POPESCU MANOELA

CULTURA AFACERILOR
SINTEZE

BUCURETI 2005
CUPRINS 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. CAP 1. Cultura organizaiei Definirea conceptului de cultur a organizaiei Teorii asupra culturii organizaiei Componentele culturii organizaiei i formele ei de manifestare Tipologii ale culturii organizaionale Factorii care influeneaz cultura organizaiei Funciile culturii organizaiei CAP 2. Cultura naional i cultura organizaiei 2.1. Cultura naional 2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor 2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din Romnia CAP 3. Cultura afacerilor parte integrat a culturii organizaionale 3.1. Definirea conceptului de cultur a afacerilor 3.2. Elementele componente i tipologii ale culturii afacerilor 3.3. Factori care influeneaz cultura afacerilor 3.4. Parametrii de caracterizare ai culturii afacerilor. CAP 4. Tipologia relaiilor dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei 4.1. Relaiile interne dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei 4.2. Relaiile externe dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei CAP 5. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale CAP 6. Dinamica culturii de afaceri CAP 7. Metode de cercetare i de analiz utilizate n cadrul culturii afacerilor: 7.1. Operaionalizarea n cercetarea culturii de afaceri 7.2. Metode de cercetare i modele de analiz utilizate n cercetarea culturii afacerilor 7.3. Metode de analiz, organizare i prezentare a datelor obinute prin cercetare 7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri CAP 8. Cultura de afaceri instrument al managementului modern al ntreprinderii 8.1. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management 8.2. Interdependena dintre cultura afacerilor i stilul managerial 8.3. Managementul calitii i cultura afacerilor 8.4. Interrelaia cultur de afaceri strategie la nivel organizaional CAP 9. Cultura afacerilor i angajaii CAP 10. Impactul culturii de afaceri asupra eficacitii ntreprinderilor CAP 11. Globalizarea i transformarea societii romneti contemporane din perspectiva valorilor afacerilor 11.1. Valorile de afaceri 11.2. Globalizarea afacerilor i reaciile oamenilor de afaceri la globalizare 11.3. Transformarea i controlul afacerilor n cadrul economiei de pia

CAP 1. Cultura organizaiei 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Definirea conceptului de cultur a organizaiei Teorii asupra culturii organizaiei Componentele culturii organizaiei i formele ei de manifestare Tipologii ale culturii organizaionale Factorii care influeneaz cultura organizaiei Funciile culturii organizaiei

1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei Atunci cnd se ncearc a se defini cu un singur cuvnt un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Cultura organizaie este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor materiale i spirituale. Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credine i reguli rezult cultura organizaiei. Acest proces care se desfoar la nivelul unei organizaii este, la scar mai mic, asemntor cu cel care are loc la nivel naional. Deci, se poate afirma ideea conforma creia cultura oricrei organizaii este similar culturii naionale: i are originea n istorie, mituri, eroii i simboluri, n succesele i dezastrele sistemului social considerat, atribuind o semnificaie comun i specific lumii nconjurtoare. ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii de succes. Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70. n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme i, nc, nu avea o larg ntrebuinare, era cultura organizaiei. La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale. Specialitii n management au cutat s neleag cultura organizaiilor mai mult din punct de vedere al afacerilor i mai puin din cel antropologic. Dac obiectivul final al antropologiei este nelegerea omului n contextul culturii lui naionale i a organizaiei, scopul managementului este, nu de nelegere a culturii organizaiei n ansamblul ei ca fenomen, precum i a implicaiilor acesteia asupra organizaiilor, ci de a folosi anumite cunotine despre cultura organizaiei pentru a proiecta cea mai eficace strategie 4

organizaional i structural, astfel nct utilizarea eficient a resurselor umane s devin posibil. Organizaiile trebuie s-i neleag cultura pentru c ele funcioneaz cu aceste culturi, pe care le pot folosi n scopul eficientizrii activitilor lor. Se poate spune c, n orice context, climatul organizaiei are o sfer mult mai ngust dect cultura organizaiei, fiind rezultatul acesteia. Dup unii specialiti, climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem, printre acestea numrndu-se recompensele i ocaziile de promovare. O alt definiie dat climatului organizaional este de totalitatea condiiilor ce determin personalitatea organizaiei. ntruct n dicionar termenul de climat este explicat ca ambian moral, social de munc etc, iar termenul de cultur nseamn totalitatea valorilor materiale i spirituale, totalitatea cunotinelor membrilor unei colectiviti, apare, n mod clar, ideea potrivit creia climatul este produsul culturii organizaiei, influennd-o pe aceasta, prin modificrile continue pe care le suport i a progresului economico tehnico social al societii n care organizaia funcioneaz. Ceea ce se impune totui a fi evideniat este faptul c, dei nu exist identificare ntre cele dou concepte climat i cultur - , exist ns interdependene. Noiunea de cultur a organizaiei este abordat din diferite perspective i conform diferitelor orientri, ncercndu-se astfel, de ctre tot mai muli specialiti, o definire i o nelegere ct mai complet a acesteia. Fiind dificil de msurat, cultura organizaiei a fcut, cel mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuii importante la definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, au avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass, J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S. Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis. Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurator. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident. H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern i extern. Cultur organizaional versus cultura organizaiei. Noiunea de cultur organizaional este utilizat de ctre unii autori, specialiti n management (puini la numr) i ca sinonim pentru cultura organizaiei. n Dicionarul explicativ al limbii romne, cuvntul organizaional desemneaz ceva referitor la organizare (organigram, funciile posturilor, alocarea resurselor etc). Aceasta nseamn c noiunea de cultur organizaional vizeaz aspectele de cultur a organizrii colectivitii, definindu-se ca i cultura formal a organizaiei; n acest sens, cultura organizaiei fiind cultura asociaiei, instituiei care reunete oameni cu preocupri i uneori 5

concepii comune. Se poate deci acredita ideea potrivit creia cultura organizaional poate fi definit formal i informal ca i, de exemplu, structura organizaional. n mod formal, cultura organizaional poate fi ansamblul credinelor, valorilor, regulilor de comportament, normelor mprtite de ctre toi membrii organizaionali. Informal, cultura organizaional poate fi neleas ca fiind stilul sau personalitatea dintro organizaiei. n acest sens, cultura formal funcioneaz conform regulilor, politicilor, procedurilor existente n cadrul organizaiei, iar cultura informal, dezvoltndu-se spontan, implic relaii i interaciuni umane n interiorul organizaiei, care nu sunt prescrise oficial, i are un caracter dinamic. Ca atare, din punct de vedere static (stabilitatea la un moment dat a culturii organizaiei), conceptul de cultur a organizaiei, n termeni relativi, este similar celui de cultur organizaional. Cum, n fiecare organizaie, pot fi difereniate att o structur organizaional formal, ct i una informal, care nu pot fi separate, analog, se poate considera c, n cadrul oricrei organizaii, coexist, att o cultur organizaional, ct i o cultur a organizaiei, ce pot fi separate i difereniate, fie relativ- la un moment dat al existenei organizaiei, fie prin implicaiile pe care ele le presupun asupra proceselor i fenomenelor organizaionale. n acest sens, definiia dat de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. Premeaux, este edificatoare. Ei vd cultura ca un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme comportamentale. Din acest unghi, cultura organizaiei sau de organizaie este mai mult dect cultura organizaional care se refer la modul de organizare a muncii i a membrilor unei organizaii, la valorile, aspiraiile, credinele i atitudinile acestora. Potrivit tuturor definiiilor date culturii organizaiei aceasta const din modele implicite i explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri, incluznd i materializarea lor n bunuri culturale, orice rezultat al activitii desfurate de membrii unei organizaii reprezentnd un bun al culturii organizaiei. Un asemenea sistem de definire reprezint o ncercare de a dezvlui i sistematiza trsturile eseniale ale culturii, printre care: - cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice; - ea are un caracter istoric; - este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori; - este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice. n vederea nelegerea raiunii existenei i dezvoltrii culturii organizaiilor trebuie luat n considerare i faptul c ele satisfac o serie de necesiti umane printre care: - nevoia de semnificaie; - nevoia existenei unui mediu controlabil; - nevoia de feed-back pozitiv; - nevoia de a crede n misiunea i filosofia organizaiei; - nevoia de stabilitate i de siguran. Orientri n definirea culturii organizaie. Cultura organizaiei poate fi definit n funcie de urmtoarele sensuri diferite: - Sensul etnologic, care scoate n eviden modurile de via distincte ale membrilor organizaiei, respectiv obiceiurile i credinele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate mai multe subculturi n cadrul respectivei organizaii n funcie de diferitele grupuri, cu modurilor lor de via, credine, atitudini i obiceiuri; - Sensul intelectual, care consider cunotinele i experiena acumulat de membrii organizaiei drept punct de plecare n definirea culturii organizaiei. i n acest caz pot fi considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunotine i grade de experien;

- Sensul psihologic, dup care cultura organizaiei ar cuprinde toate elementele psihice din organizaia respectiv, n contrast cu elementele pur materiale ale aceleiai organizaii. n acest sens, cultura organizaional reprezint o construcie mental. - Definirea culturii organizaiei n sens de finalitate permite determinarea implicaiilor pe care aceasta le are asupra activitii desfurate de respectiva organizaie. Aceast definire a culturii organizaiei, considerndu-i coninutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. n acest sens se consider c, n principal, cultura unei organizaii este determinat de: gradul de dezvoltare al forelor de producie; gradul de dezvoltare al tiinei domeniului n care i desfoar organizaia respectiv activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare a mijloacelor comunicaionale. - n sens de relaie, definirea bogatului coninut al culturii nu trebuie s se reduc la cteva relaii, ea trebuie s cuprind analize asupra tuturor relaiilor n care cultura organizaiei apare drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaterii premergtor elaborrii definiiei care, la rndul su, s permit structurarea sistemului complet al culturii organizaiei. - n sens de fenomen, ce se manifest la nivelul sistemului socio cultural care este organizaia, cultura organizaiei trebuie definit ca reprezentnd ansamblul comportamental al organizaiei. n acest sens, cultura organizaiei este considerat a fi personalitatea organizaiei, personalitate care se dezvolt n timp. - n sens procesual, cultura organizaiei este considerat un proces, datorit faptului c activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaiei de ctre membrii organizaiei, purttori de cultur, nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de aciuni (activiti) strns interdependente. Aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaiei i sunt considerate a fi funciile culturii organizaiei. Astfel, abordarea procesual a culturii organizaiei consider funciile acesteia ca dependente, intercondiionate

1.2. Teorii asupra culturii organizaiei

O teorie asupra culturii susinut de Hall, Schein, Denison i Hofstede se refer la faptul c, orice cultur creat de o anumit organizaie i conserv i i ascunde elementele fundamentale i mecanismele de funcionare ntr-o mai mare msur dect i le arat. Mai mult chiar, cultura este ascuns i de proprii ei membrii. Astfel, cultura oricrei organizaii este att o cultur de suprafa (limbaj, reglementri legale, elemente materiale etc.), ct i o cultur ascuns (norme i reguli unanim acceptate, credine i prezumii, modele de comportament etc.). n sprijinul acestei teorii, Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii unei organizaii: unul invizibil i greu de schimbat ce cuprinde valorile mprtite de toi membrii organizaiei, cu influen asupra comportamentului colectiv i un al doilea, vizibil i mai uor de schimbat, care se refer la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt n concordan cu sistemul de valori acceptat de ctre toi membrii organizaiei. Schein identific trei nivele de manifestare a culturii organizaiei, dintre care primele dou, prezumiile fundamentale i valorile, sunt considerate ca fcnd parte din cultura ascuns a organizaiei i ultimul nivel, cultura material, reprezentnd partea vizibil, de suprafa a culturii. Un alt adept al acestei teorii, Denison, identific patru nivele ale culturii unei organizaii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, pn la cele mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura material, perspectivele (norme i reguli aplicabile i considerate drept comportamente soluii la problemele uzuale etc), valorile i prezumiile/modele predictive (credinele membrilor organizaiei despre organizaie, sistemele, procesele i activitile ei, despre relaiile umane din organizaie, despre ei nii etc) sunt cele patru nivele.

O alt teorie susinut de Hall i Hofstede caracterizeaz cultura organizaiei plecnd de la contextul n care aceasta apare i se manifest. Hall identific trei nivele la care se pot manifesta toate sistemele de mesaje primite: - nivelul formal conceptele sunt nvate pe baz de percepie i persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale i/sau comportamentale; - nivelul informal utilizeaz modele noi comportamentale, creative; - nivelul tehnic ce se transmite n termeni explicii. Hall i Hofstede au identificat dou tipuri de contexte ale organizaiilor, n care se dezvolt culturi cu trsturi specifice: context nalt (informaiile sunt mai mult implicite, doar o mic parte de informaii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) i context sczut (majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

1.3. Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestare

Dup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele: cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) i cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional). Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciat ca fiind format din: - fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale); - istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); - ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie); - valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini); - semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.). n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: - simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin unei anumite culturi); - eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); - ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.); - valori (esena culturii care creeaz norme). Dup ali autori, n cadrul organizaiilor se disting dou nivele de manifestare ale culturii, diferite din punct de vedere al vizibilitii i flexibilitii fa de schimbri. Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii i eroii, precum i perspectivele oferite indivizilor de organizaii, n timp ce, nivelul invizibil al culturii concretizeaz valorile i normele de comportament, credinele i conceptele de baz. Cultura organizaional este mai mult dect suma prilor sale componente. Adic, cultura unei organizaii reprezint mai mult dect ipotezele, credinele, valorile, normele etc mprtite de membrii organizaiei. Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate. Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei. Produsele fizice artificiale sunt att fizice, ct i de comportament i verbale, ele fiind primele componente ale culturii organizaiei cu care se confrunt membrii organizaiei. 8

Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei, cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc. Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale. Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri. Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie. Eroii au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate. Acetia sunt persoane n via sau decedate, reale sau imaginare, care posed caracteristici foarte apreciate ntr-o anumit cultur, deci servesc drept modele de comportament, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor lor. Actorii, de regul, se identific cu modelele oferite de organizaie. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori. De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare. Valorile - esena culturii, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adic sunt sentimente care au o parte pozitiv i una negativ i care influeneaz adesea prerile oamenilor (membrii organizaiei) despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer n funcie de trecutul i de poziia social a angajailor. Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori. Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea). 9

Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate. Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei. Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei. Ca noiune generic, opinia organizaiei desemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul unei organizaii, prin caracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n aciunile sale fa de problemele sociale, economice i politice ale organizaiei. Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite. Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: norme de loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme privind alocarea recompenselor. De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n dou categorii de norme, care se mpletesc: normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) i normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.). Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din cadrul unei organizaii. Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la personalitatea organizaiei. Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia. Trebuie precizat ns c, manifestrile culturii organizaiei se afl n raporturi strnse de intercondiionare, iar n practic, identificarea i examinarea lor este un proces complex i dificil.

1.4. Tipologii ale culturii organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor); integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat); sprijinul oferit angajailor de manageri; identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); organizarea timpului; criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul); atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor);

10

modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii de specialitate, n tabelul nr. 1. este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaionale Tabelul nr. 1. N r.

1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . 1 0.

Criteriul
Sfera de cuprindere Timpul Nivelul participare Caracterul Gradul de risc i rapiditatea feedback-ului de

Tipuri de culturi
Cultur dominant i subculturi Culturi monocronice i culturi policronice Culturi participative i culturi nonparticipative Culturi pozitive i negative

Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe compania ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi de tip Proces Echipa de baseball; Clubul; Academia; Tipul de personal Fortreaa Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, Configuraia roi Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip Tipul de tranzacie clan; culturi ierarhice Modele de Culturi de tip high context i culturi de tip low comunicare context Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi organizaiei mixte.

11

Culturi dominante i subculturi Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi : caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie); determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ etc, care coexist ntr-o organizaie; conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc.; determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de vedere funcional sau geografic. Culturi monocronice i policronice Primul tip de cultur este specific organizaiilor nordeuropene, n care timpul este liniar, segmentat i tangibil, prezentnd urmtoarele caracteristici: - toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat un singur eveniment avnd loc; - perspectivele membrilor organizaiei sunt ngustate influenndu-le, n acest fel, n mod subtil i profund, modul de gndire i inhib creativitatea, care este imposibil de planificat; - comunicarea i relaii frecvente sunt posibile numai ntre un numr limitat de oameni; - sunt relativ rapide n dezvoltarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cultura de tip policronic prezint urmtoarele caracteristici: permite indivizilor din organizaiei s se implice n mai multe evenimente sau activiti n acelai timp; se pune accent pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii mai mult dect pe executarea de planuri. controlul este centralizat; structurile sunt simple; delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra volume mari de activitate; sunt orientate ctre interior; sunt ermetice; sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i aceasta pentru c a fixa un program exact n timp ar nsemna o violare a individualitii lui; sunt limitate ca mrime, sunt ncete i depind de un lider. Culturi participative i nonparticipative

12

Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori organizaionale: deschidere, ncredere i autonomie. n cadrul lor, nivelul moralului i satisfaciei este mai ridicat, cu implicaii pozitive asupra: creterii acceptabilitii ideilor managerilor; implicrii afective a angajailor; creterii gradului de cooperare cu managerii i cu membrii echipei; reducerii opoziiei la necesitatea schimbrii; reducerii absenteismului; mbuntirii atitudinilor fa de slujb i fa de organizaie. ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, care rezult din aderena strict la lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai puin pe echipa de lucru; angajaii adesea ndeplinind ordinile superiorilor. Culturi pozitive i negative Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare i flexibilitate. Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feedback-ului Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. Cultura mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regul sunt atrai tinerii, care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care: muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate; riscul este foarte ridicat;

13

persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur; fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale, armata, firme utilitare. Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n consecin, o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de siguran a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata. Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie Cultura pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau n organizaii politice. Are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip de cultur se poate adapta foarte rapid cerinelor i schimbrilor mediului. Valorile se centreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Oamenii neinteresai de securitate ci doar de putere sunt atrai de astfel de organizaii a cror cultur organizaional este de tip pnz de pianjen. n cadrul acestui model cultural nu conteaz mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor. De aceea, atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire, de difereniere i degradare. Fiecare reuit fiind nsoit de puine satisfacii, fluctuaia personalului este mare. Cultura de tip templu, dezvoltat n firmele mari cu pronunate mecanisme birocratice, arat o funcionare bazat pe realizarea inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producie, financiar - contabil, personal, cercetare dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de tip templu se sprijin pe aceste funciuni ale organizaiei realizate de ctre departamente sau compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile i perspectivele angajailor i ale organizaiei sunt clare, fiind exprimate n scris, dar cu tendine mari spre rigidizare. ntr-o atmosfer relativ calm, personalul beneficiaz de promovri ntr-un ritm lent, bazate pe o realizare ct mai strict a unui rol specializat i pe o difereniere de statut ntre elite i cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor). 14

Cultura tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenialul intelectual i profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar n structurile complexe, de tip matricial sau n structurile de tip organic, n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale. n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie. Aceasta nseamn c, n cadrul organizaiei, exist un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare i control. Perspectivele individuale i ale organizaiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute. Organizaiile care au o cultur de tip reea promoveaz: - creativitatea; - lucrul n echip; - realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Cultura de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv, individul este figura central n slujba cruia se afl organizaia nsi. Aceasta nu are suficient putere s impun indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultur organizaional este ntlnit n practic destul de rar. n organizaii de acest fel, individul poate prsi oricnd organizaia, aceasta neputndu-l disponibiliza, deoarece nu funcioneaz autoritatea ierarhic, formal, ci cea profesional. Membrii organizaie fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Deci, valorile culturale in de performan, individualism i indiferen fa de organizaie. Acest tip de cultur organizaional poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate. Dei, acest tip de cultur organizaional, n stare pur, este rar ntlnit, exist ns indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din alte organisme, instituii i organizaii profesionale altele dect cele specializate, cadrele universitare etc.) i care sunt angajai n diverse organizaii, cu alte tipuri de cultur i care tind, prin anumite componente ale culturii organizaiei, ctre cultura organizaional de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataament redus fa de organizaia n care activeaz, considernd-o doar un cadru n care ei i desfoar activitatea i nimic mai mult. Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie. Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n funcie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea muncii. Angajaii sunt ncurajai s se orienteze spre realizri. Valorile organizaionale dominante sunt iniiativa, agresivitatea i tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat ctre obiective. Aceste culturi de pia (contractuale) pot fi gsite n practic i sub forma unor subculturi, ele fiind generate de existena unor contracte ntre indivizi i anumite organizaii (patronale, sindicale, de consultan, medicale, de asigurri etc) dar care nu pot fi utilizate dect n anumite situaii. Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele lucrative sau nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c, acest tip de cultur apare n organizaii oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu numai. Exist un control strict asupra activitii angajailor, control bazat pe forme i raporturi ierarhice precise existente n organizaie. Acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale. Tranzaciile dintre fiecare individ i organizaiei sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Ct timp organizaia funcioneaz bine, existnd o atmosfer de calm i de certitudine n snul ei, contractul respectiv se dovedete a fi capabil s reglementeze relaiile dintre indivizi i respectiva organizaie.

15

Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri, ca de exemplu Japonia, reprezint o cultur comun a unor indivizi dintr-o anumit comunitate. Interesele comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei. Drept consecin, indivizii se comport natural n organizaiei, aducndu-i contribuia la performanele acesteia ca i cnd ar fi vorba despre propria familie. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului i participrii. Angajaii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor lor cu ceilali membri ai organizaiei. n asociaiile familiale din rile care accept acest tip de societi, culturile sunt cele de tip familial. n prezent, n Romnia, asociaiile familiale tind din ce n ce mai mult spre o cultur de tip familie, datorit valorilor i tradiiilor strmoeti. Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor, ntr-un climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este exercitat de specialiti. Liderii sunt conservatori i precaui. Deciziile sunt luate n urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajailor este obinut prin control i este meninut prin supraveghere strict. Aceste culturi pot fi gsite n practic, n special, n cazul asociaiilor profesionale. Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de comunicare Cultura organizaional de tip high context, n care comunicare ntre membrii organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n partea explicit, codificnd de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite. Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine germanic i scandinav, n timp ce culturile organizaionale de origine latin, arab i cele din Extremul Orient aparin tipului high context. Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea, culturile organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul categoriei low context.

Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura organizaiei Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat de solidaritatea organic a organizaiei. Evident c, n acele organizaii mici caracterizate printr-o specializare redus, se manifest cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanic. Astfel c, din acest punct de vedere, al solidaritii mecanice ntre membrii unei organizaii, se poate considera i o alt clasificare a culturii organizaiei, bazat pe urmtoarele trei tipuri: cultura de tip organic; cultura de tip mecanic; cultura mixt. Principalele trsturi ale solidaritii mecanice se refer la urmtoarele aspecte: - prile nu au micri proprii n ntreg; - legtura care unete individul cu organizaia este analoag celei dintre un obiect i persoana care-l posed, iar individul nu-i aparine, ele este un lucru de care organizaia dispune exclusiv; - drepturile personale nu sunt distincte de cele reale; - personalitatea individual este absorbit de personalitatea organizaiei. ntr-o extrem opoziie se afl solidaritatea organic care are trsturi exact opuse: - fiecare individ are o sfer de aciune care-i este proprie, este deci o personalitate; 16

contiina colectiv nu o absoarbe pe cea individual; dependena fiecruia este cu att mai strns i, pe de alt parte, activitatea fiecruia este cu att mai personal cu ct ea este mai specializat. Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate i n funcie de urmtoarele criterii: zona n care organizaia i desfoar activitate (cultur urban i cultur rural); domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial, de construcii, turistic, de servicii, comercial etc); tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se mpart la rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic, comercial i respectiv, cultura mass media, guvernamentale, sindicale, culturale etc); funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc); funcie de vrsta membrilor organizaiei (culturi vrstnice i culturi tinere); dimensiunea organizaiilor (culturi mari i culturi mici); vrsta organizaiilor (culturi vechi i culturi noi); funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc (culturi estetice i culturi mai puin estetice) etc..

1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei

Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura naional i viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei. Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective (comportamente observate, ritualurile, poze ale eroilor) ale culturii organizaiei se formeaz i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei. Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om. Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ar. Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung. Ultima dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond. Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan. Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.

17

Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat. Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc. Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupnd locul 33/35 din totalul de 53 de ri cercetate. Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar. rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca i Costa Rica. Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite. Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale. Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de masculinitate. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei. Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie. De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. 18

Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor. Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc.. Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale. Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum rezult cultura organizaiei. Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se dezvolt. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund. Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel. Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii. Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii organizaiei. Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i nici elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii salariai, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice, salariaii respectivi se pot impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea culturii organizaiilor i devenind nite actori importani pe scena organizaiilor respective. n timp, dei exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe s urmeze obiectivele organizaiei, obiective care pot s presupun i schimbri de direcie pentru organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu noua cultur care ncepe s se afirme. n urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit creia cultura unei organizaii poate s reflecte: valorile eseniale ale fondatorilor; valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a existat o cultur iniial a fondatorilor; ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist; interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria experien a salariailor. Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.

19

Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se dezvolt n cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (care poate fi exprimat prin numrul de angajai, cifr de afaceri etc) exist un raport direct proporional. Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i mai multe subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel, organizaiile de mari dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificri ale culturii organizaiei respective dac organizaia nu dezvolt o cultur integratoare care s poat controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale). Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz o cultur omogen i stabil, cu rdcini adnci n conformarea social a membrilor la valorile culturale ale organizaiei. Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii organizaiei, mai ales c, ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observrii procesului de aculturaie. Faza ciclului din viaa firmei poate constitui un factor important n dezvoltarea culturii unei organizaii. Restriciile i facilitile economice ale unei organizaii determinate de situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective. Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic. Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice. Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile i valorile larg mprtite de membrii dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar creterii i impunerii ei pe pia. Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile recruteaz i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective, eliminndu-i pe cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au programe speciale de orientare a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii organizaiei. Socializarea desemneaz procesul de formare a personalitii conform modelelor culturale, valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte individul. Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajailor, contribuind astfel la procesul de formare a culturii organizaionale. Desigur, organizaiile i pot socializa singure membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc consecinele procesului de socializare asupra tipului de cultur. Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou trsturi: este continu i, adesea, existena ei nu este contientizat de membrii organizaiei. Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre culturile ce aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul activitii desfurate n anumite ramuri ale economiei. Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c, organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic. 20

Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii. Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar. Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul Romniei i a altor ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 412). Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz). Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n misiunea i strategia lor. Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins. n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive. Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) i externi, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale.

1.6. Funciile culturii organizaiei

ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi: - de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz gradul de filtrare al ateniei); - de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea a sistemului social (organizaia) la mediul aflat ntr-o continu schimbare; 21

de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor i grupurilor de salariai; de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att organizaiei, ct i societii, n general; de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei; de contribuii la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care organizaia i desfoar activitatea; de transformare a omului din uniti biosociale ntr-o unitate a spiritului social.

CAP 2. Cultura naional i cultura organizaiei 22

2.1. Cultura naional 2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor 2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din Romnia

23

CAP 2. Cultura naional i cultura organizaiei. Izvoarele istorice ale

caracteristicilor sistemului de afaceri din Romnia

Relaiile n care intr cultura organizaional, n scopul influenrii activitilor desfurate de ctre organizaii, prezint dou coordonate eseniale, att n ceea ce privete posibilitile de identificare i de caracterizare a aspectelor procesului de formare i de evoluie a culturii organizaionale, ct i a oportunitilor de utilizare a relaiilor anumitor componente culturale organizaionale cu anumite componente ale culturii naionale i de afaceri, n vederea obinerii unor performane ridicate la nivel organizaional. Puini cercettori au ncercat s lege succesele firmelor comerciale de cultura lor naional sau de cultura altor organizaii cu care ele vin n contact. De regul, cercetrile asupra performanelor firmelor comerciale au vizat, n special: practicile de munc; atitudinea fa de munc; satisfacia muncii; productivitatea muncii; stilul de management; eficiena managementului; adaptabilitatea structurii organizatorice la mediu; climatul organizaional etc.. Mai puin s-a pus accent pe valorile firmelor i a angajailor acestora, pe misiunea i filosofia firmelor, pe tipul lor de orientare (spre pia, spre client, spre personal), pe identitatea lor. Neglijarea relaiei dintre cultura naional, cultura organizaional i cultura de afaceri este de neconceput n condiiile globalizrii pieei. Interesul cercettorilor (Meek V. L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organizational Studies, 1983, pp. 453-473.) pentru aceste relaii a aprut odat cu succesul economic japonez de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei economice americane. W. Ouchi (Ouchi W. G. Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge, M.A.: Addison-Wesley, 1981) a stabilit c diferenele organizaionale sunt date de trsturile culturale naionale, argumentnd c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cel al resurselor umane, pot fi adaptate la firmele americane. Alturndu-ne opiniei cercettorului W. Ouchi potrivit creia legtura existent ntre cultura naional i cea organizaional este crucial, putem afirma c, nici relaia cultur organizaionalcultur de afaceri nu trebuie neglijat.

2.1. Cultura naional

A. D. Xenopol apreciaz cultura naional ca un produs creat ntr-un cadrul naional. El stabilete c sufletul i impresiile primite de un popor din lumea exterioar sunt elemente ale culturii, iar fiina uman se afirm datorit lor. Lumea interioar a unui popor, care cuprinde i o parte general care se refer la ideile i interesele generale omeneti tiina, comerul, industria, formeaz ceea ce se numete spirit naional. Din acest unghi consider naiunile ca fiind diferite. Orice cultur naional este constituit din complexul de noiuni concentrat n sufletul unui popor, adic produsele spirituale ale unui popor, ca tezaur propriu naional. Trebuie precizat c, n explicaiile date de istorici, constituirea culturii naionale vizeaz mecanisme psihologice. Cmpul culturii naionale este alctuit din limb, drept i moravuri, literatur i tradiii, arte frumoase. n esen, cultura naional const din acte de pstrare, dezvoltare i cultivare a limbii, reglementare a raporturilor morale de drept i, cunoaterea trecutului pentru nelegerea prezentului i prefigurarea viitorului, cultivarea artelor i literaturii. 24

Cultura naional, aparinnd membrilor aceleiai naiuni orientate spre un ideal comun, ofer, n acelai timp, cadrul i liantul pentru comunicarea dintre ei. Astfel c, n epoca modern realitile definitorii sunt statul naional i cultura naional. Geografia cultural se modific odat cu geografia politic. nainte, frontierele culturii erau indicate prin nomenclaturi geografice (Occident, Orient, lumea nou etc) sau religioase (cultura bizantin, cultura catolic, cultura islamic etc). n prezent, se utilizeaz un nou criteriu de demarcaie a frontierelor culturale: criteriul culturilor naionale. Orice cultur naional i reinterpreteaz trecutul i intr n raporturi de comunicare cu vecintile ei spirituale sau cu modele care au influenat-o n diverse momente ale cristalizrii i afirmrii sale. Naiunile s-au constituit pe suportul unei tradiii istorice i culturale, ca urmare a interaciunii unor factori multipli. Cei mai importani sunt factorii economici, politici i culturali. Naiunea modern i pierde treptat referina la suportul ei istoric i etnic n favoarea cadrului politic statal, ce i extrage legitimitatea democratic din principiul egalitii cetenilor, fr apel la apartenena lor etnic. Cu toate acestea suportul etnic al naiunii nu poate fi eliminat din variate motive. Se poate spune c, identitatea politic, bazat pe raionalitate formal i abstract a statului democratic, nu poate anula identitatea cultural, cu aderene organice la formele comunitare i etnice, la simboluri i solidariti afective, fore ce se manifest n orice societate tocmai pentru a ntri caracterul specific al naiunii. Naiunile i exprim identitatea prin realiti politice i culturale, concomitent. n timp ce statul este o entitate juridic, naiunea este un concept cultural i antropologic. Identitile politice sunt adesea mai largi sau mai restrnse dect identitile culturale i etnice de referin. Identitatea cultural este un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a comunitilor etnice. Definiia naiunii comport dou sensuri: cea etnic ce i are pivotul n identitatea cultural i cea politic, rezultat al recunoaterii voluntare a indivizilor c aparin aceluiai stat, respectnd aceleai legi, drepturi i ndatoriri (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn, Editura
Albatros, Bucureti, 1996, cap. 1; (lucrare publicat iniial n 1907).

