimbrii are rolul de a veghea la meni-
nerea echilibrului, astfel nct s nu se ajung la un nivel critic, capabil s provoace dezorientare
i haos n organizaie. Dup cum am vzut, o schimbare de natur structural (organizaional)
are un ecou profund asupra culturii organizaiei, grupurilor i comportamentului individual.
Cultura organizaional, ca paradigm de gndire i aciune sub umbrela creia se afl indivizii
i grupurile, presupune faete complexe: mentalitile membrilor, modul de realizare a sarcinilor
90 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 90
profesionale, sistemul de cunotine i modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interac-
iune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaiei, tabuurile, atitudinile, conven-
iile etc. Orice nou venit ntr-o cultur, are nevoie de un rgaz de adaptare. Cine nu reueste s
se adapteze devine un marginal i se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei
culturi trebuie s interiorizeze anumite comportamente codate dup trsturile culturii gazd. Pe
de alt parte, personalitatea, ca organizare interioar a atitudinilor, credinelor i aspiraiilor, este
o oglind a interaciunii cu ceilali, a ajustrilor n funcie de feedback-urile primite. Comporta-
mentul individului este ajustat i el de propriile pulsiuni incontiente.
Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaiile dintre strucutra organizaional, sistemul
cultural i personalitate se exprim astfel: structura se poate schimba numai prin transformarea
nivelului cultural i dezvoltarea personalitilor; ridicarea nivelului cultural este dependent de
cadrul social formal, dar i de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitii
presupune un cadru instituional favorabil i existena unui model cultural perfecionat.
n lumina observaiilor de mai sus, putem accepta c o schimbare este un proces de aciune asupra
factorilor materiali, spaiali, demografici, psihosociologici (indivizi i grupuri aflai sub influena
unor sisteme culturale) i sociostructurali (intervenii la niveluri diferite ale structurii sociale).
Claude Rivire arat c ordinea transformrilor ntr-un proces de schimbare este urmtoarea:
mai nti se schimb cultura material i apoi cultura imaterial concepiile sau rutinelele compor-
tamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) ntrete acest punct de
vedere, observnd c:
Se schimb mai uor, prin acumulare i restructurare, cunotinele, continu atitudinile i le urmeaz apoi
comportamentele individuale i de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecin din cealalt. Schimbrile
sociale i culturale constituie, aadar, fundamentul, condiiile schimbrii psihologice. Actorul social personalizeaz
cmpul sociocultural, el i restrucureaz relaiile cu altul, reeaua interpersonal, transformnd apoi raporturile
sociale la care particip, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. nti se impregneaz i ncorporeaz (prin
interculturaie), apoi devine agent al schimbrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asidu de informaii poate s genereze transfor-
mri ale atitudinilor i s pun n aciune alte modele de aciune social. Strategiile de schimbare
sunt condiionate de situaie, ele nu sunt transcontextuale. Nu exist reete aplicabile universal.
Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezghearea (sau
semnalarea nevoii de schimbare i determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbrii
(sau ctigarea sprijinului membrilor organizaiei i confruntarea cu rezistena la schimbare) i
integrarea schimbrii (sau monitorizarea procesului i pregtirea pentru schimbarea urmtoare).
Traversarea acestor etape este determinat de mrimea forelor exterioare de schimbare i a celor
interioare de rezisten. Mrimea unei fore de schimbare (de pild, apariia unei noi tehnologii)
este condiionat de impactul asupra performanelor n afaceri. De altfel, aceast configuraie strate-
gic i are sursa n modelul lui K. Lewin pe care l vom expune mai trziu.
Paul Strebel ntreprinde o analiz a naturii forelor de schimbare. Forele slabe, consider el,
implic o schimbare proactiv. n acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie
s ncerce s-i fac pe ceilali s le neleag, chiar dac nu tie ce strategie s foloseasc. Este
dificil de vzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul c liderul are la dispoziie timp suficient, poate
constitui echipe care s-o identifice. Pe de alt parte, forele medii de schimbare necesit schimbri
reactive. Atenia oamenilor este mai uor de captat dect n schimbrile proactive, deoarece fora
Schimbare organizaional i cultural 91
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 91
de schimbare este mai uor de identificat. Forele mari de schimbare cer transformri rapide. Vorbim
aici despre schimbrile n situaii de criz. Avantajul acestora este c managerul capteaz toat atenia
angajailor, iar direcia de schimbare este clar. n aceste condiii este relativ uor de identificat
ideea valoroas.
Este interesant de evaluat contribuia conflictului n provocarea schimbrii. Conflictul are un
rol aparte din perspectiv potenial. K. Marx considera conflictul ca un proces nentrerupt de
devenire social. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaia de sorginte marxist la
grupuri mici i la organizaii. El consider c un conflict este punctul tare al schimbrii, artnd
c grupurile aflate n conflict lupt pentru asigurarea ansei de via i, prin urmare, construiesc
soluii alternative, se adapteaz, se ajusteaz, adic se schimb. ncercnd s se ndeprteze de
utopiile revoluionare, Dahrendorf pledeaz pentru schimbarea strategic neleas ca un apel la
ingineria i tehnologia social, la discuii critice asupra anselor de via i la determinarea unui
sens i a unei orientri.
Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniaz meritele conflictelor n impulsionarea schimbrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, avnd aadar valoare potenial pentru persoan
i grup. ntr-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine contientizate, expuse i rezolvate; aceast situaie
poate genera schimbri la nivelul persoanei i mediului social, poate aduce clarificri n efortul de evaluare a
resurselor umane, poate debloca unele capaciti i oferi prilejul unor triri intense.
n plus, conflictele demarcheaz grupurile i, astfel, ajut la stabilirea identitii personale i de grup (conflictul
extern hrnete adesea coeziunea intern).
n opinia noastr, conflictele asigur vizibilitatea schimbrii, au efect curativ la nivelul rezisten-
ei la schimbare, expliciteaz i legitimeaz nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul
i favorizeaz repoziionarea. Important este ca ele s nu devin patologice.
n concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezid n surmontarea conflictelor i obinerea
echilibrului dintre nivelul explicit i implicit ale culturii.
5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii
O alt problem principial legat de schimbare este cea a identificrii factorilor sau a cauzelor
sale. n genere, discuia s-a structurat n jurul polaritii factorilor structurali i culturali (vorbim
aici despre determinarea implicrii factorilor materiali i spirituali) i a cauzelor interne sau externe
(avem n vedere caracterul endogen sau exogen al schimbrii).
ntruct preocuparea noastr se focalizeaz mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi
n prim instan la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun n centru ideile, credinele i valorile.
D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu n continuarea concluziilor lui Max Weber
enunate n Etica protestant i spiritul capitalismului. n centrul teoriei lui McClelland se afl
nevoia de reuit (need for achievement). Aceast motivaie este mobilul spiritului ntreprinztor.
Ca i la Parsons, nevoia de reuit antreneaz schimbarea i, prin urmare, dezvoltarea.
Un alt model postuleaz ca surs a schimbrii inovaia. Este vorba despre J. Schumpeter, care,
pornind de la ideea c inovaia este un rspuns creator la o situaie ce se ndeprteaz de norma
teoretic, arat c aceast realizare de lucruri noi (sau realizarea ntr-un mod nou a unor lucruri
ce au mai fost fcute) capt forma unui proces de distrugere creatore (n Bernard Valade, 1997,
92 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 92
p. 380). Invenia atrage dup sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adop-
tarea inovaiei se face printr-un mecanism de influenare personal. Interiorizarea inovaiei este
determinat de numrul de influene pozitive, de distana dintre lideri i grupurile sociale.
Studiul reaciei la inovaie n organizaii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie c este vorba de instalarea unui laminor nou n siderurgia loren (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii
n serviciile ntreprinderii (C. Balle i J. Peaucelle), schimbarea provocat nu a avut ecou numai asupra organizrii
muncii i distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbrii modific
frecvent circuitele de transmitere a informaiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu)
i antreneaz o transformare a relaiilor ntre actori sociali i sisteme (M. Crozier i M. Friedberg).
n taxonomia clasic, factorii care determin schimbarea sunt de natur exogen (implementarea
unor tehnologii noi de regul cele distrugtoare de competene , inovaiile de natur managerial,
influenele politicii, crizele, rzboaiele, reformele, micrile societii civile etc.) i de natur
endogen (apariia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile ntre componentele
sistemului, raporturile dintre actorii dominani i cei marginali raportul centru/periferie, schim-
barea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese).
Din aceast perspectiv, potrivit lui Durand i Weil, factorii care antreneaz schimbarea potrivit
lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale i ideologiile.
Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenele exercitate de exodul populaiilor, natalitatea,
mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant n schimbare n zilele noastre.
Explozia informatic, comunicaiile, ritmul accelerat al inovaiilor sunt tot attea raiuni pentru
mutaiile sociale. Valorile culturale reprezint refereniale cu un grad ridicat de rezisten la
schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaz
cu o bulversare social, mai ales dac vorbim despre culturi nchise sau seminchise. n sfrit,
ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbrii.
Condiiile schimbrii reprezint motorul factorilor de schimbare. Ele ncurajeaz sau descura-
jeaz, accelereaz sau decelereaz ingerina unui factor sau altul (de pild, un nou aspect legal poate
favoriza sau, dimpotriv, ncetini ritmul unei schimbri). Relaia dintre factori i condiii este una
de complementaritate.
