CapitoluL 3

Cultur organizaional variabil de management

utaiile profunde i rapide din domeniile acoperite de organizaii, frecventele schimbri de proprietate, restructurri i fuziuni, internaionalizarea, inovaiile tehnologice care accelereaz rennoirea produselor i schimbrile rapide ale proceselor de producie, schimbarea modurilor tradiionale de organizare intern (ierarhie i standardizare): aceti factori constituiau veritabile ameninri pentru culturi. Dac cultura1 apare astzi ca o variabil de management, aceasta se ntmpl pentru c ntr-adevr este o problem de management.

3.1 Organizaia ca identitate cu valori proprii Organizaiile au tendina de a avea propria lor cultur: o anumit combinaie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care, n totalitatea lor, sunt unice pentru organizaia respectiv. Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast cultur.
1

Pentru definirea i nelegerea noiunii de cultur vezi Managementul resurselor umane coord. Radu Emilian, Bucureti, Editura ASE, 2004.

Fundamentele managementului firmei

Culturile organizaionale sau micro-culturile reflect, n primul rnd culturile naionale, dar cuprind i alte culturi sau alte valori i norme. Cercetrile au oferit o imagine a culturilor organizaionale ale unor firme de succes din SUA, Japonia i alte ri. Ele au artat c multe organizaii care au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de timp prezint o puternic cultur organizaional. Multe companii multinaionale posed anumite caracteristici culturale la nivel mondial, iar cultura companiei mam are o influen considerabil asupra normelor culturale i comportamentului filialelor din alte ri. Personalitatea puternic a fondatorilor unei firme i a anumitor conductori de vrf influeneaz i ea cultura organizaiei chiar n firmele foarte mari i complexe. Aceasta conduce la un amestec interesant de culturi n cazul filialelor din strintate unde influena culturii naionale locale se combin cu aceea a culturii companiei mam. Dimensiunile ascunse ale culturii organizaiei tind s ias la suprafa n timpul fuzionrilor sau prelurilor de firme, care n multe cazuri nu dau rezultatele scontate, n principal deoarece conducerea nu este capabil s armonizeze diferitele culturi. Tocmai de aceea n ultimul timp exist obiceiul disponibilizrii ntregului personal din ntreprinderea cu care se fuzioneaz. Valorile culturale specifice unei organizaii2 se pot referi, de exemplu, la: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ); vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice-preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remunerarea echitabil, cum sunt motivai oamenii); rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale);
2

Radu Emilian coord., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura ASE, 2004

Cultur organizaional variabil de management

criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor); organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu); tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor); contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate); modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele); identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie). n plus, multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai strini de ctre colegii lor.

Fundamentele managementului firmei

3.2 Cultura organizaiei i managementul Importana pe care cultura o are n organizaie este argumentul esenial ca managementul s o ia n considerare. A aciona ntr-o organizaie nseamn a aciona n mediul cultural specific acesteia. Cultura organizaional constituie un context n care se nscriu i practicile manageriale. Aceasta are dou tipuri de consecine. Mai nti, existena unui context cultural propriu fiecrei organizaii conduce la relativizarea tehnicilor i instrumentelor de management. Raionalitatea managerial i gsete limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie s aib n vedere nu numai calitile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmrite, ci i concordana cu cultura organizaional n funcie de capacitatea lor de a se adapta la cultur. Dac nu, ele (practicile, tehnicile) risc s nu fie acceptate. Cultura organizaional poate impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale. Apoi, cultura este i o surs de potenialiti, expresia unei capaciti colective. Ea este o resurs pentru indivizi, pentru grupurile din organizaie i pentru organizaie n ansamblul su. Cultura poate fi mai mult dect un context sau o for, ea poate fi o baz pentru management. Ea poate influena pozitiv noiunile de concuren i rentabilitate financiar. Prin creterea responsabilitii i ataamentului n munc al personalului ea poate furniza o baz solid pentru ameliorarea serviciilor i a ntregii evoluii strategice. Adaptarea tehnicilor la cultur nu nseamn c aceasta din urm este de neatins, ci c trebuie anticipate i controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici i tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat poate fi un element care s dea nivelurilor intermediare mai mult responsabilitate i mai mult putere. n acest caz introducerea acestei practici trebuie s se realizeze n concordan cu contextul cultural al organizaiei n cauz. Rezult de aici c managementul trebuie s-i defineasc strategiile n raport cu cultura, n funcie de efectele pe care acestea le provoac, dar i de efectele pe care cultura le suport. Aceasta este deci o condiie de eficacitate. Putem i trebuie s acionm ntr-un mediu cultural. Dar putem oare aciona asupra culturii? Transformarea culturii ntr-o variabil de management, aciunea asupra ei, poate simboliza: Fie cultura existent pune o problem n raport cu obiectivele conductorilor unei organizaii, n sensul c supravieuirea organizaiei este ameninat sau c schimbrile avute n vedere se lovesc de rezistene de ordin cultural. Fie conductorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea unor modificri n cultura existent, deci ntr-o manier indirect, servindu-se de cultur ca de o prghie.

