Impactul

culturii
organizațio
nale
asupra
conflictelor
Capitolul 1. Caracteristici conceptuale și elemente constitutive ale culturii
organizaționale
din1.1 cadrul
Conceptul şi componentele culturii organizaționale.
Sunt o serie de definiţii privitor la conceptul de cultură organizaţonală. Potrivit
lui N. Oliver CO constă într-un set de credinţe partajat de cea mai mare parte a
organizație
personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în
procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat. În opinia lui O.
i șicultura
Nicolescu a organizaţonală desemnează sistemul de valori, simboluri,
convingeri, aspiraţii, aşteptări, modalităţi de gândire şi comportamentul acceptat de
stresului
membrii organizaţiei ca bază comună de acţiune.
Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are elemente
managerial
obiective şi subiective. Elementele obiective, reflecta aspectul material al vieţii
organizaţiei şi se refera la simbolica, culorile, confortul şi formarea interiorului şi
exteriorului edificiilor, a mobilei şi utilajului. Elementele subiective se referă la
aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele, valorile, ritualurile, normele
de comportament etc.
Elementele culturii organizaţionale sunt:
1. Produse artificiale
a) Produse fizice artificiale (simboluri) - elementele tangibile, adică obiective,
care cuprind numele de firmă, dimensiunile şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi
mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor, facilităţile de confort (biblioteca,
ospătăria, sala sportivă, case de cultură),vestimentaţia, automobilele, drapelul
organizaţiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care
serveşte drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul
organizaţiei date.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii, a promova şi
transmite anumite valori şi comportamente în cadrul firmei.
 b) Produse artificiale de comportament - au la baza lor obişnuinţele, tradiţiile şi
regulile nescrise ale organizaţiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile.
Tipuri de ritualuri:
de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea în post)
de degradare ( de concediere a şefului)
de împlinire ( evidenţierea performanţelor – premierea celor ce obţin
rezultate deosebite)
de reînnoire (înmânarea diplomelor)
de reducere a conflictelor
de integrare (festivităţi cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun,
onomasticii, pensionarii)
c) Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri şi
legende. Limbajul şi sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificaţie.
Miturile şi poveştile reflecta într-o forma codificata istoria organizaţiei, valorile
moştenite, imaginea.
Categorii de mituri:
♪ mitul deţinătorului de putere
♪ mitul umanităţii şefului
♪ mitul ascensiunii sociale etc.
2. Actorii şi eroii
∞ Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucrează în firmă, cu roluri mai
importante.
∞ Eroii - persoanele principale ale poveştilor şi miturilor, persoane ce au
întrat în memoria colectivă.
3. Perspectivele
Perspectivele sunt idei şi acţiuni împărtăşite în comun de membrii organizaţiei
cei ce ajută să acţioneze într-o situaţie dată. Se referă la perspectivele organizaţiei şi
perspectivele individuale. (performanţele aşteptate din partea angajaţilor, criteriile şi
modalităţile de selectare a noilor angajaţi, metodele de perfecţionare)
4. Credinţele, valorile şi normele
 Credinţele – idei formulate de obicei prin propoziţii (v edinstve naşa sila)
 Valori - preferinţe sau atitudini colective care se impun tuturor
membrilor organizaţiei
 Normele - reguli specifice de comportament.
5. Concepţiile de bază
Concepţiile de bază sunt principiile promovate de conducerea de nivel superior.
Ele sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre ei, despre alţii, despre
firmă, despre lume în general.
 1.2. Factorii care influiențează Cultura Organizațională
Sunt două categorii de factori care influenţează cultura organizaţională și
anume:
1. Factori de influenţă externă
Cultura naţională include modul de gândire, religia, educaţia, atitudinea faţă de
colectivism-individualism, distanţa mică ori mare faţă de putere ori bogăţie.
Prin factorii demografici şi socio-culturali se stabilesc credinţele, valorile,
normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile de bază.
2. Factori de influenţă internă
 Fondatorul şi proprietarul firmei. Când este un singur proprietar el are o
influenţă mai mare asupra culturii
 Istoria şi tradiţia organizaţiei – modul de înfiinţare şi dezvoltare a firmei ce
au determinat simbolurile, miturile şi ritualurile.
 Managerii firmei şi sistemul de management.
 Angajaţii firmei.
 Mărimea firmei.
 Situaţia economică a firmei.
 Faza ciclului de viaţă a firmei.
 Tehnica şi tehnologia utilizată.