Ct privete agenii schimbrii (indivizi, grupuri, asociaii etc.), acetia sunt actorii procesului.
Ei acioneaz n lumina unor seturi de reprezentri, credine, atitudini, ideologii i comportamente.
O presiune spre schimbare, un efort n aceast direcie, n condiiile n care indivizii sunt conser-
vatori, iubesc stabilitatea i conservarea identitii poate fi o surs de angoas i de respingere a
procesului. Actorul social, spune Neculau, acioneaz ca reprezentant al unui sistem, el este raio-
nalizat de un cadru contient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaie)
pentru cooperare, pentru situaii de interaciune (1999, p. 33).
5.4. Etapele schimbrii
Schimbarea implic o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care
se desfoar n timp (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziaz etapele procesului
de schimbare organizaional au ca referenial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). n Tabelul
5.1 este structurat o hart a acestor modele (C.A. Huu, 1999).
Schimbare organizaional i cultural 93
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 93
Tabelul 5.1
ntruct K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaii
si, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consist n trei stadii: dezghearea, schimbarea,
renghearea.
Dezghearea apare atunci cnd starea de fapt a organizaiei este nesatisfctoare. Dup cum
am vzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheare. Schimbarea se produce n
momentul n care este pus n practic un plan sau, i mai mult, o strategie complex, cu intenia
de a transforma organizaia i pe membrii si, cu scopul imprimrii unei direcii de evoluie.
Renghearea este un moment important, de fixare a unor ctiguri din stadiile anterioare,
constnd n prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioad
de timp mai scurt sau mai lung, n funcie de presiunile interne i externe.
Larisa Stog i Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului c etapele procesului de schim-
bare presupun contientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbrii, nelegerea, angajarea,
nvarea, aplicarea unor perspective i metode, deprinderea de competene noi, integrarea i
conformarea la noua stare i conceperea ei n termeni de normalitate.
Pe de alt parte, T. Zorlenan et al. (1996) instaniaz patru etape: contientizarea nevoii de
schimbare i programarea, nominalizarea forelor ostile schimbrii, inovarea i consolidarea noilor
valori i comportamente.
Prima etap corespunde contientizrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup i
organizaional i realizrii programului de schimbare. Totodat, pe acest palier se realizeaz i
diagnosticarea strii de fapt, constnd n identificarea simptomelor (profitul, costurile, producti-
vitatea, relaiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienii) i a agenilor
favorizani ai schimbrii. Acest diagnostic se realizeaz prin instrumente i tehnici precum matricea
lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi i conduce la determinarea agenilor care
permit schimbarea.
Nominalizarea agenilor ostili schimbrii individuali i organizaionali se poate realiza prin
tehnica chestionarului, evideniindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii
organizaionale, structura sau motivele economico-financiare.
Faza inovaiei corespunde, pe de o parte, determinrii i aplicrii ideilor care faciliteaz transfor-
marea i, pe de alt parte, domesticirii agenilor ostili. Cristalizarea ideilor implic folosirea
94 Cultur i comportament organizaional
Modelul Dinamica procesului de schimbare
Kurt Lewin (1951) Dezghearea Schimbarea Renghearea
R. Beckard i R. Harris
(1997)
Starea prezent a
sistemului
Starea de tranziie Starea viitoare a sistemului
M Beer (1980) Insatisfacie X Proces de tranziie X Model pentru viitor
R. M. Kanter (1983)
Iniializarea procesului
pornind de la tradiie i
crize
Luarea deciziilor strategice
i identificarea promotorilor
schimbrii
Vehiculele de
instituionalizare i aciune
N.M. Tichy i M. A.
Devanna (1986)
Actul I Trezirea Actul II Mobilizarea
Actul III Consolidarea
(Epilogul)
D. Nadler i M. Tuschman
(1989)
Energizarea Viziunea Susinerea
W. Bridges (1990) Sfritul Zona neutr nceputul
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 94
metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica
Philips 66, concasajul etc. Aceste metode i tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare
a personalului i aneantizeaz posibilele insatisfacii i stresul, dezvolt performana membrilor
organizaiei, atrag o imagine pozitiv asupra schimbrii, contribuie la raionalizarea deciziei i la
elaborarea unei plaje largi de variante tradiionale.
Inovarea implic informarea i documentarea (cunoaterea n profunzime a universului interior
i exterior organizaiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor avnd o natur subcontient),
iluminarea (obiectivarea intuiiilor), verificarea (validarea i testarea soluiei cristalizate n faza
anterioar) i, n final, aplicarea (implementarea propriu-zis a soluiilor alese).
Ultima etap consolideaz implementarea soluiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele
aciuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comporta-
mentele, structurile culturale i organizaionale. Modalitile recomandate de consolidare a schim-
brii sunt: educarea, comunicarea, participarea i implicarea, negocierea, manipularea, coerciia
tacit sau explicit.
Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte
modele ngduie mai curnd introducerea unor substadii concepute ca nuanri ale stadiilor fixate
de paradigma lewinian.
5.5. Tipuri de schimbare
n aceast seciune ne propunem s abordm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare
organizaional, nsoite de articulaiile argumentative semnificative.
Cmpul studiilor dedicate problemei schimbrii cuprind urmtoarea dilem: pe de o parte,
majoritatea cercetrilor legate de instituii i schimbare sunt de acord cu ideea c acestea reprezint
surse ale echilibrului i ordinii i, pe de alt parte, se accentueaz importana proceselor de schimbare.
W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeaz critic punctele de vedere legate de studiul procesului
de schimbare organizaional i arat c teoreticienii i analitii i-au focalizat interesul cu
predilecie asupra proceselor de structurare (a schimbrii n.n.), dar au neglijat procesele care
conduc la destructurare sau la restructurare. Abia astzi au abordat schimbarea ca dezinstituio-
nalizare a structurilor existente i nlocuire a lor cu altele, supuse, n timp, unui nou proces de
instituionalizare. Dezinstituionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea institu-
iilor sau slbirea i dispariia unor seturi de convingeri i practici.
Potrivit lui Zucker (n W. Richard Scott, 2004), dezinstituionalizarea se produce ca efect al
entropiei regulile existente se modific, rolurile slbesc sub influena caracteristicilor personale
ale celor care i le asum. Oliver amintete existena a trei tipuri de constrngeri care activeaz
dezinstituionalizarea. Este vorba despre limitrile de natur funcional, politic i social. Presiu-
nile funcionale constau n faptul c structurile instituionale nu mai funcioneaz potrivit unor
standarde de performan stabilite. Presiunile politice reprezint rezultanta schimbrii intereselor
i a disoluiei puterilor centrale n calitatea lor de suport necesar agregrilor instituionale existente.
Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri i cadre instituionale divergente, eterogene,
concurente sau suprapuse. Totodat, ele se refer i la prezena practicilor, a comportamentelor i
a convingerilor disonante.
Schimbare organizaional i cultural 95
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 95
C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituionalizare din dou societi islamice
n care fundamentalismul ncepe s piard ncet ncet teren: Pentru aceti oameni ceea ce ei cred
c este adevrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioar gseai
credin, acum gseti motive i explicaii i nici mcar foarte convingtoare. Unde odinioar
gseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze i chiar ipoteze forate. S-a schimbat ns felul
n care cred []. Nu vei gsi acolo prea mult scepticism fi, i nici mcar mult ipocrizie con-
tient, ci doar o doz semnificativ de autoamgire solemn.
Ali autori au identificat o etap intermediar a dezinstituionalizrii din perspectiva transfor-
mrii praticilor, analiznd sistemul atestrii pe post din instituiile de nvmnt superior din
America ntre anii 1965 i 1995. Dei majoritatea universitilor nu au renunat la sistem, s-a
observat c au crescut numrul poziiilor fr atestare pe post. Aceast faz de dezinstituionalizare
este mai degrab o modificare.
Dup cum am mai afirmat n diverse rnduri, configuraia lumii actuale, aflat sub presiunea
reproiectrilor alerte i din mers, a generat un interes profund i constant pentru schimbare. ncepnd
cu deceniul al noulea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbrilor organizaionale.
Schimbarea prin reengineering constituie o alt form de reacie a organizaiei la condiiile amintite.
Dup Michael Hammer i James Champy (n Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering
reprezint regndirea fundamental i reproiectarea radical a afacerilor, cu scopul de a a atinge
performane semnificative n raport cu serviciile, costurile, calitatea i viteza de reacie. n condi-
iile lumii globale, una dintre premisele de baz ale reengineering-ului este aceea c modul de
organizare tradiional a departamentelor i a proceselor este depit i nu mai corespunde clienilor
firmei. Reproiectarea rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale: de ce facem ceea ce facem
i de ce procedm n modul n care procedm?
Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezid n concentrarea mai multor posturi
ntr-unul singur, cooptarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, reducerea verificrilor i
controlului i simplificarea relaiilor cu clienii.
Implementarea proceselor de reproiectare nseamn obinerea adeziunii i implicrii angajailor
n introducerea schimbrii, munca n echip, regndirea beneficiilor salariale, redimensionarea
responsabilitilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se mbogete, trecndu-se de
la asumarea unui singur tip de sarcin la asumarea mai multor sarcini) i infuzia unor exigene
motivaionale nalte.
