COLEGIUL TEHNIC „ION MINCU”

FOCŞANI
VRANCEA

PROIECT DE OBȚINERE A
CERTIFICATULUI DE CALIFICARE
PROFESIONALĂ
– NIVELUL 4 –

PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR: ABSOLVENT:
Prof. Carbunaru Alina Catalina Grigoras

2018-2019
 Rolul culturii organizaționale in cadrul
companiei
 Cuprins
Argument……………………………………………………………………………………………

Cap1. Caracteristici generale ale culturii organizaționale……………………

1. 1 Componentele culturii organizaționale……………………………………………….

1.2 Elementele culturii organizaţionale……………………………………………………..

1.3 Raporturile dintre cultură şi climatul organizaţional……………………………

1.4 Particularităţile climatului organizaţional.............................................................

1.5Rolul şi managementul conflictelor............................................................................
Cap2 1. Determinanţii culturii organizaţionale……………………………………

2. 1 Modalităţile de exprimare a culturii organizaţionale……………………………

Cap3 1. Influenţa culturii organizaţionale asupra preţului de piaţă al

Produselor şi serviciilor.....................................................................................................

3. 2 Rolul inovării în valoarea adăugată a produselor şi serviciilor………………

3.3 Factorii de influenta……………………………………………………………………………..

Concluzii…………………………………………………………………………………….
Bibliografie………………………………………………………………………………
 Argument

Acest atestat analizează importanţa culturii organizaţionale în promovarea

inovaţiilor.

Obiectivul constă în scoaterea în evidenţă a caracteristicilor unei culturi

organizaţionale şi a funcţiilor acesteia în noul context concurenţial în care
inovaţia reprezintă factorul-cheie care asigură avantajul competitiv.

Cultura organizaţională poate fi interpretată ca o expresie a dezvoltării

sociale a întreprinderii. Termenul „cultură” reprezintă astfel un sistem de
valori, norme de comportament, modele de gândire şi de acţiune care sunt
învăţate şi acceptate de un colectiv şi care determină ca acest grup social să se
diferenţieze clar de alte grupuri sociale. Problema culturii organizaţionale este
analizată foarte des în relaţia ei cu inovarea.

Concepţia răspândită este aceea conform căreia cultura organizaţională are

un efect puternic asupra inovării.

Conform acestei concepţii, cultura organizaţională poate susţine sau

împiedica procesele de inovare. Evidenţierea acestor fenomene poate fi
realizată sugestiv cu ajutorul modelului promotorilor. Importanţa studierii
culturii organizaţionale este dată de valenţele practice pe care le prezintă
acest instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performanţelor
organizaţiei.
Cap1. Caracteristici generale ale culturii organizaționale
1. 1 Componentele culturii organizaționale

Cultura organizațională reprezintă un set de valori, ce se implică într-o

organizație pentru a ajuta oamenii să înțeleagă ce acțiuni pot fi acceptate și
care nu.
Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul le-a
învăţat odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi au
fost considerate valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor
membri ca fiind modul corect de a percepe şi aborda probleme similare
apărute ulterior. (Schein 1996)

O mare parte din autori consideră că în cultura organizațională se află mai

multe tipuri de componente, de la elemente vizibile și conștiente până la
elemente manifestate și exprimate.

Astfel, putem constata că cele mai importante componente ale culturii

organizaționale sunt: semnele, credințele, valorile și elemente de natură
simbolică: mituri, ritualuri și tabuuri.
Autorul Ovidiu Nicolescu afirmă că: „cultura organizaţională rezidă în
ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul
său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.”

Printre componentele unei culturi organizaționale se numără:

aptitudini, atitudini, obiceiuri, tradiţii, soluţii;
mod de învăţare, percepţii, gândire critică, relaţii interumane, cunoştinţe;
filosofie, etică, emoţii;
Cultura întreprinderii este, de cele mai multe ori, format din:
• fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;
• istoria: structurilor, oamenilor, mediului, datelor importante;
• ocupații: legate de realitate, de maniera de execuție, aparente;
• valori: aparente, atitudini, declarate, operaționale;
• semne, credințe și simboluri: cu privire la spațiu, ritualuri, comportamente,
limbaj etc.
Pentru a cunoaște o întreprindere, vom prezenta mai amănunțit elementele ce
compun cultura sa:
Fondatorii și circumstanțele în care a fost fondată
Pentru a constitui o întreprindere trebuie să cunoaștem fondatorul și cum este
aceasta fondată.Trăsăturile de caracter ale fondatorului, elementele de bază
stabilite la începutul activității întreprinderii reprezintă caracteristici
specifice, care vor influența cultura unei organizații pe perioada exitenței.Nu
putem afirma că tot ce spune fondatorul va fi aplicat cu seriozitate, însă
amprenta sa se va regăsi în cultura întreprinderii.Există și situații când există
mai mulți fondatori ai aceeași organizații, aceștia având o mare influență în
constituirea unei întreprinderi.

