UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA CONTABILITATE I AUDITUL AFACERILOR
FORMA DE NVMNT ZI

CULTURA ORGANIZAIONAL N CADRUL COMPANIEI

SAMSUNG

COORDONATOR TIINIFIC

REALIZAT

Prof.Univ.HORGA MARIA GABRIELA

BRAGADIREANU HIULIA

CONSTANA
2015

CUPRINS
Introducere.2
CAPITOLUL I ...3
Cultura organizaional.3
CAPITOLUL II..9
1 Scurt istoric..10
1.1Misiune, viziune, valori, obiective............11
1.2 Sistemul de identitate...12
2. Structura organizaional..13
3. Strategii aplicate de firm..14
3.1Diferenierea produselor.......14
3.2Segmentarea pieei....14
3.2Promovarea pieei.14
3.4 Integrarea vertical 15
4. Piaa firmei.16
5. Concurena pe piaa din Romnia16
6. Analiza SWOT16
7 Furnizori.. 17
8. Distribuitori.18
9. Formularea strategiei.19
10. Concluzii, limite, propuneri..21
11.Bibliografie.......23

INTRODUCERE
Cultura organizaionala reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent i au influenat de o maniera semnificativ modul de aciune i de gndire al cercettorilor,
profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse
organizaii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul
organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai buna i o amplificare a competitivitii
organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n
noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi "fora" invizibil din spatele lucrurilor uor
observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze.
Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete
o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i
energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine
ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl n
mod efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli,
proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar
aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod
centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura
organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu
n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce
formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare
deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de
pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare
acest "dat", acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru c prin deciziile i aciunile lor s
direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei
stabilite n strategiile i politicile acesteia.

CAPITOLUL I
I Cultura organizaional
Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,
simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control,
documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.
Astfel, cultura unei organizaii reprezint un ansamblu complex de convingeri i ateptri
mprtite de membrii si. Cu alte cuvinte, cultura organizaional este definit ca o asumare de
ideologii, valori, credine, ipoteze, ateptri, atitudini i norme, de ctre membrii organizaiei.1
Elementele importante ale culturii organizaiilor sunt: misiunea i viziunea organizaiei,
valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de
reclam (afie, ambalaje), produsele, mrcile (brandurile) de produse etc.
Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i scopul
pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor.
Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc,
de culturile cu care interfereaz.
Structural, cultura organizaional are urmtoarele componente:

Valorile dominante care aparin organizaiei, de exemplu: producie de calitate, reete de

producie etc.;

Normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile care o compun, ca de

exemplu: la munc egal, plat egal;

Filosofia, care se afl la baza politicii organizaiei, fa de angajai i client;

Climatul existent n organizaie i modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu

clienii sau cu alte persoane din exterior.
Cultura organizaional se configureaz pe mai multe nivele.
Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc

o semnificaie particular n cadrul unei culturi.

La nivelul urmtor se afl eroii culturali, persoane n via sau nu, reale sau imaginare,
care posed caracteristici cu valoare cultural mare.

Cultura organizaional i competitivitatea :Cristina Gnescu Editura:Editura Universitar;2011

Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti planificate, care au semnificaii

culturale importante. Ele sunt secvene de activiti repetate ce exprim i ntresc valorile
principale ale oraganizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce persoane joac un rol
cheie n organizaie.
n final, nivelul cel mai profund al culturii organizaionale este format din valorile
culturale. Aceste valori, mprtite de membrii organizaiei, reprezint credine colective,
ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu este
benefic pentru organizaie.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la
mbuntirea satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi, care se
numesc subculturi, acestea reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile
ocupaionale sau dintre setul de valori mprtsite de angajai.2
O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, i cu o
tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic. Culturile slabe sunt fragmentate i au un
impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o deine
i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat inregistreaz
performane ridicate.
Principalele tipuri de culturi ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie sunt:

Cultura de tip reea. Aceasta se caracterizeaz prin faptul c membrii lor se consider ca
o familie i sunt foarte prietenoi. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c se
concentreaz excesiv pe prietenie, i de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate
slabe i la formarea de gti.

Cultura de tip mercenar. n acest caz, rezultatele sunt eseniale. Oamenii acioneaz
intens i determinant ca s-i realizeze obiectivele. Dezavantajul const n aplicarea unui
tratament inuman membrilor organizaiei care nu sunt performani.

Cultura de tip fragmentar. n aceste organizaii, angajaii sunt evaluati numai pe baza
productivitii i calitii muncii lor. Ei se identific puin sau deloc cu organizaia.
Principalul dezavantaj al acestui tip de cultur deriv din critica excesiv a celorlali i
lipsa de colegialism a acestora.