Identitatea etnic s-a sprijinit iniial pe limb, religie i elemente ale culturii materiale. Treptat, sfera valorilor i a manifestrilor cu relevan identitar s-a lrgit, pe msur ce a crescut numrul i densitatea creaiilor spirituale i simbolice. Naiunea este asociat cu tradiia etnic i folclorul, cu limba i cultura popular, cu obiceiurile, mitologia naional, literatura, spiritul naional, geniul naional, istoria, religia, cu valorile spirituale n general, mai ales cu cele interiorizate, difereniate etnic i orientate spontan spre particularitatea lor ireductibil. Identitatea naional este produsul unui proces ndelungat de evoluie istoric n care sunt implicai o serie de strmoi comuni, experiene comune, un fond etnic comun, un limbaj comun, o cultur comun i, de obicei, o religie comun. De aceea, n societile europene, naiunea rmne stabil, chiar dac sistemul politic se schimb. Naiunea este o comunitate uman etno-lingvistic constituit pe un teritoriu stabil, al ei, ntr-un proces istoric ndelungat, caracterizat n primul rnd prin contiina de sine contiina naional i prin voin politic, precum i prin alte trsturi de natur material i spiritual care o individualizeaz ntre alte naiuni, trsturi exprimate n forme i moduri diferite pe treptele istoriei (Iscru G. D., Naiune, Naionalism, Romnism, Casa de Editur i Librrie Nicolae Blcescu, Bucureti, 1997, p. 21). Contiina naional e un complex sufletesc, o sintez de mai multe elemente ntre care, pot fi amintite: elemente fizico-geografice; de ras; intelectuale; 25

 sentimentale; de voin; de limb; de religie; strbune; sociale; istorice; economice etc.. Valoarea factorului fizico-geografic n formare contiinei naionale: clima n determinarea psihologiei etnice variaz funcie de gradul de civilizaie al popoarelor. Emile Gaston Boutmy (1835 1906), educator i filosof francez, pune n eviden n lucrarea Essai dun psychologie du peuple anglais au XIX siecle, publicat la Paris, n 1901, influena mediului fizic asupra popoarelor. O influen mai mare asupra caracterului i mentalitii popoarelor par a avea condiiile solului pe care triesc respectivele popoare. Dac solul este bogat i foarte fertil, populaia care triete pe el, poate s ctige nclinri spre lenevie i desfru; dac fertilitatea lui este mijlocie, aceasta ar fi o condiie se zice care dezvolt inteligena. Dimpotriv, dac solul este steril i srac, trsturile dezvoltate la popoarele ce triesc pe astfel de soluri vor fi voina, spiritul de ntreprinztor i de aventuri. Se poate spune c, mediul fizic influeneaz natura sufleteasc a unui popor, numai cnd este pus n valoare de anume mprejurri istorice i condiii sociale. Un aforism spunea c moralitatea se schimb odat cu gradul de latitudine i cu situaia geografic. Dar s-a vzut cum pe acelai grad de latitudine n aceeai clim se dezvolt popoare care au nsuiri diferite, opuse chiar i aceasta deoarece condiiile de clim, de configuraia solului, precum i de ras, nu pot provoca nimic ele nsele. Ele nu sunt condiii suficiente pentru dezvoltarea unei activiti de orice natur. Tot ce pot face ele este s dea o culoare local, particular diferitelor tipuri de activitate omeneasc, ndat de energia uman mpins de necesiti i condiii, ncepe a se manifesta. De altfel, n spatele condiiilor fizice de clim i de configuraia solului, sunt ali factori puternici, car pun n micare omul i determin caracterul i mentalitatea popoarelor. Clima, rasa, solul sunt factori care mprumut sufletului etnic numai suprafaa, aspectul din afar, culoarea local. Sub aceast faad se manifest i lucreaz factori puternici: istoria; condiiile sociale i economice, pe care dezvoltarea istoric a unui popor le impune acestuia la fiecare pas. Din aceste considerente, A. Comte (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996, p. 50) prezint clima, rasa i condiiile fizice n general ca factori statici ai psihologiei etnice, iar istoria i condiiile sociale ca fiind adevratul element dinamic al ei. Deci factorii fizici nu au o valoare proprie dect funcie de factorii istorici i sociali. Temperatura, compoziia aerului i starea de agitaie a aerului sunt elemente foarte importante care influeneaz modul de lucru i caracterul unui popor. Religia. Urmrind istoria religioas a rilor, se constat c religia adoptat de un popor par a fi n aceeai msur un efect al modelelor de valoare cultural existente anterior, precum i o cauz a diferenelor culturale. n funcie de religie, popoarele prezint anumite valori specifice ale culturilor lor naionale, care consolideaz anumite modele de comportament n societate. Dei aspectele religioase ale unui popor depesc graniele unei singure religii, totui, contiina naional s-a format i pe baza valorilor religioase specifice. Limba e componenta fundamental a tuturor culturilor umane, consecin a sociabilitii umane, atribut al grupului social, rezultat al necesitii nvrii i transmiterii bagajului cultural. Mulimea aspectelor, componentelor, corelaiilor, proprietilor i implicaiilor fac ca limba s fie un element cultural multidimensional. Limba este elementul arbitrar intenional ce se nva 26

n procesul de socializare i culturalizare. Reflectarea cunotinelor i tradiiilor comune face ca limba s devin fora socializant ce creeaz legturile de simpatie i loialitate i promoveaz sensul identitii, omogenitii i unitii sociale, contribuind astfel la formarea personalitii indivizilor i organizaiilor. Limba i identitatea naional sunt caracteristici statale eseniale. Schimbrile lingvistice reprezint att precedentul evenimentelor sociale, ct i potenialul schimbrii percepiilor socio-culturale. Faptul c cea mai mare parte a culturii se transmite lingvistic creeaz interdependena dintre limb i cultur, accentund importana limbii i ntrind ipoteza relativitii lingvistice. Conform acestui concept limba e variabila interdependent dintre om i realitatea existent ce nu numai c reflect i determin realitatea social, dar influeneaz chiar posibilitile gndirii i comportamentul uman. Limba contribuie la dezvoltarea contiinei i personalitii umane. Fiind o important resurs social, limba devine instrumentul de manipulare i control social. Factori istorici i socio-economici Dezvoltarea contiinei i a personalitii depinde de bogia strilor interne, adic de varietatea materialului psihic i de gradul lor de organizare i de coeren. Contiina este un complex n venic transformare. Coninutul contiinei este cules din viaa societii, n care ea s-a format i s-a dezvoltat. Deci, contiina i ntreaga cugetare omeneasc sunt cu necesitate determinate de viaa i atmosfera mediului social, n care ea se gsete i se manifest. Contiina este, de asemenea, rezultatul adaptrii omului la mediul social. Viaa sufleteasc este ecoul luntric, n indivizi, al vieii sociale. i dac este adevrat c viaa sufleteasc sau unitatea ei nu este altceva dect reproducerea fidel a activitii sociale i a modului cum aceasta este organizat, atunci, fr ndoial, c inteligena i spiritul unui popor se vor modela dup felul activitii sociale la care ia parte. ntradevr, voina i inteligena sunt rezultatul modului de a lucra i de a cugeta. Desigur c, factorul determinant n modul cum lucreaz, cum gndete i cum cuget un popor l reprezint mprejurrile i condiiile istorice ale acelui popor. Relaiile sale cu popoarele vecine, felul acestor relaii, volumul i densitatea societii, vechile tradiii i instituii politice i sociale, pe care dezvoltarea sa istoric le-a determinat la acest popor, sunt factori care hotrsc cu necesitate modul activitii sale sociale. Dac contiina reproduce fidel ecoul vieii istorice a naiunii, prin mijlocirea societii, istoria este cea care furete i modeleaz mentalitatea i caracterul unui popor. Ea determin starea social, viaa colectiv a unui popor, i acestea din urm se rsfrng n indivizi, individualiznd astfel viaa colectiv, sufletul i contiina unui popor. Felul societii, modul de via social i economic determin felul de a fi al sufletului prin mijlocirea creierului. De asemenea, mrimea fizic i numeric a unei societi, statornicia i temeinicia structurii ei, a instituiilor care organizeaz viaa social reprezint factori care determin caracterul i inteligena unui popor. ntinderea societi i statornicia instituiilor formeaz o personalitate etnic puternic. De aici i ideea c sufletul unui popor este un produs exclusiv istoric i social. Aceast conexiune de condiii particulare, proprii fiecrui popor n parte, poate fi considerat ca o contiin social extern, obiectiv, din care decurg contiinele particulare. ntr-un cuvnt, contiina naional nu exist dect n contiina indivizilor; n schimb ns, condiiile i factorii contiinelor individuale i, prin urmare, ai contiinei etnice sunt n primul rnd sociale. Exist o sum de trebuine comune la toi indivizii umani. Satisfacerea lor are ns loc n modaliti diferite n funcie de condiii naturale, istorice, sociale, economice i spirituale. Aceasta nseamn c acelai suflet uman se rsfrnge ntr-o infinitate de tipuri culturale. Rspunsul dat de om la trebuinele sale reprezint calea de adaptare la mediu i de stpnire a acestuia prin reprezentrile i noiunile sale care nu sunt anulate odat cu dispariia individului, ci sunt preluate de generaiile urmtoare. Se constituie astfel, o experien i o acumulare cultural transmis de la o generaie la alta. Diferena ntre naiuni decurge, deci, i din formele de satisfacere a cerinelor concretizate n producii materiale i spirituale. Dezvoltarea politic, juridic, literar, artistic, religioas, filosofic reproduc, n ultim instan, structura economic a societii. Formele cele mai 27

abstractizate ale contiinei sociale se dezvolt pe un capital de idei, de simire i de valori, preluat de la etapele istorice precedente. Contiina social are un rol deosebit de activ n procesul transformrilor din societate. Naiunile i recunosc identitatea prin culturile naionale pe care le produc. Lumea proprie de valori a culturii naionale este o component vital a subiectului naional i o expresie sintetic prin intermediul creia se afirm personalitatea naiunilor n tabloul umanitii. n fizionomia unei culturi naionale descoperim imaginea caracteristic a naiunii care a produs-o. Avnd funcia de a reprezenta identitatea naional, semnificaia distinctiv a culturii rezid n faptul c ea nsumeaz actele creatoare ale naiunii n sfera valorilor. Cultura este concomitent o expresie a naiunii i un factor constitutiv al existenei sale istorice. Cultura naional poate fi definit i ca factorul ce asigur legturile moleculare ale oricrui organism naional, liantul ce asigur unificarea celor dou componente: economia i statul unitar. ntre naiune i cultur exist o coinciden sau congruen, n aceeai msur n care exist i motive pentru separarea celor dou concepte. O naiune poate s conin cteva culturi i, totodat, o cultur poate fi prezent n mai multe naiuni. Cunoscut este faptul c, o naiune care conine dou sau mai multe culturi are puin putere de unitate i pare puin probabil s supravieuiasc. n sprijinul congruenei ntre naiune i cultur se nscrie i modul de definire a celor dou concepte n termenii unor variabile similare. Astfel, variabilele asociate cu naiunea i cultura sunt: geografia, economia, educaia, rasa, limba, istoria, socialul. Identitatea naional este atributul culturilor moderne naionale care dezvolt un nucleu etnic. Specificul naional este mai mult dect fondul etnic al poporului, el este un cadru congenital, care nu se capt, nici nu se pierde, dei garania originalitii noastre fundamental st n factorul etnic (Clinescu G., Istoria literaturii romne de la origini pn n prezent,
Ediia a II- a revzut i adugit, ediie i prefa de Alexandru Piru, Editura Minerva, Bucureti, 1982, p. 973).

Deci, cultura se edific pe un fundament etnic care-i asigur specificitatea, fr ns a i-o furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioar a culturii, nseamn istorie specific acumulat n tradiii i sisteme de atitudini fa de lume, limb i monumentele ei literare, matricea stilistic etc..

2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor

Cultura naional este surs i expresie att a identitii naionale ct i a culturii organizaiilor. Cultura organizaiei a fost privit mult timp ca un atribut al organizaiei sau ca o funcie a managementului care poate fi creat i manipulat dar neglijat din punctul de vedere al contextului n care apare, se formeaz i se manifest, precum i al sursei de origine. n ultimii cincisprezece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaiei sub influena att a socializrii, ct i a proceselor de adaptare la schimbrile cerute de mediul concurenial. Despre cultura organizaiei s-a spus c ar fi similar culturii naionale, adic i are originea n istorie, mituri, eroi, semne i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba (Huu C. A., Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 97).

28

Pe de alt parte, muli manageri, punnd pe primul plan cultura organizaiei, cred c aceasta reduce, terge sau anuleaz influenele culturii naionale. Ei presupun c angajaii unei organizaii sunt mai asemntori dect diferii, chiar dac ei sunt din ri diferite. Desigur c exist i o justificare pentru asemnrile sau deosebirile individuale sau de grup, dar pentru o analiz eficient a culturii unei organizaii, trebuie s se nceap cu trsturile naionale ca ntreg i apoi, n acord cu acestea, ar urma caracteristicile organizaionale. Hofstede prin studiul su rspunde la ntrebarea cultura organizaie terge sau cel puin diminueaz cultura naional ? (Hofstede G., Sanders G., Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases!, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 286-316). Rspunsul a fost nu. n concluzie, angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene culturale semnificative n cadrul unei singure organizaii multinaionale. n acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele ntre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea i sexul. Cu toate acestea, Hofstede i colectivul aduc n discuie faptul c latura cultural naional i organizaional deriv din surse diferite. n viziunea lor, cultura naional cuprinde un sistem de valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz de la nceputul copilriei, iar cultura organizaiei se bazeaz pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale, care acioneaz mai trziu n viaa individului, i mai puin pe valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaional. Dimensiunile culturii organizaiei, care deriv din practicile de munc, fac distincie mai mare ntre cele 20 de organizaii analizate dect valorile naionale care se bazeaz pe o colecie de sentimente abstracte i difuze care se regsesc n diferite valori ale individului. Descoperirile fcute sunt reluate n alte studii n 1993, studii care explic conexiunile existente ntre cultura naional i cultura organizaiei pe o cale empiric. Astfel, autorii concluzioneaz c dimensiunea cultural naional poate avea influene asupra culturii unei organizaii, dar oarecum fr prea mare efect i, doar, n anumite domenii ale organizaiei. Totui, ei vd o legtur destul de slab ntre practicile de munc organizaionale i valorile naionale, argumentnd c dimensiunea cultural naional se bazeaz pe o colecie de sentimente abstracte i difuze care se regsesc n diferite valori ale individului, n timp ce dimensiunea cultural organizaional este definit de un set de practici de munc (nsuite mai trziu) n via i care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de funcii organizaionale specifice. n timp ce Hofstede i colaboratorii lui sunt de prere c exist o separare ntre cultura naional i cea a organizaiei, totui Laurent (Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 203-205) a descoperit diferene mai pronunate ntre angajaii strini care lucrau n aceleai organizaii multinaionale, dect ntre angajaii care lucrau n organizaiile lor native. La fel ca i n cazul studiului lui Hofstede, s-a constatat c, nu numai c nu diminueaz i nu anuleaz diferenele naionale, ci dimpotriv, cultura organizaiei le menine i le sporete. ntrebarea care apare n mod logic este De ce cultura organizaiei poate spori diferenele culturale naionale?. Cum nici managerii i nici cercettorii nu cunosc rspunsul, s-a presupus c, probabil, constrngerea la care sunt supui angajaii de a se conforma unei culturii proprii organizaiei n care lucreaz, i determin pe acetia s se ntoarc cu mai mult for spre propria lor identitate naional. S-a mai afirmat, de asemenea, c n noi oamenii, s-a cultivat i cimentat, pn la maturitate, cultura noastr naional i c aceasta nu poate fi tears de nici o for extern. Desigur c, oamenii sunt influenai i presai, n afara culturii organizaiei, i de alte fore care nu permit totui nici unei alte variabile s tearg sau s diminueze valorile culturale naionale. Oricum, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, orict de paradoxal ar prea, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc diferenele culturale specifice naionale, atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie multinaional.

29

Relaia dintre cultura organizaiei i cultura naional nu este o relaie de identitate complet. Cele dou concepte se afl ntr-un raport de congruen. Fenomenele, altele dect cel de formare i constituire al culturii, care indic faptul c fondatorii i liderii unei organizaii aparin unei culturi naionale, n care sunt integrai, validnd astfel existena unor influene n dublu sens: dinspre cultura naional spre cultura organizaiei respectiv dinspre cultura organizaiei spre cultura naional, ce poate fi adus n sprijinul noiunii de congruen sunt: ambele noiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credine, valori, percepii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduit, mod de via, comunicare, educaie, timp i spaiu, etc.; convingerile naionale i convingerile organizaionale se influeneaz reciproc; sistemul de valori ale organizaiei interfereaz cu sistemul de valori sociale generale; modelele culturilor influeneaz modul n care oamenii percep realitate. Deci, modul de percepie a realitii angajailor dintr-o organizaie i are sursa n modul general de percepie al oamenilor din societatea respectiv, n care acetia au crescut i s-au format; anumite atitudini naionale privind practicile de cretere a copiilor sunt comparabile cu practicile de management al societilor occidentale precum Germania, Anglia i SUA. Spre exemplu, n Germania totul este directiv i autoritar, ceea ce reprezint principala surs de socializare. Acest comportament este comparabil cu practicile de management directive i autoritare. n Anglia, mama joac un rol mai important n practicile privind creterea copiilor i, ca atare, practicile de management sunt mult mai proiective i tind spre prevenirea unei competiii deschise. n SUA, copii au o libertate considerabil, libertate care se manifest i n practicile de management prin faptul c, n cadrul organizaiilor, se pune accent pe valoarea individual. La fel se ntmpl i n Japonia: practicile de cretere a copilului, care accentueaz protejarea i conformismul, sunt comparabile cu angajarea pe via i elaborarea deciziilor n grup n organizaii. Dup opinia noastr, cultura naional reprezint cel puin sursa existenei culturilor organizaionale, fie i numai pentru faptul c, le furnizeaz acestora materialul cultural fr de care nici o organizaiei nu ar exista. Este vorba despre membrii organizaiei, acei oameni purttori i creatori de cultur. Fiecare societate i epoc se caracterizeaz printr-o anumit cultur, care se reflect n cultura organizaiilor. Identificarea culturii naionale ca surs a culturii organizaiilor poate s ofere importante ci de analiz a relaiilor generate i de utilizare a datelor colecionate n vederea nelegerii a ceea ce este semnificativ n cadrul proceselor i structurilor cognitive utilizate de angajai (manageri sau nu) ntr-un anumit tip de cultur i, ulterior, de a folosi aceste elemente, n relaie cu o serie de aspecte culturale, n scopul creterii eficacitii organizaiilor.

2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din Romnia

Bazele culturii organizaiei sunt date de culturile naionale, indiferent de tipul de organizaie. Organizaiile exist dintr-o cultur-mam (cultura naional) i multe din caracteristicile lor sunt derivate din prezumiile culturii naionale. Astfel, spre exemplu, spiritul 30

japonez n munc i are rdcinile n tradiiile japoneze. n acelai timp, anumite trsturi naionale ale unor ri asiatice se consider c i au rdcinile n cultura orezului. Trsturile caracteristice culturii organizaiilor din Romnia sunt rezultatul etapelor istorice de furire a sufletului i caracterului poporului romn. Se poate spune c, psihologia unui popor este rezultatul a trei serii de cauze: - elementele etnice primordiale; - mprejurrile istorice i sociale, n care aceste elemente etnice au trebuit s se contopeasc i n care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit s creasc i s se dezvolte; - condiiile i mprejurrile istorice i sociale actuale, care mprumut sufletului etnic culoarea actualitii. De asemenea, fiecare epoc se caracterizeaz printr-o anumit cultur reflectat, mai ales, n cultura organizaiilor de afaceri. Putem afirma c, numai prin cercetarea originii i evoluiei spiritului romnesc se poate determina i explica starea de fapt n care se gsete i se materializeaz astzi mentalitatea i caracterul romnesc, inclusiv starea n care se afl organizaiile romneti. Pentru cercetarea condiiilor actuale ale mentalitii i caracterului poporului romn poate c ajunge observarea fidel a condiiilor sale economice i a mprejurrilor sociale, politice i culturale prin care acesta trece. n schimb, n vederea cercetrii originii i evoluiei poporului romn apelarea la luminile istoriei pare a fi singura cale. Informaiile oferite de istorie, n actualul su stadiu de dezvoltare, vor fi utilizate aa cum sunt gsite, fr a prezenta i controversele istoriei legate de anumite evenimente. Faptele i evenimentele istorice i actuale vor fi culese n mod obiectiv, aa cum sunt reinute de societate. Schiat n trsturile ei cele mai de baz, fizionomia sufletului romnesc de prin veacul al X lea era urmtoarea: popor de pstori i mai puin de plugari, cu o voin de fier, impulsiv, ncpnat, adesea stpn pe sine, adesea nestatornic, schimbtoare, romnii erau cruzi i violeni, curajoi, perfizi, vicleni, farnici, puin oneti n afaceri, nepstori fa de moarte i nsufleii de spiritul de libertate i de neatrnare (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996, p. 260). Disciplinai i organizai sau lipsii de disciplin i anarhici, dup mprejurri, ambele porniri erau sdite n sufletul nostru de la popoare etnice diferite. Cu o inteligen vioaie i ndrznea, imaginaia romnilor era activ, vie, exuberant, poetic i feeric. Dei adesea cruzi i violeni, romnii erau i binevoitori i plini de simpatie. Acest portret poate fi completat cu formalismul gol, superficial al credinei lor religioase, dar i cu credina adnc i neclintit n nemurirea sufletului. Format din materialele brute ale psihologiei etnice ale poporului romn, simplu izvor al nsuirilor psihologice ce trebuie s formeze coninutul sufletului neamului romnesc, acest portret este doar o schi, un mijloc de orientare. n Descrierea Modovei (1716), Dimitrie Cantemir scria: n nravurile moldovenilor, n afar de credina cea adevrat i ospeie, nu gsim prea lesne ceva ce am putea luda, .Din toate cusururile obinuite i pe la ceilali oameni, au i moldovenii, dac nu prea multe, totui nici prea puine. Nravurile bune sunt rare la ei. La D. Cantemir, negustori i ranii moldoveni nu se bucur de prea mult credit: Negutorii strini au apucat n mn, din pricina trndviei alor notri, toat negutoria Moldovei. ranii moldoveni la munc sunt foarte lenei i trndavi. Nu se ngrijesc s dobndeasc prin munc ceea ce ar putea s aib, ci se mulumesc s adune numai att ct le trebuie lor o vreme de un an; de aceea, cnd vine vreun an neroditor sau cnd o nvlire a dumanului i mpiedic s secere, sunt n primejdie s moar de foame. Natura i-a ajutat din plin pe romni s aib idei clare, generale, dar i-a i determinat s nu triasc dect la suprafaa i din suprafaa lucrurilor. Astfel c, activitatea romnului este superficial i puin profund. Lenea poporului romne este proverbial (Cioran E., Mon pays,
Editura Humanitas, Bucureti, 1996, p. 32).

31

De asemenea, lenea poporului romn era cauzat de faptul c, romnii nu aveau de ce s munceasc mai mult dect le era necesar s supravieuiasc, pentru c ar fi lucrat pentru alii
(Iorga N., Istoria romnilor prin cltori, Editura Eminescu, Bucureti, 1998, pp. 502-503).

Caracterul i temperamentul romnilor, din cauza contrastelor din mediul fizic ambiant, nu a rmas unilateral. Firea romnului se prezint sub mai multe fee, funcie de schimbrile climei i atmosferei nconjurtoare i cu tendina de a fi ameliorat totui de influenele climei i atmosferei de var. De aceea, superficialitatea spiritului romn i imaginaia sunt completate adesea prin reflecii i meditaii. Contrastele i caractere de tranziie, lips de continuitate i modestia de proporii, sunt trsturile spaiului geografic pe care triesc romnii. Cu aceste trsturi i caractere, poziia geografic a Romniei a dezvoltat mai mult nsuirile pasive ale romnilor, pstrndu-le ascunse pe cele active. La jumtatea secolului al XIX-lea, romni erau egoiti, dezorganizai i dezbinai (Blcescu
N., Scrieri alese, Editura Minerva, Bucureti, 1973, p.81)

Caracterizai printr-un egoism profund, imorali i cu o lcomie de ctig cu orice mijloace, Eminescu sintetiza astfel situaia poporului romn: Ca la noi la nimenea. Preciznd c, acest proverb este rezultatul unei dureroase istorii, n cursul creia poporul nostru, i-a pierdut orice speran de mai bine, astfel c ia lucrurile aa cum sunt. D. Drghicescu caracterizeaz astfel poporul romn: are o inteligen i o nchipuire vioaie, istea, dar un caracter moale, slab i schimbtor. Prudena dincolo de margini, calculul urmrilor, rbdarea, ngduina i modestia timid, cuminenia pacinic sunt nsuiri pe care mprejurrile istorice le impuser i le dezvoltar la romni, pn la o margine extrem, care, dup prerea unora, se nvecinete cu laitatea (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn,
Editura Albatros, Bucureti, 1996, p. 100, 345).

Una din trsturile negative ale romnilor, dup prerea lui M Eminescu, cel mai mare naionalist romn, este stilul imitativ puternic, referindu-se la importurile din Occident (Junii corupi) i lipsa curajului susinerii propriilor preri. De aceeai prere este i C. RdulescuMotru care i-a sintetizat credinele despre romni astfel: N-avem curajul prerilor noastre,.. , dar suntem poporul cel mai susceptibil.; Imitm ca oile faptele din jurul nostru. Cioran evideniaz unele trsturi ale romnilor vizibile i astzi: scepticismul, blazarea, lipsa unei dorine reale de schimbare, dispreul romnilor pentru propria ar, lipsa de orgoliu naional (Cioran E., Singurtate i destin, Editura Humanitas, Bucureti, 1991, pp. 230-260). Tolerana romnilor este considerat cnd un defect (E. Cioran), cnd o calitate (M. Eliade). Pe la 1927, romnii erau caracterizai tot ca un popor rural, lipsit de contiinciozitate, muncind n mod superficial i doar pentru acoperirea nevoilor personale. Cel care a caracterizat cel mai bine psihologia poporul romn din perioada interbelic a fost C. Rdulescu-Motru. El a insistat asupra ideii c progresul romnilor este legat nemijlocit de munc, aceasta fiind calea de anulare a multora din trsturile negative ale romnilor, precum: lenea, minciuna, orgoliu, indisciplina, necinstea, corupia, nepsarea, lipsa de curaj, munca n salturi. Idee care este viabil i n prezent, n mileniul trei. Dintre trsturile pozitive ale romnilor identific: ortodoxismul, optimismul, lipsa de team de moarte i de rzboi. Comparnd sufletul romnesc rural cu cel urban, C. RdulescuMotru ajunge la concluzia c valorile rurale ar fi determinante pentru psihicul romnilor. n perioada interbelic, Romnia era un organism mncat de boli luntrice (Constantiniu
Fl., O istorie sincer a popurului romn, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 319).

Dei economia nregistrase un progres notabil, totui, societile romneti erau caracterizate prin existena baciului i a pecheului. De aceste caracteristici afacerile romneti nu au scpat nici n prezent, ba dimpotriv, se constat o cretere n mas a fenomenului genernd plaga social care este corupia. S-ar putea spune, n urma studiilor fcute de sociologii romni, c trsturile negative ale poporului romn se manifest cu o mai mare pregnan n perioada de dup 1990.

32

Interesant, n ceea ce privete trsturile romnilor, este un studiu realizat n 1996 de D. Catan i A. Catan. (Catan Al., Catan D., Matricea cultural a romnilor din perspectiva managementului
modern (I), n Tribuna Economic nr. 42/1996, p. 61).

n eforturile lor de realizare a unei matrici culturale a romnilor, identific urmtoarele caracteristici culturale pozitive ale romnilor: buntatea, religiozitatea, dragostea pentru frumos, fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapid a influenelor strine, inteligena, umorul, adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, tolerana. Printre trsturile negative identificate la romni pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepsarea, indisciplina, lipsa de curaj, munca n salturi. n ceea ce privete religia la romni, Eminescu afirma c, dac eram catolici am fi fost pe o treapt mai nalt de civilizaie. E. Cioran este de prere c, defectele de evoluie a Romniei nu sunt de natur religioas: Dac nu ne-am micat atta timp, de vin nu este ortodoxia: suntem noi. Pentru D. Drghicescu religia romnilor este puin dezvoltat i, ca atare, benefic datorit lipsei fanatismului i persecuiilor religioase. n acest sens, afirma dac religiozitate romnilor este lipsit de un temei mistic i metafizic; dac ea se reduce la un ritual i la un cult cu desvrire superficial, la un formalism orb, nu este mai puin adevrat c acest ru are partea sa netgduit de bine: lipsa acelui fanatism i a certurilor i persecuiilor religioase, care cltinar i duser la marginile pieirii societile din Europa occidental. Totui, religia pentru romni a nsemnat una din modalitile de pstrare a fiinei naionale. Evident c, trsturile naionale ale romnilor sunt rezultatul evoluiei timp de secole i al interaciunii cu alte popoare, respectiv al contribuiilor etnice succesive la care a fost supus poporul romn. Este adevrat c fizionomia unui popor rezult din mbinarea nsuirilor strmoilor lui, dar trebuie s se in seama de condiiile momentului, de mprejurrile sociale, economice i istorice ale perioadei. Astfel, n Romnia se poate constata o difereniere geografic a culturii, la nivelul provinciilor istorice. n urma influenelor din partea Occidentului, Transilvania i Banatul au nregistrat un avnt economic deosebit fa de celelalte provincii romneti. Cert este c, i n prezent, se perpetueaz aceast diferen economic ntre regiunile rii. Cert este c, diferenele dintre provinciile istorice romneti nu trebuie minimalizate, nici ca dezvoltare economic, dar nici ca mentalitate. Datorit contactului cu valorile occidentale, interferenele culturale au fost mai profunde fa de restul provinciilor romneti, cu excepia Dobrogei. Putem afirma c, sunt evidente diferenele ntre caracterul romnilor din Transilvania i Banat i restul locuitorilor din celelalte teritorii romneti. Influenele sovietice vin, timp de mai muli ani (1944 1989), s scoat la iveal i s perpetueze anumite trsturi, att pozitive, ct i negative ale mentalitii i caracterului poporului romn, trsturi, n mare parte, prezente i astzi n sufletul romnilor. Apreciem ns c, dincolo de prerile diferite ale unor autori, pot fi desprinse unele trsturi pozitive i negative ale romnilor, trsturi ce trebuie s fie considerate inndu-se cont de contextul epocii care le-au influenat. De asemenea, opiniile prezentate cu privire la trsturile romnilor, trebuie ncadrate i ele n contextul epocii. Aceste trsturi exist ns, indiferent de polemicile create n jurul lor, ele sunt prezente, vizibile fiind n atitudinile i comportamentele romnilor, uneori chiar independent de regimul politic. De aceea, ignorarea acestor trsturi nu poate contribui la depirea crizei n care, noi romnii, ne aflm. Suntem de prere c, trsturile naionale sunt relativ stabile n timp. Astfel, religiozitatea, tolerana, inteligena, ospitalitatea, umorul sunt printre trsturile pozitive ale romnilor aflate dup primul strat etnic i pstrate de-a lungul veacurilor pn n prezent. Desigur, spre venica noastr tristee, am pstrate i multe din trsturile negative ale fizionomiei poporului romn: munca n salturi, corupia, dezbinarea, pasivitatea, spiritul retoric i spiritul batjocoritor al satirei, dispreul pentru propria ar, spiritul imitativ, tendina de a ncepe greu ceva i de a renuna foarte uor. Dei pe unele din aceste trsturi ar trebui s le privim uor nuanat, toate sunt

33

trsturi culturale naionale care influeneaz i determin anumite tipuri de culturi ale organizaiilor de afaceri. n prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor romneti este fenomenul corupiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziv n toate rile foste comuniste, nu numai n Romnia. De asemenea, mentalitatea populist egalitarist predomin nc n rndul romnilor de peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian. Studiile ntreprinse dup 1990 au prezentat drept concluzii: meninerea valorilor rurale, importana ridicat acordat familiei, sporirea influenei bisericii (Miron M., Comportamentul
consumatorului evoluie, determinani, realiti i perspective, Editura ALL, Bucureti, 1996, pp. 35-36).