Un alt tip de schimbare organizaional este cea planificat. Ea are un caracter intenional i
nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientat spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie
de tehnologii noi, creterea productivitii, motivarea membrilor organizaiei etc. Pilonii proiec-
iilor schimbrii planificate sunt pregtirea reaciilor organizaiei n faa schimbrilor de mediu
n care aceasta triete i creterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta
din urm este foarte important, ntruct orice proces sau aciune a unei companii depinde de oameni,
de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie s debuteze cu strategii de influenare
i modificare comportamental care nlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces.
Conform lui Henk Witteman (n Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificat presupune o
serie de etape dezvoltate n cele ce urmeaz. Acceptarea urgenei const n identificarea celor care
sprijin nevoia de schimbare i care dein puterea i influena necesare iniierii procesului. n aceast
faz, inamicul schimbrii poate fi autosuficiena i complacerea n aceeai stare de lucruri. Ele
pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiiei, lipsa standardelor de performan etc.
96 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 96
O a doua etap rezid n constituirea unui organism de conducere alctuit din lideri formali, infor-
mali i, eventual, experi interni sau consultani externi ca ageni de diseminare a angajamentului
pe toate palierele organizaionale. Conceperea viziunii i strategiei se realizeaz prin aportul fiecrui
membru al echipei; este important ca ele s fie mprtite de majoritate. O viziune adecvat
ndeplinete urmtoarele criterii: proiecie n viitor, suport de protecie a tuturor celor implicai,
realism i flexibilitate. Comunicarea viziunii noi nseamn ntrirea adeziunii prin comunicarea
organizaional. Susinerea viziunii prin delegare const n delegarea de putere i responsabiliti,
proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare i comuniune fa de noua
perspectiv. Facilitarea reuitelor imediate se refer la faptul c succesele recente sunt catalizatori
n direcia susinerii i implementrii schimbrii. Ele motiveaz i produc energie la nivel individual,
de grup i organizaional. Consolidarea reuitelor prin ntlniri periodice are n centru discutarea
rezultatelor i problemelelor ntmpinate, sublinierea meritelor unor aciuni i limitelor altora. Fixarea
reuitelor n cultura organizaional aflat n plin schimbare se produce prin interveniile manage-
rilor i prin interiorizarea unor noi comportamente n raport cu noile ctiguri.
ntr-o lume alert, schimbrile planificate par s fie cea mai bun soluie pentru supravieuirea
organizaiilor. Avantajul acestora const n practicarea exerciiului schimbrii, n condiiile n care
am artat c orice transformare este dependent de comportament i cultur care presupun un ritm
lent al devenirii. Dac o organizaie opteaz pentru strategiile schimbrii planificate, ea are atuul
ctigrii unui comportament adaptativ i flexibil, care devine un instrument eficace n faa presiu-
nilor mediului intern i extern.
Un tip de schimbare planificat este dezvoltarea organizaional care, departe de a fi o mod sau un
moft, se concentreaz pe oameni i pe problemele lor n interaciunea cu problemele organizaiei. Cu
referire la acest aspect, C. K. Prahalad (n Tony Sadler, 1995, p.165) face cteva observaii importante:
Dezvoltarea trebuie s fie n strns legtur cu proprietile de baz ale organizaiei. tim astzi c o competiie
are loc pe trei niveluri. Ea se manifest la nivel de produs finit, de competiie ntre preuri i n miezul competenelor,
de vreme ce companiile ncearc s-i dezvolte capacitile de a conduce i de a influena evoluia noilor industrii,
dezvoltatrea noilor produse i deschiderea unor pori ctre viitor. Nucleul competenelor se afl n minile indivizilor
i ale echipelor. Bineneles c sunt importante i aspectele tehnice, dar organizarea social, capacitatea oamenilor
de a face schimb de informaii i de a redistribui cunotinele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta
este lupta fundamental care are loc ntre companii.
Dezvoltarea organizaional reprezint o modalitate planificat i continu de a schimba organi-
zaiile, orientndu-le spre eficien i umanizare. Aceasta se concentreaz pe procesele personale
i pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor i pe legtura
acestora cu producia. Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe tiinele comportamentului, i
nu doar pe principii economice sau inginereti, mai ales la nivelul implementrii unei culturi
caracterizate prin autoexaminarea organizaional i disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent
pe procesele interpersonale i de grup i pornete de la premisa c o schimbare i afecteaz pe
membrii organizaiei i, ca atare, este necesar implicarea lor considerabil n procesul interiorizrii.
Pe lng faptul c metaforele influeneaz modalitatea n care este perceput o organizaie n
sens static, s-a artat faptul c ele influeneaz i felul n care sunt percepute dezvoltarea organi-
zaional i schimbarea.
Andrew van de Ven i Marshall Scott Pole (n Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai
importante metafore ale schimbrii organizaionale. Acestea se bazeaz pe noiunile de ciclu de
via, evoluie, dialectic i teleologie. Metaforele trialecticii i a haosului ntregesc tabloul.
Schimbare organizaional i cultural 97
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 97
Ciclul de via. Aceast sintagm sugereaz faptul c organizaia este supus unui tipar de
dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se nate, crete, se maturizeaz i, n cele
din urm, mbtrnete i moare. Datorit acestei programri, schimbrile sunt inevitabile n aceeai
msur n care sunt irevocabile. Viziunea format este aceea c organizaiile tinere sunt dinamice,
n timp ce organizaiile mai btrne sunt sedentare i ncete. Oricum, n cele din urm, toate
organizaiile ajung la faza maturitii. Metafora nu precizeaz, totui, care ar fi durata medie de
via a unei organizaii.
Philip Wickham consider c aceast metafor este limitat n msura n care sugereaz faptul
c declinul unei organizaii este inevitabil. Totui, ea este util prin aceea c avertizeaz ntreprin-
ztorul s fie atent la tendina de complacere n situaia existent, care apare o dat ce afacerea
devine prosper.
Evoluia se bazeaz pe conceptele de competiie, potrivire, selecie i supravieuire. Schema
evoluiei a fost preluat din biologie pentru a descrie schimbrile care au loc n cadrul unei organi-
zaii. Ca metafor, evoluia amintete ntreprinztorului faptul c acioneaz ntr-un mediu compe-
titiv, c trebuie s concureze pentru resurse limitate i c afacerea trebuie s fie eficient n sarcinile
pe care i le asum. Dac ideea de evoluie ne duce cu gndul la o competiie acerb, trebuie s
ne amintim c exist i o alt trstur a lumii naturale cooperarea n cadrul specific i ntre
specii. n mod analog, compania nu numai concureaz, dar i crete n mijlocul unei reele de parte-
neri, n aceeai msur susintori i concureni.
Ca metafor a schimbrii organizaionale, dialectica lmurete natura conflictului i rezolvarea
lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie i firmele concurente,
ntre diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes n afacerea respectiv precum inves-
titorii i angajaii i n cadrul grupurilor de parteneri ai companiei.
Importana acestei metafore rezid nu att n accentuarea inevitabilitii conflictului, ct n
sublinierea ideii c valoarea poate fi creat prin rezolvarea acestui conflict. ntreprinztorul i
apropie pe parteneri ale cror interese pot varia ntr-un cadru din care toi au de ctigat.
Jeffrey Ford i Laurie Ford, observ Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a
prezenta o nou metafor n descrierea dezvoltrii organizaionale. Aceasta este trialectica.
Trialectica sugereaz c sistemele sunt caracterizate de o dinamic triadic. Autorii evideniaz
felul n care aceste pri se atrag, mai degrab dect sunt n conflict. Trialectica pornete de la ideea
c toate lucrurile sunt ntr-un flux. Acest flux reprezint materia fundamental a universului i nu
obiectele pe care le vedem. Faptul c recunoatem obiecte sau sisteme este rezultatul aciunii noastre
de a cuta puncte de staionare efemere sau manifestri materiale.
Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaii sunt reprezentate de starea sa
actual de manifestare i, alternativ, de dou situaii de viitor posibile sau manifestri ipotetice.
Urmrind aceste stri, organizaia creeaz noi perechi de stri viitoare posibile. Acest proces este
continuu i dinamic.
Metafora trialecticii subliniaz faptul c o schimbarea nu este doar un aspect al organizaiei,
ci este fundamental pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numr
de stri viitoare diferite i pe libertatea organizaiei de a-i crea propria lume.
Pe lng aceste metafore clasice, ncepe s se impun o nou perspectiv, bazat pe noiunile
de complexitate i de haos. tiina complexitii i are originile n fizica sistemelor turbulente i
dezechilibrate. Descoperirile sale au depit limitele acestor domenii i, n prezent, se pot aplica
la o varietate de probleme, incluznd biologia, economia i teoriile organizaionale. Trstura
definitorie a complexitii este respingerea liniilor simple ale cauzalitii care caracterizau gndirea
98 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 98
tradiional n ceea ce privete sistemele. n cadrul unui sistem complex, o cauz minor poate
avea, n timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pild, btaia aripilor unui fluture poate
produce un uragan. Totui, sistemele complexe nu sunt pur i simplu dezorganizate. Ele pot mani-
festa niveluri superioare de form i de ordine, ca rezultat al unor trsturi emergente care nu
au o relaie deschis cu niveluri de ordine mai joase.
ntrebarea principal pe care o adreseaz teoria complexitii gndirii manageriale este: dac
organizaiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse n vreun fel? Rspunsul conduce, de obicei,
nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigene noi. Mai limpede, se respinge
ideea c managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea ctre un punct
terminus predeterminat printr-o serie de pai controlai. Metafora haosului amintete ntreprinz-
torului faptul c direcia i controlul nu pot fi programate n organizaie. Evenimentele nu pot fi
prevzute i fiecrei posibiliti trebuie s i se rspund n termeni proprii. Viitorul afacerii nu
este predeterminat de prezentul ei, mai degrab el este modelat activ.