Comunicare si cultura organizationala; Autor: Rogojinaru, Adela

Editura: TRITONIC;2009

Cultura de tip obtesc. n acest caz, att prietenia, ct i performanele sunt de valoare.
Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c solicit prea mult membrii organizaiei,
determinndu-i s-i dedice ntreaga lor via organizaiei.
Fiecare companie, indiferent de mrime i organigram, prezint o anumit cultur

organizaional. Cultura organizaional face apel la felul de gndire comun al angajailor unei
companii, la valorile personale, normele scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul: ntlniri
periodice n afara jobului, ritualuri i petreceri, limbaj etc.
Mai simplu, cultura organizaional se poate traduce n ceea ce spune un nou angajat :
"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obinuiete n companie..." etc.
Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o companie ii
desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau degajarea acestora
precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se construiete de la o zi la
alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii i valori, de voin i persuasiune.
Aceast cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se ntrete n timp, iar cu
ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n valorile companiei i le va fi
mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea dezvoltrii unei afaceri de succes.
Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, formalismul,
organigrama, cunotinele, sistemele de valori etc. formeaz cultura organizaionala, un mod de
via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul fiecrei afaceri.
Managerul poate utiliza cultura organizaional drept instrument n vederea conducerii
afacerii n direcia dorit i stabilit prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu i lung.
Odat cu dezvoltarea companiei implicarea managerului n toate deciziile va fi imposibil de-a
dreptul, prin urmare acesta trebuie s mizeze pe ncrederea n angajaii si, aici intervine
elementul de cultur organizaional, esenial pentru luarea de decizii corecte.
Prin urmare, o cultur puternic va transforma compania ntr-un mediu propice pentru
realizarea activitilor angajailor si i va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a
problemelor la nivelul fiecrui angajat, permitnd managerului s implementeze strategia de
business.
Importana culturii organizaionale trebuie definit i pentru companiile romneti
(pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic
stabil i propulsator, n comparaie cu business-urile occidentale. E o diferen major n a-i
permite s gndeti pe termen lung avnd la baz valori puternice i o imagine consacrat i a
ncepe de la zero ntreaga viziune, ntr-un mediu nefavorabil i ncrcat de conotaii politice mult
prea evidente.
5

Poate e timpul ca noi, cei care dorim s traim altfel s schimbm ceva, s punem mna
nti pe personalitatea noastr i s o modelm astfel nct viitoarea companie s se dezvolte
armonios i sntos ntr-un cadru cultural puternic i bazat pe valori mprtite.
Marii lideri inspir. Ei atrag personal talentat i performant la nivel nalt. Dar n spatele
fiecrui lider se gsete ceva la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe
oameni s lucreze din greu i s rmn n companie.
Att timp ct se desfoar o afacere, exist i o cultur organizaional. n loc s fie
lsat s se dezvolte de la sine, ea se poate transforma n ceva care va genera loialitate i
motivare. Crearea unei culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i
atmosfer plcut la locul de munc- poate fi realizat n cinci pai simpli, spune Carol Skubem,
consultant de resurse umane din Minneapolis.3
Pasul 1. nelegerea
O cultur organizaional puternic se fondeaz pe lucruri mai importante dect
prnzurile pltite sau spaiile de parcare rezervate. Liderii adevrai neleg ce este important
pentru angajaii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice ncepe cu ncercarea de a
afla ce anume i motiveaz pe oamenii care lucreaz pentru dvs. Procesul acestei nelegeri
ncepe cu procesul de comunicare. Discutai cu angajaii pentru a afla ce anume ateapt fiecare
de la un anume job, spune Skube. Acest lucru v va ajuta s clarificai ateptrile pe care le avei
de la personalul dvs. i, n schimb, s nelegei ce anume este important pentru angajai. Este, de
asemenea, i un bun mesaj ctre staff c att colaborarea, ct i comunicarea, sunt importante
pentru compania dvs. Cnd vorbii cu angajaii dvs., putei afla, de asemenea, ce este important
pentru ei. Aceast nelegere v va ajuta ca aceast cultur a timpului petrecut n mod plcut la
serviciu i a partajrii, potrivit pentru compania dvs., s fie bazat mai degrab pe ceea ce ar
putea s-i bucure i s-i intereseze pe angajai.
Pasul 2: Aciunea
Odat ce ai dedicat timp pentru a v nelege angajaii, este timpul s trecei la treab.
Acest demers este important, n msura n care arat c luai n considerare interesele i
preocuprile angajailor dvs. ncercai acest exerciiu simplu: mprii o foaie alb de hrtie n
patru ptrate denumite: armonie, partajare, colaborare i conectare. Pentru fiecare titlu, concepei
o list de aciuni pe care le putei implementa pentru a mbunti cultura organizaional n acel
3

Cultura si comportament organizational Stefan Stanciu,Mihaiela Alexandara Ionesc;2012

segment. De exemplu, pentru armonie putei meniona chestiuni precum o diagram a zilelor
de vineri n care s oferii cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracii. Cnd trecei la
aciune, este important s v pregtii pentru succesul aciunilor. Mai degrab dect s facei totul
o singur dat, ncercai s realizai o selecie a ideilor pe care tii c le putei pune n practic i
o putei face bine. Subliniai cteva dintre ideile menionate n lista dvs., pe care ai dori s le
implementai imediat. Restul pot fi pstrate pe o list de prioriti care trebuie realizate n timp.
Pasul 3: Implicarea
Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes, nseamn c
managerul a conceput-o i angajaii au construit-o. ntrebai-v angajaii cum cred c pot
contribui la succesul afacerii i al culturii organizaionale. ncurajndu-i s-i asume o anumit
responsabilitate n companie putei genera o nou energie pozitiv, spune Skube. Dac vei reui
acest lucru, angajaii dvs. vor trece dincolo de limita ndatoririlor de zi-cu-zi. Se vor simi
responsabili pentru succesul companiei.
Pasul 4: Colaborarea
n aceast etap, angajaii dvs. trebuie s fie implicai n cultura organizaional. A venit
timpul ca aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de perspectiv. Acesta este rolul
pe care colaborarea poate s-l joace cu adevrat. Dai-le angajailor spaiul necesar pentru a-i
dezvolta propriile idei. Asta nu nseamn s le permitei s mearg n toate direciile posibile. n
rolul central pe care l avei ca lider, depinde de dvs. s supravegheai i s ghidai aceast for
creativ pe drumul cel bun. ncurajai-i, dar discutai moduri concrete de a transforma ideile n
aciuni, i asigurai-v c se in de planul de aciuni agreat. Este important ca angajaii s
neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care
le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod negativ atitudinea ntregului grup.
Trebuie ca oamenii s fie responsabilizai n legtur cu atingerea obiectivelor lor i cu
ndeplinirea angajamentelor? Dac nu sunt responsabilizat, o s fac sau nu ceea ce am promis,
spune Skube.