Dar aa cum societatea romneasc s-a adaptat de-a lungul istoriei i sub turci, fanarioi, imperiali etc, aa s-a adaptat i sub comunism. De aceea, este prematur acum s asimileze noiuni i valori de tipul curaj, consecven, cinste, corectitudine, caracter, mai ales c, produsele culturale vechi continu s existe. Pe plan politic i economic Europa devine tot mai mult o problem la ordinea zilei. Integrarea Romniei n structurile europene i euroatlantice constituie un imperativ naional, dar i un subiect la mod printre politicieni, economiti, istorici, sociologi etc.. Integrarea Romniei n Uniunea European este susinut n special de tineri. Integrarea european presupune o bogie comun, un patrimoniu colectiv la care se particip n mod selectiv, dar fr nici un fel de obstacole, complexe sau prejudeci. Astfel c se tinde spre o cultur i civilizaie construite mpreun plecnd de la diferenele existente n rile Europei. Asta nseamn c eti tu nsui i european n acelai timp. Adic, romn i european. Toate aceste elemente i trsturi ale culturii naionale se regsesc prin oameni, purttori de cultur, n cadrul fiecrei organizaii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile, formnd, alturi de ale elemente aprute i dezvoltate n cadrul organizaional specific, cultura organizaiei. Chiar dac multe tradiii i valori i-au pierdut credibilitatea dup cderea vechiului sistem, unele pot constitui punctul de plecare n transformarea culturii naionale i organizaionale, deoarece, n prezent, multe culturi ale organizaiilor romneti nu mai corespund din multe puncte de vedere. Transformarea culturilor organizaiilor de afaceri reprezint o component a schimbrii necesare depirii perioadei de tranziie i, n acelai timp, fr transformarea culturilor organizaionale nu este posibil schimbarea. n decursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii organizaionale n Romnia, finanat de Uniunea European, din fondurile Programului PHARE, n cadrul programului REPEDE. Rezultatele cercetrii efectuate asupra unui eantion de 25 de ntreprinderi (cu minimum 21 de salariai i cifra de afaceri nenul) i 2041 de persoane, pe baza unui chestionar format din 69 de ntrebri n afara celor de identificare, au fost sintetizate ntr-o lucrare de referin (Mereu C., (coordonator), Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Editura Expert,
Bucureti, 1998, p. 118).

n respectivul studiu s-a ncercat identificarea aspectelor dominante la nivelul spaiului organizaional romnesc. Prin studierea att a valorilor i atitudinilor generale ale salariailor, ct 34

i a valorilor i practicilor comportamentale ale ntreprinderilor romneti, s-a conturat existena a cinci culturi organizaionale dominante: cultura paternalist-colectivist; cultura profesional individualist; cultura modern-participativ; cultura de tip colectivist; cultura de reacie. Aceste cinci tipuri de culturii organizaionale din Romnia pot fi grupate astfel: culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste i culturi de tip colectivist; culturi n transformare (culturi de tip reacie); culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste i culturi modern-participative. Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste sunt caracterizate prin: - valori, norme i comportamente asemntoare cu cele dinainte de 1989; - impactul negativ asupra atragerii investitorilor strini; - absena spiritului ntreprinztor; - lipsa de orientare pe pia; - lipsa de motivare; - dificultile de comunicare ntre compartimentele firmelor etc.. Culturile aflate n transformare sunt cel mai des ntlnite n Romnia. Ele se fundamenteaz pe elemente culturale vechi, dezvoltndu-se pe altele noi aprute datorit condiiilor generate de noul mediu. n cadrul celor mai multe firme comerciale, care funcionau n momentul revoluiei, tranziia la economia de pia a produs dou fenomene concomitente: conflictele ntre subculturi (ntre subcultura managerial i subcultura salariailor, ntre cultura celor tineri i cultura celor n vrst etc.) generate de necesitate schimbrii culturii organizaionale; reaciile fa de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare. Cert este c, n cadrul respectivelor firme se manifest un proces de aculturaie (contactul permanent a dou culturi), respectiv de integrare, asimilare, respingere, marginalizare (prsirea culturii originare, fr adoptarea noii culturi dominante), fie datorit schimbrii proprietarilor ca urmare a unor achiziii de afaceri sau pri din afaceri, sau fuziunii, fie datorit procesului de schimbare a culturii organizaionale, schimbare cerut de necesitatea adaptrii la mediu n vederea supravieuirii. Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor aprute dup 1990. De regul, acestea sunt firme mici, orientate spre pia, n care se pune problema reuitei n afaceri indiferent de riscul existent, ns pe baza profesionalismului i competenei. Profitul, disciplina i calitatea relaioneaz direct cu munca bine fcut i puternic motivat. n cadrul acestor firme, predomin normele comportamentale informale, iar influena managerului i a proprietarului este major.

35

CAP 3. Cultura afacerilor parte integrat a culturii organizaionale 3.1. Definirea conceptului de cultur a afacerilor 3.2. Elementele componente i tipologii ale culturii afacerilor 3.3. Factori care influeneaz cultura afacerilor 3.4. Parametrii de caracterizare ai culturii afacerilor.

36

CAP 3. Cultura afacerilor parte integrat a culturii organizaionale Afacerea organizaie profitabil reprezint instituia major a sferei economice i rolul ei cheie este de a produce bunuri i servicii necesare pentru a menine un anumit standard n societate. n societile orientate spre economia de pia, organizaiile de afaceri concureaz unele cu altele pentru a satisface nevoile i cerinele consumatorilor. n principal, ceea ce difereniaz organizaiile unele de altele, sunt obiectivele. Asemenea obiective se schimb, de la o perioad la alta, pentru aceeai organizaie n funcie de anumite condiii ale mediului n care ele acioneaz. Dispunnd de un plan, de resurse umane, materiale i financiare, precum i de o echip de manageri eficieni, orice organizaie i poate atinge obiectivele. Raiunea, scopul existenei organizaiilor de afaceri const, n obinerea de ctiguri ct mai mari, ntr-un timp ct mai scurt. Omenirea are ns i alte nevoi dect cele satisfcute prin mrfuri i servicii. Organizaiile vin s satisfac aceste nevoi, fie direct, fie indirect. Astfel c, de curnd, eficacitatea organizaiilor nu se mai msura n termeni de performan economic, ci n termeni de performan economico-social. n principal, dei sunt privite de foarte muli oameni ca un ru necesar, organizaiile de afaceri sunt creatoare de locuri de munc, genernd astfel creteri economice. n prezent, organizaiile de afaceri se lupt cu mediul economic pentru a se adapta n mod corespunztor mediului puternic concurenial, dar i pentru a rspunde solicitrilor impuse de societate. Organizaiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, dar responsabile economic i social. Se poate afirma c, organizaiile de afaceri, care sunt considerate ca avnd performane economice i sociale, sunt cele care: - ncearc s satisfac toi interesaii (acionari, salariai, comuniti vecine, furnizori, clieni, stat, sindicate); - au un scop superior (creatoare de locuri de munc i furnizoare de bunuri i servicii); - sunt conectate dinamic la mediul economico-social; - au standarde nalte. Oricum, organizaia de afaceri (firma sau compania) trebuie s fie profitabil, deci eficient n producerea bunurilor i serviciilor. n acest sens, societatea a pus bazele necesare desfurrii afacerilor: reglementri, reguli i legi care s le permit i s le ajute n realizarea misiunii lor. Un asemenea sistem de legi i reglementri se consider a fi cel care va dirija politicile manageriale referitoare la responsabilitatea economico-social a organizaiilor de afaceri. De asemenea, efectele nedorite ale activitii anumitor firme comerciale pot fi depite prin intermediul anumitor legi i decrete guvernamentale.

3.1. Definirea conceptului de cultur a afacerilor

n sens larg, cultura de afaceri reprezint fundamentul gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor. Desigur, culturile de afaceri sunt difereniate n funcie de manifestrile concrete ale organizaiilor respective, precum: simbolurile, sloganurile, miturile, povestirile, ritualurile i ceremoniile. De obicei termenul de cultur a afacerilor este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau nelegere mprtit de membrii organizaiilor de afaceri. n mod obinuit, cultura reflect mediul intern, condiiile interne organizaiilor de afaceri. Astfel c, n aceast accepie, ntre cultura de afaceri i cultura firmei comerciale sau cultura ntreprinderii exist identitate. n acest sens definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepii, prezumii fundamentale, produse i construcii culturale care difereniaz o firm comercial de altele, conferindu-i 37

identitate i un caracter de unicitate i reflectnd relaia acesteia att cu mediul ei intern, ct i cu mediul ei extern. Definit n sens restrns, cultura de afaceri sau cultura industrial este o component neglijat n mod frecvent a culturii organizaionale. Ea poate fi localizat n cadrul culturii organizaionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri i la nivelul birourilor de afaceri. Definit astfel, cultura de afaceri este difereniat n funcie de tipul de munc prestat de organizaie i de tipul de pia n care aceasta opereaz. n acest sens, cultura de afaceri ia forma subculturilor dezvoltate n cadrul culturii organizaionale. Este vorba despre cultura comercial, cultura sistemelor de evaluare contabil, cultura financiar, cultura industrial sau de producie, cultura de marketing. Din aceast perspectiv de definire a culturii de afaceri, fundamentul gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor l reprezint cultura economic. J. Collins lanseaz ideea potrivit creia cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care sunt fundamentate activitile economice care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat (Constantinescu D. A., i alii,
Management comparat, Editura Colecia Naional, Bucureti, 1999, p. 19).

n aceast accepie, definim cultura de afaceri ca reprezentnd ansamblul produselor culturale, a valorilor, normelor, credinelor, atitudinilor, aspiraiilor, comportamentelor acceptate i dezvoltate n decursul timpului, care predomin n cadrul unui compartiment/departament industrial i de afaceri i care condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele firmei comerciale. Dup prerea noastr, ambele definiii ale culturii de afaceri sunt utilizabile, mai ales, n ceea ce privete cercetarea influenelor culturii organizaiei asupra firmelor comerciale.

3.2. Elementele componente i tipologii ale culturii de afaceri

Trebuie remarcat faptul c, indiferent dac ne referim la cultura de afaceri n sens restrns sau n sens larg, componentele i formele ei de manifestare sunt cele ale culturii oricrei organizaii. Exist diferene ns n sistemul de valori ale culturii organizaiilor non-profit i cele de afaceri. Organizaiile de afaceri reprezint astzi sursa principal de putere i influen a oricrei societi omeneti. n rile dezvoltate organizaia de afaceri a devenit cea mai important instituie economic i cea mai puternic for a schimbrilor sociale. Ansamblul valorilor dintro societate trebuie s cuprind acceptarea afacerilor pentru ca s le poat avea. Fr un set de valori ale afacerilor bine conturate, acestea risc s piard poziiile acceptate de indivizi i legitimitatea existenei lor n societate. n prezent, alturi de ansamblul valorilor tradiionale ale culturii afacerilor, se altur i concepia managerial a setului de valori ale culturii afacerilor. Potrivit ansamblului valorilor tradiionale ale afacerilor, indivizii sunt responsabili pentru propria lor bunstare material. Iniiativa, economisirea, hrnicia, onestitatea, cinstea, disciplina, imaginaia i asumarea riscurilor sunt recompensate. Se consider c eecul i lipsa de succes sunt meritate de ctre unii indivizi. Valorile gsite ca fcnd parte din ansamblul valorilor ale culturii afacerilor de succes sunt: individualism; responsabilitate moral i libertate; materialism i productivitate; realism practic; progres susinut; optimism i spirit de aventur; asumarea de riscuri; concuren; 38

 anse egale; activitate susinut; responsabilitate social; servirea societii. Tipologiile culturii organizaionale sunt valabile i pentru cultura afacerilor. Pe lng clasificarea culturilor organizaionale prezentat n primul capitol, cultura afacerilor se mai poate structura i n raport cu organizarea teritorial a afacerii. Astfel, cultura afacerilor poate fi: cultur steasc caracteristic afacerilor organizate n mediul rural; cultur oreneasc caracteristic afacerilor dezvoltate n cadrul mediului urban; cultur de tranziie specific afacerilor dezvoltate att n mediul urban, ct i n cel rural, prin existena unor puncte de lucru n ambele medii; cultur marginal, aflat la contactul dintre cultura urban (oreneasc) i cea steasc este caracteristic afacerilor dezvoltate n zonele de confluen dintre cele dou medii, urban i rural. Culturile steti sunt influenate n mare msur de cultura naional i de fondatorii afacerii. O alt clasificare a culturii afacerilor se poate realiza dac se are n vedere modul de formare i de apariie a culturii. Conform acestui criteriu, cultura afacerilor se mparte n: cultur de afaceri creatoare, a crei formare se bazeaz pe valorile fondatorilor i a primilor angajai; cultur de afaceri asimilat, format pe un fundament deja existent (este cazul ntreprinderilor existente nainte de 1990) sau pe baza prelurii unor elemente ale altor culturi (este cazul afacerilor iniiate dup modele deja consacrate n alte culturi naionale). Dup tipul de structur organizatoric, cultura afacerilor poate fi: larg (n care ntre elementele ei componente acumulate s-au stabilit puine legturi); profund, caracterizat prin multe legturi noi ce se stabilesc ntre elementele sale componente.

3.3. Factori care influeneaz cultura afacerilor

Referitor la factorii de influen ai apariiei i evoluiei culturii de afaceri, pe lng factorii anterior prezentai care influeneaz cultura oricrei organizaii, cultura afacerilor este supus influenei i anumitor factori specifici. ntre acetia, mai importani apar: acionarii; valorile membrilor organizaiilor de afaceri; comunitatea local; grupuri de interese specifice n funcie de obiectul de activitate al organizaiei; organizaii politice; asociaii patronale i profesionale; organizaii sindicale. Acionarii sunt cei care furnizeaz capital organizaiilor de afaceri i ateapt din parte managerilor obinerea celor mai mari profituri din investiiile lor. Dar managerii rar pun n primul rnd dorinele acionarilor. De obicei, organizaiile de afaceri sunt centrate pe clieni, astfel nct s creasc probabilitatea realizrii obiectivelor economice ale organizaiilor.

39

De multe ori, acionarii fac presiuni asupra managerilor, n vederea obineri unor anumite atitudini i comportamente economice. Prin aceste presiuni, ei pot modifica anumite credine i norme din cadrul culturii de afaceri respective. Acionarii pot susine sau nu managementul afacerii. De asemenea, acetia pot s fie de acord sau nu cu anumite practici din cadrul organizaiilor de afaceri. Chiar anumite simboluri i sloganuri pot fi schimbate dac acionarii principali o cer. Valorile personale n activitile de afaceri sunt: - valori economice; - teoretice; - politice; - religioase; - artistice; - sociale. Managerii ar trebui s cunoasc motivele pentru care angajaii lor muncesc, precum i valorile care i determin la aciune. n aceast privin, pot apare unele motive de conflict, ele izvornd din faptul c managerii au, n general, o mai mic disponibilitate fa de problemele de interes social, manifestnd astfel mai puin interes fa de condiiile sociale ale angajailor lor. Necesitile i nevoile organizaiei sunt deseori n conflict i cu valorile individului, de onestitate, integritate i grij fa de alii. Este adevrat c organizaiile de afaceri sunt destul de eficace n selectarea i socializarea indivizilor care se potrivesc bine culturii lor, dar ele i pot reconsidera valorile n mod special n faa unor influene interne i externe. n asemenea situaii, obiectivele materiale ale firmei foreaz indivizii la msurarea valorii muncii lor n termeni cantitativi (numr de produse sau valoarea lor). Aceast nclinare ctre concret i raional este benefic, dar pe termen lung poate submina valori ca: ncrederea, creativitatea i cinstea. De regul, membrii organizaiilor care pun accent pe aceste valori se vor afla n conflict permanent cu organizaiile de afaceri. n funcie de poziia ocupat n cadrul organizaiei de afaceri, respectivii membrii pot induce schimbri n cultura organizaiei de afaceri. Comunitatea unei organizaii de afaceri reprezint perimetrul n care aceasta i desfoar activitatea. Organizaiile satisfac anumite cerine ale comunitii n msura n care dispun de posibilitile necesare i doar n condiii de eficient economico-social ridicat. La rndul ei, comunitatea ofer anumite servicii organizaiei de afaceri, fie i numai pentru c i poate furniza fora de munc necesar. n consecin, ntre comunitate i organizaia de afaceri exist relaii de interdependen. Aceste relaii de interdependen se manifest n principal asupra culturii firmei. Grupurile de interese. n trecut, atta timp ct firma avea profit, se considera c, ea avea succes financiar. Indiferent dac producea i comercializa produse de bun calitate pentru nevoile i dorinele de baz ale societii sau dac fabrica i comercializa bunuri de lux, periculoase i triviale, pltind ct se poate de puin fora de munc utilizat i polund mediului nconjurtor, dac avea profit, firma avea succes. Astzi, organizaia de afaceri nu mai este o instituie autonom i individual care nu dorete dect s obin profit i acesta mereu n cretere. Societatea omeneasc, cere astzi organizaiilor de afaceri s fac judeci de valoare asupra tipului de produse, tipului de cretere pe care o doresc i asupra felului de activiti pe care ele sunt dispuse s le ntreprind, iar msura succesului economic s aib n vedere natura, calitatea i complexitatea capitalului total, inclusiv starea fizic i psihic a forei de munc. Pentru satisfacerea nevoilor reale ale oamenilor, organizaiile de afaceri vor trebui s-i desfoare activitile cu un mai mare respect i responsabilitate fa de mediul nconjurtor. Afacerile nu sunt prin ele nsele nobile i, ca atare, reconsiderarea obiectivelor lor i a criteriilor de performan necesit intervenia unor anumite grupuri de interese. Aceste grupuri

40

de interese acionnd asupra obiectivelor organizaiilor de afaceri de fapt i aduc contribuia la modificarea normelor i valorilor din cadrul acestora, deci a culturii lor. Organizaii politice. Se consider c afacerile sunt cele care pot distorsiona procesul politic dintr-o societate n favoarea clasei lor, iar politica organizaiilor de afaceri este dirijat de interesele proprietarilor i managerilor organizaiei. Aflate n faa unor cerine guvernamentale cu standarde mult mai riguroase pentru produse, calitate, costuri i diminuarea autonomiei de aciune, organizaiile de afaceri i-au dezvoltat capacitatea organizaional de a manipula procesele politice. Numai c, aceste aciuni de susinere a unor partide politice n defavoarea altora, le-a impus i o anumit modificare a personalitii organizaiilor lor. Asociaii patronale i profesionale. Cnd apar probleme politice sau de alt natur, organizaiile de afaceri se gndesc n primul rnd la asociaiile de afaceri existente n peisajul economic romnesc. Dac problema afecteaz toate firmele dintr-o ramur, organizaia de afaceri va cere ajutorul respectivei asociaii de afaceri. Aceste asociaii patronale i profesionale vor fi ncntate s arate ct grij au de membrii lor. Dar rezolvarea problemelor organizaiilor de afaceri pot s presupun i anumite modificri n structura acestora, modificri care adesea produc schimbri n cultura lor. Organizaii sindicale. Organizaiile de afaceri trebuie s onoreze acordurile i nelegerile speciale ncheiate cu salariaii i s se supun legilor aflate n vigoare cu privire la relaia patronfor de munc. Tratamentele aplicate salariailor de ctre patronii respectivelor organizaii de afaceri sunt dintre cel mai diferite. n prezent, a luat o mare amploare problemele ridicate de salariai n momentul restructurrii sau nchiderii unor firme. n astfel de situaii sindicatele sunt cele care negociaz de la egal la egal cu marile organizaii profitabile, susinnd interesele salariailor. Ele impun afacerilor anumite condiii de munc, de promovare i de recompensare unanim acceptate de membrii sindicaliti. Pe msur ce organizaiile sindicale se impun tot mai mult n viaa economic i social a organizaiilor de afaceri, personalitatea acestora din urm sufer modificri substaniale i vizibile.

3.4. Parametrii de caracterizare a culturii afacerilor

Problema definirii adecvate i a msurrii culturii este una din provocrile cheie cu care se confrunt cercettorul care, - ncercnd s identifice i s analizeze acele componente ale culturii organizaiei care influeneaz activitile organizaiei; - sensul i direcia acestor influene; - precum i modul lor de influen; - determinnd totodat acele elemente componente care au influen mai mic, mai mare sau interactiv asupra proceselor i fenomenelor organizaionale, trebuie s descopere acei parametrii ce pot caracteriza i msura orice cultur, indiferent de modul de apariie, formare i evoluie. ncercrile de definire ale culturii organizaiei au adus n atenia specialitilor o serie de variabile care, ns, pot fi mai mult sau mai puin importante, n funcie de circumstanele respective. Se poate spune c, multe din definiii dei rein i conserv esena a ceea ce este cultura i are n realitate i cum ea influeneaz comportamentul organizaional, totui, unele dintre aceste definiii nu sunt destul de precise pentru a permite analize, clasificri i caracterizri, care s conduc la posibiliti reale de construire a unor modele culturale. n general, cnd discutm despre cultur lum n considerare dimensiunile acesteia, precum: 41

 colectivism i individualism; masculinitate i feminitate; perspectiva timpului i a spaiului; orientarea spre trecut, prezent sau viitor; religia; poziia fa de risc etc.. Desigur c, aceste dimensiuni interacioneaz unele cu altele sau se suprapun mai mult sau mai puin. n opinia noastr, cel mai important este s identificm acei parametrii care pot face obiectul unor construcii culturale. Primul cercettor care a reuit s rup i s separe dimensiunile, diferenele culturale n trei categorii a fost Triandis (1982-1983) (Triandis M. C. Dimensions of cultural variations as parameters of
organizational theories, International Studies of Management and Organization 12 (4)/1982-1983, pp. 139-169).

Conform acestui cercettor, dimensiunile culturale sunt grupate n: - diferene perceptuale; - utilizarea i evaluarea informaiei; - modele de aciune. Componentele acestor dimensiuni, adaptate la cultura organizaiei, le prezentm n tabelul nr. 2. Dimensiunile variaiei culturale ale organizaiei Tabelul nr. 2. A 1 . . . . 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . 1 0. B 1 . 2 . 3 . DIFERENIERI PERCEPTUALE Ce face un individ comparativ cu cea ce este el (se concentreaz asupra rolului i statutului su, sau asupra rolurilor i statutelor altora ?). 2 Ce este n interiorul grupului de munc (prietenie, ur, indiferen, spirit familial etc.). 3 Mrimea grupului (mic, mijlociu, mare). 4 Intrarea n grup (facil, grea, cu ajutor). Vrsta angajailor. Sexul angajailor (predomin femeile sau brbaii ?). Clasa social a angajailor. Autostima (nalt, medie, sczut). Autoputere (mare, mijlocie, sczut ). Autoactivitate (mare, mijlocie, sczut). UTILIZAREA I EVALUAREA INFORMAIEI Ideologia sau pragmatismul. Asociativitatea comparativ cu comunicarea abstract.

ncredere sau nencredere funcie de modul n care este perceput natura uman (bun, rea, mixtur). 4 Modul de abordare a informaiei funcie de raportul om/natur (control omului 42

. 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . C . 1 .

asupra naturii, armonie om-natur, controlul naturii asupra omului). Accente pe trecut, prezent sau viitor. Individualism comparativ cu colectivismul. Evitarea incertitudinii. Masculinitate comparativ cu feminitate. Evitarea inceretitudinii. MODELE DE ACIUNE. Contact comparativ cu noncontact.

Aceste dimensiuni pot fi legate de diferitele funcii ale organizaiei. Triandis demonstreaz, spre exemplu, c definirea obiectivelor este mult mai probabil n culturile organizaiilor care accentueaz posibilitatea controlului mediului. ncercnd s controleze mediul n care acioneaz, firmele i propun o serie de obiective prin care s reduc incertitudinile provocate de un mediu concurenial aflat ntr-o continu schimbare. Planificarea este mai uor de ntreprins i implementat ntr-o cultur orientat cu precdere spre viitor i, este cu att mai real, cu ct intensitatea joas a puterii implic evitarea incertitudinii. Procesul de socializare vzut de Triandis este afectat de vrsta, sexul i statutul membrilor organizaiei i nu de ali factori. Pe baza acestor dimensiuni, culturile variaz de-a lungul lor, putnd fi astfel analizate, caracterizate i previzionate anumite schimbri culturale care se impun n vederea susinerii de ctre cultur a dezvoltrii organizaiei respective. n urma unui studiu calitativ cantitativ al culturilor, proiectul IRIC, care a cuprins 20 de organizaii, Hofstede (Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 302-235) a gsit 6 dimensiuni de practici i nu de valori ntlnite la toate organizaiile prin care culturilor lor pot fi caracterizate. Respectivele dimensiuni se refer la: - orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; - orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; - limitri n raport cu profesionalul; - sistem deschis n raport cu sistem nchis; - control redus n raport cu controlul intens; - prescriptiv (normativ) n raport cu pragmaticul. Dup ali cercettori (Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 155-177), culturile organizaiilor pot fi caracterizate n funcie de oamenii care, fcnd parte din organizaiile respective, sunt purttori de cultur. n aceste condiii, dimensiunile de valori care pot caracteriza culturile organizaiilor sunt: - modul de percepie a individului pe sine (calitile oamenilor ca indivizi); - relaiile oamenilor cu natura i lumea; - relaiile lor cu ali oameni (relaiile personale); - tipul activitii ntreprinse (proactiv sau existenial); - orientare n timp; - orientare n spaiu. Tabelul nr. 3. prezint, pe baza concepiei profesorului american Child, cum pot s se lege aceste dimensiuni cu alte caracteristici i practici organizaionale. De exemplu, dac valoarea preponderent ntr-o organizaie este c omul este bun, nu ru, este foarte probabil ca managementul organizaiei s decid c i angajaii de la nivelurile inferioare pot participa la 43

stabilirea obiectivelor i, de asemenea, la procesul lurii deciziilor i formulrii strategiilor pe termen scurt i mediu. Dac relaiile individuale sunt mai puternice dect cele ierarhice, ntr-o organizaiei, este mai probabil s existe delegri, mputerniciri i cooperri fructuoase, dect centralizarea deciziilor i control autoritar. Relaii posibile ntre dimensiunile de valori i practicile organizaionale Tabelul nr. 3. N r. crt. 1 . Valoarea cultural
Natura uman este bun ntr-o msur mai mare dect este rea. Omul trebuie s

Practicile organizaionale
Punndu-se accent pe autonomia subordonailor i motivarea intrinsec, subordonaii pot participa la stabilirea obiectivelor, strategiilor i luarea deciziilor n ceea ce privete munca pe care ei o desfoar n organizaie. n cadrul organizaiei, se pune accent pe dezvoltarea individual i inovare, promovnduse iniiativa n alegerea strategiilor, n negocierea activ i n limitarea contactului cu grupurile externe. Punndu-se accent pe strategia i planificarea pe termen lung, pe scheme formale n socializarea organizaional i planificarea carierei, sistemul de management folosit este cel prin obiective i nu prin bugete, utilizndu-se planificarea forei de munc i a centrelor de evaluare. Bazndu-se pe filosofia relaiilor umane (accente pe relaii interpersonale, interes n criteriile sociale i n criteriile tehnologice n organizarea muncii) stilul de management este axat pe considerarea relativ a structurii iniiale a organizaiei. Delegarea i participarea, precum i controlul bazat pe evaluarea realizrilor i nu pe conformitatea la reguli contribuie la minimizarea creterii ierarhice. Astfel c, n cadrul organizaiei, profitul este mprit nedifereniat de statute.

2 coexiste ntr-o armonie .

cu natura, folosind-o cu dibcie. Viitorul este

3 preferat trecutului, dar n .

msura n care ine cont de acesta din urm.

de

4 activitatea prezent este .

preferat celei ctre activitatea de realizat.

Orientarea

ctre

5 .

Relaiile individuale sunt preferate celor ierarhice.

Sursa: adaptare dup Child J., Culture, contingeny and capitalism instructors national study of organizations, in Research in Organizational Behavior, vol 3., L.l. Cummnings and B.B. Staw (eds)., Greenwich CT: JAI Press, 1981, pp. 303-356.

De asemenea, tim c, trei aspecte ale culturii organizaie sunt, n special, importante n analiza impactului pe care aceasta l are asupra unei organizaii date: direcia (msura n care cultura sprijin mai mult dect interacioneaz sau se implic n mbogirea obiectivului organizaional); ptrunderea (msura n care o cultur este larg rspndit att n cadrul organizaional ct i n afara lui (difuzarea culturii organizaionale n exterior)); fora (gradul de acceptarea al valorilor, normelor, regulilor i a altor aspecte culturale de ctre membrii organizaiei de afaceri).

