Sunteți pe pagina 1din 119

tefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

Cultur organizationala

Cuprins

CAPITOLUL 1

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale / 13 1.1. Argument / 13 1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei / 14 1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale / 19 1.4. Cultur i socializare / 23 1.5. Cultura istorie i prezen / 24 1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale / 27
CAPITOLUL 2

Cultura organizaional / 31 2.1. Introducere / 31 2.2. Perspective conceptuale / 34 2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale / 38 2.4. Cultur i cunoatere / 41 2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale / 43 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete / 44 2.7. Cultura organizaional ca micropovestire / 49 2.8. Tipuri de culturi / 51 2.9. Cultur, timp i spaiu / 54 2.10. Funciile culturii / 57 2.11. Factorii de influen / 58 2.12. Subculturile / 61 2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport / 63 2.14. Practica evalurii culturale / 64
CAPITOLUL 3

Structuri organizaionale i modele culturale / 67 3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale / 67 3.2. Harta modelelor culturale / 75

CAPITOLUL 4

Cultur i conducere / 77 4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi / 77 4.2. Cultura managerial / 79 4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale / 80 4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5

Schimbare organizaional i cultural / 85 5.1. Aspecte introductive / 85 5.2. Strategii de schimbare / 89 5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii / 92 5.4. Etapele schimbrii / 93 5.5. Tipuri de schimbare / 95 5.6. Modele de schimbare / 100 5.7. Rezistena la schimbare / 103 5.8. Leadership i schimbare / 105 5.9. Schimbarea cultural / 106
CAPITOLUL 6

Diversitate i management multicultural / 109 6.1. Diversitatea i structura global a lumii / 109 6.2. Problema genului stereotipuri culturale / 111 6.3. Resursele umane i asumarea diversitii / 112 6.4. Globalismul i etnocentrismul / 113

CAPITOLUL 1

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

1.1. Argument Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard, traductorul n englez a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor), James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor. Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehiculele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng. Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare.

14

Cultur i comportament organizaional

Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc. Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor). n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial. O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Mary Douglas (2002) noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample. Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, aproape ilicit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea. De aceea am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii, ncercnd s structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample.

1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

15

Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura 1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia. Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural. Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.

16

Cultur i comportament organizaional

Figura 1.1
Societatea Cadrul de desfurare a activitii organizaiei, caracteristicile culturale, sociale, politice i juridice ale acesteia Istoria Geneza, istoria, reuitele i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenele motrice i reetele strategice Contingenele Caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influenat evoluia organizaiei

ORGANIZAIA Susinere reciproc Cultura Sprijin i legitimare Indivizii Contextele viitoare Structura

Contextele prezente

valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor; convingeri i viziuni despre lume; simboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.

caut s neleag ce se ntmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise i participri; caut recompense, recunotin i sentimente de apartenen; oscileaz ntre un oportunism calculat i un angajament total fa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judeci limitate n situaii complexe; influeneaz n grade diverse cultura i structura organizaiei.

obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare, formare, motivare i remunerare; structur de autoritate i control; sisteme de administrare (buget, planificare, informatic de gestiune).

Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie,

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

17

ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor. Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen, organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale. Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.

18

Cultur i comportament organizaional

Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi: nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

19

d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare. Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura.

1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date (Erhard Friedberg, 1997, p. 397). Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele care articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor si sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Dar exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat, totui, existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii privitoare la organizaii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare. Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir cluzitor care s dea seam n totalitate de el. Iat cteva dintre perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organizaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris).

20

Cultur i comportament organizaional

Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon). ...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).

Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente sunt prezentate n Figura 2.1. Figura 2.1
Mediul extern Indivizii Scopul Cultura

Organizaia

Structura

Tehnologia

ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast relaie. Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective (idem). Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important.

De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s nu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare. n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i cele explicite. Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organizaiilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

21

corect, instane teoretice absolute, ci mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor, pentru c, n fond, ele sunt ecoul complexitii realitii. Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este metafora cultural. Morgan afirm c organizaiile, n calitatea lor de culturi, sunt minisocieti cu valori, ritualuri, ideologii i credine proprii. Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme dominante n studiul culturii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontul instituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl. Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor;

22

Cultur i comportament organizaional

la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor, a tradiiilor, a valorilor etc. O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor 50 (a se vedea Chris Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale. Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm. Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial. O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional, pe lng latura formal (vrful aisbergului), i o latur informal, numit corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale i normele de grup. Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprinde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUA din acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prin multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.). Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi: s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent;

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

23

s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii).

1.4. Cultur i socializare Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i de performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale.

24

Cultur i comportament organizaional

1.5. Cultura istorie i prezen A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevrat degringolad conceptual. Ni se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordeaz problema cultural din perspectiv sociologic, ncercnd s o lege de momentele din istorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii. ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale termenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular, cultur de mijloc, cultur joas etc. H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acesta le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichitatea greac clasic. Paidea unifica att cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte, cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a ranului care i cultiv pmntul (op. cit., p. 438) i cultura n genere ca mod de via i ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie universalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american. Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea, ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului J. Burckhardt. Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997, p. 524):
Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i, n final, la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor. Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

25

Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng faptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate. Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.

Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta. Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ:
...[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n organizarea social. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific, el afirm c instituiile
...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli [...] gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale i a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora. Procesul este reciproc. Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii.

26

Cultur i comportament organizaional

Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul supra i infrastructural. Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar, comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicai activ n crearea sa. ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul c prin cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale. Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari. Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combin mai multe refereniale. Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie pe economie, cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale postmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim distanele i timpul. Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur: nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate, graviteaz noi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul. n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colective de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei culturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

27

istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas, de consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.

1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre o companie american de computere c folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre o banc din Marea Britanie c este de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant, elitist). Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin intermediul practicilor. Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem natura relaiilor pe care le presupun. Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe ase niveluri: stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor. raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteaz la a fi schimbat de aciunea uman), obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba. raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente). orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.

28

Cultur i comportament organizaional

orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public. Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (n op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii. Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

29

Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi de situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivele momentului.

CAPITOLUL 2

Cultura organizaional

2.1. Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, indiferent dac se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de natur antropologic sau psihosociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat. Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib un caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol). Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.

32

Cultur i comportament organizaional

Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la sistemele de stimulare financiar. n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc, unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?

Cultura organizaional

33

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul de cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz, astfel, coordonatele noii praradigme manageriale:
...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleiai comuniti de apartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie, a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului. Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adugnd discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson, care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie) care implic un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.

34

Cultur i comportament organizaional

Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre cultura organizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor; contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit focus. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern , reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern , care valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale. Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de termenul de cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale.

2.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept care se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante.

Cultura organizaional

35

Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist, cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta. L. White exacerbeaz latura material a culturii, plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; ei au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea modului de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionare a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.

36

Cultur i comportament organizaional

E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c spaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de propriii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii care alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Tabelul 2.1
Definiii ale culturii organizaionale Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea corect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. Autori J. Lorsch

R. Griffin

F. Nancy

Stanley Davis N. Oliver i J. Lowe

R. Kilman

R. Tessier, Y. Tellier

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i

Cultura organizaional

37

prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii dintre care amintim: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere, iniiind o analiz psihosociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional, deoarece incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale, fapt care a permis operaionalizarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii care trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte ca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori privind cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, modul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc.

38

Cultur i comportament organizaional

Cultura, n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective, se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia.

2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic. Figura 2.1
Cultur

Comportament

Valori

Atitudini

Evident c, la originile teoriilor organizaionale i manageriale, dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific, modelul mainii guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentrile economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T. J. Peters i R. H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul al optulea al secolului trecut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organizaional sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor 80, prinde for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o replic acid la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere, n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen dinamic, interactiv.

Cultura organizaional

39

Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii

40

Cultur i comportament organizaional

managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T. E. Deal i A. A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale i religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasiuniversal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune (este parte a culturii regional-naionale); regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine de resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic n abordarea culturii. Este vorba n primul rnd de holism, despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii, gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil (Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast paradigm) care se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor

Cultura organizaional

41

i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i evaluare a mediului organizaional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor n direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre 1950 i 1993, identificnd patru clustere, dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele care guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat, are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita, fost preedinte al Sony Corporation, afirma: cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global care ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii gndesc i acioneaz diferit, n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al rii-mam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul.

2.4. Cultur i cunoatere n societatea informaional, mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Astzi, mai mult ca niciodat, comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii

42

Cultur i comportament organizaional

competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii, ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Att cunoaterea individual, ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Aceast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind att cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare, ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii: socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze);

Cultura organizaional

43

externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i a analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context, managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi, ndreptit faptul c ...n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273).

2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit, ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o parte exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei culturi, i pe de alt parte una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete, precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. n concepia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele aspecte: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre acestea in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.

44

Cultur i comportament organizaional

Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor.

2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal care definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile,

Cultura organizaional

45

gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.

46

Cultur i comportament organizaional

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor, organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999), poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional; ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, care contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie, considerate surse de stres i dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur i evenimente din afara organizaiei. Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele.

Cultura organizaional

47

Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat, ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti care poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului, potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari care populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor.

48

Cultur i comportament organizaional

Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior); ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile care i sunt atribuite; personal sau informal, oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din medii exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.). Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult.

Cultura organizaional

49

Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii.

2.7. Cultura organizaional ca micropovestire Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndirea postmodern, n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard, Condiia postmodern, se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic), caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, al diferenei, al eterogenitii, al deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de universalitate. Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol, i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993, pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic, a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este

50

Cultur i comportament organizaional

Figura 2.2
Se traduc prin reprezentri ale apartenenelor VARIABILE INDIVIDUALE I APARTENENE SOCIALE Sex, generaie, statut social Se exprim n forme ideologice, culturi

MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE

Clarific diversele apartenene Se manifest n concepiile managementului i n problematica general a abordrii organizaionale

CADRUL ORGANIZAIONAL Structuri (rol, statut, ierarhie), organizare tehnic a lucrului, flexibilitate a jocului interactiv, caracteristici morfologice, demografice

Flexibilitate n stabilirea rolurilor, n alegerea modelelor de comportament Influen asupra: tendinelor ideologice (prin grupri ideologice/ politice, sindicate) reprezentrilor (via social, familial, de lucru) atitudinilor mentalitilor modelelor de referin

Influen care creeaz diferenieri sensibile n aplicarea modelelor i atitudinilor (conform constrngerilor organizaionale), dar care nu suprim total efectele variabilelor sociologice clasice

Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea

Realitatea psihologic sau psihosocial stabil (rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub efectul schimbrilor structurale sau suprastructurale)

Aceste tendine se traduc prin Mentaliti sau identiti colective

umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor reprezint seducia unei culturi organizaionale, dei, conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).

Cultura organizaional

51

2.8. Tipuri de culturi Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la tipul de feedback, la atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale, cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. Prima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este ncordat. Se consider c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane, conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre structura funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur care ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea

52

Cultur i comportament organizaional

asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene organizaionale care ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi care convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor care manipuleaz tehnologia. Presupoziia care ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, cu att mai impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile

Cultura organizaional

53

s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasiimpersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut, nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii

54

Cultur i comportament organizaional

(aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului, organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva). n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii organizaionale.

2.9. Cultur, timp i spaiu Cu privire la timp, n decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele care au deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare, chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear care ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet, chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat. n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.

Cultura organizaional

55

Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105). Odinioar, cei care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare strile. Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital. Figura 2.3
Nivelul de dezvoltare

Timpul Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmuri i amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre

Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c

56

Cultur i comportament organizaional

integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere, cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor. n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp). n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme care asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear, activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior. n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului, ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte. Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul, pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.

Cultura organizaional

57

2.10. Funciile culturii Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur. Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i a grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor, n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i al sistemului eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere n organizaie, al consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcionare i de relaionare, al criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i al ideologiei pozitive.

58

Cultur i comportament organizaional

2.11. Factorii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare, dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi, de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene, cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv, ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care, prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar, determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nordamerican este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri, se consider c i ele fac parte din

Cultura organizaional

59

jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei, ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf, precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice, trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei mai proemineni. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii care doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit

60

Cultur i comportament organizaional

imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare, proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale, fiind purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau a numrului de angajai, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale.

Cultura organizaional

61

Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun). nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995) sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale. Figura 2.4

Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii; reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ceremonii.

Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei

Cultura organizaiei

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

2.12. Subculturile ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi care pot fi disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ, totui, c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general.

62

Cultur i comportament organizaional

Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor. Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei, ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei

Cultura organizaional

63

i al privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor, n schimb, are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolului XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976, este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i a ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, a performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei, putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil care intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament.

64

Cultur i comportament organizaional

Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea care reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense care reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.). n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode. Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete, pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.

2.14. Practica evalurii culturale Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile, relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.

Cultura organizaional

65

Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu divinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen. F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor i variaiile acestora n cinci comuniti: hispano-american, texan, mormon, zumi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Printre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care este esena naturii umane, care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali etc. La rndul su, J. Rokeach a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de vedere etnic, social i geografic din SUA cu unul alctuit din studeni din alte ri, utiliznd urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armonie, egalitate, securitatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori instrumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite. Este important de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectiv a orizontului de via al cercettorului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor i a tehnicilor de msurare, ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de aculturaie organizaional.

CAPITOLUL 3

Structuri organizaionale i modele culturale

3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii. Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea.

68

Cultur i comportament organizaional

Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti care i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente, dar i limite, printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce. Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii, prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie care utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.

Structuri organizaionale i modele culturale

69

Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, ct i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie care i permit s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficient, el i determin pe membrii organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice, n cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii, n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie, diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini), ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne

70

Cultur i comportament organizaional

la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor, care exercit o influen considerabil n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din sintagma ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical, ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a parametrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere). Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocratic proprie organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse, numite flex-organizaii. Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat, n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Proparz, sau a tablei de ah, se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al Doilea Rzboi Mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, i tot aa, pn la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i de a se informa, pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci, ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual, unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii.

Structuri organizaionale i modele culturale

71

La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane, utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar, corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant, corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant, corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist, corespunztor configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunztor configuraiei adhocratice. Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor, nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat care variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasitotalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) i focalizate pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial. n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat, ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor

72

Cultur i comportament organizaional

colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai), inndu-se cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen, care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces care const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i selecia. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din organizaie, care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegial), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesional.

Structuri organizaionale i modele culturale

73

n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea, rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine, evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune, promovare rar, limitat n timp, nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente. n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. Tabelul 3.1
Dimensiuni Modelul arbitrar Modelul obiectivant Dup vechime sau pe baz de concurs, cu stabilirea unei clasificri a funciilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (n funcie de evaluare), plan de carier personalizat Salariu individualizat, determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse servicii (asigurri, consultan) Clar stabilit (orar flexibil, concediu de formare, sptmn condensat) Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern, utilizarea tehnologiilor Co-decizie pe plan operaional Principiul exprimrii directe Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinelor autocratice) Salariu negociat la angajare, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la domiciliu sau n exterior Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior Co-decizie, inclusiv n plan strategic Principiul eticii profesionale Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp pentru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de importan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial Slab (consultare privind orientrile doctrinare) Inexistente (adesea evitate)

Promovare

Arbitrar, puine posibiliti

Remunerare

Salariu corelat cu sarcina sau aleatoriu

Salariu reglementat sau n funcie de randament, determinat a priori Uniform, clar separare timp de lucru/timp liber, ore suplimentare reglementate, convenii colective Formal, ierarhico-funcional (note, rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat Eventual via informare i consultare Principiul delegrii/ reprezentrii

Timp de lucru

Ore suplimentare compensate prin aranjamente informale, flexibilitate a raportului timp de lucru/timp liber Informal, ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat Slab (executarea instruciunilor) Inexistente

Comunicare

Participare Relaii profesionale

74

Cultur i comportament organizaional

Tabelul 3.2
Dimensiuni Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine Modelul obiectivant Planificare cantitativ, mare importan acordat recrutrii, slab rotaie a minii de lucru Concedieri colective, pensionare anticipat, convenii colective negociate (reduceri salariale) Modelul individualizant Gestionare previzional a competenelor, importan acordat seleciei Plecri voluntare cu n scopuri profesionale, aciuni conexe (omaj tehnic, replasare, reconversie, mobilitate) Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti i validat n manier descentralizat Plecri foarte rare, sub presiunea celor dou pri sau prin decizie voit Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe identificarea cu misiunea

Efective (angajri)

Efective (plecri)

Concedieri arbitrare

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

Integrare i cultur

Loialitate, spirit de cast

Respect fa de autoritatea formal i fa de reguli Bazat pe cunotine i ndemnri, puternic instituionalizare i obiective pe termen scurt, importan moderat a masei salariale Permanent, dup criterii standardizate, fr influen asupra promovrii

Cultur organizaional puternic (cultur-proiect)

Slab ataament instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar

Druire ctre ndeplinirea misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii

Formare

Bazat pe cunotine i ndemnri, slab instituionalizare, obiective pe termen scurt, dezinteres pentru masa salarial

Bazat pe knowhow, puternic instituionalizare, alternare de forme diverse, importan a masei salariale, concentrare pe termen lung Bilan al competenelor, obiective calitative, recurgere la criterii negociate, influen direct asupra mobilitii

Coordonat de profesioniti (participare la colocvii, seminarii i congrese)

Evaluare

Informal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile

Recunoatere profesional, recurgere la criterii supuse dezbaterilor, fr influen direct asupra promovrii

Tabelul 3.3
Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valorilor Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntr-un cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Criterii adoptate Formalizare Slab Ridicat Ridicat Variabil Slab Flexibilitate Ridicat Slab Ridicat Variabil Ridicat Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat

Structuri organizaionale i modele culturale

75

3.2. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele, dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup, potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o mare familie. Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Angajaii de acest tip sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate; n cazul lor, se manifest tendina de a nu fi concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind conformismul

76

Cultur i comportament organizaional

n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor, cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i culturi vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale, care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.

CAPITOLUL 4

Cultur i conducere

4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa nct ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat, care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i, dac totui i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste, devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poate servi organizaia dect ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.

78

Cultur i comportament organizaional

Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate, n contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Din dorina ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, se nate exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual, dar, n acelai timp, face din ea o norm care trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie. Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei n favoarea autogestiunii individuale menite s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica actului de conducere se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i de a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau de a comanda un pluton de soldai. n epoca industrial munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte de a le asigura dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, de vreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt decizii. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaionale.

Cultur i conducere

79

4.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i al aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale; acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i de aciune individual. Totodat, vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale, ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie. n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit, i anume c prin cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c mai degrab cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie.

80

Cultur i comportament organizaional

Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate mic a caracteristicilor centralizare redus a deciziilor; piramid organizaional scund; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. activiti mai puin structurate; puine reguli i proceduri de munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntr-o varietate de forme; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individuale. implicarea predominant etic a salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateapt ca organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interesele; politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identificarea angajailor cu organizaia. Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a deciziilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i procedurile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizare i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; satisfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.

Distana fa de putere

Evitarea/ acceptarea incertitudinii

Individualism/ colectivism

implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; politicile i practicile manageriale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier (cei care nu reuesc sunt considerai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroase conflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale.

Masculinitate/ feminitate

unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii, nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importan major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial.

O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).

4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf).

Cultur i conducere

81

Figura 4.1
VALORILE, CREDINELE I OBLIGAIILE MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CREDINA MANAGERULUI Salariaii nu pot fi de ncredere

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instaleaz un sistem de control foarte riguros (strict, chiar stnjenitor)

COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR Acioneaz ca nite copii iresponsabili

CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric, dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie, am sistematizat n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. Tabelul 4.2
America de Nord i Europa de Nord Factual Inductiv Acord importan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului Agrearea dezbaterilor i discuiilor Supervizare Rezisten mic la schimbare America de Sud i Europa de Sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise Organizare neclar a sarcinilor Munc organizat defectuos Judecat profesional i personal Ordine Control Rezisten mare la schimbare Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Rolurile sunt bine determinate Munca este susinut Valorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul conducerii Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale Asia

82

Cultur i comportament organizaional

Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa, urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. Trebuie s notm c, n anii 60-70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vreme, dobndesc autonomie. Tipul de conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ, ns, aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R. K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat, cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadership-ul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori, ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander). Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), de forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i de forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz teoria, adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina

Cultur i conducere

83

i ambiana. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup, n sensul c primul l condiioneaz pe cel de-al doilea. Ctlin Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni care favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implic.

4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadership-ului, n raport cu contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. El se ntemeiaz pe trei

84

Cultur i comportament organizaional

aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire al subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului care trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire, conducerea va fi limitat), alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluie bun n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.

CAPITOLUL 5

Schimbare organizaional i cultural

5.1. Aspecte introductive


Trim n vremea parantezei, timpul dintre epoci. E ca i cum am pune prezentul n paranteze, separndu-l att de trecut ct i de viitor, pentru c de fapt nu suntem nici n unul, nici n cellalt []. Nu am mbriat, ns, nici viitorul. Am fcut un lucru omenesc: ne agm de trecutul cunoscut, temndu-ne de viitorul necunoscut. Vremea parantezei este vremea schimbrii i a ntrebrilor. n epocile stabile fiecare lucru i are un nume i un loc al lui, iar noi putem interveni foarte puin. n timpul parantezei, ns, avem o extraordinar putere de a aciona eficient i o extraordinar influen pe plan individual, profesional i instituional numai dac avem o viziune clar despre drumul care ne st n fa (John Naisbitt, 1989). Nici mcar nu nelegem ntrebarea dac n sine schimbarea e bun sau rea. Pornim de la premisa c ea e modelul. Nu credem c schimbarea modific ordinea []. Considerm schimbarea ca fiind prin ea nsi ordine de fapt singura ordine pe care o putem nelege astzi este una dinamic, schimbtoare (P. Drucker n Jack Beatty, 1998).

Studiul schimbrii reprezint un decupaj problematic cu o larg audien n istoria cunoaterii. Schimbarea se regsete n textura majoritii ariilor de interes ale tiinelor sociale: economie, sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastr este centrat, ns, pe schimbarea n plan organizaional cu consecine la nivel cultural i va fi ghidat de modelele de interpretare i de analiz oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat. Principial, n literatura consacrat acestei probleme, concepiile teoretice au fost expresia dominantelor timpului. Revoluiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat i mai tare cmpul opiunilor teoretice relative la schimbare, genernd concepii diferite. Aceste concepii penduleaz ntre punerea n centrul explicaiilor a cauzelor de natur endogen sau a celor de natur exogen. Nu ne-am propus s trecem n revist istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrab s prezentm analitic acele perspective pe care le considerm orientative i exemplare, toate acestea pe fundalul observaiei c nu exist paradigme unice n explicarea fenomenului i n conformitate cu teza c exist cazuri de schimbare subtile pe baza crora se pot schia tipologii, fr intenia de exhaustivitate. Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul su, cel al proceselor de difereniere, concepe schimbarea n termeni de segregare a subsistemelor cultural i politic n funcie de dezvoltarea economic i tehnologic. Aceste procese se desfoar sub umbrela dezechilibrelor, a ajustrilor i a adaptrilor, conform ecuaiei evolutive dezvoltaredifereniere-integrare. Raymond Boudon (1997) critic abordrile lui Parsons i ale altor sociologi importani, pe baza ideii de prejudecat nomologic. El consider c acetia introduc pe ua din spate ideea existenei

86

Cultur i comportament organizaional

unor legi care ar condiiona schimbarea: legea dezvoltrii, a modernizrii, a dependenei etc. Teoriilor clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproeaz legitimarea prin apel la transcendent (Umanitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim). Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orienteaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schimbarea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea indivizilor. Considerm c orice schimbare trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s prseasc o organizaie. Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n acord. Pentru aceast punere n acord pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp. Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare. J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn apariia altor valori instituante, a altor norme, structuri i reguli ale identificrii organizaionale. Adaptarea reprezint o ajustare n interiorul aceluiai sistem de valori sau structuri. Schimbarea survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia adecvat noii misiuni organizaionale. Schimbarea este precedat de o diagnoz organizaional concretizat ntr-o analiz a valorilor, normelor i funcionrii grupurilor (grupurile sunt ageni de diseminare a schimbrii la nivel organizaional, dar nu n toate situaiile, ntruct exist i structuri care nu presupun existena grupurilor de lucru). Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea mare la nivel investiional. Informaia generat de schimbarea gradual poate fi suficient de valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului. Organizaia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformrile din mediul intern i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism, avnd ca scop conservarea vieii organizaiei cu toate consecinele pozitive care decurg de aici, trimite, n linii mari, la conceptul de schimbare organizaional. n general, opiniile teoreticienilor i specialitilor n organizaii sunt consonante n privina faptului c mediul extern constrnge la schimbare datorit nevoii de meninere a competitivitii, globalizrii economiei, inflaiei de tehnologie din ce n ce mai avansate i mai subtile i, nu n ultimul rnd, datorit afacerilor mai seci i mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rndul lor, ingerinele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate sczut, conflicte, greve, absenteism sau fluctuaie de personal. n plus, o parte dintre influenele mediului intern sunt un ecou al mediului extern. De pild, n cazul achiziiilor sau fuziunilor, pot aprea conflicte ntre culturile organizaionale avnd ca substrat chiar punerea ntre paranteze a nivelului tacit al acestora, impunnd noi exigene strategice de schimbare. Nivelurile la care se opereaz schimbri sunt numeroase i delicate. Schimbrile obiectivelor i strategiilor sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse. Tehnologia este supus permanent fluxurilor transformrii, structura suport modificri de reguli, politici, proceduri, pulsiuni de centralizare i descentralizare, iar procesele pot fi reformulate n sensul c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Oamenii sunt i ei obiect i subiect al devenirii organizaionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult, atunci cnd se opereaz o schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea indivizilor.

