I N T R O D U C E R E

M-am decis să strudiez managementul organizaţiei, modul de conducere a unei

inteprinderi, instituţii etc. din punct de vedere sistemic, datorită faptului că:
– sistemul a fost apreciat de Aristotel ca fiind mai mult decât suma părţilor
(compartimentelor); el reprezintă un ansamblu unitar de elemente aflate
într-o permanentă legătură, urmărind înfăptuirea unui scop;
– aşa cum arată Mircea Maliţa în cartea sa AURUL CENUŞIU - Eseuri Rostite
- "Sistemele sunt de două feluri: unele care pot să fie nemijlocit controlate de
om şi altele care pot fi numai mijlocit controlate de om";
– ştiinţa managementului devine una din ştiinţele cele mai importante, oferind
metode raţionale, sigure de tratare a unor probleme;
– întregul univers este compus din sisteme simple sau complexe sub şi/sau
supraordonate.
Acestea reprezintă principalele motivaţii care m-au condus la luarea deciziei de
a studia managementul organizaţiei, arta de a conduce, din punct de vedere sistemic.
Totodată am considerat că orice proces sau fenomen poate fi privit ca un sistem,
că orice activitate în concepţie modernă se comportă ca aparţinând unei tipopogii
sistemice, teoria contemporană a sistemelor confirmând vechea axiomă că unităţile
întregului nu se rezumă la cele ale părţilor sale. De pildă, conducerea unei organizaţii
economice are de-a face nu numai cu legile funcţionării părţilor - economice,
tehnologice, sociale, etc., ci şi cu legile întregului; este deci vorba nu numai de luarea în
considerare a tuturor aspectelor, ci în primul rând despre unitatea lor organică.
Înainte de a încheia şi de a trece la prezentarea cuprinsului acestei lucrări, mă
simt dator să prezint opinia lui Drucker care face referiri la conexiunea conducerii cu
cultura, identificând cele două noţiuni - managementul reprezentând o cultură şi un
sistem de valori.
Când conducerea unei organizaţii nu reuşeşte să valorifice moştenirea culturală
specifică a unei ţări, a unui popor, nu poate avea loc dezvoltarea socială şi economică
sau aşa cum afirmă autorul citat, este lecţia pe care o dă Japonia şi faptul că ea a reuşit,
cu un secol în urmă să aplice valorile tradiţionale ale propriei comunităţi şi valorile sale
umane în vederea îndeplinirii unor obiective ale unui stat industrializat modern.

1
 Desfăşurarea proceselor complicate care au loc în societate nu se pot explica
decât dacă şi ea este socotită un sistem dinamic şi complex. Astăzi, acest concept s-a
afirmat în majoritatea ştiinţelor, iar abordarea lor nu este posibilă fără a folosi adecvat
teoria generală a sistemelor.

2
 C U PR I N S

CAPITOLUL 1
De la teoria sistemelor la teoria organizaţiilor
1.1 Structura sistemelor
1.2. Concepţii privind teoria organizaţiilor
1.3. Climatul organizaţional şi practica managerială

CAPITOLUL 2
Redimensionarea sistemului militar
2.1.Particularităţi ale climatului în organizaţia militară
2.2. Transformarea Armatei României
2.3. Strategia de dimensionare a sistemului militar
2.4.Contextul intern şi internaţional în care se desfăşoară
procesul de dimensionare
2.5. Importanţa redimensionării pentru apărarea naţională

CAPITOLUL 3
Aspecte concrete ale redimensinării
3.1. Componente ale redimenisonării în sistemul militar
3.2. Variabile interne şi externe în procesul de redimensionare

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1
3
 DE LA TEORIA SISTEMELOR LA TEORIA ORGANIZAŢIILOR

1.1. STRUCTURA SISTEMELOR

În reprezentarea realităţii, conceptul de sistem scoate în evidenţă, cu precădere,

interacţiunea, corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea
lui, iar într-un anume sens, noţiunea de sistem este opusă haosului. Ştiinţa conducerii
priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ şi se depăşesc, care
semnifică totodată acţiunile ce concură în acest scop. Dar crearea unui sistem nu
înseamnă şi înlăturarea totală şi definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al mediului
ci numai reducerea ei într-o măsură mai mică sau mai mare.
În 2000 de ani conceptul de sistem a evoluat; la începutul secolului XX-lea, între
1928-1950 biologul german Ludwig von Bertalanffy a pus bazele teoriei generale a
sistemelor. Acesta a formulat o primă variantă a teoriei ce studiază sistemele deschise
care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii 1950-
1970, alţi cercetători s-au preocupat de punerea la punct a aparatului logic - conceptual
şi matematic al teoriei generale a sistemelor.
Intenţia teoriei generale a sistemelor este a dezvălui proprietăţi, principii şi legi
care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura
elementelor lor componente. Principala consecinţă a teoriei o constituie introducerea
unei noi viziuni ştiinţifice - denumită sistemică - datorită virtuţiilor metodologice ale
triadei conceptuale "sistem - structură - funcţie", în cercetarea totalităţilor
(ansamblurilor organizate).
Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele,
indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură
în măsura în care ele reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic
determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau la
relaţii. SISTEMUL ar putea astfel definit, în mod cu totul general, ca fiind o muţime de
elemente care se regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii
dinamice.
În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a
funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în
final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.
4
 În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemnete interconectate,
aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu
fizic, social sau conceptual.
Analizând cele prezentate până acum putem concluziona că SISTEMUL este un
ansamblu de elemnete în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi
specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor care îl compun, o formaţiune
distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, şi, care poate fi identificat
în orice domeniu (fizic, biologic, social, etc.).
Elementele (obiectele) sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale
(subsisteme), în cadrul cărora legile întregului nu sunt identice cu cele ale elementelor
componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se
includ elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

STRUCTURA ŞI STRUCTURALITATEA

STRUCTURA (de la verbul latinesc Struere, a construi, a clădi, adică arhitectura

sistemului), pare elementul învariabil al acestuia cel care asigură o ordine relativ stabilă.
Ea (structura) devine importantă pentru legătura ei cu conceptul de funcţie, cu care se
determină reciproc. La organismele vii - ca sisteme complexe - se află în permanent
echilibru cu mediul, având capacitatea de autoreglare sau hemostază.
Categoria de sistem şi concepţia sistemică sunt legate nemijlocit de categoria de
structură, deoarece orice sistem are elemente structurate într-un anumit mod, iar
structura joacă un rol principal în determinarea sistemului. Sistemul şi structura se
presupun reciproc.
Structura desemnează modul de organizare a interacţiunilor, principalele relaţii
dintre elementele unui sistem, care determină funcţionalitatea acestuia. Structura pune
în evidenţă termenii constitutivi ai sistemului, pe baza cărora se delimitează de celelalte
sisteme. În acest sens, structura reprezintă atât o modalitate de organizare a sistemului,
cât şi conţinutul său relativ stabil şi invariabil, care determină întregul sau
comportament în raport cu mediul înconjurător. Structura este proprie tuturor sistemelor
materiale şi ideale, de la cele mai simple până la cele mai complexe.

5
 Fără o singură componentă, element, parte din sistem nu se mai poate vorbi de
existenţa lui.
Înţelegerea categoriei de structură presupune cu necesitate cunoaşterea
categoriei de element deoarece orice sistem este constituit din elemente şi posedă o
structură. Elementele sunt părţi constitutive ale sistemului respectiv.
Cercetarea ştiinţifică a pus în evidenţă unele caracteristici contradictorii ale
structurii.

