Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
-referat-
ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului, iar organizaia reuete s
formeze un anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia
ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i
proceselor organizaionale. n acelai timp, este factorul de rezisten cel mai important n orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
1.2.
1.3.
Cultura
organizaional
important
deoarece
ajut
la
managementul
Influena
fondato
rului
Istoria
firmei
Ateptrile
personalului
Sistemul de
evaluare i
motivaie
Tehnologia
informaional
Determinanii
culturii
organizaionale
Resursele
firmei
Tehnologia,
produsele
firmei
Clienii
Legislaie
Globalizarea
Caracteristici
ale forei de
munc
Condiiile
sociale
Cultura
naional
Mediul
economic
cultura puteri;
cultura rolului;
structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul
5
conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca
imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos,
controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este
atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul
depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de
autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile
periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i
au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana
individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic.
Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant.
Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o
rat ridicat.
Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este
asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli
i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile
stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele
templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului
fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr
coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite
personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine
interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i
celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este
formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii
deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai
greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.
Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu
cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea
sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Este o cultur ce ncurajeaz echipa
neatribuind roluri, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite.
Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt
deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de
6
consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De
aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate
departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist
situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea,
creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de
rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce
ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai
dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i
aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure
fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul
uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c
managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc
cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse,
nu un productor.
Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982):
1. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate
rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura.
2. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune
combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile
graviteaz n jurul clienilor.
3. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este
focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune
merit o ans pentru se dezvolta.
Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum
trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Marchand definete cultura
informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n
care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile.
7
Termenii organizaie i instituiesunt utilizai cel mai adesea ca sinonime atunci cnd
vorbim despre fenomene i caracteristici ale mediului de munc i activitate al angajailor. Totui,
exist unele diferene care merit a fi dezbtute i clarificate.
n lucrarea Instituii politice i economice, Mihail Radu Solcan (2004) definete
instituiile ca sisteme de reguli formale i informale, care modeleaz interaciunile dintre
oameni. Pentru a ilustra diferena dintre organizaie i instituie, autorul utilizeaz metafora
jocului:
Vom folosi exemplul a dou echipe care joac un meci. [] Fiecare echip are un
obiectiv: s introduc mingea n poarta adversarilor, s o culce n terenul lor de int i aa mai
departe, n funcie de joc. n vederea atingerii acestui scop sau a pstrrii scorului existent,
echipele se organizeaz. Antrenorii traseaz sarcini juctorilor, fac planuri. [] Putem extinde
discuia pn la nivelul clubului i vom constata acelai proces de organizare. []
Competiia ca atare este o instituie, definit printr-un set de reguli formale i informale.
[] Regulile competiiei i regulile jocului n sine sunt diferite de structurile organizaionale.
Regulile jocului nu ne spun nici mcar dac trebuie sau nu s existe un juctor care coordoneaz
jocul echipei i, cu att mai puin, cine anume s fie conductorul de joc. Aceasta este o chestiune
de organizare.
Din citatul de mai sus rezult c organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei,
a participanilor, pe cnd instituiile reprezint regulile jocului propriu-zis.
Caracteristica esenial a organizaiei este munca n echip pentru a atinge un scop,
colectivul uman avnd o ierarhie intern bine stabilit. Este foarte adevrat c n orice organizaie
funcioneaz un sistem de reguli, formale i informale, de aici i confuzia de termeni. Mai mult,
exist organizaii care au drept scop exact respectarea i aplicarea unor reguli, norme, drepturi i
care se ocup cu sancionarea nclcrii acestora (de exemplu D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocup cu
promovarea i respectarea drepturilor copilului).