1.3. Funcţiile culturii organizaţionale sunt:

 Funcţia de securitate - constă în crearea barierelor faţă de influenţa negativă

din exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de
limitare.
 Funcţia de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la
organizaţie, de mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra
în componenţa organizaţiei, de atragerea a personalului.
 Funcţia de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de
relaţii reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
 Funcţia de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afară
faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi
ritualuri.
 Funcţia de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei în direcţia dorită.
 Funcţia motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
 Funcţia de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
 Funcţia de creare a imaginii.
 1.4. Tipuri de culturi organizaţionale
Culturi organizaţionale generale
a) Cultura producătorilor de marfă, cultura organizaţiilor orientate spre
obţinerea profitului.
b) organizatori ce acordă servicii în baza de plată a serviciilor sociale: şcoli,
instituţii social-culturale.
c) cultura birocratică este caracteristică pentru instituţiile statale.
d) cultura de binefacere, caracteristică diferitor fonduri; sociale, de tutele
ştiinţifice.
O altă clasificare a culturi organizaționale generale ar fi:
Cultura de tutela, aceasta se bazează pe un climat psiho-moral favorabil,
coeziune şi morală. Simptomele caracteristice acestor culturi:
 Valori şi norme de grup;
 Statutul neformal al angajaţilor;
 Înţelegerea reciprocă şi armonia relaţiilor;
 Contacte largi în activitatea personală;
Această cultură garantează stabilitatea şi dezvoltarea.
Cultura birocratică se manifestă în reglarea externă a tuturor aspectelor de
activitate, control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii.
Sursa puterii este proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată
garantează securitatea şi apară de conflicte.
Cultura de antreprenoriat este mobilă, orientată în exterior, spre perspectivă,
susţinând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor în dezvoltare şi
salariu, aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe
carisma şefului.
Cultura praxicologică este bazată pe planuri, obiective, raţionament şi
schimbul vertical de informaţie. Cultura este orientată spre satisfacerea necesităţilor
din contul eficacităţii.
Cultură de antreprenoriat la rândul ei se clasifică în fucție de doi parametri:
I. viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior;
II. nivelul riscului al afacerii;
Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul
depinde de numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de
colectivism şi susţinere reciprocă.
Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu
caracter tare, calităţi de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia
antreprenorului în valorificarea oportunităţilor apărute.
Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.
Cultura investiţională se întâlnește la firmele mari şi la bănci.
 1.5. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază
Structura culturii organizaţionale include două dimensiuni: orizontală şi
verticală. În dimensiunea orizontală a culturii organizaţionale se disting următoarele
forme ale culturii de organizare:
 economică;
 social-psihologică;
 juridică;
 politică.
Cultura economică reprezintă ansamblul cunoştinţelor, orientărilor,
atitudinilor, valorilor şi sentimentelor pe care le au oamenii cu privire la viaţa
economică a unei societăţi.
Ea include:
 cultura procesului de producţie – cultura organizării muncii, cultura
condiţiilor de muncă, cultura mijloacelor de muncă etc;
 cultura repartizării;
 cultura consumului; cultura schimbului.
Cultura juridică reprezintă cunoaşterea şi înţelegerea profundă a dreptului, o
executare înalt – conştientă a dispoziţiilor lui, o cerinţă internă şi necesitate de a-l
înţelege. De asemenea, cultura juridică este privită ca o varietate a culturii generale
care constă în faptul de a poseda cunoştinţe variate în domeniul dreptului ca totalitate
de valori materiale şi spirituale ce se referă la realitatea juridică.
Cultura socio-psihologică este determinată de mecanismul gândirii
colaboratorilor.
Cultura social – psihologic include mai multe componente, cele mai
importante dintre ele fiind:
1. cultura managerilor și a colaboratorilor;
2. cultura estică și cea estetică;
3. cultura comportamentală ( motivația);
4. cultura comunicării;
5. cultura rezolvării conflictelor.

Capitolul 2. Conflictul și stresul managerial

2.1. Definire concept
Ca termen, conflictul derivă din latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ţine
împreună cu forţa”, iar ca fenomen, potrivit dicţionarului de sociologie, semnifică
„opoziţia deschisă, lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state
cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau
incompatibile, cu efecte distructive asupra interacţiunilor sociale. Dicţionarul de
psihologie defineşte conflictul drept ,,lupta de tendinţe, de interese, situaţie în care se
găseşte un individ supus unor forţe vectorial opuse şi de puteri aproape egale”
Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe
părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o
sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă.