CARACTERISTICILE STRUCTURII

Orice sistem are caracteristici proprii ca delimitări precise: se cunosc elementele

componente şi relaţiile dintre ele; o evoluţie în timp şi spaţiu fiind în strânsă legătură cu
mediul inconjurător; legătura cu mediul se realizează prin una sau mai multe intrări şi
ieşiri; intrările sunt conexiunile prin care mediul exterior acţionează asupra sistemului,
iar ieşirile sunt conexiunile prin care sistemul acţionează asupra altor sisteme din mediul
înconjurător. Elementele sistemului pot fi la rândul lor sisteme (adesea numite
subsisteme); interacţiunea dintre ele se materializează prin intrările şi ieşirile sistemului.
De pildă, automobilul este un sistem, dar şi subsistem într-un sistem de
trasporturi; aceasta este o caracteristică a lumii materiale în care toate constituentele ei
se află într-o strânsă interdependenţă. Această caracteristică devine un instrument de
studiu şi analiză a fenomenelor.
Altă caracteristică a sistemului - ca ansamblu de elemente - este menţinerea în
stare de funcţionare adecvată, în aşa fel încât obiectivul să fie atins; fiecare element
poate avea o funcţionare între anumite limite admisibile pentru întregul sistem;
interacţiunea cu mediul are o influenţă hotărâtoare asupra sistemului; dacă limitele sunt
depăşite, nu se poate acţiona conform cerinţelor stabilite, sistemul nu-şi mai păstrează
starea de echilibru normală, funcţionarea lui se abate de la obiectivul propus şi adesea
aceste tulburări duc la distrugerea sistemului.
Legătura dintre elemente şi structură nu este univocă. Structura influenţează la
rândul său comportarea elementelor, modifică unele trăsături ale acestora în raport cu
interacţiunile specifice sistemului. În anumite limite structura are o independenţă
relativă faţă de elementele componente. Aceasta constă în:

6
 – stabilitate;
– capacitatea aceloraşi elemente de a se strctura în mod diferit şi a unor
elemente diferite de a genera structuri similare;
– influenţa activă a structurii asupra elementelor şi asupra transformărilor
calitative ale obiectivelor şi porceselor.
Stabilirea structurii este porporţională cu gradul de integralitate şi de
complexitate al sistemului respectiv. În sistemele integrale creşte gradul de stabilitate a
structurii. În acest fel ea asigură o constantă calitativă sistemului dat, în cadrul căruia
elementele se modifică treptat, odată cu condiţiile necesare diversificării.
Stabilitatea structurii nu este absolută ci relativă, dependentă de elementele şi de
condiţiile în care există şi funcţionează sistemele.
Alte caracteristici sunt:
– integritatea - coerenţa dintre elemente;
– ierarhizarea şi autoorganizarea se traduc în integritate şi autocorectare, adică
configuraţie stabilă a unui sistem într-un mediu schimbător prin compensarea
fluctuaţiilor exterioare şi păstrarea unor parametrii proprii ai sistemului.
Ierarhizarea înseamnă capacitatea unui sistem de a fi concomitent
suprasistem pentru părţile sale şi subsistem în componenţa altor sisteme.
Autoorganizarea reprezintă crearea de noi stări stabile, menite să asigure
supravieţuirea sistemului în schimbările şi solicitările mediului, acest mod
superior de adaptare presupune organizări în interiorul sistemului.
Reglarea prin conexiune directă şi autoreglare - prin cea inversă - proces invers
de reglare sunt alte caracteristici, completate cu dinanismul, adică modificarea în timp a
variabilelor (de mediu, de pildă) şi a legăturilor dintre ele, adaptibilitatea şi stabilitatea
între anumite limite, finalitatea, deci orientarea către un scop exprimată prin valori de
comandă. Au mai rămas câteva caracteristici în legătură cu intrările, parametri impuşi de
operatori care repetă influenţele - şi ieşirile cu caracter de criterii, ambele de natură
materială, de muncă şi informaţională, cu adăugarea că sistemul nu înlocuieşte un
proces, ci îl foloseşte în desfăşurarea lui; aceste caracteristici fac metoda sistemică
foarte potrivită în procesele de cunoaştere sau cercetare a lumii înconjurătoare.

PROPRIETĂŢILE SISTEMULUI
7
 Proprietăţile mai importante ale unui sistem sunt:
– fiecare subsistem, luat separat, poate fi considerat ca un sistem;
– nici un sistem nu există izolat;
– este parte componentă a unui suprasistem, dând naştere unui
subsistem;
– structurabilitatea, decompozabilitatea, funcţionalitatea şi
realizabilitatea sunt alte proprietăţi care împreună asigură unitatea
structurală şi funcţională a sistemului, asimilând sau neutralizând
stimulatorii pozitivi sau negativi, atât în interiorul sistemului, cât şi în
afara lui.

ORGANIZAREA SISTEMELOR

Organizarea şi funcţionarea sistemului trebuie să asigure deopotrivă, atât

realizarea în condiţii optime a sarcinilor asumate, cât şi satisfacerea cerinţelor
(oamenilor) prin care se realizează aceste sarcini; în asamblu sistemul are îndatorirea să
înlocuiască componentele învechite, intorducând şi asimilând componentele noi, de a
asigura îmbinarea lor optimă, perfecţionându-se continuu.
Funcţionarea unui sistem impune ca necesară o disjungere între ceea ce este
obiectiv şi ceea ce poate concepe, elabora şi delibera. Abordarea funcţionării oricărui
sistem este rezultat al acţiunii unor mecanisme cu caracter obiectiv, ca şi al unor
mecanisme ce pot fi şi sunt emanaţia acţiunilor concepute în sectorul economic,
administrativ, cultural etc. Definită diferit, funcţionarea sistemului trebuie să ţină seamă
de comportarea sistemului în acţiune, inclusiv cea din interiorul său, rolul de instrument,
adică finalitatea sistemului. Atribut esenţial al oricărui sistem prin funcţionare, el
rulează multitudinea de conexiuni pe care acesta le are cu celelalte componente ale sale,
modul în care sistemul primind influenţele mediului le prelucrează şi le transferă apoi
asupra aceluiaşi mediu, sub forma ieşirilor, rezultând astfel sistemul în acţiune.

CLASIFICAREA SISTEMELOR

8
 Tipologia sistemelor este extrem de bogată, variată şi complexă.
Sistemele pot fi clasificate pe baza mai multor criterii. Astfel, ţinând seama de
gradul lor de coeziune, sistemele au fost clasificate în două mari clase:
SISTEMELE SUMATIVE - se caracterizează prin aceea că, interacţiunile între
elementele lor componente fiind slabe, ele nu dobândesc o stabilitate proprie, relativ
independentă faţă de componentele lor şi nici capacitatea de a restabili interacţiunea
acestora în cazul alterării ei. De exemplu, mecanismul unui ceasornic, un colectiv de
oameni adunaţi întâmplător (într-o sală de spectacol) constituie sisteme sumative.
Părţile componete ale acestora îşi păstrează individualitatea şi chiar însuşirile lor
specifice. Ca urmare, sistemele sumative pot fi uşor descompuse şi recompuse, uneori
chiar în mod mecanic fără a afecta calitatea componentelor. Un ceasornic poate fi
demontat şi montat la loc, fără ca piesele să-şi modifice calitatea lor. Dacă îi scoatem o
rotiţă, ceasornicul nu mai funcţionează, dar pusă la loc, sistemul îşi recapătă
funcţionalitatea.
SISTEMELE INTEGRALE se constituie pe baza legăturilor interne, a unor
interacţiuni puternice între elementele componente, alcătuind unităţi funcţionale
autonome, însuşirile specifice întregului devenind mult mai evidente. Ca rezultat al
interacţiunilor apar proprietăţi noi, integrative, pe care nu le posedă părţile componente
ale sistemului. De aceea, sistemele integrale au o relativă independenţă în raport cu
părţile, care se accentuează pe măsura apariţiei unor formaţii mai complexe înzestrate
cu proprietatea autoreglării, cum ar fi organismele vii sau colectivităţile sociale. În cazul
sistemelor integrale, componente nu pot fi scoase din sistem fără a-şi modifica sau chiar
pierde însuşirile avute anterior. Calitatea de viu, de plidă, o posedă numai organismul ca
întreg şi nu fiecare în parte luată separat.
După raportul dintre sistem şi mediul ambiant, distingem sisteme închise şi
sisteme deschise.
Sistemele închise sunt acelea ale căror interacţiuni cu mediul nu le provoacă
modificări de substanţă sau de funcţionalitate. Schimburile lor cu mediul sunt de natură
energetică sau informaţională, dar nu de substanţă sau de alte activităţi. În astfel de
sisteme mişcarea are loc în circuit închis. De pildă, o maşină cibernetică se autoreglează
prin prelucrarea informaţiilor cu privire la influenţa perturbatoare existentă şi prin
conexiunea inversă, asigurând astfel menţinerea funcţionalităţii.