Definirea culturii organizaţionale

Cercetătorii şi specialiştii în domeniu au încercat surprinderea într-o
definiţie complexă a fenomenului de cultură organizaţională. Termenul a fost
introdus în literatura de specialitate de Pettigrew în 1979 prin lucrarea „On
studying organizaţional cultures” şi s-a bucurat de o creştere rapidă a
popularizării la începutul anilor 80. Autorii Thomas J.Peters şi Robert H.
Waterman2 , în lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura
organizaţională ca fiind „un set dominant şi coerent de valori împărtăşite de
către membrii organizaţiei, indus de mijloace simbolice”.
1.2 Elementele culturii organizaţionale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o

cultură organizaţională este formată din următoarele elemente:

1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic

întreaga misiune şi viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea
fondatorilor. Nu vorbim aici despre începerea unei afaceri care îşi ia ca
imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care devin simbolice
pentru organizaţia în sine.

2. Istoria:

• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?

• Care au fost rezultatele obţinute?

• Care au fost eşecurile şi succesele?

• Cum au evoluat structurile externe?

• Care este profilul conducătorilor?

3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă

problemele apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?

4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi

stabilească anumite valori. Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în
discursuri şi cele scrise, cât şi operaţionale, adică cele care se regăsesc efectiv
în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi cu zi.
 5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de
amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute
şi uneori povestite, coduri de comportament etc. Exemple :

a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere

de statut, modul în care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne
de comportament, amenajarea spaţiului şi gestionarea timpului;

b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit

informaţii, se înţeleg şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o
decizie;

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil

sau exterior şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în
codul vestimentaţiei la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate
birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în modul în care
angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează
comportamentul şi dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori
sunt esenţiale pentru cultura unei organizaţii puternice şi deseori sunt făcute
publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.

Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi

li se conferă o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore”
specifice organizaţiei, în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a
descrie evenimente, performanţă, clienţi şi concurenţă. Managerii utilizează
toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine cultura
organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea
imaginii firmei. O organizaţie poate fi identificată prin cultura ei.
1.3 Raporturile dintre cultură şi climatul organizaţional

Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de

structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul
timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi
supravieţuire” 7 , climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă
fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul
culturii organizaţionale şi determinând modul cum un individ împărtăşeşte
principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului.

Pentru a înţelege mai complet cultura organizaţiilor, trebuie să se înţeleagă în

prealabil că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităţi umane
primordiale: nevoia de semnificaţie, nevoia existenţei unui modicum de control,
nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie,
scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în conformitate, nevoia de stabilitate
şi siguranţă.

Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiaşi organizaţii şi de

la o organizaţie la alta, generând astfel culturi şi/sau subculturi foarte diferite.
1.4 Particularităţile climatului organizaţional

Fără a insista pe diferenţa şi asemănările dintre cultură şi climat

organizaţional, precizăm că doar cel din urmă este strâns legat de modul de
manifestare a culturii organizaţionale. Climatul organizaţiei este un rezultat al
percepţiilor salariaţilor ce exercită o influenţă majoră asupra
comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o
interpretare individuală, cât şi colectivă a culturii firmei, precum şi elemente
religioase, ideologii, sociale, tradiţii, etc..