O dat stabilit obiectivul dezvoltrii, trebuie poziionat n centrul procesului de planificare i
control pe care ar trebui s-l mping nainte. Ideea controlului dezvoltrii este vital pentru succesul
ntreprinderii.
Dezirabilitatea dezvoltrii trebuie reflectat n viziunea organizaional. Aceast viziune acio-
neaz ca o for care coordoneaz i concentreaz ntreaga afacere n sarcinile pe care le are de
ndeplinit. Viziunea nu trebuie doar s sublinieze avantajele dezvoltrii pentru organizaie, ci i
modalitatea n care partenerii vor avea de ctigat de pe urma acestei situaii.
Potenialul de dezvoltare trebuie recunoscut n misiunea afacerii. Aceast misiune ar trebui
s fie rezonabil, n concordan cu posibilitile afacerii i cu situaia ei competitiv. Totodat,
este necesar ca ea s foreze limitele pentru a-i exploata potenialul competitiv.
Direcia de dezvoltare trebuie indicat de strategia afacerii. Aceasta ar trebui s indice produsele
pe care le va oferi compania, pieele n care va opera i avantajele competitive pe care le va dezvolta
i exploata pentru a servi clientul mai bine dect concurenii de pe respectivele piee.
Managementul dezvoltrii implic managementul fluxului de resurse din cadrul organizaiei,
adic proiectarea organizaiei astfel nct funciile de alocare a resurselor s fie adecvate pentru
a coordona eficace activitile.
Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holistic i fundamentat pe o perspectiv
sistemic asupra organizaiei. Ea este o funcie de mediul extern i de transferurile operate la
nivelurile subgrupurilor organizaionale. Punctele centrale ale dezvoltrii organizaionale sunt
sintetizate n diagrama din Figura 5.1.
Figura 5.1
Figura 5.2 prezint etapele programului de dezvoltare organizaional (dup G. A. Cole, 2000,
p. 133).
Schimbare organizaional i cultural 99
Participare i colaborare
Tehnici/metode behavioriste
Strategie
organizaional
Rolul agentului
schimbrii
Relaiile
ntre grupuri
Reacia la schimbrile
din mediul extern
Cultura
organizaiei
Mecanismele de luare a
deciziilor/comunicare
Dezvoltare
organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 99
n etapa preliminar, membrii echipei manageriale de vrf stabilesc necesitatea unei schimbri.
Tot acetia desemneaz un agent al schimbrii de regul pe cineva din interior pe ct posibil
neutru sau pe cineva din exterior. n Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate
ndeplini un agent al schimbrii.
Etapa de analiz i diagnosticare rezid n propunerea i conceperea unor mijloace adecvate
de culegere a informaiilor de ctre agentul schimbrii. De obicei se utilizeaz chestionarele,
interviurile i tehnica observrii. Pe baza acestor informaii se realizeaz un diagnostic, se revizuiesc
scopurile i obiectivele i se trece la aciune.
Figura 5.2
Etapa preliminar
Analiz i diagnosticare
Identificarea obiectivelor generale
Planificarea msurilor de aciune
Evaluare i analiz retrospectiv
Revizuirea programului
5.6. Modele de schimbare
Exist nenumrate modele de schimbare, segregate n funcie de variabilele organizaionale
asupra crora se intervine. Interesant de descris ni se pare ns modelul care nglobeaz un set de
cinci variabile asupra crora se focalizeaz schimbarea. Acest model are rol n ordonarea perspecti-
velor asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbrii
cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i tehnologie, structur i strategie. n
funcie de contextul general al schimbrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin
n realizarea unei schimbri reuite.
Perspectiva centrat pe individ se concretizeaz n efortul tuturor membrilor organizaiei la
realizarea schimbrii. Atragerea cooperrii indivizilor n proiectul schimbrii se face prin team
building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieii sau privind mediul de
lucru etc. Meritele sale rezid n dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat n direcia
deciziei, a comunicrii, a motivaiei sau a participrii la rezolvarea problemelor.
Figura 5.3
Lider expert Educator/analist Catalizator/facilitator
Abordare Abordare
directiv nondirectiv
Expert Consultant/consilier Consultant/consilier
n rezolvarea problemelor de proces
100 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 100
Perspectiva schimbrii tehnologice vizeaz reconfigurri la nivel instrumental: reproiectarea
posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i sisteme de perfor-
man ridicat.
Perspectiva structural i strategic se refer la schimbarea de status a structurilor organiza-
ionale, a misiunii, a viziunii i a scopurilor.
n principiu, modelele de schimbare organizaional i au originea n sistemele descrise de
Kurt Lewin i Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul cmpului de fore, potrivit cruia comporta-
mentul este rezultatul echilibrului dintre forele care impun schimbarea i forele care se opun
acesteia. Teoria este sugerat de Figura 5.4.
Figura 5.4
Fore care se opun schimbrii
Echilibru
Fore care impun schimbarea
La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd
urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare.
Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze a sistemului n funciune. Aceast dezghe-
are devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redi-
mensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i
rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate
cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup
caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbrii se produce n faza de recristalizare.
Preliminariile procesului de schimbare sunt puse n eviden de modelul lui Gibson, John M.
Ivancevich i James Donnelly (n Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomatic
a unor disfuncii, punctarea elementelor de schimbare, evidenierea rezultatelor diagnozei, a
obiectivelor schimbrii i anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se refer la o schimbare
planificat i pornete de la premisa c orice transformare este supus rigorilor contextului i are
un plan specific.
Profesorii americani citai mai sus propun un model de schimbare planificat focalizat pe mbu-
ntirea performanelor organizaionale. Redm modelul respectiv n Figura 5.5 (ibid., p. 343).
Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare n trepte, realizat prin intermediul unui
consultant. Etapele sale sunt: iniierea, diagnosticul, planificarea aciunilor viitoare, implementarea
propriu-zis i ncheierea.
Iniierea reprezint interaciunea dintre consultant i compania care dorete schimbarea i are
ca obiective definirea i diagnosticarea problemelor, a scopurilor de ndeplinit, evidenierea compati-
bilitilor, statuarea relaiilor de ncredere i confidenialitate, stabilirea procedurilor de lucru i
a planului de aciune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfurare, a resurselor i a surselor
de informare etc.
Diagnosticul corespunde analizei n profunzime a problemei, din punct de vedere al potenialului
de schimbare a organizaiei (definirea schimbrii, evidenierea cauzelor, stabilirea procedurilor de
colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea i comunicarea acestora managerilor).
Schimbare organizaional i cultural 101
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 101
Planificarea aciunilor rezid n crearea unui set de soluii, alegerea variantelor celor mai dezira-
bile i prezentarea propunerilor clientului, adic organizaiei. Implementarea const n aplicare
soluiei alese. ncheierea nseamn realizarea obiectivelor propuse, a misiunii i, nu n ultim
instan, evaluarea procesului.
Michel Croizier i Erhard Friedberg (1977) izoleaz patru paradigme de schimbare: schim-
barea prin criz, schimbarea prin nvare colectiv, schimbarea ca dezvoltare i schimbarea prin
modernizare. Schimbarea prin criz este generat de procesul decizional centralizat. Schimbarea
prin nvare colectiv se refer la implementarea unor noi paradigme de nvare i este declanat
de interiorizarea unor modele noi de gndire. Schimbarea ca form de dezvoltare este o consecin
a schimbrii ca nvare. Organizaiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecii
culturale posibile prin nvare. Schimbarea prin modernizare se refer la introducerea unor tehno-
logii noi, redimensionarea relaiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc.
Alte tipuri de schimbri relevante sunt schimbrile emergente sau spontane, aprute ca urmare
a unor schimbri la nivel macro, inter sau intra organizaional. Acestea sunt continue, procesuale
i nu influeneaz decisiv identitatea unei organizaii. Schimbrile planificate sunt sistematice i
sunt conduse astfel nct s reconfigureze cultura organizaiei. Criteriile de discriminare ntre cele
dou tipuri de schimbri sunt: amploarea (se refer la totalitatea modelelor culturale i activitilor
antrenate n procesul de schimbare, la numrul membrilor organizaiei care trebuie s i asume
schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune i de comportament, la gradul n care
sunt folosite aceste modele n activitile de rutin din organizaie), decalajul (care trimite, pe de
o parte, la distana dintre reprezentrile subiecilor schimbrii n raport cu aplicabilitatea i eficiena
noilor modele i a celor vechi i, pe de alt parte, la distana dintre modelele noi fa de cele vechi)
i durata, reprezentnd intervalul de timp necesar acceptrii i interiorizrii noilor modele culturale.