Cultur organizaional variabil de management

n practic distincia ntre cele dou tipuri de aciuni este artificial. De cele mai multe ori avem de-a face cu o aciune continu n care cultura influeneaz variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rndul lor produc efecte asupra culturii. Direcionarea i aplicarea acestor procese nu sunt uor de realizat. Dar nainte de a aciona trebuie tiut dac cultura poate constitui o problem i ce tip de modificare va putea fi acceptat. n interaciunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei 3 aspecte : este o aciune ; presupune o colectivitate, un grup; este destinat atingerii unui rezultat. a) Managementul este o aciune. Managementul este o activitate, dar i o rezultant a investiiei personale a celui ce conduce. Pentru a-i adapta mai bine aciunile managementul ia n calcul: individul; relaiile interpersonale; grupul i organizaia; organizaia i mediul. Aciunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea legilor sau modelelor. Patru caracteristici permit identificarea aciunii de management, respectiv: presupune cunotine tehnice asupra diferitelor domenii ale gestiunii, asupra relaiilor cu diverse pri (consumatori, comunitate, acionari, personal) i circulaia fluxurilor n organizaie (bani, informaii, produse sau persoane); se nscrie ntr-o strategie a ntreprinderii care-i ofer cadrul i orientarea sa; presupune competene personale legate de rezolvarea problemelor, analiza situaiilor i competene interpersonale; implic un angajament etic din partea managerului care situeaz, volens nolens, aciunea sa n funcie de concepia asupra responsabilitii persoanelor. Cultura prezint interes pentru management dac i numai dac permite creterea anselor de a fi eficieni prin intervenii la mai multe niveluri: n creterea gradului de cunoatere a realitii organizaiei: nelegerea climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a activitii i controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;