Pasul 5: Solicitai responsabilizare

Cultura organizaional nu este ceva ce putei ncepe i apoi ignora. La fel ca o grdin
ngrijit bine, o cultur organizaional puternic este rezultatul creativitii i preocuprii. Facei
responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaionale, printr-o bun comunicare i revizuire.
7

Vei ti dac aceast cultur a fost construit eficient, iar angajaii dvs. nu ncearc numai
s emit noi idei, ci i s i ndeplineasc angajamentele i ateptrile n mod sistematic.
Interesele i nevoile lor se vor schimba pe msur ce compania crete. Luai-v timp pentru a reevalua aceti factori motivaionali dac sesizai o modificare a gradului de atingere a
performanelor.

CAPITOLUL II
1 Scurt istoric
Compania a fost fondata n anul 1938, atunci cnd un tnr de doar 28 de ani din Coreea
de Sud, Lee Byung-Chul, s-a stabilit n apropierea provinciei Daegu. Acolo a pus bazele
companiei Samsung Sanghoe, o companie micu, dar care surprinztor, nu avea nimic de a
8

face cu electronicele. Compania a fost nfiinat cu o investiie de 30000 woni i 40 de

angajai. Pe atunci, Samsung era doar o firm a crei obiect de activitate principal era
comerul cu legumele i fructele recoltate din mprejurimi precum i producerea de tiei.
Grupul Samsung este cel mai mare chaebol din Coreea de Sud, nsemnand un
conglomerat de companii i afaceri multinaionale, cu sediul central n orasul Seoul. Se
compune din numeroase subsidiare i afaceri afiliate, majoritatea unite sub marca Samsung.
n anul 1969, n Suwon, Coreea de Sud a fost nfiinat Samsung Electric Industries ca o
divizie a grupului Samsung. Producerea electronicelor i aparatelor electrice a fost
principalul obiect de activitate. Anul 1974 a nsemnat intrarea Samsung pe pia
semiconductoarelor prin achiziia Korea Semiconductor prima companie care realiza cipuri,
iar la nceputul anilor 1980 a cumprat compania producatoare de sisteme de comutare,
Korea Telecommunications.
Samsung Electric Industries n 1981 a fabricat peste 10 milioane de televizoare alb-negru.
n februarie 1983 fondatorul Samsung, Lee Byung-chul a facut un anun n care declara c
Samsung are intenia de a deveni un furnizor de memorie DRAM (dynamic random access
memory), peste un an Samsung a devenit a treia companie din lume care dezvolta o memorie
DRAM de 64kb.
Samsung Electronics a luat natere prin fuziunea Samsung Electric Industries cu
Samsung Semiconductor & Communications n 1988, este principalul subsidiar al gigantului
Samsung Group i unul dintre cei mai mari producatori de electronice din Asia i ntreaga
lume. Produsele construite de Samsung Electronics includ echipamente audio-video,
echipamente de telecomunicaii i computere. Printe cele mai importante produse se numar
i circuitele integrate.
Samsung a fabricat componente electronice precum baterii lithium-ion, semiconductoare,
cipuri, memorii flash i componente hard drive pentru clieni ca Apple, Sony, HTC i Nokia.
Este cel mai mare producator de telefoane mobile i smartphone-uri, de asemenea este un
mare furnizor de tablete, panouri LCD i LED.
n prezent Samsung Electronics este condus de catre Kwon Oh-Hyun, are aproximativ
320000 de angajai n peste 80 de ri. Datorit managementului strict i investiilor masive
n cercetare-dezvoltare n anii 1980 i 1990 compania s-a transformat ntr-unul dintre liderii
modiali pe pia electronicelor.

1.1Misiune, viziune, valori, obiective

Samsung Electronics Co. este o companie multinaional sud coreean, subsidiar
Grupului Samsung, cu sediul principal n localitatea Suwon. Grupul Samsung este un
conglomerat de companii multinaionale cu sediul central n oraul Seoul, Coreea de Sud. Se
9