2.2. Tipuri de conflicte

Există o mare varietate de cauze care generează conflicte, dar cele mai multe
conflicte se reduc la căteva tipuri de bază care por fi identificate utilizând o serie de
criterii specifice, ca, de exemplu:
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizaţiei în
general şi a performanţelor ei, în special, conflictul poate fi:
 benefic (funcţional sau constructiv) - care apare ca o confruntare de idei
între indivizi sau grupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea
performanţelor; acest tip de conflict împiedică situaţiile de stagnare,
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbării în bine a acţiunilor;
 distructiv (disfuncţional) - care se referă la orice confruntare sau
interacţiune între persoane sau grupuri a căror acţiune împiedică realizarea
obiectivelor propuse; acest conflict determină consumarea resurselor
personale şi organizaţionale în condiţii de ostilitate, generând o permanentă
stare de nemulţumire.
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere, deosebim;
 conflicte intrapersonale (interioare), se produc când există, după cum se
menţionează în literatura de specialitate, o incompatibilitate, o
inconsistenţă între elementele cognitive corelate, aceasta afectând
capacitatea de prezicere şi autocontrol a individului, care, în cele din urmă,
produce incertitudinea; cu alte cuvinte apare atunci când un individ nu ştie
cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele
activităţii desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu
ambiţiile sau idealurile personale;
 conflicte interpersonale, apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi
indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale;
sunt cauzate de reguli, de diferenţe de personalitate, de diferenţe cu privire
la valori, interese şi atitudini, sau de unele stări afective negative
(antipatie, invidie, ură) ;
 conflicte intergrupuri apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective
diferite şi au, de regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le
generează, cât şi a efectelor pe care le pot antrena.
c) Din punct de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi, în opiniile
exprimate de specialişti în domeniul conflictelor umane, astfel:
  conflictele esenţiale, de substanţă determinate de existenţa unor obiective
diferite ce se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi
satisfac propriile interese prin intermediul grupului; o formă aparte a
acestui tip de conflict în structurile militare o constituie conflictul dintre
generaţii;
 conflictele afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile
interpersonale;
 pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, aduse în prim-plan de
literatura de specialitate din ţara nostră, cu o pondere importantă în
societăţile totalitare şi posttotalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi
dedublării indivizilor.
d) După sistemele implicate în conflict, se poate face distincţie între: conflicte
endogene și exogene, simetrice și asimetrice, orientate spre litigiu (care s-au
stins în clipa când s-a rezolvat problema) sau spre structură (cazul
revoluţiilor social-politice, competiţia economică, lupta pentru putere) etc.
e) Referindu-ne la dinamica grupurilor putem distinge:
 conflictul orientat spre sarcină (care se referă la substanţa activităţii,
ideii sau metodei);
 conflictul orientat spre structură (datorat luptei pentru conducere,
încărcării inegale cu sarcini de lucru şi diferenţelor de personalitate).
f) În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict , acesta poate fi:
 deschis, când se cunosc părţile aflate în confruntare;
 acoperit,când cei aflaţi în conflict se cunosc doar parţial.
g) După gradul de intensitate, conflictul poate fi:
 înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii dintre
interese;
 scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni
contradictorii,etc.
h) În funcţie de durata şi modul de evoluţie, conflictul poate fi:
 spontan, declanşat de cauze aleatoare şi apărute brusc;
 acut, generat de cauze evidente (are o evoluţie scurtă dar cu manifestări
intense);
 cronic, este cel provocat de cauze disimulate care ţin de latura ascunsă a
personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii, vechi răfuieli,
etc.).
Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune identificarea şi
conştientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii
corespunzătoare a efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a
consecinţelor negative.
 În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate,
având un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte
fireşti de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv. De-a
lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor1.
Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
♪ Conflictul poate fi evitat;
♪ Conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea
organizației;
♪ Conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;
♪ Obiectivul managentului este de a elimina conflictul;
♪ Performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care
poate fi rezumată astfel:
 conflictul este inevitabil;
 conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în
percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;
 conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite
grade;
 obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
 performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

2.3. Cauzele conflictului organizațional și factorii de stres

Într-o organizaţie, conflictele interpersonale reflectă, în general, divergenţele
existenteîntre valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului de
schimbare. Conflictele între grupuri apar atunci când un grup împiedică dezvoltarea
unuia sau a mai multor grupuri, beneficiază de mai multe resurse, are acces la
informaţii, are autoritate mai mare etc.