Thvenet M. La culture dentreprise, Que sais je? 1993, pag. 10-16

Fundamentele managementului firmei

n alimentarea refleciilor strategice, ameliornd diagnosticul i punerea sa n aplicare. n acest sens ea permite testarea pertinenei deciziilor asupra seleciei a ceea ce are anse de reuit; n lrgirea cmpului de analiz a situaiilor pentru manager i n incitarea sa la explicarea funcionrii organizaiei nainte de a o schimba. Cultura ntrete principiile inteligenei i raionalitii n organizaie: aceasta nu nseamn a te feri de schimbare, ci a-i cunoate bine efectele; n aducerea, n plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. n mod cert managerul ca persoan va dezvolta propria sa analiz asupra faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiv constnd n ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit i de care el trebuie s in cont. b) La nivelul grupului, colectivitatea. Pentru a conduce o colectivitate managementul trebuie s in cont de persoane. Psihologia l ajut pe manager s recunoasc la o persoan ceea ce este el mai degrab, ceea ce vrea sau ceea ce crede el c este. Dar aceast dimensiune individual nu este suficient pentru c grupul nu este numai o sum de indivizi, ci i o entitate avnd propria sa realitate. Studiile asupra leadership-ului arat c un manager devine leader pentru c grupul i recunoate acest statut. Managementul intervine n situaii ce presupun conducerea unor colectiviti i nu este deloc uor s faci s funcioneze bine un grup i am putea s ne gndim aici la antrenorii sportivilor, la efii de orchestr sau la efii de clan. Cultura ajut la nelegerea colectivitilor. Ea consider c orice colectivitate i-a creat un patrimoniu de referine care este rezultatul experienei sale i care va sta la baza abordrii unor situaii viitoare. Punerea n eviden a culturii duce la clarificarea logicilor de funcionare a unui grup uman. Cnd cultura nu nseamn numai ntreprinderea n sine, atunci ea reprezint specificiti ale ntregii societi umane. Asocierea culturii managementului presupune s admitem c ntreprinderea constituie o societate uman, ca parte component real cu anumite specificiti. c) Scopuri (obiective) de atins. Misiunile, scopurile, obiectivele, finalitile nu acoper aceleai realiti. Dar aceste noiuni exprim importana ce se acord rezultatului i tuturor disciplinelor de conducere ce concur la obinerea performanelor. ntreprinderea are o raiune de a fi, obiective crora managementul li se consacr. Managementul dezvolt componente viznd obinerea performanei. Acest lucru depinde de competenele managerului, de capacitatea sa de a analiza situaia, de a cunoate i a accepta, de a lua decizii bune i a adopta poziii corecte. Regulile i sistemele de gestiune l pot ajuta pe manager n aciunea sa. Reuita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective innd

Cultur organizaional variabil de management

cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei urmtoare:

Management Cultura organizaional

Reguli / sisteme de gestiune

Comportamentul personalului

Atingerea obiectivelor Fig. 3.1 Legtura managementului cu cultura organizaional

Sistemele de evaluare ilustreaz legtur dintre management i sistemele de reguli. (Cercetrile au artat, de exemplu, c ntreprinderile n care cercurile de calitate au avut un mare succes au fost ntreprinderile n care orientarea era ctre munca n grup). Cultura este, de asemenea, o surs de comportamente, deci de performan pentru c ea genereaz un anumit mod de a fi (o anumit concepie despre activitatea ntreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacitii). Aceste moduri de a fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adopt pe baza unei scheme mentale asupra percepiei realitii, asupra a ceea ce este posibil i de dorit. De exemplu: Un studiu realizat ntr-o ntreprindere de distribuie a artat c din ansamblul strategiilor ar putea fi alese dou: reducerea costurilor sau preluarea altor ntreprinderi concesionate n dificultate, fiecare dintre cele dou strategii venind s redea volumul de activitate pe o pia n scdere: prima era o strategie de ateptare a dispariiei concurenilor, iar cea de-a doua viza reluarea volumului prin efectuarea unor economii de scar. Ele aveau n comun o ipotez implicit: mediul nu este dect un ansamblu de provocri. Cnd concluzia a fost prezentat consiliului de administraie, participanii au neles c este evident c se afl pe o pia n declin i clienii sunt mai exigeni. Dar de ce nu se gndesc oare

Conceptul de cerc de calitate va fi discutat n cursul de Managementul resurselor umane.

Fundamentele managementului firmei

c mediul este, de asemenea, o surs de oportuniti? Aici reprezentanii intervin i limiteaz cmpul de luare a deciziilor innd cont de realitatea strict. Orice studiu de management i va sftui pe conductori s foloseasc o strategie adaptat la specificul fiecrei organizaii. Aceast identitate a fiecrei organizaii se opune practicilor curente ale organizaiilor de a-i alege modele de imitat. n alegerea modului de gestiune, n definirea strategiilor se caut rezolvarea problemelor cu ajutorul unor soluii care au fost deja verificate. De asemenea, n domeniul relaiilor umane i al inovrii manageriale imitaia a fost adesea motorul numeroaselor aciuni, aa au fost popularizate cercurile de calitate i au fost ameliorate condiiile de munc. Se subliniaz adesea comportamentul original al celor de la Michelin4 care i menin sediul social n provincie, refuz canoanele de structur dezvoltate de Harvard i dezvolt propriul lor sistem de gestiune a competenelor fr referire la nici un mediu de ntreprindere considerat ca buna soluie. Cu o astfel de identitate nu exist nici un fel de model de funcionare de imitat. Aceast identitate trebuie definit, descris. Ea are o anumit optic, identitatea nu se situeaz numai la nivelul de anecdot, comportamente superficiale i valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se dezvolt ntr-o ntreprindere pentru c ele s-au dovedit eficiente; cultura se regsete deci n tot ceea ce ntreprinderea a ales pentru a funciona i pentru a-i asigura perenitatea.