Schimbare organizaional i cultural

87

Michel Crozier i Erhard Friedberg (1997) susin ideea c o schimbare are un caracter construit, i nu natural. Ei identific mai multe tipuri de schimbri. Schimbarea prin criz i adaptare pornete de la ideea c un sistem de organizare inflexibil nu este permeabil la transformri i va tinde s opun rezisten. Viaa organizaiei nu are doar rutine, ci i perioade de criz a cror ameliorare hrnete stabilitatea. Pe de alt parte, apariia frecvent a crizelor n cadrul organizaiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreionar a unui individ va tinde s substituie regulile, angajaii se vor supune arbitrariului conducerii puterii personale, iar schimbarea poate fi perceput ca o regresie n raport cu stadiul prezent. n acest context, organizaiile i vor reajusta sistemele prin criz, reajustare care nseamn, n opinia autorilor citai, adaptare. Aceast adaptare nu este neaprat o schimbare n structurile de profunzime, ci o form de prelungire a perioadelor de stabilitate. Paradigma schimbrii prin nvare pornete de la premisa c orice schimbare este determinat de descoperirea i nsuirea unor noi capaciti colective, noi moduri de a raiona, noi modaliti de a tri mpreun (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se convertete ntr-un proces de nvare. Acest model este grevat de o serie de limite. De pild, angajaii au internalizat deja anumite competene i capaciti n rezolvarea problemelor din structurile de aciune precedente. De aceea, modurile anterioare de raionare i aciune par s mpiedice schimbarea. n organizaiile deschise sunt posibile dizidene fa de structura dominant, dizidene care favorizeaz procesul de nvare colectiv. n organizaiiile nchise procesul este mai dificil, ntruct apar crize care permit reproducerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenia asupra faptului c orice schimbare are loc n prezena crizelor. Lafaye subliniaz, pe bun dreptate, c o schimbare este un proces deschis care rmne contingent (ibid., p. 56). Schimbarea ca dezvoltare valorizeaz importana aspectelor culturale ale organizaiei. Schimbarea se refer la suma rspunsurilor colective pe care organizaia le d n urma influenelor mediului extern i intern. Aceste rspunsuri produc ameliorri culturale i noi strategii de joc care favorizeaz inovaia, creativitatea sau nvarea. Foarte interesante sunt perspectivele aprute la sfritul anilor 80 n Frana, ca reacie la politicile publice i a tendinei de a ngropa taylorismul. Acestea nu mai consider schimbarea o problem, ci un proces de modernizare. Modernizarea nseamn nnoire tehnic, redefinirea relaiilor cu clienii, nnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc. Problema schimbrii are o istorie cultural, teoretic i ideologic extrem de vast. De pild, nceputurile filosofiei au pornit de la interogaii cu privire la schimbare (devenire). n timp, o dat cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat n centrul preocuprilor sociologice. ntruct problema schimbrii organizaionale se legitimeaz din cmpul tiinelor psihosociale, vom puncta cteva aspecte ale schimbrii sociale din perspectiva interesului nostru. ntre schimbare i evoluie social exist o distincie mai mult dect principial. G. Rocher (n Adrian Neculau, 1999) nelege evoluia social ca pe un set de transformri ale unei societi nfptuite pe termen lung i observabile sinoptic. Schimbarea social este o transformare vizibil, produs n termen scurt i determinat geografic i sociocultural. Ea poate fi provocat de un eveniment i afecteaz societi largi. Rocher nominalizeaz patru atribute ale schimbrii: este un fenomen colectiv, este structural modificnd organizarea social integral sau n principalele elemente componente , reprezint o transformare n timp i are durabilitate.

88

Cultur i comportament organizaional

Integrnd concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) definete schimbarea social drept transformarea observabil n timp, care afecteaz, ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i modific cursul istoriei sale. ntrebrile cele mai frecvente la care rspunde o strategie de schimbare sunt: Ce se schimb? Aceast ntrebare se refer la discriminarea acelor componente ale vieii sociale supuse schimbrii. n principiu, n viaa social totul este supus rigorilor de transformare: comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituiile etc. Cum se operaionalizeaz schimbarea sau care sunt ritmurile sale? Ce condiii favorabile sau defavorabile explic schimbarea? Cum se deruleaz n general schimbarea n timp? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de natura schimbrii. Cine sunt actorii care deschid, ntrein, susin sau se opun schimbrii? Schimbarea poate fi planificat? Astzi, majoritatea schimbrilor sunt dirijate i planificate n funcie de obiective i de repere temporale. Exigenele schimbrii sociale pot fi translatate la schimbrile organizaionale. Specificnd, schimbarea organizaional antreneaz metamorfoze multidirecionale, cum ar fi transformrile de natur costitutiv (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurrile sarcinilor i ale activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resureciile culturale, schimbrile comportamentale, transformrile legate de performana organizatoric (relaia organizaiei cu mediul i capacitatea de realizare a misiunii, performanele financiare, economice, sociale etc.) i resemnificarea imaginii de marc. Suportul tuturor acestor schimbri sunt indivizii. De aceea, reuita oricrei resurecii organizaionale depinde de ritmul adaptrii i schimbrii oamenilor; spre exemplu, orict de neutr ar prea o transformare tehnologic, ea reverbereaz la nivelul structurilor de nvare, al valorilor, al atitudinilor sau al competenei indivizilor. Schimbarea n organizaii este guvernat de nite false mituri care mpiedic adesea realizarea sa (James OToole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbrii bazat pe un program structurat. Exist, ns, multe forme eficiente de schimbare organizaional care nu sunt neaprat bazate pe modele structurate. Mitul schimbrii ca un program finit i singular poate fi deconstruit n lumina observaiei c o schimbare reprezint, totui, un proces continuu n condiiile provocrilor la care este supus o organizaie. Mitul potrivit cruia a conduce schimbarea este cea mai important aptitudine a efilor executivi poate fi depit innd seama c acest atribut al conducerii este, totui, secundar ca importan fa de acela de a identifica i urma o strategie eficient. Concluzionnd, este limpede faptul c, ntr-o lume n continu transformare, managerii trebuie s regndeasc mereu strategiile de aciune astfel nct s se adapteze schimbrilor externe i s-i pregteasc personalul pentru altele noi.

Schimbare organizaional i cultural

89

5.2. Strategii de schimbare Cercetarea ne dezvluie strategii diverse ale schimbrii. Explicitarea unora dintre acestea este de un real folos n ajustarea proiectelor de implementare a procesului n contextul specific fiecrei firme. Pentru nceput, vom acorda atenie strategiei radicale de schimbare. Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulent i confuz, cuprinde patru etape distincte i succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente. 1. nelegerea i schimbarea cadrului mental al organizaiei. Cadrul mental reprezint forma particular de gndire a indivizilor care au trit i muncit n acelai mediu social un timp ndelungat. El rezult din cultura i structura specifice unei organizaii. Fr ca indivizii s fie pe deplin contieni, cadrul lor mental definete realul i posibilul, adic percepia pe care o au despre propria lor situaie, opiunile i spaiul lor de aciune. Acest cadru este de fapt paradigma care i guverneaz pe indivizi i le orienteaz rezolvarea problemelor lor. Managerii sunt cei care trebuie s formuleze diagnosticul privind situaia de ansamblu a organizaiei. Totodat, ei nii sunt structurai pe acelai cadru mental dominant i, de aceea, le este adesea dificil s ia distana necesar unei juste aprecieri a situaiei i s pun ntre paranteze principii de funcionare aparent invincibile. O stare de criz tinde s impun un diagnostic corect, dei apar i cazuri de ignorare flagrant a evidenei, de refuz al acceptrii situaiei. Frecvente sunt situaiile n care firma angajeaz un nou manager, n sperana c acesta va aduce o orientare inovatoare i va pune n micare o intervenie mai radical. Riscul este mare i aici pentru c noul manager vine cu propriul bagaj de experien i de reete acumulate n timpul carierei sale, caracteristici care pot fi n dezacord cu situaia organizaiei. 2. Definirea obiectivului strategiei radicale n funcie de cultura i structura dorite. n aceast etap se stabilesc tipul de resurse, competenele i tehnologiile n care organizaia trebuie s investeasc pentru a-i asigura viitorul. Important este ca membrii organizaiei s neleag i s participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor i sistemelor de exploatare care trebuie instalate, precum i a valorilor, atitudinilor i mentalitilor care trebuie promovate pentru atingerea acestor obiective. Direciile propuse trebuie s fie raionale i s rspund exigenelor contextului n care organizaia opereaz. n plus, este important ca ele s fie considerate inerente i eseniale pentru organizaie de ctre toi cei care exercit o influen asupra evoluiei urmrite. Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenial simbolic, care s rspund exigenelor de supravieuire, s furnizeze o explicaie pentru decepiile i insuccesele trecute i s dea asigurri ct mai convingtoare n ceea ce privete reuita viitoare. O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot n acest etap, liderii trebuie s cad de acord asupra tipului de organizaie adecvat punerii n practic a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie s defineasc cultura i structura. 3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radical. Potrivit capacitii sale de a nelege mecanismele schimbrii radicale, liderul definete msurile i procesele corespunztoare implementrii culturii i structurii. Aceast etap aduce rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce teorie a schimbrii l inspir?, este ea adecvat?, ce legturi se pot stabili ntre actualele aranjamente structurale i

90

Cultur i comportament organizaional

culturale i cele vizate prin strategia radical?, se poate realiza o bun parte a schimbrii prin afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a valorilor i a credinelor devenite nocive pentru funcionarea organizaiei?, poate fi conceput obiectivul schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de odinioar, care au fost, din nefericire, abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorite sau trebuie mai nti s se propun o cultur i o structur intermediare care s amorseze schimbarea?, cum pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru susinerea strategiei de schimbare?, ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n executarea metastrategiei?, care sunt gruprile care trebuie implicate i care sunt simbolurile propuse sau atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii? Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i sincronizate, care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i structurale ale organizaiei. Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor schimbri complexe. Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a mecanismelor sociale care nconjoar creaia de simboluri, semnificaii sau mituri, precum i pe o solid competen n folosirea mecanismelor retoricii i ale persuasiunii. El comport diseminarea unui numr important de materiale simbolice ntr-o manier care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei, atunci cnd se sprijin pe schimbri structurale bine alese. 4. Executarea strategiei radicale. Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim etap liderii proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i a modurilor sale de funcionare. Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la situaie i la provocrile crora trebuie s le fac fa. Obstacolele implementrii strategiei nu rezid doar n rezistena la schimbare, ci i n eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului i a concluziilor (pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea superioar, schimbarea survine adesea sub form de decizii fr fundamente evidente). n acest stadiu, este util identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabil noii orientri, pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca ntrupare a organizaiei, a valorilor i a orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare i model de comportament. Obiectivul unei strategii radicale nseamn, deci, efectuarea schimbrilor majore n orientarea strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei organizaii, astfel nct aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare. Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, n a determina evoluia mentalitii tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor impuse de orientarea strategic. n acest context, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur i, la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de structur. Tensiunea dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul schimbrii are rolul de a veghea la meninerea echilibrului, astfel nct s nu se ajung la un nivel critic, capabil s provoace dezorientare i haos n organizaie. Dup cum am vzut, o schimbare de natur structural (organizaional) are un ecou profund asupra culturii organizaiei, grupurilor i comportamentului individual. Cultura organizaional, ca paradigm de gndire i aciune sub umbrela creia se afl indivizii i grupurile, presupune faete complexe: mentalitile membrilor, modul de realizare a sarcinilor