9
 Sistemelor deschise - le sunt proprii interacţiunile cu mediul ambiant în cadrul
cărora se produce un schimb permanent nu numai de energie şi de informaţii, dar şi de
substanţă şi activităţi (sociale). Datorită acestui fapt, sistemele deschise funcţionează
prin adaptare şi prin dezvoltare. De exemplu, un sistem economic, a cărui caracteristică
este tocmai schimbul activităţilor productive ale oamenilor, reprezintă un sistem deschis
care se dezvoltă prin relaţiile sale cu celelalte sisteme ale vieţii sociale (demografice,
politice, cercetare ştiinţifică, etc.).
Sistemele după geneza lor, se împart în sisteme naturale, apărute ca urmare a
evoluţiei natural-istorice şi sisteme artificiale, create prin activitatea materială şi
spirituală a oamenilor.
De asemenea, după posibilitatea de prevedere pot exista: sisteme deterministe, în
care părţile sistemului acţionează în mod cu totul previzibil şi sisteme probalistice, în
care nu este posibilă o prevedere strict detaliată.
După posibilitatea de descriere pot exista:
– sisteme simple, care pot fi analizate în ansamblu lor şi care pot fi integral
descrise;
– sisteme complexe, care pot fi descrise complet însă cu dificultate;
– sisteme extrem de complexe, care de cele mai multe ori nu pot fi descrise
integral (sistemul informaţional-decizional organizaţional).
Abordarea problemelor sistemelor de mare complexitate, se face în general,
pornind de la mai multe principii, printre care:
– complexitatea reprezintă o proprietate a unui sistem. Ea este generată de
varietatea de factori aferenţi sistemului şi complică observarea şi
înţelegerea acestuia de către om;
– aspectul structural al sistemului joacă un rol important în comportarea sa;
– cunoaşterea structurii sistemului reprezintă dificultăţi care cresc adată cu
creşterea numărului de elemente (subsisteme) şi de relaţiile dintre
acestea;
– cunoaşterea sistemului poate fi îmbunătăţită prin modelare, întrucât
modelul implică o structură care poate da mai multe informaţii asupra
complexităţii sistemului însuşi;
– în studierea unui sistem complex, P.C.-ul devine indispensabil, dar acesta
nu poate rezolva singur problemele; el doar asistă omul în activitatea de
analiză şi decizie. Utilizarea P.C.-ului presupune modularizarea
10
 softwar-ului în scopul obţinerii flexibilităţii necesare fiecărei aplicaţii în
parte;
– obţinerea unui model al structurii unui sistem complex este justificată
chiar şi numai prin buna înţelegere a acestuia, dobândită pe durata
modelării precum şi prin experienţa care poate fi utilizată la analiza
acestor sisteme.
Între diferite sisteme există o legătură "genetică". Structura sistemelor superioare
este condiţionată de modul de structurare a celor inferioare. Structura unui sistem nu
poate epuiza realitatea altor niveluri de organizare a materiei. Ludwig von Bertalanffy
prezintă următoarea ierarhiere a acestora:
– particule elementare;
– atomi;
– molecule;
– macromolecule;
– virusuri;
– sisteme biologice elementare;
– celule;
– ţesuturi;
– organe;
– sisteme de organe;
– organizaţii supraindividuale;
– colonii de animale;
– sisteme simbiotice şi de populaţie;
– populaţii umane;
– iar unitatea supremă este integralitatea vieţii pe pământ.
Deci prin teoria generală a sistemelor, realitatea ne apare, ca o ierarhie de
ansambluri organizate, demonstrându-se faptul că sistemul social-uman realizează o
inserţie specifică, de rang ierarhic superior în raport cu celelalete sisteme ale universului
accesibil nouă sau, cum preciza von Bertalanffy, "societatea umană nu este o comunitate
de furnici sau de termite guvernată de un instict ereditar şi controlată de legi ale unui tot
supraordonat; ea este fondată de pregătirea individului şi este pierdută dacă atribuie
individului doar rolul unei rotiţe într-un mecanism social".
Concluzionând problemele avute în vedere până acum, se pot reţine următoarele:

11
 Un sistem este constituit dintr-o multitudine de obiecte (subsisteme) care
interacţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Cu alte
cuvinte, sistemul este un ansamblu de componente care conlucrează formând un întreg.
Ideea de întreg, are în vedere, în cel mai general sens cu putinţă caracterul unitar, notele
comune, pe care o mulţime de obiecte le prezintă, acestea fiind legate între ele şi
existând împreună.

SISTEMELE DESCHISE

De ce sistemele deschise? Practic, nu pot fi întâlnite sisteme total deschise

(pentru că s-ar "dizolva" în mediu extern, n-ar mai exista ca întreg) sau total închise
(prin imposibilitatea izolării totale de mediu - perpetummobile).
Sistemul ca întreg, decupează distinct un anumit "fragment" din realitate, fapt
care face necesară delimitarea între mediul interior al sistemului şi mediul exterior. În
principiu, sistemele sunt deschise - primesc şi transmit influenţe în şi din mediul extern.
În raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare, o ieşire, o comportare şi
funcţiuni, iar în raport cu el însuşi, o structură, o stare şi transformări ale stării realizate
în timp.
Schematic sistemul deschis poate fi reprezentat astfel:

MEDIUL EXTERN MEDIUL INTERN MEDIUL EXTERN

INFLUENŢE INFLUENŢE

FIGURA 1.1.
Intrările sunt, influenţe pe care sistemul le primeşte din partea mediului, iar
ieşirile sunt influenţe pe care sistemul le exercită asupra mediului.