3.3 Cultura organizaional i managerii Managerii care au poziii puternice construiesc i menin n mod deliberat ideologii care cteodat se deduc din comportamentele lor. Sunt situaii n carevino managerii au dezvoltat declaraii neechivoce despre credine i valori pe care le admir, prezentnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs, mpingnd aceste ideologii i valori n organizaie, spernd c pot ctiga inimile i minile angajailor lor5. A devenit cunoscut faptul c managerii consider c prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajaii s-i concentreze atenia asupra productivitii, profitului sau serviciilor. Dar, din pcate, sunt puine dovezile care susin aceast teorie. Cultura necesit ani pentru a se dezvolta. De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori i credine, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie i timp ndelungat, chiar dac sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri, uniforme) i toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri i ceremonii).

4 5

Jemain, A. Michelin, un siecle dhistorie, Calmann, Levy, Paris, 1983, pag. 43 Hunt J. W. - Managing People at Work, Institute of Personnel Management, Wimbldon, 1986, pag. 129

Cultur organizaional variabil de management

Dac top managerii investesc energia necesar pentru a comunica valorile i credinele lor (ca o filozofie sau crez) acestea vor fi percepute de ceilali membri ai organizaiei atta timp ct nu contrazic credinele i valorile generaiilor actuale i viitoare.6 Liderul are capacitatea de a lega valorile i credinele actuale de nevoile, elurile, valorile i credinele generaiilor viitoare, aceasta constituind de fapt magicul conducerii. Fr acestea nici un comportament, nici o caset video, nici un slogan, nici o declaraie strategic nu vor ptrunde n valorile i credinele deja existente, n cultura comun. Managerii au de ales: ei pot accepta impactul puternic al culturii organizaionale sau pot decide s influeneze, s o schimbe. Recent, s-a constatat c interesul mai mare l prezint a doua opiune7. Dezvoltarea i comunicarea unui set de baz de valori sau credine au fost nlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top managementului. Mai nti, mesajul a trebuit s fie distins de mediu. Aceasta nseamn identificarea la nivel conceptual a valorilor centrale ale firmei. Cu ct este mai mare numrul de valori centrale, cu att problema comunicarii lor devine mai mare. Contrar, majoritatea corporaiilor care au specificate valori manageriale (IBM, McDonalds) dau declaraii foarte scurte i simple despre aceste valori. n realitate, valorile i credinele care sunt transmise informal i ascuns sunt de departe mai subtile. Deci, dac comparm bilanurile a cinci ntreprinderi din cadrul aceleiai industrii, vom descoperi c declaraiile lor sunt aproape similare i aproape banale. n schimb, dac am compara culturile organizaionale ale acelor ntreprinderi vom descoperi diferene radicale ntre acestea. Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set de valori nu garanteaz faptul c acestea vor fi asimilate. A interveni n culturi este o aciune riscant. Chiar dac sunt consumate energiile cerute pentru a modifica o cultur, nu exist nici o garanie a succesului. O alt chestiune practic care se pune n discuie este dac managerii ar trebui s aib n vedere influena uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din structuri divizate i uniti dispersate geografic. Dac managerii decid s integreze pri ale organizaiei prin identificarea unui set de valori centrale i implementarea lor ntr-o cultura comun, pot s constate c subculturile resping acele valori. Cultura exist n toate organizaiile, inclusiv n subuniti. Dac managerii doresc s creasc coordonarea ntre prile componente, trebuie s se ntrebe cum s fac aceasta. Managerii nu controleaz pur i simplu culturile din organizaiile lor. Ei pot dori s aib o anumit cultur, dar uneori greesc n eforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaz credinei managerilor c ei ar putea achiziiona,
6 7