Schimbare organizaional i cultural

91

profesionale, sistemul de cunotine i modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interaciune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaiei, tabuurile, atitudinile, conveniile etc. Orice nou venit ntr-o cultur, are nevoie de un rgaz de adaptare. Cine nu reueste s se adapteze devine un marginal i se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei culturi trebuie s interiorizeze anumite comportamente codate dup trsturile culturii gazd. Pe de alt parte, personalitatea, ca organizare interioar a atitudinilor, credinelor i aspiraiilor, este o oglind a interaciunii cu ceilali, a ajustrilor n funcie de feedback-urile primite. Comportamentul individului este ajustat i el de propriile pulsiuni incontiente. Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaiile dintre strucutra organizaional, sistemul cultural i personalitate se exprim astfel: structura se poate schimba numai prin transformarea nivelului cultural i dezvoltarea personalitilor; ridicarea nivelului cultural este dependent de cadrul social formal, dar i de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitii presupune un cadru instituional favorabil i existena unui model cultural perfecionat. n lumina observaiilor de mai sus, putem accepta c o schimbare este un proces de aciune asupra factorilor materiali, spaiali, demografici, psihosociologici (indivizi i grupuri aflai sub influena unor sisteme culturale) i sociostructurali (intervenii la niveluri diferite ale structurii sociale). Claude Rivire arat c ordinea transformrilor ntr-un proces de schimbare este urmtoarea: mai nti se schimb cultura material i apoi cultura imaterial concepiile sau rutinelele comportamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) ntrete acest punct de vedere, observnd c:
Se schimb mai uor, prin acumulare i restructurare, cunotinele, continu atitudinile i le urmeaz apoi comportamentele individuale i de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecin din cealalt. Schimbrile sociale i culturale constituie, aadar, fundamentul, condiiile schimbrii psihologice. Actorul social personalizeaz cmpul sociocultural, el i restrucureaz relaiile cu altul, reeaua interpersonal, transformnd apoi raporturile sociale la care particip, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. nti se impregneaz i ncorporeaz (prin interculturaie), apoi devine agent al schimbrii.

Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asidu de informaii poate s genereze transformri ale atitudinilor i s pun n aciune alte modele de aciune social. Strategiile de schimbare sunt condiionate de situaie, ele nu sunt transcontextuale. Nu exist reete aplicabile universal. Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezghearea (sau semnalarea nevoii de schimbare i determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbrii (sau ctigarea sprijinului membrilor organizaiei i confruntarea cu rezistena la schimbare) i integrarea schimbrii (sau monitorizarea procesului i pregtirea pentru schimbarea urmtoare). Traversarea acestor etape este determinat de mrimea forelor exterioare de schimbare i a celor interioare de rezisten. Mrimea unei fore de schimbare (de pild, apariia unei noi tehnologii) este condiionat de impactul asupra performanelor n afaceri. De altfel, aceast configuraie strategic i are sursa n modelul lui K. Lewin pe care l vom expune mai trziu. Paul Strebel ntreprinde o analiz a naturii forelor de schimbare. Forele slabe, consider el, implic o schimbare proactiv. n acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie s ncerce s-i fac pe ceilali s le neleag, chiar dac nu tie ce strategie s foloseasc. Este dificil de vzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul c liderul are la dispoziie timp suficient, poate constitui echipe care s-o identifice. Pe de alt parte, forele medii de schimbare necesit schimbri reactive. Atenia oamenilor este mai uor de captat dect n schimbrile proactive, deoarece fora

92

Cultur i comportament organizaional

de schimbare este mai uor de identificat. Forele mari de schimbare cer transformri rapide. Vorbim aici despre schimbrile n situaii de criz. Avantajul acestora este c managerul capteaz toat atenia angajailor, iar direcia de schimbare este clar. n aceste condiii este relativ uor de identificat ideea valoroas. Este interesant de evaluat contribuia conflictului n provocarea schimbrii. Conflictul are un rol aparte din perspectiv potenial. K. Marx considera conflictul ca un proces nentrerupt de devenire social. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaia de sorginte marxist la grupuri mici i la organizaii. El consider c un conflict este punctul tare al schimbrii, artnd c grupurile aflate n conflict lupt pentru asigurarea ansei de via i, prin urmare, construiesc soluii alternative, se adapteaz, se ajusteaz, adic se schimb. ncercnd s se ndeprteze de utopiile revoluionare, Dahrendorf pledeaz pentru schimbarea strategic neleas ca un apel la ingineria i tehnologia social, la discuii critice asupra anselor de via i la determinarea unui sens i a unei orientri. Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniaz meritele conflictelor n impulsionarea schimbrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, avnd aadar valoare potenial pentru persoan i grup. ntr-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine contientizate, expuse i rezolvate; aceast situaie poate genera schimbri la nivelul persoanei i mediului social, poate aduce clarificri n efortul de evaluare a resurselor umane, poate debloca unele capaciti i oferi prilejul unor triri intense. n plus, conflictele demarcheaz grupurile i, astfel, ajut la stabilirea identitii personale i de grup (conflictul extern hrnete adesea coeziunea intern).

n opinia noastr, conflictele asigur vizibilitatea schimbrii, au efect curativ la nivelul rezistenei la schimbare, expliciteaz i legitimeaz nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul i favorizeaz repoziionarea. Important este ca ele s nu devin patologice. n concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezid n surmontarea conflictelor i obinerea echilibrului dintre nivelul explicit i implicit ale culturii.

5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii O alt problem principial legat de schimbare este cea a identificrii factorilor sau a cauzelor sale. n genere, discuia s-a structurat n jurul polaritii factorilor structurali i culturali (vorbim aici despre determinarea implicrii factorilor materiali i spirituali) i a cauzelor interne sau externe (avem n vedere caracterul endogen sau exogen al schimbrii). ntruct preocuparea noastr se focalizeaz mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi n prim instan la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun n centru ideile, credinele i valorile. D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu n continuarea concluziilor lui Max Weber enunate n Etica protestant i spiritul capitalismului. n centrul teoriei lui McClelland se afl nevoia de reuit (need for achievement). Aceast motivaie este mobilul spiritului ntreprinztor. Ca i la Parsons, nevoia de reuit antreneaz schimbarea i, prin urmare, dezvoltarea. Un alt model postuleaz ca surs a schimbrii inovaia. Este vorba despre J. Schumpeter, care, pornind de la ideea c inovaia este un rspuns creator la o situaie ce se ndeprteaz de norma teoretic, arat c aceast realizare de lucruri noi (sau realizarea ntr-un mod nou a unor lucruri ce au mai fost fcute) capt forma unui proces de distrugere creatore (n Bernard Valade, 1997,

Schimbare organizaional i cultural

93

p. 380). Invenia atrage dup sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adoptarea inovaiei se face printr-un mecanism de influenare personal. Interiorizarea inovaiei este determinat de numrul de influene pozitive, de distana dintre lideri i grupurile sociale. Studiul reaciei la inovaie n organizaii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie c este vorba de instalarea unui laminor nou n siderurgia loren (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii n serviciile ntreprinderii (C. Balle i J. Peaucelle), schimbarea provocat nu a avut ecou numai asupra organizrii muncii i distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbrii modific frecvent circuitele de transmitere a informaiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu) i antreneaz o transformare a relaiilor ntre actori sociali i sisteme (M. Crozier i M. Friedberg).

n taxonomia clasic, factorii care determin schimbarea sunt de natur exogen (implementarea unor tehnologii noi de regul cele distrugtoare de competene , inovaiile de natur managerial, influenele politicii, crizele, rzboaiele, reformele, micrile societii civile etc.) i de natur endogen (apariia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile ntre componentele sistemului, raporturile dintre actorii dominani i cei marginali raportul centru/periferie, schimbarea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese). Din aceast perspectiv, potrivit lui Durand i Weil, factorii care antreneaz schimbarea potrivit lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale i ideologiile. Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenele exercitate de exodul populaiilor, natalitatea, mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant n schimbare n zilele noastre. Explozia informatic, comunicaiile, ritmul accelerat al inovaiilor sunt tot attea raiuni pentru mutaiile sociale. Valorile culturale reprezint refereniale cu un grad ridicat de rezisten la schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaz cu o bulversare social, mai ales dac vorbim despre culturi nchise sau seminchise. n sfrit, ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbrii. Condiiile schimbrii reprezint motorul factorilor de schimbare. Ele ncurajeaz sau descurajeaz, accelereaz sau decelereaz ingerina unui factor sau altul (de pild, un nou aspect legal poate favoriza sau, dimpotriv, ncetini ritmul unei schimbri). Relaia dintre factori i condiii este una de complementaritate. Ct privete agenii schimbrii (indivizi, grupuri, asociaii etc.), acetia sunt actorii procesului. Ei acioneaz n lumina unor seturi de reprezentri, credine, atitudini, ideologii i comportamente. O presiune spre schimbare, un efort n aceast direcie, n condiiile n care indivizii sunt conservatori, iubesc stabilitatea i conservarea identitii poate fi o surs de angoas i de respingere a procesului. Actorul social, spune Neculau, acioneaz ca reprezentant al unui sistem, el este raionalizat de un cadru contient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaie) pentru cooperare, pentru situaii de interaciune (1999, p. 33).

5.4. Etapele schimbrii Schimbarea implic o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziaz etapele procesului de schimbare organizaional au ca referenial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). n Tabelul 5.1 este structurat o hart a acestor modele (C.A. Huu, 1999).

94

Cultur i comportament organizaional

Tabelul 5.1
Modelul Kurt Lewin (1951) R. Beckard i R. Harris (1997) M Beer (1980) R. M. Kanter (1983) N.M. Tichy i M. A. Devanna (1986) D. Nadler i M. Tuschman (1989) W. Bridges (1990) Dezghearea Starea prezent a sistemului Insatisfacie X Iniializarea procesului pornind de la tradiie i crize Actul I Trezirea Energizarea Sfritul Dinamica procesului de schimbare Schimbarea Starea de tranziie Proces de tranziie X Renghearea Starea viitoare a sistemului Model pentru viitor

Luarea deciziilor strategice Vehiculele de i identificarea promotorilor instituionalizare i aciune schimbrii Actul II Mobilizarea Viziunea Zona neutr Actul III Consolidarea (Epilogul) Susinerea nceputul

ntruct K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaii si, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consist n trei stadii: dezghearea, schimbarea, renghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea de fapt a organizaiei este nesatisfctoare. Dup cum am vzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheare. Schimbarea se produce n momentul n care este pus n practic un plan sau, i mai mult, o strategie complex, cu intenia de a transforma organizaia i pe membrii si, cu scopul imprimrii unei direcii de evoluie. Renghearea este un moment important, de fixare a unor ctiguri din stadiile anterioare, constnd n prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioad de timp mai scurt sau mai lung, n funcie de presiunile interne i externe. Larisa Stog i Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului c etapele procesului de schimbare presupun contientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbrii, nelegerea, angajarea, nvarea, aplicarea unor perspective i metode, deprinderea de competene noi, integrarea i conformarea la noua stare i conceperea ei n termeni de normalitate. Pe de alt parte, T. Zorlenan et al. (1996) instaniaz patru etape: contientizarea nevoii de schimbare i programarea, nominalizarea forelor ostile schimbrii, inovarea i consolidarea noilor valori i comportamente. Prima etap corespunde contientizrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup i organizaional i realizrii programului de schimbare. Totodat, pe acest palier se realizeaz i diagnosticarea strii de fapt, constnd n identificarea simptomelor (profitul, costurile, productivitatea, relaiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienii) i a agenilor favorizani ai schimbrii. Acest diagnostic se realizeaz prin instrumente i tehnici precum matricea lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi i conduce la determinarea agenilor care permit schimbarea. Nominalizarea agenilor ostili schimbrii individuali i organizaionali se poate realiza prin tehnica chestionarului, evideniindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii organizaionale, structura sau motivele economico-financiare. Faza inovaiei corespunde, pe de o parte, determinrii i aplicrii ideilor care faciliteaz transformarea i, pe de alt parte, domesticirii agenilor ostili. Cristalizarea ideilor implic folosirea

Schimbare organizaional i cultural

95

metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica Philips 66, concasajul etc. Aceste metode i tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare a personalului i aneantizeaz posibilele insatisfacii i stresul, dezvolt performana membrilor organizaiei, atrag o imagine pozitiv asupra schimbrii, contribuie la raionalizarea deciziei i la elaborarea unei plaje largi de variante tradiionale. Inovarea implic informarea i documentarea (cunoaterea n profunzime a universului interior i exterior organizaiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor avnd o natur subcontient), iluminarea (obiectivarea intuiiilor), verificarea (validarea i testarea soluiei cristalizate n faza anterioar) i, n final, aplicarea (implementarea propriu-zis a soluiilor alese). Ultima etap consolideaz implementarea soluiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele aciuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comportamentele, structurile culturale i organizaionale. Modalitile recomandate de consolidare a schimbrii sunt: educarea, comunicarea, participarea i implicarea, negocierea, manipularea, coerciia tacit sau explicit. Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte modele ngduie mai curnd introducerea unor substadii concepute ca nuanri ale stadiilor fixate de paradigma lewinian.