Ca în orice organizaţie, şi la locul de muncă pe care în analizăm acum

apar fenomene de discriminare, ca urmare a atitudinilor şi concepţiilor
angajaţilor. Un astfel de caz priveşte o persoană de origine rromă, care a fost
marginalizată de către colegi o perioadă, imediat după angajare. Treptat însă,
din conduita sa vizavi de colegi şi sarcinile profesionale, a reuşit să le modifice
acestora percepţia asupra persoanei ei. Mai mult chiar, a demonstrat că
originea şi capitalul său cultural pot constitui un avantaj în munca directă cu
beneficiarul (în una din deplasările în teren, a purtat o conversaţie în limba
romani cu o familie de aceeaşi etnie (discuţie care a dus la rezolvarea cazului
pentru ceilalţi colegi), ceea ce a facilitat foarte mult stabilirea relaţiei şi
câştigarea încrederii acestora).
1.5 Rolul şi managementul conflictelor
Un alt element care dă culoare şi “farmec” atmosferei la locul de muncă este
conflictul, omniprezent şi imposibil de înlăturat. De fapt, nici nu este de dorit
ca conflictul să fie total anihilat pentru-că, deşi la prima vedere are doar efecte
negative, el constutie un motor al schimbării şi al progresului. Printre efectele
benefice ale conflictelşor se enumeră:

- diminuarea tensiunilor acumulate, ajutând la stabilizarea şi integrarea

membrilor;
- posibilitatea grupurilor de a-şi exprima părerile şi doleanţele.
Impulsurile astfel apărute se pot consuma mai eficient datorită efectului de
transformare a acestora în schimbări;
Vom exemplifica un conflict apărut în trecut în cadrul serviciului între
şef şi subordonaţi, precum şi modalitatea în care acest conflict a fost
soluţionat. În perioada respectivă aveau loc şedinţe lunare între şefii de
servicii şi managerul general al instituţiei. La aceste şedinţe, şeful în cauză nu
prezenta interes pentru a-şi apăra colegii, nu comunica acestora aspectele
abordate în cadrul şedinţelor care îi priveau în mod direct. Subalternii aflau
problemele dezbătute în cadrul şedinţelor de la colegii din alte departamente.
În momentul în care colegii i-au cerut explicaţii, acesta a motivat faptul că a
uitat să le aducă la cunoştinţă amănuntele respective. Relaţia dintre ei, din
acel moment a devenit şi mai tensionată, având în vedere şi faptul că la ultima
inspecţie din afara instituţiei ia învinovăţit pe ei de neregulile constatate. Un
alt aspectiv negativ în cadrul acestui serviciu o reprezenta atitudinea şefului
faţă de colegi în faţa clienţilor/ beneficiarului Conflictul a fost aplanat prin
angajarea şefului pe un alt post unde nu avea subalterni.
 Cap2. 1 Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul

organizaţional, la planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la
implicarea activă a angajaţilor. De altfel, organizaţia angajează persoane care
se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent se îndepărtează de
cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a
menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura
organizaţională sunt considerate următoarele:

- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în

organizaţie;

- modelarea, învăţarea managerilor;

- criteriile de alocare a recompenselor;

- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;

- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.

Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce

însă şi la schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizaţională?
Pot fi enumerate următoarele metode:

- schimbarea obiectivelor conducerii;

- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;

- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

 Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii
anterioare, sprijinirea angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor
în desfăşurarea activităţilor lor pentru mărirea eficienţei. Toate metodele pot
asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5
la 10 ani.

Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are,

să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii
organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de a influenţa semnificatic cultura
organizaţională a firmei.

Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de

celălalt.Creatorul unei firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă
imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în firmă pentru
a supravieţui şi a se bucura de succes.

Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce
intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să
aibă o mare capacitate de empatie cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi
să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a
puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori,
atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează
decisiv acţiunile.

Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii

organizaţionale. Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii
culturii organizaţionale, utilizăm o schemă :
 Influenţa Istoria Aşteptările Caracteristici
fondato firmei personalului ale forţei de
muncă
rului

Sistemul de Tehnologia
evaluare şi informaţională
motivaţie

Tehnologia,
Determinanţii
produsele
Resursele culturii firmei
firmei
organizaţionale
Clienţii
Legislaţie

Globalizarea Cultura Condiţiile Mediul

naţională sociale economic

O analiză detaliată a acestor factori nu reprezintă obiectul de studiu al

prezentului referat. Totuşi, în partea de final a lucrării vom exemplifica unele
dintre aceste elemente şi particularităţile lor în mediul instituţiei (evaluarea,
motivarea, climat, conflict şi discriminare.
2. 1 Modalităţile de exprimare a culturii organizaţionale

Simbolurile

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce

serveşte drept „vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie
în cadrul organizaţiei. Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot
fi împărţite, de exemplu, în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale sau simboluri
materiale. Simbolurile-acţiuni constau în comportamente, fapte ce transmit
semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective, simbolurile
verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc., iar
simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaţionale sunt utilizate în general

pentru a descrie elementele fizice ale activităţii umane în cadrul organizaţiei,
sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de
mesaje privind anumite valori şi comportamente din cadrul organizaţiei.