COMPORTAREA SISTEMULUI

12
 Comportarea sistemului poate fi definită ca fiind toate acţiunile pe care le
intreprinde sistemul. Orice sistem cu autoreglare are o funcţie care exprimă finalitatea
lui, iar eficienţa oricărei comportări se măsoară prin orientarea comportării conform
scopului urmărit.
Legăturile care acţionează în interiorul sistemului asupra intrărilor şi ieşirilor
variază în timp, deci îşi schimbă mărimile.
Starea sistemului rezultă din constanta legăturilor într-un anumit interval de
timp. Deci se poate vorbi de starea intrării, starea interioară a sistemului şi starea ieşirii.
Starea interioară a sistemului sunt de fapt mărimile care caracterizează comportarea sa.
În timp, se schimbă şi, o dată cu ele, se modifică starea sistemului. Trecerea de la o stare
la alta se numeşte transformare. Cum un sistem poate trece printr-o multitudine de stări
se poate vorbi de "cicluri de viaţă" ale sistemului.
Sistemele deschise sunt, ca rezultat al intrărilor şi ieşirilor, al influenţelor
"dinspre" şi "către" mediul exterior şi al proceselor interne, sisteme dinamice.
Caracteristicile sistemelor deschise sunt:
Integrarea este coerenţa dintre elementele sistemului, astfel încât funcţionarea
lor normală nu este posibilă decât în cadrul întregului din care fac parte.
Dinamismul sistemului reprezintă schimbarea continuă, dezvoltarea, evoluţia
sau involuţia în timp.
Ierarhizarea, care exprimă modul de agregare a sistemelor după cum între ele
există raporturi de subordonare sau supraordonare.
Reglarea este procesul prin care ieşirile se menţin într-o anumită măsură
dependente de intrări.
Autoreglarea reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării (conexiunea inversă,
feed-beeck) şi determină orientarea comportării sistemului în raport cu mediul exterior.
Adaptabilitatea şi stabilitatea exprimă capacitatea sistemului ca prin modificarea
valorii sale de funcţionare, să se adapteze continuu mediului, fiind în acelaşi timp şi
stabil între anumite limite.
Finalitatea reprezintă orientarea permanentă a sistemului către un anumit scop.
Din punct de vedere al capacităţii sistemelor de a se schimba, trebuie menţionat,
că acestea se impart în:
Sisteme cu autoreglare care nu-şi schimbă structura internă în mod substanţial.
În acest caz, este vorba doar despre influenţa ieşirilor asupra intrărilor, despre corecţiile

13
pe care fenomenele, comportamentele depistabile la ieşire le impun asupra intărilor,
astfel încât sistemul să-şi conserve starea de funcţionare.
Sisteme cu autoorganizare sunt cele care se adaptează la mediul exterior
schinbându-şi structura, adică sisteme care îşi modifică legăturile între elemente. Orice
sistem cu autoorganizare este şi un sistem cu autoreglare, dar nu şi invers.

Sistemele cu autoinstruire sunt acele sisteme care îşi pot schimba criteriile şi
regulile de adaptare a soluţiilor. În procesul de interacţiune cu mediul exterior şi cu cel
interior, sistemul poate nu numai să-şi schimbe starea şi să-şi îmbunătăţească structura,
ci să-şi perfecţioneze regulile generale în funcţie de care adoptă soluţiile.
Deci putem distinge că sistemul îngemănează două perspective şi anume:
– perspectiva structurală (elementele componente şi reţeaua legăturilor
dintre acestea);
– perspectiva funcţională (care are în vedere dinamismul legăturilor şi
procesele interne, specifice ale sistemului).
Funcţionarea sistemului, procesele acestuia rezultă din preluarea intrărilor,
prelucrarea internă a acestora, conform scopurilor sistemului şi pregătirea ieşirilor, a
influenţelor către exteriorul sistemului, totul realizându-se prin permanenta "comparare"
a ieşirilor cu intrările, prin feed-beeck. În acest mod sistemele se autoreglează şi, de la
caz la caz, devin capabile de autoorganizare şi autoinstruire.
Schematic acest lucru este prezentat în figura 1.2.

PRELUCRARE INTERNĂ
INTRĂRI autoreglare - autoorganizare – autoinstruire IEŞIRI

FEED-BACK
FIGURA 1.2.

1.2. CONCEPŢII PRIVIND TEORIA ORGANIZAŢIILOR

14
 ORGANIZAŢIA CA SISTEM

Sistemele sunt universal prezente. Sistemele sociale sunt, de regulă, organizaţii.

Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis
organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o
componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de
conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o
funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem
deschis ale cărui procese interne se află interrelaţie cu mediul.
Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în
realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată,
deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului.
Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem
vorbi de "grade de permeabilităţi la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis".
Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resure umane)
şi resure materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată:
produse, servicii, lucrări, în concordanţă cu cererea socială.
Oricare ar fi organizaţia, ea s-a constituit conştient şi deliberat de către oameni
pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul
care stă la baza apariţiei organizaţiei şi în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în
continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu
cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă
satisface o nevoie.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt
determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile lui cu
mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece
reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor
factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionalitatea în cadrul unor limite
care-i definesc maniera de comportare. Totodată, organizaţia este un sistem autoreglabil
şi autoorganizabil, deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior
şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,

15
organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se regleză în
funcţie de mai multe elemente.
Printre acestea se numără:
– elementele umane aflate în interacţiune reciprocă;
– acţiunea transformatoare;
– faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi
căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formare a scopurilor viitoare,
adică are flexibilitate;
– activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi
convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul
complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele
adaptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Autoorganizare exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul componentelor
sale în raport cu perturbabilităţile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o
are de a folosi experenţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.
Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii
precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar definite. Una din caracteristicile de bază
ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui
colectiv sau a unor "echipe" care funcţionează având în frunte conducători de diverse
ranguri.
Dar pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să
subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca "suprasistem".
Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte
sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o
funcţie specifică.
O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la "viaţa"
internă a organizaţiei o furnizează D.Katz şi R.Kahn, indicând cinci tipuri generice
esenţiale.
– Subsistemul de producţie (production subsystem) care este cel mai important,
deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării "intrărilor"
în sistem.
– Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură "intrările" din mediu
(oameni, materiale, enerigii, etc.), plasează "ieşirile" şi realizează legăturile
instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.
16
 – Subsistemul de menţienre (maintenance subsystem) care echipează interiorul
organizaţiei cu ccea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a
activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de
muncă, de socializare şi motivare conform normelor organizaţiei de aplicare a
sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
– Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de
adaptare a sistemului în urma cercetării influenţelor din mediul înconjurător.
– Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile
organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme
ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglare şi
este investit cu autoritatea structurală pe mai multe nivele. El este cel care
produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsiteme.
Concluzionând cele prezentate anterior putem spune că:
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce
trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa
organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din
perspectiva capacităţilor de a integra variabile organizaţionale cu factori
umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului
extern.
Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie aplicării la nivelul socialului a
teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor
interumane, precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria
organizaţiilor nu este după cum spunea L.von Bertalanffy "un manual pentru
dictarorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând
ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leuiathanul
organizaţiei nu poate înghiţi individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă".

NECESITATEA ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII UMANE

Organizaţiile constituie realitatea care ne înconjoară. Dintotdeauna trăim în

organizaţii. De la începuturi omenirea există şi se dezvoltă în interiorul unor forme de
organizare. Putem aprecia că desprinderea lentă a oamenilor din animale este
determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să

17
realizeze prin propria lor forţă alte obiecte decât cele existente în natură. Pe de altă
parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale într-o multitudine de organizaţii
coexistente sau mecanisme (familia, şcoala etc.).
Necesitatea organizării activităţii umane şi a constituirii organizaţiilor izvorâte
din imperatismul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile
activităţi şi scopuri extrem de restrânse.
Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate.
Încercând să sugereze temeiurile partea cea mai importantă a apariţiei
organizaţiilor, Chaster Barnard, în perioada interbelică, arată că atât în raport cu
solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile capacităţi, omul, ca
individ izolat este limitat, depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiune socială de
cooperare.
În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le
pot realiza singuri. Condiţiile generale ale constituirii unei organizaţii sunt:
– existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop
care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
– capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru
realizarea scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini
adânci, care merg spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta se deosebeşte
radical de celelalte vieţuitoare.
Omul este o "fiinţă gânditoare", o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere.
Ca homo sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra
realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se
lărgesc în permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în
principiu, în permanentă creştere. Omul, însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse,
limitate de cunoaştere, fapt care impune:
– acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor făcute de
generaţiile anterioare, care prin însumare, constituie tezaurul cultural al
omenirii (sau, în situaţii particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un
domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea de la
început a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană;