5.5. Tipuri de schimbare n aceast seciune ne propunem s abordm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare organizaional, nsoite de articulaiile argumentative semnificative. Cmpul studiilor dedicate problemei schimbrii cuprind urmtoarea dilem: pe de o parte, majoritatea cercetrilor legate de instituii i schimbare sunt de acord cu ideea c acestea reprezint surse ale echilibrului i ordinii i, pe de alt parte, se accentueaz importana proceselor de schimbare. W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeaz critic punctele de vedere legate de studiul procesului de schimbare organizaional i arat c teoreticienii i analitii i-au focalizat interesul cu predilecie asupra proceselor de structurare (a schimbrii n.n.), dar au neglijat procesele care conduc la destructurare sau la restructurare. Abia astzi au abordat schimbarea ca dezinstituionalizare a structurilor existente i nlocuire a lor cu altele, supuse, n timp, unui nou proces de instituionalizare. Dezinstituionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea instituiilor sau slbirea i dispariia unor seturi de convingeri i practici. Potrivit lui Zucker (n W. Richard Scott, 2004), dezinstituionalizarea se produce ca efect al entropiei regulile existente se modific, rolurile slbesc sub influena caracteristicilor personale ale celor care i le asum. Oliver amintete existena a trei tipuri de constrngeri care activeaz dezinstituionalizarea. Este vorba despre limitrile de natur funcional, politic i social. Presiunile funcionale constau n faptul c structurile instituionale nu mai funcioneaz potrivit unor standarde de performan stabilite. Presiunile politice reprezint rezultanta schimbrii intereselor i a disoluiei puterilor centrale n calitatea lor de suport necesar agregrilor instituionale existente. Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri i cadre instituionale divergente, eterogene, concurente sau suprapuse. Totodat, ele se refer i la prezena practicilor, a comportamentelor i a convingerilor disonante.

96

Cultur i comportament organizaional

C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituionalizare din dou societi islamice n care fundamentalismul ncepe s piard ncet ncet teren: Pentru aceti oameni ceea ce ei cred c este adevrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioar gseai credin, acum gseti motive i explicaii i nici mcar foarte convingtoare. Unde odinioar gseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze i chiar ipoteze forate. S-a schimbat ns felul n care cred []. Nu vei gsi acolo prea mult scepticism fi, i nici mcar mult ipocrizie contient, ci doar o doz semnificativ de autoamgire solemn. Ali autori au identificat o etap intermediar a dezinstituionalizrii din perspectiva transformrii praticilor, analiznd sistemul atestrii pe post din instituiile de nvmnt superior din America ntre anii 1965 i 1995. Dei majoritatea universitilor nu au renunat la sistem, s-a observat c au crescut numrul poziiilor fr atestare pe post. Aceast faz de dezinstituionalizare este mai degrab o modificare. Dup cum am mai afirmat n diverse rnduri, configuraia lumii actuale, aflat sub presiunea reproiectrilor alerte i din mers, a generat un interes profund i constant pentru schimbare. ncepnd cu deceniul al noulea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbrilor organizaionale. Schimbarea prin reengineering constituie o alt form de reacie a organizaiei la condiiile amintite. Dup Michael Hammer i James Champy (n Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering reprezint regndirea fundamental i reproiectarea radical a afacerilor, cu scopul de a a atinge performane semnificative n raport cu serviciile, costurile, calitatea i viteza de reacie. n condiiile lumii globale, una dintre premisele de baz ale reengineering-ului este aceea c modul de organizare tradiional a departamentelor i a proceselor este depit i nu mai corespunde clienilor firmei. Reproiectarea rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale: de ce facem ceea ce facem i de ce procedm n modul n care procedm? Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezid n concentrarea mai multor posturi ntr-unul singur, cooptarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, reducerea verificrilor i controlului i simplificarea relaiilor cu clienii. Implementarea proceselor de reproiectare nseamn obinerea adeziunii i implicrii angajailor n introducerea schimbrii, munca n echip, regndirea beneficiilor salariale, redimensionarea responsabilitilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se mbogete, trecndu-se de la asumarea unui singur tip de sarcin la asumarea mai multor sarcini) i infuzia unor exigene motivaionale nalte. Un alt tip de schimbare organizaional este cea planificat. Ea are un caracter intenional i nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientat spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie de tehnologii noi, creterea productivitii, motivarea membrilor organizaiei etc. Pilonii proieciilor schimbrii planificate sunt pregtirea reaciilor organizaiei n faa schimbrilor de mediu n care aceasta triete i creterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta din urm este foarte important, ntruct orice proces sau aciune a unei companii depinde de oameni, de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie s debuteze cu strategii de influenare i modificare comportamental care nlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces. Conform lui Henk Witteman (n Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificat presupune o serie de etape dezvoltate n cele ce urmeaz. Acceptarea urgenei const n identificarea celor care sprijin nevoia de schimbare i care dein puterea i influena necesare iniierii procesului. n aceast faz, inamicul schimbrii poate fi autosuficiena i complacerea n aceeai stare de lucruri. Ele pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiiei, lipsa standardelor de performan etc.

Schimbare organizaional i cultural

97

O a doua etap rezid n constituirea unui organism de conducere alctuit din lideri formali, informali i, eventual, experi interni sau consultani externi ca ageni de diseminare a angajamentului pe toate palierele organizaionale. Conceperea viziunii i strategiei se realizeaz prin aportul fiecrui membru al echipei; este important ca ele s fie mprtite de majoritate. O viziune adecvat ndeplinete urmtoarele criterii: proiecie n viitor, suport de protecie a tuturor celor implicai, realism i flexibilitate. Comunicarea viziunii noi nseamn ntrirea adeziunii prin comunicarea organizaional. Susinerea viziunii prin delegare const n delegarea de putere i responsabiliti, proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare i comuniune fa de noua perspectiv. Facilitarea reuitelor imediate se refer la faptul c succesele recente sunt catalizatori n direcia susinerii i implementrii schimbrii. Ele motiveaz i produc energie la nivel individual, de grup i organizaional. Consolidarea reuitelor prin ntlniri periodice are n centru discutarea rezultatelor i problemelelor ntmpinate, sublinierea meritelor unor aciuni i limitelor altora. Fixarea reuitelor n cultura organizaional aflat n plin schimbare se produce prin interveniile managerilor i prin interiorizarea unor noi comportamente n raport cu noile ctiguri. ntr-o lume alert, schimbrile planificate par s fie cea mai bun soluie pentru supravieuirea organizaiilor. Avantajul acestora const n practicarea exerciiului schimbrii, n condiiile n care am artat c orice transformare este dependent de comportament i cultur care presupun un ritm lent al devenirii. Dac o organizaie opteaz pentru strategiile schimbrii planificate, ea are atuul ctigrii unui comportament adaptativ i flexibil, care devine un instrument eficace n faa presiunilor mediului intern i extern. Un tip de schimbare planificat este dezvoltarea organizaional care, departe de a fi o mod sau un moft, se concentreaz pe oameni i pe problemele lor n interaciunea cu problemele organizaiei. Cu referire la acest aspect, C. K. Prahalad (n Tony Sadler, 1995, p.165) face cteva observaii importante:
Dezvoltarea trebuie s fie n strns legtur cu proprietile de baz ale organizaiei. tim astzi c o competiie are loc pe trei niveluri. Ea se manifest la nivel de produs finit, de competiie ntre preuri i n miezul competenelor, de vreme ce companiile ncearc s-i dezvolte capacitile de a conduce i de a influena evoluia noilor industrii, dezvoltatrea noilor produse i deschiderea unor pori ctre viitor. Nucleul competenelor se afl n minile indivizilor i ale echipelor. Bineneles c sunt importante i aspectele tehnice, dar organizarea social, capacitatea oamenilor de a face schimb de informaii i de a redistribui cunotinele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta este lupta fundamental care are loc ntre companii.

Dezvoltarea organizaional reprezint o modalitate planificat i continu de a schimba organizaiile, orientndu-le spre eficien i umanizare. Aceasta se concentreaz pe procesele personale i pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor i pe legtura acestora cu producia. Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe tiinele comportamentului, i nu doar pe principii economice sau inginereti, mai ales la nivelul implementrii unei culturi caracterizate prin autoexaminarea organizaional i disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent pe procesele interpersonale i de grup i pornete de la premisa c o schimbare i afecteaz pe membrii organizaiei i, ca atare, este necesar implicarea lor considerabil n procesul interiorizrii. Pe lng faptul c metaforele influeneaz modalitatea n care este perceput o organizaie n sens static, s-a artat faptul c ele influeneaz i felul n care sunt percepute dezvoltarea organizaional i schimbarea. Andrew van de Ven i Marshall Scott Pole (n Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai importante metafore ale schimbrii organizaionale. Acestea se bazeaz pe noiunile de ciclu de via, evoluie, dialectic i teleologie. Metaforele trialecticii i a haosului ntregesc tabloul.

98

Cultur i comportament organizaional

Ciclul de via. Aceast sintagm sugereaz faptul c organizaia este supus unui tipar de dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se nate, crete, se maturizeaz i, n cele din urm, mbtrnete i moare. Datorit acestei programri, schimbrile sunt inevitabile n aceeai msur n care sunt irevocabile. Viziunea format este aceea c organizaiile tinere sunt dinamice, n timp ce organizaiile mai btrne sunt sedentare i ncete. Oricum, n cele din urm, toate organizaiile ajung la faza maturitii. Metafora nu precizeaz, totui, care ar fi durata medie de via a unei organizaii. Philip Wickham consider c aceast metafor este limitat n msura n care sugereaz faptul c declinul unei organizaii este inevitabil. Totui, ea este util prin aceea c avertizeaz ntreprinztorul s fie atent la tendina de complacere n situaia existent, care apare o dat ce afacerea devine prosper. Evoluia se bazeaz pe conceptele de competiie, potrivire, selecie i supravieuire. Schema evoluiei a fost preluat din biologie pentru a descrie schimbrile care au loc n cadrul unei organizaii. Ca metafor, evoluia amintete ntreprinztorului faptul c acioneaz ntr-un mediu competitiv, c trebuie s concureze pentru resurse limitate i c afacerea trebuie s fie eficient n sarcinile pe care i le asum. Dac ideea de evoluie ne duce cu gndul la o competiie acerb, trebuie s ne amintim c exist i o alt trstur a lumii naturale cooperarea n cadrul specific i ntre specii. n mod analog, compania nu numai concureaz, dar i crete n mijlocul unei reele de parteneri, n aceeai msur susintori i concureni. Ca metafor a schimbrii organizaionale, dialectica lmurete natura conflictului i rezolvarea lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie i firmele concurente, ntre diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes n afacerea respectiv precum investitorii i angajaii i n cadrul grupurilor de parteneri ai companiei. Importana acestei metafore rezid nu att n accentuarea inevitabilitii conflictului, ct n sublinierea ideii c valoarea poate fi creat prin rezolvarea acestui conflict. ntreprinztorul i apropie pe parteneri ale cror interese pot varia ntr-un cadru din care toi au de ctigat. Jeffrey Ford i Laurie Ford, observ Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a prezenta o nou metafor n descrierea dezvoltrii organizaionale. Aceasta este trialectica. Trialectica sugereaz c sistemele sunt caracterizate de o dinamic triadic. Autorii evideniaz felul n care aceste pri se atrag, mai degrab dect sunt n conflict. Trialectica pornete de la ideea c toate lucrurile sunt ntr-un flux. Acest flux reprezint materia fundamental a universului i nu obiectele pe care le vedem. Faptul c recunoatem obiecte sau sisteme este rezultatul aciunii noastre de a cuta puncte de staionare efemere sau manifestri materiale. Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaii sunt reprezentate de starea sa actual de manifestare i, alternativ, de dou situaii de viitor posibile sau manifestri ipotetice. Urmrind aceste stri, organizaia creeaz noi perechi de stri viitoare posibile. Acest proces este continuu i dinamic. Metafora trialecticii subliniaz faptul c o schimbarea nu este doar un aspect al organizaiei, ci este fundamental pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numr de stri viitoare diferite i pe libertatea organizaiei de a-i crea propria lume. Pe lng aceste metafore clasice, ncepe s se impun o nou perspectiv, bazat pe noiunile de complexitate i de haos. tiina complexitii i are originile n fizica sistemelor turbulente i dezechilibrate. Descoperirile sale au depit limitele acestor domenii i, n prezent, se pot aplica la o varietate de probleme, incluznd biologia, economia i teoriile organizaionale. Trstura definitorie a complexitii este respingerea liniilor simple ale cauzalitii care caracterizau gndirea

