CURSUL: COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Prof.univ.dr. Dumitru IACOB

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CADRUL GENERAL AL CURSULUI
Cadrul general al cursului
În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare sau
globalizat, sau universalizat. Trăim întro lume organizată, organizaţiile
având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile sociale
fundamentale, cele productiveconomice, politicosociale,
culturaleducaţionale şi – nu în ultimul rând – activităţile de comunicare
socială.
În acest context, însuşirea de către studenţi a conceptelor de bază ale
managementului organizaţiilor este de reală oportunitate. Temele cursului
au în vedere, cu deosebire, definirea “sistemului” şi a “organizaţiei”,
analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei, prezentarea
organizaţiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcţionare a
organizaţiilor şi “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” şi
“managerului”), cât şi procesele prin care sunt definite “adaptarea”,
“sănătatea” şi “cultura” organizaţiilor, relaţiile dintre organizaţii şi mediul
exterior acestora.
Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizaţiilor
rezultă din chiar specificul de profunzime al comunicării şi relaţiilor
publice. În esenţă, comunicarea socială este comunicare organizaţională.
Strategiile şi fluxurile de comunicare din interiorul organizaţiilor şi dintre
acestea şi mediul extern sunt vitale pentru existenţa şi forţa de
performanţă a oricărei organizaţii. Întro lume aflată în schimbare rapidă şi
profundă, adaptarea organizaţiilor la turbulenţa schimbării se realizează,
înainte de orice, prin comunicare.
Structura cursului
MODUL A: TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Tema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor.
Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor.
Tema 5. Conducerea organizaţiei.
Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul)
Tema 7. Schimbarea în organizaţii.
Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor.
MODUL B: CULTURA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Tema 9. Cultura organizaţională.
Tema 10. Comunicarea organizaţională.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei
În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn
în cunoscuta sa lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o
revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin
introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această
perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat
T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport cu vechea
paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii atomiste” ale ştiinţei
clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi
descompusă în elementele componente (compuşi şi enzime, celule,
senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie etc. sperând că prin
simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – sar putea reconstrui şi
face inteligibilă totalitatea de la care sa plecat.
Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de
veac, plecânduse de la lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a
formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise care
schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii
1950 – 1970, alţi cercetători sau preocupat să pună la punct aparatul logic
– conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor sa impus
atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative “mecanismorganicism”
în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor
teoretice generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe
filosofice.
Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi,
principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent
de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala
consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice
(denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei
conceptuale “sistemstructurăfuncţie” în cercetarea totalităţilor
(ansamblurilor organizate).
Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele,
indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o
anumită structură în măsura în care reprezintă un întreg ale cărui
elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă,
astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii.
Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulţime
de elemente care regăsesc întro legătură organizată şi între care se
stabilesc relaţii dinamice.
În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o
repartiţie a funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa
fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea
obiectivelor propuse.
În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente
interconectate, aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi
identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual.
Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un
ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg
organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de
ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ
autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat
în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)
Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme),
în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor
componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în
care se include elemente din afara sistemului, carel influenţează sau sunt
influenţate de el.
1.2. Organizaţia ca sistem
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizicobiologică
şi în viaţa socială.
Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un
sistem, fără ca orice sistem social să fie propriuzis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că
este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături
armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi
un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare:
Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui
procese interne se află în interrelaţie cu mediul.
Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate
exista în realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va
exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate
de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie
analizată contextual şi, în acest sens putem vorbi de “grade de
permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.
Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni
(resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează
scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător
comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea sa construit conştient şi
deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are
nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei
organizaţiei în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare.
Chiar dacă, în timp, scopul sa schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu
cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un
scop, dacă satisface o nevoie.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa
sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în
relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex
probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de
componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori
perturbatori, dar capabilă săşi menţină funcţionarea în cadrul unor limite
careI definesc maniera de comportare. Totodată organizaţia este un
sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă
faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii,
prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în
concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în
funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele
umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul
că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de
acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are
flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de
motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul
complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele adoptate
în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul
comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea
reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare
pentru optimizarea propriei activităţi.
Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a
muncii precisă, iar indivizii au statusuri şi roluri clar diferite. Una din
caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri
ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care
funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri.
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să
subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca
sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează
alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor
(subsistemelor) participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează
D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esenţiale:
a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză)
care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară
transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem.
b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările”
din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează
legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.
c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează
interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune
condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire
a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei,
de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor
organizaţiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri
de corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din
mediul înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde
activităţile organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării
numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem
dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate
structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile
necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din
elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine
eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie
analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele
organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod
adecvat la influenţa mediului extern.
b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul
socialului a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra
relaţiilor interumane, precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu.
Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele
umane, aplicând ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un
avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a
pecetlui pieirea sa inevitabilă”.
1.3. Necesitatea organizării activităţii umane
Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna
în organizaţii.
Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de
organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a
oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor
dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte
“obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om
fiinţează de la începutul vieţii sale, întro multitudine de organizaţii
coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).
Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor
izvorăşte din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate
izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse.
Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului
exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând
să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor, imagina o situaţie în care
un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele
individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca
este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în
raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile
sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea limitelor
fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare. În organizaţii prin
cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza
singuri.
Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea
unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv
pentru realizarea scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are
rădăcini adânci, ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care
acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de
cunoaştere. Ca homo sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată
expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei
înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în
principiu, în permanenta creştere. Omul însă, ca individ izolat, are
capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt ce impune:
acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor
întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al
omenirii (sau, în situaţii particulare, fondul de cunoştinţe existente întrun
domeniu al acţiunii umane, întrun domeniu profesional); de altfel, ar fi
imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către
fiecare generaţie umană; specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă,
cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea
rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie,
între membrii diverselor comunităţi profesionale.
În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala
generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în
cunoaştere.
b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop
în sine. Omul cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în
natură, în mediul înconjurător pentru aşi înlesni condiţiile de viaţă. Homo
sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare, ca
individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi,
omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi
cale de depăşire a limitelor sale: organizarea acţiunii umane implică şi
face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului
comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare
dintre ei ar acţiona de unul singur; simultan, fiecare individ în parte îşi
poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune,
concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului
general, favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul
se dovedeşte mai lesne folositor, inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea
întrun timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să
realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile
presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa
acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai
semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale
existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest
caz, în calitate de cooperare în acţiune.
c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca
entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o
categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen întro
relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca
trăsătură
socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această
stare de fapt, decurg
consecinţe extrem de importante:
Omul
se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului
(generalumană,
morală,
profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria
imagine a omului despre
sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o
primeşte de la “ceilalţi” şi
prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu
semenii, întro
organizaţie,
întro
colectivitate umană;
Nu
în ultimul rând, nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc
cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale;
nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă
primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii
săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au
sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în
cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu
cooperarea sociomorală
şi
afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei
organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor
care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în
capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.
1.4. Natura organizaţiilor
O primă privire asupra organizaţiilor sa
realizat, în cele de până acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept
sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse
în evidenţă subsistemele
funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de
adaptare şi de conducere).
Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin
reliefarea specialităţii
umane a acestora. În esenţă, o g a n i z a ţ i a este un sistem social
în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri
comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni
şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte
esenţială, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei
organizaţiilor.
Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă.
Afirmarea scopului, enunţarea
sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim
moment. Este importantă
procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care –
repetăm – simpla adunare a
unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în
sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este
un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile
individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest
imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o
organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când
organizaţia îşi
modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii
organizaţiei să participe la
remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a
păstrării convergenţei scopurilor
individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a
corespondenţei dintre
scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
formularea
scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din
organizaţie;
în acest mod, scopul general, păstrânduşi
esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
simultan,
fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază
pentru comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a
scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”,
cât şi “organizaţia”).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum sa
văzut anterior esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt,
simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor
împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei,
conducerea acesteia etc.)
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul
organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în
consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura
raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă
forma cooperării (evitânduse
şi depăşinduse
conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul
funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura
interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe
verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe
orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra
întregii activităţi
organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea
eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor,
până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura
organizaţională.
1.5. Tipologia organizaţiilor
O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea
acestora.
Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere
gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două
mari tipuri: informale şi
formale. Trebuie precizat de la început că:
practic
sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale
organizaţiilor, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;
este
mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi
planul formal
al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane,
nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt
acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind
ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul
decât cel oficial, formal, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin
prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care
se apropie de tipul
informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o
serie de activităţi adhoc
etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriuzis
organizaţii.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar
definită prin
descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi
relaţiilor dintre membrii
organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea
liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care
se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi
evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
facilitează
realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
determină
un climat organizaţional sănătos, cooperant;
oferă
liderilor organizaţiei elemente de control, de feedback
asupra stării reale a
organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activităţii
sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii
americane de profil, se
identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii
contemporane şi încearcă
diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
b. organizaţii militare;
c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă
socială;
d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);
e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine
beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt
membrii şi cei înscrişi care
deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi
managerii şi cuprind
firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de
vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii;
în această categorie
autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele,
şcolile, societăţile de ajutor,
clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind
incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele
poliţiei şi pompierilor,
Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi
prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea
de “organizaţii scunde” şi
“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între
veriga de bază şi nivelul de
conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de
repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazânduse
pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul
organizaţiei. Conformismul,
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care
deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra
subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un
comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat
ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă,
A. Etzioni realizează
o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte
trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile,
ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale,
institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile
militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile
politicoideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile,
organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativcoercitive,
cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitarnormative,
aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitarcoercitive
– exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a
integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.
1.6. Subsistemele organizaţiei
Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
indivizii
(oamenii);
grupurile
umane;
liderii
(conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din
combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de
elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal
şi subsistemul
conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care
rezultă din stimulii
de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi
organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element)
procesele caracteristice
sunt:
motivaţia
( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul
organizaţiei);
dezvoltarea
(evoluţia profesională şi umană);
adaptarea
(capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în
condiţii de
solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde
procese care se desfăşoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul
grupului), extragrupal şi
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele
caracteristice sunt:
interacţiunea
dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
competiţia
şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică
procese precum:
influenţarea
(indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
adoptarea
deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriuzisă)
;
comunicarea
cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
realizarea
conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în
condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când
mărimea unei
organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este
preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea
intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai
puternic formalizată,
pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai
mărimea, dar atât scopurile, cât
şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile
militare sunt, în chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de
factură administrativă (de
execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista
organizaţii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de
conducere (de regulă, cele
politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de
concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile
inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect
extrem de important, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi
poate mări numărul de
membri fără aşi
diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii
implică
adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale,
intensificarea formalizării dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în
realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul
structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul
activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale
organizaţiei: producţia
(realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi
a “ieşirilor”); menţinerea
(asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feedbackul
dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi
conducerea.
2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este
semnificativă din mai multe
puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna
creşterea eficienţei acţiunii
oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate
elementele esenţiale ale structurii
şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii
privind organizaţia ca întreg.
Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza
comportamentelor
structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de
necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a
impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor
productive. Nu întâmplător, geneza
teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei
conducerii, ale managementului,
interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicânduse
şi intensificânduse
dea
lungul timpului.
Ulterior sa
observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei,
depistarea şi utilizarea
adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a
structurilor organizaţiilor. În
această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale,
raţionalitatea lor fiind
principalul factor de eficienţă şi de succes social. Na
fost însă suficient. Se impunea includerea în
analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea
pârghiilor de dezvoltare
oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel deal
doilea război mondial sa
realizat un important pas înainte prin evidenţierea
rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile
interumane sunt importante, însă,
mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii
oricărei organizaţii.
Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre
nucleul organizaţiei, spre
partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire
a tehnologiilor şi a vieţii
sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era
inevitabil să se observe
importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au
devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de
schimbare, de adaptare la
factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora,
particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte natura
distinctă a domeniului în care
organizaţiile sunt înglobate . Fără îndoială, domenii precum cel politic,
industrialeconomic
sau
militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor
umane. Ca întotdeauna,
focalizarea analizelor întro
anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a
determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept
urmare, una dintre cele mai
recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca
întreg, elementele anterior
acumulate fiind înglobate întro
“sociologie organizaţională”.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face
posibilă:
înţelegerea
genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate
şi pot
fi conduse eficient organizaţiile;
înţelegerea
importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai
multor
perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei;
organizaţia ca întreg; raporturile de
intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.
2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri.
Birocraţia
Spre sfârşitul al XXlea
şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în
deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică,
de serie mare, triumfau în
ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură
mecanică, au susţinut o creştere
accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii
muncii. Nu era însă suficient
ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea
utiliza noile unelte. Treptat
şia
făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice
nu este valorificat în
suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul
că sporirea productivităţii ar
putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere
corespunzătoare a salariului. Devenise clară
necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, întrun
sens mai larg, necesitatea înţelegerii
naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la
uzinele Bethelem
Steel Works, porninduse
tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare
a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu
minereu. Optimizarea
încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi
stimulente, putea duce la dublarea
câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau
anunţaţi prin “bilete”
distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi
care este productivitatea lor în
ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60%
mai mari decât în vechile
condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond,
Taylor urmărea o
specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii
productivităţii muncii, necesitate care
era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din
sarcinile şefului direct al echipei
de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra
diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea
de conducere funcţională,
prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre
aceştia ghidând muncitorii
prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa
instrucţiunilor realizânduse
spre
ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de
muncă.
Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să
le obţină
muncitorii cu mare productivitate na
fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a
cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.
Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea
conducerii funcţionale au
fost preluate şi dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire
aspectele de ansamblu
ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în
esenţa lor, prin experienţa
construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod incontestabil
pentru organizaţiilor,
semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste
principii sunt :
a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a
competenţei şi, prin aceasta, a
unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care
puterea de a da ordine
se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu
conducerea competentă şi
corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale
promovată de un singur
superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea
obiectivelor unitare şi a planului
unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie
a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare
realizate în funcţie de
complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în
anumite grade,
descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi
comunicare pe verticală şi
orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a
timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea
muncii. Practic, “ordinea
înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin
imparţialitatea
atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, lau
impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de
specializarea muncii, în
ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind
analizate şi raţionalizate actele,
operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost
sistematizate, atât actele cât şi
principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea
productivităţii, pentru
sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului
economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii
şi al muncitorilor. Treptat
sa
observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă,
lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale
organizării de către
sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor
de legitimitate ale
autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
acceptă autoritatea. Urmărind
un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de
organizaţii: organizaţia orientală
pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi
organizaţia birocratică (tipul
raţionallegal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
exercitarea
autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul
grecesc
“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune
liderul;
ierarhia
organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;
discipolii
fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora
faţă de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a
organizaţiei;
administrarea
organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli,
deciziile
fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele
liderului;
asemenea
organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul
dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
sursa
autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul
“stăpânsupus”
;
criteriul
numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan
aflânduse
relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber,
organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi
eficienţă. Ele sunt raţionale
pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele
urmărite. Sunt, totodată,
legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintrun
sistem de reguli şi proceduri prin care
este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” la
dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ,
sensul promovat de
Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el,
organizaţia birocratică este cea mai
eficientă formă de organizare socială, deoarece:
autoritatea
fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;
toate
funcţiile sunt ordonate întro
ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;
activitatea
este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea
firească a
ordinelor;
raţionalitatea
organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt
descrise
toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
comunicarea
şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind
înregistrată şi depozitată;
extrem
de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice
susţinânduse
prin “conducătoriprofesionişti”
şi “specialiştiexperţi”.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul
ideal către care este
normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate,
eficienţă şi echitabilitate,
birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile
democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa
birocratică, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element
organizaţional” pentru a garanta
eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a
“forţelor” sale multiple
prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.
2.2. Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările sau
îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturânduse
o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor
umane.
În acest plan sau
impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale
telefonice, şiau
desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii
relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost
investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observânduse
inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei
singure variabile întro
situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În
consecinţă, a fost proiectat
un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat întro
“cameră de testare”,
înregistrânduse
cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn,
cantitatea de
hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între
condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare
sa
decis introducerea unor
schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă,
lungimea zilei şi a săptămânii
de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi
jumătate sa
constatato creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea
revenirii la condiţiile iniţiale de
lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului,
prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci
lucrătoare a scăzut,
productivitatea sa
menţinut înaltă. Sa
produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “
Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea
unul din autorii acestuia –
este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai
multe situaţii de muncă
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă
nu chiar mai importantă
decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru sa
dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai
exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele
au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la
grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii
valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale.
Hotărâtoare este satisfacţia
participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Întrun
sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de
bază ale
teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi
reţele sociale, în
care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi
sprijin de la colegii de muncă,
doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile
sociale ce apar în timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în
faptul că sa
încercat
rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin
instrumente neumane
(becuri prin care sa
sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o
rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt
importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de
conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a
fost tocmai satisfacţia faţă
de modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic;
sa
vorbit despre
“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele
pozitive asupra productivităţii
au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de
experimentatori, ci printro
modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu
prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele lau
avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la
rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de
productivitate. Orientarea
relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi
reliefat importanţa
factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp
dovedinduse
că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei
muncii, factorii materialeconomici
păstrânduşi
neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează
atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează
managementul ştiinţific, spre “o
m u l s o c i a l”. În fapt, sa
admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi
definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile
industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea
tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări
în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor
leau
aflat, etapă cu
etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a
managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor
materialeconomici
şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în
natura climatului existent în
grupul de muncă.
2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei
La începutul anilor ’50 sau
formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor
umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printro
mare concentrare asupra complexităţii
acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, sa
impus orientarea resurselor umane
observânduse
că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi
redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de
grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu
“homo faber”, o fiinţă care
munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde
spre împlinirea sa ca om,
ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale
realizări, propriei sale afirmări
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a
progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a
se regăsi pe ei înşişi în
muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis
Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la
Universitatea din Michigan. Practic,
el şia
propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii
muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu
productivitate scăzută. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de
conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie.
Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor
producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia
acordată acestora
răsfrângânduse
nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea
principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre
aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi
aşteptărilor individului, suportul
realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale
personale. Stilul suportiv de
conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de
necooperare şi pasivitate în
muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între
coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi
productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea
sarcinilor şi spre acţiune
eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului
participativ, prin care este pusă
în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi
subordonaţi în stabilirea
obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care
revine fiecăruia în îndeplinirea
sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai
mare forţă de înnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care
controlul, ca atribut al conducerii,
este înlesnit şi sporit în eficienţă.
2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor
Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea
la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă,
în acest mod, schimbării.
Astfel, sa
născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care
a stat la baza
unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională
sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational
Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei
organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere
resursele umane şi cele tehnice
ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg.
Necesitatea O.D. derivă din
accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de
adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în
consecinţă, atât schimbări ale
structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia,
organizarea muncii), cât şi la
nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales –
capacitatea oamenilor
de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la
schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului
şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o
strategie de învăţare.
Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră întro
organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă
oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă.
Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca
necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă
schimbarea?), cât şi ca mod
de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea
schimbării, cu rădăcini şi cu efecte
în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare
din membrii organizaţiei,
se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi
membrii unei organizaţii
pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai
curând, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează
profesionalizarea schimbării prin folosirea
unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a
analiza şi a diagnostica
problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile
corespunzătoare. În
continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70,
conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din
subunităţile sale pentru a
determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii
mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi
echipei de conducere în
depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în
funcţionalitatea redusă şi
eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a
tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea
sunt temeiuri pentru a decide
o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent
de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii
de schimbare, în
primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de
lucru pentru “agentul de
schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează
informaţii despre starea
organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt
consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a
elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi
interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi
completată prin informaţii directe,
prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul
schimbării are loc feedbackul
necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se
obţine acordul oamenilor
privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind
substanţial şansele de realizare a
modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia
de implemetare, cu
alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a
asimila şi '61 concretiza
schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi
structura organizaţiei.
Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau
sporirea capacităţii
indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printro
autocunoaştere mai bună, prin
înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea
disponibilităţii de ai
asculta
pe ceilalţi, de ai
lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie
“grupurile T”
(trainig = instruire), cooperarea interumană eficientă modificânduse
şi învăţânduse.
Nu mai puţin
importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi
sau cele ce urmăresc
“construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine
împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la
reproiectarea muncii
(prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu),
până la reproiectarea şi
reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică sa
dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia
proiectul este confruntat
cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi
ca rezultat al schimbării
fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz,
programul O.D. suportă
modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins
scopul îmbunătăţirii
organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de
fapt oricărui act de
conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice
corespunzătoare, oricărei
organizaţii aflate întrun
proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia
asupra unei
probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la
schimbare a oamenilor şi, implicit,
a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la
stabilitate, la condiţiile şi
contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlării viitorului
anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de
securitate (a locului de muncă în
primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare.
Oamenii devin inerţi şi
apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând
încetinirea sau chiar blocarea
acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului
de percepere şi de
raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care
provoacă rezistenţa la
schimbare. Aceştia sunt:
lipsa
de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai
acute surse de
insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută
ca stihinică, haotică şi fără
motivare suficientă, corespunzătoare;
chiar
existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; sa
constatat experimental
că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficientă, gradul mai
înalt de acceptare a schimbării realizânduse
atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea
schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii
participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii
grupului. Implicarea oamenilor
în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este
hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între
conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O
altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei,
potrivit rolurilor pe care le au,
în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie
efectiv posibilă.
2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică
Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un
nou model
managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile
managementului participativ şi
ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de
pionierat, investigaţiile
întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul,
echipele de muncă şi
conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere
potrivite în orice situaţie.
Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi
coordonării mai strâns legate
de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii
particulare. Tocmai în
aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi
“sociologia
organizaţională”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”,
sugestia acoperind
atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi
specificitatea lor, cât şi raporturile
organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei
organizaţii şi fiecărei solicitări cu
care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la
modul general, ci în funcţie de
situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să
afle “cheia adecvării la
situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă
în condiţii statice, o
structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe
organizaţii industriale în trecut,
este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea
condiţiilor, pentru rapida
acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele
noi, tipul egalitar şi
descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate
“modele de contingenţă”
pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la
elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai
multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizânduse
în raport de situaţia specifică. Construite în logica
“dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul:
“dacă un conducător nu
are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie
redus”; “dacă subordonaţii
capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să
delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată
mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura
organizaţională şi
organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna
funcţionare a resurselor umane
– ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru
a susţine eficienţa tuturor
organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite
au fost reluate şi dezvoltate
principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printro
concentrare spre aspectele
formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de
recompense şi control etc.
Rezultatele sau
dovedit din nou semnificative, înţelegânduse
că nu există principii universal
valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente.
Întrun
alt plan, nu mai puţin
important, sa
admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul
structurii
organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind
sisteme complexe şi
deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor
factorilor cu care acestea
interacţionează.
Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic,
deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern –
este, în esenţă, achiziţia cea mai
de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe
prin concretizarea
cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale
conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu
deosebire, cele privind
managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei),
managementul schimbării
(în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi
managementul competenţei
(prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).
3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR
Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice
tip să se adapteze
continuu unui mediu aflat întro
permanentă schimbare.
În aceste condiţii, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie
de “'74ip
mecanicist” ce şia
dovedit eficienţa şi raţionalitatea întrun
mediu relativ stabil şi previzibil, se va
putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va
dispărea? Întrebarea este
una din cele ai importante.
Aşa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naştere unei forme de
organizare
potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de
schimbare al societăţii moderne,
birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis, unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în
analiza pe care o
operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai
degrabă rigide şi inerţiale, având
o capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de la
determinat să afirme, încă din 1964, că “în
următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”.
Anticipările sale nu sau
adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat
ca o formă dominantă de
organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare,
caracteristicile şi formele de organizare
actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.
3.1. Organizaţiile viitorului
W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului,
caracteristici, pe care
birocraţia lea
încorporat una câte una, di necesitatea de a se adapta continuu
schimbărilor.
Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcuto
O.B. surprinde această evoluţie. Dar, mai întâi, să
vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel,
organizaţiile moderne vor
trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de
exprimare a imaginaţiei, a
fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie
în primul rând sisteme
temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie
de evoluţiile mediului şi ale
necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul
problemelor ce trebuie rezolvate.
În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane
care au calificări diferite.
În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce
au capacitatea de a
înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona
întreaga desfăşurare a
activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va
realiza mai mult întro
manieră “organică”, decât întruna
“mecanică”, grupurile constituinduse
în funcţie de problemele
apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele,
nu celor care au un anumit
rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi
şi pregătire profesională.
Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi
înlocuită cu una funcţională,
flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate
din specialişti centraţi pe
rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui
treptat teoria şi practica
birocraţiei.
3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la
“birocraţia simplă” la “adhocraţie”)
În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele
forme pe care lea
îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de aşi
adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere
şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri
de bază pe care acestea la
identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia
profesională, forma divizională şi
adhocraţia.
Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai
puternică în direcţia
centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau
nu are deloc tehnostructură,
personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între
departamente şi o ierarhizare cu puţine
trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful
strategic. Organizaţiile
actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură
organizaţională în etapa construirii lor
sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic întro
organizaţie mai mare, mai
complexă.
Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă
şi autocratică, în
neconcordanţă cu tipurile moderne.
Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai
sigură din acest punct
de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la
cei din domenii precum cele
de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie.
Presiunea se exercită în direcţia
standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini
standard, de rutină, ea poate fi
controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape a
obsesie, îngreunând mult
munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să
coordoneze toate
elementele structurii. Această organizaţie este eficientă în munca
repetitivă, dar este supusă
conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi,
sistemul de reglementare o fac
destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă întrun
mediu stabil, ca cel din perioada
revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă
repetitivă, presupun o muncă
repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisoarea, o companie aeriană, o
linie de asamblare mai
păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe
modificări pentru a câştiga în
flexibilitatea cerută de perioada actuală.
Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a
birocraţiei începe să
corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de
Bennis, în sensul că pune
accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale,
nu de rang şi permite
libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci,
importanţi sunt specialiştii cu
o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură”
evidenţiind cât de greu este
de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce
spre specializare, fiind utilizaţi
acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate,
dobândinduşi
deja statutul clar în
cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în
universităţi, spitale, şcoli,
firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care
utilizează personal înalt calificat
(de exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor
este de obicei întărită de
cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde
impuse din afară. Spre
deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile
standarde, fiind mai uşor de condus.
Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza
problemelor de coordonare şi
jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este
incompetent şi ce ar trebui făcut
în acest sens?)
Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile
industriale particulare dar
poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri,
sau în administraţia
medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate
sistemele economice centralizate
în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de
întreprinderi. Această structură se
află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un
cartier general” care
controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu
birocraţia mecanicistă sunt
utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie
birocratică elaborat de
Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii
mecaniciste diversificate pe mai
multe pieţe, fiecare departament bucurânduse
de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte
în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre
realizarea “structurii organice”
mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe
birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în
problemele
departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori
cantitativi ai profitului,
decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma
divizională este cea mai
modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la
schimbări legislative şi
sociale.
Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic
descrise de
Mintzberg, aflânduse,
în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A.
Toffler ea răspunzând cel mai
bine cerinţelor viitorului, adaptânduse
rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe
cercetare şi care trebuie să fie
inovatoare. Elementulcheie
întro
adhocraţie este personalul de suport în cercetaredezvoltare,
dar
tot elementcheie
poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre
deosebire de
birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a
abilităţilor profesionale
standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în
echipe de proiect, sperând
că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare
intra şi interechipe,
prin
“ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare
mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme
temporare atribuită de Bennis
organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica
această colaborare; drept
urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât
comunicarea verticală,
facilitânduse
astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de
apariţie a
problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate
deciziile conduc de cele mai
multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos
pe scara ierarhiei,
specialiştii luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care
lucrează direct cu clienţii,
cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se
serveşte pe ea înşişi, cum ar fi
NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare,
existând o oarecare
confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se
suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte
interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea
mobilitate intra şi
intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de
problema de rezolvat,
formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de
tipul birocratului tradiţional
care, pentru aşi
proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia,
identificânduse
cu
atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia
modernă omul organizaţional
este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare,
caracteristica de înaltă flexibilitate
fiindui
absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să
se reintegreze
rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte
angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie săşi
folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are
autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu
organizaţiei. Schimbarea radicală a
relaţiilor omorganizaţie
îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate
birocratică dezumanizată şi
inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe
carel
ocupă), cu cel de “om
asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei carel
adăposteşte la un moment
dat. De altfel, sintagme ca “profesorasociat”,
“directorasociat”,
“cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei
se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei
tradiţionale înlocuinduse
cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul
de iniţiativă şi
creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a
organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii
organizaţionale pe care
trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide
(deci învăţarea permanentă a
“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice,
individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care săi
confere un anumit echilibru, situaţie care
la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.
3.3. Raţionalitatea pragmatică
Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi
identificate se
depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile
birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de
Derek Pugh a
dezvoltat între anii 19611970
cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre
birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific
ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a
procedurilor, de formalizare a
documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii
rolurilor au fost grupate în
două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de
structurare a activităţii
personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii
decizionale. Cercetările riguroase
desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii
birocraţiei. Printro
combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode,
cercetătorii din Grupul
Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie
asociată cu redusa autonomie a
indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a
regulilor, totuşi o formă de tip
uniformbirocratic
poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei,
neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin
aceasta felul în care se
exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile
personale). Astfel de
organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu
atitudini mai flexibile şi
spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată întrun
control al
organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele
birocratice sunt cele două atribute
necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea
organizării birocratice indiferent
ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema
critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide
cu o tentativă a extinderii
raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă
de spontaneitate şi
manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei
regulamentare, propune soluţii anterioare
şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii,
perpetuând astfel
consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii
birocratice generează în
mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces
în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate
funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem
social. Procesul
birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor
menţionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o
combinaţie optimală, ce variază în
funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie,
între grupurile tranziente,
de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o
parte, şi birocraţia organizării
de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte.
Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai
ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea
grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi
caută şi îşi afirmă
autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă
Adaptarea la noile
condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei
par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi
menţine necesitatea chiar şi
în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un
mare grad de entropie ce
reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.
4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei
teoriei organizaţiei,
specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea
întemeiază posibilitatea
concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea
organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce
interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor,
funcţionarea acestora şi realizarea
acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.
4.1. Funcţionarea organizaţiilor
Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor
specifice ale unei
organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea
organizaţiei de a corela
dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei,
calitatea (măsura)
realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în
totalitatea timpului de
existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind
dependentă de starea “intrărilor” şi a
“ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de
funcţionalitate indică starea de
“sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau
“bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care
aceasta îşi
realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare,
funcţia reprezintă
contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a
sistemului din care face parte şi
dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia
componentelor
organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor
şi a ieşirilor şi a modului
în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile,
realizânduse
în acest mod
adaptarea organizaţiilor.
În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre
ele, ies în relief
condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:
a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei,
proces extrem de
complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în
vedere:
structura
formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a
organizaţiei
şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de
indivizi cuprinşi); sub acest
unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin
raportare la influenţele mediului
extern şi la capacitatea organizaţiei de sşi
îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin
centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei
numerice a organizaţiei;
structura
informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre
membrii
grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment
dat, există ca atare şi
poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea
structurii informale cu
structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni
conflictuale între “planul
formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin
corelaţia funcţională, pozitivă
între “formal” şi “informal”
b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:
observarea
permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie
şi
mediu, garantânduse
starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;
asigurarea
permanenţei feedbackului,
a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;
realizarea
şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a
organizaţiilor la noile
influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.
Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea
funcţiilor şi face
posibil echilibrul organizaţiei.
4.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei
În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia
finală, care reprezintă
însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor
individuale. Cele două
tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi
aici se situează de fapt sursa
de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a
menţine întrun
echilibru
dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a
celeilalte. Un decalaj, în
îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micşorarea
eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi
organizaţie”, de energia
psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale
organizaţiei. Această energie
creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional
cu eşecul. Succesul
psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două
sisteme: sistemul social şi
sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în
primul rând de ansamblul
societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris
Argyris scrie: “Considerăm
că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având
legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm
că aspecte importante ale
existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi
înţeles deplin individul dacă
nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea
comună, cum pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând
comportamentele prescrise prin
normele organizaţiei.
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ
limite şi direcţii de
acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind
săi
modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o
structură informală, neoficială.
Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se
impune prin uz, tradiţie, consens
sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine
normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea
reprezintă puterea carei
revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei întro
organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg
sistem care cuprinde
mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, sa
observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile
propuse. Un rol important
revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este
mai pregnantă tendinţa
membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de
comportamentul
membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în
marea lor majoritate
generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind
factorii care înlesnesc sau pe cei
care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie,
adică existenţa unor
deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor;
astfel, agenţii sunt încadraţi
în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe
aceeaşi treaptă ierarhică,
stabilindule
aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol
sau de statut a
agenţilor.
4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor
Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia
organizaţiilor şi
conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către
un grup, întro
anumită
perioadă de timp şi întrun
context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei,
în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii întro
asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu,
scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
conducerea,
în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea
unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este
opera unui grup de
conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi
în raport cu diferite grupuri
de oameni;
contextul
organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional,
schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile
specifice cu care se confruntă
organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea
practică a actelor de conducere;
drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se
poate vorbi de un stil de
conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea
stilului de conducere la
specificul contextului organizaţional este problemacheie
a oricărui conducător;
perspectiva
dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă
desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii
este aceea de a transforma
potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului
organizaţiei în rezultate
conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este
vorba de o “realitate viitoare”,
definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”,
“atinsă” doar dacă există
capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor
apărea şu de a le soluţiona şi
de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă
implică forţa de anticipare
a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea
de deja sa
produs; conducătorul
eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre
adaptarea la schimbări a
organizaţiei;
nu
în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin
evidenţierea corelaţiei
dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite
accentuarea importanţei resurselor
umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii
nu poate rezulta decât din
însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de
conducători) cu performanţele
grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a
motivaţiei subordonaţilor
conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă
instanţă, total dependenţi
de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi
creativă în adoptarea şi
realizarea deciziilor.
4.4. Eficacitate şi eficienţă
Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea
eficientă a activităţilor
organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte,
aflate în strânsă legătură –
eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate,
realizează un
obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului
este dată de gradul în care
acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea
unei activităţi poate fi p o z i
t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate întro
oarecare măsură), n u l ă (o activitate
de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v
ă (prin activitatea respectivă
obţinânduse
efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o
caracteristică a
funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând
gradul de realizare, măsurat
prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la
eforturile făcute în
timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de
înţeles sensurile eficienţei
în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării
energiei (randamentul fiind
cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai
mică), respectiv raportul
dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când
câştigurile sunt mai mari cu
cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria
organizaţiilor şi în
management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în
economie, în primul rând
datorită dificultăţilor de a compara intrările (inputurile)
şi ieşirile (outputurile),
acestea având, de
regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale,
cât şi în limbajul comun,
eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor.
Altfel spus, eficienţa este
raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare
a obiectivului stabilit, a
funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei
activităţi).
Deci:
Eficacitate
Eficienţă =
Costuri
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine,
cu costuri cât mai
reduse.
5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi
corelarea optimă a
funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi
privite conducerea şi funcţiile
sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia
sunt ordonate activităţile
vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii
problemelor care sunt supuse
soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale
organizaţiei şi construirea
proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se
confruntă, prin prognoză şi
construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării
deciziei referitoare la
soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii '6Frganizaţii; organizarea
implementării deciziei, în
primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul
organizaţiei şi între organizaţii;
motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea
eficientă a acestuia; controlul,
drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt
comparate cu costurile şi se
stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de
activitate, efectele controlului
influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune
analiza acestora
mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.
5.1. Diagnoza
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii
la o problemă,
constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substanţa
problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau
negativ soluţionarea problemei
avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea
problemei de rezolvat. Cu
cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât
probabilitatea de a identifica soluţia
cea mai bună este mai ridicată.
În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice,
o “problemă
socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care
afectează negativ funcţionarea
sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R.
K. Merton defineşte
problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi
realitatea socială de fapt.
Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare
socială, de criză sau de
schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient
controlate de către
societate. Deci, substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii
tensionate, cu potenţial conflictual.
Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se
impune prin două
sensuri:
un
sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată
cu o situaţie de
criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate;
aceasta este o “problemă de
stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea presiunilor de
schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese)
care se cer a fi modificate,
transformate, schimbate;
cele
mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de
ansamblu al
organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete,
diferite (dar nu total diferite) de
sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea
(cunoaşterea) deplină a noii
sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către
conducător, a tuturor
componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea
(înţelegerea, formularea) adecvată a
solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.
5.2. Prognoza
în general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a
probabilităţii evoluţiei
cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai
bine cunoscute prognozele
economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi
valorile (parametrii)
probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se
întemeiază pe corelarea a
două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile
organizaţionale”, denumite “variabile”
datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
Variabile
“dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei
(structură,
membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că
depind, sunt determinate de
natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile
“dependente” sunt şi
“ieşirile” (outputurile)
organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din
interiorul
organizaţiei;
Variabile
“independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi
cele
posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente,
necontrolate de către
organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în
aceasta (“comanda
socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă
organizaţia, modificări în mediul
natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin
mai multe metode.
Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte
identificarea stărilor de
conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din
interiorul acesteia), plecânduse
de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe
această bază se realizează
trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute)
la predicţie (estimarea
stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile
independente neschimbate în
viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz
contrar, se încearcă
estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de
schimbare al variabilelor
independente. Evident, cea dea
doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor
metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe
descompunerea variabilelor din
ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de
corespondenţă între
elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evoluţie a
organizaţiei).
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin
diagnoză, cât şi
proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare
esenţiale în adoptarea deciziei.
5.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al
conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi
momentul esenţial, punctulcheie
al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană,
grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
formularea
problemei;
formularea
(prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
analiza
şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
adoptarea
uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia
propriuzisă)
;
c) f a z a p o s td
e c i z i o n a l ă:
implementarea
deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
evaluarea
soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme
distincte, dar aflate
în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în
toate organizaţiile şi în
toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme
cunoştinţelor (informaţiilor) necesare
şi de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine.
Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate
cunoştinţele necesare luării
deciziei (în acest caz, realizânduse
condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt
incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi
redusă în faza predecizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan
răspunsul la două
întrebări:
pe
ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
cum
să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale
incertitudinii aspra
conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, întro
lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate
proiecta fără dificultăţi
soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea
acesteia de a rezolva o problemă
dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a
problemelor de rezolvat angajând,
în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rândui
două variante:
utilizarea
unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi
cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o
slabă implicare umană (sau
o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice
etc):
mai
frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea
semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită
cunoştinţelor noastre de a
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă
are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor
cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi
persistentă (deci în
condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne
aplicabil. H.A. Simon arată că
sistemele socioumane,
în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:
adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze,
existând fireşte riscul a
numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei
în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în
societate (şi, implicit, în cea mai
mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural,
neproblematic al procesului
decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma
capacităţii de a adopta decizii, par
a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai
ales prin lipsa de consens,
prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu
putinţă fie pe calea deciziei
democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o
persoană sau un organism. În
acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de
conducere şi pentru analiza
profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea
deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp sa
considerat că forma de organizare
socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor
indivizilor şi ale
organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era
inclusă în valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile
de psihosociologie şi
sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între
indivizi pentru
elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat
decurge o nouă problemă: în
condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o
autonomie relativă în ceea
ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt
mecanismele de coordonare şi
armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de
cooperare menite să conducă la
elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul
organizaţiilor mari, cu un
număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea
deciziei. Dificultăţile apar
din cel puţin două direcţii:
pe
de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, întro
organizaţie, cu cât
este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării
pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un
individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei
nesimnificative pe cere ar putea să o
aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept
urmare participarea la
decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii
organizaţiei săşi
asume costurile
participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
pe
de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este
rezolvată,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei,
rămâne un simplu deziderat,
dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi
opţiunilor individuale întrun
flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune
întocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în
raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un
consiliu de administraţie
dintro
întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al
consiliului are o ierarhie a
variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime
sau numai în partea sa
superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în
colectiv. Trebuie deci să
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în
colectiv la o decizie.