Valorile culturale

Valorile sunt tendinţe cuprinzătoare despre care putem afirma fără teama de
a greşi că sunt cele mai importante elemente ale organizaţiei, sunt standard
personale, adânc fixate în gândirea membrilor organizaţiei care influenţează
aproape toate aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de
alţii şi angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei.
Normele de comportament

Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate

de către salariaţi în cadrul şi în afara organizaţiei, precum şi
recompensele/sancţiunile declanşate de respectarea/ încălcarea lor. Normele
de conduită pot fi: formale, stabilite prin reglementări oficiale de către
managementul firmei şi informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii
respective sau a subgrupurilor din organizaţie. De asemenea, în cadrul
normelor intră limbajul şi jargonul. Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi
crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi,
cât şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite.

Ritualurile şi ceremoniile

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care

marchează iniţierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit
process organizaţional. Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu
conţinut emoţional, ce combină diferite modalităţi de expresie a culturii
organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât şi simbolică.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi

solemnă, ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei.
Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale
organizaţiei, sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţională şi
sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului.
Istorioarele şi miturile
Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de
înţelegere a culturii organizaţionale este aceea de a percepe şi
descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor
evenimente organizaţionale. Istorioarele ajută pe un nou venit să
înţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă. Cele mai
multe dintre ele conţin teme majore precum: valoarea egalităţii, cum
ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă, cum depăşesc
salariaţii obstacolele interne sau externe. Mitul este unul dintre
conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din
organizaţie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe
doar un „sâmbure de adevăr”, care apoi este prelucrat şi transmis în
organizaţie, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credinţe
colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii
înconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile sunt unice pentru organizaţie. Ele se referă la evenimente
trecute şi la oameni consideraţi „istorici”.

Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei,

de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă
funcţionalitatea şi performanţele acesteia.
Cap3.1 Influenţa culturii organizaţionale asupra preţului de
piaţă al
Produselor şi serviciilor

Pentru a putea aprecia influenţa culturii organizaţionale asupra evoluţiei în

timp a preţurilor produselor unei firme este necesar să facem o scurtă
prezentare a noţiunilor de produs fizic şi produs cultural.

Produsul fizic reprezintă o realitate materială care în decursul utilizării sale se

degradează în timp. Putem spune că acesta are o uzură, că valoarea acestuia
scade odată cu utilizarea sa. De exemplu, unui automobil îi scade valoarea cu
cât este mai mult folosit. Produsul cultural reprezintă o realitate
nonmaterială, a cărei valoare creşte cu cât acesta este utilizat mai mult.

De exemplu valoarea unei cărţi, ca entitate conceptuală nu ca exemplar fizic,

este cu atât mai mare cu cât ea este citită de mai mulţi. Cultura organizaţională
oferă unei firme şi un conţinut cultural acesteia, care se adaugă peste toate
valorile materiale pe care le presupune o asemenea structură.

La preţul tuturor produselor unei firme se adaugă o componentă culturală a

cărei valoare creşte în timp şi care compensează astfel scăderea valorii fizice a
acestuia. Istoria, tradiţia unei firme reprezintă un produs cultural.

Dacă revenim la exemplul cu automobilul, valoarea fizică a acestuia scade

după 5-10 ani de utilizare dar dacă îl conservăm, după 100 de ani valoarea
acestuia creşte din nou, doar prin componenta sa culturală.

Aceasta este explicaţia faptului că automobilele produse de firme foarte

renumite îşi conservă mai bine valoarea de piaţă şi se valorifică mai bine la
revânzare la mâna a doua, a treia etc.
3. 2 Rolul inovării în valoarea adăugată a produselor şi
serviciilor

Valoarea adăugată a produselor şi serviciilor este acea parte care se adaugă la

cea standard şi care este acceptată de piată, prin creşterea preţului de
vânzare, datorită unor opţiuni în plus.

Din punctul de vedere al tipului de activităţi se disting următoarele categorii:

- producţia;

- serviciile funcţionale din interiorul organizaţiei;

- serviciile de cercetare, dezvoltare, inovare;

- serviciile comerciale;

- serviciile financiare.

Cu cât se merge mai sus pe această scară de activităţi cu atât se obţine o

valoare adăugată mai ridicată.