Schimbare organizaional i cultural

99

tradiional n ceea ce privete sistemele. n cadrul unui sistem complex, o cauz minor poate avea, n timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pild, btaia aripilor unui fluture poate produce un uragan. Totui, sistemele complexe nu sunt pur i simplu dezorganizate. Ele pot manifesta niveluri superioare de form i de ordine, ca rezultat al unor trsturi emergente care nu au o relaie deschis cu niveluri de ordine mai joase. ntrebarea principal pe care o adreseaz teoria complexitii gndirii manageriale este: dac organizaiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse n vreun fel? Rspunsul conduce, de obicei, nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigene noi. Mai limpede, se respinge ideea c managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea ctre un punct terminus predeterminat printr-o serie de pai controlai. Metafora haosului amintete ntreprinztorului faptul c direcia i controlul nu pot fi programate n organizaie. Evenimentele nu pot fi prevzute i fiecrei posibiliti trebuie s i se rspund n termeni proprii. Viitorul afacerii nu este predeterminat de prezentul ei, mai degrab el este modelat activ. O dat stabilit obiectivul dezvoltrii, trebuie poziionat n centrul procesului de planificare i control pe care ar trebui s-l mping nainte. Ideea controlului dezvoltrii este vital pentru succesul ntreprinderii. Dezirabilitatea dezvoltrii trebuie reflectat n viziunea organizaional. Aceast viziune acioneaz ca o for care coordoneaz i concentreaz ntreaga afacere n sarcinile pe care le are de ndeplinit. Viziunea nu trebuie doar s sublinieze avantajele dezvoltrii pentru organizaie, ci i modalitatea n care partenerii vor avea de ctigat de pe urma acestei situaii. Potenialul de dezvoltare trebuie recunoscut n misiunea afacerii. Aceast misiune ar trebui s fie rezonabil, n concordan cu posibilitile afacerii i cu situaia ei competitiv. Totodat, este necesar ca ea s foreze limitele pentru a-i exploata potenialul competitiv. Direcia de dezvoltare trebuie indicat de strategia afacerii. Aceasta ar trebui s indice produsele pe care le va oferi compania, pieele n care va opera i avantajele competitive pe care le va dezvolta i exploata pentru a servi clientul mai bine dect concurenii de pe respectivele piee. Managementul dezvoltrii implic managementul fluxului de resurse din cadrul organizaiei, adic proiectarea organizaiei astfel nct funciile de alocare a resurselor s fie adecvate pentru a coordona eficace activitile. Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holistic i fundamentat pe o perspectiv sistemic asupra organizaiei. Ea este o funcie de mediul extern i de transferurile operate la nivelurile subgrupurilor organizaionale. Punctele centrale ale dezvoltrii organizaionale sunt sintetizate n diagrama din Figura 5.1. Figura 5.1
Participare i colaborare Strategie organizaional Rolul agentului schimbrii Relaiile ntre grupuri Tehnici/metode behavioriste Dezvoltare organizaional Reacia la schimbrile din mediul extern Cultura organizaiei Mecanismele de luare a deciziilor/comunicare

Figura 5.2 prezint etapele programului de dezvoltare organizaional (dup G. A. Cole, 2000, p. 133).

100

Cultur i comportament organizaional

n etapa preliminar, membrii echipei manageriale de vrf stabilesc necesitatea unei schimbri. Tot acetia desemneaz un agent al schimbrii de regul pe cineva din interior pe ct posibil neutru sau pe cineva din exterior. n Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate ndeplini un agent al schimbrii. Etapa de analiz i diagnosticare rezid n propunerea i conceperea unor mijloace adecvate de culegere a informaiilor de ctre agentul schimbrii. De obicei se utilizeaz chestionarele, interviurile i tehnica observrii. Pe baza acestor informaii se realizeaz un diagnostic, se revizuiesc scopurile i obiectivele i se trece la aciune. Figura 5.2
Etapa preliminar Analiz i diagnosticare Identificarea obiectivelor generale Planificarea msurilor de aciune Evaluare i analiz retrospectiv Revizuirea programului

5.6. Modele de schimbare Exist nenumrate modele de schimbare, segregate n funcie de variabilele organizaionale asupra crora se intervine. Interesant de descris ni se pare ns modelul care nglobeaz un set de cinci variabile asupra crora se focalizeaz schimbarea. Acest model are rol n ordonarea perspectivelor asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbrii cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i tehnologie, structur i strategie. n funcie de contextul general al schimbrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin n realizarea unei schimbri reuite. Perspectiva centrat pe individ se concretizeaz n efortul tuturor membrilor organizaiei la realizarea schimbrii. Atragerea cooperrii indivizilor n proiectul schimbrii se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieii sau privind mediul de lucru etc. Meritele sale rezid n dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat n direcia deciziei, a comunicrii, a motivaiei sau a participrii la rezolvarea problemelor. Figura 5.3
Lider expert Abordare directiv Expert n rezolvarea problemelor Consultant/consilier Educator/analist Catalizator/facilitator Abordare nondirectiv Consultant/consilier de proces

Schimbare organizaional i cultural

101

Perspectiva schimbrii tehnologice vizeaz reconfigurri la nivel instrumental: reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i sisteme de performan ridicat. Perspectiva structural i strategic se refer la schimbarea de status a structurilor organizaionale, a misiunii, a viziunii i a scopurilor. n principiu, modelele de schimbare organizaional i au originea n sistemele descrise de Kurt Lewin i Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul cmpului de fore, potrivit cruia comportamentul este rezultatul echilibrului dintre forele care impun schimbarea i forele care se opun acesteia. Teoria este sugerat de Figura 5.4. Figura 5.4
Fore care se opun schimbrii Echilibru Fore care impun schimbarea

La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare. Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze a sistemului n funciune. Aceast dezgheare devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redimensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbrii se produce n faza de recristalizare. Preliminariile procesului de schimbare sunt puse n eviden de modelul lui Gibson, John M. Ivancevich i James Donnelly (n Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomatic a unor disfuncii, punctarea elementelor de schimbare, evidenierea rezultatelor diagnozei, a obiectivelor schimbrii i anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se refer la o schimbare planificat i pornete de la premisa c orice transformare este supus rigorilor contextului i are un plan specific. Profesorii americani citai mai sus propun un model de schimbare planificat focalizat pe mbuntirea performanelor organizaionale. Redm modelul respectiv n Figura 5.5 (ibid., p. 343). Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare n trepte, realizat prin intermediul unui consultant. Etapele sale sunt: iniierea, diagnosticul, planificarea aciunilor viitoare, implementarea propriu-zis i ncheierea. Iniierea reprezint interaciunea dintre consultant i compania care dorete schimbarea i are ca obiective definirea i diagnosticarea problemelor, a scopurilor de ndeplinit, evidenierea compatibilitilor, statuarea relaiilor de ncredere i confidenialitate, stabilirea procedurilor de lucru i a planului de aciune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfurare, a resurselor i a surselor de informare etc. Diagnosticul corespunde analizei n profunzime a problemei, din punct de vedere al potenialului de schimbare a organizaiei (definirea schimbrii, evidenierea cauzelor, stabilirea procedurilor de colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea i comunicarea acestora managerilor).

102

Cultur i comportament organizaional

Figura 5.4
Selectarea celei mai bune intervenii Atitudini (abiliti structurale) Comportament

Fore ale schimbrii Mediu Pia Tehnologii Resurse

Afecteaz

Performana Rezultatele Organizaia Grupul Individul

Centrate pe

Diagnoza problemei Informare Participare Lan de schimbare

Conduc la

Constrngeri legate de

Condiii limitate Climat de leadership Organizaie formal Cultur organizaional

Urmrite prin

Implementarea metodelor Execuie la timp Amploare Experimentare

Msuri pentru

Evaluarea metodelor Feedback Potrivire Revizie ntrire

Feedback Feedback

Planificarea aciunilor rezid n crearea unui set de soluii, alegerea variantelor celor mai dezirabile i prezentarea propunerilor clientului, adic organizaiei. Implementarea const n aplicare soluiei alese. ncheierea nseamn realizarea obiectivelor propuse, a misiunii i, nu n ultim instan, evaluarea procesului. Michel Croizier i Erhard Friedberg (1977) izoleaz patru paradigme de schimbare: schimbarea prin criz, schimbarea prin nvare colectiv, schimbarea ca dezvoltare i schimbarea prin modernizare. Schimbarea prin criz este generat de procesul decizional centralizat. Schimbarea prin nvare colectiv se refer la implementarea unor noi paradigme de nvare i este declanat de interiorizarea unor modele noi de gndire. Schimbarea ca form de dezvoltare este o consecin a schimbrii ca nvare. Organizaiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecii culturale posibile prin nvare. Schimbarea prin modernizare se refer la introducerea unor tehnologii noi, redimensionarea relaiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc. Alte tipuri de schimbri relevante sunt schimbrile emergente sau spontane, aprute ca urmare a unor schimbri la nivel macro, inter sau intra organizaional. Acestea sunt continue, procesuale i nu influeneaz decisiv identitatea unei organizaii. Schimbrile planificate sunt sistematice i sunt conduse astfel nct s reconfigureze cultura organizaiei. Criteriile de discriminare ntre cele dou tipuri de schimbri sunt: amploarea (se refer la totalitatea modelelor culturale i activitilor antrenate n procesul de schimbare, la numrul membrilor organizaiei care trebuie s i asume schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune i de comportament, la gradul n care sunt folosite aceste modele n activitile de rutin din organizaie), decalajul (care trimite, pe de o parte, la distana dintre reprezentrile subiecilor schimbrii n raport cu aplicabilitatea i eficiena noilor modele i a celor vechi i, pe de alt parte, la distana dintre modelele noi fa de cele vechi) i durata, reprezentnd intervalul de timp necesar acceptrii i interiorizrii noilor modele culturale.

Schimbare organizaional i cultural

103

5.7. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ care nu tie foarte clar obiectivele i cruia nu-i sunt limpezi cile pe care ar trebui s le urmeze. Rezistena la schimbare reprezint, principial, totalitatea comportamentelor de criz. Ea se manifest prin comportament defensiv, prin prezena conflictelor interne, destructurare social, masificare, supunere oarb fa de o autoritate etc. Cercetrile asupra schimbrii s-au cristalizat n jurul ipotezei potrivit creia forele adverse schimbrii sunt legate prin strategii i situaii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortific prin intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru i periferie. Rezistena la schimbare poate fi vizibil sau tacit. Ea este un fenomen extrem de complex (chiar dac exist dorin de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contextului, dar nu i a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliaz pe valori consacrate, care intr n contradicie cu elementele noi. Ancorele rezistenei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (n Adrian Neculau, 1999) numete opt astfel de ancore: homeostazia (tendina spre echilibru), obinuina (conservarea familiarului), prioritatea (apariia pentru prima dat a unei situaii de criz), percepia i retenia selectiv (decuparea percepiilor n funcie de prejudeci i de stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor i superiorilor; respectarea tradiiilor, nencrederea n sine, nesigurana i rentoarcerea n trecut. A. E. Guskin, citat n acelai loc, arat c simul competiiei i al vanitii, asociat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul sunt motive de rezisten la schimbare. G. Eichholz i E. Rogers (ibid.) prezint opt reacii de rspuns la schimbare: refuz din ignoran sau capriciu, refuz n scopul meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale i experienei de via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate. Este deja un loc comun a spune c orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998) descrie cteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea const n colaionarea acelor informaii semnificative reprezentnd un suport al abordrii iniiale privind schimbarea. Diagnosticarea d un impuls dezgherii, poate sugera tipul de schimbare de implementat i reduce din rezistena la schimbare. Rezistena apare atunci cnd indivizii se afl sub presiunea unor stimuli noi, nefamiliari, tinznd s se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini n calitatea lor de ancore care le ntresc i le legitimeaz orizontul de via. Nu schimbarea n sine i sperie neaprat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul c nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. ntr-o formulare mai direct, indivizii se tem de schimbare pentru c ar putea da gre. La nivelul comportamentului manifest n faa schimbrii putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii, cei care rmn fixai n bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg ncotro duce valul i, cei mai spectaculoi, activitii care se dezmeticesc repede i vd n schimbare o posibilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesional n direcie ascendent; ei sunt oportuniti n sensul c au abilitatea de a se adapta i de a prelucra creativ noile circumstane. Raiunile rezistenei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pn la evidene cvasicuantificabile. J. P. Kotter identific un set de cauze ale rezistenei din care fac parte: politica i interesul (schimbarea le genereaz oamenilor temerea c i pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba toleran individual la schimbri (structurile psihice adnci ale indivizilor i predetermin s resping schimbarea), nenelegerea (oamenii nu au neles mobilul schimbrii sau desfurarea