102 Cultur i comportament organizaional
Figura 5.4
Fore ale
schimbrii
Mediu
Pia
Tehnologii
Resurse
Afec-
teaz
Centrate
pe
Conduc
la
Urmrite
prin
Msuri
pentru
Feedback
Feedback
Constrn-
geri
legate de
Performana
Rezultatele
Organizaia
Grupul
Individul
Diagnoza
problemei
Informare
Participare
Lan de
schimbare
Selectarea celei
mai bune
intervenii
Atitudini
(abiliti
structurale)
Comportament
Condiii limitate
Climat de
leadership
Organizaie
formal
Cultur
organizaional
Implementarea
metodelor
Execuie la timp
Amploare
Experimentare
Evaluarea
metodelor
Feedback
Potrivire
Revizie
ntrire
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 102
5.7. Rezistena la schimbare
Rezistena la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ
care nu tie foarte clar obiectivele i cruia nu-i sunt limpezi cile pe care ar trebui s le urmeze.
Rezistena la schimbare reprezint, principial, totalitatea comportamentelor de criz. Ea se
manifest prin comportament defensiv, prin prezena conflictelor interne, destructurare social,
masificare, supunere oarb fa de o autoritate etc.
Cercetrile asupra schimbrii s-au cristalizat n jurul ipotezei potrivit creia forele adverse
schimbrii sunt legate prin strategii i situaii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortific prin
intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru i periferie.
Rezistena la schimbare poate fi vizibil sau tacit. Ea este un fenomen extrem de complex
(chiar dac exist dorin de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contex-
tului, dar nu i a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliaz pe valori consacrate, care intr
n contradicie cu elementele noi.
Ancorele rezistenei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (n Adrian Neculau, 1999) numete
opt astfel de ancore: homeostazia (tendina spre echilibru), obinuina (conservarea familiarului),
prioritatea (apariia pentru prima dat a unei situaii de criz), percepia i retenia selectiv (decu-
parea percepiilor n funcie de prejudeci i de stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor
i superiorilor; respectarea tradiiilor, nencrederea n sine, nesigurana i rentoarcerea n trecut.
A. E. Guskin, citat n acelai loc, arat c simul competiiei i al vanitii, asociat cu teama de
eec, autoritarismul i dogmatismul sunt motive de rezisten la schimbare. G. Eichholz i E. Rogers
(ibid.) prezint opt reacii de rspuns la schimbare: refuz din ignoran sau capriciu, refuz n scopul
meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale i experienei de
via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate.
Este deja un loc comun a spune c orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998)
descrie cteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea const n colaionarea acelor
informaii semnificative reprezentnd un suport al abordrii iniiale privind schimbarea. Diagnos-
ticarea d un impuls dezgherii, poate sugera tipul de schimbare de implementat i reduce din
rezistena la schimbare. Rezistena apare atunci cnd indivizii se afl sub presiunea unor stimuli
noi, nefamiliari, tinznd s se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini
n calitatea lor de ancore care le ntresc i le legitimeaz orizontul de via. Nu schimbarea n sine
i sperie neaprat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul c nu mai dispun de pattern-uri
de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. ntr-o formulare mai direct,
indivizii se tem de schimbare pentru c ar putea da gre.
La nivelul comportamentului manifest n faa schimbrii putem sintetiza trei tipologii umane:
ultraconservatorii, cei care rmn fixai n bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg ncotro
duce valul i, cei mai spectaculoi, activitii care se dezmeticesc repede i vd n schimbare o posi-
bilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesional n direcie ascendent; ei
sunt oportuniti n sensul c au abilitatea de a se adapta i de a prelucra creativ noile circumstane.
Raiunile rezistenei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pn la evidene cvasicuanti-
ficabile. J. P. Kotter identific un set de cauze ale rezistenei din care fac parte: politica i interesul
(schimbarea le genereaz oamenilor temerea c i pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba
toleran individual la schimbri (structurile psihice adnci ale indivizilor i predetermin s
resping schimbarea), nenelegerea (oamenii nu au neles mobilul schimbrii sau desfurarea
Schimbare organizaional i cultural 103
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 103
aciunilor asociate acesteia), lipsa de ncredere (chiar dac necesitatea schimbrii este argumentat,
n planul relaiilor indivizii pot s manifeste nencredere n cei care o propun) i evaluarea diferit
a situaiei (referenialul managerilor poate s nu coincid cu cel al angajailor n privina necesitii
schimbrii). G. Johns mai adaug factorul cultur organizaional rezistent. n culturile organiza-
ionale nchise, axate pe conservare i pe tradiie, mesagerii schimbrii sunt privii ca nite marginali.
Momentul oportun, de minim rezisten la schimbare i de acceptare cvasi-neproblematic
apare atunci cnd exist o cezur moderat ntre identitatea actual a organizaiei i cea proiectat.
Dac distana ntre cele dou este prea mic, nu este vizibil necesitatea schimbrii, iar dac distana
este foarte mare, ameninarea este direct proporional cu ntemeierea punerii n practic a schimbrii.
n funcie de cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii
de minimalizare a acestuia. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii,
atunci ar fi recomandabil ca indivizilor s li se atribuie rolurile ateptate n proces sau alte beneficii.
Dac nenelegerea, lipsa de ncredere sau evaluarea diferit a situaiei sunt motivele, atunci trebuie
reabilitat comunicarea, n sensul c nu trebuie ntreinut secretul schimbrii. n orice caz, soluia
cea mai privilegiat i cea mai dezirabil n implementarea schimbrii const n implicarea tuturor
celor vizai. Liderii transformaionali sunt foarte abili n nvingerea rezistenei la schimbare.
Evaluarea i instituionalizarea sunt foarte importante n procesul schimbrii. Exist obiective
care pot fi evaluate prin msurare (rata profiturilor, cota de pia, costurile etc.), dar sunt i obiective
care, pe lng faptul c se ating greu, se msoar la fel de greu. Tot ceea ce ine de schimbarea
culturii i a comportamentului nu se supune uor evalurii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibil
avnd n vedere urmtoarele variabile: reaciile (msoar rezistena la programul de schimbare), nv-
area (cunotinele nsuite din programul de schimbare), comportamentul (schimbrile de compor-
tament i reuita rengherii) i rezultatele (msoar valoarea practic a programului). Instituionalizarea
este o consecin a evalurii pozitive a rezultatului schimbrii. Aceasta va deveni parte a sistemului
organizaional. Exist riscul ca instituionalizarea s fie nbuit de diveri factori, precum
neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoas sau abandonul generat de
mediul extern. Indigenele evalurii i instituionalizrii pot fi depite prin planificarea i identificarea
obiectivelor nc n stadiul diagnosticrii.
P. Strebel (2000, p. 473) arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat
sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia.
El clasific cile de schimbare n funcie de gradul de rezisten astfel: ci discontinue, corespunz-
toare organizaiilor nchise, ci mixte, potrivite organizaiilor cu tendin spre deschidere i ci
continue, adecvate organizaiilor deschise.
n cazul organizaiilor nchise este necesar o intervenie radical la nivelul culturii de rezisten.
Slbirea factorilor de rezisten trebuie s nceap cu reducerea opoziiei de la vrful organizaiei.
n acest caz se recomand conducerea radical (capacitatea de a-i alinia pe oameni n direcia forei
de schimbare) i restructurarea.
Organizaiile cu tendin spre deschidere au deja ageni de schimbare i experiena lucrului n
echip. Se recomand experimentarea de sus n jos (dac fora de schimbare nu este uor de identi-
ficat, managerul trebuie s-i implice pe agenii prezeni, utiliznd timpul disponibil pentru a lrgi
deschiderea i determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonom (condus
de agenii schimbrii de la nivelul managementului de mijloc).
n organizaiile deschise, actorii schimbrii pot desfura activiti de avangard i i pot antrena
pe ceilali. Se consider oportun experimentarea de jos n sus, adic pe scar larg, mai ales cnd
104 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 104
fora de schimbare este slab. De asemeanea, cnd fora de schimbare este vizibil, se cer identifi-
carea i implementarea ideii creatoare n acelai mod.
Cole (2000) citeaz cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin i K. D. Benne:
categoria empiric raional, bazat pe faptul c oamenii i urmresc interesul raional i
i vor manifesta adeziunea pentru schimbare dac li se argumenteaz avantajele acesteia;
categoria normativ-educativ, fondat pe ideea c o schimbare este un proces de reeducare;
categoria coercitiv, miznd pe teza c o schimbare este legitimat de puterea i influena
unui grup dominant.
Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Sursele rezistenei
individuale rezid n percepiile ghidate de orizontul de via, n obinuinele rezultate din percepiile
privilegiate, n dependen, team de necunoscut izvor de insecuritate i incertitudine i aspecte
financiare.
Rezistena organizaional se alimenteaz din faptul c organizaiile tind s i conserve ineria
rutinelor, inerie care le ntrete percepia eficienei. Teama pierderii puterii i influenei, team
resimit de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaiei, resursele reduse i investiiile fixe
sunt izvoare de rezisten la nivel organizaional.