Activitatea de inovare este prezentă în toate aceste tipuri de activităţi şi în

fiecare dintre ele permite obţinerea unui preţ de piaţă mai ridicat şi deci o
marjă de profit mai mare. În această marjă de profit este cuprinsă o cotă care
ţine de cultura organizaţională, de trdiţia organizaţiei, de conţinutul de
noutate al produsului sau serviciului respectiv. Inovarea contribuie la
creşterea preţului de piaţă prin creşterea valorii adăugate.
3.3 Factorii de influenta
Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate
fi similară cu alte firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura
organizaţională caracteristică fiecărei unităţi economice se formează şi
evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.

În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea

sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni
şi factori externi.

Factorii interni:

Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii
reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au
idei originale, ei au influenţe, de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea
este acceptată şi implementată.

Thomas Watson de la IBM şi Frederick Smith de la „Federal Express” sunt

exemple de indivizi sau personalităţi care au avut o influenţă majoră asupra
modelării culturii organizaţiei lor. De exemplu, punctele de vedere şi
concepţiile lui Watson privind dezvoltare şi cercetare, calitatea produsului şi
politicile de recompensare sunt încă evidente şi astăzi la IBM, deşi el a murit
în 1956. La fel, agresivitatea de la „Federal Express”, disponibilitatea în
asumarea riscului, concentrarea pe inovaţie şi accente deosebite pe
serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a
implementat de la naşterea firmei

Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară

personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul
redresării firmei. Astfel, cultura va începe să urmeze ceea ce prezintă interes
pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de fondatori poate
provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o
schimbare de direcţie pentru organizaţie. La Apple Computer, Steven Iobs a
creat o cultură bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul.
Atunci când managementul superior a perceput pericolul ca această strategie
să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi
modificări care l-ea determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de
preşedinte.

Istoria organizaţiei.

Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie

publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi
concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică
opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior.
Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt
conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.

Dimensiunile organizaţiei.

Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă,

omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când
sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia
mai multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură
cultură, sau chiar pot intra în conflict.

Stabilitatea valorilor şi concepţiilor.

Conform părerii unor savanţi acest factor intern este cel mai puternic în
menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care
membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă
îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi
asupra abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.

Factorii externi:

Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează

cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite,
prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare
numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor
economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.
Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a
mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile
japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei.
Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale fiecărei organizaţii care
derivă însă din cultura naţională japoneză.

Clienţii.

Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de

piaţă, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi
perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.

Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici

şi tehnologii organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice
rapide şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică,
electronică, a calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi puternică a
factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va
trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare,
performanţă, cooperare, implicarea personalului.

Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi

gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care
statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării,
funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-
legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv
cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese.
Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în
consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în
organizaţie este afectat negativ.
 Concluzii

În acest proiect am încercat să descriu elementele culturii organizaţionale,

pornind de la definiţia acestui concept, factorii determinanţi, modalităţi de
menţinere sau de schimbare a culturii într-o organizaţie, particularităţile
acestui concept într-un mediu specific.

Capitalul cultural reprezintă de fapt totalitatea valorilor din cadrul

organizaţiei (resursa umană, resursele materiale, principii – corectitudine,
respect pentru beneficiar, celeritate în rezolvarea problemelor, etica
salariaţilor, responsabilitate – , statut, strategii utilizate, etc.). Toate valorile
dintr-o organizaţie se manifestă atât la nivel formal (documente oficiale,
relaţia cu presa, relaţia cu comunitatea şi beneficiarii, relaţia colegii, etc.), cât
şi la nivel informal („Cum se fac lucrurile pe aici.”), de cele mai multe ori
existând diferenţe între teorie şi practică.

Cred că un rol foarte important în modificarea capitalului cultural într-o

organizaţie îl are, în principal, managerul, prin toate deciziile pe care le ia,
întrucât acestea pot afecta în mod direct pe salariaţi, ceea ce ar duce la
scăderea sau la creşterea calităţii serviciilor oferite. Ele pot fi benefice pe
termen scurt sau lung.

O cultura organizationala puternica atrage oameni valorosi.

Cultura organizationala a companiei din care faci parte este un element

important al pachetului de beneficii pe care un potential angajat il analizeaza.
Persoanele cu adevarat talentate sunt din ce in ce mai putine, iar cele inca
disponibile pe piata locurilor de munca sunt extrem de selective.
Cei mai buni oameni cauta mai mult decat un salariu mare, ei au nevoie de un
mediu placut in care sa aiba oportunitatea sa se dezvolte. Cati oameni valorosi
fac parte din echipa ta?
O cultura organizationala puternica fidelizeaza angajatii.