compune din numeroase subsidiare i afaceri afiliate, cele mai multe unite sub marca Samsung,
fiind cel mai mare chaebol din Coreea de Sud.
De la nceputurile sale ca mic afacere de export n Taegu, Coreea, Samsung a crescut,
devenind una dintre companiile de top n lume n domeniul electronicelor, specializndu-se n
dispozitive i mijloace de comunicaie digitale, semiconductori, memorie i integrare a
sistemelor. Astzi, produsele i procesele inovatoare i de nalt calitate Samsung sunt
recunoscute n ntreaga lume.4
Conform veniturilor nregistrate din 2009 pn n 2012, Samsung Electronics este cea
mai mare companie din domeniul tehnologic cu aproximativ 300 000 de angajai i 192 de
subsidiare5.
Samsung Electronics este cel mai mare productor de telefoane mobile, dup unitile
vndute(n anul 2011) i al doilea cel mai mare productor de cipuri(semiconductori) dup Intel
Corporation. Din 2006 este cel mai mare productor de televizoare i cel mai mare productor de
panouri LED din ultimii 8 ani.
Samsung are aproape 80 de companii, fiind foarte diversificat, cu activiti n
construcii, electronic, servicii financiare, construcia de nave i servicii medicale.
Misiune
De la fondarea sa, n 1938, Samsung i-a enunat misiunea care a corespuns att popriilor
transformri,schimbri, ct i evoluiilor din ntreaga lume: Contribuia la economia naiunii,
prioritatea resurselor umane, urmrirea raionalismului.
Fiecare slogan reprezint momente semnificative ale istoriei Samsung, reflectnd diferite
stadii ale companiei, de la liderul industrial domestic la global consumer eloctronics
powerhouse.
n anii 1990, Samsung i-a transformat misiunea pentru a men ine ritmul cu operaiunile
globale n cretere, schimbrilor rapide n economia lumii, avnd ca obiectiv principal impunerea
pe piaa global.
n prezent, Samsung urmrete o filosofie simpl: aceea de a ne pune talentul, resursele
umane i tehnologia n scopul de a crea produse i servicii de o calitate superioar, contribuind
astfel la o societate global mai bun.
Viziune
Noua viziunea Samsung este Inspir lumea, creeaz pentru viitor. Aceast viziune
reflect angajamentul pe care l ia Samsung pentru a inspira comunitile prin aplicarea celor trei
puncte cheie ale Samsung: tehnologie nou, produse inovatoare i soluii creative - i de a
promova noi valori pentru reelele de baz ale Samsung- industrii, parteneri i angajai.
4
5

www.samsung.com
www.samsung.com, 2012 Sustainability Report

10

Valori
Samsung consider c valorile puternice sunt cheia unei afaceri bune. De aceea, la baza
fiecrei decizii se afl norme riguroase de conduit i aceste valori eseniale:
Oamenii - esena unei companii o reprezint oamenii si. Samsung se dedic n a le oferi
angajailor si o mulime de posibiliti pentru a-i atinge potenialul maxim.
Excelena- tot ceea ce face Samsung, face din pasiunea pentru excelen- i angajamentul de a
dezvolta cele mai bune produse i servicii de pe pia.
Schimbarea- n economia global de astzi, schimbarea este constant iar inovarea este necesar
pentru ca o companie s supravieuiasc.
Integritatea- toate aciunile companiei Samsung sunt ghidate de moralitate, care asigur
corectitudinea, respectul pentru acionari i transparen total.
Prosperitate comun- o afacere trebuie s creeze prosperitate i oportuniti pentru alii. De
aceea sunt dedicai n a fi ceteni corporativi responsabili att social ct i din punct de vedere al
mediului n orice comunitate a lumii n care opereaz.
Obiective
Ca parte a viziunii Samsung, compania i-a ntocmit un plan pentru a atinge venituri de
400 miliarde USD pn n 2020 i de a deveni unul din top 5 branduri. n acest scop, Samsung a
pus bazele a trei abordri strategice de management:creativitate, parteneriat i talent.
Deasemenea, compania i dorete s intre n noi domenii precum sntatea, medicina i
biotehnologia
1.2 Sistemul de identitate
Logo-ul Samsung a evoluat odat cu trecerea timpului de la logo-ul inscripionat pe ambalajul
taieilor pan n forma actual.

Logo-ul Samsung 1938-1958

Logo-ul Samsung Group 1969-1979

Logo-ul Samsung Group 1980-1992

Logo-ul Samsung Electronics 1980-1992
11

Logo-ul Samsung 1993-prezent

Actualul design al logo-ului este destinat pentru a sublinia flexibilitatea i simplitatea, n
timp ce transmite o imagine dinamic i inovatoare prin elipsa, simbol al universului.
Samsung are i un logo audio produs de Musikvergnuegen i compus de Walter Werzowa.
Culorile
Principala culoare folosit n realizarea logo-ului, pe care compania a utilizat-o din trecut
n prezent este albastrul, simbolizant stabilitatea, ncrederea i responsabilitatea social a
corporaiei.
Slogan
Pe parcursul anilor Samsung a utilizat mai multe sloganuri pentru a se identifica pe pia a
i a se diferenia de concurena, dobandind n cele din urm notorietatea pe plan internaional.
Samsung, For Today and Tomorrow (1993-2002)
Samsung, Imagine (2002-2010)
Samsung, Turn On Tomorrow (2010-prezent)

2. Structura organizaional
n decembrie 2010, Samsung a nlocuit sistemul de management, avnd n prezent 2
persoane aflate la conducerea firmei (fa de 1 persoan), CEO i vice preedintele Choi GeeSung i preedintele Lee Jae-Yong. n iunie 2012, Keon Oh-hyun a fost numit noul CEO
Samsung.
Samsung Electronics i organizeaz afacerile conform diferitelor trenduri n tehnologie,
piee i consumatori
Samsung i-a reorganizat i filialele din strintate n concordan cu piaa, ncluznd o
subsidiar combinat Marea Britanie/Europa Continental i o subsisdiar regional
China/Taiwan.
Compania a introdus o nou divizie n anul 2010, Digital Imaging, iar n prezent este
alctuit din 8 divizii: display, soluii IT, electronice de consum, wireless, networking,
semiconductor i LCD.
Aceast restructurarea reflect schimbrile ce au fost fcute n personalul companiei,
odat cu angajarea experilor n soft power.