44

Cercettorii i managerii americani sunt de prere c exist anumii parametrii de caracterizare ai culturii organizaiei. Printre cei mai importani sunt: gradul de independen de care se bucur indivizii n organizaii, dac sunt ncurajai n iniiativele lor, prin responsabilitile i drepturile ce li se acord; gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie inovatori i creatori; gradul n care organizaia tolereaz riscul; direcia n care merge organizaia, misiunea ei (ce fel de obiective i formuleaz, la ce performane se ateapt etc); integrarea din organizaie i gradul n care diferitele compartimente ale organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat; socializarea i gradul de aderare a membrilor la cultura organizaiei lor; eficiena managementului, modul n care acesta, innd cont de cultura organizaiei, conduce organizaia; controlul, realizat prin intermediul regulilor, regulamentelor, supravegherii directe etc; identitatea organizaiei, gradul n care membrii organizaiei se identific cu organizaia ca un ntreg, dndu-i identitate acesteia; sistemul de recompense adoptat de organizaie, gradul n care acordarea recompenselor se realizeaz pe criterii de performane ale salariailor i nu pe alte criterii; gradul n care organizaia tolereaz conflictul i modul n care i ncurajeaz salariaii s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; modelele de comunicare folosite n organizaie. Aceti parametrii se pot combina, fcnd astfel obiectul unor construcii culturale organizaionale de diferite tendine i nuane. Practica mondial, acumulat pe baza cercetrii organizaiilor de afaceri din rile dezvoltate au conturat i practici, prin care cultura firmei poate fi caracterizat, folosind n acest sens urmtoarele criterii: puterea (energia vital a firmei, capacitatea de a aciona, de a ntreprinde i efectua ceva; sigurana de sine (identitatea i teama fa de mediu i fa de evenimente i situaii); orientarea interioar (valorile, normele, regulile, principiile, modelele de comportament etc); gradul de nelegere al mediului i a lumii (gestalt-ul lui Hofstede). Alturi de aceste aspecte, n secolul recent ncheiat au fost supuse ateniei i alte dimensiuni de caracterizare a culturii unei firme. ntre acestea mai importante apar: dimensiunea economic sau fizic (modul cum sunt tratate bunurile materiale); dimensiunea spiritual (valori, norme, reguli, fidelitatea angajailor fa de sistemul de valori pentru care a optat la nfiinare i modul cum sunt respectate, stabilirea sensului prezenei fiecrui angajat); dimensiunea mental sau psihologic a angajailor (modul cum sunt calificai i utilizai angajaii, recunoaterea social a angajailor, dezvoltarea talentelor, creativitii acestora etc); dimensiunea social/afectiv (modul cum sunt tratate relaiile interuman, cum se asigur dezvoltarea lor etc.). Sistemele de valori i dimensiunile culturale, vzute ca valori de orientare ale organizaiilor, conin concepte, semnificaii i mesaje care guverneaz comportamentul membrilor organizaionali. Ele sunt consecine ale culturii organizaii, iar forma i coninutul lor o vor reflecta. 45

Reflectarea culturii organizaiei se va vedea n: - modul de proiectare organizaional; - strategiile socializrii; - ierarhizarea organizaiei; - sistemul ideologic al organizaiei (mulimea relativ coerent de credine ale angajailor); - mituri i simboluri; - rituri i ceremonii. Astfel cultura unei organizaii contribuie la ceea ce este i are, precum i la ceea ce va fi i va avea aceasta. n consecin, este de ateptat c proiectarea organizaional, strategiile de socializare, ideologia .a.m.d. va ntri i consolida sistemele de valori i dimensiunile culturale ale organizaiei curente. De asemenea, cei din organizaii pot s fac multe lucruri pentru a se asigura c dezvoltarea culturii nu capt direcii care s necesite schimbri n sistemul de valori organizaionale. Dac se ntmpl acest lucru, dimensiunile culturale pot oferi o baz suficient de puternic pentru o construcie cultural care s fie adecvat mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Spre exemplu, organizaiile de afaceri din rile Europei de Est, sunt cele care, n noile condiii al economiei de pia i n condiiile integrrii lor n structurile europene au nevoie de o nou cultur, cultur care se poate construi printr-un proces destul de ndelungat.

CAP 4. Tipologia relaiilor dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei 4.1. Relaiile interne dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei 4.2. Relaiile externe dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei

46

CAP 4. Tipologia relaiilor dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei Pornind de la cele dou definiii ale culturii de afaceri, se poate spune c, exist dou tipuri de relaii ntre cultura organizaional i cultura de afaceri: relaii interne i relaii externe.

4.1. Relaiile interne dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei

Relaiile interne dintre cultura organizaional i cultura afacerilor sunt relaii de la ntreg la parte i au drept obiect: responsabilitile sociale ale organizaiilor (scopurile i obiectivele); membrii organizaionali (valorile i obiectivele acestora); personalitile elitei culturale (managerii departamentelor de afaceri). Responsabilitile sociale ale organizaiilor. Responsabilitatea social a organizaiilor, indiferent dac sunt organizaii de afaceri sau non profit, reprezint una din formele alternative de control, la fel ca piaa, reglementrile guvernamentale, activitile sindicale i presiunile grupurilor de interese. Aceasta implic anumite restricii privind comportamentul organizaiilor, abordri altruiste i imperative morale ale respectivelor organizaii (n special organizaiile de afaceri). Responsabilitatea social presupune pentru organizaiile de afaceri anumite obligaii, altele dect cele fa de acionari, clieni, furnizori, grupuri de interese, comuniti nvecinate. Asemenea obligaii sunt impuse prin lege sau de ctre sindicate i nu numai, ntinzndu-se asupra ntregii populaii, fiind n mod voluntar acceptate. Sunt muli specialiti care consider c viziune privind responsabilitatea social a organizaiei este una greit i c organizaiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, responsabile doar fa de acionar. Adepii responsabilitii sociale consider c, afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile i c, ele au i semnificative efecte sociale. Organizaiile de afaceri care i asum ntr-o mai mare msur responsabiliti sociale vor fi mai eficiente tocmai prin descurajarea aciunilor sindicale i ale guvernului. n timp, considerarea responsabilitilor sociale va accentua interesele acionarilor. O relaie ntre succesul financiar al organizaiilor de afaceri i nivelul lor de responsabilitate social este ns posibil i real. n cadrul acestor organizaii exist departamente sau compartimente specializate n angajarea responsabilitilor sociale, astfel c, departamentele de afaceri prin cultura lor, i vor asuma doar responsabiliti economice. Managerii organizaiilor de afaceri, precum i managerii compartimentelor/departamentelor i birourilor de afaceri sunt considerai a fi responsabili social i, alturi de organizaiile lor, vor aciona astfel nct s protejeze i s contribuie la bunstarea societii ca ntreg. Managerii ar trebui s dezvolte i s aplice instrumente, metode i mijloace de planificare, implementare i control a rspunderii sociale i a comportamentului etic, aa cum stabilesc, prin anumite metode, i cotele de pia, marjele de profit, etc.. De fapt, problemele responsabilitii sociale organizaionale depind de standardele etice ale managerilor care conduc respectivele afaceri. n cazul organizaiilor nonprofit, care au n principal responsabiliti sociale, problema responsabilitii lor se pune invers dect n cazul organizaiilor economice. Adic, pentru a exista i a funciona, n vederea realizrii scopului pentru care au fost nfiinate, organizaiile nonprofit dispun n structura lor i de compartimente sau birouri de afaceri, care au drept scop responsabiliti economice, n vederea obinerii resurselor financiare necesare funcionrii lor. Desigur c, responsabilitile sociale sunt n principal vizate, dar cultura de afaceri, ca parte component a culturii organizaionale, este necesar pentru supravieuirea organizaiei. ntreaga cultur organizaional trebuie s sprijine rspunderea social. 47

Responsabilitatea social are o larg aplicabilitate nu numai la nivelul organizaiilor, dar i la nivel regional i naional. Organizaiile multinaionale trebuie s fac fa tuturor acestor probleme legate de responsabilitate social la nivel de organizaie, la nivel regional i la nivel naional. Valorile membrilor organizaionali. n activitile de afaceri, valorile personale sunt: economice, teoretice, politice, religioase, artistice i sociale. Valorile economice i politice sunt caracteristice oamenilor de afaceri, pe cnd cele artistice, religioase i sociale sunt caracteristice indivizilor mai puin aplecai spre domeniul afacerilor i mai mult spre cel social. Trebuie luat n considerare i faptul c o persoan poate avea exact aceleai valori (profil de valori) ca o alt persoan, dar fiecare valoare avnd grade i intensiti diferite de manifestare. Profilul de valori al omului de afaceri este de generaii mult mai pragmatic, materialist i autointeresat dect al omului de rnd. n consecin, indivizii vor fi interesai n principal de ei nii, de propriile cariere i, mai puin, de actul de creaie propriu sau de ali oameni, indiferent dac fac parte i muncesc n organizaii de afaceri sau n compartimente de afaceri ale organizaiilor nonprofit. Acest aspect vine n contradicie cu necesitatea asumrii de ctre organizaii a responsabilitilor sociale, subiect tratat anterior. La valorile de baz ale indivizilor se adaug i experiena lor personal privind afacerile. Contactele directe dintre indivizi i organizaiile economice fiind puine, oamenii de afaceri sunt percepui ca lacomi, superficiali, nguti i meschini, interesai numai de statutul i poziia lor. n vederea formulrii obiectivelor personale, indivizii pot s selecteze principalele obiective din urmtoarele categorii: - satisfacia carierei; - statutul i respectul; - relaiile personale; - satisfaciile timpului liber; - procesele de nvare i educaie; - creterea spiritual. n funcie de fiecare obiectiv personal prin compararea cu obiectivele principale, individul determin: importana relativ a obiectivului comparat cu alte obiective; uurina realizrii obiectivul fa de alte obiective; dac realizarea obiectivului implic conflicte cu alte obiective. Rezultatul acestui experiment organizaional-psihologic este un tablou cu obiectivele proprii unui individ, funcie de care se decide angajarea n compartimente de afaceri sau n cele care i asum responsabiliti sociale att din cadrul organizaiilor de afaceri, ct i din cele nonprofit. De regul, cu ct oamenii dobndesc un anumit grad de securitate economic, atenia i valorile lor se deplaseaz ctre nevoia unei munci semnificative, nevoia de respect i apartenen la un anumit grup, nevoia de realizare. Cu alte cuvinte, oamenii dobndesc responsabiliti sociale i chiar dac se pricep la afaceri, acetia vor fi, din ce n ce, mai tentai s lucreze n compartimentele de afaceri din cadrul unor organizaii nonprofit. Personalitile elitei culturale. Organizaiile sau departamentele de afaceri i valorile materiale influeneaz foarte mult vieile oamenilor. Astzi, din ce n ce mai mult oamenii cred c fericirea se msoar n bunuri materiale i bani. Cum organizaiile economice, asociaiile oamenilor de afaceri, asociaiile comerciale au o influen politic tot mai mare, valorile economice devin deosebit de pregnante, dominante chiar. Valorile muncii nu mai sunt umane, reprezentate de bucuria de a muncii i responsabilitatea muncii, ci materiale, reprezentate de productivitatea muncii.

48

Obiectivele managerilor de vrf sunt n principal: productivitatea, cot de pia i venituri din investiii. Ei trebuie s fie ntotdeauna disponibili, s manifeste o detaare fa de prieteni i chiar familie. De reinut ns c, organizaia de afaceri reclam puine din talentele, aptitudinile i capacitile pe care le au managerii, ei fiind constrni astfel s accepte valorile i normele organizaiei, care pot s fie mai nguste dect propriile lor valori i norme, obligndu-se astfel la autonfrngere i autodemoralizare. Dac cultura o permite, n cadrul organizaiei sau departamentului de afaceri, poate s se manifeste totui dezvoltarea personal a salariailor. ntr-un asemenea context, ncurajarea iniiativei i a creativitii individuale este punctul de pornire pentru dezvoltarea personal. Dar, n ciuda contribuiilor lor pozitive, indivizii cu un puternic sim al iniiativei i creativitii individuale, nu sunt agreai ntr-o organizaie economic nici de colegi i cu att mai puin de ali manageri. n cadrul organizaiilor nonprofit, ns, n departamentele de afaceri, iniiativa i creativitatea sunt mai mult dect agreate, sunt recompensate deoarece ntreaga organizaie se bazeaz pe talentul inovator i creator al managerilor respectivelor departamente, n vederea supravieuiri organizaiei.

4.2. Relaiile externe dintre cultura afacerilor i cultura organizaiei

Relaiile externe dintre cultura afacerilor i cultura organizaiilor vizeaz: relaiile cu consumatorii; relaiile cu mediul nconjurtor; relaiile cu comunitatea; relaii cu autoritatea public; relaiile cu structurile reprezentative ale societii; relaiile cu organizaiile politice; relaiile cu organizaiile nonguvernamentale i alte grupuri de interese naionale i internaionale; relaiile cu organizaiile i asociaiile reprezentative pentru fora de munc dintro societate (organizaii sindicale i asociaii patronale i profesionale); relaii cu alte organizaii reprezentative la nivelul domeniului de activitate al afacerii respective. Relaiile cu consumatorii sau clienii. Organizaiile de afaceri trebuie nu numai s ofere bunuri i servicii necesare satisfacerii nevoilor i cerinelor oamenilor, dar i s le asigure o informare corect i cinstit privind produsele i serviciile, ambalajele i reclamele. De asemenea, se pune accent pe calitatea i sigurana produselor i serviciilor, pe garaniile pe care organizaiile respective vin s le ofere. Centrate pe client, de multe ori, politicile marilor firme de afaceri pierd din vedere marea mas a populaiei. Organizaiile nonprofit avnd criterii de performan social, n primul rnd, caut s ofere publicului larg produsele i serviciile lor. De exemplu, organizaiile culturale au drept clieni :publicul larg (clieni poteniali), publicul fidel, organizaii neguvernamentale, organizaii publice, organizaii de afaceri. Iar lista grupurilor de interese care pot exista n mediul acestor organizaii culturale poate fi destul de larg. Unele grupuri pot avea revendicri concureniale sau contradictorii, fcnd mediul acestor organizaii i mai complicat. Relaiile cu mediul nconjurtor. Controlul aerului, apei i polurii cu reziduuri materiale, conservarea energiei i altor resurse materiale, ameliorarea polurii fonice, olfactive i vizuale

49

sunt doar cteva din responsabilitile organizaiilor de afaceri. Ele sunt tot mai mult obligate s ia n considerare mediul n planificarea obiectivelor i a performanelor lor economice. Dac organizaiilor de afaceri le sunt impuse aceste obligaii, organizaiile nonprofit sunt cele care au ca obiective rezolvarea acestor probleme, cu care omenirea se confrunt; organizaii care se ateapt la susineri financiare importante din partea firmelor comerciale. Acestea din urm fiind direct interesate n susinerea activitilor de protejare a mediului, n scopul meninerii poziiei ocupate n societate i a legitimitii aciunilor lor. Relaiile cu comunitatea. Relaiile dintre culturile de afaceri i cele ale organizaiilor, care au drept obiect comunitatea, sunt relaii directe. Organizaiile de afaceri pot sprijinii planificarea i dezvoltarea urban, activitile artistice i culturale, programele de ngrijirea sntii, programele educaionale i de protejare a mediului. Iar multe din organizaiile sociale (nonprofit) au ca obiect de activitate, susinerea unui proces educaional adecvat necesitilor de dezvoltare ale societii, n general. Unele organizaii de afaceri consider c programele filantropice pentru comunitate nu sunt suficiente, ci este necesar i acordarea unei atenii i a unor eforturi susinute i pe timp ndelungat, acestea fiind benefice pentru afaceri. n cadrul organizaiilor de afaceri sunt create echipe voluntare de salariai care identific nevoile comunitilor n care triesc, proiecteaz i dezvolt o serie de proiecte pentru satisfacerea acestor nevoi. n realizarea acestor proiecte un rol deosebit de important l au anumite fundaii i organizaii din cadrul respectivei comuniti. De exemplu, firma Levi Strauss se bazeaz n relaiile ei cu comunitatea pe astfel de echipe voluntare care se ocup chiar i de construirea de fabrici de tratarea apei de mare sau iniiaz i organizeaz excursii pentru strini sau pentru pensionari. Relaiile cu structurile reprezentative ale societii. Multe din organizaiile de afaceri, n vederea desfurrii corespunztoare a activitilor lor, intr n relaie cu anumite structuri reprezentative ale societii. Este cunoscut faptul c, organizaiile de afaceri au responsabiliti legale, ca i celelalte organizaii. Mecanismele pieei libere nefiind suficiente prin ele nsele ca s produc i bunuri sociale costisitoare pentru firmele comerciale, autoritatea public vine s reglementeze o serie de aspecte ale afacerilor: sigurana produsului i locului de munc; angajri nediscriminatorii n funcie de sex i naionalitatea; poluarea aerului i apei; recompensri etice etc. Se remarc ns faptul c, printre managerii organizaiilor de afaceri i oficialii guvernamentali, mai este necesar dezvoltarea unei sensibiliti fa de problemele etice i a unei mai mari capaciti de rezolvare a acestora. Diferite agenii guvernamentale caut s-i extind activitatea de control social asupra calitii i siguranei produsului, locului de munc i mediului. Astfel c, multe din organizaiile de afaceri au desemnat purttori de cuvnt cu autoritatea public, i-au organizat noi departamente sau programe de mbuntirea calitii produselor i a calitii vieii la locul de munc i, de asemenea, au nceput s practice un dialog deschis, cu celelalte organizaii i grupuri de interes, n rezolvarea problemelor publice. Sub fiecare impozit, subvenie i reglementare guvernamental exist sau ar trebui s existe judeci de valoare privind ce activiti economice s fie ncurajate. Din nefericire, n multe ri, aceste judeci sunt influenate de interese mult mai importante dect binele public. Atunci cnd guvernul i asum ns autoritatea n prea multe aspecte ale vieii oamenilor, acetia tind s devin apatici i retrai sau, dimpotriv, s lupte contra autoritii publice sub diverse forme. Firmele trebuie s se supun legilor rii n care au afaceri. Astfel, firmele multinaionale urmresc piaa global, piaa naional sau strategii ale pieelor naionale, ncercnd s ctige 50

din diferite tipuri de avantaje competitive. Guvernele rilor gazd sunt bucuroase de prezena firmelor multinaionale innd seama de potenialul lor de dezvoltare a economiei naionale. Dar, n acelai timp se i tem c, aceste firme i vor lua recompensele sau avantajele economice, lsnd n urm o mulime de probleme sociale i politice greu de rezolvat. Aceasta face necesar ca respectivele guverne s lupte pentru interesele lor naionale, prin anumite legi i reglementri. Unele guverne coopereaz mai mult cu organizaiile de afaceri prin politicile lor de ncurajare a cercetrii, dezvoltrii i stimulrii unor piee, precum i prin ajutorul dat IMM -urilor. Micile afaceri (IMM urile) pot fi ncurajate de guverne printr-o politic de impozitare favorabil. n Japonia i n rile europene occidentale, guvernele ajut organizaiile de afaceri prin diverse modaliti. Cooperarea dintre guvern i organizaiile de afaceri nu nseamn subvenii (sau nu numai) i nici neglijarea problemelor legate de sigurana i garantarea produsului, poluarea mediului i calitatea produselor. Prin flexibilitatea celor dou pri i prin inovaie i imaginaie urmeaz a se gsi alte ci de sporire a eficienei cooperrii lor. innd seama de cele relatate, n general, legile i reglementrile sunt stabilite n procesul elaborrii politicii publice prin comportamentul politic al diferitelor grupuri de interese din societatea respectiv. Relaiile cu organizaiile politice. Organizaiile de afaceri nu concureaz numai pentru piee de aprovizionare i de desfacere, ele concureaz, de asemenea, n arena politic, utiliznd tactici politice i neeconomice pentru a ctiga condiii i reguli favorabile de aciune i exploatare, de extindere a cotei de pia. Rolul afacerilor n politic a suscitat numeroase controverse i discuii aprinse. Sunt numeroi economiti care consider c interveniile oamenilor de afaceri n politic reprezint rezultatul presiunilor pieei concureniale. Ali comentatori susin c organizaiile de afaceri protejeaz interesele unei mici clase conductoare. Principalul obiectiv al organizaiilor de afaceri este asigurarea supravieuirii prin generarea unui nivel acceptabil al vnzrilor i profiturilor. Firmele mici au alte nevoi dect cele mari, firmele cu tehnologie nalt opereaz ntr-un mediu deosebit etc., astfel c, orice firm trebuie si asigure, n primul rnd, poziia dorit pe pia, nainte de orice alt interes politic relevant. Politica promovat de organizaiile de afaceri poate fi extras din dorina lor de a vinde produse i servicii, dar care, n mod sigur, este dirijat de interesele proprietarilor i managerilor. Acetia vd autoritatea politic ca o extensie a puterii economice. Organizaiile de afaceri i pot transforma puterea economic n putere politic prin dou modaliti: - fie organizaiile de afaceri particip n procesul politic prin grupurile de interese i prin alte metode directe i indirecte de echilibrare a deciziilor guvernamentale; - fie i exercit influena politic prin activitile economice. Dac organizaiile de afaceri particip n procesul politic n mod efectiv, ele domin ideologia politic a rii respective, dicteaz agenda guvernamental i determin coninutul politicii publice a guvernului. Organizaiile de afaceri pot folosi de exemplu campaniile de reclam pentru a promova viziunile lor politice. Ele sunt participante pline de posibiliti n procesul politic. De asemenea, organizaiile de afaceri alimenteaz cu fonduri organizaiile i instituiile de cercetri existente pentru a cuta soluii pentru problemele publice. Organizaiile de afaceri susin relaii cu toate partidele politice care pot participa la guvernare. Este clar c, anumii manageri sau lideri, n funcie de interesele i de valorile lor, au o afinitate mai mare pentru anumite partide politice. De asemenea, este clar c toi manageri au afinitate mare pentru acele partide care promoveaz creterea economiei pe baza afacerilor i aversiune, fa de partidele care submineaz organizaiile de afaceri i, n special, cele private.

51

Organizaiile de afaceri din Marea Britanie, Japonia i Germania ofer mare parte din donaiile lor partidelor care sunt interesate de creterea economic i i limiteaz contribuiile pentru acele partide care sunt centrate pe drepturile muncitorilor. Partidele de centru sau de centru dreapta favorizeaz afacerile, programele lor fiind centrate pe creterea economic. Partidele de centru stnga sau de stnga de obicei i definesc obiectivele programelor electorale n termenii drepturilor sociale i economice ale muncitorilor, favoriznd organizaiile nonprofit. n general partidele politice i dezvolt fie o baz naional, fie regional sau local. Pentru c necesitile financiare ale partidelor sunt foarte mari, organizaiile de afaceri pot i contribuie cu sume substaniale la campaniilor lor electorale i nu numai. Dar nu numai organizaiile de afaceri pot susine partidele politice. Astfel, asociaii ale oamenilor de afaceri, asociaii profesionale (medici, avocai etc), asociaii comerciale, sindicate i alte grupuri pot contribui cu mari sume de bani pentru candidaii prezideniali i pentru campaniile electorale ale partidelor cu baz naional, regional sau local. Indivizii pot contribui, cu sume mai mari dect organizaiile, la fondurile destinate campaniilor electorale ale partidelor. Att indivizii membrii ai organizaiilor sau nu - , ct i organizaiile nonprofit ader i susin cu precdere partidele centrate pe drepturile i libertile muncitorilor. Organizaiile de afaceri susin partidele care pun accent pe cretere economic, dac valorile personale ale managerilor sau proprietarilor acestora nu consider altfel. Dac organizaiile nonprofit merg n susinerea partidelor pn la a participa efectiv la campaniile lor, oamenii de afaceri, n general, stau departe de campaniile electorale n desfurare. Mai mult dect att, atunci cnd partidele susinute de organizaiile de afaceri sunt insensibile la obiectivele lor, aceste i pot retrage sprijinul acordat iniial. Acceptarea popular a rolului politic al organizaiilor de afaceri se bazeaz pe capacitatea lor de a prevedea i furniza beneficii materiale unei societi de consum. Relaiile cu organizaiile i asociaiile reprezentative pentru fora de munc dintr-o societate. n cadrul organizaiilor i asociaiilor reprezentative pentru fora de munc dintr-o societate se includ organizaiile sindicale i asociaiile patronale i profesionale. Aceste organizaii i asociaii influeneaz att cultura afacerilor ct i orice cultur a organizaiilor, n general. Cu privire la sindicate, raionamentele de baz pornesc de la faptul c o naiune i o organizaie nu pot supravieui i prospera fr valori morale i sociale comune. Valoarea cea mai nalt a persoanei sociale este dragostea de oameni. Cum foarte muli oameni sunt materialiti convini, msurndu-i fericirea ntr-o main ct mai scump i mai luxoas, este greu de crezut c valorile morale se vor impune n cadrul organizaiilor de afaceri. Astfel c, cineva trebuie s protejeze drepturile muncitorilor n faa patronilor. Organizaiile sindicale sunt cele care impun prin protocoalele semnate cu managerii organizaiilor de afaceri respectarea drepturilor salariailor. Marea majoritate a membrii tuturor organizaiilor, de afaceri sau nu, sunt i membrii ai sindicatelor, astfel c ei vor milita att pentru dezvoltarea organizaiilor, ct i pentru creterea calitii lor i prin drepturile ctigate, prin intermediul organizaiilor sindicale, din care fac parte. n prezent, sindicatele sunt constituite ntr-un principal factor de influen al organizaiilor de afaceri i implicit al culturilor de afaceri. Prin asigurarea drepturilor salariailor organizaiile pot susine responsabilitatea social. Cu privire la asociaiile patronale i profesionale, de reinut faptul c acestea au un statut mai deosebit n relaiile cu organizaiile de afaceri. Prin legi i reglementri, relaiile dintre patron i angajat sunt legiferate astfel nct indivizilor s li se asigure respectarea anumitor drepturi: dreptul la pensie, la asigurri sociale, la sntatea i sigurana locului de munc etc.. Asociaiile profesionale (ale economitilor, juritilor, medicilor etc.) sunt ns cele care urmresc prin activitile desfurate susinerea activitii profesionale i dezvoltarea economic a societii.

52

Interaciunile, valorile, credinele, atitudinile solicitate de asociaiile profesionale genereaz o configuraie social unic pentru o profesiune, respectiv cultura profesional. Profesionitii sunt astfel parte integrant att a organizaiei de afaceri ct i a asociaiilor profesionale. Ei pot influena att cultura organizaiei, ct i cultura profesional. Interdependenele dintre cele dou culturi sunt clare, problema se pune n legtur cu intensitatea acestora. Intensitatea influenelor dintre cultura de afaceri i cultura profesional depinde de poziia i locul ocupat de profesionist n cele dou organizaii. Cu ct poziia este mai important, cu att intensitatea influenelor este mai mare. Relaiile cu organizaiile reprezentative la nivelul domeniului de activitate. n funcie de obiectul de activitate al organizaiilor de afaceri, o serie de organizaii reprezentative i aduc contribuia i la influenarea comportamentului lor organizaional. ntre acestea, un rol important revine organizaiilor patronale care sunt apolitice, nonguvernamentale i independente; dei constituite ca persoane juridice, prin libera asociere, ele nu au un scop lucrativ. Aceste organizaii funcioneaz ns n interesul asociailor n vederea sprijinirii, promovrii i aprrii intereselor lor n raporturile cu instituiile puterii (legislativ, executiv) i cu organizaiile sindicale. Aceste organizaii se ocup i cu atragerea de capital strin. Cnd se negociaz contractele colective de munc la nivel de ramur, aceste organizaii se implic n relaiile de munc. Ele particip la activitile Consiliului Economic i Social n vederea soluionrii problemelor economice naionale i ale problemelor sociale. Concluzionnd, cultura organizaiei este un domeniu cheie asupra crora firmele romneti ar trebui s se concentreze n sperana creterii performanelor lor. Din diferite motive, firmele romneti ignor nc fenomenul cultural, att sub aspectul influenelor externe determinate de cultura naional i regional, pe de o parte, industrial, bancar, comercial, pe de alt parte, ct i sub aspectul culturii organizaionale. Printre motive se nscriu i trsturile naionale culturale ale managerilor i angajailor firmelor comerciale romneti. Schimbarea acestor comportamente individuale i organizaionale se bazeaz ns pe transformarea elementelor culturale de profunzime.

53

CAP 5. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale

54

CAP 5. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale Politica cultural a firmelor comerciale, prin care se evideniaz noua concepie asupra relaiei individ cultura organizaiei reprezint o necesitate, n condiiile n care cultura firmelor a devenit att o resurs i un mijloc de cretere a eficienei lor, ct i un instrument de management foarte eficace. n msura n care managerii ncep s se intereseaz de viitorul firmelor comerciale, avnd n centrul ateniei cultura acestora, aciunile lor sunt integrate n domeniul politicii culturale. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale fiind foarte important pentru viitorul acestora, se impune, n primul rnd, definirea noiunii, a coninutului i a locului ei n ansamblul politicii firmelor comerciale, precum i a obiectivelor i strategiilor respectivei politici culturale. Alturi de politica de produs, de pre, de distribuie, de promovare, de personal etc., politica cultural reprezint o latur a politicii globale a firmei comerciale i cuprinde, n esen: - fixarea obiectivelor din domeniul culturii firmei (instituirea i promovarea unor norme organizaionale, adoptarea unor modele de comportament eficiente pentru firm, promovarea unor ritualuri, instituirea unor reguli privind obiectele de mbrcminte etc); - stabilirea unei ierarhii ntre obiective (unele obiective sunt mai importante dect altele i prin faptul c atrag dup ele apariia altor obiective de atins sau, dimpotriv, unele obiective sunt incompatibile); - analiza interdependenelor ntre obiective (multe din obiectivele stabilite n domeniul culturii firmei fiind interdependente, fie i pentru c, dei atitudinile i credinele decurg din sistemele de valori, ele le influeneaz pe acestea din urm, precum i pe alte elemente ale culturii, modificndu-se la rndul lor); alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor (mijloacele de realizare a obiectivelor fiind alese funcie de scopurile vizate de ctre conducerea superioar a firmei). Prin politica cultural a firmei comerciale trebuie s se neleag o aciune general a firmei, contient, coerent i finalizat, care se exercit n domeniul culturii firmei, influennd elementele materiale i imateriale, subiective i obiective ale culturii, adic elementele constitutive ale celorlalte politici, n vederea atingerii scopurilor vizate de ctre firm. Prin analogie cu politicile firmei, politica n domeniul culturii firmei comerciale mai poate fi definit ca reprezentnd conduita pe care o adopt firma n ceea ce privete definirea, identificare i utilizarea componentelor culturii ei n scopul realizrii scopurilor propuse. Politica cultural a firmei vizeaz i susinerea activitii culturale a firmei (ritualuri, mituri, povestiri etc.) n scopul adaptrii ei la schimbrile de mediu. n acest sens, politica firmelor comerciale n domeniul culturii se manifest n urmtoarele zone de interes: politica de produs; politica de vnzri; politica de pre; politica de distribuie; politica promoional; politica de stocare; politica social a resurselor umane. Aceasta nseamn c, politica cultural a firmei se afl n relaie de interdependen cu toate celelalte politici ale firmei.