Cauzele conflictelor în general pot fi atribuite următoarele elemente:

A. Comunicare inadecvată.
 Dificultăţi în perceperea aceleiaşi informaţii. Acelaşi cuvânt poate avea diferite
semnificaţii pentru oamenii din organizaţie.
 Neînţelegere. Oamenii nu reuşesc să-şi înţeleagărolul propriu în desfăşurarea
schimbării.
 Existenţa zgomotului. În timpul procesului de comunicare, acesta se
poatemanifesta sub diferite forme.
B. Structura organizatorică
1
J. A. Stoner, R. Freeman, 1989
  Diferențe metodologice.
 Resurse limitate. De cele mai multe ori, o schimbare face necesară împărţirea
resurselor.
 Dacă însă acestea sunt limitate, există şanse mari să declanşeze conflicte.
 Specializarea sarcinilor.
 Conflictul de poziţii.
 Interdependenţa grupurilor. Cu cât gradul de interdependenţă dintre grupuri
estemai mare, există şanse mai mari pentru a apărea dificultăţi.
 Sistemele de recompense.
 Diferenţe de autoritate.
 Mărimea grupurilor. Cu cât grupurile sunt mai mari, cu atât suntşanse mai
maride a apărea conflicte şi rezistenţă la schimbare.
C. Resursele umane
 Existența personalităților puternice;
 Scopuri diferite;
 Performanță scăzută;
 Lipsa cooperării;
 Diferențe în ce privește autoritatea;
 Diferențe în ce privește responsabilitatea;
 Vârsta;
 Intoleranță, egoism;
 Interdependența sarcinilor.

D. Cultura organizaţională
 Sistemele de valori;
 Neconformitate cu privire la reguli;
 Existența tradițiilor și credințelor;
 Diversitatea culturală.
E. Politicile organizaţionale
 Existenţa unor diferenţe între politicile diferitelor grupuri existente în organizaţie;
 Necoordonanţa dintre politica generală a organizaţiei şi politica de schimbare.

2.4. Stresul. Definire și cauze

Definiţia cu cea mai largă circulaţie a stresului este starea biologică de alertă
care mobilizează corpul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări.
Termenul „stres” desemnează atât agentul agresor cât şi reacţia corpului la acesta.
Specialiştii în domeniu afirmă că nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul. Este
cu mult mai bine ca el să fie cunoscut, controlat şi dirijat, decât ignorat. Stresul apare
în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică a
organismului este ameninţată de factorii interni şi externi şi faţă de care individul nu
dispune de soluţii tip pentru a reduce sau elimina ameninţarea.
Stresul este o reacţie psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres,
care are potenţialul de a face o persoană să se simtă tensionată şi anxioasă, pentru că
nu se simte în stare să facă faţă acestor solicitări.
Stresul are doua componente:
a) agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizică (zgomote,
vibraţii, traumatisme, arsuri etc), chimică, psihologică sau biologică(viruşi,
bacterii, paraziţi).
b) starea organismului - răspunsuri emoţionale ce exprimă prin comportarea
individului, limbajul, activitatea motorie.
Cauzele stresului:
a) Conflicte familiare.
b) Conflicte profesionale.
c) Cauze sociale.
d) Din sfera vieţii intime (complexe de inferioritate, insatisfacţie legate de
trebuinţe biologice, tristeţe cauzată de subsolicitare, monotonie etc.).
Stresul din cadrul organizaţiei are doi stresori de natură psihică:
1. Conflictul de rol – când persoana care are un post este supusa presiunii
contradictorii ori inacceptabile.
2. Ambiguitatea rolului – lipsa informaţiei şi necunoaşterea exacta a sarcinilor
şi obiectivelor.
Cauze ale a stresului pentru manageri pot fi:
 Complexitatea şi diversitatea şi noutatea lucrului managerial.
 Responsabilitatea înaltă.
 Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
 Subordonaţi slab pregătiţi.
 Centralizarea excesivă a autorității.
 Ziua de munca nelimitată.
 Stil de management neadecvat.
Cauze a stresului la subalterni pot fi:
 Incompatibilitatea cu managerul;
 Delegarea excesivă practicat de şef;
 Teama de pierde a postul.
Cauze comune pentru şefi şi subalterni:
• Dispoziţii inaplicabile primite de la şef;
• Presiunea timpului;
• Motivaţia nesatisfăcătoare;
 • Aspiraţia spre o funcţie mai superioară;
• Lipsa aptitudinii şi pregătirea necesară;
• Tensiuni familiare.
Consecinţe ale stresului organizaţional, acestea pot fi:
1. efecte subiective – agresiunea, apație, depresiunea, oboseală, nervozitatea,
scăderea încrederii în sine.
2. efecte comportamentale – predispoziţia spre accident, alcoolism, abuz de
cafea sau fumatul, râs nervos.
3. efecte cognitive – scăderea atenţiei, concentraţiei şi blocaj mintal.
4. efecte fiziologice – creşterea pulsului, tensiunii, transpiraţii reci, valuri de
căldură şi frig, uscăciuni în gură.
5. efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzută, reducerea
responsabilităţii şi loialităţii.