Idem, op. cit., pag. 129 Ibidem, op. cit., pag. 130

Fundamentele managementului firmei

introduce rapid, mandata sau schimba uor cultura organizaiei. Dar dup cum am vzut culturile sunt prea complexe i prea sensibile pentru ca managerii s ia asemenea decizii. Maniera n care problemele sunt rezolvate n viaa cotidian a ntreprinderii va avea repercusiuni asupra aciunilor viitoare. Totul, chiar i alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de ctre angajai. Reaciile emoionale ale cadrelor pot face ca transmiterea opiniilor s fie profund i prin maniera particular, expresiv i durabil. Cuvintele trebuie s corespund aciunilor i invers. Managerul contient de dimensiunea cultural este un exemplu, arat care sunt normele ce trebuie nsuite i care trebuie respinse. Responsabilitile culturale nu pot fi delegate. eful ntreprinderii, managerul este ntotdeauna luat drept model, contient sau incontient; ei sunt cei care declaneaz o propagare a ceea ce este motivant i a ceea ce nu este. Trsturile caracteristice ale unui manager contient de dimensiunea cultural sunt: S fie el nsui capabil s evolueze: dup Drucker, numai un mic numr de conductori sunt contieni c n realitate nu au dect o singur persoan pe care trebuie s o cunoasc i s o conduc: pe ei nii. A fi sigur de sine presupune s se cunoasc bine, s se accepte i s tie s se critice uneori. Cunoaterea propriilor fore i slbiciuni constituie baza. Adevrata punere n aplicare a culturii ntreprinderii ncepe prin definirea poziiei sale ca nou conductor. Cine suntem noi? Ce conteaz pentru noi? Ce vrem noi s obinem? Cnd conductorul se ntreab asupra propriilor criterii de valori i se implic el nsui n procesul de schimbare putem spune c este creat un nou edificiu cultural i drept urmare managementul poate exercita o influen convingtoare i motivant. El stimeaz, respect i i ascult colaboratorii. Astzi top managerii reuesc s-i trateze colaboratorii cu mult mai mult consideraie dect n trecut. Ei i ncurajeaz, i impulsioneaz, provoac i recompenseaz rezultatele bune. Cldura uman, cordialitatea, deschiderea caracterizeaz relaiile dintre conductori i angajai. eful care se mulumete s rmn n spatele biroului su i s atepte s soseasc cifrele de la calculator va reaciona ntotdeauna prea trziu. Numai contactul direct cu angajaii i clienii permite sesizarea a ceea ce este esenial. El are puterea de a transmite o idee i s-i entuziasmeze colaboratorii prin aceasta. Marii pionieri se disting prin crearea unei anumite idei. Ei au avut fora s impun aceast idee, chiar dac uneori au existat rezistene. Este vorba despre faptul c managerii ar trebui s fie adevrai leaderi. El va confrunta aceast idee cu angajaii si. S aib fora s repete i s-i fac s repete mesajul su fcnd astfel s creasc disponibilitatea colaboratorilor si. Cu ajutorul imaginilor, al anecdotelor i istorioarelor el poate face