5.4. Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi
acţiunea continuă a
structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are
rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a
obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea
constă în stabilirea mijloacelor
(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor
organizaţiei. Prin derivare din
sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns)
procesul de implementare a
deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în
execuţie.
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor
obiective;
b) gruparea activităţilor întro
structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în
conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre
membrii organizaţiei,
astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea
obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării
organizaţiei, ceea ce
înseamnă că, pentru aşi
permite stabilitatea şi aşi
perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi
asupra persoanelor ce urmează să
le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de
oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce
ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că întro
organizaţie poate exista o
mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se
comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de
autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui
conducător de a lua
decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea
realizării scopurilor
organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este
conferită conducătorului în
virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea
formală este asociată
funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii
formale este
legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană
(un grup de
persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin
decizii luate în afara sa (de către
conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu
legitimitatea definesc
“puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de
normele şi de regulile
organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei
conducătorului
îmbinânduse
cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea
reprezintă
capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul
altora fără consimţământul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea
se poate deci lipsi de
consimţământul subordonaţilor, impunânduse
prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă
a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative,
eficienţa organizaţională
este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie,
strategii şi tehnici de autoprotejare
şi de “sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din
perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de
membrii ai organizaţiei, din acest
punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă,
auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite
poziţii de conducere,
dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în
sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă
pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglosaxon,
“staff authority”,
semnifică autoritatea “staffului,
a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a
deciziilor, în organizaţiile
moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar”
cu rol de susţinere a
“personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară
este limitată la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de
intensitate în exercitare au
condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de
personal. Autoritatea directă
este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este
bazată pe competenţa
profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de
diferenţele de vârstă şi generaţie
profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare
a altora. Riscurile unor
relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de
organizarea comunicării
interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare
profesională, de realizare a
unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe
baza asumării de către
fiecare categorie în parte a răspunderii cei
revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau
unui departament întro
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată
la o anumită perioadă de
timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de
capacitatea realizării unor
expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale.
Autoritatea funcţională
este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar
pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un
conducător distribuie
subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară
realizării lor. Deşi orice
organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii
cât şi conduşii manifestă,
din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de
acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor
performanţe scăzute din
partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a
le explica subordonaţilor
ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt
deja specializaţi în anumite
domenii, lipsindule
cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii,
lipsindule
cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea
deciziilor. Evident, asemenea
rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi
pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi
indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama
de a nu greşi şi din
sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe
sarcini, fără a mai dori, drept
urmare, altele în plus.
Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să
exercite autoritate, fie
îşi vor încuraja şeful să leo
delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod
similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi
simplu să o accepte.”
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a
responsabilităţii şi
răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al
unei organizaţii de aşi
îndeplini sarcinile sau activităţile ce iau
fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca
datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune
condiţii sarcinile cei
revin şi,
prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a
obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare
membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în
care şia
exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce iau
fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate.
H. Hicks arată însă
că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca săşi
maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi
timp, ei pot încerca săşi
diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din
cele
mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un
echilibru acceptabil între
autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi
cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi
problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere
procesele decizionale şi de
control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată
atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor
niveluri exercitânduse
un grad
scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje
şi dezavantaje. În
sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y.
Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Conducerea exercită o coordonare mai
eficientă şi un control mai direct asupra
unităţilor organizaţiei.
Asigură decizii uniforme.
Elimină şansele de suprapunere a
diferitelor activităţi.
Distribuie responsabilitatea şi
răspunderea de la nivel general
diferitelor unităţi organizaţionale.
Încurajează implicarea şi participarea mai
multor oameni în procesul de luare a
deciziei, cu efecte pozitive asupra
motivaţiei oamenilor.
Facilitează procesul de comunicare.
Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.
DEZAVANTAJE
CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va
aparţine unui număr mic de conducători
Împovărează conducătorii de la vârful
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia să
dispună de o perspectivă globală asupra
organizaţiei
Permite un grad scăzut de
uniformitate cu privire la standardele de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Forţează responsabilitatea luării deciziei de
către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu
vor să se implice. Poate crea probleme
legate de coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale.
Concentrează autoritatea şi puterea în
mâinile unui număr mic de oameni.
Limitează participarea majorităţii
membrilor organizaţiei.
Poate conduce la rivalitate şi
competiţie între subunităţile
organizaţionale, cu efecte negative
asupra raţionalităţii şi eficienţei generale
ale organizaţiei.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.
Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una
dintre ele, privite
în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere
proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.
În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că
organizarea, ca funcţie a
conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a
integra toate resursele
disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi
ordonate principiile
organizării. Acestea sunt:
a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator
al organizării; în
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate
organizaţională săşi
înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale
organizaţiei, simultan
impunânduse
nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi
conducătorul
organizaţiei;
b) principiul delegării autorităţii;
c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate
şi răspundere;
d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca
fiecare subordonat să
răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar
apar confuzii, situaţii de
indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de nonimplicare
a subordonaţilor în realizarea
sarcinilor.
5.5 Motivarea
Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea
în interdependenţă a trei
suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării
sistemului şi direcţionarea acestuia
prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt
articulate , cum arătam,
structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul
motivaţional (prin care este angajată
direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care
acţiunea, munca oamenilor pot fi
susţinute şi stimulate).
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai
stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse,
pentru a acţiona pozitiv şi
eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina
acţiunea convergentă,
orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi
constituie problema centrală
a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile
întrebări precum:
De
ce muncesc oamenii?
De
ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă,
intensitate şi nu
altele?
Care
este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura
vieţuitoare capabilă de
acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de
cele existente şi care pot fi
“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu
decurge cu obiectivitate că
toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în
ritmuri şi cu intensităţi egale.
Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a
factorilor motivaţionali.
Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi
(trebuinţe) şi interese, aspiraţii,
scopuri, idealuri etc.
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează
trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea
echilibrului sistemului vieţii
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic
(fiziologic) şi subsistemul
personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată,
de la cele fiziologice şi
psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute
ierarhizări a trebuinţelor
umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a
fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori
negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat
de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintrun
grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din
partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi
independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi întro
ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă
cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost
satisfăcute nevoile situate întro
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel
superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea
unora este de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a
acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se
exprimă şi este vizibil)
printro
stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite
să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când sa
obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea
înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare).
Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea
obiectivă (externă). În acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură
etc) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau
de percepere a muncii în
exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi
cea exterioară se prezintă
individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri.
Intensitatea unui motiv este
determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi
externe. Pentru a pune în evidenţă
modul de combinare a acestor forţe sa
considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi
instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o
persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc
atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ întro
nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin
lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea
efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative,
care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa
individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură
să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru
îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să
muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi
obţinute conduc la
alte rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente),
acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu
intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de
valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în
general) permite
analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de
motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de
raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între
motivaţia extrinsecă (sursa
tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia
intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni
subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig
sau de laudă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri
emoţionale care pot fi atât
pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În
consecinţă, motivaţia
extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de
beneficii sau utilităţi
rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă
(manifestânduse
prin reacţii de aversiune
faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative,
penalizări economice sau
profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia
munca nu mai este
doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al
existenţei omului, o valoare care
mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se
dezvoltă în chiar procesul
satisfacerii ei.
Dea
lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi
performanţă.
Încă de la începutul secolului sa
înţeles importanţa intesităţii motivaţiei, admiţânduse
că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi
Dodson introducând ideea de
optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a
motivaţiei în funcţie de gradul
de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a
sarcinilor, cu atât
descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât
este mai greu să se realizeze o
intensitate optimă a motivaţiei.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile
de motivaţie şi
performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în
timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman
decât cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important
în producerea şi
menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o
dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de
concordanţă a orientărilor
motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor
extrinsec pozitiv)
este remuneraţia)
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în
muncă iese în
evidenţă în trei domenii interdependente:
modul
de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor
instrumente
şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al
respectării criteriilor de calitate
etc.) şi subiective (aici incluzânduse
evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii
prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
conţinutul
remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau
reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor,
atribuirea de prime sau
gratificaţii pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea
unor facilităţi sociale
(concedii, locuinţe etc);
distribuirea
remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de
lucru;
dintrun
alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe
an) sau variabilă
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii
variate.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea
eficientă a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere
posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care
oamenii lipsiţi de
încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive,
fiind slab motivaţi. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă,
oamenii descoperinduşi
capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această
cale, se trece treptat de la
motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă
de muncă – arată Mihaela
Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup,
de a se transmite de la o
persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu
poziţii prestigioase şi cu
forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printro
distribuire pe bază de merite
(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în
muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi
realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi
scopurile individuale, cu atât este
mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia
muncii, studiile
profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în
producţie şi tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de
experienţa profesională, de
motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin
valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională
deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de
muncă în cadrul aceleiaşi
organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere.
Este extrem de important
ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci,
dimpotrivă, aceasta să fie
susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul
fiecărei organizaţii,
neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.
5.6. Controlul
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre
elementele unui
sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin.
Nevoia de control rezultă,
înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în
funcţionarea unui sistem, a unei
organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi
funcţionarea optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu
sens; în calitate
de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic,
prin care conducerea
(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea
condiţiilor de
funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la
parametrii proiectaţi de
etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.
În acest plan, una din cele mai importante probleme sa
dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referinduse
la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că
pentru obţinerea
unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de
control (câţiva subordonaţi
care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada
interbelică, Graicunas considera că
nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi.
Ulterior sa
admis că nu există
un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât
şi cele mari au avantaje şi
dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia
organizaţională şi invers
pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai
individualizată”,
intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite
caracteristici ale organizaţiei precum:
tipul
de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai
puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un
conducător;
gradul
de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu
experienţă şi
calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
calităţile
personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul în chip
obişnuit sau printrun
efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts
consideră că
intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10
persoane aflate în
subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere
atât costurile şi cheltuielile
implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o
serie de situaţii specifice
diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi
a satisfacţiei în muncă,
măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta,
controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea
membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedbackul
dintre “ieşiri şi “intrări” şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu
proiectul (scopul, comanda)
iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback
noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare”
comanda de reluare
(continuare) a activităţii.
6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care
exercită puterea sau o
mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi,
naţiuni, comunităţi,
organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea
funcţiei de conducere (în
principal adoptarea deciziilor).
6.1. Modele ale conducerii şi conducătorului
Conducerea ş conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi
investigaţiile despre om şi
societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a
eforturilor de conducere a
grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în primplanul
vieţii sociale a figurii enigmatice a
conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi
a actorului (conducătorul)
sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este
tocmai analiza
organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi
agenţii conducerii în temeiul
perspectivei organizaţionale integratoare.
Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea
organizaţiei întrun
complex
problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi
procesualitatea acesteia.
În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni
distincte, strâns corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei şi (pe de
altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi
starea organizaţiei. Derivând din
modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun
un raport de echilibru.
Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin
oameni, prin acţiunea acestora.
Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina
de bază a conducerii şi
conducătorului.
Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele
devenite clasice:
planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.
Întrun
sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia
şi
eficacitatea organizaţională se susţin printro
deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre
indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai
explicit şi convingător faptul
că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru
obţinerea performanţei
preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi
dezvoltarea capacităţii
organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în
prim plan se află dezvoltări
teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea
organizaţională. Organizaţia
ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme –
solving”, performanţa ei devenind
nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai
ales din capacitatea de a
se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai
dinamice.
În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi
profilul
conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma
eficacităţii”, capacitatea
conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a
organizaţiei. Stilurile “clasice” de
conducere, stilul de management, cu perspectiva sa
structuralfuncţională
şi preponderent macroorganizaţională
şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane,
se contopesc
în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi
depăşită decât prin echilibru,
printro
permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului
social.
Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor
militare. În perimetrul
acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite
diferite ale conducătorului,
determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni,
cât şi (fapt de dorit)
îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.
Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere”
este neproductivă.
Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea
sa educaţională să ofere
“răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii
le angajează.
6.2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa
educaţională se realizează
sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În
esenţă, şi “tendinţele” sociale
generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă
instanţă, evoluţiile în teoria
organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt
determinate şi explicabile
tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor
tendinţe.
Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora
din aceste tendinţe
este de reală oportunitate.
a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu
certitudine, marcate
de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea
este globală, întemeinduse
pe
şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca
atare a devenit o
dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a
conducătorului.
b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel
ştiinţific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabilă.
c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea
mileniului al treilea va fi, cu
foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.
d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul
organizaţional”
determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi
complexitatea organizaţiilor,
conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al
empirisului. Fără să le
excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin
învăţarea conducerii.
e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se
subordonează şi îşi
ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de
valori. Imperativul
moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt
organizaţii umane, ele tinzând
spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra
riscurilor transformării
mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.
Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi
evoluţiile, dintre cele
mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.