2.5. Tehnici de management al conflictelor.

Există o mare diversitate de tehnici şi sisteme de management al conflictelor
dar cele mai importante forme de intervenţie în situaţii de conflict sunt considerate:
negocierea, medierea și arbitrajul.
Negocierea ,,este în acelaşi timp o arta şi o ştiinţă. Este o arta care permite
celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reuşească mai bine.
Este totodată o ştiintă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi
fară s-o fi studiat neaparat“.2
Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părţi care nu
împartăşesc aceleaşi opinii şi este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea
unei înţelegeri. Cele doua parţi acţionează împreună pentru a reduce diferenţele dintre
ele.
Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributivă. Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere,
în care o sumă clara de bunuri este împarţită clar între două parţi. Astfel se presupune
o fermitate fată de compromisuri, se fac ameninţări şi promisiuni. Un bun negociator
distributiv trebuie să fie:simpatic, nepărtinitor şi să fie expert în problema negociată.
Negocierea integrativă. Această practică în negocieri este cea mai productivă
deoareceea presupune că se pleacă de la ideea că soluţionarea unei probleme comune
poate multiplica valorile care îi revin fiecărei parţi. Astfel se neagă ideea că totul,
bunul care urmează a fi împărţit are o valoare fixă şi determinată.
Negocierea prin implicarea celei de-a treia părți.Atunci când două părţi
implicate într-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înţelegere, este adusă o
terţă persoană care are avantajul de a fi potenţial mai obiectivă decât persoanele în
conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
2
Souni Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998.
 Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci
şi în viaţa de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o
negociere dintre un cumparator si un vânzator. Terţii pot contribui la soluţionarea
disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea
comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie
pentru a le face mai atractive pentru părţi.
Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează reconcilierea sau
explicarea,interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înţelese corect de ambele
părţi. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau
atitudini ostile sau incompatibile. De regulă, ea presupune implicarea unei a treia
parţi, neutră, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o
astfel de situaţie este poziţionat într-un rol foarte dificil deoarece el are o funcţie
tampon între cererile celor două părţi. Cu toate acestea puterea unui mediator este
destul de limitată pentru că el nu poate dicta soluţii ci poate doar indica punctele de
vedere comune ale parţilor, pentru ca astfel să se ajungă la un consens.
Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile
menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorința lor de
implementare a rezultatelor.
Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de către o
persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acţionează ca un
judecator şi are putere de decizie. Este cea mai drastică formă de intervenţie pentru ca
odată ajunse la această fază celedouă parţi se supun politicii: “totul sau nimic”. În
această situaţie arbitrul conflictului are toată puterea, hotărârile sale fiind literă de
lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate câștiga totul, iar altcineva poate să piardă
totul, astfel că parţile ce se află în conflict preferă să facă apel la alte forme de
rezolvare. Diferenţa majoră dintre cele două este că, prin mediere se caută să se
ajungă la un acord cu implicarea părţilor care vor şi susţine apoi soluţia.

2.6. Managementul conflictelor

2.6.1. Managementul conflictului intrapersonal
Conflictul intrapersonal ţine de fiecare individ în parte (deşi efectele acestui
conflict pot influenţa funcţionarea organizaţiei) şi, din acest motiv, este cel mai greu
de analizat şi gestionat. Conflictul intrapersonal se referă, în principal, la dezechilibrul
între nevoile personale şi cerinţele organizaţionale. Conflictul intrapersonal se poate
manifesta într-o mulțime de forme şi cu efecte diferite la nivelul atitudinilor şi a
comportamentului. Aceste efecte pot fi foarte diferite: de la consecinţe psihologice
(frustrări, labilitate emoţională ş.a.) la cele fizice (comportament disctructiv, lipsă de
loialitate ş.a.).
Unii specialişti sunt de părere că managementul conflictului intrapersonal
utilizează, în principal, două metode mai importante:
Strategii cognitive;
Strategii de comportament.
a) Strategiile cognitive au în vedere controlul sentimentelor negative asociate cu
un conflict, care permit persoanei implicate în conflict să-şi exercite activităţile.
Strategiile cognitive includ următoarele forme şi tipuri de reacţii strategice:
Represiunea, aceasta se referă la încercarea de a elimina conflictul din existenţa
personală;
Raţionalizarea.
Fantazarea sau chiar negarea realităţii. Una din reacţiile personale la conflict
poate fi evadarea sau crearea unui spaţiu ideal, în care aceste conflicte îşi pierd
valabilitatea.
b) Strategiile de comportament includ, la rândul lor, următoarele reacţii
strategice: evadarea, retragerea, agresiunea.