104

Cultur i comportament organizaional

aciunilor asociate acesteia), lipsa de ncredere (chiar dac necesitatea schimbrii este argumentat, n planul relaiilor indivizii pot s manifeste nencredere n cei care o propun) i evaluarea diferit a situaiei (referenialul managerilor poate s nu coincid cu cel al angajailor n privina necesitii schimbrii). G. Johns mai adaug factorul cultur organizaional rezistent. n culturile organizaionale nchise, axate pe conservare i pe tradiie, mesagerii schimbrii sunt privii ca nite marginali. Momentul oportun, de minim rezisten la schimbare i de acceptare cvasi-neproblematic apare atunci cnd exist o cezur moderat ntre identitatea actual a organizaiei i cea proiectat. Dac distana ntre cele dou este prea mic, nu este vizibil necesitatea schimbrii, iar dac distana este foarte mare, ameninarea este direct proporional cu ntemeierea punerii n practic a schimbrii. n funcie de cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii de minimalizare a acestuia. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii, atunci ar fi recomandabil ca indivizilor s li se atribuie rolurile ateptate n proces sau alte beneficii. Dac nenelegerea, lipsa de ncredere sau evaluarea diferit a situaiei sunt motivele, atunci trebuie reabilitat comunicarea, n sensul c nu trebuie ntreinut secretul schimbrii. n orice caz, soluia cea mai privilegiat i cea mai dezirabil n implementarea schimbrii const n implicarea tuturor celor vizai. Liderii transformaionali sunt foarte abili n nvingerea rezistenei la schimbare. Evaluarea i instituionalizarea sunt foarte importante n procesul schimbrii. Exist obiective care pot fi evaluate prin msurare (rata profiturilor, cota de pia, costurile etc.), dar sunt i obiective care, pe lng faptul c se ating greu, se msoar la fel de greu. Tot ceea ce ine de schimbarea culturii i a comportamentului nu se supune uor evalurii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibil avnd n vedere urmtoarele variabile: reaciile (msoar rezistena la programul de schimbare), nvarea (cunotinele nsuite din programul de schimbare), comportamentul (schimbrile de comportament i reuita rengherii) i rezultatele (msoar valoarea practic a programului). Instituionalizarea este o consecin a evalurii pozitive a rezultatului schimbrii. Aceasta va deveni parte a sistemului organizaional. Exist riscul ca instituionalizarea s fie nbuit de diveri factori, precum neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoas sau abandonul generat de mediul extern. Indigenele evalurii i instituionalizrii pot fi depite prin planificarea i identificarea obiectivelor nc n stadiul diagnosticrii. P. Strebel (2000, p. 473) arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia. El clasific cile de schimbare n funcie de gradul de rezisten astfel: ci discontinue, corespunztoare organizaiilor nchise, ci mixte, potrivite organizaiilor cu tendin spre deschidere i ci continue, adecvate organizaiilor deschise. n cazul organizaiilor nchise este necesar o intervenie radical la nivelul culturii de rezisten. Slbirea factorilor de rezisten trebuie s nceap cu reducerea opoziiei de la vrful organizaiei. n acest caz se recomand conducerea radical (capacitatea de a-i alinia pe oameni n direcia forei de schimbare) i restructurarea. Organizaiile cu tendin spre deschidere au deja ageni de schimbare i experiena lucrului n echip. Se recomand experimentarea de sus n jos (dac fora de schimbare nu este uor de identificat, managerul trebuie s-i implice pe agenii prezeni, utiliznd timpul disponibil pentru a lrgi deschiderea i determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonom (condus de agenii schimbrii de la nivelul managementului de mijloc). n organizaiile deschise, actorii schimbrii pot desfura activiti de avangard i i pot antrena pe ceilali. Se consider oportun experimentarea de jos n sus, adic pe scar larg, mai ales cnd

Schimbare organizaional i cultural

105

fora de schimbare este slab. De asemeanea, cnd fora de schimbare este vizibil, se cer identificarea i implementarea ideii creatoare n acelai mod. Cole (2000) citeaz cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin i K. D. Benne: categoria empiric raional, bazat pe faptul c oamenii i urmresc interesul raional i i vor manifesta adeziunea pentru schimbare dac li se argumenteaz avantajele acesteia; categoria normativ-educativ, fondat pe ideea c o schimbare este un proces de reeducare; categoria coercitiv, miznd pe teza c o schimbare este legitimat de puterea i influena unui grup dominant. Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Sursele rezistenei individuale rezid n percepiile ghidate de orizontul de via, n obinuinele rezultate din percepiile privilegiate, n dependen, team de necunoscut izvor de insecuritate i incertitudine i aspecte financiare. Rezistena organizaional se alimenteaz din faptul c organizaiile tind s i conserve ineria rutinelor, inerie care le ntrete percepia eficienei. Teama pierderii puterii i influenei, team resimit de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaiei, resursele reduse i investiiile fixe sunt izvoare de rezisten la nivel organizaional. O form interesant de rezisten la schimbare, pe care o vom aborda n finalul acestei seciuni, este ermetismul cultural. n anii 60 Erving Goffman arta c exist pericolul ca organizaiile s devin ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituional) i s-i creeze bariere care mpiedic schimburile cu exteriorul i absorbia unor elemente de noutate. Aceste organizaii sunt numite de Goffman instituii totale. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosuficien, impermeabilitate i fundamentalism. La nivelul individual consecinele sunt nefaste. Ele constau n pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, ngheare, prezena unui sistem de privilegii. La nivel organizaional, izolarea de exterior i edificarea unui sistem cultural nchis produc alienare i genereaz repercusiuni aspre n privina performanei. Este dificil s identificm organizaii care s se plieze perfect pe modelul descris de Goffman. Putem observa ns c acele organizaii multinaionale care, o dat descinse ntr-un nou teritoriu, i impun cultura i rmn surde la influenele culturii indigene pot ntmpina dificulti a cror surmontare ar nsemna deschidere i potenial de absorbie a acelor influene externe care nlesnesc succesul. De altfel, am subliniat n nenumrate rnduri legtura profund dintre culturile naionale i expresiile culturilor organizaionale. n orice caz, tendina organizaiilor spre ermetism cultural este amendat ntotdeauna la nivelul relaiilor de pia. Multinaionalele eficiente creeaz subculturi de situaie care nu privilegiaz un model sau altul, ci rspund unui scop comun de natur transcultural.

5.8. Leadership i schimbare Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizaiile contemporane, proximitatea globalizrii, alerta transformrilor informaionale sunt tot attea motive care suprasolicit sistemele ierarhice superioare n privina abordrii schimbrii. Leadership-ul este un proces cu rol central n managementul schimbrii, n sensul c liderii devin interfaa dintre conservarea identitii organizaiei i presiunile la schimbare. n teoriile i studiile dedicate schimbrii, interesul pentru contribuia liderilor referitoare la saturarea exigenelor procesului este central. Calitile, determinaiile sau structurile comportamentale

106

Cultur i comportament organizaional

de profunzime ale liderului sunt puse n discuie atunci cnd se discrimineaz ntre cele mai dezirabile i mai puin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, n spaiul teoriilor despre leadership i fac simit prezena noi sintagme, precum lider transformaional (J. Burns), leadership vizionar (J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea ntre paranteze a unor teorii ale managementului. Tandemul leadership-schimbare implic focalizarea interesului asupra liderilor, dar i asupra subordonailor, n condiiile n care expectaiile acestora din urm sunt orientate spre conductorii lor, vzui ca deschiztori de drumuri i suport n conservarea securitii ntr-un mediu tulburat de transformri. Liderilor confruntai cu schimbarea li se cere s fie omnipoteni; prin aceast calitate se supraliciteaz puterea lor, fiind percepui ca un fel de Mesia. Totodat, apare i un fenomen interesant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cruia liderii sunt considerai fie fundamental buni, fie fundamental ri. Sciziunea este un sprijin al omnipotenei liderului. Carisma este un alt atribut al liderilor, evaluat ca avnd un rol substanial n schimbare. Acest portret al liderului ideal n faa schimbrii sugereaz o dependen acut a angajailor fa de conductor. Limitele modelului liderului ideal in de ocultarea unor aciuni ale liderilor, precum delegarea, stimularea independenei angajailor, munca n echip, mprirea puterii i a controlului etc. Diferenele culturale n problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecrei culturi naionale exist un set de universalii culturale care structureaz comportamentul tuturor managerilor de vrf. Altfel spus, exist indici culturali generalizai, recognoscibili la acest palier al conducerii de ctre toi actorii care exercit aciuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De pild, dup unii specialiti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea efortului intelectual personal, analiza profund a situaiei n vederea adoptrii unei decizii, conservarea i respectarea ierarhiilor, comunicare formal de obicei scris i pretenia de respect i obedien din partea subordonailor. Prin contrast, dar cu aceeai eficien, managerii anglo-saxoni prefer managementul participativ, dezvoltarea relaiilor interpersonale i ncurajeaz comunicarea informal. n organizaiile japoneze se exercit mai puin autoritate i control formal, sunt promovate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul n echip, asumarea responsabilitii i autocontrolul. Managerii niponi consider c n organizaie trebuie meninut un oarecare nivel al tensiunii pentru a favoriza creativitatea i iniiativa. n plus, ei se bazeaz pe abilitatea de a-i nelege pe subordonai i de a-i ncuraja n eforturile lor legate de sarcin. n lumea arab, organizaiile se supun normelor tradiionale legate de respectarea strict a ierarhiilor, autoritii i puterii personale patriarhale. Regulile i normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleran i prin preluarea mimetic a unor modele comportamentale globale.

5.9. Schimbarea cultural Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale, dar una important, deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural. Pe de alt parte, cultura organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare, putnd s se converteasc rnd pe rnd ntr-o barier sau ntr-un facilitator al procesului.