Cat de probabil este ca o persoana talentata sa ramana in compania ta daca nu

se simte bine in mediul in care lucreaza? Ce o va impiedica sa accepte de la
concurentii tai o oferta salariala mai mare cu cateva sute de lei? Cultura
organizationala este componenta cheie care influenteaza loialitatea
membrilor echipei tale.

Poate primul impuls va fi sa spui: “De ce sa investesc atat de mult in oameni,

oricum vor pleca la un moment dat!”. Cred ca ar fi important sa analizezi ce
preferi: oameni slabi si demotivati care sa ramana in orice conditii sau oameni
valorosi care, chiar daca vor pleca intr-o buna zi, vor creste considerabil
valoarea companiei. Gandeste-te la acest lucru.

Cultura unei organizatii poate creste productivitatea.

Majoritatea dintre noi dorim sa fim activi in proiectele pe care le desfasuram.

Cultura organizationala din compania ta poate sa ii motiveze pe oameni. O
echipa motivata corespunzator are o productivitate mai mare, fapt care
influenteaza direct profitabilitatea. Ai luat in calcul acest lucru in strategia de
dezvoltare pe termen mediu si lung?

O cultura organizationala puternica creeaza energie si entuziasm.

O cultura a unei companii ce este plina de vitalitate, care valorizeaza oamenii,

care incurajeaza creativitatea si exprimarea libera va crea o energie extrem de
puternica. Acea energie pozitiva va ajunge sa defineasca organizatia devenind
un impuls catre succes. Entuziasmul se transmite foarte repede la cei din jur
determinand la randul sau consolidarea in piata a imaginii pozitive pe care o
are compania.
Cultura unei companii poate sa apropie oamenii.

O cultura organizationala puternica aduce oamenii impreuna. Cand membrii

echipei au posibilitatea de a comunica si de a ajunge sa se cunoasca mai bine
unii pe altii, ei vor forma noi conexiuni. Aceste conexiuni vor duce la idei noi si
la decizii intelepte, mai ales in situatii dificile atunci cand relatiile formale se
destrama si conflictele pot izbucni mult mai usor.

Cultura unei organizatii poate schimba perspectiva asupra cuvantului

“munca”.

Multe persoane au o imagine negativa a cuvantului “munca”. Munca

inseamna efort, program rigid, o “piatra de moara”. Atunci cand creezi o
cultura organizationala atractiva, vei reusi sa schimbi perspectiva oamenilor
despre “a merge la munca”. Cu siguranta oricine prefera sa mearga la serviciu
de placere fara a privi fiecare zi de lucru ca pe o pedeapsa.
Oricare dintre motivele de mai sus este suficient pentru a te determina sa te
focalizezi mai mult asupra culturii organizationale. Insa, cel mai important
este ca, pe langa dezvoltarea oamenilor din echipa, cultura organizationala
dezvolta compania in sine. Odata cu intarirea valorilor si viziunii comune a
membrilor echipei tale, profitabilitatea business-ului va creste simtitor.

“Te-ai intrebat vreodata care este cultura organizationala a companiei in

cadrul careia lucrezi, si mai ales in ce masura aceasta te reprezinta?”
Bibliografie
http://www.mantis.md/ro/blog/rolul-si-importanta-culturii-
organizationale/
http://www.icpe.ro/performeri/files/Rolul_Culturii_Organizati
onale
www.wikipedia.ro
•Nicolae Vasile, ş.a., Energia-Probleme actuale, Editura Electra, Bucureşti, 2007.

• Nicolae Tăpuş, Doina Banciu, Tehnologia Informaţiei şi Telecomunicaţii, Editura Electra,

Bucureşti, 2007.

•Nicolae Vasile, ş.a., Ingineria Electrică-Probleme actuale, Editura Electra, Bucureşti, 2010.

•Walt Patterson, Electricitatea o industrie în schimbare, Editura Academiei Române,

Bucureşti, 2000. Sînziana Ciofu, Analiza culturii organizaţionale la ICPE SA, Lucrare Disertaţie
ASE, 2012.

•Băloiu, M. L., Frăsineanu, I.: Inovarea în economie. Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Cultura orgazitionala, sursa echilibrului