55

n sens sociologic, cultura firmei este privit ca mod de aciune, de trai i de percepie a lumii i a modului de se reuni n grupuri a membrilor unei firme. Conform acestei abordri, politica n domeniul culturii s-ar circumscrie politicii sociale. Cert este c, respectiva cultur a firmei nseamn mai mult dect rezultatul abordrii ei n sens sociologic, cuprinznd i elemente materiale, vizibile care cad sub incidena aspectelor diferitelor politici (de produs, de distribuie, promoionale, de pre etc). Deci, politica n domeniul culturii firmelor comerciale se dezvolt ca o politic distinct i, foarte important pentru orice firm, prin activitile pe care le presupune. innd seama de coninutul su tematic, politica cultural a firmelor comerciale poate fi structurat pe urmtoarele componente: a) cercetarea culturii; b) activitatea de inovaie i creaie cultural; c) activiti care privesc cultura acumulat a firmelor comerciale; d) orientarea culturii firmei potrivit cerinelor vieii economico-sociale; e) activitatea de organizare i conducere a culturii firmei comerciale. a) Cercetarea culturii, se impune ateniei prin efectuarea unor studii permanente asupra unor elemente culturale de orientare a activitii firmelor comerciale. Ea are n vedere: analiza componentelor materiale; studiul nvechirii economice a acestora; analiza circulaiei creaiei materiale; urmrirea componentelor imateriale; identificarea credinelor, valorilor i normelor; descrierea i analiza produselor artificiale fizice, de comportament i artificiale; monitorizarea comportamentelor fizice, verbale, nonverbale etc; poziionarea elementelor culturii firmelor comerciale n funcie de componentele altor firme concurente, n vederea stabilirii capacitilor firmei i de a le pune n valoare pe baza diferenelor existente (obiective sau subiective); identificarea i descrierea actorilor i eroilor; identificarea i analiza factorilor de influen ai culturii; analiza tipului de cultur organizaional; identificarea punctelor forte i slabe ale culturii. b) Activitatea de inovaie i creaie cultural se manifest sub forma unor valori, credine i atitudinii, n vederea dezvoltrii culturii unei firme comerciale i idei benefice pentru firm n scopul eficientizrii activitilor firmei, a inovaiei i a creaiei culturale. De asemenea, activitatea de inovaie i creaie cultural se manifest i sub forma unor: modele noi de comportament eficient, respectiv a unor norme i reguli moderne, care s contribuie la creterea creativitii i iniiativei pozitive; noi relaii care s contribuie la crearea unui climat creativ i inovator n toate compartimentele firmei comerciale; creaii materiale care pot determina o cretere a gradului de satisfacere a nevoilor clienilor; relaii creative dezvoltate cu mediul extern firmelor, inclusiv cu clienii lor. Inovaia cultural, prin analogie cu inovaia de produs, se poate realiza prin acumulare, prin aplicarea: - diferitelor inovaii din alte domenii de activitate asupra componentelor materiale ale culturii firmei; - unor idei, tehnici, tehnologii care s reprezinte un salt fa de componentele culturale existente la un moment dat n cadrul firmei respective. Noile elemente culturale modificate i perfecionate ale firmei trebuie aduse la cunotina membrilor organizaionali i promovate n rndul acestora, n mai multe etape: la nceput se stabilete perioada, momentul i grupul n care se difuzeaz elementele culturale, corelat cu strategia cultural a firmei. Aceast etap poate s 56

fie una din cadrul procesului de fabricaie, de comercializare, de tehnologie comercial etc.; apoi se procedeaz la alegerea sistemului de comunicare cu ajutorul cruia se vor putea lansa elementele culturale; ntr-o a treia etap se are n vedere pregtirea evenimentului, organizarea acestuia, crearea unui climat adecvat acceptrii i nsuirii elementelor culturale; n sfrit se procedeaz la alegerea modalitilor de integrare a elementelor culturale n ansamblul fenomenului cultural al firmei comerciale. c) Activitile care privesc cultura acumulat a firmelor comerciale au n vedere elementele culturii firmei pstrate de la nfiinarea ei pn n prezent (obiceiuri, tradiii, componente materiale, creaii materiale, mituri, povestiri, modele de comportament etc.), benefice acesteia. Aceste activiti se refer, n primul rnd, la preocuprile firmei fa de soarta acestor elemente ale culturii ei. Atenia acordat acestora va fi n funcie de gradul n care elementele culturii acumulate influeneaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, eficiena i eficacitatea respectivei firme. n acest sens este necesar cunoaterea permanent a fiecrui element al culturii acumulate i a contribuiei aduse la atingerea obiectivelor vizate de ctre firm. Corelnd informaiile dobndite din interiorul firmei cu cele obinute de pe pia, referitoare la comportamentul firmei i la rezultatele lui, managerii vor putea s adopte o anumit atitudine fa de soarta respectivelor elemente culturale. Astfel, managerii se vor situa, din aceast perspectiv, fie pe o poziie de eliminare i nlocuire a unor elemente culturale, fie vor adopta o atitudine de pstrare i perpetuare a acestor elemente. Cultura, prin faptul c delimiteaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan ce se angajeaz, reprezint un punct de reper pentru fiecare membru al organizaiei. De aceea, managerii ar trebui s cunoasc faptul c, unele elemente componente ale culturii ar trebui neaprat pstrate, n acelai timp, n care, altele ar trebui schimbate pentru asigurarea eficacitii organizaiei. d) Orientarea culturii firmei potrivit cerinelor vieii economicosociale. Aceast activitate cuprinde ansamblul aciunilor sociale, economice i culturale de modificare, modelare i schimbare a componentelor culturii firmei sub impactul factorilor de influen, endogeni i exogeni. n acest sens, respectiva activitate privete cultura unei firme comerciale sub toate aspectele ei, tangibile i intangibile, acordndu-le fiecreia atenia corespunztoare rolului lor jucat n asigurarea eficacitii i eficienei activitilor desfurate de ctre respectiva firm comercial. Orice firm, aflat ntr-o anumit etap de dezvoltare, poate s valorifice efectele ansamblului de factori endogeni i exogeni ce acioneaz asupra ei, alctuindu-i, formndu-i i dezvoltndu-i o anumit cultur care s contribuie la realizarea obiectivelor iniial stabilite. Mai mult dect att, odat alctuit, cultura trebuie difuzat prin sistemele de comunicare i de informare, att n cadrul firmei pentru membrii si, ct i n afara acesteia. Procesul de schimbare a culturii comport dou dimensiuni: schimbarea culturii vizibile i schimbarea culturii invizibile. Dac cerinele vieii economicosociale cer o schimbare a nivelului vizibil, de suprafa al culturii unei firme, aceasta, n mare parte, este posibil i fr o diagnoz cultural. Aceasta din urm fiind absolut necesar dar nu i suficient pentru schimbarea culturii ascunse, invizibile a unei firme. Cert este c, orice schimbare, indiferent la care nivel se opereaz, atinge i cellalt nivel, sub diverse aspecte. e) Activitatea de organizare i conducere a culturii firmei comerciale se refer la ansamblul de operaiuni viznd att cultura instituional a firmei (cultura organizaional) ct i politica firmei n domeniul culturii.

57

n cadrul filosofiei firmei comerciale, a misiunii acesteia, un loc important l ocup precizrile cu privire la anumite elemente componente ale culturii ei. Prin regulamentele de ordine interioar, structura organizatoric, fiele posturilor, caietele de sarcini, contractele de munc i alte documente privind regulile, normele, valorile etc. din cadrul firmei, componentele culturii sunt organizate i conduse, ntr-un mod care s le transforme att n premise, ct i n rezultate ale activitilor eficiente i eficace desfurate de ctre firm. Obiectivele urmrite de politica cultural a firmelor comerciale vizeaz atingerea scopului activitii economicosociale a firmei cu maxim eficien. Dincolo de tipul, profilul activitii firmei sau de natura pieei pe care acioneaz firma i creia i se adreseaz cu bunuri sau servicii, obiectivele culturale ale unei firme privesc modul concret de utilizare a componentelor culturii firmei n scopul realizrii unui profit maxim. Odat obiectivele firmei fiind stabilite i clar delimitate unele de altele, modalitile de realizare a lor sunt multiple, neexistnd o singur politic de urmat, ci mai multe. Una din politicile de care firma comercial dispune n vederea atingerii obiectivelor propuse este i politica ei n domeniul culturii. n practic, firma nu cunoate dect n parte mediul exterior: cum variaz preul materiilor prime, al energiei i combustibililor, cum evolueaz rata inflaiei, cum evolueaz cererea consumatorilor, care va fi comportamentul concurenilor. Alturi de aceste elemente, parial cunoscute, ale mediului exterior firmei, sunt unele pe care firma nu le cunoate dect foarte vag. n schimb, firma poate cunoate, cu eforturi mai mici, mediul ei intern, adic i cultura ei, pe care o poate utiliza cu rezultate deosebite n scopul realizrii obiectivelor pe care i le-a propus. Strategiile culturale semnific principalele direcii n care firma i poate mobiliza ntregul potenial pentru construirea unei culturi adecvate mediului n care ea acioneaz i a cror cerine cunosc schimbri n ritmuri exponeniale. n cadrul acestor direcii strategice ale firmei comerciale, fenomenul cultural reprezint nucleul central asupra cruia acioneaz totalitatea forelor firmei. Componente ale politici culturale, strategiile culturale fac parte i se regsesc n complexul strategic al firmei comerciale, sub denumirea de: strategie de produs (produsele firmei sunt considerate produse culturale, cultura firmei fiind ea nsi un produs al firmei); strategie social (purttorii de cultur sunt oamenii, salariaii firmei); strategie comportamental (modelele comportamentale sunt componente ale culturii firmei); strategie a relaiilor publice (comportamentele membrilor firmei comerciale att n cadrul ei, ct i n societate sunt determinate de cultura firmei) etc.. Toate aceste strategii sunt ntr-o strns interdependen, n sensul c, punerea n practic a uneia influeneaz n ritmuri i intensiti diferite realizarea altora. Punerea n practic a acestor strategii se realizeaz prin intermediul unui arsenal bogat de tehnici i tactici. Ele se refer la modificri de proceduri, metode, tehnici i tehnologii (de producie i de comercializare), la materiile prime i materialele utilizate n procesul creaiei materiale, la schimbri comportamentale, a obiceiurilor, a obiectelor de mbrcminte, de design interior i exterior etc.. n vederea stabilirii unor viziunii strategice n domeniul culturii firmei se pornete de la poziionarea culturii firmei n cadrul su managerial. O poziionare corect a culturii cere luarea n considerare a aportului acesteia ca resurs i rezultat al activitii eficiente desfurate de ctre respectiva firm. Trebuie remarcat faptul c, anumite componente ale culturii firmei au o poziie mai bun dect altele, n ceea ce privete participarea la creterea eficienei firmei. De asemenea, n poziionarea componentelor culturii firmei se ine seama de structura pieei pe care acioneaz firma, de poziia firmei n raport cu concurena i de relaiile acesteia cu exteriorul.

58

CAP 6. Dinamica culturii de afaceri

59

CAP 6. Dinamica culturii de afaceri

Dup cum s-a subliniat anterior, geneza culturii organizaiei, dinamica i istoria culturii organizaiei, transformrile care au loc n domeniul culturii i n relaiile dintre sferele acesteia i celelalte componente sau sisteme ale vieii sociale i economice a unei organizaii, precum i mecanismele care condiioneaz funcionarea culturii organizaiei ca proces trebuie cercetate cu atenie, pentru a se putea contura perspectivele privind dezvoltarea firmelor comerciale. n cele ce urmeaz problematica respectiv a fost grupat i tratat sub dou aspecte: conceptul de dinamism al culturii organizaionale i dezvoltarea organizaional. Dinamismul culturii organizaionale. Cultura este format continuu, n sensul c exist constant un anumit tip de nvare, plecnd de la relaia organizaiei cu mediul extern i de la conducerea problemelor interne. nvarea implic acumularea de noi cunotine i priceperi, fiind bazat pe experien. Printre cele mai cunoscute teorii ale nvrii sunt nvarea asociativ (condiionarea clasic) i nvarea instrumental (condiionarea operant) (Mitchell T., Dowling P.,
Kabanoff B., Larson J., People in organization an introduction to organizational behaviour in Australia, McGraw-Hill Book Company Australia, Pty Limited, 1988, p. 18-30; Luthans F., Kreitner R., Learning theory, n Contemporary readings in organizational behavior, Third Edition, McGraw-Hill Book Company, 1981). Teoria condiionrii clasice a lui Pavlov (Tucicov-Bogdan A., Psihologie general i psihologie social, vol. II., Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1973, pp. 78-83). explic nvarea prin

asocierea dintre stimul i rspuns. nvarea instrumental implic existena unui eveniment care mrete sau reduce probabilitatea ca acel comportament s fie repetat. Cultura afacerilor trebuie abordat ntr-o perspectiv dinamic ce faciliteaz evidenierea schimbrilor pariale sau totale, dinamic ce se manifest: datorit proceselor de integrare intern i de adaptare extern i ca urmare a impactului diferitelor tipuri de culturi, mai ales n condiiile globalizrii pieelor. Dinamismul culturii afacerilor avnd la baz contactele cu alte tipuri de culturi, a constituit i constituie obiectul unor cercetrii, precum i a unor teorii noi aprute ca rezultat al respectivelor cercetri. Problema contactelor este tot mai acut n rile central i est europene, mai cu seam astzi cnd, aceste ri au luat drumul democraiei. n Romnia, istoria a demonstrat c, rezultatele contactelor cu diferitele culturi au fost, din pcate, cele mai multe, negative. Astfel c, preocuparea central a gndirii sociale i economice din cadrul rilor central i est europene este problema contactelor i a mprumuturilor din alte culturi att la nivelul firmelor comerciale i a altor organizaii (nivel microeconomic), ct i la nivel macroeconomic. Ultimii 14 ani de tranziie au demonstrat ntr-un sens negativ faptul c, nu pot fi preluate elementele unei culturi, pur i simplu. Sunt necesare, mai nti, anumite critici asupra elementelor culturale ce vor face obiectul mprumuturilor viitoare. Prin aceste critici se ncearc eliminarea a tot ceea ce este contraconstructiv pentru firm i societatea n care aceasta i desfoar activitatea. Ar trebui avut n vedere caracterul organic al culturii unei afaceri i faptul c formele moderne ale culturii introduse neorganic n fondul culturii firmei genereaz deprecierea formelor culturale. Este adevrat c trebuie s se elimine formele fr fond ce apar sau sunt introduse de ctre grupurile conductoare (cele care dein puterea). Formele fr fond dintr-o cultur sunt rezultatul neparticiprii grupurilor conductoare la producia real, organic a firmei. Aceste forme fr fond sunt forme neasimilate de ctre firma respectiv deoarece ele falsific cultura. Astfel, se produce o ruptur ntre cultura membrilor firmei respective i cultura acelei afaceri. Nu de puine ori se observ naterea unor firme comerciale printr-un proces de imitaie a formelor occidentale de organizare a acestora i implicit de imitare a personalitii ntreprinderilor respective. Aceasta nu nseamn c se poate importa, imita gradul de civilizaie a 60

occidentalilor. Dar nu trebuie uitat c civilizaia este sistemul formelor sociale, al instituiilor, al ideologiilor, al principiilor configuratoare, iar cultura firmelor este fondul, sistemul moravurilor i deprinderilor, al strilor de fapt ale membrilor organizaiilor nscrise n deprinderi, comportamente. Deci, n primul rnd, dinamismul culturii afacerilor poate fi considerat prin prisma raportului dintre aceasta i civilizaiei, ca sfere ireductibile, cu legi proprii de micare i schimbare. O adaptare a teoriei sociologului german A. Weber presupune o analiz a culturii afacerii n raport de micarea acesteia, n raport de procesul social existent n firma respectiv i n raport de procesul de civilizaiei existent n societatea n care firma exist i funcioneaz. n interiorul societii exist o dominare crescnd asupra naturii; exist tendina ca sistemul de cunotine s se transforme practic n unelte, instrumente, metode, principii de organizare etc. - , iar micarea culturii organizaiei, la rndul su, se refer la idei, curente, stiluri de a fi ale unei organizaii. Cultura unei afaceri este intern limitat i de ctre contextul istoric n care apare. Nu este valabil n alt cadru istoric, sau nu n toat structura ei intern. Cultura firmei apare n cadrul unei societi ca urmare a agregrii spirituale a indivizilor care compun respectiva organizaie. Cultura afacerilor nu poate fi separat de societatea n care apare, deoarece un factor de constituire a ei este i cultura naional ce caracterizeaz respectiva societate n epoca respectiv de dezvoltare. Trebuie s se specifice c, de-a lungul evoluiei istorice, au existat i nc exist decalaje ntre civilizaia unei societii i cultura organizaiilor din cadrul respectivei societi omeneti. Bineneles c aceste decalaje sunt datorate i anumitor evenimente marcante economice, politice sau sociale. n al doilea rnd, cunoaterea fenomenului culturii afacerilor i, n special al dinamismului su presupune i studierea lui n corelaie cu celelalte laturi ale firmei, ca ntreg, precum i evidenierea sensului i rolului fiecreia din aceste laturi. Mai mult dect att, explicarea fenomenului culturii organizaiei i din punct de vedere social este fructuoas n msura n care fenomenul este plasat la nivelul i n contextul social general din care face parte, adic n cadrul societii aferente. O analiz efectuat n acest sens, evideniaz, n plus, faptul c sistemul cultural al ntreprinderii este dinamic i cuprinde n structura sa o serie de subsisteme, ntre care mai importante apar: subsistemul culturii obiective (acumulate); subsistemul circulaiei i asimilrii bunurilor culturale create i acumulate; subsistemul organizrii i conducerii culturii; subsistemul cunoaterii fenomenelor i proceselor culturii. Toate aceste subsisteme au n vedere diferitele laturi ale culturii organizaiei, evideniind procesul de formare a culturii impactul asupra funcionrii acesteia i, foarte important, modul n care respectiva cultur i va pune amprenta asupra schimbrii culturii respective. Astfel, subsistemul dinamicii culturii afacerilor se refer la: influenele culturale i la procesul de asimilare i socializare cultural, n mare parte fiind un proces de motenire cultural. n al treilea rnd, dinamismul culturii unei firme poate fi explicat i prin prisma fenomenelor de continuitate i de discontinuitate ce le caracterizeaz n dinamica lor. De menionat faptul c, n cadrul unei ntreprinderi, au loc ambele fenomene. Astfel, n evoluia unei culturi are loc dou procese de: creare a unor noi valori; valorificare a unor valori deja existente, prin care sunt incluse n cultura organizaiei ca bunuri culturale create n perioade anterioare.

61

Aceasta face ca n trecerea de la o etap de dezvoltare a unei societii, n care o organizaie profitabil i desfoar activitatea, la o alt etap de dezvoltare (exemplul rilor central i est europene, n trecerea lor de la comunism la capitalism), continuitatea culturii respectivei organizaii se realizeaz att prin preluarea unor valori ale culturii naionale, ct i prin asimilarea unor valori ale culturii altor ri. Att fenomenul continuitii, ct i cel al discontinuitii, nu sunt fenomene omogene; ele nu se realizeaz n acelai fel, cu acelai mijloace, cu aceeai intensitate n planul elementelor componente ale culturii organizaiei i, bineneles, nu n acelai timp, la aceleai elemente culturale. Procesul de creare de noi valori are la baz inovaia, iar valorificarea valorilor deja existente se fundamanteaz pe tradiie. Tradiia este un fenomen important pentru cultur i totodat un element constitutiv al ei; prin tradiie se afirm continuitatea valorilor. La rndul su, tradiia genereaz inovaia, constituind o premis pentru aceasta. Tradiia unei afaceri se prezint ca un tezaur de posibiliti i se manifest ca atitudine i aderare la o structur formal dat, n contextul unor noi cerine i nevoi sociale. Inovaia reprezint micarea culturii unei afaceri, transformarea ei, cultura n dezvoltare, care determin salturi calitative marcante n procesul creaiei de noi valori ale culturii organizaiei. ntr-o asemenea accepie, orice inovaie trebuie s plece de la cteva condiii: - ea trebuie s fie izvort dintr-o necesitat obiectiv pe care o resimte firma i membrii ei sau sistemul cultural al acesteia, valoarea dinamizatoare a inovaiei putnd fi apreciat numai n msura n care corespunde unei nevoi socialeconomice a firmei; - este necesar s se asigure o autentic inovaie n domeniul culturii afacerilor pornind de la tradiie i de la cultura existent; - pentru a fi autentic inovaia trebuie s aib o temelie socialeconomic i s fie asimilabil firmei ca atare. Toate acestea evideniaz faptul c a privi o cultur a unei firme n dinamica ei, nseamn a o privi n unitatea sa cu inovaia i tradiia ei. n al patrulea rnd, dezvoltare i schimbare organizaional genereaz o anumit dinamic a culturii afacerilor. Trim ntr-o lume caracterizat prin schimbare n toate domeniile. Toate organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii, externe i interne. Schimbarea organizaional reprezint un fenomen permanent, afectnd ntreaga organizaie sau doar compartimente ale acesteia. n cadrul diferitelor schimbri pot fi evideniate patru domenii care permit obinerea de avantaje competitive: schimbri tehnologice; schimbri ale produselor i serviciilor; schimbri strategice i structurale; schimbri culturale i individuale. Schimbarea structurii interindividuale este procesul social care determin tipul evoluiei culturii organizaionale. Cultura firmei are un rol major n schimbarea organizaional, deoarece atunci cnd se modific sistemele sociale, tehnice, administrative ale unei firme sunt afectate implicit normele i credinele care susin aceste sisteme i practicile organizaionale. De fapt, ntotdeauna, orice schimbare intervenit ntr-o organizaie trebuie s nceap cu membrii acesteia, prin cultivarea abilitilor necesare i a atitudinilor pozitive, deoarece schimbarea culturii se afl ntre schimbarea mental a individului i schimbarea firmei. Dei majoritatea managerilor care abordeaz schimbarea organizaional sunt orientai pe probleme, totui, ei trebuie s realizeze c, de cele mai multe ori, normele, credinele, valorile de baz ale culturii sunt responsabile pentru problemele firmei i c, o schimbare cultural este necesar indiferent dac se ncepe cu ea sau cu schimbarea sistemului. Iar atunci cnd este vorba 62

despre modificarea valorilor i normelor mprtite de toi membrii organizaiei, accentul cade pe schimbarea culturii organizaiei. Unele mari companii, mai ales din industriile aflate n evoluie rapid, precum cea a computerelor, au descoperit c schimbarea cultural nu este doar posibil, ci i necesar. Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbri culturale majore, ca urmare a schimbrii mediului, a privatizrii sau a scderii drastice a performanei. Aceste experiene reuite de firme cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox dovedesc nu numai c schimbarea culturii este posibil, ci i faptul c ea constituie o cerin pentru supravieuire i, totodat, o premis a dezvoltrii firmelor. De asemenea, necesitatea modificrii, chiar transformrii culturii afacerilor poate s apar din mai multe motive, printre care: firma este de nivel mediocru; firma este mic, dar n schimbare rapid; firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu n schimbare; firma i desfoar ativitateantr-un mediu caracterizat printr-o concuren intens, iar ramura economic se schimb foarte repede; firma se afl ntr-un stadiu de maturitate sau declin, datorat fie pieelor sau produselor, fie stabilitii interne excesive care mpiedic inovaia i dezvoltarea creativitii; n cadrul firmei se produce un transfer de tehnologie. Numai dac se fac referiri la rspunsurile organizaiei la contextul general al mediului i este de ajuns, fr s se epuizeze problema, s se observe necesitatea i importana schimbrii culturale. nelegerea regulilor jocului i aplicarea lor ntr-o firm nu este dect pe termen scurt calea spre succes pentru c, datorit schimbrii regulilor jocului extern organizaiei, se produc adevrate revoluii n modul de funcionare i n modul de cooperare. Capacitatea colectiv i individual va da natere unei dinamici endogene, ntr-un fel natural. Efortul programat i continuu de a schimba organizaiile spre a fi mai eficiente i mai umane poart numele de dezvoltare organizaional. Ea folosete comportamentul pentru a induce o cultur a auto-examinrii organizaionale i a disponibilitii pentru schimbare. Pune un accent deosebit pe procesele interpersonale i de grup admind c, schimbrile i afecteaz pe toi membrii organizaiei i c, este necesar cooperarea lor pentru implementarea noii configuraii culturale. Dac dezvoltarea organizaional se instituionalizeaz, continua examinare i disponibilitate pentru noi schimbri devin componente ale culturii organizaiei. Termenul de dezvoltare se aplic culturii numai n msura n care are loc dezvoltarea mijloacelor sau metodelor de punere n practic a coninutului culturii firmei sau are loc dezvoltarea spiritual a membrilor organizaiei, care contribuie la modificarea culturii. Deci termenul de dezvoltare nu se aplic coninutului culturii organizaiei. Dezvoltarea organizaional caut s modifice normele i rolurile culturale astfel nct organizaia s se contientizeze pe sine i s fie pregtit pentru adaptare. Aceast metod de schimbare a organizaiei prin modificarea culturii organizaionale a dat rezultate numai n msura n care s-a inut cont de personalitatea organizaiei i a membrilor ei, de ncrederea, cooperarea i exprimarea deschis a sentimentelor celor care o compun. Schimbarea, modificarea culturii organizaionale cere adesea o diagnoz cultural. Cu ajutorul informaiei de diagnostic i n special prin coninutul su, managementul de vrf trebuie s realizeze consideraii culturale care s fac parte din strategia organizaiei. Diagnoza cultural presupune o evaluare a intensitii de manifestare n organizaie a componentelor culturale i identificarea modalitilor manageriale de aciune n vederea modificrii i/sau consolidrii culturii iniiale. n viziunea noastr, diagnoza culturii cuprinde mai multe etape: pregtirea analizei, documentarea prealabil (n care se definete inclusiv coninutul culturii organizaiei, a accepiunii adoptate de investigatori); 63

 identificarea elementelor componente ale culturii i a intensitilor lor de manifestare; analiza cauzelor principalelor forme de manifestare ale culturii; analiza S. W. O. T.; formularea recomandrilor strategico-tactice. n aceast din urm faz a diagnozei culturale se planific schimbarea i se fixeaz obiectivele organizaiei.. Expertul n cultur organizaional trebuie s dea un diagnostic propriu strii prezente a culturii i a subculturilor firmei. Organizaiile eficace vor dezvolta o cultur integratoare care s poat controla astfel de diviziuni. Dup R. H. Kilmann, expert n cultur organizaional, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape: evidenierea normelor reale ale membrilor firmei (comportamente scontate n organizaie) n cadrul ntlnirilor din unitile comerciale respective; definirea comportamentelor care sunt necesare pentru succesul afacerii, dup ce n prealabil s-a indicat direciile n care se ndreapt firma; producerea i alegerea normelor noi cu impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale; identificarea ariilor n care, ntre normele reale i cele care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional, exist diferen mare; realizarea acordurilor sau nelegerilor privind noile normelor i proiectarea mijloacelor de consolidare a lor, precum i a sistemelor noi de recompensare i sancionare care se doresc a contribui la ncurajarea membrilor s urmeze noile norme culturale. O alt cale de abordare a schimbrii culturii afacerilor se poate fundamenta pe cele cinci dimensiuni rezultate din cercetrile lui Hofstede: individualism/colectivism; distan fa de putere mare/mic; grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus; feminitate/masculinitate; orientarea pe termen lung/scurt. n aceast situaie, prin cercetarea fiecrei dimensiuni, se identific particularitile comportamentului uman n cadrul organizaiei i direciile n care poate fi modificat, astfel nct s se ajung la situaia dorit. Specialitii sunt de acord asupra faptului c, n timp, toate firmele trebuie s-i schimbe cultura sau mor. Schimbarea culturii nseamn noi roluri, noi ritualuri, modificri n modul de ndeplinire a sarcinilor. O cultur puternic protejeaz compania de schimbrile mediului i confer valorilor ei stabilitatea necesar supravieuirii pe termen lung. Dar dac firmele doresc s se dezvolte, schimbarea culturii este inevitabil. Cea mai grea de modificat este cultura organizaional rezistent la schimbare. Acest tip de cultur organizaional a accentuat n mod deosebit i a controlat stabilitatea i tradiia. Cei ce doresc schimbarea n astfel de culturi sunt vzui de ceilali membrii organizaionali ca deviani, greit orientai sau aberani. Motivele pentru care unii membrii organizaionali opun rezisten la schimbare sunt dintre cele mai diferite: politica i interesul propriu (se tem c i vor pierde postul); teama de nou (personalitatea unora nu tolereaz disconfortul schimbrii rutinei, aa cum unii sunt stresai de rutin); lipsa de ncredere (unii oameni nu au ncredere n cei ce propun schimbarea); evaluarea diferit a situaiei (unii simt sincer c situaia organizaiei nu justific schimbarea propus) etc. Pentru fiecare din aceste motive ar trebui cutate soluii corespunztoare. 64

Un alt important aspect ce trebuie subliniat, n legtur cu schimbarea, are n vedere c membrii unei organizaii sunt oameni care evolueaz att n interiorul acestora ct i n cadrul societii umane, de aceea evoluia lor n cadrul organizaiilor este influenat i de evoluia societii n care ei triesc. Evoluia n cadrul societii umane este conform destinului fiecrui popor. Diversitatea spiritelor naionale se regsete n comunitile umane diferite. Vorbind despre evoluia culturii organizaionale este clar c trebuie s se fac referiri la evoluia structurilor economice i sociale care contribuie din plin la evoluia acesteia. Mai ales n actuala etap de trecere la economia de pia, este greu de indicat care au fost evoluiile culturilor organizaionale, fr a lua n considerare noile structuri economice i sociale, schimbrile de mentaliti pe care le presupun i nu n ultimul rnd, modificrile survenite n valorile i credinele oamenilor. Cunoaterea proceselor culturale devine din ce n ce mai necesar, mai ales astzi, cnd firmele trebuie s fac fa att schimbrilor din mediu, ct i a schimbrilor la nivel individual.

65

CAP 7. Metode de cercetare i de analiz utilizate n cadrul culturii afacerilor 7.1. Operaionalizarea n cercetarea culturii de afaceri 7.2. Metode de cercetare i modele de analiz utilizate n cercetarea culturii afacerilor 7.3. Metode de analiz, organizare i prezentare a datelor obinute prin cercetare 7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

66

CAP 7. Metode de cercetare i de analiz utilizate n cadrul culturii

afacerilor
Cultura organizaiei reprezint obiect de studiu pentru mai multe discipline, ntre care managementul, antropologia, sociologia i psihologia. Datorit complexitii noiunii, cercetarea culturii organizaiei are un profund caracter interdisciplinar, fr ca prin aceasta adaptarea unei perspective metodologice unitare s fie relativizat ntr-att nct s fie pus n discuie principiul disciplinaritii. tiine ca sociologia, psihologia i antropologia ofer informaii valoroase despre cultur n general i despre cultura organizaiei n special. Cultura afacerilor poate fi analizat pornindu-se din mai multe unghiuri de vedere: elementele culturii; caracteristicile culturii; sisteme de analiz ale culturii organizaiei etc. De asemenea, cultura organizaiei de afaceri poate fi privit i dup modul n care abordeaz o problem sau cum crede c se va rezolva respectiva problem. La rndul su, obiectul de studiu al culturii organizaiei de afaceri poate fi dat de: elementele componente i conceptele respectivei culturi; factorii de influen ai culturii organizaiei; parametrii culturii organizaiei; comparaia dintre organizaii n medii diferite; comparaia ntre organizaii din acelai domeniu de activitate i, respectiv din domenii diferite; reliefarea diferenelor i similitudinilor ntre culturii sau subculturi; ci de facilitare a transferului de cunotine n vederea creterii eficienei activitii organizaiilor. n sfrit, ca elemente de investigare a culturii organizaiei de afaceri, pot fi folosite: procesele, funciile i principiile culturii organizaionale; sistemul de cultur organizaional; strategia i politica organizaiilor; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; metodele, tehnicile i procedeele de management; managementul resurselor umane; cadrele de conducere; eficiena managementului; eficiena angajailor. Sistemul metodelor i tehnicilor de cercetare a fenomenelor culturale organizaionale conin att metode i tehnici comune tuturor tiinelor despre om, ct i metode i tehnici comune doar ramurilor sociologiei sau specifice doar sociologiei culturii. n literatura de specialitate s-au impus ateniei urmtoarele tipuri de cercetri n domeniul culturii organizaiei: studii asupra diferenelor naionale; studii asupra diferenelor organizaionale; studii comparative asupra grupurilor de ntreprinderi. Din perspectiva managementului transcultural, cultura unei organizaii de afaceri poate fi cercetat din mai multe puncte de vedere, respectiv: a) dezvoltrii economice. Prin compararea diverselor culturii ale unor firme din acelai domeniu de activitate, aceeai zon geografic i acelai mediu se pot desprinde 67

anumite caracteristici i comportamente pozitive ce pot avea un caracter de legitate, dnd astfel natere la unele funcii i principii ale culturii unei firme, aplicabile la nivel de subramur, n aceeai zon i la acelai tip de firm n funcie de numrul celor angajai; b) mediului sau contextului; c) culturii naionale. Din perspectiv culturii naionale, cultura unei organizaii poate fi cunoscut i analizat, putndu-se extrage unele trsturi i caracteristici ale culturii organizaiilor ce pot fi folosite cu rezultate pozitive n influenarea activitii firmelor comerciale; d) sistemic. Abordarea sistemic a culturii permite cunoaterea modificrilor care au loc n cadrul culturii firmei, chiar n cazul schimbrii unui singur element al acesteia; e) comportamental. Cultura organizaiei poate face obiectul mai multor tiine: filosofia, antropologia, etnologia i etnografia, etica, estetica, istoria, lingvistica, arheologia etc. Aceasta face ca utilizarea metodelor i tehnicilor de cercetare a culturii organizaiei prin echipe interdisciplinare (filosofi, sociologi, psihologi, etnologi) i intradisciplinare (sociodemografie, sociologia muncii, sociologia organizaiilor, folcloriti etc) s nlesneasc o cercetare complex a culturii de afaceri, cercetare capabil s ofere soluii ct mai realiste, multiplelor probleme cu care se confrunt firmele comerciale. O important perspectiv de abordare a culturii unei organizaiei const i n studierea acesteia n funcie de urmtoarele domenii: filosofia culturii.; sociologia culturii; istoria culturii organizaiei; axiologie; psihologia culturii; etica culturii; antropologie cultural i etnologie - etnografie. Deoarece cultura organizaiei este n primul rnd un fenomen social, studiul realitii sociale se poate face n diferite moduri: cercetare sociologic empiric, cercetare sociologic de teren, cercetare sociologic concret, anchet sociologic, investigaia sociologic i sondajul. Cercetarea sociologic empiric se realizeaz prin observarea direct a realitii, prin aplicarea unor metode i tehnici specifice de obinere a informaiilor ancheta, experimentul, chestionarul etc. i de prelucrare a lor prin corelaii, teste de semnificaie statistic etc. Ancheta sociologic este metoda de recoltare a informaiilor din studiul realitii sociale prin chestionar i interviu. Sondajul de opinie are ca scop cunoaterea preferinelor exprimate de un numr semnificativ de persoane referitoare la o problem de importan general. Fondat pe modaliti interogative de culegere a informaiilor i pe tehnicile de eantionare, sondajul de opinie prezint ca not de difereniere, restrngerea ariei de cunoatere la opinia colectivitii. Studiul de caz reprezint studiul unui singur caz particular i complex, n vederea nelegerii funcionrii lui, cu circumstanele importante. Cercetrile socioumane, dup scopul lor, pot fi cercetri descriptive i cercetri explicative. Cercetrile descriptive se axeaz pe descrierea realitilor sociale, iar cercetrile explicative verific relaiile dintre fenomenele cercetate. De pild, Cum influeneaz nivelul veniturilor salariale comportamentul cultural al indivizilor? Cum influeneaz nivelul salariului satisfacia muncii? Ce relaie exist ntre mediul familial i opiunile comportamentale organizaionale? Ce relaie exist ntre structurile de personalitate i acceptarea valorilor sociale? Centralizarea deciziilor ntr-o organizaie mrete sau scade eficacitatea acesteia? Ce legtur 68

exist ntre vrst i socializarea individului? Munca la band rulant influeneaz negativ personalitatea uman?. Investigarea acestor subiecte se face cu scopul de a fi determinate cauzele manifestrilor comportamentale ale indivizilor sau ale unor opinii i atitudini individuale i de grup. Cu alte cuvinte, studiile explicative nu se opresc la simpla descriere a faptelor i fenomenelor culturale i sociale dintr-o organizaie, ci urmresc i descifrarea cauzelor existenei acestora. n esen, cercetrile explicative vor ncerca s gseasc rspuns la ntrebarea: De ce apare cultura organizaional i cum va evolua ea ?. Conform aceluiai criteriu, dup scopul lor, cercetrile socioumane mai pot fi clasificate n: cercetri fundamentale i cercetri aplicative. Cercetrile explicative, bazate pe un demers descriptiv, servesc la explicarea faptelor i proceselor socioculturale bine delimitate. De fapt, ele urmresc testarea ipotezelor ce au fost formulate cu ajutorul informaiilor obinute prin cercetrile descriptive. Pentru cercetarea fenomenelor i procesele culturii organizaiei de afaceri mai nti se va proceda la o descriere a acesteia. Din informaiile obinute se pot formula ipoteze cu privire la variabile de influen, la cauze, la ci de modificare i de schimbare a culturii, precum i la relaia dintre eficiena aciunii culturii firmelor i experiena lor cultural; asemenea ipoteze vor fi testate apoi, printr-o cercetare explicativ.