2.6.2. Managementul conflictului interpersonal

O bună parte a comportamentului uman se manifestă în cadrul organizaţional,
acolo unde oamenii ocupă diverse funcţii şi poziţii. Funcţiile şi poziţiile
organizaţionale sunt, de regulă, interdependente, astfel încât comportamentul unei
persoane este în măsură să influenţeze comportamentul celeilalte/celorlalte persoane
care intră în contact cu aceasta. Opinia unor autoridespre organizaţie este că aceasta
reprezintă o reţea de interacţiuni repetitive, reciproce şi previzibile între indivizii care
formează acea organizaţie.
Au fost identificate cinci moduri distincte ale managementului conflictului
interpersonal: retragerea, aplanarea, compromisul, forţarea şi soluţionarea
problemelor:
 Retragerea este definită ca o încercare prin care se abordează managementul
conflictului prin evitarea acestuia;
 Aplanarea reprezintă o reacţie a managementului la conflictul interpersonal prin
care se încearcă accentuarea intereselor organizaţionale comune;
 Compromisul este o încercare de a rezolva conflictul dintre persoane prin
renunţarea fiecarei părţi la câte ceva din ceea ce a declanşat conflictul;
 Forţarea reprezintă modalitatea de a gestiona conflictul interpersonal de o
asemenea manieră încât o parte implicată în conflict se vede obligată să se
supună deciziei adoptate de către cealaltă parte;
 Managementul prin soluţionarea problemelor reprezintă o încercare de a atinge
o colaborare mai mare dintre indivizi.
 Dintre cele cinci metode de management al conflictului interpersonal doar cea
care se concentrează pe soluţionarea problemelor pare să se refere la componentele
atitudinale, situaţionale şi de comportament ale conflictului interpersonal. Celelalte
patru metode sunt tributare abordării behavioriste a conflictului, care omit (sub
pretextul că acestea nu ar face partedin managementul conflictului) atitudinile şi
percepţiile părţilor implicate în conflict. Spre deosebire de cele patru, metoda
„soluţionării problemelor” nu se concentrează doar pe reacţiile automate, inconştiente
ale individului (viziune caracteristică behaviorismului), ci urmăreşte utilizarea
proceselor mentale superioare pentru atingerea rezultatelor calitative (cum ar fi, de
exemplu, satisfacţia celor implicaţi în conflict).

2.6.3. Managementul conflictului interdepartamental

Conflictul dintre departamente reprezintă o consecinţă directă a diferenţierii şi
complexităţii activităţilor dintr-o organizaţie.
Abordările tradiţionale ale managementului conflictului interdepartamental se
fundamentează pe următoarele metode :
a) evitarea conflictului prin separarea fizică a departamentelor;
b) reglarea conflictului prin introducerea unor noi reguli şi proceduri;
c) „legalizarea” soluţiilor de management prin apelarea la autorităţile
organizaţionale superioare;
d) încercarea atingerii unui compromis între reprezentanţii departamentelor
implicate în conflict;
e) apelarea la un terţ din afara organizaţiei pentru medierea sau arbitrarea
conflictului.