18
 – specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei,
în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea
indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie, noile achiziţii fiind comunicate,
atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunităţi
profesionale.
În ambele iopstaze, arătate, ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala
generaţiilor nu pe orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în
cunoaştere.
Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine.
Omul cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, pentru a-şi
înlesni condiţiile de viaţă. Ca fiinţă transformatoare, ca individ care realizează şi
mânuieşte unelte, care produce obiecte noi, omul este supus aceloraşi limite ale actiunii
izolate şi are deschisă aceeaşi cale de apărare a limitelor sale:
– organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt
care presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi
mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona singuri;
– simultan fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai redepe şi
mai clar propria forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular,
obţinut prin diviziunea obiectivului general, furnizând manifestarea unei
game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor, inclusiv
în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv
dat, decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând
toate acţiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporeşte
eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acestuia. În societăţile
moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea
lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară în acest caz, în
calitate de cooperare în acţiune.
În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul ca entitate, ca
individ, trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de
relaţie. El nu există decăt ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi
oameni. Socienatea ca ţesătură socială, este formată din mutitudinea relaţiilor
interumane.
Din acestă stare de fapt, decurg consecinţe destul de importante:
19
 – omul se valorizează prin semenii săi; măsura valorii individului (general -
umană, morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni;
chiar propria imagine a omului despre sine însuşi este dată, în principal şi de
regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la "ceilalţi" şi prin "ceilalţi",
deci, omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o
organizaţie, într-o colectivitate umană;
– nu în ultimil rând, nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc
cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale
vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de căldură şi satisfacţie sufletească, de
comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a
omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv
satisfacţia în muncă, muţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei
împlinite are sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de
organizare umană. Cu alte cuvinte cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea
socio-morală şi afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor
constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor
care alcătuiesc organizaţia) mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată,
cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale.

NATURA ORGANIZAŢIILOR

Până acum am studiat din punct de vedere sistemic organizaţiile ajungând la

concluzia că acestea sunt sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi
autoinstruire. Am reuşit să pun în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei - de
producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere.
Prin prisma celor arătate, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin
reliefarea specificităţii umane a acestora. În esenţă, organizaţia este un sistem social în
care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri
comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare atât între oameni şi
scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială,
definitorie a sistemelor).
20
 Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei
organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă.
Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar
un prim pas. Este importantă procedura de realizare, de îndeplinire a scopului, în
condiţiile în care, simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperişul unui scop
comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie
observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului
general în rezultate practice finale presupuse:
– garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile
individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc
organizaţia, acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei
organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor
ulterioare din viaţa organizaţiei;
– atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii, şi mai ales atunci când
organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca
membrii organizaţiei să participe la remodelarea şi redefinirea scopului
organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale
în cadrul scopului general;
– nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a
corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale, în acest sens
fiind necesare:
– formularea scopului general "traducerea" sa în forme accesibile
indivizilor din organizaţie; în acest mod, scopul general,
păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă fiecăruia în
parte);
– simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu
necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese,
a propriilor scopuri, drept bază pentru o comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă
a scopului general (intră şi rămâne în organizaţie numai acei
indivizi care ştiu foarte bine, "ce vor" atât "ei" cât şi
"organizaţia").

21
 Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără
a epuiza prin aceasta complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru
organizaţie sunt, simultan relaţiile oamenilor - interacţiunea umană - şi relaţiile fiecărui
om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi
domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interacţiuni uname este la fel de importantă ca şi scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului
organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura
raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea
umană îmbracă forma cooperării - evitându-se şi depăşindu-şi conflictele interumane.
Interacţunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii.
Concomitent structura organizaţiei influenţează decizia nativă interacţinuii
umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice - diferenţa pe veriticală -
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale - diferenţa pe orizontală -
complexitatea activităţii - diviziunea muncii, specializarea - îşi pun amprenta asupra
întregii activităţi organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a
activităţii organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor comportamentelor
enumerate până acum - oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

SISTEMELE ORGANIZAŢIEI

Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din

relaţionalizarea oamenilor, grupurilor şi liderilor.
Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al
organizaţiei:
- subsistemul individual;
- subsistemul grupal;
- subsistemul conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă
din stimulii de intrare şi se exprimă prin comportamente de ieşire.
Pentru subsistemul individual procesele caracteristice sunt:
- motivaţia;

22
 - dezvoltarea;
- adaptarea.
Subsistemul grupal cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic
interferente:
- planul intragrupal - în interiorul grupului;
- planul extragrupal;
- planul intergrupal la nivelul suporturilor dintre grupuri.
Aceste planuri sunt caracterizate de procesele specifice:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecărui
grup;
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri.
Subsistemul conducerii implică procese cum ar fi:
- influenţarea indivizilor şi a grupului (grupurilor) aflate sub autoritatea
liderului;
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia – conducerea propriu-
zisă;
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate.

1.3. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL ŞI PRACTICA

MANAGERIALĂ

CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizaţional reprezintă un concept fundamental în domeniul

psihologiei organizării şi conducerii. El se referă la ansamblul caracteristicilor sociale şi
umane ale organizaţiei ca sistem complex; respectiv: practicile de luare a deciziilor de-a
lungul ierarhiei, funcţionarea organelor de conducere, reanalizarea funcţiilor sociale ale
unităţii, strategice generală de stimulare a performanţelor în activitate şi a participării la
conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de lucru, între secţii, servicii, birouri,
relaţii ierarhice etc.
Acest concept desemnează factori şi variabile care influenţează sensibil
activitatea şi compartimentul membrilor organizaţiei şi ale structurilor funcţionale ale
acesteia – respectiv: norme şi reglementări, constrângeri organizatorice (sau de mediu),
strategii de motivare, modalităţi şi tehnici de transmitere a informaţiilor etc. în acest
23
sens climatul organizaţional trebuie analizat în strânsă interdependenţă cu cultura
organizaţională, reprezentând un produs al interacţiunii dintre dimensiunea formală şi
cea informală a culturii organizaţionale.
Ca atare, în psihologia organizaţională, climatul psihosocial este definitiv ca
fiind o calitate în general durabilă a mediului intern al unui colectiv, resimţit de membrii
săi şi care le influenţează opiniile, atitudinile şi comportamentelor.
În acest sens, o definiţie cu caracter extensiv o prezintă Traian Herseni care,
relevând că atât la nivel microsociologic cât şi la nivel macrosociologic (organizaţional)
întâlnim un anumit climat psihosocial, consideră că acesta reprezintă o “rezultantă pe
planul conştiinţei colective, foarte complexă a tuturor activităţilor interumane…., de la
sistemul de selecţie, încadrare, promovare, supraveghere, control şi sancţionare, până la
stilul de muncă, prin grija pentru oameni, respectul faţă de aspiraţiile lor, gradul de
moralitate….”1.