6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea
conducătorului
În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este
necesară
înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi
conducătorul.
a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoreticoaplicative
de “modelare” a
conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi
mediul exterior,
gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunânduse
tot mai mult ca o acţiune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că
principala problemă cu care
este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a
adaptării la presiunea externă şi
la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu
structuri “organice”,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de
măsurători statice ale
rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor
prin care organizaţia
abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei
sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment
dat nu pot oferi informaţii
valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi
fundamental sănătoasă, în ciuda
măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt
mai reduse faţă de ultimele
luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de
eficienţă sunt mai ari faţă de
ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de
a face faţă schimbării, de a
face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă,
libertatea de a te
schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi
influenţat prin argumente
raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii
vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care lau
determinat (lau
generat) îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui
act. De exemplu, este posibil
ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de
producţie să fie adecvată
atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de
posibil ca moralul sau
orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.
De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în
circumstanţe noi poate fi
disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă
cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în
schimbare şi a adaptării la
presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza
interdependeţei crescute dintre
propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot
mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura
eficacitatea organizaţională
nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii
organizaţionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, întro
anumită secvenţă de timp.
Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a
sănătăţii, deoarece nu ne spun
nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor
de acţiune,
implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi
solicită un mod specific de
a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii
organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii
de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea
identităţii de sine” a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre
conducător – conducere –
organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre
terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea
acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii
organizaţionale include şi
dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc,
acestea fiind valori funcţionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea,
conducătorul îşi
remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale
profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist.
Managerul în genere, nu în
ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii
funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În
arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi
noi accente. Fireşte,
au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele
decizionale. În cadrul
acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan
apare dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul
că managerul care
doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe
ceilalţi să se raporteze la el.
Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi
condus)este obţinută ca
reacţie la iniţiative de execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine
adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce
alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe,
abilităţi şi dorinţe din care
acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie)
a paradigmelor care
modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă,
existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în
“Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent.
Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai
departe, realizânduse
o
dezvoltare întro
spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi
dorinţelor se
poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală,
aceasta însă doar în măsură în
care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de
securitate autentică la început,
şi tot mai mult de pseudosecuritate
odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai
mulţi ani.
g) Sa
spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate întro
organizaţie, trebuie căutat un şef
moral”, sugerânduse
astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al
acţiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru
axiologic” în raport cu
toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei.
Prioritar, se impun terapiei
etice:
formele
stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea
sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult
mai grav, se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
manifestarea
distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile
cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând
direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
nu
mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit,
scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei
imediate”, al prestigiului facil;
aceleaşi
resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului,
susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale
organizaţiei.
“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi
menţinută prin presiuni
etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia
”nimeni nu este deasupra legii”.
h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global
impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot
genera structurii distincte în
cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea
.Schimbarea şi permanenta adaptare în
toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea
profesională până la
aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi
construcţia prospectivă lucidă.
6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă
a conducătorului
Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează
fundamente şi exprimă
tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a
managerului. Construcţia
prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în
'74emeiul unor dominante
educaţionale:
a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt
înnăscute. Există
incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii
şi carierei manageriale. În
afara introducerii întrun
regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională,
acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi
manifestarea adecvată a
“oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o
pregătire specifice (nici măcar
statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor
bun conducător).
b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una
din cele mai
presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum sa
remarcat, “şcolile de management”
(atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului
atunci când formarea
abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără
nici o îndoială, managerul în
devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum
plastic sa
spus – “învăţarea
cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”
Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât
dintrun
învăţământ
aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de
feedback.
“Şcolile de
management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina
de a identifica abilităţile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate
de învăţare (preponderent
aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii
sistematice despre
performanţa obţinută.
c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei
vectori exprimând
rezultanta de sinteză a acestora:
“
a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii
vertebrânduse
întrun
univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumânduşi
rolul de a prelua selectiv,
critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui
eficient informaţia, de a
comunica, fără perturbări, în actele conducerii;
prin
ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea
în spaţiul
vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind
acţiunea eficientă (în condiţiile
multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia
anunţând promiţătoare
şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile
dezvoltări tocmai în aceste
direcţii);
în
corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului,
matricea
exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor eticacţionale
prin care conducătorul se exprimă
social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe
treapta “a fi” conducătorul
finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”.
Formarea, în ciclul ei
fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se
manifestă ca atare. De aici
încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în
schimbare”, de a învăţa schimbarea,
de a o provoca şi dirija, de a o conduce.
În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi
realizat ca om al
schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.
6.5 Personalitatea şi comportamentul liderului
După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea
sa “Introducere
în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe
observatorii comportamentului
uman.
În opinia autorului, în acest domeniu sau
acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt
capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te
referi la lideri ca indivizi
care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În
schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale
grupului, cu consimţământul
acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni
mai degrabă decât asupra
oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat
odată că a întreba
“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie
tenor întrun
cvartet?”
Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că
abilitatea de a conduce decurge
dintro
colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte
cuvinte, abilitatea de
a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta –
care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri
înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider
înnăscut este că un
lider bun întro
anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se
subevaluează influenţa
circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu
confirmă această concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât
un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie
cel mai plăcut membru al
grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce
satisfacţie şi mulţumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este
caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite
circumstanţe, grupurile
pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai
complicate şi nevoia de
coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari
dacă acesta este condus.
Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia
participativă sau conducerea
distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de
conducere mai autoritară,
mai centralizată.
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond,
conducerea este un
proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi
să motiveze pe alţii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual
satisfăcătoare.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
conducerea
este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă
sugestiile liderului;
conducerea
este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a
unei
persoane;
dreptul
de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de
către
unii sau toţi membrii grupului;
conducerea
presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie
în
atingerea obiectivelor grupului;
relaţia
lidermembru
este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută
reciproc în atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B.
Forsyde – la trei
întrebări fundamentale:
A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
B. “Când au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere
următoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printro
varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este
arbitrar; dimpotrivă, un număr
de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual,
liderul grupului, iar acest
proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă
predictibil şi inteligibil.
Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi
nu se pot trage
concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu
comportamentul de conducere, totuşi
unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere
decât altele.
Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea
corelaţii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie
Dorinţa de realizare Pozitivă
Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea
Responsabilitatea
Încrederea în sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:
a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară,
liderii tind să fie uşor
mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert,
înălţimea nu este o cerinţă
preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi
mai în vârstă, mai
tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii
politice sau în afaceri
sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în
vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele
administrative şi
demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult,
dacă membrii grupului
presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi
capacităţii, atunci este probabil ca
ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi
decât membrul mediu
al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de
comunicare şi încredere în
interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi
eficienţi, grupurile lor
pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în
diferenţe mari între interese,
atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna
conducere, calificată, nu este
exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi
poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi
care sunt valorizate
de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea
succesului, dau liderului o
şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în
îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele
grupului, pot deveni
lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea
scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este
rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental sa
ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel
mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai
important e cât se vorbeşte
(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor).
Deşi constatările privind
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens
dacă sunt analizate dintro
perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput
ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un
indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare
sugerează că individul
este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” săi
influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv
corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează
dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să
contribuie la obiectivele
grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun
sfat pe care un
cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările
membrilor grupului cât mai
bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea,
trebuie să acţioneze pentru a
demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce
faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?
Te
izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
Încerci
să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea
deciziilor
singur?
Intervii
în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi săşi
rezolve singuri
neînţelegerile?
Întreţii
moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci
să faci pe
fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
Supraveghează
atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
Ce
comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni
ale
comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare
depinde, în mare măsură, de
grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura
grupului, pot fi identificate
două tipuri de comportament de conducere:
comportamente
orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat
–
“consideraţie”);
comportamentele
orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;
prescurtat – “iniţiativă”).
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele
dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele,
atitudinile, satisfacţiile
membrilor grupului.
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau
pentru a rezolva o
problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de
îndeplinirea sarcinii (să
asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea
coeziunii, reducerea, dacă e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă
decât pe satisfacţiile
personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea
unui suport emoţional al
membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să
ghideze grupul în direcţia
atingerii cu succes a obiectivului.
7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII
7.1. Natura schimbării
Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul
consultantului în
management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două
situaţii ce se succed în timp, la
o persoană, o echipă, întro
organizaţie sau întro
relaţie. Cum se produce această diferenţă, care
sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a
răspunde la aceste întrebări şi
la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi
dimensiuni ale schimbării şi
relaţiile dintre ele.
A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi
existenţei şi istoriei
omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile
oamenilor de a obţine
condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un
fenomen nou: profunzimea,
complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale
şi de altă natură care au
loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează întrun
mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie
fundamentală pentru succesul
organizaţiei şi întrun
număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.
Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune
la regiune, dar
există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din
întreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în
ţările care se dezvoltă
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi
conducători rămân total
dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe
– economice, sociale sau
politice – pe care până acum nici nu lear
fi băgat în seamă la luarea unei decizii.
B. Schimbarea organizaţională
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte
dintrun
proces de
dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din
mediu, la restricţiile, cerinţele
şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se
adapteze la mediul în care
există ş funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte
organizaţii generează şi ele
schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi
comercializarea de produse şi tehnologii
noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică
mediul tehnologic naţional şi
internaţional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin
urmare, pot fi avute în
vedere:
a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul
activităţii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan
internaţional şi impactul lor,
diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);
b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii
oferite, pieţele pe care
se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie
utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă,
fluxul lucrărilor,
procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale,
influenţe şi
procese, stil de conducere);
f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul
angajat, competenţa,
atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice,
sociale, arătând cum
anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi
abordează posibilităţi noi);
h. schimbări ale imaginii pe care şia
creato
organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi
natură şi în societate.
C. Schimbarea umană
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală,
deoarece oamenii din
organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt
cei al căror comportament
determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri
reale vor rezulta din ele. Se
întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme
umane. Oamenii trebuie să
înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima
vedere pot apărea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, întrun
fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să
se schimbe şi ei:
trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să
abordeze sarcini noi, săşi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea săşi
schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi
atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi
atitudinilor este esenţială.
Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de
atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această
cerinţă se referă la toată
lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii
lor să se schimbe trebuie
să fie gata săşi
analizeze şi săşi
schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.
Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor
la schimbare în
cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model
secvenţial, ale cărui etape
sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare întro
oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă.
Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare
decât cel normal, care
conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa
surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care
oamenii o au despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a
modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi
comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:
identificarea,
în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce leau
fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);
interiorizarea,
în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi
dificil, necesitând de
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă
răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare,
pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru
acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care sa
schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi
cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă
însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al
unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare
se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin
recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la
anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În
final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi
abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de
dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai
îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea
persoanelor dintro
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de
poarta organizaţiei, ci ceva
ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin
la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau
împiedica schimbarea în rândul
oamenilor care lucrează întro
organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la
lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nui
pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de
comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate
şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.
D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot
face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci,
de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale?
De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma
cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru,
încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune
rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar
cele de mai jos par să fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu
sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia
actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general,
oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse
şi în legătură cu care nuşi
pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în
legătură cu vreo
schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele
schimbări importante sunt
dezagreabile dacă vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să
trăiască în nesiguranţă
şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor
necunoscut şi nesigur.
Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă
adesea să evite
realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că
nu vor putea să le evite
veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de
capacitatea lor de a se
adapta la schimbare şi de aşi
păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii întro
situaţie de muncă. Unii
se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face
un efort special pentru a
învăţa metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a
schimbării organizaţionale,
practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni
învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la
stări de frustare şi de
insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează
schimbarea. Oamenii sunt
bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu
au încredere şi pe care nu îl
respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei
motive de schimbare nu sunt
cunoscute şi înţelese.
7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii
A. Schimbarea neplanificată.
În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu
tipic este
îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte
negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau
necesitatea de a înlocui acei
conducători care şiau
pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa
tehnică şi
de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări
au loc independent de
voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi
trebuie avute în vedere când
se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de
prevenire şi eliminare a
consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă.
Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă,
o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, săşi
reducă drastic preţurile sau o grevă poate
forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este
adaptivă sau reactivă.
Organizaţia nu a planificato
şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau
tendinţe care o ameninţă
sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.
B. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea
unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient).
Acolo unde se întâmplă aşa
ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în
viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în
modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se
pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de
situaţii în care trebuie făcute
schimbări în grabă, întro
atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite
organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic
sau prin lansarea de produse
şi servicii noi), săşi
propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:
Ø Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru
organizaţia noastră?
Ø Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de
dezvoltare, a ne îmbunătăţi
activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
Ø Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu
luăm din timp măsuri pentru
a le împiedica?
Ø Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
Ø Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce
grad?
Ø Să implementăm schimbarea în etape?
Ø Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la
facem? Cum le vom
coordona ?
Ø Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de
implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot
absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această
capacitate de absorbţie nu este
aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare,
programarea atentă a ritmului
schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea
schimbării, precum şi o
dimensiune critică a planificării sale.
C. Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către
conducere. Frecvent
aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii
afectaţi de astfel de schimbări
cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil.
Dacă schimbarea este iniţiată
de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de
putere sau absenţa unor
sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine
nepotrivită. Există situaţii
de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în
luarea unei hotărâri ar fi
egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care
afectează mulţi oameni, dar
care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări
îndelungate. În general, atitudinea
faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de
educaţie, de existenţa sau
inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să
se pregătească
temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este
ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şia
putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea
este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica
de ce a hotărât să impună
o schimbare.