Studi
u de
caz la
Sc
Trans
Agap
e Srl
 3.1. Scurt istoric a firmei, viziune, misiune și obiective
Societatea s-a înființat în August 1994 având ca obiect de activitate fabricarea
pâinii, fabricarea prăjiturilor şi a produselor proaspete de patiserie devenind un
producător de panificație de nivel înalt fiind de la început un parteneriat româno-
german având procente egale distribuite între d-l Vasile Presecan şi d-l Friederich
Toppmann pornind cu un capital social privat de 7.000.000.000 lei, declarată ca
societate cu răspundere limitată ( SRL).
Primul pas pe care l-au făcut administratorii a fost achiziționarea unui teren
unde în luna martie anul următor au început construcția primei fabrici, situată pe
strada Arcului, cu o capacitate limitată de spațiu, dar având dotare de ultimă generație
în acel moment. A urmat apoi achiziționarea de utilaje necesare funcționării în
condiții optime a unei fabrici de panificație iar în toamna anului 1996 au fost produse
primele cantități de pâine cu ajutorul primei linii de producție achiziționată având o
capacitate de 5.000 kg/24h; treptat, datorită comenzilor mari capacitatea de producție
s-a mărit.
Cererea crescândă în ceea ce privește pâinea și produsele de panificație din
partea consumatorului a determinat conducerea firmei de a lua decizia construirii unei
fabrici noi, având capacitățile necesare pentru a satisface piața la acel moment. Astfel
că în toamna anului 2001 s-a început construcția celei de-a doua fabrici, acesta având
o capacitate mult mai mare decât cea anterioară, construcție ce se întinde pe un teren
de 7500 mp, cumpărat în anul 2000 din surse proprii. Noua construcție se află pe-o
suprafață de 1200 mp plus anexe şi are ca principal scop mărirea capacității de
producție de pâine şi o linie nouă de producție patiserie. Principalul obiectiv de
activitate este fabricarea de produse de panificație şi patiserie cu desfacere prin
magazine proprii (30 magazine) şi terți (516 magazine), conducerea societății fiind
asigurată în prezent de către un singur administrator Vasile Presecan care este şi
asociat al firmei. Construcția nouă a fost recepționată în Octombrie 2002, iar acum se
folosește 95% din capacitatea totală, această investiție ridicându-se la aproximativ 2
200 000 Euro.
În perioada următoare (2-5 ani) politica de dezvoltare a firmei se va focaliza pe
mărirea rețelei proprii de magazine de desfacere în Sibiu şi nu numai, iar în ceea ce
privește producția vor mărșălui pentru introducerea pe piața Sibiului a unor produse
speciale de pâine de secară, checuri, foietaje şi cozonaci de calitate. Ca şi o noutate în
domeniu şi pentru eficientizarea producției ("cozi de schimb") se vor produce tăieței
de casă, exact așa cum se produc în gospodăriile particulare tradiționale. În momentul
de față se lucrează la întreaga capacitate fiind cel mai mare producător de pâine din
județ, astfel prin muncă şi perseverență au dobândit numeroase distincții printre care
şi locul I pentru fabricarea pâinii, prăjiturilor şi a produselor proaspete de patiserie
conform bilanțului din anul 2017.
Pentru a satisface în parte toate nevoilor consumatorului pe lângă produsele de
pâine şi produse de panificație, în magazinele Trans Agape găsim o întreagă gamă
variată de produse de strictă necesitate şi nu numai , produse achiziționate de la
furnizori prin contracte pentru a încerca să satisfacă clientul pe deplin.
Rețeaua de magazine Trans Agape cuprinde 30 magazine din care 29 sunt
amplasate în orașul Sibiu iar unul în orașul Cisnădie, unul din ele este organizat ca
supermarket. Acestea comercializează produse alimentare şi nealimentare pentru
consumul zilnic şi au în plus un concept personalizat de vânzare și anume produse
proaspete de panificație şi patiserie executate tradițional.
Portofoliu de activităţi
Activitățile derulate de către companie sunt:
• Producție de produse de panificație şi patiserie;
• Distribuție de produse alimentare (morărit şi panificație);
• Administrarea lanțului de magazine alimentare.
În prezent, produsele S.C. TRANS AGAPE S.R.L sunt expuse în peste 600
magazine partenere şi în fiecare dintre cele 30 magazine proprii de desfacere, de
asemenea, aceste produse sunt de calitate înaltă realizate într-un sistem de
management al siguranței alimentelor conform ISO 22000:2005 certificat de TÜV
THÜRINGEN.
Portofoliu de produse:
Trans Agape ofera pieţei în principal peste 81 de produse de cea mai bună
calitate din producţie proprie şi o gamă largă de bunuri de larg consum şi strictă
necesitate distribuite prin reţeaua proprie de magazine, produse sanătoase, echilibrate
din punct de vedere nutriţional care păstrează gustul şi aroma produselor tradiționale
româneşti având la bază faină de cea mai bună calitate importată direct din Germania.
Portofoliul de produse conține:
֍ Pâine, în cadrul acestei categorii avem 14 feluri de pâini care se produc zilnic
făcute pentru toate tipurile de gusturi cu conținuturi de făină având dimensiuni
variabile.
֍ Franzelărie, în aceastră categorie intră 12 feluri de covrigi, chifle și produse
pentru parastase între care și coliva.
֍ Cofetărie - patiserie, aici putem vorbi de o gamă vastă de produse care încercă
să încânte și să satisfacă clienții cu cca. 50 de tipuri de produse de la torturi, prăjituri,
sărățele în mai multe variante până la sandviș-uri și cozonaci.
֍ Specialități, în cadrul acestei categorii avem 4 tipuri de produs și anume tăiței
subțiri și lați, foi de cremșnit, blat de pizza și pateuri cu brânză congelate 400gr.
֍ Ambalate: făină albă nula 1kg, făină de mălai la 500gr. și 1kg, pesmet la
500gr., griș 500gr. și plase imprimate cu sigla firmei.
Viziunea firmei cuprinde cele mai generale şi mai stabile obiective ale
organizației, pe termen lung şi foarte lung. Aceasta conceptualizează imaginea a ceea
ce doresc managerii să devină organizația. Stabilirea obiectivelor pe termen lung este
cea mai importantă responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot face referire
la „cota de piață”, la „cea mai bună calitate”, la „cel mai mic cost posibil” etc.
Viziunea firmei poate prezenta piețele pe care organizația dorește să le domine sau
produsele în fabricația cărora dorește să se specializeze. Indiferent de forma în care
este prezentat mesajul, declarația viziunii trebuie să indice direcția de acțiune a
organizației, pe termen lung.
Ca observator putem vedea că S.C Trans Agape și-a definit clar scopul afacerii
și îl urmărește și asta o arată poziția sa pe piață, calitatea produselor declarate de
clienți, justificându-și astfel prețul fiecărui produs.