CARACTERISTICILE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Reprezentând practiv mediul organizaţional, social şi uman al fiecărui colectiv

de lucru, cadrul general al activităţii sale, climatul nu trebuie considerat ca o realitate
omogenă, ci, dimpotrivă, multiformă. Fiecare colectiv de lucru, în funcţie de poziţia sa
în cadrul organizaţiei, va avea o perspectivă specifică asupra acesteia -–unele aspecte
vor fi mai importante altele mai puţin importante. Există desigur o serie de caracteristici
generale, comune, care se manifestă, deşi poate în grade diferite, în acelaşi fel în raport
cu toate subunităţile. Astfel, climatul dintr-o unitate poate fi caracterizat în general de
elemente ca reprezentând un nivel ridicat de cooperare în activitate, de recepţionalitate
faţă de punctele de vedere exprimate de cadre, de o atmosferă pozitivă, stimulativă
pentru performanţe etc.; sau, dimpotrivă relaţii interpersonale încordate, lipsă de
cooperare, indiferenţă faţă de munca de performanţă, indiferenţă faţă de problemele
sociale şi profesionale ale cadrelor.
Conceptul de climat organizaţional poate fi şi trebuie utilizat în două sensuri
distincte:
1. pentru a desemna caracteristicile generale ale unităţii aşa cum aceasta se
manifestă în raport cu toate colectivele de lucru, sau, cel puţin cu marea lor
majoritate;
1
în Psihologia organizării intreprinderilor industriale, Editura Academiei 1969, p.227
24
 2. pentru a desemna mediul organizaţional specific al unui colectiv de lucru,
caracterizat atât prin aspecte generale, cât şi prin aspecte particulare. Este
recomandabil, de aceea, atunci când se analizează un colectiv de lucru, să se
ia în consideraţie şi climatul său organizaţional particular – climatul
psihologic de grup.
Fiecare participant individual, fiecare colectiv de lucru îşi aduce contribuţia la
cristalizarea unui climat organizaţional. În mod special însă, climatul este determinat de
stilul conducerii generale a unităţii, motiv pentru care – aşa cum s-a mai subliniat –
acesta este considerat ca element central al climatului organizaţional.
În această ordine de idei climatul trebuie definit, totodată ca o variantă
psihologică. El rezultă din comportamentele membrilor organizaţiei (inclusiv ale
liderilor), fiind, totodată, o realitate percepută de către aceştia – climatul psihosocial
(îndeosebi la nivel de grup).
Climatul constituie o realitate percepută şi resimţită ca atare de participanţii la
viaţa organizaţiei, aceştia contribuind totodată, la formarea acestei realităţi. Membrii
organizaţiei percep şi apreciază climatul pe baza propriilor criterii (determinate de
caracteristicile de personalitate, nevoi, motivaţii, satisfacţii), rezultanta este “o percepţie
globală” ce însumează şi sintetizează percepţiile individuale. Climatul joacă, în acest
context, rol de variabilă intermediară între caracteristicile organizaţiei şi cele ale
individului uman.
Accepţiunile existente în literatura de specialitate evidenţiază prezenţa unor note
comune în definirea climatului psihosocial şi a unor coordonate importante în care
trebuie circumscrisă analiza acestui fenomen complex.
În primul rând trebuie subliniat faptul că, climatul psihosocial este considerat de
către psihosociali (cercetători) ca un fenomen cheie pentru înţelegerea dinamicii
grupurilor sociale, pe de o parte, datorită faptului că la nivelul său regăsim, într-o formă
sintetică, ansamblul trăirilor subiective ale membrilor grupului, generate în contextul
obiectiv al vieţii de grup, iar pe de altă parte, datorită funcţiei pe care o îndeplineşte
climatul în mecanismul reglării interne a grupului.
În al doilea rând trebuie subliniat caracterul sintetic al climatului în sensul că
reprezintă o rezultantă a unui ansamblu de factori interni şi externi, obiectivi şi
subiectivi.

25
 În al treilea rând, o altă caracteristică a climatului psihosocial ce trebuie
evidenţiată constă în relativa lui stabilitate şi indepnedenţă în raport cu factorii care i-au
generat.
Un anumit tip de climat nu se dezvoltă imediat după declanşarea acţiunii unor
factori determinaţi, după cum nu se modifică foarte uşor în cazul variaţiei
nesemnificative sau a dispariţiei de scurtă durată a unora dintre aceşti factori.
Se poate spune că fenomenul prezintă o anumită inerţie, calitate ce face posibilă
explicarea funcţiei reglatoare şi compensatoare pe care o îndeplineşte climatul în
dinamica grupurilor sociale.
În al patrulea rând subliniem faptul că climatul psihosocial are un caracter
generalizat la nivelul grupului, chiar dacă atitudinea dintre membrii grupului în raport
cu unele aspecte care contribuie la generarea climatului poate fi diferită.

CONDIŢIONĂRI PSIHOSOCIALE ŞI MANAGERIALE ALE

CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Studiul atent al acestui fenomen psihosocial complex, pune în evidenţă, aşa

cum s-a evidenţiat deja, determinările sale multiple, faptul că este generat de o serie de
factori: fizico-materiali (condiţiile fizice şi materiale ale activităţii), sociabil (care ţin ce
cadrele sociale generale, sistemul juridic, cadrul normativ-organizaţional etc.),
psihosociali (rezultaţi din interacţiunea membrilor grupului, ce definesc personalitatea
acestora) atât factori de natură obiectivă cât şi factori subiectivi.
În această ordine de idei este semnificativ de relevant faptul că, pentru a putea
influenţa climatul psihosocial de grup, unul sau altul dintre factorii mai sus menţionaţi
trebuie să capete o anumită semnificaţie de grup.
Climatul organizaţional depinde de calitatea acţiunilor intreprinse pentru
asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social (fără disfuncţii organizatorice şi
funcţionale - în cazul unui climat favorabil performanţelor), respectiv de modul de
constituire şi de structura microgrupurilor de muncă şi de ambianţă socială, de sistemul
de apreciere al muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi promovare, de
sistemul de informare şi comunicare, de stilul şi metodele de conducere etc.
Climatul fiind o reacţie subiectivă la existenţa grupului în totalitatea
manifestărilor sale, factorii care îl determină nu acţionează asupra indivizilor în mod

26
direct, ci nemijlocit, prin felul în care sunt percepuţi prin prisma personalităţii
membrilor, în special a atitudinilor, convingerilor şi idealurilor acestora; tocmai de
aceea el este, în acelaşi timp, şi rezultatul concordanţei sau al neconcordaţei, în diferite
grade, dintre ceea ce aşteaptă indivizii de la instituţie şi colectivul din care fac parte şi
ceea ce li se oferă în mod practic.
În categoria factorilor obiectivi de înscriu: condiţiile de muncă, vechimea
grupului (perioada de când membrii acţionează împreună), nivelul pregătirii
profesionale a membrilor colectivului, nivelului retribuţiei oamenilor.
În categoria factorilor subiectivi, sunt cuprinşi pe de o parte, factorii ce ţin de
individ - îndeosebi în cazul celor investiţi cu atribuţii de conducere, cum sunt: atitudinea
faţă de om, competenţa profesională, stilul de conducere (priceperea de a repartiza
echitabil sarcinile, de a aprecia obiectiv, principial eforturile şi rezultatele muncii
oamenilor, de a-i stimula, de a le rezolva corespunzător problemele de muncă şi de viaţă
cu care se confruntă), prestigiul şi autoritatea etc., iar pe de altă parte, factorii
psihosociali ce ţin de caracteristicile colectivului: coeziunea, sintalitatea (coeziunea
grupului), relaţiile dintre membri grupului, modalitatea de manifestare a opiniei
colective ş.a.
Climatul organizaţional are aşadar determinări multiple, ce ţin de nivelul de
pregătire şi competenţă al oamenilor, de relaţiile dintre ei, de motivaţia activităţii, de
interese, idealuri şi aspiraţii, de modul cum sunt organizaţi şi conduşi, de satisfacţiile pe
care le trăiesc ca urmare a muncii şi activităţii în colectiv, astfel că efectele pe care le
exercită (de exemplu condiţiile de muncă) nu trebuie privite în mod izolat, ci în context,
în strânsă legătură cu ceilalţi factori obiectivi şi subiectivi ce determină climatul
psihosocial.
Acest fenomen psihosocial complex reprezintă deci o funcţie cu mai multe
variabile incluzând factori organizaţionali, acţiunile managerului, comportamentul de
grup şi, în anumite situaţii şi factorii externi ai organizaţiei. Variabilele care definesc
climatul se referă atât la constrângerile organizaţionale, cât şi la cele de mediu (care
depăşesc graniţele organizaţiei). În această perspectivă se poate vorbi nu numai de
influenţa normelor şi valorilor organizaţiei asupra comportamentului de conducere sau
de execuţie, dar şi de influenţa cadrului cultural mai larg în care funcţionează
organizaţia.