12

Samsung Electronics i-a extins i secia care se ocup de instrumentele medicale i bio,
transformndu-l n Centru de Cercetare Bio i a angajat experi n materiale bio pentru a dezvolta
mai mult acest sector.
Samsung electronics a aprobat separarea diviziei LCD, pentru a deveni compania
independent Samsung Display n aprilie 2012. decizia de a separara divizia LCD s-a fcut
pentru creterea competitivtii pe piaa de LCD-uri i va fi manageriat ca o subsisdiar a
Samsung Electronics.

CEO(Conducere)

Media&Comunicaii

Consumer Electronics

Device Solutions

Comunicaii IT&Mobile

Memory Division

Visual Display

Mobile Communications

Digital appliances

Soluii IT

S.LSI

LED Business

Network

3. Strategii aplicate de firmDigital Imaging

Porter (1980) consider c exist 3 opiuni strategice fundamentale disponibile
Media solutions
companiilor care doresc s obin un avantaj
competitiv: managementul costurilor, difereniere i

concentrare. Dintre acestea, 2 dintre ele sunt n principal practicate de Samsung.

Samsung aplic strategia costurilor, ntruct compania i crete profiturile prin scderea
costurilor n timp ce practic preuri mici. De cnd Samsung a cumprat tehnologia DRAM de la
alt companie, ei au dezvoltat i au venit pe pia cu o tehnologie mai bun. Samsung a introdus
multe produse la un pre sczut. Tehnologia ridicat necesit costuri mai mari, astfel c Samsung
a ncercat s reduc costurile prin stabilirea facilitii de cercetare dezvoltare n Coreea de Sud i
nu prin implementares mai multor sucursale n diferite ri. Acest management al costului vine
de la politica Samsungne vom pune resursele umane i tehnologice n slujba crerii de produse
i servicii superioare, contribuind astfel la o mai bun societatea global.
3.1Diferenierea produselor
Samsung a ncercat s i diferenieze produsele de ale altor companii pe baza a trei
categorii, i anume atributele produselor, relaiile companie-clieni i legturile(relaiile)
13

companiei. Sunt multe firme pe pia care produc produse similare cu ale Samsung, de aceea
compania a introdus diferite elemente produselor sale pentru a se diferenia. Samsung nu a fost
un brand popular, dar au ocupat primul loc pe piaa de televizoare n anul 2007. de asemenea
Samsung a deschis showroomuri n mai multe orae ale lumii, printre care i la Bucure ti n anul
2010, pentru a-i ine clienii mai aproape. Compania i difereniaz produsele i prin
achiziionarea altor companii. Samsung Electronics a cumprat Phoenix Secure Core n 2007,
pentru a produce firmware pentru dispozitivele sale electrice.
3.2Segmentarea pieei
Metoda segmentrii pieei folosit de Samsung este segmentarea geografic i
demografic. Segmentarea geografic se bazeaz pe dimensiunile regiunii sau rii, n timp de
segmentarea demografic se bazeaz pe venit, gen i gradul de educie.
3.3 Promovarea pieei
Cele mai relevante i mai efective metode de promovare utilizate de Samsung sunt: prin
intermediul televiziunii, magazine, internet, facturi, road-show, expuneri de produse,etc. Avnd
ca principal pia brbai de peste 15 ani, Samsung ar trebui s i canalizeze promovarea
produselor pe reviste i staii de televiziune adresate n special brbailor, precum sport,
automobile,etc.
3.4 Integrarea vertical
Samsung a ales s i foloseasc competenele pentru a produce diverse componente din
domeniul electronicii. ntre 1998 i 2003 Samsung a investit 19 miliarde n noi fabrici
productoare de cipuri i alte 17 miliarde n producia de TFT-LCD. Produsele calitative ale
Samsung sunt folosite i de alte branduri mari precum Sony, Apple,etc.

4. Piaa firmei
Piaa int este grupul de consumatori asupra creia o companie i ndreapt eforturile de
marketing i produsele. O pia int bine definit este primul element al strategiei de marketing.
Piaa Samsung este reprezentat de persoanele care doresc s cumpere tehnologie bazat
pe sistemul de operare Android, care poate fi folosit pentru orice tip de networking, precum i
pentru comunicaii.
Deoarece Samsung are o gam foarte diversificat de produse, este dificil s delimitm o
pia pentru produsele sale. ntruct comercializeaz produse de la semiconductori, telefoane,
televizoare, pn la echipamente medicale i display-uri, piaa Samsung este reprezentat att de
consumatorul obinuit, de orice vrst, ct i de mari companii ca Apple i Sony.
14