D. Schimbarea participativă
Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au
aceeaşi atitudine
faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le
sunt impuse fără nici o
discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea
schimbării participative este tot
mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se
pregătesc şi să fie în stare să
influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii
diverselor organizaţii sunt
tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin
adoptarea unei abordări
participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi
este mai costisitor
decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus,
schimbarea participativă

ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor,

ceea ce este greu de făcut
dacă schimbarea este impusă.
Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare,
depinzând de natura
şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia
grupului şi de relaţia dintre
conducere şi personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat
despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări
cu privire la
schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de
schimbare şi pentru a verifica dacă
oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi
critici, iar conducerea poate
săşi
reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a
personalului în planificarea şi
implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a
ceea ce trebuie schimbat şi a
modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a
schimbărilor. Acest lucru se
realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective
pe probleme, comitete
speciale, şedinţe cu personalul etc.
E. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci
când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse,
beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi.
Rezultatul poate fi un compromis
atunci când nici una din părţi nul
consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi
cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa
acordul la care sa
ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog
cu reprezentanţii
personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile
prevăzute în mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot
afecta interesele oamenilor
din organizaţie.
7.3. Conducerea schimbării
A. Principii ale conducerii schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării
organizaţionale în
toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi
procesele de schimbare cu
activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. Sar
putea să existe concurenţă
pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi
solicitaţi atât pentru
planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor
probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec
prin schimbări
majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un
nou produs sau la o nouă
tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi
întrebarea este cum să se
realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi
productivitate.
În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de
schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra
gradului şi formei în care se va
implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de
dificultate al măsurilor şi
importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari
conducerea superioară nu se
poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe
care trebuie să le conducă
direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau
simbolică, de a acorda sprijin.
Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un
stimulcheie
întrun
efort de
schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie
trebuie să fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor întro
organizaţie mică şi simplă, el poate fi
dificil întruna
mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare
(de exemplu
introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu
propuneri care nu se
încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau
care necesită resurse
excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează
propuneri de schimbare
mai bune, impunânduse
ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor
actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale
altcuiva. Acestea sunt situaţii în
care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea dea
face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane,
psihologice, politice, financiare etc.
Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a
conducerii legată de schimbarea
organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care
adesea încearcă săşi
impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi
multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua
hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită
un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea
oamenilor şi implementarea
reală a schimbării.
B. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare
Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua
o hotărâre corectă
în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu
este suficient. Trebuie să existe
oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să
experimenteze, să întrevadă
viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze
pe alţii nu vorbind despre
schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”,
“oameni ai avangardei”,
“militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot
lucra sau nu în posturi de
conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia,
experimentele şi spiritul
întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera
abateri de la rutină şi tradiţie şi a
accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja
în mod deliberat persoane
inovatoare, dândule
şansa să lucreze, observândule
în timpul activităţii şi folosindui
ca exemple
pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol
proeminent în
strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru
organizaţie principalii agenţi
ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei
vor deveni conducătorii
unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai
proiectelor de schimbare
sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze
schimbările necesare.
8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate
dovedesc tot mai clar
că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea.
Confruntate cu frecvente şi
intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează
adaptiv, capacitatea de
adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan
practic, asigurarea sănătăţii
organizaţiei implică:
diagnosticarea
riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din
exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest
scop sunt utilizate modele
de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor
(strategii de schimbare);
simultan
şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a
organizaţiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia
conflictelor organizaţionale.
8.1. Analiza organizaţională
În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat
organizaţia cu una
din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale
unei noi ştiinţe registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi
descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu
putinţă abia mai târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber,
Taylor, Fayol şi
continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării
“formulei” organizaţiei,
evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau
unilaterale (şcoala relaţiilor umane,
şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze.
În diverse variante şi
diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică
asupra organizaţiei, asupra
conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile
ulterioare celui deal
doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”,
prin perspectiva
sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de
fertil, atât în plan
explicativ, cât şi prin valenţele instrumentaloperaţionale.
În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman”
elaborat în anii
deceniului al optulea.
Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea
organizaţiei şi, totodată,
permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului
organizaţiei. Întemeinduse
pe
premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei,
identificarea comportamentului
organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul
restrictiv al medului
exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi
analizează “intrările”, procesele
interne şi “ieşirile” organizaţiei.
Model de analiză organizaţională
(Modelul “Nadler – Tushman”)
A. ORGANIZAŢIA
Intrări Procese de transformare Ieşiri
Mediu
Resurse
Interacţiune între
componente majore:
Comportamente
individuale
Comportament
managerial anterior
Criterii şi standarde
sarcini
organizare
formală
organizare
informală
indivizi
tehnologii
Comportament de grup
Funcţionarea sistemului
relativ la:
atingerea
scopului
utilizarea
resurselor
adaptare
eficienţă
B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente
esenţiale ale organizaţiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea
informală.
Sarcina organizaţiei
(caracteristici)
Indivizii
(caracteristici)
Organizare formală
(caracteristici)
Organizare
informală
(caracteristici)
Nivelul
de
complexitate
(deprinderi
solicitate)
Certitudine;
Autonomie;
Control;
Feedback;
Variabilitate;
Semnificaţie;
Cerinţe
de
informare;
Caracteristici
demografice
Educaţie;
Vârstă;
Urban
sau rural
(apartenenţă şi
provenienţă)
Diferenţe de
personalitate
Intensitatea
şi
natura motivaţiei;
Autorespect;
Orientarea
externă sau internă
(introvertit sau
extravertit)
Practici de
leadership (de
conducere directă a
oamenilor):
Comportament
funcţional;
Participare.
Microstructură:
Distribuirea
(delegarea) sarcinii;
Distribuirea
recompenselor;
Scopuri
formale;
Sisteme
de
planificare;
Sisteme
de
control şi informare;
Selecţie
şi
sisteme de
distribuire.
Macrostructură
Diviziunea
muncii;
Gruparea
sarcinilor şi a
indivizilor
Dimensiunile
organizaţiei;
Centralizare;
Funcţii de grup:
Structuri
informale distincte
de cele formale;
Modele
de
comunicare;
Scopuri
informale;
Elaborare
reală a
deciziei;
Relaţii
intergrupuri:
Flux
de
informaţii (calitate);
Conflict
de
cooperare;
Percepţii;
Procese şi
structuri:
Reţele,
“clici”,
grupuri de interese.
Formalizare;
Elaborarea
deciziei;
Mecanisme
de
integrare.
C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL
Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia
(“intrări”, “procese de
transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de
diagnostic organizaţional, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în
corelaţii reciproce.
Intrări
M ediu
R esurse
C om portam ent
m anagerial
anterior Indivizi O rganizare
inform ală
O rganizare
form ală
Ieşiri
Individ
Grup
S istem
O R GA N IZA ŢIA
SA R C IN A
M ED IU
“G raniţa” organizaţiei

D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează
în proporţii
variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai
puţin consistentă. Mai precis,
compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în
care nevoile, cerinţele,
scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile,
cerinţele, scopurile şi
structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o
măsură a consistenţei
mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul
organizaţiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene,
corespondenţa poate fi mai clar
definită numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti
dacă două componente
sunt întro
situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea
acestor corespondenţe
este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină
comportamentul disfuncţional al
organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de
consistenţă, ca
urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în
acelaşi fel modelul global al
organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă
înaltă sau joasă ca sistem
integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura
corespondenţelor dintre
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
60
componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel
al întregii organizaţii
există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele
organizaţiei sunt
constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi
determinată de concordanţa
(consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi
supuse analizei diagnozei.
În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit
drept comportamentul ce
conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare
a resurselor prin capacitatea
ridicată de adaptare a organizaţiei.
Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
1.Individ –
organizaţie
(organizare formală)
În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile
organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa
scopurilor individuale şi colective.
2.Individ – sarcină
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii
3.Individ – organizare
informală
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
informală.
În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcină–
configuraţie
organizaţională
(organizare formală)
Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a
răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale
tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele
sarcinii
5.Sarcină – organizare
informală
Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau
nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor
sarcinii.
6.Organizare formală
– organizare
informală
Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt
compatibile cu cele ale organizaţiei formale.
7.Organizaţie – mediu
Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în
raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.
În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de
potrivire) este
observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
a) Comportament individual:
performanţă;
satisfacţie;
întârzieri;
fluctuaţie.
b) Comportament de grup şi intergrup:
coeziune
şi satisfacţie;
performanţa
unor grupuri sau departamente;
colaborare
sau conflict intergrupal;
comunicare
între grupuri.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
61
c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg,
comportamentul
organizaţional):
cât
de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii,
amortizarea
investiţiilor etc.)
cât
de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
cât
de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor
favorabile cu
mediul pe o anumită perioadă de timp).
8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea
problemelor
Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a
corespondenţei
dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este
continuată prin intervenţii
asupra comportamentului organizaţiei.
De multă vreme sa
observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt
schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în
activităţi de identificare şi
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de
rezolvare a problemelor sunt
schiţate în cele ce urmează:
“M odel de diagnostic”
Diagnostic
Evaluare
(feed – back)
S oluţii alternative
Acţiune
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a
evaluării alternativelor
de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii
manageriale.
În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării
referitoare la diferitele
compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze ,
cât şi să evalueze planurile
alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de
rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument
managerial eficient.
Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic,
este posibil să se
identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem
– solving: diagnosticul,
acţiunea prin soluţii alternative; feedbackul
de evaluare.
A. DIAGNOSTICUL
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie
să fie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar
legaţi între ei:
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
62
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize
detaliate este important să
se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar
precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit,
următorul pas are în
vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura
intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea
informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei
componente. Diagnosticul nu
trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci
mai degrabă pe
dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia
respectivă.
c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor
dintre componente şi
relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic
în faza de diagnostic. El
implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea
compatibilităţii între componente; b.
luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (outputul)
sistemului. Folosinduse
experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările
managerului, trebuie să se evalueze
fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se
evalueze pe măsura în care
componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu
cealaltă;
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în
termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre
comportament şi potrivire
(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor
potriviri, analistul trebuie apoi
să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem
(conflict, performanţă, stres,
satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială
va fi orientată asupra acestor
consecinţe ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza
diagnosticului corespondenţelor
şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în
punerea în legătură a
setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului,
utilizarea resurselor şi
adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce
comportamente ale sistemului
cer atenţie managerială şi acţiune.
Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei)
să elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale
potenţiale
(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele
critice şi relaţia dintre
potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea
(elaborarea) unui şir de posibile
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra
potrivirilor inconsistente,
care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai
multe intervenţii
sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe
scurt, nu există un singur “cel
mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup
particular de condiţii, de
probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o
singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite
alternative sub aspectul
calităţilor lor relative, operânduse
cu întrebări de tipul:
În
ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
Se
ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
63
Există
consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu,
schimbarea
(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi
organizarea informală nu
va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi
indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor
deschise, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii.
Bazânduse
pe teorie, cercetare şi
experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale
diferitelor strategii.
Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia
tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe
latente ale intervenţiei. Acest
exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a
slăbiciunilor alternativelor de
acţiune.
c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a
diverse soluţii, pasul
final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi
dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.
C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEEDBACK
Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune
în legătură cu una
sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului
de diagnostic se referă la
implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a
feedbackului
şi a ajustării strategiei
pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce
rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă
de răspunsul organizaţiei la
schimbare, urmărinduse
în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei,
rezistenţă sau sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de
creştere a gradului de
corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue
acţiunea de diagnosticare şi
să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau
prevăzut) al intervenţiei în
organizare. Feedbackul
în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune
potriviri cu cerinţele sistemului
şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas
închide “lanţul” şi se deschide
din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între
ei, pentru folosirea
modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul
asigură o diagnosticare
sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din
procese ce se repetă,
conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem –
solving”, indicată mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare,
menit să faciliteze diagnosticul
sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi
a consecinţelor acelor
acţiuni.
Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra
corespondenţelor
dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care
gradul de corespondenţă
dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”.
Deşi implicite, nu sunt
suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi
mediu. Evident, trebuie mers
mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse
de Nadler – Tushman sunt
de reţinut, extinzânduse
cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări
şi
ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca
atare şi mediu). Astfel spus,
este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale.
Relaţia globală între
organizaţie şi mediul ei înglobant (fitul
organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii
sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fitul,
corespondenţa) în acest
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
64
caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau
grade minime de realizare
a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar
declinul organizaţiei.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
existenţa
“mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;
diagnosticul
de graniţă ca atare;
proiectarea
(susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;
angajarea
efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala
problemă cu care este
confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la
presiunea externă şi la
schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve
probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să
fie făcute nu pe bază de
măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organizaţia
abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei
sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un
moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie
poate fi fundamental
sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia
membrilor ei sunt mai
reduse faţă de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă
performanţele ei şi cifrele de
eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de
capacitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de
a învăţa din
experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne
şi externe, de a fi influenţat
prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate
aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care lau
determinat (lau
generat) îl
repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele
acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite
schimbări de producţie să fie
foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este
la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această
perioadă. De fapt,
menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi
poate fi disfuncţională pentru
sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă
cu care se confruntă
organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare
(în schimbare) şi a adaptării
la presiunile externe.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
65
9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
9.1. Conţinutul culturii organizaţionale
Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Cultura
este miezul întregii
reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie,
structură, sistem, personal şi
deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii.
Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei
companii cuprinde
colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi
personaje negative, de
realizări, de interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele
oamenilor, sunt atât de
profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor
trecute, în timp ce altele
au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că
oamenii pot să se
familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar săi
anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să
înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu
valori în spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura
organizaţională este o
încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau
imaginea unei organizaţii, arată
S. Selznick.
Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile,
credinţele, tradiţiile şi
valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial
dominant, în felul în care sunt
motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea
ce priveşte atmosfera,
felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate
acestea fiind influenţate de
istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; sau
formulat numeroase definiţii
termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind
anumite elemente
componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege:
simbolurile, ceremoniile şi
miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor
organizaţiei (Anch); “convingerile
împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor
organiza ei împreună cu
angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin
care ea se distinge de late
organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie întro
organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii
cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson);
“expresia trebuinţelor intime ale
oamenilor, o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii”
(Joan Marin); “modelul
convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce
produc o serie de norme ce
descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz
Davies).
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea
reprezentând acel
pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă,
depistând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu,
cultura organizaţiei
desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice
membrilor organizaţiei.
Modelele, pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei
valorilor, al
regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman în lucrarea
“Organization
Behavior”, apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile şi
dinamica culturii
organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă
un model complex de
convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura
organizaţională este definită ca
filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi
norme (acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele
componente:
acţiuni
comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni,
cum ar fi
ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
66
normele
care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată
organizaţia,
cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
valorile
dominante impuse întro
organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
filosofia
după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi
clienţilor;
regulile
pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe
pentru a
deveni un membru acceptat;
sentimentul
sau climatul care transpare întro
organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul
în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane
din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura
organizaţiei. Luate
împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură
organizaţională.
Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul
exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi
dialect), gesturile, figurile şi
alte obiecte fizice care au un înţeles particular întro
cultură.
La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau
decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele
pentru cultură.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri
planificate şi
organizate care au un înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale.
Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente
colective în funcţie de care
lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la
Toronto, consideră
că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
miturile
şi credinţele;
simbolurile,
ceremoniile şi ritualurile;
sistemul
de metafore şi limbajul specific;
sistemul
de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au
transformat compania, care
iau
dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi săşi
formeze o idee despre
semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor
organizaţiei pentru a şi le
putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
Sistemul de metafore şi limbajul specific
Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii
pornesc în competiţie
prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia
asupra lor şi să monopolizeze
piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un
limbaj specializat, folosinduse
anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat,
înţeles numai de către
membrii organizaţiei.
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri
Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile,
sigla companiei ş.a.,
relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui
moto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel
emoţional decât unul
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
67
raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi
nici la alte obiective
organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii
organizaţiei. Exemplu de
motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii,
structură, sisteme
politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele
sunt trecute în
comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei
arată dacă indivizii pot
participa sau nu întro
manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei
influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri,
sloganuri şi
ceremonii;
b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii,
structură, sisteme,
conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să
conducă şi aceste valori
(împărtăşite).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă,
întrucât constituie, probabil,
unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei
organizaţii. Poate fi dificil
pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura
organizaţiei, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii
oferite odată pentru totdeauna
şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au
o experienţă limitată în
privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea
înţelegere a comportării colective
este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se
adapteze unor condiţii
schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.
9.2. O abordare analitică a culturii organizaţionale
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură
un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc
de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de
profesorul Charles Handy, în
cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl
corelează cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol,
cultura de “tip Persoană”.
Cultura de “tip Putere”
Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii
comerciale şi financiare,
precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu
unică orientare.
O astfel de structură este cel mai bine
redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o
sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, spre exterior, de la
sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin
intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui
număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al
echilibrului de influenţe
mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia
evenimentelor, depind
puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la
centru.
Fig. nr.1
Cultura de “tip Putere”
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
68
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale,
şi mai puţin în a
unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din
aceste culturi poate părea
dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie
pronunţată a forţei de muncă,
din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru
competiţional. Aceste culturi pot fi tot
atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii
cărora le place viaţa liniştită.
Cultura de “tip Rol”
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale cunoscută
probabil mai mult prin
conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printrun
templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaţie este
Caracterizat prin puternice sectoare funcţionale
sau specializate. Există un grad înalt de
formalizare şi standardizare, activitatea
sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre
ele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin
definirea posturilor şi a autorităţii conferite
acestora, a modalităţii de comunicare şi prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt
selectaţi în funcţie de
îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind
acceptată, iar puterea profesională
a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile
reprezintă metode
majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă
de a dobândi o
specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru
persoane ambiţioase,
orientate spre putere, care doresc săşi
exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac
securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea
rolului decât prin realizarea
de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din
ce în ce mai experţi în
aplicarea metodologiei acceptate, decât săşi
îmbunătăţească rezultatele personale.
Cultura de “tip Sarcină”
Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională.
Structura corespunzătoare
poate fi reprezentată cel mai bine printro
reţea rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei
fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa
fiind, în mare parte, localizate
în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe
executarea sarcinii, căutânduse
asigurarea tuturor
tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi
pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi
lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip
Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în
scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de
identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca
atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se
situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe
dintre poziţii şi stiluri.
Fig. nr.3
Cultura de “tip Sarcină”
Fig. nr.2
Cultura de “tip Rol”
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
69
Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea
poziţiei sau cea personală
fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării
şi adaptării, libertăţii
individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor
împrejurărilor.
Managerul dintro
cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a
acţiona întro
atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să
fie judecat în
funcţie de rezultate şi săi
placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el
însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al
echipei se aşteaptă la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este
cultura preferată de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
Cultura de “tip Persoană”
Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii,
deşi mulţi aderă la
unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un
punct central. Ea are rostul
de ai
servi şi de ai
ajuta pe membrii
ei, promovândule
interesele proprii, fără nici
un obiectiv global. Are o structură descrisă cel
mai bine printrun
“roi” de particule sau, după
cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.
nr.4)
În concluzie există patru feluri de culturi
organizaţionale, fiecare dintre acestea având o
structură caracteristică:
Cultura
de “tip Putere”reţea
concentrică;
Cultura
de tip “Roltemplu”
;
Cultura
de tip Sarcină – reţea rectangulară;
Cultura
de tip Persoană – roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie,
laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii
organizaţiei, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi
pentru cei care o trăiesc.
9.3 Menţinerea culturii organizaţionale
Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea
atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea
culturii organizaţionale.
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura
organizaţiei. În plus, culturile
sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se
îndepărtează de activitatea şi
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult
mai complicate
decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate
metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
Ø felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la
incidentele critice şi la crizele
organizaţionale;
Ø rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
Ø criterii de alocare a recompenselor;
Ø criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
Fig. nr. 4
Cultura de “tip Persoană”
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
70
Ø ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.
9.4. Schimbarea culturii organizaţionale
Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot
servi şi la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;
² schimbarea obiectivelor conducerii;
² schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;
² schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
² schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;
² schimbarea criteriilor de recompensare;
² schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea
asumării riscurilor şi
inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod
deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi săşi
stabilească obiective mai
riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de
stabilire a obiectivelor, în
şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi
răsplătite pentru încercări mai
riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective
sigure care nu implică o
comportare inovativă şi altele.
În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie
studiate cu atenţie.
Primul, după cum afirmă Peter Drucke, este că schimbarea
comportamentului se poate realiza numai
dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din
dificultatea aprecierii precise a
culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:
Tipul
de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi
asumă
riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune
sau rele.
Tipul
de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură
este
acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura
încurajândui
să
reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
Tipul
de cultură “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare
amploare unde
timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul
anilor).
Tipul
de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent
unde angajaţii
apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului
de acţiune. Falimentul apare
când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite
unităţi ale corporaţiei,
acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşită include:
înţelegerea
culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât
conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
sprijinirea
angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;
găsirea
celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu
din care
angajaţii să înveţe;
găsirea
metodei de a ajuta angajaţii săşi
îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
perspectiva
unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el
nu
va face miracole;
îmbunătăţirii
semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care
durează 5 – 10 ani.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
71
Acţiunile
în noua cultură; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
72
10. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
10.1. Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea
organizaţională
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea
organizaţională trebuie să
prezinte următoarele caracteristici:
· să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de
ansamblu şi obiectivele pe care
şi le asumă organizaţia
· să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală,
pe verticală etc.
· să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în
funcţie de obiectiv
· să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice
fiecărui sector de activitate
şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
· să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea
structurile care o
favorizează
Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi
natural. Ea trebuie
proiectată în aşa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea
scopului final al organizaţiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate
merg în paralel cu
cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că
procesul de comunicare
trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic
de ansamblu al activităţii
specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se
desfăşoară aleatoriu; în cazul în
care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci
sunt cu totul şi cu totul
întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context
este aşa numitul mit tehnicist.
Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de
tehnologii informaţionale
de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare
permanent, fluent şi eficient.
Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile
comunicaţionale nu sunt puse în
relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă
pentru atingerea scopurilor
asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează
exploatarea în folosul
organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul
social şi de cultura proprie
fiecărei organizaţii.
În mod evident, coexistenţa
comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă
un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat
în două direcţii principale:
favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea
funcţionării organizaţiei.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare,
termeni adesea
confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut
(emisie şi receptare), în timp
ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează
schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei
la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea
receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără
consultarea celor implicaţi direct în
realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ
îi revine exclusiv
receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii
interactive. Informarea constă deci,
în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea
interpersonală. Informarea
funcţionează întrun
singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se
realizează
în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi
invers, în cadrul aceleiaşi
secvenţe de comunicare.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
73
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile
informaţiile, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior
şi receptează şi analizează
mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia
este pe de o parte vectorul
schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de
lată parte cea care reglează
schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal.
Trebuie menţionat că
acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de
tranziţie. Dacă importanţa
relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru
că în fond de ea depinde
supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată.
Mesajele care provin din
interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul
canalelor informale) sunt aproape
întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii:
teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport
(Shannon, Wiener) şi cele care o
tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să
avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
· în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia
se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
· în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu
problemele de comunicare
ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul
său: între salariaţi şi
persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între
angajaţi etc.
· în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi
formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje
pentru a atinge maximum de
eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă
în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea
întreprinderilor în tranziţie
se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor
astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în
Occident. Începând cu anii
’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea
comunicării externe pentru
a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu
toate acestea, şi în spaţiul
Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă.
Când acest tip de
comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei
alternative:
· se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind
revistele, ziarele, reuniunile,
computerele, avizierele
· afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica
eficient, deşi în cele mai
multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
· consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele
strategice ale organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele
trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este
încă un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu
astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază
exclusiv comunicarea
formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de
comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că
astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze
rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de
anumite patologii, cauzate de
o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt
problemele legate de:
· volumul informaţiei
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
74
· calitatea informaţiei
· propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o
cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor
pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie
sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o
cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul
organizaţional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii
parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt
imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt
foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorânduse
neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de
adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv
furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ
asupra eficienţei
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor
este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care
pot avea o importanţă
considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea
informaţiilor pe orizontală, ci
numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în
îndeplinirea scopurilor
organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident,
afectează funcţionarea eficientă a
întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite
persoane, care conduce la
greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a
activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizaţională este în
general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în
înţelegerea mesajului transmis de
emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de
resorturile psihologice ale
individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În
compensaţie, fenomenul de feedback
transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat
este dacă acest proces rezidă
în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca
efect influenţarea
reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul săşi
modifice punctul de vedere iniţial.
Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială.
Întradevăr,
formele
moderne de management ( în special managementul de tip participativ
pun accent pe promovarea
comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de
resurse umane privesc
feedbackul
şi comunicarea în general drept un proces de interinfluenţare.
În caz contrar, există
pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba
de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a
sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printro
analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate întrun
plan strategic de ansamblu.
10.2. Tipologia comunicării organizaţionale
10.2.1. Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în
interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este
formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin
canale ce nu înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
75
a) Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin
stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei.
Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe
verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare
respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurânduse
în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de
comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare,
comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori,
comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la
scăderea exactităţii
informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe
de o parte, nu se
conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între
departamente, ca fiind vitală
pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă
parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti
în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai
multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi
de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei,
este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi
practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În
organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca
şi punerea lor periodică la
curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de
periodicitate este de maximă
importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a
comunicării. Din nefericire, în
cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă
de sincope, ea
îndreptânduse
preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate
prioritare sau
care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât,
ea nu are loc decât atunci
când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive
subordonaţilor, fără a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de
conducere cu privire la activităţile,
politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem dea
face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos
ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în
conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de
dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă
pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de
feedback.
Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de
jos în sus, care are ca
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în
acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a
dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens,
receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale,
pentru că tendinţa firească a
subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru
a apărea întro
lumină cât
mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate
apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile
efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea
unei culturi organizaţionale
flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al
apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
76
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe
orizontală, ce se realizează
fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie
între alte persoane din
cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente. În ceea ce
priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi
nu este numai simulată),
este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care sa
ajuns în urma discuţiilor
purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între
departamente este mediată (pe
cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli
grave care provin din
ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei
în exterior. Insuficienţa
comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor
interne şi lipsa de
eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei
în exterior. Acest lucru se
datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra
scopurilor, politicii şi valorilor pe
care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot
constitui în purtători ai
acestora.
b) Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care
are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în
general prin canale create
spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică
permanent şi operează la toate
nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare
formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe
această cale este săracă. Este
din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare
trebuie să funcţioneze fără
greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de
canalele neformale de
comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă
ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu
pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o
parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă
parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feedback
optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feedback.
Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre
rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback
“profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele
neformale au cel mai activ rol,
mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le
folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru
activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o
valoare utilitară pentru
organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de
altă parte are un rol
terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care
asigură în modul cel mai eficient
legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente
diferite. Comunicarea
informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de
comunicare, îndepărtânduse
însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va
căuta informaţia de care
are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale
pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de
organigramă. Comunicarea
neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de
comunicare eficientă care se pot ivi
şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre
organigramă şi situaţia de fapt din
organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică
managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al
organizaţiei. Promovarea
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
77
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de
greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională
trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el
poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de
restructurare a organizaţiei.
Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect
dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii,
trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a
putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de noutate.
10.2.2. Comunicarea externă
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare
este redusă de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de
legătură între organizaţie şi
mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este
sigurul purtător de imagine
al organizaţiei. Managerul este întradevăr
purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale,
comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva
decât să se conformeze unor
prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe
sunt proiectate în aşa fel
încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul
relaţiilor publice şi a publicităţii.
Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în
contextul pe care îl avem în
vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de
luare a deciziilor, la
sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către
Adunarea Generală a
Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu
organizaţii similare, dar
care se caracterizează printro
cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a
nu intra în conflict cu
organizaţia parteneră.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de
comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de
comunicare externă:
· Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei
cu interlocutori din
exteriorul organizaţiei
· Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau
extinderea unei reţele de
comunicare
· Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din
salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare
din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu
partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali
concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei
şi primesc în acelaşi timp
informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi
sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea
de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor
care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia
încearcă să reziste în mediul
extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile
cu actorii cheie ai acestuia:
autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele
care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu
sunt cu adevărat
indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot
dovedi utile în cazul unei crize
sau a altui eveniment neaşteptat.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
78
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se
realizează prin
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate
informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei,
evoluţiei suporturilor tehnice,
noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi
transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc.
Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o
anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte,
pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din
comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al
acesteia. În această situaţie, nu mai
sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci
organizaţia ca instituţie. Ea dă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă săşi
amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi săşi
promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de
comunicare sunt:
· publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
· promovarea vânzărilor
· sponsorizărilor – finanţarea activităţilor '63ulturale sau sportive
· mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor
umanitare sau nonprofit
· articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
· organizarea de standuri la târguri şi forumuri
· organizarea de zile ale porţilor deschise
· acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în
mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii,
valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină
formă de promovare este
însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi
constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu
ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că
fiecare angajat îşi poate asuma
fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca
salariatul să ştie (ceea ce ţine
de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre
discursul pe care îl
afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să
vorbească despre organizaţie,
ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
10.2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale
Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine
reproiectarea
activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul
corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general,
nevoia de restructurare a
organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de
frustrare. În aceste condiţii, pe
canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii
declanşatoare de panică (de obicei sub
forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu
a organizaţiei. Este o
iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi
însă limitat şi contracarat
întro
oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte
despre schimbările ce au loc
în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit
permanent de ideea că
schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din
partea salariaţilor, pentru că ea
este inevitabilă întrun
context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la
mediu, necesar supravieţuirii
organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să
scoată în evidenţă faptul că
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
79
schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci
şi pentru angajaţi. Dacă
acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi
reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea
mai relaxată a noilor
modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând,
transmiterea de mesaje
favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că,
venind pe o cale neoficială, dar
confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările
pozitive din interior
devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii
trebuie să ştie şi să
creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în
mediul acesteia.
După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:
· asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în
organizaţie
· formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare
la schimbările ce au loc
mediu
· influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi
clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin
intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu
încurajează feedbackul
şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi
departamentele organizaţiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor,
schimbări absolut esenţiale pentru
construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context,
comunicarea devine instrumentul
de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
· să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în
organizaţie. Când se pune
problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare.
Reproiectarea trebuie anunţată,
explicată şi introdusă prin comunicare
· să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de
reproiectare trebuie exprimate
pe înţelesul tuturor
· să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
· să fie dramatică
· să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă
aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al
schimbării pentru beneficiari
(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass
media, publicul larg.
Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele
organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea
internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de
comunicare ce apar inevitabil
întro
organizaţie nu pot fi rezolvate printro
reţetă unică sau printrun
anumit tip de reacţie.
Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar
părea de ciudat, de
domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot
comunicarea facilitează înţelegerea
aspectelor sociopsihologice
ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,
realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la
început, obiectivele majore
ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi
concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor
asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente
complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia
trebuie sa fie comunicantă iar
comunicarea organizată.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
80
10.2.4. Organizaţia comunicantă
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite
caracteristici:
· să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea,
respectiv receptarea de mesaje
constituinduse
întrun
proces interactiv
· să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
· să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi
informale
· să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai
potrivit pentru desfăşurarea
comunicării formale
· să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin
stocarea de informaţii
· să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării,
specializării şi comunicării
potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o
organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management
de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă
a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este
confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea
organizaţiei, schimbarea trebuie să
acopere două paliere complementare:
· fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale
organizaţiei, cum ar fi
organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de
coordonare ale activităţilor
· forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi
metodele de introducere
a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile
reorganizării structurilor, derularea
de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la
nivelul întregii organizaţii,
alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succedă
schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de
sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune.
Invers, fondul nu are
coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi
adaptată la obiectivele de ansamblu
şi la mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte
frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
· Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa
numita “cronobiologie” a
organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă
este modificarea bruscă a
unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama,
procedurile, tehnologiile).
Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi
oricând modificate, are la
bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din
ecuaţia organizaţională. În
realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare
procesual, în timp deci,
adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate.
Organigrama nu este doar un
document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective
lucrează oameni, care au
nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel,
procedurile şi tehnologiile
nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii.
Personalul trebuie să înveţe să le
folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea
întradevăr
eficientiza activitatea
desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei
nu este nici studiat sau
măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi
sau chiar blocaje.
· Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice
criză prin care trece
organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai
ales în situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia
cea mai indicată pentru că
este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de
suprafaţă. În aceste
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
81
condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, dacă este
practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La
fel, o comunicare exagerată
poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.
· Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes
de structuri şi
organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită
întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe
cazuri nu se ţine cont de
specificitatea fiecărei organizaţii, ignorânduse
faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt
asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii
diferite. În această situaţie,
este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie
acceptate cu condiţia să nu
modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.
Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen
generator de panică
şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei
la un mediu puternic
concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri
sunt corelate cu o
comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe
explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare,
pentru că acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte
cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea
activităţilor desfăşurate.
În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale
ale restructurării
organizaţionale:
· Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă
diagnosticarea problemelor
organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care
să pună acest plan în
aplicare
· Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
· Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot
aceştia trebuie să
gestioneze efectele.
· Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi
eficientizarea organizaţiei
· Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii
manageriale deliberate.
Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de
ordin tehnic, până la
programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
82
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A.
LĂZĂROIU, S.
LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Feţele schimbării.
Românii şi
provocările tranziţiei, Ed. Nemira.
2. BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All
Beck (Stimularea
climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79120).
3. BUZĂRNESCU, Ştefan, 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi
a conducerii, Editura
Didactică u351 ºi Pedagogică (cap. 1321,
pp. 156220).
4. CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie, ClujNapoca,
Ed. SO.
5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată
pe principii, Ed. Alfa.
6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Ştiinţa
comunicării,
Humanitas (Administrarea informaţiei, pp. 85110).
7. De Fleur, Malvin L., BallRokeach,
Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom,
(Socializarea şi teoriile influenţei indirecte).
8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul
negocierii afacerilor.
Uzanţe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21207).
9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed.
Economică (Culturi
organizaţionale pp. 203292).
10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economică
(Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 185210).
11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică,
(Comportament social şi
procese organizaţionale, pp. 221450;
Organizaţia în ansamblu, pp.457588).
12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul
esenţial al marketingului în
cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 2969).
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura
RAI (Strategii şi politici
în domeniul resurselor umane, pp. 105126).
14. Mcluhan, Marshall, 1997, Massmedia
sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 1590).
15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în
spaţiul românesc. Valori
şi profiluri dominante, Ed. FIMAN.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
83
16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom
(Stimularea întreprinderilor,
pp. 3248;
Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129230).
17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne
transformă viaţa, Ed. Politică.
18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988,
Psihosociologia schimbării,
Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121160;
Societăţile şi comunităţile în
schimbare pp. 161301).
19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management
universitar, Ed. LUX LIBRIS
(Strategie managerială universitară, pp. 120153).
20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea
performanţelor, Ed. All.
22. PRUTIANU, Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în
afaceri, Polirom (Surse de
gafe interculturale
pp. 147158).
23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulenţa în politica mondială. O teorie a
schimbării şi
continuităţii, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 136).
24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode şi tehnici, Ed.
Expert.
25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaţiul social al tranziţiei, Polirom, Iaşi.
26. StoicaConstantin
Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării
conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165212).
27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaţia adaptabilă, ANTET (Muzeul
corporaţiilor dinozauri, pp. 324).
28. VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed.
TREI (lucrarea
integrală).
29. VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare,
conducere, Ed. Paideia
(lucrarea integrală).
30. VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi
conducerii, Ed. Paideia
(lucrarea integrală).
31. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicţionar de
Sociologie, Ed. Babel.
32. ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul
organizaţiei, Ed.
Economică.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
84
APLICAŢII (propuneri)
TEMA 1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
1. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei
sistemice în analiza
organizaţiilor.
2. Identificaţi , după clasificarea lui Katz şi Kahn, subsistemele
componente pentru organizaţia
în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt
caz concret de organizaţie)
precum şi scopul organizaţional.
3. Încadraţi organizaţia pe care aţi aleso
ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare
care vau
fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul
general, după beneficiari
şi după tipuri de confruntări ).
TEMA 2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR.
1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure”
sar
înscrie
organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie, stabiliţi ( întrun
eseu de unadouă
pagini), principala
direcţie adoptată de către management:
– principiile managementul ştiinţific
teoria
relaţiilor umane
teoria
resurselor umane
o
politică de dezvoltare organizaţională
precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect
pozitiv asupra productivităţii.
TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL
ORGANIZAŢIILOR.
1. Încercaţi să stabiliţi, paralel cu ceea ce sa
prezentat la această temă, patru trăsături
caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti.
2. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde
organizaţia din care faceţi
parte? Justificaţi răspunsul.
TEMA 4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR.
1. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent
activitatea, identificaţi cel
puţin trei funcţii laterale (sau secundare).
2. În acelaşi caz de organizaţie, caracterizaţi succint condiţiile de
funcţionare având în vedere
cele două aspecte:
a. modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei,
( echilibrul între structura formală şi informală );
b. modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul
de intrări – ieşiri, feedbackul,
adaptarea la mediu)
3. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile
româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
85
care aţi observato.
TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării
organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate
specifice ale spaţiului românesc.
2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi
investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi
membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii.
3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între
motivatorii extrinseci
şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru
optim.
4. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii
obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri,
gratificaţii, facilităţi sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă,
confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care
leaţi
descris din punctul de vedere al motivaţiei.
5. Imaginaţivă
că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul
subpunctului 5.5 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare
pentru organizaţia din care
faceţi parte.
TEMA 6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
1. Evidenţiaţi 45
tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti.
2. Realizaţi un portretrobot
al lideruluitip
de organizaţie românească şi, corelativ, un
portretrobot
al liderului organizaţiei ideale.
3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care
faceţi parte.
TEMA 7. SCHIMBAREA
1. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în
climatul organizaţiilor
româneşti contemporane.
2. Întro
organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care
dintre cele cinci
metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din
care faceţi parte.
TEMA 8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
1. Aplicaţi modelul NadlerTushman
pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi
activitatea.
2. În aceeaşi organizaţie, verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe.
3. Conform celor patru etape prezentate, identificaţi problemele critice ale
sistemului pe care laţi
ales ca exemplu.
4. Având în vedere aceste probleme, construiţi cel puţin trei variante de
soluţii alternative ,
evaluaţile
şi decideţi care este varianta optimă.
TEMA 9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
86
1. Identificaţi elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaţionale
din care faceţi parte (
mottouri,
simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audiovizuale
etc.) .precum
şi
elementele nonmaterial
( valori, norme ).
2. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi, în
care categorie de
cultură aţi încadrao?
Argumentaţi.
TEMA 10. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea,
1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi
propagarea informaţiei.
2. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe
orizontală, susjos,
jossus?
).
3. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu
exemple concrete
(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).
Modalitatea de verificare
· Alegerea unei teme de aplicaţie dintre cele propuse şi realizarea
aplicaţiei în scris (în cel puţin 10
pagini).
Temele de aplicaţie sunt orientative. Studenţii pot realiza şi alte aplicaţii,
prin racordare la
problemele cursului. În realizarea aplicaţiei se foloseşte bibliografie
recomandată, cât şi bibliografie
suplimentară.
· Structura de principiu a unei aplicaţii este:
ipoteza
(problema) investigaţii;
reperele
bibliografice;
organizaţia
avută în vedere pentru aplicaţie (organizaţia observată);
dezvoltarea
problemei propuse;
concluzii.
· Examen (scris) – 2 ore;
· Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obţinute la aplicaţie
(prezentare aplicaţie) şi
lucrare scrisă.
· Studenţii care doresc pot prezenta, în loc de aplicaţie, o traducere de
minimum 20 de pagini
dintro
lucrare de specialitate (traducerea este însoţită de copia lucrării
originale).
· Prezentarea la examen se poate face în fiecare zi de vineri, începând cu
ora 18 00 , în intervalul
lunilor ianuarieaprilie.