27
 În ceea ce priveşte factorii determinaţi ai climatului (psihosocial) de grup,
dificultatea constă însă nu în a releva aceşti factori sau grupuri de factori, ci de a stabili
categorii, deci de a releva dimensiunile conceptului într-un anumit spaţiu operaţional.
În această privinţă literatura de specialitate evidenţiază diferite grupări de
factori. Una dintre cele mai nesemnificative este perspectiva - asupra climatului
psihosocial de grup -, avansată de Dumitru Cristea, pe baza unui laborios efort de
cercetare în lucrarea “Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii” 2. Pe
baza investigaţiilor realizate, autorul a identificat şase dimensiuni ale climatului
psihosocial, fiecare dimensiune implicând mai multe categorii de factori:
1. dimensiunea socio-afectivă;
2. dimensiunea motivaţional-atitudinală;
3. dimensiunea cognitiv-axiologică;
4. dimensiunea instrumental-executivă;
5. dimensiunea proiectiv-anticipativă;
6. dimensiunea structurală (ANEXA 1).
În cadrul acestora, o semnificaţie deosebită o are pentru activitatea profesională
în cadrul organizat dimensiunea instrumental-executivă care include factorii ce se referă
la condiţiile şi miljoacele de realizare a sarcinii grupului, şi anume:
1. relaţiile funcţionale dintre membrii grupului;
2. gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;
3. stilul de conducere şi competenţă al liderului formal;
4. condiţiile obiective în care se desfăşoară activitatea (mediul fizic, condiţiile
materiale, dificultatea sarcinii ş.a.);
5. coordonarea externă a grupului pe linia realizării sarcinii sale;
6. numărul de membrii în raport cu cerinţele obiective ale sarcinii; gradul de
încărcare a membrilor grupului; conflicte intra şi inter grupale generate în
contextul activităţii de rezolvare a sarcinii.
Climatul unei organizaţii nu constituie aşadar o realitate uşor de observat şi de
evaluat – aceasta fiind efectul mai multor factori formali şi informali, ce determină
profilul personalităţii organizaţiei.
Climatul este dependent atât de caracteristicile organizaţiei (structura sa
organizatorică, dimensiunea, profilul activităţii, vârsta membrilor organizaţiei, tradiţiile
existente, politica de personal etc.), de: caracteristicile resurselor umane (nivelul de
2
Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii., Editura Academiei Bucureşti, 1984
28
pregătire, categorii de vârstă, nivelul cultural etc.), dar îndeosebi este dependentă de:
stilul de lucru al conducerii organizaţiei – factorul de influenţă cu cele mai ample efecte
asupra climatului organizaţional care îşi imprimâ caracteristicile esenţiale şi îi determină
un mod specific de concretizare.
Cercetările psihosociologice au scos în evidenţă faptul că, prin metodele de
lucru, conducerea unităţii are contribuţia cea mai importantă la orientarea întregului
climat. Funcţiile ei sunt tocmai de a organiza şi coordona întreaga activitate de a rezolva
problemele majore ale unităţii, de a facilita cooperarea şi activitatea fiecărei subunităţi.
De aici şi responsabilitatea organizatorică a tuturor factorilor de conducere din unitate
pentru profilul general al climatului organizaţional.
În această ordine de idei, Rensis Likert, a relevat, prin cercetările sale, că există
patru tipuri esenţiale de climat organizaţional corespunzător categoriilor sistemelor
(stilurilor) de conducere (ANEXA nr.2), respectiv: 1. autor-exploatator; 2.
autoritar-binevoitor; 3. consultativ; 4. participare de grup3. Fiecare dintre sisteme se
bazează pe gradul de participare a subordonaţilor la aspectele importante ce definesc
climatul organizaţional – respectiv: conducerea şi participarea la conducere,
comunicarea, motivaţia, modalitatea de luare a deciziilor şi exercitarea controlului în
organizaţie.
Cercetările efectuate relevă că, de regulă, cu cât conducătorul (şi în rezonanţă
climatul) se îndepărtează de sistemul autoritar-exploatator şi se apropie de sistemul
participativ de conducere, cu atât productivitatea/ performanţa în activitatea
grupului/organizaţiei este mai ridicată.
Stilul de conducere pe care îl adoptă un conducător nu poate fi independent de
nici una dintre condiţiile importante care formează climatul organizaţional. Astfel, de
exemplu, la nivelurile superioare ale ierarhiei organizaţionale există un spaţiu mai larg
de libertate cu privire la stabilirea obiectivelor, a strategiilor decizionale şi
motivaţionale, modalităţi de control etc. Dacă, de la nivele ierarhice înalte sunt impuse
constrângeri cu privire la modalităţile de recompensare/sancţionare a angajaţilor, sau
referitor la necesitatea centrării exclusiv pe rezultate şi performanţe înalte, este greu de
presupus că un lider de la un nivel ierarhic inferior nu dispune de un mare grad de
libertate în a alege o strategie de conducere diferită, centrată pe oameni sau pe alte
sisteme de motivare.
3
cf. Elena Istrate, Viorica Ghinea, “Cultura organizaţiilor” în Teoria organizaţiilor - Note de curs,
Buletinul Învăţământului Militar, anul III, nr.1-2, 1996, pag.172-175
29
 Totodată, dacă eşaloanele superioare de conducere impun strategii restrictive cu
privire la angajarea unor discuţii de grup, sau în ce priveşte implicarea oamenilor în
procesul de luare a deciziei, aceştia vor avea un efect descurajator pentru alegerea unor
alternative diferite în compartimentul de conducere la nivele ierarhice inferioare
(subordonate).

RELAŢIA DINTRE CLIMAT ŞI PERFORMANŢA

ORGANIZAŢIONALĂ. CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI FAVORABIL
PERFORMANŢEI

Cercetările psihosociologice au demonstrat că datorită multiplelor condiţionări

(în care este implicat), climatul mijloceşte, printr-un complex de conexiuni inverse,
desfăşurarea vieţii şi activităţii de grup, reprezentând o verigă esenţială a mecanismului
de autoreglare internă a acestuia ca sistem şi a performanţelor sale în activitate. Datorită
acestui fapt optimizarea oricărui element determinant al climatului va avea, pe lângă un
efect pozitiv specific factorului respectiv şi un efect pozitiv manifestat la nivelu
climatului psihosocial de grup organizaţional. Cele două categorii de efecte coraborate
pot determina creşterea nivelului performanţei în activitatea grupului. Influenţa
determinată a climatului se înregistrează atât la nivelul performanţelor membrilor
organizaţiei, cât şi satisfacţiilor obţinute din identificarea cu atmosfera de muncă, din
partea membrilor acesteia.
Climatul poate influenţa direct calitatea angajării socio-umane a membrilor
organizaţiei (eficienţa şi satisfacţiile); prin intermediul enfluenţei exercitate de factorii
afectivi (sentimentul de încredere, teama de pedeapsă, atmosfera de destindere etc.).
Climatul poate deveni un stimulent sau după caz, o frână în realizarea scopurilor
organizaţiei.
Un climat favorabil elimină stările de inhibiţie şi orientează membrii grupului
asupra sarcinilor, stimulând entuziasmul lor în muncă, în aşa fel încât activitatea lor să
corespundă cu nivelul capacităţii lor.