Schimbare organizaional i cultural

107

Avatarurile organizaionale au ecouri n straturile culturale. Fie c transformarea se produce la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere, ea impune schimbri culturale, deoarece conservarea i inadaptarea cultural sunt adversari n reuita procesului. Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt. Ea se produce n ani de zile. n plus, nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz, sub forma schimbrii de paradigm, atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la problemele curente sau de perspectiv. Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su, conservarea. Pe de o parte, o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i consolideaz identitatea de marc. Pe de alt parte, datorit influenelor generate de schimbrile din viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sau mai superficiale. Decalajul cultural reprezint clciul lui Ahile ntr-o schimbare, ntruct, din perspectiva schimbrilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectiv i comportamentul nu se modific foarte pregnant. n cadrul schimbrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea sa la fel, iar durata este scurt. Este de notat faptul c ntr-o schimbare planificat pot s apar i schimbri emergente, deoarece intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse. Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire, depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este lent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii, nelegerea i exersarea acestora. n a doua faz sunt asimilate ntr-un timp scurt modelele culturale, iar n a treia faz acestea sunt consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune c individul i-a nsuit cultura organizaiei. Sintetiznd, din perspectiva nvrii, schimbarea nseamn dezvare, o trecere n uitare a modelelor culturale anterioare i nvarea noilor modele. Dezvarea poate s provoace stres, angoas sau rezisten la nvare. Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n urmtoarele contexte: n perioade de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic, social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul fuziunilor i achiziiilor, cnd o organizaie intr n relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele. Schimbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar schimbare cultural. Dac se nlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacie la distana dintre performanele dorite de noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaional existent. n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performan actual, atunci apare necesitatea schimbrii. Cert este c o transformare nu reprezint efectul poziiei de for a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanele dezirabile i cele actuale. Ali factori decisivi n schimbare sunt planificarea i evoluia cultural. O organizaie poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele culturale. Dac la o diagnoz iniial se constat c punctele slabe in de cultur sau de elemente ale acesteia mai mult sau mai puin dominante, atunci se tie clar apul ispitor. n urmtoarea etap se induce voluntar o situaie de criz organizaional. Membrii organizaiei sunt pui la curent cu problemele, dintr-o perspectiv amenintoare, mizndu-se pe faptul c efectele psihologice create nlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numete aceast etap de dezghe, iar Schein o caracterizeaz ca fiind o etap de infirmare n care sunt produse ameninri n diverse registre: o ameninare economic dac nu te schimbi, riti s te elimini din afaceri, s pierzi piaa sau s suferi alte pierderi , o ameninare politic dac nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau va

108

Cultur i comportament organizaional

avea anumite avantaje , o ameninare tehnologic dac nu te schimbi, rmi n urm , o ameninare legal dac nu te schimbi, ajungi n nchisoare sau plteti amenzi mari , o ameninare moral dac nu te schimbi, vei fi considerat egoist, ru, iresponsabil social , o lips de confort psihologic dac nu te schimbi, nu vei ajunge s realizezi propriile scopuri sau idealuri (M. Vlsceanu, 2003, p. 279). Toat aceast situaie de criz se vrea o form de legitimare a transformrii. Legitimarea se realizeaz att pe cale raional, prin argumente care indic, descriu i sugereaz consecinele tipurilor de ameninri, ct i pe cale iraional, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei stri de vulnerabilitate care s faciliteze trecerea la etapele urmtoare: dezvarea i nvarea. Despre acestea am vorbit pe larg mai sus. Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezint etapa aplicrii propriu-zise. Cnd paradigmele culturii organizaionale devin subnelese, tacite, s-a ncheiat ciclul. Evident c ntr-o organizaie pot s se produc schimbri spontane sau pot aprea alte nevoi de schimbare planificat i, prin urmare, micarea s se reia. O schimbare cultural, indiferent de proporiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit important n realizarea schimbrii este auditul cultural. Auditul reprezint un proces de indentificare i evaluare a elementelor sistemului culturii organizaionale, n vederea schimbrii, dezvoltrii sau reorientrii culturale. Altfel spus, auditul nseamn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor. Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nivelului la care se face verificarea nivelul general contextual i ierarhic, implementarea programului, interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale. O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural. Aceast sintagm i aparine lui G. Hofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul nou. Cnd intr ntr-o nou cultur, din cauza software-ului su mental, un individ poate resimii un oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate cunoate sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi. Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr-o nou cultur. n prim instan, apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu noua cultur. ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea reprezint momentul n care strinul activeaz n noile condiii, adoptnd o parte a valorilor, captnd ncredere i integrndu-se n noua reea social. Dac strinul se adapteaz, atunci se stabilizeaz din punct de vedere psihologic. n caz contrar, starea sa poate fi instabil. Oricum, ocul cultural este recurent chiar i la cei care schimb foarte des culturile. n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n ceea ce privete schimbarea culturii organizaionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode. Schimbarea culturii necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.

CAPITOLUL 6

Diversitate i management multicultural

6.1. Diversitatea i structura global a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membrii si, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie care se nuaneaz n specii care la rndul lor se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri care constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii, diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic), caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse, prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie,

110

Cultur i comportament organizaional

i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite, i abordrile radicale, bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de alt natur, care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern, din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale, i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Thailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale, a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile, ca entiti ale mediului cultural, i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i al competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele culturale n care sunt captive.

Diversitate i management multicultural

111

R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma economic, paradigm care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului, paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante.

6.2. Problema genului stereotipuri culturale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb, femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei care le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominaia, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registru organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2000, p. 452), se accentueaz importana recunoaterii complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.

Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor.

112

Cultur i comportament organizaional

6.3. Resursele umane i asumarea diversitii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale, din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii, ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii 80 i 90 a organizaiilor globale care utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere

Diversitate i management multicultural

113

inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite, dar i merite, accept soluii interculturale. Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale: universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei, n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile? egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator.

6.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii.

114

Cultur i comportament organizaional

Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice. n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor, adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl sub incidena culturii (organizaionale n special). ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare, pe lng substratul economic i politic, au i un substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat de pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socioeconomic, paradigmele culturale care hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n SUA, n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural:

Diversitate i management multicultural

115

incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi, concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotrivii; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes? logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieelor naionale se extind n afar; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control, deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. Aceast nesiguran influeneaz angajaii, managementul i funciile de baz. n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului

116

Cultur i comportament organizaional

n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori. Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul care urmeaz. Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate, nu att printr-o bun planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907, termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F. M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date []. Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic, toate pe model occidental, susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon care crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre.

Bibliografie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. Allaire, Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Allaire, Y., Frirotu, Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin, Gatan, Lentreprise stratgique: penser la stratgie, Boucherville, Quebec, 1993. Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. Amado, G., Guittet, A., Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Apostel, Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. Archamault, Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches rcentes, HEC, Montreal, 1997. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. Baechler, Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Balle, Francis, Comunicarea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Bartoli, A., Communication et organisation, Les ditions dorganisation, Paris, 1990. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, ditions Nathan/HER, 1999. Beatty, Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. Blumer, H., Collective behaviour, n J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureti 1992. Bogthy, Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. Boncu, tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Buzrnescu, tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999.

242

Cultur i comportament organizaional

27. 28. 29. 30. 31. 32.

33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59.

Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987. Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. Ceauu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. Chapman Walsh, Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshal i Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. Charney, Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. Chazel, Franois, Puterea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. Chiu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. Conger, J. A., Winningem over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. Constantinescu, Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991. Havrneanu, Cornel, Jurj, Mariana, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau, Adrian, Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Cribbin, James J., Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L Acteur et le Systme, Seuil, Paris, 1977. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. Davis, J. C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. De Vissscher, Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De, Visscher Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. De Vissscher, Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982. Decker, Jean-Francois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990. Deriabin, Andrei, Schimbare social vs. mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau, Adrian, Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.

Bibliografie

243

60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York, 1993. 62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, Deciziile n grup, n De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 65. Douglas, Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 73. Forsty, D. R., Conflictul, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 74. Forsty, D. R., Leadership, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 75. Friedberg, Erhard, Organizaia n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 76. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 77. Geschwender, J., Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 78. Goffee, Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 79. Goffman, Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 80. Golembiewski, R. T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 81. Golu, Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 83. Golu, Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 84. Golu, Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. 85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 86. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981. 88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. 89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992. 90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993. 91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002. 93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.

244

Cultur i comportament organizaional

94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. 97. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 99. Huu, Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999. 100. Ilu, Petru, Iluzia localismului i localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 102. Johns, Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. 104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. 106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. 107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. 108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti, 2000. 110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 112. Leroy, Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 113. Levinson, H., Vingt critres pour choisir un cadre suprieure, Harvard lExpansion, iarn, 1980-1981. 114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, Journal of Psychology, vol. 10, 1939. 115. Lewin, Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 118. Lodge, David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 119. Lyotard, Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 120. Maier, N. R. F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 121. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 122. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. 123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. 124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.

Bibliografie

245

125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 126. Marchand, Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 127. Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 128. Marrou, H. I., Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 129. Matei, Sorin Adam, Boierii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004. 130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 131. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline (colaborator), MIT Press, 1966. 133. Mihu, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Jolde, Remus, Ilean, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. 135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001. 136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. 139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 140. Moscovici, Serge, Ds reprsentations collectives aux reprsentations sociales, n D. Jodelet, Les reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989. 141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. 143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. 144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 146. Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. 147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2000. 148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. 149. Neculau, Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. 150. Neculau, Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996. 151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 152. Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 153. ORourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 154. Oberl, Dominique, Beauvois, Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drgulnescu, Nicolae, Roncea, Luminia, Roncea, Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.

246

Cultur i comportament organizaional

156. OToole, James, Mothers work is never done, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 157. Ouchi, W., Wilkins, A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993. 158. Park, R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951. 161. Prvu, Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 162. Pascale, R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, iarn, 1995. 163. Perlmutter, Harold V., Spre o civilizaie mondial, n Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Runs Companies, Harper & Row, New York, 1982. 165. Pichault, Franois, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les comptences. Un levier pour lentreprise, ditions EMS, Collection Pratiques dEntreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 168. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 169. Prunea, Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. 170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983. 171. Reedin, J.W., Testez votre comptences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 172. Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 173. Rondeau, A., Boulard, F., Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992. 174. Rotariu, Traian, Ilu, Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. 175. Rotariu, Traian, Ilu, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. 176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul spaiu analitic. Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. 178. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 180. Sackmann, Sonja, n Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 183. Saint-Arnaud, Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985. 185. Stanciu, t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 186. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.

Bibliografie

247

187. Stevenson, Howard H., A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. 189. Strebel, Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les ditions dorganisation, Paris, 1991. 191. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004. 193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001. 194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. 195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. 196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. 197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. 198. Valade, Bernard, Cultura, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile n management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 200. Vlsceanu, Lazr (editor i coautor), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993. 201. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 202. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 203. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 205. Weber, Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 207. Wheatley, Margaret, When change is out of control, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. 209. Wood, Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 211. Zai, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 212. Zaleznik, Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 213. Zamfir, Ctlin. et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 214. Zamfir, Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 215. Zamfir, Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 216. Zimbardo, P. G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 218. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

248

Cultur i comportament organizaional

219. Zorlenan, Tiberiu, Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. 220. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 222. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO97101, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

Drago Iliescu, Dan Petre Psihologia reclamei i a consumatorului Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecia Cursuri universitare 226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1

Consum, cumprtor, consumator Decizia de cumprare Teoriile motivaiei Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria ierarhiei efectelor Comportamentul de consum axat pe prestigiu Mecanisme psihologice contextuale Satisfacia consumatorului Loialitatea fa de marc Marketingul relaiei cu clientul Segmentarea consumatorilor Strategia n publicitate Viitorul publicitii i al cercetrii pentru publicitate

Septimiu Chelcea Iniiere n cercetarea sociologic


Colecia Cursuri universitare 288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7

Cunoaterea comun i cunoaterea tiinific a vieii sociale Probleme metodologice n cercetrile socio-umane empirice Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativ Analiza conceptelor sociologice Msurarea n tiinele sociale i comportamentale Tipuri de cercetri socio-umane Cercetarea-aciune i cercetarea feminist Chestionarul Interviul Metoda observaiei Experimentul n tiinele socio-umane Studiul documentelor sociale Tehnicile de analiz a coninutului comunicrii

Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean Analiza imaginii organizaiilor


Colecia Cursuri universitare 132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5

Imaginea social a organizaiilor. Imaginea de marc. Imaginea dezirabil Sistemul indicatorilor de imagine Imaginea mass media Impactul prognozat Profilul de imagine. Vulnerabiliti imagologice Cuantificarea datelor Analiza de imagine Gestionarea imaginii Strategia de imagine Planul aciunilor imagologice

www.editura.comunicare.ro

difuzare@comunicare.ro

Wally Olins Noul ghid de identitate Wolff Olins. Cum se creeaz i se susine schimbarea prin managementul identitii
(The New Guide to Identity Wolff Olins. How to create and sustain change through managing identity, 1995) Cu un cuvnt al autorului la ediia romn Traducere i postfa de tefan Liue
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X

Wally Olins este co-fondatorul ageniei Wolff Olins, una dintre cele mai importante agenii de consultan n domeniul identitii corporatiste i al brandingului. Printre clienii si s-au numrat, de-a lungul timpului, companii i organizaii precum Orange, Renault, British Telecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii i distincii, iar n 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrrile sale The Corporate Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why Countries and Companies Are Taking on Each Others Roles (1989), The New Wolff Olins Guide to Identity (1995) au devenit titluri de referin pentru specialitii n marketing, management, design, publicitate i relaii publice din lumea ntreag. n ultimii ani, Wally Olins s-a impus ca unul dintre cei mai cutai consilieri n domeniul brandingului regiunilor i al rilor. Imaginea nseamn totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a transformat British Telecom n BT i Guinness n Diageo La vrsta de 70 de ani, Olins este un adevrat guru n lumea att de dinamic a brandingului, n care nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii. A creat sau redefinit identiti celebre, de la grupul de telefonie mobil Orange la Marea Britanie nsi, iar abilitile sale au convins Omnicom, gigantul american al publicitii, s cumpere agenia Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de lire sterline. Daily Telegraph, 30 iunie 2001

www.editura.comunicare.ro

difuzare@comunicare.ro