5. Concurena pe piaa din Romnia

Conducerea tehnic a companiei i politica de reducere a costurilor, face din compania
Samsung o for concurenial n industrie. Samsung Electronics este cel mai mare producator de
smartphone-uri la nivel mondial, devansnd Nokia, care a dominat piaa din 1996, si nu n
ultimul rnd devansnd n 2012 compania Apple, fiind principalul concurent.
n Romnia, Samsung este lider pe pia n divizia electronicelor, dar i a smartphoneurilor, cu o cot de pia de 21,8 % n 2012 ; principalii concureni ai Samsung sunt:
Apple - principalul concurent pe piaa smartphone din Romnia, cu o cot de pia de
15,1 %.
Nokia - lider pe pia n Romnia timp de aproape 13 ani pe piaa telefoanelor mobile,
datorit investiiilor mici i designul nvechit, Nokia a czut pe locul 3, dup Samsung i Apple.
LG Electronics - prezent pe piaa din Romnia nc din 1990 prin intermediul
distribuitorilor autorizai, LG este nc lider de pia pe segmentul electrocasnice.
Motorola - n anul 1997, Motorola era lider mondial cu o cot de pia de 23,5%, urmat
de Nokia cu 19,1%, iar Samsung avea cot sub 2% cot de pia. n acelai an Motorola era lider
i pe piaa din Romnia, prin reeaua de telefonie mobil Orange. n 2012, Motorola are o cot
de pia sub 2,4%.
Hewlett-Packard Company (HP) - este un concurent puternic pentru Samsung, ca un
productor de frunte de calculatoare personale, PC-uri comerciale i de consum.
Compania Samsung se pare c duce un razboi al patentelor cu toate companiile, cu care
concureaz pe diferite piee, pe diferite sectoare de pia.
n prezent, ntre companii, se poart o serie de procese care par cu greu a da un verdict
favorabil prilor. Cel mai cunoscut rzboi ntre companiile gigant este cel dintre Samsung i
Apple. ntre aceste companii sunt deschise peste 23 de procese n ri cum ar fi, Japonia,
Germania, Frana, Coreea de Sud, i nu n ultimul rnd Statele Unite.
Cel mai rsuntor caz este cel din Statele Unite, cel n care, Samsung are de pltit
despgubiri companiei Apple de circa 1 miliard de dolari, pe motiv c, Samsung a copiat formate
din telefonul iPhone si tableta iPad. Pe de alt parte, un tribunal din Coreea de Sud a decis c
Apple i Samsung i-au nclcat reciproc patentele. n majoritatea proceselor dintre cele 2
companii, Apple pare a fi avut ctig de cauz.
Dup lupta pierdut cu cei de la Apple, Samsung se afl n conflict i cu un vecin al su,
LG Electronics. Companii din aceeai ar, n loc s se concentreze pe dezvoltarea de tehnologii
noi i pe un mediu concurenial sntos, procesele sunt uzuale i n acest caz. Cel mai recent
15

proces este cel n care compania LG, a naintat un proces n septembrie 2012, contra celor de la
Samsung, mpotriva comercializrii unor tipuri de smartphone-uri Samsung, motivnd folosirea
tehnologiei OLED. La rndul ei, compania Samsung se apr, motivnd c deine mai multe
brevete pentru display-uri dect LG.
Lider la nivel mondial i lider detaat pe piaa din Romnia, Samsung arat n continuare
perseverent n concurent, i continuitate n politica de mbuntire a performanelor. Dei
Romania este o pia relativ mic de desfacere a produselor Samsung, este una cu potenial de
cretere. Pentru a fi mai aproape de clieni conducerea companiei, a venit cu ideea de a deschide
un magazin Samsung n Bucureti, fiind singurul magazin deschis n Europa de Est.

6. Analiza SWOT
Puncte tari:

Investiii mari n cercetare-dezvoltare, investirea n talente tienifice

Linii de produse diversificate i difereniate pentru a satisface nevoile schimbtoare ale

consumatorilor.

Design atractiv al produselor ce capteaz atenia clienilor,fapt ce se datoreaz echipei de

design a companiei care dezvolt tot timpul esteticul produselor.

Cot mare de pia care continu s creasc(telefoane mobile, memory chip i LCD)

Lansarea de noi produse an de an

Valoarea mrcii- prin multitudinea de sponsorizri

Relaiile bune ale companiei cu angajaii si

Stabilitatea financiar

Puncte slabe:

ara de origine: atitudinea consumatorilor fa de ara de origine ar putea fi una dintre

piedicile ntmpinate de Samsung. ntruct China a devenit una din locaiile de fabricaie
ale produselor Samsung, consumatorii ar putea privi cu scepticism ara n care a fost
fabricat produsul.

Percepia consumatorilor asupra unor caracteristici ale produselor, de exemplu

durabilitatea

Concentrarea pe mai multe categorii de produse. Spre deosebire de companii ca Nokia

sau Sony, specializate n telefoane mobile, respectiv electronice de consum, produsele
Samsung sunt diversificate.
16

Competiia n cretere

Investiii uriae n cercetare i dezvoltare

Oportuniti:

Creterea pieei de electronice i electrocasnice

Cererea mare din partea consumatorilor pentru produse inovative

Introducerea de telefoane mobile uor de folosit la preuri avantajoase

Posibilitatea de a deschide mai multe magazine(showroom)

Lansarea de produse inovatoare

Oferirea de servicii adiionale, pentru a pstra clienii actuali i a atrage alii noi

Meninearea relaiilor bune cu celelalte ri

Ameninri:

Prezena tot mai mare a produselor low-cost chinezeti

O nou nanotehnologie poate nlocui avantajele tehnologice ale DRAM(creat de

Samsung)

Disputele legale cu competitorii si, de exemplu Apple

Avantajul competitiv al Samsung

Infrastructur puternic

Investiii mari n cercetare-dezvoltare

Gam variat de produse

Brand puternic

Integrare orizontal i vertical(Samsung deine propriile magazine)

7 Furnizori
Samsung Electronics a iniiat un plan de colaborare pentru a promova creterea i stabilitatea
celor mai importani furnizori. Compania transfer programul de Cretere mutual ctre
companii mai mici care se afl pe lanul verde de distribuie. Compania Samsung dorete s
implementeze mai multe obiective: win-win pentru companiile partenere, suport pentru
partenerii indireci, suport pentru recrutarea de companii mici i medii,etc. Deasemenea,
17

Samsung ofer companiilor partenere suport n resurse umane, inovaie, cumonicaii i

responsabilitate corporativ. Aceast abordare a rezultat n crearea unei reele mai puternice i
mai loiale.
Aprovizionarea cu marf a firmei Samsung Romania se face din fabricile i depozitele
companiei existentein alte ri.
Exist produse care pentru Romania au un rulaj mai mic, acestea sunt achiziionate din depozite.
Depozitele pe care firma Samsung le deine, servesc unui numar mare de ri care doresc s
comercializeze anumite produse chiar i n cazul n care numarul de uniti vndute anual nu este
foarte mare. Astfel, depozitul funcioneaz ca o firm separat care achiziioneaz cantitile
necesare tuturor arilor pe care le deservete i le revinde acestora n cantitiile dorite. Unul din
aspectele negative ale acestui sistem l reprezint numrul redus de produse al catalogului n
comparaie cu fabricile.
Exist posibilitatea ca un anumit produs s nu existe n catalogul depozitului. Acest fapt
se datoreaz cererii foarte mici sau lipsei cererii pentru produsul respectiv. Astfel, nicio ra nu
va putea coemercializa acel produs. Soluia, n acest caz, o reprezint aprovizionarea direct de la
uzin (dac ara respectiv poate atinge un anumit volum anual). Cea de a doua posibilitatea de
achiziionare a mrfii o reprezint uzina. Avantajul major al aprovizionrii direct de la uzin este
acela de a putea comanda orice produs care exist n producie. i n acest caz avem de a face cu
o anumit limit cantitativ impus de nivelul global al cererii pentru acel produs.
Se tie c n orice uzin exista un volum minim produs dintr-o referin. De exemplu, volumul
minim pentru un televizor LCD Flat Tv este de 20.000 de unitati. n cazul n care comenzile
globale pentru acest produs ating nivelul de 20.000 de uniti, producerea acestui tip de televizor
este posibil. n cazul n care exist o singur cerere, sau mai multe, dar care nu ating acest nivel
avem de-a face cu urmatoarele situaii: ori ara respectiv se suprastocheaz ori renun la a
comercializa acest produs.
Pentru Samsung Romnia furnizorii sunt att depozitul ct i uzina.
Furnizorii de servicii pentru departamentul de marketing sunt de obicei ageniile de
publicitate.
Samsung Romnia lucreaz pe plan internaional cu mai multe mari agenii
printre care cea mai important este Carat-Media, iar la noi n ar cu Adviser.Fiecare
dintre aceste agenii se ocup de o parte dintre diviziile firmei. De exemplu, Carat-Media
se ocup de diviziile electronice i electrocasnice, iar Adviser se ocup ndeosebi de
divizia telecomunicaii i telefoane mobile.
Ageniile se ocup de bugetele media ale mrcilor pe care le reprezint (cumprare spaiu
TV, presa scris, outdoor etc.).Aceleai agenii se pot ocup i de evenimentele speciale,
activiti de P.R., lansri, ca i de creaia i producia publicitii la locurile de vnzare.
8. Distribuitori
18

Aparatele electronice i electrocasnice sunt distribuite prin Genco Electric,

telefoanele mobile, prin Hat Group Co., iar componentele i ecranele pentru calculator,
prin Deck Computers International.
Prin asocierea DECK-SAMSUNG ca branduri de top n Romnia, a fost creat
unul dintre cele mai dinamice i eficiente parteneriate. DECK este imaginea SAMSUNG
la trguri i expoziii de profil, n presa IT i de business , n proiecte complexe i n
parteneriate de durat cu juctorii majori de pe pia, de mai mult de 10 ani. Numeroasele
distincii de prestigiu acordate n fiecare an firmei DECK COMPUTERS i produselor
distribuite marcheaz, o dat n plus ,notorietatea pe care compania o are pe pia IT din
Romnia

evoluia

permanent

cu

performane

de

top

portofoliu.

Unicul distribuitor autorizat al telefoanelor Samsung n Romnia este compania

H.A.T. Romnia, Samsung renunnd la serviciile Ana Electronics. H.A.T. Romnia va
lucra cu o larg reea naional de dealeari, dar va desfura i activiti de comercializare
direct catre operatorii de telefonie mobil, oferind tuturor partenerilor si suport de
marketing i vnzri, precum i servicii de post vnzare.
Directorul H.A.T. Romania a declarat c obiectivul Samsung i al H.A.T Romania este de
a impune Samsung ca o marc de prima marime pe pia local, cu o cota de piat 8-10%
pe termen mediu, n acord cu obiectivul Samsung la nivel global, de a deveni numarul 1
pe piaa telefoanelor mobile.