O form interesant de rezisten la schimbare, pe care o vom aborda n finalul acestei seciuni,
este ermetismul cultural. n anii 60 Erving Goffman arta c exist pericolul ca organizaiile s
devin ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituional) i s-i creeze
bariere care mpiedic schimburile cu exteriorul i absorbia unor elemente de noutate. Aceste
organizaii sunt numite de Goffman instituii totale. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosufi-
cien, impermeabilitate i fundamentalism. La nivelul individual consecinele sunt nefaste. Ele
constau n pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, ngheare, prezena unui sistem de
privilegii. La nivel organizaional, izolarea de exterior i edificarea unui sistem cultural nchis produc
alienare i genereaz repercusiuni aspre n privina performanei.
Este dificil s identificm organizaii care s se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.
Putem observa ns c acele organizaii multinaionale care, o dat descinse ntr-un nou teritoriu,
i impun cultura i rmn surde la influenele culturii indigene pot ntmpina dificulti a cror
surmontare ar nsemna deschidere i potenial de absorbie a acelor influene externe care nlesnesc
succesul. De altfel, am subliniat n nenumrate rnduri legtura profund dintre culturile naionale
i expresiile culturilor organizaionale. n orice caz, tendina organizaiilor spre ermetism cultural
este amendat ntotdeauna la nivelul relaiilor de pia.
Multinaionalele eficiente creeaz subculturi de situaie care nu privilegiaz un model sau altul,
ci rspund unui scop comun de natur transcultural.
5.8. Leadership i schimbare
Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizaiile contemporane, proximi-
tatea globalizrii, alerta transformrilor informaionale sunt tot attea motive care suprasolicit
sistemele ierarhice superioare n privina abordrii schimbrii. Leadership-ul este un proces cu
rol central n managementul schimbrii, n sensul c liderii devin interfaa dintre conservarea identi-
tii organizaiei i presiunile la schimbare.
n teoriile i studiile dedicate schimbrii, interesul pentru contribuia liderilor referitoare la satu-
rarea exigenelor procesului este central. Calitile, determinaiile sau structurile comportamentale
Schimbare organizaional i cultural 105
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 105
de profunzime ale liderului sunt puse n discuie atunci cnd se discrimineaz ntre cele mai
dezirabile i mai puin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, n spaiul teoriilor despre leadership
i fac simit prezena noi sintagme, precum lider transformaional (J. Burns), leadership vizionar
(J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea ntre paranteze
a unor teorii ale managementului.
Tandemul leadership-schimbare implic focalizarea interesului asupra liderilor, dar i asupra
subordonailor, n condiiile n care expectaiile acestora din urm sunt orientate spre conductorii
lor, vzui ca deschiztori de drumuri i suport n conservarea securitii ntr-un mediu tulburat
de transformri.
Liderilor confruntai cu schimbarea li se cere s fie omnipoteni; prin aceast calitate se
supraliciteaz puterea lor, fiind percepui ca un fel de Mesia. Totodat, apare i un fenomen intere-
sant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cruia liderii sunt considerai fie fundamental buni,
fie fundamental ri. Sciziunea este un sprijin al omnipotenei liderului. Carisma este un alt atribut
al liderilor, evaluat ca avnd un rol substanial n schimbare.
Acest portret al liderului ideal n faa schimbrii sugereaz o dependen acut a angajailor
fa de conductor. Limitele modelului liderului ideal in de ocultarea unor aciuni ale liderilor,
precum delegarea, stimularea independenei angajailor, munca n echip, mprirea puterii i a
controlului etc.
Diferenele culturale n problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecrei culturi naionale
exist un set de universalii culturale care structureaz comportamentul tuturor managerilor de vrf.
Altfel spus, exist indici culturali generalizai, recognoscibili la acest palier al conducerii de ctre
toi actorii care exercit aciuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De
pild, dup unii specialiti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea
efortului intelectual personal, analiza profund a situaiei n vederea adoptrii unei decizii, conser-
varea i respectarea ierarhiilor, comunicare formal de obicei scris i pretenia de respect i
obedien din partea subordonailor. Prin contrast, dar cu aceeai eficien, managerii anglo-saxoni
prefer managementul participativ, dezvoltarea relaiilor interpersonale i ncurajeaz comunicarea
informal. n organizaiile japoneze se exercit mai puin autoritate i control formal, sunt promo-
vate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul n echip, asumarea responsabilitii i
autocontrolul. Managerii niponi consider c n organizaie trebuie meninut un oarecare nivel al
tensiunii pentru a favoriza creativitatea i iniiativa. n plus, ei se bazeaz pe abilitatea de a-i nelege
pe subordonai i de a-i ncuraja n eforturile lor legate de sarcin. n lumea arab, organizaiile se
supun normelor tradiionale legate de respectarea strict a ierarhiilor, autoritii i puterii personale
patriarhale. Regulile i normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleran
i prin preluarea mimetic a unor modele comportamentale globale.
5.9. Schimbarea cultural
Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale, dar una important, deoarece
orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii i le asum
i care se afl n textura oricrui decupaj cultural. Pe de alt parte, cultura organizaional este
interfaa dintre indivizi i schimbare, putnd s se converteasc rnd pe rnd ntr-o barier sau
ntr-un facilitator al procesului.
106 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 106
Avatarurile organizaionale au ecouri n straturile culturale. Fie c transformarea se produce
la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere,
ea impune schimbri culturale, deoarece conservarea i inadaptarea cultural sunt adversari n
reuita procesului.
Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt. Ea se produce n ani de zile. n plus,
nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz, sub forma schimbrii de paradigm,
atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la problemele curente
sau de perspectiv.
Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su, conservarea. Pe de o parte,
o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i consolideaz
identitatea de marc. Pe de alt parte, datorit influenelor generate de schimbrile din viaa social
sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sau mai superficiale.
Decalajul cultural reprezint clciul lui Ahile ntr-o schimbare, ntruct, din perspectiva schim-
brilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectiv i comportamentul nu se
modific foarte pregnant. n cadrul schimbrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea
sa la fel, iar durata este scurt. Este de notat faptul c ntr-o schimbare planificat pot s apar i
schimbri emergente, deoarece intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire, depozitare
i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este lent i presupune
negocierea subiectiv cu noile semnificaii, nelegerea i exersarea acestora. n a doua faz sunt
asimilate ntr-un timp scurt modelele culturale, iar n a treia faz acestea sunt consolidate. Abia la
finalul acestei etape se poate spune c individul i-a nsuit cultura organizaiei. Sintetiznd, din
perspectiva nvrii, schimbarea nseamn dezvare, o trecere n uitare a modelelor culturale anteri-
oare i nvarea noilor modele. Dezvarea poate s provoace stres, angoas sau rezisten la nvare.
Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n urm-
toarele contexte: n perioade de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic, social
i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul
fuziunilor i achiziiilor, cnd o organizaie intr n relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele.
Schimbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar schimbare cultural. Dac se
nlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacie la distana dintre performanele dorite de
noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaional existent.
n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performan actual,
atunci apare necesitatea schimbrii. Cert este c o transformare nu reprezint efectul poziiei de
for a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanele dezirabile i cele actuale.
Ali factori decisivi n schimbare sunt planificarea i evoluia cultural.
O organizaie poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele
culturale. Dac la o diagnoz iniial se constat c punctele slabe in de cultur sau de elemente
ale acesteia mai mult sau mai puin dominante, atunci se tie clar apul ispitor. n urmtoarea
etap se induce voluntar o situaie de criz organizaional. Membrii organizaiei sunt pui la curent
cu problemele, dintr-o perspectiv amenintoare, mizndu-se pe faptul c efectele psihologice create
nlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numete aceast etap de dezghe, iar Schein o caracteri-
zeaz ca fiind o etap de infirmare n care sunt produse ameninri n diverse registre: o ameninare
economic dac nu te schimbi, riti s te elimini din afaceri, s pierzi piaa sau s suferi alte
pierderi , o ameninare politic dac nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau va
Schimbare organizaional i cultural 107
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 107
avea anumite avantaje , o ameninare tehnologic dac nu te schimbi, rmi n urm , o amenin-
are legal dac nu te schimbi, ajungi n nchisoare sau plteti amenzi mari , o ameninare
moral dac nu te schimbi, vei fi considerat egoist, ru, iresponsabil social , o lips de confort
psihologic dac nu te schimbi, nu vei ajunge s realizezi propriile scopuri sau idealuri (M. Vls-
ceanu, 2003, p. 279).
Toat aceast situaie de criz se vrea o form de legitimare a transformrii. Legitimarea se
realizeaz att pe cale raional, prin argumente care indic, descriu i sugereaz consecinele
tipurilor de ameninri, ct i pe cale iraional, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei
stri de vulnerabilitate care s faciliteze trecerea la etapele urmtoare: dezvarea i nvarea.
Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.
Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezint etapa aplicrii
propriu-zise.
Cnd paradigmele culturii organizaionale devin subnelese, tacite, s-a ncheiat ciclul. Evident
c ntr-o organizaie pot s se produc schimbri spontane sau pot aprea alte nevoi de schimbare
planificat i, prin urmare, micarea s se reia.
O schimbare cultural, indiferent de proporiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit
important n realizarea schimbrii este auditul cultural. Auditul reprezint un proces de indentificare
i evaluare a elementelor sistemului culturii organizaionale, n vederea schimbrii, dezvoltrii sau
reorientrii culturale. Altfel spus, auditul nseamn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural
pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopu-
rilor i obiectivelor.
Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nive-
lului la care se face verificarea nivelul general contextual i ierarhic, implementarea programului,
interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale.