Cultur organizaional variabil de management

cunoscut propunerea i ideea sa. Trebuie s dea continuu noi impulsuri proceselor de evoluie programate pentru a nu eua i s fac n aa fel nct schimbrile s progreseze n ciuda eventualelor rezistene i dificulti. S nu se opreasc din a face cunoscut cultura. Managerul contient de dimensiunea cultural inventeaz un limbaj comun: el are capacitatea de a comunica eficient, ntr-un mod verbal sau nonverbal. El trebuie s fie n orice moment vizibil la ua angajailor si. El vorbete ntr-un limbaj foarte precis, adesea evaluator, i purttor de valori. Managerul ntrete sau slbete. El ofer exemple, aplic sanciuni i transmite felicitri, mparte succesul. Detaliile sunt adesea foarte importante. Sentimentele negative sunt adesea legate de insecuritate, fric i panic. Invers, sentimentele pozitive pot suscita fore pozitive. El d un sens. Cultura d un sens i fr sens oamenii nu sunt oameni(Deal)8. ntr-o epoc marcat de lipsa sensului (a sensului vieii, a sensului muncii), una din principalele misiuni ale managementului const n a face s se neleag care este sensul prestaiei umane. Un individ care recunoate sensul muncii sale este gata s investeasc n aceasta. Trebuie definit ce trebuie perceput ca realitate, deciziile s se justifice, s fie artat legtura de cauzalitate n acelai timp cu evaluarea propriilor aciuni i reflectarea n acestea. A fi responsabil nseamn s dai rspunsuri, s poi oferi motive plauzibile pentru justificarea propriilor intenii. Un manager nvingtor va utiliza instrumentele de baz ale economiei ntreprinderii i va cunoate forele care dau superioritatea i puterea unei societi. Aceasta l va ajuta s se identifice, s dezvolte un entuziasm, s comunice o senzaie de securitate i de protecie, s cultive i ntrein o cultur de ntreprindere. Un management contient de dimensiunea cultural implic: comunicarea angajamentului personal; confruntarea colaboratorilor cu aspiraiile sale; transmiterea unei idei; repetarea constant a ceea ce este important; a avea o gndire pozitiv; explicarea situaiilor, artarea corelaiilor; oferirea de exemple; ncurajarea comunicrii; acordarea de timp pentru colaboratori; a face acte simbolice; a ine cont de cele mai mici detalii.

Deal T. E., Kennedy A. A. Op. cit., 1982, pag. 312-334

Fundamentele managementului firmei

Calitatea de manager contient de dimensiunea cultural nu poate fi nsuit n cadrul procesului de formare dect dac personalitatea rmne maleabil. Pot fi identificate trei roluri ale managerilor: al purttorului de cuvnt cultural, al evaluatorului cultural i al celui care faciliteaz modificarea culturii. - Rolul managerilor de purttori de cuvnt culturali este n primul rnd unul de recomandare, sprijinire i educare. Purttorii de cuvnt ajut ali membri s identifice i s aprecieze importul simbolic i impactul evenimentelor, lucrurilor i aciunilor asupra culturii. - Principalul rol al evaluatorului cultural se refer la asistarea companiei n cunoaterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe forme. De exemplu, managerii din anumite organizaii ar putea s-i asiste colegii lor n a determina ce se potrivete culturii i ce nu trebuie s ncurajeze mecanismele interne de feedback, ceea ce ajut la confirmarea nefuncionalitilor din cadrul organizaiei. Evaluatorul cultural este o persoan angajat de companie a crei unic responsabilitate este s rspndeasc cultura att n cadrul firmei, ct i n afara ei. Aceast persoan cunoscut n cadrul organizaiei drept Ofier de Cultur evalueaz ct de bine managerii i angajaii companiei triesc n afara culturii i planific evenimentele culturale. - Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se schimb i se adapteaz obiectivelor i mprejurrilor organizaiei i ca urmare nu sunt niciodat cu adevrat statice. Rolul managerului n calitate de facilitator cultural implic i starea activ a schimbrii culturii i adaptarea membrilor la aceste schimbri. Rolul lor cel mai critic este al gndirii despre ce efect ar putea avea modificrile propuse asupra centrului cultural sau a setului de valori, credine i norme de comportament care exist la nivelul conceptual al culturii organizaiei. ncercarea de schimbare a lor implic planificarea atent i luarea n considerare a impactului lor. Managerii trebuie s rein rolul vital al culturii n afectarea comportamentului de cooperare. Cultura produce unitate n munc, n echip i loialitate, dndu-le oamenilor un sens despre cine i ceea ce sunt ei.