Misiunea societății şi obiectivele ei

Misiunea companiei este conform contului deschis pe rețeaua de socializare
Facebook “să ne menținem poziția de LEADER în panificație”, ceea ce a și
reprezentat strategia companiei astfel că începând cu anul 2009 și până în prezent
compania a ocupat poziția întâi în top celor mai importante companii de produse de
panificație, după cifra de afacere. La nivelul anul 2018 acesta a ajuns la o valoare de
25306558 euro.
Misiunea și obiective firmei sunt pe mai departe următoarele:
Să ofere consumatorilor o alimentație sănătoasa  prin  produse  de marcă şi de
cea mai bună calitate, echilibrate nutrițional;
Să inoveze şi să investească permanent pentru a aduce un plus de valoare în
viața consumatorilor fideli şi pentru a-şi păstra poziția de lider în sectorul
panificație din România;
Perfecționarea continuă a personalului propriu, astfel încât acesta să facă față
standardelor europene impuse de politica firmei;
Deschiderea unor noi magazine de desfacere în puncte strategice astfel toată
lumea să aibă acces la produsele societății;
Dezvoltarea de noi produse care să vină în întâmpinarea clienților săi.
Considerăm că în mare parte misiunea și obiectivele ei au fost îndeplinite și
credem că administratorul firmei care este un bun vizionar și un excelent om de
afaceri după cum sa și dovedit, va milita în continuare pentru a-și atinge scopul pentru
care a înființat această firmă.

3.2. Cultura organizațională a societății

Fiind o societate cu un număr mare de angajați, și cu un portofoliu complex de

activități este inevitabilă apariția conflictelor, însă după cum s-a specificat în teorie nu
toate conflictele generează pagube, ci unele sunt generatoare de idei și planuri noi de
acțiune în vederea îmbunătățirii procesului de producție și de vânzare.
Pentru ca societatea să funcționeze la parametrii normali și să își îndeplinească
scopul specificat în misiunea și viziunea firmei primordial pentru ea este organizarea.
Trans Agape deține un sistem managerial bine pus la punct după cum o să se
vadă și mai jos în organigrama firmei, având responsabili pe fiecare departament,
oameni care supraveghează în de aproape activitatea care analizează, cercetează și iau
decizii pentru bunul mers al firmei.
 În fruntea societății este managerul general Vasile Presecan care este și
administratorul firmei, având în subordine șase directori pe cele 6 departamente
principale: director tehnic, director marketing, director resurse umane, director
logistică, director de vânzări, director economic, fiecare dintre ei manageriind
departamentul a căror directori sunt. Pentru a înțelege întreg sistemul managerial
prezentăm mai jos organigrama firmei.

Fig.1 Organigrama firmei