7.1. Operaionalizarea n cercetarea culturii de afaceri

Orice cercetare presupune unele etape care trebuie parcurse de cercettor. Dup unii metodologi aceste etape sunt ntr-un numr de ase (D. Katz), dup alii exist 12 etape (R. Muechielli). Apreciind c structura realizat de R. Muechielli este mai complet i se poate oferi ca un important instrument metodologic, redm ACESTE ETAPE: delimitarea obiectului cercetrii, adic la alegerea temei de cercetare. Tema se alege fie n funcie de o teorie a fenomenului care ajut la identificarea analitic a acestuia, fie pornind de la observarea unui fenomen interesant. n aceast faz are lor operaionalizarea conceptelor aferente temei, alegndu-se i selectndu-se subiectele (pe baza conceptelor) ce merit s fie studiate i care pot fi examinate prin metode tiinifice. De aceea, n cercetrile din domeniul culturii se impune operaionalizarea conceptelor cu care se opereaz. Aceasta ntruct, cuvintele pot avea sensuri diverse funcie de context. Numai dac este luat ca exemplu cuvntul misiune, acesta poate s nsemne sarcin de a face un anumit lucru sau grup de persoane trimis ntr-o ar strin cu un anumit scop. De asemenea, o parte din termenii utilizai n cercetrile din domeniul culturii organizaiei sunt termeni comuni: aciune, fenomen, comportament, personalitate etc, iar alii ca: aculturaie, enculturaie1, socializare2, difuziune, produse artificiale etc sunt fr sens pentru cei neiniiai n acest domeniu. n consecin, este necesar o definire a termenilor utilizai n cercetrile din domeniul culturii organizaiei. Astfel, sunt utilizate definiii nominale (specificare a nelesului unui termen cu ajutorul altor termeni), prin descrierea verbal a unui concept i definiii operaionale, prin transpunerea conceptelor n fapte sau evenimente observabile. Definiia operaional nu trebuie confundat cu enumerarea elementelor componente ale unui proces sau fenomen social; fixarea obiectivelor, a costului cercetrii, a termenelor n care se va realiza cercetarea;

Enculturaia reprezint transmiterea culturii de la o generaie la alta, n Chelcea S., Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 23. 2 Socializarea reprezint procesul de formare a personalitii n acord cu normele i valorile societii n care individul se nate i triete. Ea poate fi primar i secundar, n Chelcea S., Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 24.

69

 determinarea obiectivelor i fixarea ipotezelor. Este faza n care cercettorul aeaz relaiile dintre variabile ntr-o form, care permite msurarea prin fapte semnificative observabile; delimitarea populaiei de investigat n eantioane. Din numrul total de angajai se selecteaz, conform unor criterii statistice, un numr de persoane considerate reprezentative ce urmeaz a fi subiecii cercetrii; alctuirea eantionului. Eantionul poate fi format, n funcie de obiectivele urmrite de cercettor, fie dintr-un anumit numr de culturi, fie dintr-un anumit numr de membrii ai unei organizaii. Selecia se face fie prin alegerea aleatorie a subiecilor, care vor intra n eantion din numrul total de angajai, fie prin stratificare; alegerea tehnicilor de cercetare. Metodologia i tehnicile de cercetare sunt decise dup parcurgerea primelor cinci faze deoarece n raport de tem, ipotez i eantion sunt stabilite metodele; testarea, prin ancheta pilot, a tehnicilor cercetrii. Pretestarea instrumentelor de cercetare se realizeaz n scopul creterii acurateii informaiei ce urmeaz s fie obinut din investigarea subiecilor; definitivarea instrumentelor; derularea, n teren, a procesului de cercetare; prelucrarea informaiilor; analiza rezultatelor; redactarea raportului de cercetare n care este prezentat modalitatea de valorificare a rezultatelor i concluziile cercetrii. Procesul de operaionalizare a cercetrilor din domeniul culturii afacerilor, are n vedere i faptul c n orice cercetare se lucreaz cu ipoteze de lucru, care sunt enunuri direct testabile de ctre cercetrile empirice. n acest context ipoteza reprezint concomitent o ntrebare i rspunsul la respectiva ntrebare. Rmne ca cercetarea s verifice dac rspunsul formulat, ipotetic, de cercettor este adevrat sau fals i dac e confirmat sau nu de faptele investigate. Orice ipotez de lucru se bazeaz pe o teorie, putndu-se astfel formula ipoteze de nivel intermediar i de nivel mediu de generalitate, iar dintre acestea deducndu-se ipotezele de lucru. Dar ipotezele pot fi formulate i prin experien direct care, avnd la baz cunoaterea realitii prin contactul nemijlocit al investigatorului, i ofer acestuia posibilitatea de a constata legturile ntre procesele culturale i, deci, de a formula ipoteze. De asemenea, ipotezele de lucru mai pot fi elaborate i prin analogie. Despre analogie E. Durkheim spunea c este singurul mod de care omenirea dispune pentru a face lucruri inteligibile. Ipotezele, pentru a fi valide, trebuie s se bazeze pe fapte reale i s fie verificabile, adic s utilizeze concepte operaionale, i s fie specifice spre a nu se pierde n generaliti. Orice concept abstract care transcede realitatea, fiind neoservabil direct i nemijlocit, ci doar prin mijlocirea faptelor sociale, poate fi definit prin indicatorii si, care redau caracterele externe ale unui fenomen social general exprimat de acel concept. Punerea n legtur a unui concept cu indicatorii si reprezint operaionalizarea. Indicatorii sunt de fapt, fapte sociale crora li se atribuie sensul de a media cunoaterea altor fapte sociale ntre care exist o legtur. Aceasta nseamn c cercetarea unui fapt social presupune identificarea lui n cadrul relaiilor sale cu alte fenomene. Acestea sunt coordonatele fenomenului respectiv i au semnificaie de proprieti ale fenomenului. Ansamblul proprietilor unui fenomen constituie spaiul su de atribute.

70

De exemplu, orice angajat poate fi localizat n funcie de mai multe teste de aptitudini (A), de cunotine (B) i de personalitate (C). Dac sunt testai trei angajai i sunt determinate poziiile lor, n funcie de cele trei teste, se vor obine cele trei clase de proprieti privind cunoaterea angajailor respectivei organizaii de afaceri. Aceasta nseamn c dimensiunile fenomenului pot fi definite plecnd de la o list de categorii care dau proprietile eseniale ale fenomenului cercetat. De cele mai multe ori aceste dimensiuni sau atribute pot fi dihotomice (sexul: masculin feminin), alteori multiple. Cert este c, aceste dimensiuni pot fi determinate prin intermediul unor fapte concrete numite indicatori. De exemplu performana n domeniul relaiilor cu publicul, n cazul celor trei angajai, poate fi determinat prin indicatorii: evidena numrului de contacte rezolvate cu clienii; participarea angajailor la edinele i ntlnirile din cadrul organizaiei; realizarea de contacte amiabile i de prietenie cu clienii etc. n orice cercetare, un loc important l ocup variabilele intermediare. Dac conceptele redau constelaia de fapte experimentale prin relaiile i caracterele eseniale ale acestora, variabilele redau sensul variaiilor faptelor. De exemplu, tolerana la stres, ca trstur a personalitii, va implica aceleai tipuri de rspunsuri unor indivizi diferii, trecnd prin aceleai situaii stimul. n raport cu tolerana indivizilor la stres persoanele care au aceeai toleran, vor reaciona, n anumite situaii prin diferite reacii comportamentale (violen, ncercri de rezolvare a factorilor de stres, retragerea din faa factorilor de stres, folosirea diferitelor substane care dau dependen etc), reacii psihologice (eforturi de a reduce anxietatea asociat cu stresul, direcionarea sentimentelor de furie ctre o surs sigur, exprimarea ntr-un mod total contrar propriilor sentimente, folosirea capacitii personale ntr-un domeniu pentru a compensa eecul din alt domeniu, revenirea contientizrii ideilor aductoare de stres etc); reacii fiziologice (tensiune sanguin mare, puls accelerat, colesterol, boli respiratorii, infecii bacteriene etc). Aceste reacii se manifest, de la caz la caz, cu probabiliti diferite de manifestare.

7.2. Metode de cercetare i modele de analiz utilizate n cercetarea culturii afacerilor

Metode utilizate n cercetarea culturii organizaiei Un renumit sociolog romn (Chelcea S., Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 49) propune o clasificare a metodelor dup criteriile: gradul de intervenie a cercettorului asupra variabilelor din cmpul cercetrii: metodele experimentale (experimentul sociologic, experimentul psihologic), metodele cvasiexperimentale (ancheta, sondajul de opinie, biografia social etc) i metodele de observaie (studiul documentelor sociale, observaia i altele); numrul de variabile: metode statistice (analize matematicostatistice, sondaje de opinie, anchete sociodemografice etc) i metode cazuistice (monografie sociologic, biografia, studiul de caz etc); temporal: metodele transversale, care urmresc descoperirea relaiilor ntre laturile, aspectele fenomenelor i proceselor culturii organizaionale la un moment dat (teste sociometrice, teste psihologice, observaia, ancheta etc) i metodele longitudinale, care studiaz evoluia fenomenelor culturale organizaionale n timp (biografia, studiul de caz, studiile panel etc); locul ocupat n procesul investigaiei empirice: metode de culegere a informaiilor (studiul de teren, ancheta, nregistrarea statistic etc), de prelucrare a informaiilor (metode cantitative, metode calitative), de interpretare a datelor cercetrii (metode comparative, metode interpretative etc). Toate aceste metode (gr. methodos, cale, mijloc, mod de expunere) sunt utilizate printr-un demers operaional al abordrii fenomenelor de studiu, demers cunoscut sub denumirea de tehnic de cercetare. Astfel, dac ancheta reprezint o metod, chestionarul apare ca tehnic, iar

71

modul de aplicare de exemplu, prin autoadministrare ca un procedeu, iar lista propriu-zis de ntrebri (chestionarul tiprit) ca instrument de investigare. Observm c aceleiai metode i sunt subordonate mai multe tehnici (exist anchete pe baz de chestionar, pe baz de interviu sau cu formulare statistice de nregistrare), fiecare tehnic putnd fi aplicat n modaliti variate. De exemplu, chestionarele, n afara autoadministrrii, pot fi aplicate cu ajutorul operatorilor, pot fi aplicate individual sau colectiv, expediate prin pot sau tiprite n ziare. n esen, toate acestea nu reprezint altceva dect procedee de investigare. Desfurarea cu succes a cercetrii culturii de afaceri presupune luarea n considerare att a cercetrilor calitative, ct i a celor cantitative. Dintre metodele utilizate de o serie de tiine, aplicabile i n domeniul cercetrii culturii organizaiei, cele mai importante apar: metoda observaiei; metoda experimentului; metoda convorbirii; metoda anchetei psihologice; metoda biografic; metoda analizei produselor activitii; metoda modelrii i simulrii; metoda testelor psihometrice; metoda monografiilor. Metoda observaiei, una din cele patru metode fundamentale ale sociologiei, const n urmrirea intenionat i nregistrarea exact, sistematic a diferitelor manifestri comportamentale ale grupului/grupurilor (organizaia) ca i a contextului situaional verbal al comportamentului. Observaia tiinific este dirijat conform unor reguli i prezint urmtoarele caracteristici: este metodic, adic are la baz o teorie; este integral, pentru c realitatea nu poate fi neleas dect n totalitatea sa; este sistematic, presupune desfurarea ei dup un plan, nu haotic, la ntmplare; este analitic, presupune operaia de desfacere a unui fenomen n elementele lui alctuitoare i examinarea fiecrui element; este repetabil i verificabil. Coninutul observaiei culturii de afaceri l presupune: conduita verbal; varietatea expresiilor comportamentelor; particulariti ale vorbirii (sonoritatea, debitul, intonaia, structura vocabularului, adecvarea la coninut); anumite elemente ale culturii materiale (birouri, mbrcminte i aspect exterior); sistemul de relaii ntre indivizi; valori i norme culturale; credine i atitudini; obiceiuri i procese de munc; comportamente nonverbale etc.. Exist diverse forme de observare: controlul const n examinarea regulamentelor, regulilor i altor documente din firm, pentru a se cunoate dac acestea au fost bine ntocmite, respectnd hotrrile i deciziile luate n acest sens; depistarea comportamentului trecut, ce const n culegerea de informaii asupra comportamentelor trecute ale salariailor, fr ca acetia s fie avertizai, este mai rar folosit; analiza coninutului este utilizat pentru studierea comunicrii i difuzrii culturii firmei; 72

observarea mecanic; observarea individual.

Pentru observarea tuturor manifestrilor comportamentale, cercettorul poate face apel la mai multe forme de observaie. n literatura de specialitate sunt consemnate o multitudine de tipuri de observaie i numeroase criterii de clasificare a procedeelor de aplicare a acestei metode. Dei terminologia variaz de la autor la autor, fondul problemei rmne acelai. Se face astfel distincie ntre observaia cantitativ i observaia calitativ. n funcie de modul de orientare al actului observaional: observaie propriu-zis, orientat ctre observarea manifestrilor comportamentale ale altor persoane; autoobservaia, orientat ctre surprinderea particularitilor propriului comportament. n funcie de prezena sau absena observatorului: observaie direct, bazat pe prezena observatorului i pe contientizarea ei de ctre subiecii observai, observatorul urmrind fenomenul cu proprii ochi sau ajutat de instrumentele tehnice; observaie indirect, bazat pe prezena unui observator uitat, ignorat, ascuns. n funcie de implicarea sau nonimplicarea observatorului: participativ, cnd observatorul devine membru al grupului i particip la activitatea acestuia; pasiv, fr implicarea direct a observatorului n activitate, observatorul urmrind doar activitatea grupului. n funcie de durata observrii: continu, efectuat pe o perioad mai mare de timp, fenomenele fiind studiate fr ntrerupere n toat perioada cercetrii; discontinu studiindu-se fenomenul pe uniti de timp mai mici i la intervale diferite, anterior fixate; de exemplu: 5 minute la fiecare trei ore. n funcie de obiectivele urmrite: integral urmrindu-se surprinderea tuturor sau, a ct mai multor manifestri de conduit, comportamente, evenimente; selectiv, concentrat doar asupra unei singure conduite, respectiv se urmresc i se consemneaz doar o parte a evenimentelor, doar unele comportamente. Calitatea observaiei este influenat i depinde de calitatea i percepia observatorului. Calitatea observatorului este conturat, n principal de o serie de particulariti psihoindividuale ale acestuia, precum: capacitatea sa de concentrare a ateniei; capacitatea sa de selectivitate; capacitatea de sesizare a esenialului; gradul su de sugestionabilitate etc.. La rndul su, percepia are n vedere tipul observatorului, care poate fi: descriptiv, nregistrnd totul minuios, exact i sec; de evaluare, cu tendin de a face aprecieri, estimri, interpretri; imaginativ i poetic, neglijndu-se faptele i dnd fru liber imaginaie, ajungnduse astfel, de multe ori, la deformarea realitii. De asemenea, pentru realizarea unei observaii ct mai corecte trebuie s fie respectate o serie de condiii cum sunt: stabilirea clar, precis a scopului, a obiectivului urmrit; respectarea normelor, regulilor, tradiiilor firmelor investigate; selectarea formelor ce vor fi utilizate, a condiiilor i mijloacelor necesare (magnetofoane, aparate foto etc); elaborarea unui plan riguros de observaie care s cuprind ipotezele de la care se va porni, unde i cnd va fi efectuat, ct timp va dura etc; 73

 consemnarea imediat a celor observate ntr-un protocol de observaie, deoarece consemnarea ulterioar ar putea fi afectat de uitare; efectuarea unui numr optim de observaii; desfurarea observaiei n condiii ct mai variate; realizarea unei observri ct mai discrete. Prin metoda observaiei se pot identifica att elementele sau componentele materiale ale culturii organizaionale, ct i anumite manifestri comportamentale ale membrilor organizaiei, pozitive sau negative. Spre exemplu, dac am dori s studiem stilul managerial ntr-o firm este mai simplu s apelm la metoda observaiei, pentru c, n mod sigur, nu ni se vor acorda interviuri de ctre persoanele din conducere, sau nu vor fi sinceri n rspunsurile lor. Nu ne ateptm nici s ni se completeze chestionarele de anchet. Atunci apelm la metoda observaiei. Obinem permisiunea de a vizita biroul directorului general, precum i a celorlali directori (de marketing, comercial, economic, tehnic etc). Dup amenajarea ncperilor i a mobilierului din cadrul lor vom afla dac n cadrul respectivei firme se ncurajeaz comunicarea, tiut fiind faptul c, forma mesei i aezarea scaunelor n jurul ei influeneaz comunicarea i cooperarea interpersonal. Ct privete scaunele din jurul meselor de consiliu sau din birourile managerilor trebuie s tim c ele scot n eviden rangul i puterea, dac se ia n considerare, mrimea i accesoriile, nlimea lor i locul unde vor fi aezate. De asemenea, vom msura distana dintre locurile participanilor la discuii pentru luarea deciziilor i chiar nlimea i diametrul mesei. Aceasta pentru a obine informaii despre modul de percepie a spaiului n cadrul respectivei firme. Multe persoane au un comportament negativ cnd nu li se respect spaiul personal, n funcie de cultur, apartenena la genul social (feminin/masculin), tipul de relaii (formale/informale) i de situaia concret. Se pot observa desigur i calitatea materialelor din care este confecionat mobilierul, funcionalitatea, dar i amplasarea lui. Dac managerii sunt privilegiai putem fi siguri c n respectiva firm se ncurajeaz mai degrab respectarea strict a regulilor, nu creativitatea. Dei este cea mai veche i mai frecvent metod, observarea are i unele dezavantaje. ntre acestea, mai importante apar: faptul c nu este economic, trebuind s se atepte pasiv producerea comportamentului, a fenomenului; observatorii modific neintenionat, chiar prin simpla lor prezen, faptele studiate; nu se pot urmri simultan toi factorii implicai sau nu e posibil consemnarea tuturor datelor; informaiile recoltate sunt adesea foarte bogate dar nu toate prezint aceeai importan. Metoda experimentului este una din metodele psihosociologice mai puin utilizat n cercetarea culturii organizaionale. A experimenta n domeniul culturii organizaiei de afaceri nseamn a aeza fenomenul cultural sub un control riguros cu scopul de a-i determina condiiile de apariie. Coninutul experimentului, ca metod de cercetare n cultura organizaional, l constituie: multitudinea comportamentelor i conduitelor flexibile, mobile ale individului, cum ar fi conduita verbal, motorie, inteligent etc, ca i varietatea expresiilor comportamentelor, de exemplu, expresiile afective, atitudinale etc; percepia identitii i spaiului de ctre indivizi; timpul i percepia acestuia de ctre indivizi; normele culturale; obiceiurile indivizilor; atitudinea indivizilor fa de munc, de procedurile de munc; atitudinea fa de metodele de recompensare a realizrilor indivizilor; atitudinea fa de diviziunea muncii n cadrul organizaiei etc..

74

Situaia experimental n domeniul culturii organizaiei poate fi restrns la o colectivitate mai puin numeroas (grupul de munc, biroul, comportamentul sau chiar departamentul de munc), dar poate viza mai multe organizaii. Stabilirea situaiei experimentale (de laborator sau de teren) se face n funcie de variabilele alese. i experimentul, ca metod de cercetare are unele limite. Ele pot fi generate de faptul c: - subiecii adui n laborator i supui studiului se comport cel mai adesea nefiresc, artificial; - este interzis verificarea unor ipoteze care ar duna n orice fel subiecilor; - problemele mai complicate care privesc ntreaga dezvoltare a unui individ sau pentru care nu exist mijloace tehnice adecvate nu sunt accesibile experimentrii. Experimentul, ca metod de cercetare a culturii organizaiei poate fi realizat sub dou forme importante: experimentul de laborator presupune scoaterea subiectului sau grupului din cadrul obinuit de activitate i introducerea lui ntr-un cadru artificial, anume creat (condiii i programe de desfurare a activitii bine determinate), n care cercettorul variaz unii factori, minimalizeaz aciunea altora i msoar schimbrile variabilei dependente, rezultate prin aciunea variabilelor independente experimentul natural sau de teren presupune provocarea intenionat a fenomenului n cadrul obinuit, familiar de activitate al individului sau indivizilor. Prin modul lui de desfurare, experimentul natural sau de teren, se aseamn cu cercetarea de teren. Exemple: experimentul privind influena stilului de conducere asupra climatului social (K. Lewin i R. K. White, 1939); experimentele asupra relaiilor intergrupuri (M. Sherif, 1951); experimente de mbogirea muncii (E. Mayo, 1945; H. Lindestad i J.-P. Norstedt, 1972; I. Mrginean, 1978) etc.. Metoda convorbirii, are n vedere organizarea unor discuii angajate ntre cercettor i subiect. Asemenea convorbiri presupun o mare suplee n organizare cu referire la: relaia direct ntre cercettor i subiect; schimbarea locului i rolurilor partenerilor (cel care a ntrebat poate s i rspund, cel care a rspuns poate s i ntrebe); sinceritatea deplin a subiectului, evitarea rspunsurilor incomplete, a celor care tind a-l pune ntr-o lumin favorabil i a deformrilor voluntare; existena la subiect a unei capaciti de introspectare i autoanaliz, evaluare i autodezvluire; abilitatea cercettorului pentru a obine motivarea subiecilor, angajarea lor n convorbire; prezena la cercettor a unor capaciti de tipul: grad crescut de sociabilitate; empatie (transpunerea n strile psihice ale subiectului, postarea pe poziiile acestuia pentru a-i intui reaciile, a-l nelege mai bine). Metoda convorbirii permite sondarea mai direct a vieii interioare a membrilor organizaionali, a inteniilor ce stau la baza comportamentului, a opiniilor, atitudinilor, intereselor, convingerilor, aspiraiilor, conflictelor, prejudecilor i mentalitilor, sentimentelor i valorilor subiectului. Prin intermediul convorbirii se pot afla cele mai mici ntmplri din viaa unei organizaii ce pot juca un rol cultural, n sensul c determin n organizaie o serie de atitudini i activiti socio-culturale, care pe alt cale ar fi greu de explicat sau, chiar, inexplicabile. Convorbirile tind s afle: aspectul subiectiv al realitii culturale a organizaiei de afaceri; geneza i aspectul organizaiei de afaceri; originea i natura unor obiceiuri, norme, tradiii ale organizaiei de afaceri, ca elemente ale culturii; 75

 valorile sociale trite de membrii organizaiei de afaceri; realizrile individuale pe plan economico-social, msura n care nsuirile, prerile, concepiile, aciunile personale au determinat o manifestare socio-cultural. Convorbirea, ca metod de cercetare a culturii organizaiei de afaceri poate mbrca diverse forme. ntre acestea, se nscriu: convorbirea standardizat, dirijat, structurat (bazat pe formularea acelorai ntrebri, n aceiai form i ordine, tuturor subiecilor, indiferent de particularitile lor individuale); convorbirea semistandardizat sau semidirijat (cu adresarea unor ntrebri suplimentare, cu reformularea altora, cu schimbarea succesiunii lor); convorbirea liber, spontan, asociativ (n funcie de particularitile situaie n care se desfoar i de cele psihoindividuale ale subiectului, chiar i de particularitile momentului cnd se realizeaz); convorbirea nondirectiv, n care cercettorul creeaz condiiile psihologice ce vor facilita destinuirea spontan a subiectului, chiar fr ca acesta s fie permanent ntrebat, astfel nct subiectul singur s ajung la contientizarea i soluionarea propriilor lui conflicte. Avantajul acestei metode const n faptul c permite recoltarea unor informaii calitative despre subieci ntr-un timp relativ scurt i fr cheltuieli prea mari. Pentru ca datele astfel obinute s poat fi folosite eficient, se impune cu necesitate completarea i verificarea lor prin alte metode, datorit dezavantajului metodei convorbirii ce provine din eventuala lips de receptivitate a subiectului. Metoda convorbirii semi-standardizate a permis sondarea concepiilor de baz ale managerilor firmei X S.R.L., firm nfiinat n 1991 i care presteaz servicii optico-medicale. ntrebrile care au stat la baza convorbiri semi-standardizate au fost: 1. Cnd a fost nfiinat firma dvs. i care au fost principalele evenimente din viaa acesteia ? 2. Putei defini afacerea dvs. ? 3. Angajaii sunt mulumii c lucreaz n aceast firm ? 4. Angajaii au acces la conducere ori de cte ori au nevoie ? 5. Care este stilul de comunicare al conducerii ? 6. Recompensai angajaii implicai n rezolvarea problemelor firmei ? 7. Suntei dispui s mprii puterea ? 8. Ce fel de comportament conduce la ctigarea respectului n firma dv. ? 9. Angajaii sunt ncurajai s-i petreac timpul liber mpreun ? 10. Conducerea este preocupat de climatul intern al firmei ? 11. Exist conflicte n firma dvs. ? 12. Cum se rezolv acestea ? 13. Ce fel de sistem de recompense funcioneaz n firm ? 14. Care este structura general a firmei ? 15. Ce prere avei despre ocolirea ierarhiei ? 16. Exist probleme de comunicare n cadrul firmei ? 17. Care sunt lucrurile/comportamentele care nu sunt acceptate n firm ? 18. Putei defini i caracteriza elementele fundamentale (valorile) care au adus succes firmei dvs. ? 19. Comportamentul dvs. este consecvent cu ceea ce comunicai angajailor ? 20. Ce nseamn pentru dvs. clieni/beneficiarii serviciilor pe care le oferii ? 21. n ce msur v nelegei clieni ? Managerul firmei X S.R.L., care este i proprietarul acesteia, folosete autoritatea formal cu anumite limite, bazndu-se pe cooperarea existent ntre angajai. Preocupat fiind de angajaii lui, managerul crede c fiecare trebuie recompensat conform rezultatelor obinute.