9. Formularea strategiei
La nceputul anilor 90 compania Samsung era, nc, perceput ca un productor
conservator i al crui brand era asociat cu chilipiruri. Samsung a realizat c preul sczut este
doar un mijloc de a concura pe pieele nespecializate, pe cnd avantajul competitiv pe pieele de
produse premium se dobndete prin tehnologie i brand. Samsung a decis s penetreze aceat
pia, repoziionndu-i toate produsele ca telefoane mobile, electronice i memorii flash. Prin
strategia repoziionrii, Samsung a nceput s i construiasc imaginea pe care o cunoatem
astzi.
Strategiile recomandate n cazul companiei Samsung sunt:
a) Strategia de dezvoltare i inovare
Samsung Electronics se axeaz pe produse care sunt ntr-o continu dezvoltare i unde
cerinele consumatorilor sunt din ce n ce mai diversificate i schimbtoare. De aceea este
recomandat s se continue investiiile n cercetare-dezvoltare i crearea de produse
inovatoare care s consolideze imaginea brandului.
19

b) Strategia de integrare orizontal cu firme chineze, numai n domeniile unde nu poate

obine un management al costului semnificativ. Concentrarea ar trebui s se fac asupra
meninerii expertizei n producie i cercetare.

10. Concluzii, limite, propuneri

Stabilit n Coreea n anul 1969, compania Samsung Electronics a aniversat 40 de ani n

anul 2009, n acel an fiind, pentru prima dat, recunoscut ca cea mai mare companie de IT la
nivel global, dup vnzri. Samsung Electronics are o viziune ambiioas pentru viitor, care se
extinde pe urmtorii 100 de ani i tinde la cretere sustenabil. Ca rezultat, Samsung a nregistrat
vnzri de 165 miliarde KRW n anul 2011, n cretere fa de anul precedent.
Samsung Romnia are o poziie favorabil fa de concuren, fiind apreciat i considerat de
ctre consumatori drept o marc de prestigiu ce comercializeaz produse de foarte bun calitate.
Consumatorii au ncredere n aceast marc i au intenia s o foloseasc mai mult pe viitor.
Samsung a reuit datorit diverselor activiti de PR i marketing s construiasc o imagine
brandului Samsung i n scurt timp s propulseze acest brand n rndul mrcilor preferate de
ctre consumatori.
Rezultatele obinute de aceast marc sunt remarcabile reuind s-i depaeasc concurenii i s
ctige c1ienii de partea sa.
Avnd n vedere c n ceea ce privete produsele electrice i electrocasnice premium calitatea
primeaz, Samsung are un avantaj calitativ fa de concurenii si.
20

Investiiile fcute de Samsung n media, pentru promovarea produselor electrice i electrocasnice

s-au dovedit a fi ncununate de succes.
Prezena n magazine, printr-un sistem de merchandising de foarte bun calitate, au contribuit la
meninerea i promovarea imaginii de produs de lux. Pe lng acestea, sistemul de distribuie
ales special a fi unul selectiv, contribuie la meninerea acestei imagini.
Sponsorizrile de evenimente pot fi o alternativ pentru creterea notorietii mrcii, fiind n
centrul ateniei prin mediatizri ale evenimentelor pe care le poate sponsoriza, Samsung
Romnia va fi mereu proaspat n mintea consumatorilor sai.
Lansarea de noi produse la intervale foarte mici, ajut marca n mod evident. Pe piaa produselor
electrice i electrocasnice consumatoarii trebuie s fie n permanen surprini de ceva nou, astfel
nct ei s fie oprii s plece ctre o alt marc.
n principiu, strategia de marketing a Samsung Romnia trebuie s fie foarte mult orientat spre
consumatori, spre nouti, spre organizarea de evenimente inedite care s plaseze marca n
centrul ateniei.
Samsung i-a creat un brand puternic cu ajutorul inovaiei, tehnologie de ultim genraie i
design de prim clas i s-a remarcat pe pia cu cele mai noi produse la preuri rezonabile.
Deasemenea este necesar ca Samsung s investeasc mai mult n extinderea produselor sale pe
noi piee i s i solidifice brandul n diferite ri pentru a atrage noi talente.
Limitele studiului sunt date de informaiile obinute. Dei realitatea nu este
distorsionat, acest caz prezint totui un caracter subiectiv. Domeniile de activitate strategic n
cazul Samsung au fost identificate dup interpretarea informaiilor disponibile pe site-ul
companiei, de aceea este probabil ca n realitate acestea s difere.
Propunerile personale vizeaz ideea consolidrii showroom-ului de pe teritoriul
Romniei, singurul din Europa de Est i dezvoltarea reelei de furnizori din aceast zon.

21

Bibliografie
1. Cultura organizaional i competitivitatea :Cristina Gnescu
Editura:Editura Universitar;2011
2. Comunicare si cultura organizationala; Autor: Rogojinaru, Adela
3. Editura:Tritonic;2009
4. Cultura si comportament organizational Stefan Stanciu,Mihaiela Alexandara
Ionesc;2012
5. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai,
2005
6. Ciobanu I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
7. www.samsung.com
8. www.incomemagazine.ro
9. www.incont.ro
10.www.wall-street.ro
22