O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural. Aceast sintagm i aparine lui G. Hof-
stede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul nou.
Cnd intr ntr-o nou cultur, din cauza software-ului su mental, un individ poate resimii un
oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate
cunoate sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.
Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr-o nou cultur. n prim instan,
apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu noua cultur. ncepe practic
viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea reprezint momentul n care strinul
activeaz n noile condiii, adoptnd o parte a valorilor, captnd ncredere i integrndu-se n noua
reea social. Dac strinul se adapteaz, atunci se stabilizeaz din punct de vedere psihologic. n
caz contrar, starea sa poate fi instabil. Oricum, ocul cultural este recurent chiar i la cei care
schimb foarte des culturile.
n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n ceea ce privete schimbarea
culturii organizaionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar
noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor
metode. Schimbarea culturii necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor
adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.
108 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 108
CAPITOLUL 6
Diversitate i management multicultural
6.1. Diversitatea i structura global a lumii
Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din
punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii
postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne
poziiona n intenia noastr.
Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere
este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracte-
ristici ce se regsesc la toi membrii si, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist
se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex,
etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz
diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate.
Subtextul diversitii este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie care se nuaneaz
n specii care la rndul lor se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat
(sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile.
n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente
la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy
(2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri care constituie tot attea provocri
teoretice i practice.
Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc
(efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst).
Potrivit acestor teorii, diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex,
vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit,
statut profesional i marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug
nivelul socioeconomic) i variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic), caracte-
risticile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas
social i funcie).
Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii compa-
niilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvis-
tic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice
(diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate
pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse, prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie,
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 109
i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i
indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen
i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional.
n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o
linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului
n raport cu locul de munc n funcie de merite, i abordrile radicale, bazate pe discriminare pozi-
tiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea
cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup
i organizaie.
Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia
managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s
antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi
diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organi-
zaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele
globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural.
Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre
sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea
n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente.
n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identifi-
carea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori
de alt natur, care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul
global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convin-
geri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute
i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate
i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural.
Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori
culturali i nu factori n sine, independeni.
Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional
este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe
care l are impactul cultural.
Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern, din care fac parte subculturile religi-
oase, etnice i profesionale, i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute
n firm de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui
pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Thailanda (BPT).
Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene
lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale
cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local,
Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca
urmare a schimburilor sale interculturale, a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.
Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie
s le fac fa organizaiile, ca entiti ale mediului cultural, i influenele acestuia din urm la nivelul
performanei i al competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema
localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele
culturale n care sunt captive.
110 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 110
R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului
transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale
i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma
economic, paradigm care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt
suportul sarcinilor managementului, paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului
managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai
jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante.
6.2. Problema genului stereotipuri culturale
Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i
la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereo-
tipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de
studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiecti-
vitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb, femeile sunt orientate spre sentiment,
grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate.
Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele
rmn active i practicate chiar i de cei care le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c
ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc
din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass
media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor
tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante
ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma indepen-
dena i dominaia, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i
grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185).
Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri
culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registru organizaional, clieele culturale prinse
n viaa social.
Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan
naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice,
n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. n lucrarea Cum s stpneti mana-
gementul la perfecie (2000, p. 452), se accentueaz importana recunoaterii complementaritii
dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun
de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora
i limbajul gesturilor n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid,
vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial,
direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.
Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este
esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii
trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun
s se aplece mai mult asupra obiectivelor.
Diversitate i management multicultural 111
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 111
6.3. Resursele umane i asumarea diversitii
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul
organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros
talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane)
i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri).
n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca
urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce
n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a
lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe
piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o
au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de
munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de
a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil.
n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea
pentru gestionarea diferenelor culturale, din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organi-
zaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele
financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii
trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n
diverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Este
important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale,
crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n
echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei.
O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centra-
lizrii, ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri.
Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele
urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei
n anii 80 i 90 a organizaiilor globale care utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni
diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care
o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai
degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru
alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un
potenial infinit.
Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nles-
nesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei
presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea
costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, impli-
carea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, expli-
carea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea
echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru
facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor
i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit.
Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor
la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile
culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere
112 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 112
inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c
presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este proble-
matic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea
c diversitatea are i limite, dar i merite, accept soluii interculturale.
Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva
drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care
interacionm.
n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc
grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i
privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferen-
ierii culturale:
universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup
regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai rele-
vant sau s fie abordate conform naturii lor unice?
analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau
n abordarea lor global?
individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului
sau pe cea a organizaiei, n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc?
orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea
interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare?
timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt
succesiune posibil sau s conjugi eforturile?
egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau
conform exigenelor i evalurilor ierarhice?
statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de
vechime, educaie, poziie strategic sau potenial.
Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a
diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea
i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimi-
larea cultural creeaz bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdea-
una de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a
stereotipurilor.
Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare dac sunt efectuate prin obser-
varea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente
de laborator.
6.4. Globalismul i etnocentrismul
T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragma-
tismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia
lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului
ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural),
energia, economia informaiei i reele globale de informaii.
Diversitate i management multicultural 113
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 113
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat
graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor
de profunzime i asupra identitii.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a
exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european,
n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest
fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare,
de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice.
n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor, adic universali-
zarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc.
Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea
rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu
al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest
nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale,
resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organiza-
iilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul
supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi:
mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional.
Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i
sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem
spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl sub incidena culturii (organizaionale
n special).
ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra
elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea
organizaiilor (manifestrile antimondializare, pe lng substratul economic i politic, au i un
substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar
activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale
ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guver-
namentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc.
Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat de pluralismul
politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea
ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregis-
treaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente.
Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul
fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii,
este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur
politic, birocratic, instabilitatea socioeconomic, paradigmele culturale care hrnesc comporta-
mentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultu-
ral presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete
semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri.
n urma cercetrilor fcute n SUA, n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela,
franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele
zone de incompeten intercultural:
114 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 114
incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren;
lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile
locale);
lipsa produselor unice;
implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung);
inadecvare dintre oameni i posturi, concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n
filiale;
alegerea partenerilor nepotrivii;
incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.);
prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale;
incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele.
Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari.
Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set).
Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia
anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra
mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea:
logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob?
logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes?
logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv?
logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare?
logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat
critice pentru succesul afacerii?
logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca
acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul?
logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie?
Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globali-
zrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane:
a) Liderii pieelor naionale se extind n afar; stabilirea primului capt de pod n exteriorul
rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale
companiei de peste granie.
c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri.
Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei
situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale celor globale. Pe msura creterii corporaiilor
internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambi-
guizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii.
Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul
extinderii.
Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control, deoarece sistemele care se afl
n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului
afecteaz toate celelalte pri.
Aceast nesiguran influeneaz angajaii, managementul i funciile de baz. n ceea ce privete
oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului
Diversitate i management multicultural 115
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 115
n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste
sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite
salvatori. Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificul-
ti n stabilirea unor planuri pentru anul care urmeaz.
Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate, nu att printr-o bun planificare, ci
alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune
formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii
ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar
ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un
sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest
lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesigu-
ran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor
trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea
ritualurilor i a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii
simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor
i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie
la bunul mers al lucrurilor n organizaie.
n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de
a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional.
O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten
ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale.
Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de aparte-
nen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907,
termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F. M. Renard-Casevitz. El arat c
etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale,
religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date []. Pentru fiecare grup social,
omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n
Dumitru Zai, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expan-
sionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu
este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic,
economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a aciunilor la nivel mondial
fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin
scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se
alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea
economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic, toate pe model occidental,
susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a
rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea
cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele
celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi
Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon care
crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe
un bastard demn de dispre.
116 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 116
Bibliografie
1. Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
2. Allaire, Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupu-
rilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
3. Allaire, Y., Frirotu, Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu
organisation, n Morin, Gatan, Lentreprise stratgique: penser la stratgie, Boucherville, Quebec, 1993.
4. Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991.
5. Amado, G., Guittet, A., Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher, Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
6. Apostel, Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane,
trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986.
7. Archamault, Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996.
8. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches rcentes, HEC, Montreal, 1997.
9. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colabo-
rator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili,
Editura Tehnic, Bucureti, 2002.
10. Baechler, Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad.
de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
11. Balle, Francis, Comunicarea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
12. Bartoli, A., Communication et organisation, Les ditions dorganisation, Paris, 1990.
13. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, ditions Nathan/HER, 1999.
14. Beatty, Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998.
15. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996.
16. Blumer, H., Collective behaviour, n J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New
York, Wiley, 1957.
17. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1,
Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003.
18. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2,
Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003.
19. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureti 1992.
20. Bogthy, Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004.
21. Boncu, tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
22. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992.
23. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
24. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998.
25. Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
26. Buzrnescu, tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999.
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 241
27. Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996.
30. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
31. Ceauu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972.
32. Chapman Walsh, Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein, Frances, Goldsmith,
Marshal i Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei
Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000.
33. Charney, Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti,
2001.
34. Chazel, Franois, Puterea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
35. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000.
36. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
37. Chiu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2002.
38. Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
39. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997.
40. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3
rd
Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
41. Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului
British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
42. Conger, J. A., Winningem over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon &
Shuster, California, 1998.
43. Constantinescu, Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
44. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991.
45. Havrneanu, Cornel, Jurj, Mariana, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau, Adrian,
Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998.
46. Cribbin, James J., Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
47. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001.
48. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L Acteur et le Systme, Seuil, Paris, 1977.
49. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
50. Davis, J. C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962.
51. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Iai, 2001.
52. De Vissscher, Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De, Visscher Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
53. De Vissscher, Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
54. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
55. Decker, Jean-Francois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1989.
56. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990.
57. Deriabin, Andrei, Schimbare social vs. mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau, Adrian,
Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998.
58. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9
th
edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, 2003.
59. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
242 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 242
60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.
61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York,
1993.
62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, Deciziile n grup, n De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori),
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura
Polirom, Iai, 1998.
64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
65. Douglas, Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002.
66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura
Polirom, Iai, 2000.
67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990.
70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21
st
Century, John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
73. Forsty, D. R., Conflictul, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
74. Forsty, D. R., Leadership, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
75. Friedberg, Erhard, Organizaia n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
76. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
77. Geschwender, J., Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution, Social Forces, no. 47,
1968.
78. Goffee, Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International,
London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
79. Goffman, Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comu-
nicare.ro, Bucureti, 2003.
80. Golembiewski, R. T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
81. Golu, Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate,
Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997.
82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000.
83. Golu, Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
84. Golu, Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974.
85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991.
86. Griffin, R.W., Management, 3
rd
edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993.
91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin
i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002.
93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
Bibliografie 243
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 243
94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy,
The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, Editura
Teora, Bucureti, 2000.
97. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park,
CA Sage, 1980.
98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
99. Huu, Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
100. Ilu, Petru, Iluzia localismului i localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000.
101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996.
102. Johns, Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Econo-
mic, Bucureti, 1998.
103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997.
105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York,
1963.
107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976.
108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom,
Iai, 1998.
109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti,
2000.
110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti,
1995.
112. Leroy, Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher,
Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
113. Levinson, H., Vingt critres pour choisir un cadre suprieure, Harvard lExpansion, iarn, 1980-1981.
114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates,
Journal of Psychology, vol. 10, 1939.
115. Lewin, Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de
Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996.
117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De
Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucu-
reti, 2001.
118. Lodge, David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.
119. Lyotard, Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de
Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993.
120. Maier, N. R. F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
121. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
122. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech
International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993.
123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca,
1998.
124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.
244 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 244
125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
126. Marchand, Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapneti managementul la perfecie,
IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad.
de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
127. Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988.
128. Marrou, H. I., Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura
Humanitas, Bucureti, 1997.
129. Matei, Sorin Adam, Boierii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor,
Editura Compania, Bucureti, 2004.
130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
131. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Econo-
mic, Bucureti, 1998.
132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline
(colaborator), MIT Press, 1966.
133. Mihu, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Jolde, Remus, Ilean, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta,
Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998.
134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti, 2001.
135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit
de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001.
136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti,
1996.
137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2002.
138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.
139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco,
1996.
140. Moscovici, Serge, Ds reprsentations collectives aux reprsentations sociales, n D. Jodelet, Les reprsen-
tations sociales, PUF, Paris, 1989.
141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001.
142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.
145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
146. Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura
Politic, Bucureti, 1989.
147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2000.
148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003.
149. Neculau, Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999.
150. Neculau, Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996.
151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
152. Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.
153. ORourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
154. Oberl, Dominique, Beauvois, Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon
Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drgulnescu, Nicolae,
Roncea, Luminia, Roncea, Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Econo-
mic, Bucureti, 2000.
Bibliografie 245
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 245
156. OToole, James, Mothers work is never done, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
157. Ouchi, W., Wilkins, A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Perfor-
mance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993.
158. Park, R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago,
1967.
159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960.
160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951.
161. Prvu, Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000.
162. Pascale, R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, iarn, 1995.
163. Perlmutter, Harold V., Spre o civilizaie mondial, n Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Runs Companies,
Harper & Row, New York, 1982.
165. Pichault, Franois, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.
166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les comptences. Un levier pour lentreprise, ditions EMS, Collection Pratiques
dEntreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucu-
reti, 1994.
168. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
169. Prunea, Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., ASpatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch
to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983.
171. Reedin, J.W., Testez votre comptences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
172. Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004.
173. Rondeau, A., Boulard, F., Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr.,
1992.
174. Rotariu, Traian, Ilu, Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom,
Iai, 1997.
175. Rotariu, Traian, Ilu, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994.
177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul spaiu analitic. Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura
Polirom, Iai, 2000.
178. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996.
180. Sackmann, Sonja, n Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., Exploring the Conceptual Expansion within
the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk,
1996.
181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London,
1995.
182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions,
Paris, 1987.
183. Saint-Arnaud, Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985.
185. Stanciu, t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
186. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
246 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 246
187. Stevenson, Howard H., A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad.
de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003.
188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002.
189. Strebel, Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les ditions dorganisation, Paris, 1991.
191. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2004.
193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001.
194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta
Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a.
195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.
196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.
197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage
in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.
198. Valade, Bernard, Cultura, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas,
Bucureti, 1997.
199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile n management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
200. Vlsceanu, Lazr (editor i coautor), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993.
201. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003.
202. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999.
203. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.
204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term
Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
205. Weber, Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere
de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela
Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a.
206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988.
207. Wheatley, Margaret, When change is out of control, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004.
209. Wood, Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la
perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsyl-
vania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons,
Inc., USA, 2003.
211. Zai, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic,
Bucureti, 2002.
212. Zaleznik, Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
213. Zamfir, Ctlin. et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.
214. Zamfir, Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990.
215. Zamfir, Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974.
216. Zimbardo, P. G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity,
n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
218. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
Bibliografie 247
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 247
219. Zorlenan, Tiberiu, Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996.
220. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop &
Straton, Bucureti, 2000.
221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
222. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-
01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
248 Cultur i comportament organizaional
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 248
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro
Drago Iliescu, Dan Petre
Psihologia reclamei i a consumatorului
Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecia Cursuri universitare
226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1
Consum, cumprtor, consumator Decizia de cumprare
Teoriile motivaiei Mecanisme atitudinale fundamentale. Teo-
ria ierarhiei efectelor Comportamentul de consum axat pe pres-
tigiu Mecanisme psihologice contextuale Satisfacia
consumatorului Loialitatea fa de marc Marketingul relaiei
cu clientul Segmentarea consumatorilor Strategia n publi-
citate Viitorul publicitii i al cercetrii pentru publicitate
Septimiu Chelcea
Iniiere n cercetarea sociologic
Colecia Cursuri universitare
288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
Cunoaterea comun i cunoaterea tiinific a vieii sociale
Probleme metodologice n cercetrile socio-umane empirice
Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativ Analiza conceptelor
sociologice Msurarea n tiinele sociale i comportamentale
Tipuri de cercetri socio-umane Cercetarea-aciune i cerce-
tarea feminist Chestionarul Interviul Metoda observaiei
Experimentul n tiinele socio-umane Studiul documentelor
sociale Tehnicile de analiz a coninutului comunicrii
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean
Analiza imaginii organizaiilor
Colecia Cursuri universitare
132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5
Imaginea social a organizaiilor. Imaginea de marc. Imaginea
dezirabil Sistemul indicatorilor de imagine Imaginea mass
media Impactul prognozat Profilul de imagine. Vulnerabil-
iti imagologice Cuantificarea datelor Analiza de imagine
Gestionarea imaginii Strategia de imagine Planul aciunilor
imagologice
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 249
Wally Olins
Noul ghid de identitate Wolff Olins.
Cum se creeaz i se susine schimbarea
prin managementul identitii
(The New Guide to Identity Wolff Olins.
How to create and sustain change through managing
identity, 1995)
Cu un cuvnt al autorului la ediia romn
Traducere i postfa de tefan Liue
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
Wally Olins este co-fondatorul ageniei Wolff
Olins, una dintre cele mai importante agenii de
consultan n domeniul identitii corporatiste i al brandingului. Printre clienii si s-au
numrat, de-a lungul timpului, companii i organizaii precum Orange, Renault, British
Telecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii i distincii,
iar n 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrrile sale The Corporate
Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why
Countries and Companies Are Taking on Each Others Roles (1989), The New Wolff Olins
Guide to Identity (1995) au devenit titluri de referin pentru specialitii n marketing,
management, design, publicitate i relaii publice din lumea ntreag. n ultimii ani, Wally
Olins s-a impus ca unul dintre cei mai cutai consilieri n domeniul brandingului regiunilor
i al rilor.
Imaginea nseamn totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a
transformat British Telecom n BT i Guinness n Diageo La vrsta de 70 de ani, Olins
este un adevrat guru n lumea att de dinamic a brandingului, n care nimic nu poate fi
lsat la voia ntmplrii. A creat sau redefinit identiti celebre, de la grupul de telefonie
mobil Orange la Marea Britanie nsi, iar abilitile sale au convins Omnicom, gigantul
american al publicitii, s cumpere agenia Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de lire
sterline.
Daily Telegraph, 30 iunie 2001
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 250
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 251
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 252

S-ar putea să vă placă și