76

n relaiile cu beneficiarii pune mare pre pe calitatea produselor, ncercnd tot timpul s rspund cerinelor dintre cele mai diverse ale acestora. n cadrul colectivului exist un climat de ncredere i cooperare pe care managerul se bazeaz n conducerea firmei. De aceea, este preocupat tot timpul ca acesta s nu se modifice. Cnd apare un element perturbator, l elimin. Conflictele sunt analizate i rezolvate fr ntrziere. Metoda anchetei. Ancheta, ca metod de cercetare a culturii organizaionale, prin obiectul ei, se apropie mai mult de o anchet psihologic. Aceasta presupune recoltarea sistematic a unor informaii despre viaa psihic a unui individ sau a unui grup de indivizi prin folosirea unei serii de ntrebri, scrise sau orale, ca i interpretarea acestora n vederea desprinderii semnificaiei lor psihocomportamentale. n cercetarea culturii organizaionale sunt utilizate cu precdere dou forme ale acestei metode: ancheta pe baz de chestionar, cnd ntrebrile sunt scrise, iar rspunsurile sunt consemnate de subiect sau de cercettor; ancheta pe baz de interviu, cnd ntrebrile sunt adresate oral de ctre cercettor i tot el nregistreaz rspunsurile subiecilor. Ancheta pe baz de chestionar este una din cele mai laborioase i complete metode de investigare a culturii unei organizaii. Folosirea ei tiinific presupune parcurgerea mai multor etape: stabilirea obiectului anchetei; documentarea; formularea ipotezei; determinarea populaiei cercetate; eantionarea, respectiv determinarea segmentului din populaia anchetei care va fi studiat n vederea generalizrii concluziilor; alegerea tehnicilor i redactarea chestionarului cu respectarea strict a unor reguli; pretestarea chestionarului, pentru a se controla dac chestionarul a fost bine elaborat; redactarea definitiv a chestionarului; alegerea modului de administrare a chestionarului; culegerea datelor (prin administrarea chestionarului) i prelucrarea datelor astfel obinute; analiza rezultatelor obinute n raport cu obiectivele formulate; redactarea raportului final de anchet. Eantionarea trebuie s fie reprezentativ pentru populaia cercetat, adic eantionul va trebui s conin toate subgrupele populaiei date, n funcie de ponderea lor n populaia anchetat. Reprezentativitatea eantionului este absolut necesar pentru a permite generalizarea concluziilor. n utilizarea anchetei pe baz de chestionar o importan deosebit prezint alegerea tehnicilor i redactarea chestionarului. Chestionarul de cercetare reprezint o tehnic i, corespunztor, un instrument de investigare constnd dintr-un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic i psihologic, care, prin administrarea de ctre operatorii de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris. n cadrul chestionarului, ntrebrile, desenele au funcie de indicatori, mai puin ntrebrile introductive i cele de trecere, care nu pot avea aceast semnificaie. Cercettorul trebuie s stabileasc: coninutul ntrebrilor (de regul acestea putnd fi: factuale sau de identificare cer date obiective despre subiect, cum ar fi vrsta, sexul, studiile etc; de cunotine; de opinii i atitudini; de motivaie); 77

tipul ntrebrilor (cu rspunsuri dihotomice, nchise da, nu; cu rspunsuri libere lsate la iniiativa subiectului; cu rspunsuri n evantai mai multe rspunsuri, din care subiectul reine 1-2 care i se potrivesc modului de a fi sau gndi sau pe care le ierarhizeaz n funcie de valoarea ce le-o acord). De asemenea, cercettorul trebuie s evite: ntrebrile prea generale; ntrebrile tendenioase (care sugereaz rspunsul); ntrebrile prezumtive (care presupun cunoaterea dinainte a ceva despre cel investigat); ntrebrile ipotetice (care atrag dup ele un anumit tip de rspuns, de obicei afirmativ); s nu foloseasc n formularea ntrebrilor un limbaj prea greoi, artificializat, tehnicist, tiinific sau cuvinte ambigue, vagi, cu dublu neles. Alegerea ntrebrilor implic o bun cunoatere a structurii unui chestionar (tipurile de ntrebri) i totodat o bun cunoatere a regulilor de formulare a ntrebrilor. Pe baza diferitelor criterii utilizate n stabilirea metodologiei de cercetare se pot distinge urmtoarele tipuri de ntrebri: a) ntrebri directe i ntrebri indirecte; b) ntrebri deschise i ntrebri nchise; c) ntrebri introductive i ntrebri de trecere; d) ntrebri filtru i ntrebri bifurcate; e) ntrebri de identificare i ntrebri de control. Exemplu de ntrebare deschis: care este opinia dvs. despre misiunea firmei?, respectiv una nchis: ai fost informat cu privire la normele de lucru ? (Da, Nu). ntrebrile de introducere trebuie s-i fac pe interlocutori s devin deschii n faa ntrebrilor ce vor urma, ele reprezint aa numitele ntrebri de spart gheaa. Acestea nu trebuie s se refere la date personale i s fie generale. ntrebrile de trecere au rolul de a marca trecerea de la o problem la alta n structura chestionarului. ntrebrile filtru au rolul de a interzice unei categorii speciale de subieci accesul la un grup de ntrebri succesive. De exemplu, nainte de a pune ntrebarea Ct de mult v-a plcut srbtoarea de 8 martie oferit de firm, angajatelor ei trebuie formulat ntrebarea filtru: Ai participat la srbtoarea de 8 martie organizat de ctre firm ? (Da, Nu). ntrebrile de identificare sunt ntrebri referitoare la datele personale, ele apar ca ntrebri factuale (instrucie, ocupaie, sex etc). ntrebrile de control vizeaz gradul de consisten al unui rspuns dat de subiect la o ntrebare anterioar, altfel formulat, dar viznd acelai tip de informaie. n formularea unei ntrebri trebuie s se evite termenii: acum (Ce facei acum ?), actualmente, (este vag, echivoc i poate nsemna: n acest an, aceast lun etc; ct (este vag, nu indic msura); unde (de exemplu: unde ai citit aceast norm ? poate nsemna: n acest document sau pe strad, ntr-un birou etc. De asemenea trebuie evitai termenii cu ncrctur emotiv. Foarte important pentru reuita unei anchete este etapa testrii chestionarului. De regul, chestionarul redactat ntr-o prim form este aplicat unui grup mic pentru a se depista i nltura eventualele greeli. Ancheta pe baz de interviu presupune raporturi verbale ntre participani, centrarea asupra temei cercetate i o direcie unilateral de aciune, fiecare participant pstrndu-i locul de intervievat (respondent) sau anchetator (cercettor). Puini la numr sunt specialitii care, cercetnd cultura unei organizaii de afaceri, au folosit interviul. Dup prerea noastr, aceast metod este una dintre cele mai edificatoare metode de culegere a datelor despre elementele componente ale culturii organizaiei de afaceri. 78

Aceasta deoarece, dac chestionarul furnizeaz date cantitative despre colectiviti mari, interviul permite un studiu aprofundat, intensiv asupra fenomenului de cercetat, permind o mai mare libertate a rspunsurilor i o tehnic nondirectiv de ntreinere verbal ntre intervievat i intervievator. Exist multe asemnri ntre ancheta pe baz de interviu i cea pe baz de chestionar, mai mult chiar, exist asemnri i cu metoda convorbirii. Ancheta pe baz de interviu se deosebete de metoda convorbirii prin faptul c att intervievatul, ct i cercettorul i pstreaz locul iniial. Metoda anchetei, fie ea pe baz de interviu sau pe baz de chestionar, permite investigarea unui numr relativ mare de subieci ntr-un timp relativ scurt, recoltarea unui material extrem de bogat ca i prelucrarea lui rapid. Datele anchetei se preteaz i la o analiz cantitativ n vederea surprinderii unor legiti statistice. Exist ns i unele neajunsuri ale acestei metode de cercetare: subiecii pot s ofere voluntar sau neintenionat informaii greite, s refuze participarea la cercetare etc. Exemplu de chestionar ce poate fi utilizat n cadrul interviurilor cu membrii cheie ai unei firme n scopul realizrii unei diagnoze culturale a firmei. 1. Cnd a fost nfiinat firma dvs.? 2. n ceea ce privete istoria firmei dvs. ne putei spune cum a fost ea creat i care au fost evenimentele critice care au marcat-o (cine a participat la crearea istoriei firmei, care au fost problemele critice de nceput, ce s-a pstrat astzi din maniera de lucru, valorile cheie, personajele, v amintii evenimentele care au cauzat probleme firmei, cum au reacionat membrii firmei la aceste evenimente, cum au rspuns ei)? 3. Care credei c este raiunea de a fi a firmei dvs., misiunea sa fundamental ? 4. Aceasta este cunoscut de ctre angajai ? Este precizat n mod clar ? 5. Angajaii mprtesc valorile i direcia strategic exprimate n misiune ? 6. Exist o strategie a firmei (global sau la nivel departamental) ? Se regsete ntr-un document scris ? 7. Strategiile departamentale n ce msur sunt integrate n strategia global a firmei ? 8. Care sunt factorii fundamentali care stau la baza strategiei firmei (clienii, angajaii, extinderea pieelor actuale, performanele etc.) ? 9. Strategia firmei este cunoscut de toi managerii firmei ? De cine, ct i cum este transmis ? 10. Obiectivele strategice incluse n strategie reflect clar direciile n care se ndreapt firma ? 11. Strategia a fost comunicat tuturor interesailor firmei ? 12. Firma dvs. este orientat ctre trecut, prezent sau viitor? 13. Firma dvs. ia n considerare schimbrile mediului extern ? 14. Ce mijloace i metode utilizai pentru a explora mediul extern ? Ct de repede obinei informaiile i ct de reale sunt acestea ? 15. Ce atitudine adoptai fa de modificrile mediului extern (reacionai, prevenii, nu acionai etc.)? 16. Ct de repede acionai la schimbrile din mediul extern ? 17. Firma acioneaz numai n situaii sigure sau i asum i riscuri ? Ct de mari sunt aceste riscuri ? n ce situaie i le asum ? 18. Firma este profitabil ? 19. Ce performane s-au obinut n ultimii trei/cinci ani ? 20. Care sunt produsele firmei dvs. ? 21. Dup ce valori considerai c funcioneaz firma dvs. ? 22. Activitile vi se par corelate cu aceste valori ? 23. Cum definii particularitile firmei dvs ? 24. Exist n cadrul firmei un set solid de valori etice i morale ? 25. Dac un angajat se plnge la un nivel mai nalt dect eful su direct va fi sancionat ? 79

26. eful dvs. direct insist ca fiecare lucru s fie fcut dup regulile stabilite ? 27. Comportamentul angajailor la toate nivelurile este conform valorilor firmei ? 28. Angajailor le este team s-i exprime dezacordul fa de efi ? 29. Persoane de la niveluri mai nalte se implic n activitile pe care dvs. le desfurai ? n ce msur i n ce condiii ? 30. Firma n care v desfurai activitatea este preocupat de sntatea i binele dvs. ? 31. Ce fel de comportament este sancionat de ctre firm ? 32. Ce fel de comportament este recompensat de ctre firm ? 33. Ce fel de sistem de recompense funcioneaz n firm ? Credei c este echitabil pentru toi angajaii ? 34. Cum este recompensat succesul individual/colectiv n cadrul firmei ? 35. Exist relaii personale ntre angajai ? Avei cunotin despre acestea ? 36. efii trebuie s aprobe toate deciziile care se iau n firm ? 37. Competiia dintre angajai este ncurajat ? 38. Cum se rezolv eventualele conflicte din cadrul firmei ? 39. Angajaii particip la deciziile luate n firm ? 40. Ai nclca regulile firmei dac aceasta ar nsemna un ctig pentru firm ? 41. n aceast situaie care credei c ar fi reacia conducerii firmei ? 42. Credei c angajaii i asum responsabilitile sau le evit ? 43. Ct de important este salariul pentru dvs. ? Dar munca depus ? 44. Suntei mulumii de munca dvs. (acordai note de la 1 la 10) ? De ce ? 45. Angajaii sunt mulumii c lucreaz n aceast firm ? 46. Credei c majoritatea angajailor doresc succesul firmei lor ? 47. Care sunt punctele tari ale conducerii ? 48. Care sunt punctele slabe ale conducerii ? 49. Care este structura organizatoric a firmei dvs. ? 50. Care sunt trsturile necesare pentru ca un angajat s devin model pentru ceilali ? 51. Conductorii firmei sunt considerai modele bune de urmat de ctre angajai ? 52. Conductorii comunic bine cu angajaii ? Cum ? 53. Cum obinei informaii despre ce se ntmpl n firm ? 54. Exist probleme n ceea ce privete puterea n firm ? 55. Firma ncurajeaz relaiile dintre angajai i n afara orelor de munc ? 56. Evenimentele firmei sunt aniversate ? 57. Firma dvs. este preocupat de calitatea produselor i serviciilor oferite pieei ? 58. Cum rezolvai eventualele reclamaii ale clienilor ? 59. Care considerai c sunt principalele trei avantaje ale firmei dvs. ? 60. Care considerai c sunt principalele trei dezavantaje ale firmei dvs. ? 61. Cum se realizeaz controlul n firma dvs. (pe parcurs, la ncheierea activitii) ? Cine l realizeaz ? Metoda biografic. Aceast metod vizeaz strngerea a ct mai multor informaii despre principalele evenimente parcurse de individ n existena sa organizaional, despre relaiile existente ntre evenimente ca i despre semnificaia lor, n vederea cunoaterii istoriei personale a fiecrui individ i a istoriei organizaiei n care activeaz, att de necesare n vederea stabilirii profilului personalitii att a fiecrui individ, ct i a organizaiei. Cu ajutorul acestei metode, se pot culege date despre evenimentele organizaiei, succesiunea acestora, precum i despre relaiile dintre evenimentele cauz i evenimentele efect, dintre evenimentele scop i evenimentele mijloc. Metoda biografic permite cunoaterea anumitor elemente (componente) materiale ale culturii organizaiei (eroi, ritualuri, trecut istoric, obiceiuri etc) i a variabilelor interne i externe care le-au influenat. Cu ajutorul cunoaterii istoriei organizaiei i a cauzelor acesteia

80

pot fi cunoscute anumite variabile care, modificate, pot conduce la schimbarea organizaional, n sensul dezvoltrii organizaionale. Metoda analizei produselor activitii. Se poate considera c n modul de rezolvare a unor probleme, n modul de gsire a unor soluii viabile n diferite situaii, n creaiile unui individ (organizaie ca i grup de indivizi) se materializeaz diversele sale capaciti i disponibiliti fizice i psihice, precum i credinele, atitudinile i valorile sale. Analiza produselor activitii indivizilor i organizaiilor furnizeaz nenumrate informaii despre nsuirile lor. Astfel, produsul activitii individului sau organizaiei de afaceri devine obiect de investigaie, fapt care ajut la caracterizarea creatorului su. De exemplu, analiznd produsele industriale ale unor firme se poate deduce dac n organizaia respectiv se pune accent sau nu pe calitate, prestigiu, performan, eficien. De asemenea, prin analiza modului n care sunt puse la dispoziia consumatorilor produsele firmelor, precum i a serviciilor oferite de ctre acestea, pot fi obinute o serie de informaii cu privire la: filosofia firmei, direcia de orientare (ctre client, ctre salariai, ctre concureni etc), modul cum este perceput calitatea total etc. Metoda monografiei sociologice. Monografia caut s analizeze integral o firm sau orice alt organizaie de afaceri n structura sa de uniti, relaii i procese sociale, cu toate manifestrile sale i cu toate cadrele care l condiioneaz. Metoda respectiv are un dublu caracter: este monografic (cerceteaz totalitatea elementelor unei uniti sociale date) i este sociologic (cerceteaz ntregul supus unor legi de structur, ntre care cea mai important este aceea a paralelismului sociologic), deci se bazeaz pe un model teoretic orientativ. La nivelul firmelor exist o serie ntreag de documente oficiale cifrice i necifrice pe baza crora se organizeaz i se desfoar viaa colectiv: - regulamente de ordine interioar; - organigrama; - rapoartele de bilan la adunrile acionarilor; - hotrrile consiliilor de administraie; - referate i procese ale edinelor; - rapoarte trimestriale i anuale de activitate ale diferitelor compartimente din cadrul firmei; - programe i planuri anuale privind activitatea firmei etc.. Metoda monografiei utilizat n cercetarea culturii afacerilor trebuie s nceap cu studiul acestor documente oficiale, care permite reconstituirea vieii socio-economice i culturale din trecut a firmei, evoluia culturii organizaiei i a elementelor ei componente (valori, norme, credine, limbajul, produsele artificiale etc), precum i influenele exercitate de ctre factorii endogeni i exogeni asupra formrii culturii firmei. Astfel, spre exemplu, documentele referitoare la rapoarte trimestriale i anuale, la date fundamentale despre organizaie (personal, cifr de afaceri, beneficii etc) i la bugetele anuale ofer informaii de o mare valoare privind aspecte ale culturii materiale. n afar de documentele oficiale, metoda monografic presupune i studiul unor documente personale ale eroilor organizaiei. Astfel, pentru trecutul apropiat i, mai ales, pentru prezent, nsemnrile zilnice, scrisorile de afaceri i alte documente personale ale eroilor (manageri, proprietari, acionari, asociai, salariai) ofer informaii despre stilul managerial, personalitatea eroilor, atitudinea lor fa de munc i sarcini, comportamentul lor n anumite situaii, impactul aciunilor lor asupra eficacitii organizaiei etc. De asemenea, dac este posibil i dac ele exist, se cer a fi studiate i nsemnrile personale ale tuturor actorilor organizaiei. O metod frecvent ntlnit n cercetarea culturii organizaiei este metoda analizei documentelor firmei. Aceast metod este utilizat n scopul identificrii culturii 81

organizaionale i a componentelor ei (normele, regulile, regulamentele, tehnologii, eroi, sloganuri, ceremonii etc) vizibile. Documentele utilizate pentru culegerea de informaii sunt: - statutele i/sau contractele de societate (adic actul constitutiv al societii); - regulamentele de ordine interioar; - organigramele; - actele administrative; - contractele de munc (individuale i colective); - rapoartele de activitate; - rapoartele de bilan la adunrile asociailor sau acionarilor; - hotrrile consiliilor de administraie; - afiele; - programele de formare i perfecionare; - rapoartele diverselor edine; - inscripiile din firm; - scheme de funcionare; - ziarul firmei; - materialul publicitar, etc. Modele de analiz a culturii organizaionale. Modelul apare ca o reprezentare a realitii care simplific o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de mnuit. Dup ce modelul se dezvolt, variabilele vor fi cuantificate. Asta face posibil ca fiecare variabil i relaiile dintre ele s fie comparate i definite obiectiv. n funcie de tipul de abordare luat n considerare, se pot realiza o serie de modele necesare unei analize viabile a culturii organizaional. A) Pornind de la ideea c mediul extern are o influen decisiv asupra culturii se poate constitui un model static n care ipoteza ce st la baza modelului este aceea c personalitatea sau cultura firmei reprezint variabila dependent, iar mediul reprezint variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte variabile incluse n model. Acest model este simplu i unilateral, pentru c nu ia n considerare o mulime de alte variabile cu care cultura organizaiei se afl ntr-o strns interdependen. Mai mult dect att, modelul static de analiz a culturii organizaiei nu ia n considerare schimbrile suferite de mediu, schimbri ce au loc ntr-un ritm exponenial. Deci, mediul intern i extern firmei este considerat variabila independent, iar cultura firmei, variabil dependent. Conform modelului static de analiz a culturii organizaiei de afaceri, dac sunt cunoscute constrngerile externe la care este supus organizaia i membrii ei, se pot identifica, determina i analiza: tipul de cultur; caracteristicile culturale ale organizaiei; componentele culturii organizaiei; impactul culturii asupra activitilor desfurate de ctre firmele comerciale.

82

Modelul A MEDIU EXTERN CONSTRNG ERI familiale educaionale sociale naionale teritoriale juridico politice economice INFLUENE AZ CULTURA ORGANIZAIONAL VALORI NORME ATITUDINI CREDINE PRACTICI REGULI MODELE DE COMPORTAMENT SIMBOLURI OBICEIURI PERCEPII

AFECTEAZ

EFICIEN A ORGANIZAIE I DE AFACERI

ACTIVITILE ORGANIZAIEI DE AFACERI

INFLUE NEAZ

B) Modelului anterior i se pot aduce unele mbuntiri inndu-se cont de faptul c, personalitatea unei organizaii se afl ntr-o continu schimbare, sub influena mai multor variabile interne i externe. Se poate considera astfel un model nou, care pornete n analiza culturii organizaiei de la ideea potrivit creia nu numai mediul extern organizaiei are influene majore asupra culturii, ci i mediul ei intern. Astfel, poate fi construit un model cu dou variabile independente: filosofia firmei, ca i component a culturii organizaiei i mediul extern organizaiei de afaceri. Fa de precedentul model acesta face distincie ntre filosofia culturii i practica sa, punnd relaia cultur organizaional mediu pe noi baze orientate spre realitate. Filosofia organizaiei reprezint o variabil independent cu o for de influenare analoag factorilor de mediu. Astfel, cultura organizaiei de afaceri este analizat din perspectiva unei duble influene: a factorilor endogeni i a factorilor exogeni, considerai ca fiind variabile independente.

ter de in
rm te de in

MANAGEMENTU L ORGANIAZAIEI DE AFACERI

INFLUE NEAZ

83

Acest model permite o analiz a culturii organizaiei de afaceri mai complex, innd cont de faptul c se cerceteaz att forele de influen extern i intern care determin n mare msur cultura unei organizaii, ct i anumite documente ale firmei n care este reflectat filosofia acesteia. Modelul propus utilizeaz subsistemele i configuraia sistemului cibernetic, transformnd conceptele generale n concepte specifice organizaiilor.

84

Modelul B ORGANIZATIA DE AFACERI FILOSOFIA ORGANIZAIEI DE AFACERI

FACTORI INTERNI MEDIU EXTERN FACTORI DE MEDIU PERSONALITATE A ORGANIZAIEI DE AFACERI

INTRRI

Primele dou modele sunt necesare dar nu i suficiente pentru a oferi o analiz concludent asupra influenei culturii n activitatea firmei i asupra eficienei acesteia i aceasta pentru c, din ansamblul de factori endogeni i exogeni cu influen asupra

IEIRI

I NFL UEN EAZ

socioeconomici educaionali tehnici tehnologici juridici politici instituionali

COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAIEI DE AFACERI CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAIEI DE AFACERI

Atitudini ale firmei fa de: salariai clieni furnizori acionari sindicat comunitate guvern partide instituionali

INFLU ENEAZ SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI DE AFCERI INFLU ENEAZ EFICIENA ORGANIZAIEI DE AFACERI

85

culturii, unii au o influen direct, alii indirect, eventual att influen direct, ct i o influen indirect. C) Astfel, dac se ia n considerare influenele interne i externe asupra culturii unei organizaii, precum i consecinele acestora asupra eficienei organizaiei de afaceri, se pot considera variabile cu influen direct i variabile cu influen indirect. n aceast situaie se poate construi un nou model care s ia n considerare i relaiile dintre variabilele cu influen direct i cele cu influen indirect. Variabilele cu influen direct sunt considerate acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau al majoritii angajailor organizaiei de afaceri, n timp ce variabilele cu influen indirect sunt cele care au o influen redus sau nul asupra indivizilor din aceeai organizaie. Ipotezele unui astfel de model sunt: percepia personalitii organizaiei de ctre membrii ei este influenat de variabilele interne i de calitile personale ale membrilor organizaiei, care, la rndul lor, sunt influenate de variabilele externe, n special de cultura naional; cultura organizaional modereaz relaiile dintre variabilele interne i variabilele de rezultate (cifra de afaceri, cota de pia, valoare adugat, ctigul per aciune), fie direct, fie indirect. n contextul unor asemenea ipoteze, se accept ideea c, evoluia diferitelor categorii de variabile i poate pune amprenta asupra modului n care membrii unei organizaii de afaceri percep personalitatea acesteia, personalitate care, la rndul ei, influeneaz variabilele de rezultat. Acest model poate fi considerat drept unul dintre cele mai evoluate modele ce permit o analiz a modului n care cultura unei organizaii de afaceri influeneaz i determin eficiena respectivei organizaii. Astfel, sunt luate n considerare interrelaiile ce se stabilesc ntre variabilele de mediu i variabilele organizaiei de afaceri, variabilele personale, respectiv variabilele de rezultat. De asemenea, variabilele interne i personale ale organizaiei de afaceri influeneaz direct personalitatea organizaiei, care, la rndul ei, influeneaz variabilele de rezultat, att cele economice (cifra de afaceri, cota de pia, valoarea adugat etc), ct i cele noneconomice (climatul din organizaie, integrarea n organizaii, fluctuaia personalului, satisfaciile membrilor organizaiei, existena conflictelor n organizaie etc). Cu ajutorul acestui model se poate realiza o analiz complex i pertinent a culturii afacerii, precum i a impactului acesteia asupra eficacitii organizaiei de afaceri. Desigur, modelul de analiz necesit utilizarea mai multor metode de cercetare: ancheta pe baz de interviu i de chestionar, analiza S.O.W.T, analiza documentelor, metoda monografiei, metoda biografic, metoda convorbirii etc.

86

Model C

87

MEDIU EXTERN

ORGANIZATIA DE AFACERI MEDIU INTERN FILOSOFIA I MISIUNEA ORGANIZAIEI DE AFACERI VARIABILE INTERNE tehnologia i tehnica obiectivele structura caracteristici organizaionale fondatori i proprietari stil de conducere Atitudini ale firmei fa de: salariai clieni furnizori acionari sindicat comunitate guvern partide instituionali Scopul firmei.

VARIABILE ALE MEDIULUI EXTERN socio-economice educaionale tehnice i tehnologice cultura naional juridice politice instituionale instituionali

CULTURA ORGANIZAIEI clieni concureni furnizori ageni guvernamentali publicul larg percepie eroi produse artificiale ceremonii valori norme reguli modele de comportament simboluri obiceiuri

VARIABILE PERSONALE percepia culturii organizaiei motivarea salariailor atribute personale ale salariailor (atitudini, motivaii, posturile ocupate, structura nevoilor etc.)

compon ente caracteri stici

VARIABILE REZULTAT cifra de afaceri cota de pia valoarea adugat ctig/aciune integrare satisfacia titularului pe post absenteism fluctuaia personaluliu armonia interpersonal

econo mice nonecono mice

DIRECIA PTRUNDEREA FORA

88

7.3. Metode de analiz, organizare i prezentare a datelor obinute prin cercetare

Datele obinute n urma aplicrii diferitelor metode de cercetare a culturii organizaionale este necesar a fi prelucrate i prezentate ntr-o form accesibil, sintetic i relevant. n acest scop sunt folosite metodele statisticomatematice i metodele de prezentare grafic, plus o serie de alte metode de analiz, specifice, cum ar fi: teste de previziune, convorbiri n grup, convorbiri n profunzime, studiul motivaional, analiz factorial, analiz multidimensional etc. Metodele statisticomatematice surprind relaiile cantitative dintre fenomenele investigate. ntre cele mai frecvent ntlnite metode statisticomatematice se regsesc: calcularea mrimilor medii (media aritmetic, mediana - punctul central al seriei, modulul valoarea cea mai frecvent ntlnit, quantilele punctul sub care se situeaz 25% sau 75% din valorile unei distribuii etc); calcularea gradului de variaie a distribuiei, care ia n considerare mai pregnant diferenele individuale ale subiecilor (amplitudinea, abaterea simpl medie i medie ptratic, dispersia, erorile probabile etc); calcularea semnificaiei unei frecvene, a unui procent, coeficient de corelaie; semnificaia diferenei dintre dou medii; calcularea gradului de corelaie existent ntre fenomenele cercetate (exist corelaii simple, pariale, multiple, coeficieni de regresie, de corelaie a rangurilor etc) etc.. Reprezentarea grafic a datelor recoltate i prelucrate statistic, poate fi fcut folosindu-se curbe de probabilitate, distribuii de frecvene, histograme, scheme, grafice, figuri, tabele etc. Toate acestea au rolul nu doar de a vizualiza datele recoltate, ci i de a le sintetiza i condensa. Datele colectate i prelucrate, la rndul lor, pot s fac obiectul unei analize calitative care se inspir dintr-o motivaie subiectiv ce tinde s neleag cultura unei firme i pe angajaii ei sau unei analize cantitative, considernd angajatul i personalitatea firmei lui ca pe ceva logic, a cror comportamente sunt determinate de anumite variabile, ce se cer a fi puse n eviden. Analiza S.W.O.T. este utilizat att n vederea crerii unei imagini ct mai clare asupra profilului cultural al firmei investigate, ct i pentru furnizarea unei baze de date solid argumentate pentru interveniile ulterioare. Bazndu-se pe alte metode de identificare a culturii unei firme (spre exemplu, pe anchete pe baz de chestionar), analiza de tip S.W.O.T. dispune rearanjarea elementelor profilului cultural corespunztor urmtoarelor categorii i analiza acestora: puncte tari (Strengths); puncte slabe (Weaknesses); oportuniti (Opportunities); ameninri (Threats). Trebuie spus c punctele tari i punctele slabe se refer preponderent la elementele de analiz ce aparin sistemului cultural, iar oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern firmei. Prin intermediul aspectelor forte i negative ale culturii sunt sintetizate i prezentate datele rezultate dintr-un diagnostic cultural. Astfel, sunt enunate aspectele forte i slabe ale culturii, cauzele care le-au generat, precum i implicaiile lor asupra performanelor organizaiei. Analiza de coninut. Este o tehnic de cercetare care are ca obiect descrierea obiectiv, sistematic i cantitativ a coninutului manifest i latent al comunicrii. De multe ori, analiza de coninut presupune, n cadrul cercetrii culturii organizaiei de afaceri, prelucrarea chestionarelor, respectiv un studiu obinuit al documentelor sociale. Din aceast cauz o considerm ca fiind o important metod de organizare, prezentare i prelucrare a datelor unei cercetri. Trebuie spus c nu orice tem poate fi abordat prin analiza de coninut, deci nu orice lectur a unui document este o analiz de coninut. De asemenea, analiza coninutului nu se aplic numai textelor, orice comunicare simbolic putnd fi supus unei astfel de analize. Analiza morfologic reprezint att o metod de previziune a culturii materiale, ct i o metod de analiz a componentelor culturii firmei. 89

Datele obinute prin diferitele metode prezentate pot fi prelucrate sub forma scenariilor. Scrierea scenariilor urmrete aranjarea ntr-o succesiune logic a evenimentelor posibile n viitor, n ideea de a se demonstra cum se poate ajunge pornind de la o stare iniial la anumite stri viitoare. Redactarea scenariilor n domeniul culturii firmei se face pentru motivarea strategiilor firmei. Bazndu-se pe cultura prezent a firmei, autorii folosesc o cantitate considerabil de imaginaie i inventivitate n vederea redactrii scenariilor. Acestea pot pune n eviden punctele critice ale evoluiei culturii, precum i punctele nodale n care sunt necesare decizii pentru a rezolva o situaie particular sau a face o opiune ntre alternative de aciuni posibile. Realizate ntr-o manier ct mai realist, scenariile privind cultura viitoare a firmei ajut factorii de decizie s fac alegeri pertinente. n cercetrile din domeniul culturii, foarte multe date se refer la valorile angajailor i la alte valori dintr-o firm, ca parte component a culturii ei. n aceast situaie se impune analiza valorilor ca o tehnic de organizare i prelucrare a datelor - valori ale indivizilor i firmelor. Analiza valorilor ofer informaii despre ceea ce oameni preuiesc mai mult sau mai puin, despre ceea ce ei apreciaz ca fiind de dorit sau de preferat n coresponden cu anumite intenii, ateptri i idealuri. Analiza valorilor indivizilor i firmelor pot, de asemenea, s ofere informaii despre situaia economic, social, politic, cultural, precum i despre dinamica societii n care membrii i firmele triesc i supravieuiesc. Analizele de impact sunt analizele care, pe baza datelor obinute din mediul extern firmei, cu ajutorul diferitelor metode de cercetare, permit depistarea efectelor rezultate din interaciunea culturii firmei cu mediul ei, elaborndu-se msuri de corecie. Informaiile privind evoluiile tehnologice, economice, sociale i politice dintr-un anumit context concret sunt folosite pentru analiza efectelor (directe i indirecte) complexe asupra culturii firmei. Astfel de analize permit anticiparea consecinelor posibile ale opiunilor umane ca rezultat al impactului diferitelor schimbri ale mediului asupra culturii firmei, anticipare utilizat pentru a orienta i controla dezvoltarea firmei n anumite limite acceptabile. Analiza de fezabilitate a culturii firmei presupune analiza urmtoarelor variabile: actorii principali (inteniile i capacitile acestora n raport de un anumit proiect, activitatea lor fiind condiionat att de structurile existente, ct i de cultura firmei); intrrile n firm (opiniile angajailor cu privire la proiect, resursele firmei, climatul intern, presiuni externe etc); interaciunea actorilor i grupurile, care se formeaz n raport cu respectivul proiect; iniiatorii/susintorii proiectului de schimbare cultural. De asemenea, aceast analiz este bun pentru a combate sclerozarea structurilor organizatorice ale unei firme. Tehnicile de analiz descriptiv ce pot fi utilizate pentru analiza datelor privind cultura firmei sunt: analiza factorial, analiza multidimensional nemetric, analiza factorial prin coresponden. Tehnicile de analiz cauzal sunt: regresie simpl i multipl, analiz de variaie a factorilor, analiz canonic, analiz multivariat, teste neparametrice, analiz discriminant. n procesul de analiz, prelucrare i prezentare a datelor obinute prin cercetrile efectuate asupra culturii organizaiei, ndeosebi pentru comensurarea datelor culese cu ajutorul chestionarelor, un rol important revine tehnicilor de scalare. Pentru msurarea datelor culese cu ajutorul chestionarelor se folosesc urmtoarele tipuri de scale: difereniala semantic (spre exemplu, permite aflarea rezultatului difuziunii culturii firmei); scala lui Likert (permite depistarea prerilor salariailor cu privire la elementele culturii firmei); scala lui Stapel (permite aflarea opiniilor angajailor cu privire la anumite elemente ale culturii); metoda comparaiilor perechi (testri ale variantelor anumitor elemente ale culturii n vederea unei socializrii eficiente); 90

metoda ordonrii rangurilor (permite ordonarea valorilor din sistemul de valori al firmei); modelul Fishbein Rosenberg (poate s determine atitudinea unui angajat fa de valorile, normele, regulile etc ale firmei). Instrumentele de analiz statistic a informaiilor corespunztoare diferitelor tipuri de scale sunt: tendina central (grup modal, mediana, media aritmetic i media geometric), testul pentru semnificaia statistic a diferenelor dintre grupuri (testul 2, testul U, testul Student, testul Fisher) i msurarea corelaiei (coeficientul de contingen, coeficientul de corelaie a rangurilor, coeficientul de corelaie, coeficientul de variaie).

