UNIVERSITATEA AUREL VLAICU din ARAD

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MASTER
STRATEGII ȘI POLITICI DE MANAGEMENT

PROIECT

Managementul schimbării și dezvoltării

organizaționale

Conf. univ. dr. Bălan Leonard

Faur Mage Manuel Ioan
Anul I

2022
 1. Introducere

1.1. Definiţia culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care

fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să
atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaţiei
prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să
dezvolte respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii Organizaţionale.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective
de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În
componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj
comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi
reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a
munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există
factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele
care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor coincid cu cele ale
instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control
şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri
suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un
anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
 1.2. Elementele culturii organizaţionale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură organizaţională
este formată din următoarele elemente:
1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic întreaga misiune şi
viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre
începerea unei afaceri care îşi ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care
devin simbolice pentru organizaţia în sine.
2. Istoria:
• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?
• Care au fost rezultatele obţinute?
• Care au fost eşecurile şi succesele?
• Cum au evoluat structurile interne?
• Cum au evoluat structurile externe?
• Care este profilul conducătorilor?
• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă problemele
apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi stabilească anumite valori.
Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri şi cele scrise, cât şi operaţionale,
adică cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi cu zi.
5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de
comportament etc. Exemple :
a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de statut, modul în
care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaţiului
şi gestionarea timpului;
b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit informaţii, se înţeleg
şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o decizie;
c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care au avut loc
de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;
d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
 În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau exterior şi cel
din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă,
în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în
modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi
dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei
organizaţii puternice şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.
Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi li se conferă o
valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizaţiei, în limbaj
specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă, clienţi şi
concurenţă. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine
cultura organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea imaginii firmei. O
organizaţie poate fi identificată prin cultura ei.

1.3. Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul organizaţional, la

planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea activă a angajaţilor. De
altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent
se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a
menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt
considerate următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea
ei. Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
 Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru
mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează
de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte
decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de
a influenţa semnificatic cultura organizaţională a firmei.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt.Creatorul unei
firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să
se întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact
cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate de empatie
cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe,
valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaţionale.
Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii culturii organizaţionale, utilizăm o
schemă :

2. Organizaţii versus instituţii

Termenii „organizaţie” şi „instituţie”sunt utilizaţi cel mai adesea ca sinonime atunci când
vorbim despre fenomene şi caracteristici ale mediului de muncă şi activitate al angajaţilor. Totuşi,
există unele diferenţe care merită a fi dezbătute şi clarificate.
În lucrarea „Instituţii politice şi economice”, Mihail Radu Solcan (2004) defineşte
instituţiile ca „sisteme de reguli” formale şi informale, care modelează interacţiunile dintre
oameni. Pentru a ilustra diferenţa dintre organizaţie şi instituţie, autorul utilizează metafora
jocului:
„Vom folosi exemplul a două echipe care joacă un meci. […] Fiecare echipă are un
obiectiv: să introducă mingea în poarta adversarilor, să o culce în terenul lor de ţintă şi aşa mai
departe, în funcţie de joc. În vederea atingerii acestui scop sau a păstrării scorului existent,
echipele se organizează. Antrenorii trasează sarcini jucătorilor, fac planuri. […] Putem extinde
discuţia până la nivelul clubului şi vom constata acelaşi proces de organizare. […]
Competiţia ca atare este o instituţie, definită printr-un set de reguli formale şi informale.
[…] Regulile competiţiei şi regulile jocului în sine sunt diferite de structurile organizaţionale.
Regulile jocului nu ne spun nici măcar dacă trebuie sau nu să existe un jucător care coordonează
jocul echipei şi, cu atât mai puţin, cine anume să fie conducătorul de joc. Aceasta este o chestiune
de organizare.”
Din citatul de mai sus rezultă că organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei,
a participanţilor, pe când instituţiile reprezintă regulile jocului propriu-zis.
Caracteristica esenţială a organizaţiei este „munca în echipă pentru a atinge un scop”,
colectivul uman având o ierarhie internă bine stabilită. Este foarte adevărat că în orice organizaţie
funcţionează un sistem de reguli, formale şi informale, de aici şi confuzia de termeni. Mai mult,
există organizaţii care au drept scop exact respectarea şi aplicarea unor reguli, norme, drepturi şi
care se ocupă cu sancţionarea încălcării acestora (de exemplu D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocupă cu
promovarea şi respectarea drepturilor copilului).
 Bibliografie:

1. T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and the Twenty-First
Century Organisation,. Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002
2. T.A. Stewart, Leading Edge: a New Way to Think about Employees, in Forum
Magazin, 13.04.1998
3. Th. Stewart, Intelectual Capital: the New Wealth of Organisations, Nicolas Bredly,
Publishing London, 1998