7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

n cercetarea culturii unei organizaii metodele sunt rareori utilizate n sine, independent unele de altele, neghidate i nedirecionate de anumite principii. De regul, i mai ales, pentru obinerea unor rezultate deosebite, alturi de alegerea metodelor de cercetare, cercettorul i stabilete i o strategie de cercetare care se definete ca fiind planul de aciune ordonat n vederea atingerii unui scop. Strategia de cercetare vizeaz principiile, direcia general i unitar de aciune. n viziunea noastr, n analogie cu cercetrile din domeniul sociologic i psihologic, cele mai rspndite strategii de cercetare a culturii unei organizaii de afaceri pot fi: strategia cercetrii istorice a culturii organizaiilor presupune studierea genezei i evoluiei culturii organizaionale i a fenomenelor ei de manifestare, precum i a comportamentelor n plan istoric i individual; strategia cercetrii comparate a culturii organizaiilor; strategia cercetrii comportamentale const n studiul comportamentelor deviate ale membrilor organizaiei de afaceri, n scopul completrii i precizrii legilor generale i particulare de organizare i manifestare a unui comportament normal; strategia cercetrii longitudinale a culturii organizaiilor presupune studierea unei organizaii de afaceri (cultura afacerii n spe) de-a lungul mai multor etape ale evoluiei ei; strategia cercetrii transversale a culturii organizaiilor implic cercetarea mai multor organizaii de afaceri (culturi organizaionale) din acelai domeniu de activitate, din aceeai zon geografic sau din zone diferite, aflate la niveluri diferite de dezvoltare. Prin folosirea acestui ansamblu de metode i strategii de cercetare, desfurate n timp sau secvenial i, mai ales, prin mbinarea modalitilor de interpretare cantitativ cu cele calitative respectiv, corelarea cercetrilor efectuate cu diagnoza cultural a organizaiei se pot obine informaii foarte valoroase, utilizabile pentru transformarea culturii organizaionale ntr-un factor important de influenare a eficienei i dezvoltrii oricrei organizai.

Introducere 91

Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit m sur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat, acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional c tre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia. 1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei Atunci cnd se ncearc a se defini cu un singur cuvnt un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Cultura organizaie este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor materiale i spirituale. Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credine i reguli rezult cultura organizaiei. O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii de succes. Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70. n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme i, nc, nu avea o larg ntrebuinare, era cultura organizaiei. 92

La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale. Se poate spune c, n orice context, climatul organizaiei are o sfer mult mai ngust dect cultura organizaiei, fiind rezultatul acesteia. Dup unii specialiti, climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem, printre acestea numrndu-se recompensele i ocaziile de promovare. O alt definiie dat climatului organizaional este de totalitatea condiiilor ce determin personalitatea organizaiei. ntruct n dicionar termenul de climat este explicat ca ambian moral, social de munc etc, iar termenul de cultur nseamn totalitatea valorilor materiale i spirituale, totalitatea cunotinelor membrilor unei colectiviti, apare, n mod clar, ideea potrivit creia climatul este produsul culturii organizaiei, influennd-o pe aceasta, prin modificrile continue pe care le suport i a progresului economico tehnico social al societii n care organizaia funcioneaz. Ceea ce se impune totui a fi evideniat este faptul c, dei nu exist identificare ntre cele dou concepte climat i cultur - , exist ns interdependene. Noiunea de cultur a organizaiei este abordat din diferite perspective i conform diferitelor orientri, ncercndu-se astfel, de ctre tot mai muli specialiti, o definire i o nelegere ct mai complet a acesteia. Fiind dificil de msurat, cultura organizaiei a fcut, cel mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuii importante la definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, au avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass, J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S. Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis. Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurator.

93

n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.

94

Se poate ntmpla ca atunci cnd suntem ntr-o cultur care ne este familiar, modalitile de manifestare s nu ne apar foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din existena noastr. Ele sunt nite repere care ne ghideaz viaa i activitatea i pe care le considerm absolut normale i chiar ne-ar veni greu s ne imaginm c ele ar putea mbrca alte forme. Situaia este ns diferit atunci cnd interacionm cu alte culturi care difer de cea din care provenim. Muli specialiti consider c exist chiar un oc cultural determinat de interaciunea a dou culturi i de faptul c cineva care se confrunt cu elementele unei alte culturi i poate pierde acele repere care i asigurau un confort psihologic i emoional. Imersiunea ntr-o alt cultur este un fenomen foarte intens i care poate declana o nelinite major pentru un individ sau un grup, pe msur ce ncearc s neleag noul context i s-i descopere semnificaiile. De aceea, pentru managerii sau alte categorii de personal ce sunt expatriai i sunt nevoii s-i desfoare activitatea o perioad mai mare de timp ntr-un mediu cultural diferit de cel din care provin, este imperios necesar o pregtire n domeniul culturii naionale i organizaionale corepunztoare noii locaii unde vor activa. Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Ideea de baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive, dificil de exprimat sau comunicat n mod direct. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Exist o serie de autori care, analiznd sistemul de simboluri al unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare colectiv i simbolic a realitii. Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c semnificaia subiectiv pe care 95

un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisiv pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i un anumit obiect. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea firma (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc o percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la viabilitatea i capacitile organizaiei. Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor pentru c ne pot ajuta s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei prin simbolurile utilizate. Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl ntr-un mediu dinamic i ea nsi se schimb semnificativ. Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucreaz cu ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experien, chiar i atunci cnd stimulul respectiv nu este prezent. Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altceva dect este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc. Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte important a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizeaz pentru a exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite organigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c leadershipul reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a celorlalte elemente culturale. Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin utilizarea lor, ei apeleaz nu numai la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la emoiile acestora. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, pot reprezenta simboluri. O dat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm. 2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale Noiunea de artefacturi este utilizat n general pentru a descrie elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot 96

transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaiei. Astfel de elemente ce relev statutul unor persoane n ierarhia organizaiei pot fi mrimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spaiul personal de parcare, chiar arhitectura cldirii etc. Artefacturile includ cldiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. i acestea sunt simboluri ce transmit salariailor semnale despre ceea ce consider managerii c este important i cum se difereniaz firma de altele similare. Artefacturile sunt o parte important a culturii organizaionale, dar, de regul, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor dect anumite elemente mentale de cultur organizaional. Mediul fizic, tehnic, artistic creat ntr-o organizaie are rolul lui n condiionarea comportamentului uman. El reflect valorile membrilor culturii i chiar o ierarhizare a acestora. Totodat, ele pot ajuta la pstrarea i comunicarea culturii organizaionale n spaiu i timp. Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete dintr-o structur social i sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaiei, n care membrii grupului se mic i ncearc s le modifice. Elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin modul n care ele sunt construite i proiectate funcional, ct i prin mesajele simbolice pe care le transmit. Climatul organizaional tinde s reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic i spiritual care s le reprezinte fidel i care s ofere componenilor si un mediu n care s se simt n siguran i confortabil. Organizaia funcioneaz i evolueaz datorit existenei unor factori interni care o ajut s supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le nsumeaz, determin ca ea si formeze un anumit comportament, o anumit zestre cultural. n acelai timp, firma funcioneaz ntr-un context cultural mult mai larg, care genereaz o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i att ameninri, ct i oportuniti. De aceea, mediul fizic, de exemplu cldirile, trebuie s reflecte simbolismul propriu al culturii organizaionale a firmei, individualitatea sa, dar, n acelai timp, s reflecte i simbolismul care este instituionalizat n acel context cultural general, specific unei anumite zone sau naiuni. Se consider c fiecare om are o anumit capacitate de a citi i a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru aceast decodificare sunt ns influenate de anumii factori sociali, culturali, de experiena persoanelor vis--vis de aceste construcii sociale. Exist numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaz influenele culturale asupra procesului prin care oamenii asociaz diferite nelesuri artefacturilor cu care vin n contact. Se poate afirma c raiunea de baz pentru arhitectura unei cldiri aparinnd unei firme are n vedere ntr-o mare msur crearea unei individualiti, a unei uniciti, att pentru proprii angajai, ct i pentru persoanele din afara organizaiei. Ele ncearc s fie adevrate simboluri pentru ceea ce firma este i i propune s fie i s comunice aceste mesaje. Modul n care o cldire este proiectat, mobilat, compartimentat, are un impact major asupra comportamentului uman n general (n ceea ce privete modelele de interaciune, stilul de comunicare etc.), ct i performanele salariailor (productivitatea muncii, eficien etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii. Oamenii rspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci cnd descoper primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o cldire, un anumit mediu fizic. Aceast recunoatere se bazeaz pe cunoatere i/sau asociere. Aa se explic de ce marea parte a oamenilor, atunci cnd intr n anumite cldiri aparinnd unor instituii (exemplu: biseric, spitale, universiti etc.) adopt un comportament comun. Se poate vorbi de o anumit memorie sau inteligen emoional ce ajut oamenii s-i manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a nvat sau le-a experimentat. Cldirile pot fi utilizate i pentru a exprima filosofia managerial a firmei respective. Menionm aici cazul firmei suedeze SAS care i-a construit o cldire pentru sediul su central cu puine etaje, extins pe orizontal i nu pe vertical. Mesajele comunicate att verbal ct i prin modul de realizare a construciei, au afirmat dorina managerilor firmei de a transforma 97

SAS ntr- o firm flexibil, cu puine nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea i cooperarea i a crete eficacitatea i eficiena firmei. Un alt exemplu este cel al firmei Levis, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu pentru centrul su din San Francisco. Cldirea realizat, impuntoare i cu numeroase etaje, a fost considerat ns, c nu corespunde filosofiei i stilului de afaceri, profilului firmei Levis. Ca urmare, ei au renunat la aceasta i iau construit sediul sub forma unui campus, cu cldiri, cu terase i cu un parc n mijloc. Firma a reuit astfel s creeze o atmosfer studeneasc, relaxant i stimulativ pentru salariaii si. Cldirile sunt utilizate de ctre unele firme i pentru a-i expune statutul pe care l au, poziia ce o dein pe pia i puterea, fora economic. Apar astfel cldiri mari, luxoase, cu mobil scump i decoraiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat i numele arhitectului care proiecteaz cldirea, ca o apreciere a calitii i bunului gust al proprietarilor i managerilor firmei. Ele devin un fel de obiecte de art ce stimuleaz salariaii s se identifice cu firma i s se implice ct mai mult n activitile acesteia, att fizic, intelectual, ct i emoional. O simbolistic deosebit o au cldirile ce reflect istoria i tradiiile firmei, cldiri ce au aprinut de zeci de ani organizaiei. Punerea lor n valoare accentueaz continuitatea, fora i prestigiul de care se bucur firma respectiv. 2.2 Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz i evolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru cultura organizaional. Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitor angajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiina i aciunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice. O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilor ntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista 2 . Joseph Quigley 3 definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa. Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia. Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din afara organizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot prea obinuite, normale, sau din contra, exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizaiei, ele au o semnificaie aparte, cu o puternic ncrctur emoional. ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial i cultura organizaional i performenele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters i Robert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea unor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel: Credina n a fi cel mai bun; Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine; Credina n importana fiecrui individ; 98

 Credina n calitate i service superior; Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori, ntreprinztori; Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea; Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice. Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei s aib loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei, att n interaciunile de pe plan intern, ct i extern organizaiei. Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbri importante sau aciuni de amploare din cadrul firmei. Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic asupra activitilor firmei. Acesta trebuie s fie un proces continuu, manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite i implicite. Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor accepta sau i le vor nsui ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceast definire firma i exprim clar principiile pe care intenioneaz s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce ader la aceste valori. n multe declaraii ale elementelor importante pentru o firm se fac referiri att la valori morale, etice, ct i la aspecte materiale, n special profit. Este important s se accentueze c valorile i profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijin una pe cealalt. Profitul este privit uneori cu dispre de ctre aceia care nu au reuit s perceap rolul economic al acestuia, att n economie pe ansamblu, ct i ca o recompens pentru cel care este capabil de o performan superioar celorlali (i o penalizare pentru cei care eueaz sau nu depun suficient efort). Percepia, uneori negativ, asupra profitului provine dintr-o filosofie economic, dintr-o anumit gndire mai veche (depit acum), conform creia obinerea unui profit se poate realiza doar atunci cnd altcineva pierde. n interiorul agenilor economici, att valorile morale, ct i profitul au roluri bine stabilite i care se intercondiioneaz. n organizaiile non- profit, rolul valorilor este primordial, el atingnd noi nivele i forme de manifestare. Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea s-i conving i s-i atrag mai uor i pe ceilali. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puin contieni i care ne influeneaz semnificativ comportamentul. Fenomenul este evident, n special pentru cei care dein poziii de putere i trebuie s fac fa unor presiuni multiple, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Managerul unei organizaii este slab, nefocalizat pe inte bine stabilite i uor influenabil fr un sistem de valori coerent, mprtit i de ali componeni din firm. Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte din informaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipa managerial de vrf. Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele condiii Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s aleag i s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate i cele care vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Este recomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, n special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s se diferenieze de acetia. Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm. Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de nivel superior, fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte. Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr exagerat de valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profunde i generale. Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat, realizat, 99

devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de realitatea economic i social a afacerii. Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificarea valorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintre salariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer n schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii i valorile adoptate de ctre manageri. : Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c sunt componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii simt c sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizarea obiectivelor i obinerea de performane sunt cunsocute i apreciate. Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegem att limbajul utilizat (verbal i non- verbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, c sunt ghidai de valorile pe care le declar n mod oficial. Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare i nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleaz dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toate nivelel ierarhice, n mod coerent. O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi la modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai s-i amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile sau chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, n ciuda unor declaraii pioase i atractive. Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nu numai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite schimbri, fr ns a cunoate adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate ntmpina o rezisten foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adnc ntiprii factorii, valorile ce au condus la succesul firmei n trecut i ca urmare, au puin nclinare ctre modificarea acestora. n continuare, prezentm o serie de valori organizaionale , aa cum au fost ele declarate i promovate n cadrul firmelor de ctre managerii de nivel superior din cadrul acestora: * Phillips Petroleum - Tratarea cu respect a fiecrui individ; - Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii; - Meninerea unui mediu de munc sigur; - Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate; - Comunicarea deschis i sincer; - Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii; - Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate; - Protejarea mediului nconjurtor; - Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar activitatea. * Declararea valorilor la Body Shop Noi ne respectm clienii oferindu-le o gam divers de produse de diferite dimensiuni. Asta nseamn c plteti doar att ct vrei mult sau puin. i n loc de campanii promoionale scumpe, am optat pentru o abordare care accentueaz sntatea i bunstarea. Noi respectm mediul nconjurtor, realiznd tot ce putem, la fiecare etap a operaiunilor noastre, pentru a evita deteriorarea mediului. 100

ncorporm ingrediente n cea mai mare parte naturale n produsele noastre, ct mai mult posibil. Reciclm deeurile ori de cte ori este posibil i, n cele mai multe ri, oferim un serviciu de reumplere pentru clienii notri la anumite produse; aceasta este i o contientizare a impactului deeurilor i o eficien sub aspectul costurilor. Noi respectm comunitatea att la nivel local, ct i internaional; unde funcionm, Body Shop consider c principiile trebuie s mearg umr la umr cu profiturile pentru a mbunti condiiile de via i de munc ale oamenilor din toat lumea. Cel mai important, noi respectm viaa. Body Shop este mpotriva testelor pe animale pentru scopuri comerciale; credem c este att crud, ct i inutil. Noi alegem s utilizm teste de siguran non-animale i cercetri extinse cu oameni ce se ofer voluntari. n plus, multe dintre ingredientele noastre au fost folosite n siguran de mii de ori. Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe politici de protecie. Dac dorii s tii mai multe despre noi, ntrebai filiala local a Body Shop sau sunai-ne dorim s primim sugestiile dvs. * Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni medii mparte vetile bune cu toat lumea, dar transmite criticile n mod direct; nceteaz s mai fii perfect recunoate c nimeni nu este perfect; Depersonalizeaz critica; Sprijin-m; crede n mine; Trateaz pe toi n mod corect; ncepe i finalizeaz la timp ntlnirile; Fii tolerant; Accept i ideile altora; Accentueaz dezvoltarea; Asum-i riscurile i recompensele altur-te echipei; cnd decidem s facem ceva, atunci l facem; Pstreaz-i umorul; Valorific oportunitile pentru dezvoltarea profesional. * Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari Concentreaz-te asupra clienilor; Respect oamenii; Sprijin munca n echip; Lupt-te pentru calitate; Comunic deschis i eficient; Apreciaz diversitatea; Acioneaz cu integritate; Dezvolt viziune i gndete strategic; Fii inovativ i flexibil; Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur. 2.3 Normele de comportament Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce 101

reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri. 2.4 Ritualurile i ceremoniile Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc un nou rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii unei strategii diferite pentru firm. Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie: de pasaj, de trecere; de degradare; de consolidare; de rennoire; de reducere a conflictelor; de integrare. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a ideilor participanilor. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai clieni etc. Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea procesului de evaluare i motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile comunic valorile mprtite de organizaie i revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au multe n comun. Uniidintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie de secvene repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate. Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care 102

liderii nu le pot controla n alte moduri. Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior. Exemple de ritualuri organizatorice: evaluarea performanei; edine obinuite; programe de perfecionare profesional; teste i interviuri; mese festive cu diferite ocazii; ntmpinarea noilor angajai. Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul care este transmis n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele sunt ancorate n valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s triasc i s munceasc. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia, artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acestuia. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei. Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim: menine unitatea; contribuie la socializare; iniiaz noii membri; furnizeaz un sentiment de implicare social; transmit mesaje simbolice; asigur dezvoltarea de relaii; furnizeaz speran; transmite mesaje att formale, ct i informale. Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilor externi i pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri. 2.5 Istorioarele i miturile Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum: - valoarea egalitii n firm; - cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran; - cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe; - care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei; - relaiile efi-subordonai. Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar 103

semnificative, att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei. Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc. Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei. Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-l imagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare. O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti: s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai; s fie atractiv, s aib un limbaj viu; s transmit un mesaj clar; s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi uor reinut i mbogit; s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia; s fie unic; s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv. Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur puternic, cu o tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu legendele, deoarece trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz aciunile unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt, sau nu, dorite n firm. Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea i consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza pentru activitile organizaiei. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem dcredine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete. Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer explicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale. Se poate ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-au ntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!. Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Exemplu: Mitul infailibilitii manageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei optime. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariaii de anumite incorectitudini i pentru a consolida anumite poziii de putere. Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri. Ele pot fi utilizate i pentru a diminua contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutul i prezentul firmei. Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum: s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente; s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti; s nelegem mai bine realitatea; s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului. Muli oameni continu s cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le 104

dovedete altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm. Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia. Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.

1.4. Tipologii ale culturii organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor); integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat); sprijinul oferit angajailor de manageri; identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); organizarea timpului; criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul); atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor); modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii de specialitate, n tabelul nr. 1. este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaionale Tabelul nr. 1.

105

N r.
1 . 2 . 3 . 4 . 5 . . . .

Criteriul
Sfera cuprindere Timpul Nivelul participare Caracterul de de

Tipuri de culturi
Cultur dominant i subculturi Culturi monocronice i culturi policronice Culturi participative i culturi nonparticipative Culturi pozitive i negative

Gradul de risc i Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe rapiditatea compania ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi feedback-ului de tip Proces 6 Tipul de Echipa de baseball; Clubul; Academia; personal Fortreaa 7 Configuraia Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, roi 8 Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice de Culturi de tip high context i culturi de tip low context Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte. de

Tipul tranzacie 9 Modele . comunicare 1 Structura 0. organizaiei

Culturi dominante i subculturi Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi : caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie); determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ etc, care coexist ntr-o organizaie; conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc.; determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de vedere funcional sau geografic. 106

Culturi monocronice i policronice Primul tip de cultur este specific organizaiilor nordeuropene, n care timpul este liniar, segmentat i tangibil, prezentnd urmtoarele caracteristici: - toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat un singur eveniment avnd loc; - perspectivele membrilor organizaiei sunt ngustate influenndu-le, n acest fel, n mod subtil i profund, modul de gndire i inhib creativitatea, care este imposibil de planificat; - comunicarea i relaii frecvente sunt posibile numai ntre un numr limitat de oameni; - sunt relativ rapide n dezvoltarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cultura de tip policronic prezint urmtoarele caracteristici: permite indivizilor din organizaiei s se implice n mai multe evenimente sau activiti n acelai timp; se pune accent pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii mai mult dect pe executarea de planuri. controlul este centralizat; structurile sunt simple; delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra volume mari de activitate; sunt orientate ctre interior; sunt ermetice; sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i aceasta pentru c a fixa un program exact n timp ar nsemna o violare a individualitii lui; sunt limitate ca mrime, sunt ncete i depind de un lider. Culturi participative i nonparticipative Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori organizaionale: deschidere, ncredere i autonomie. n cadrul lor, nivelul moralului i satisfaciei este mai ridicat, cu implicaii pozitive asupra: creterii acceptabilitii ideilor managerilor; implicrii afective a angajailor; creterii gradului de cooperare cu managerii i cu membrii echipei; reducerii opoziiei la necesitatea schimbrii; reducerii absenteismului; mbuntirii atitudinilor fa de slujb i fa de organizaie. ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, care rezult din aderena strict la lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai puin pe echipa de lucru; angajaii adesea ndeplinind ordinile superiorilor. Culturi pozitive i negative Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare i flexibilitate. Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feedback-ului 107

Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. Cultura mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regul sunt atrai tinerii, care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care: muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate; riscul este foarte ridicat; persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur; fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale, armata, firme utilitare. Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n 108

consecin, o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de siguran a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata. Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie Cultura pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau n organizaii politice. Are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip de cultur se poate adapta foarte rapid cerinelor i schimbrilor mediului. Valorile se centreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Oamenii neinteresai de securitate ci doar de putere sunt atrai de astfel de organizaii a cror cultur organizaional este de tip pnz de pianjen. n cadrul acestui model cultural nu conteaz mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor. De aceea, atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire, de difereniere i degradare. Fiecare reuit fiind nsoit de puine satisfacii, fluctuaia personalului este mare. Cultura de tip templu, dezvoltat n firmele mari cu pronunate mecanisme birocratice, arat o funcionare bazat pe realizarea inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producie, financiar - contabil, personal, cercetare dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de tip templu se sprijin pe aceste funciuni ale organizaiei realizate de ctre departamente sau compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile i perspectivele angajailor i ale organizaiei sunt clare, fiind exprimate n scris, dar cu tendine mari spre rigidizare. ntr-o atmosfer relativ calm, personalul beneficiaz de promovri ntr-un ritm lent, bazate pe o realizare ct mai strict a unui rol specializat i pe o difereniere de statut ntre elite i cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor). Cultura tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenialul intelectual i profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar n structurile complexe, de tip matricial sau n structurile de tip organic, n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale. n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie. Aceasta nseamn c, n cadrul organizaiei, exist un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare i control. Perspectivele individuale i ale organizaiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute. Organizaiile care au o cultur de tip reea promoveaz: - creativitatea; - lucrul n echip; - realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Cultura de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv, individul este figura central n slujba cruia se afl organizaia nsi. Aceasta nu are suficient putere s impun indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultur organizaional este ntlnit n practic destul de rar. n organizaii de acest fel, individul poate prsi oricnd organizaia, aceasta neputndu-l disponibiliza, deoarece nu funcioneaz autoritatea ierarhic, formal, ci cea profesional. Membrii organizaie fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Deci, valorile culturale in de performan, individualism i indiferen fa de organizaie. Acest tip de cultur organizaional poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate.

109

Dei, acest tip de cultur organizaional, n stare pur, este rar ntlnit, exist ns indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din alte organisme, instituii i organizaii profesionale altele dect cele specializate, cadrele universitare etc.) i care sunt angajai n diverse organizaii, cu alte tipuri de cultur i care tind, prin anumite componente ale culturii organizaiei, ctre cultura organizaional de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataament redus fa de organizaia n care activeaz, considernd-o doar un cadru n care ei i desfoar activitatea i nimic mai mult. Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie. Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n funcie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea muncii. Angajaii sunt ncurajai s se orienteze spre realizri. Valorile organizaionale dominante sunt iniiativa, agresivitatea i tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat ctre obiective. Aceste culturi de pia (contractuale) pot fi gsite n practic i sub forma unor subculturi, ele fiind generate de existena unor contracte ntre indivizi i anumite organizaii (patronale, sindicale, de consultan, medicale, de asigurri etc) dar care nu pot fi utilizate dect n anumite situaii. Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele lucrative sau nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c, acest tip de cultur apare n organizaii oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu numai. Exist un control strict asupra activitii angajailor, control bazat pe forme i raporturi ierarhice precise existente n organizaie. Acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale. Tranzaciile dintre fiecare individ i organizaiei sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Ct timp organizaia funcioneaz bine, existnd o atmosfer de calm i de certitudine n snul ei, contractul respectiv se dovedete a fi capabil s reglementeze relaiile dintre indivizi i respectiva organizaie. Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri, ca de exemplu Japonia, reprezint o cultur comun a unor indivizi dintr-o anumit comunitate. Interesele comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei. Drept consecin, indivizii se comport natural n organizaiei, aducndu-i contribuia la performanele acesteia ca i cnd ar fi vorba despre propria familie. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului i participrii. Angajaii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor lor cu ceilali membri ai organizaiei. n asociaiile familiale din rile care accept acest tip de societi, culturile sunt cele de tip familial. n prezent, n Romnia, asociaiile familiale tind din ce n ce mai mult spre o cultur de tip familie, datorit valorilor i tradiiilor strmoeti. Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor, ntr-un climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este exercitat de specialiti. Liderii sunt conservatori i precaui. Deciziile sunt luate n urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajailor este obinut prin control i este meninut prin supraveghere strict. Aceste culturi pot fi gsite n practic, n special, n cazul asociaiilor profesionale. Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de comunicare Cultura organizaional de tip high context, n care comunicare ntre membrii organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau 110

internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n partea explicit, codificnd de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite. Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine germanic i scandinav, n timp ce culturile organizaionale de origine latin, arab i cele din Extremul Orient aparin tipului high context. Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea, culturile organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul categoriei low context.

Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura organizaiei Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat de solidaritatea organic a organizaiei. Evident c, n acele organizaii mici caracterizate printr-o specializare redus, se manifest cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanic. Astfel c, din acest punct de vedere, al solidaritii mecanice ntre membrii unei organizaii, se poate considera i o alt clasificare a culturii organizaiei, bazat pe urmtoarele trei tipuri: cultura de tip organic; cultura de tip mecanic; cultura mixt. Principalele trsturi ale solidaritii mecanice se refer la urmtoarele aspecte: - prile nu au micri proprii n ntreg; - legtura care unete individul cu organizaia este analoag celei dintre un obiect i persoana care-l posed, iar individul nu-i aparine, ele este un lucru de care organizaia dispune exclusiv; - drepturile personale nu sunt distincte de cele reale; - personalitatea individual este absorbit de personalitatea organizaiei. ntr-o extrem opoziie se afl solidaritatea organic care are trsturi exact opuse: - fiecare individ are o sfer de aciune care-i este proprie, este deci o personalitate; - contiina colectiv nu o absoarbe pe cea individual; - dependena fiecruia este cu att mai strns i, pe de alt parte, activitatea fiecruia este cu att mai personal cu ct ea este mai specializat. Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate i n funcie de urmtoarele criterii: zona n care organizaia i desfoar activitate (cultur urban i cultur rural); domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial, de construcii, turistic, de servicii, comercial etc); tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se mpart la rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic, comercial i respectiv, cultura mass media, guvernamentale, sindicale, culturale etc); funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc); funcie de vrsta membrilor organizaiei (culturi vrstnice i culturi tinere); dimensiunea organizaiilor (culturi mari i culturi mici); vrsta organizaiilor (culturi vechi i culturi noi); funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc (culturi estetice i culturi mai puin estetice) etc..

1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei

111

Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura naional i viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei. Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective (comportamente observate, ritualurile, poze ale eroilor) ale culturii organizaiei se formeaz i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei. Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om. Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ar. Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung. Ultima dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond. Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan. Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat. Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc. Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupnd locul 33/35 din totalul de 53 de ri cercetate. Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar. rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de

112

masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca i Costa Rica. Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite. Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale. Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de masculinitate. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei. Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie. De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor. Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc.. Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale. Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum rezult cultura organizaiei. Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se dezvolt. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund. Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic la care

113

acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel. Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii. Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii organizaiei. Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i nici elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii salariai, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice, salariaii respectivi se pot impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea culturii organizaiilor i devenind nite actori importani pe scena organizaiilor respective. n timp, dei exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe s urmeze obiectivele organizaiei, obiective care pot s presupun i schimbri de direcie pentru organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu noua cultur care ncepe s se afirme. n urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit creia cultura unei organizaii poate s reflecte: valorile eseniale ale fondatorilor; valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a existat o cultur iniial a fondatorilor; ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist; interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria experien a salariailor. Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute. Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se dezvolt n cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (care poate fi exprimat prin numrul de angajai, cifr de afaceri etc) exist un raport direct proporional. Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i mai multe subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel, organizaiile de mari dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificri ale culturii organizaiei respective dac organizaia nu dezvolt o cultur integratoare care s poat controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale). Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz o cultur omogen i stabil, cu rdcini adnci n conformarea social a membrilor la valorile culturale ale organizaiei. Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii organizaiei, mai ales c, ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observrii procesului de aculturaie. Faza ciclului din viaa firmei poate constitui un factor important n dezvoltarea culturii unei organizaii. Restriciile i facilitile economice ale unei organizaii determinate de situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective. 114

Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic. Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice. Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile i valorile larg mprtite de membrii dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar creterii i impunerii ei pe pia. Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile recruteaz i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective, eliminndu-i pe cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au programe speciale de orientare a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii organizaiei. Socializarea desemneaz procesul de formare a personalitii conform modelelor culturale, valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte individul. Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajailor, contribuind astfel la procesul de formare a culturii organizaionale. Desigur, organizaiile i pot socializa singure membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc consecinele procesului de socializare asupra tipului de cultur. Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou trsturi: este continu i, adesea, existena ei nu este contientizat de membrii organizaiei. Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre culturile ce aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul activitii desfurate n anumite ramuri ale economiei. Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c, organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic. Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii. Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar. Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul Romniei i a altor ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 412). Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz). Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n misiunea i strategia lor. 115

Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins. n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive. Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) i externi, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale. Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. 116

1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. 1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente. 1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu- i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti. 1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. 1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de comfort i siguran. Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care 117

acest fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n ansamblu. Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni. De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale.

118