DIMENSIUNILE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

30
 Într-o cercetare realizată de Adrian Neculau, acesta propune următoarele opt
dimensiuni ale climatului organizaţional4, în legătură cu performanţa profesională:
a) caracteristicile sarcinilor şi rolurilor; claritatea, impactul asupra eficacităţii;
autonomie în realizare şi decizie, absenţa stresului, interesul pentru sarcină,
confortul fizic al muncii;
b) relaţiile cu superiorii ierarhici (direcţi): relaţiile formale (supleţea
supervizării, importanţa dată informaţiilor), personalizarea relaţiilor,
tonalitatea lor afectivă (afectivitate, suport, receptivitate, încredere);
c) relaţiile cu colegii (în cadrul profesional şi extraprofesional);
d) implicarea individului în sarcină (salarizare, posibilitate de a beneficia de un
statuts social şi de satisfacerea unor nevoi sociale) şi în viaţa din organizaţie
(adeziune, angajare personală, loialitate, ataşament faţă de filosofia
organizaţiei);
e) politica de personal (activitatea în recrutare, promovare, renumerare şi
formare, implantarea noutăţilor);
f) reguli de funcţionare (claritatea şi supleţea regulamentelor interne,
comunicarea informaţiilor);
g) atitudinea de încurajare a lucrului în echipă, acceptarea unor atitudini
nonconformiste, a diferenţelor individuale şi a exprimării acestora,
salarizarea iniţiativelor personale de către organizaţie;
h) rolul social al unităţii (procupări sociale, ecologice etc.).
Studiile au evidenţiat o serie de corelaţii între itemii chestionarului pentru
diagnoză climat, respectiv corelaţii semnificative între următoarele scale: 1. coerenţa
strategiei şi funcţionării; 2. politica de deschidere socială; 3. confortul material şi moral;
4. claritatea sarcinilor şi rolurilor; 5. disponibilitatea şi fluiditatea informaţiilor; 6.
supleţea supervizării; 7. încurajarea ideilor noi; 8. spiritul de chipă; 9. calitatea relaţiilor
personale; 10. sentimentul echităţii; 11. responsabilitate, autonomie; 12. implicare; 13.
libertate de expresie; 14. racordarea conştientă a fiecărui membru cu scopurile
organizaţiei, participarea sa la viaţa profesională. Se constată că toate aceste elemente
evidenţiază tot atâţia factori ce au semnificaţie pentru performanţă în activitatea
organizaţională, fapt ce solicită abordarea acestor factori transpuşi în variabile şi
indicatori - în cercetări viitoare.

4
Adrian, Neculau, Cultură şi personalităţi, editura Militară, Bucureşti, 1995, pag. 209-210
31
 În perspectiva asigurării condiţiilor necesare defăşurării cu succes a activităţii, a
obţinerii de performanţe în activitate şi a stabilităţii psihosociale a colectivelor - ca una
din direcţiile de optimizare a climatului social – rezultatele cercetărilor de
psihosiciologie organizaţională recomandă să se ţină seama de citirea cerinţelor:
- la momentul intrării într-o nouă colectivitate (instutiţie) fiecare persoană
simte nevoia să fie tratată cu atenţie, să i se acorde respect şi încredere în
capacităţile sale;
- fiecare membru al unei instituţii doreşte să cunoască, în situaţia în care nu
există deja standarde stabilite, ce anume înţelege şeful nemijocit şi ceea ce
înţeleg superiorii şi colegii săi prin “îndeplinirea corespunzătoare a
atribuţiilor” ce decurg din funcţia pe care o obţin – respectiv dacă ceea ce
gândeşte persoana respectivă concordă cu dezideratul colectiv. Din acest
punct de vedere, stabilirea unor srandarde de performanţă profesională, în
termeni de timp, cantitate şi calitate reprezintă o condiţie a activităţii
fiecăruia şi ca atare, a reuşitei în profesie;
- fiecare persoană doreşte să primească ordine simple şi raţionale din care să
rezulte în mod clar ceea ce se aşteaptă de la ea, ce anume, în mod concret,
trebuie să întreprindă(în plan profesional);
- fiecare membru al organizaţiei preferă să activeze sub conducerea unui şef
competent, pe care să îl respecte şi în care se poate avea încredere;
- fiecare persoană doreşte să i se recunoască importanţa activităţii pe care o
desfăşoară, meritele sale şi să i se confirme dacă ceea ce face este potrivit
sau nu – pe această cale i se probează capacitatea, orientarea adecvată în
activitate;
- fiecare membru al unei colectivităţi doreşte să fie ascultat şi să fie luate în
considerare opiniile şi sugestiile sale;
- asigurarea comunicării dintre şef şi subordonat constituind un real stimulent
în activitate, o dovadă de responsabilitate comună, cu influenţe deosebite
asupra climatului psihosocial de lucru;
- oamenii simt nevoia de stabilitate pe funcţie, de a avea o persperctivă sigură
în activitatea pe care o desfăşoară - respectiv nevoia de securitate socială.
Complexitatea climatului, sub aspectul conţinutului, cât şi al determinăriilor
sale, obligă la înţelegerea faptului că, în perfectarea metodologiei influenţării lui
în sens pozitiv, nu este suficient să se acţioneze asupra unui factor sau altul –
32
obiectiv sau subiectiv - ,ci, trebuie luaţi în calcul toţi factorii, date fiind
interdependenţele strânse care există între aceştia.

CAPITOLUL 2
DIMENSIONAREA SISTEMULUI MILITAR

2.1. PARTICULARITĂŢI ALE CLIMATULUI ÎN ORGANIZAŢIA

MILITARĂ

33
 În cazul grupului/şi organizaţiei militare se manifestă o serie de particularităţi ce
le diferenţiază de celelalte colectivităţi sociale, mai mult chiar, în cadrul lor apar şi
unele caracteristici specifice în funcţie de categoria de militari la care ne raportăm –
militari în termen, militari angajaţi, subofiţeri şi maiştrii militari, ofiţeri.
În acest sens se impun atenţiei câteva aspecte ce definesc specificitatea culturii
organizaţionale şi a climatului şi coeziunii colectivelor militare.
În primul rând, trebuie relevat faptul că, principal, sistemul de norme şi valori
promovat în armată este cel general, propriu întregii societaţi, dar, în mod concret,
acesta capătă nuanţe, interpretări, evaluări şi efecte în funcţie de specificul instituţiei
militare. Relaţiile inter umane din armată, date fiind conţinutul şi scopurile lor, sunt
riguros reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a răspunde în întregime
cerinţelor obiective ale funcţionalităţii instituţiei militare, pe coordonatele oportunităţii
acţiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenţei eforturilor, subordonării
necondiţionate şi execuţiei prompte a ordinelor şi dispoziţiunilor, ale coeziuni
subunităţilor, de cerinţele disciplinei militare.
Specificitatea climatului psihosocial, a relaţiilor inter umane este imprimată de
caracteristicile culturii organizaţiei militare – o cultură de tip rol, proprie organizaţiei
clasice formale. Organizaţia militară este caracterizată prin puternice sectoare
funcţionale şi/sau specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare,
activitatea diferitelor compartimente funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind
controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţilor conferite
acestora. Comunicarea şi relaţiile dintre compartimente şi dintre posturi sunt strict
reglementate. Poziţia ierarhică este principala sursă de putere în organizaţia militară;
oamenii sunt selectaţi şi apreciaţi în funcţie de îndeplinirea corepunzătoare a rolului lor.
O serie de valori şi atitudini au o importanţă evidentă în activitatea grupului,
respectiv: ierarhia, autoritatea, disciplina (ascultarea), loialitatea faţă de comandant,
organizarea, cooperarea, atitudinea faţă de misiunile şi sarcinile primite şi atitudinea
faţă de interesele grupului, competenţa, spiritul de corp, ş.a. Normele, ca reguli, au rolul
de a conserva aceste valori, deci de a le impune indivizilor.
Climatul organizaţional nu se manifestă de-sine-stătător în cadrul unităţii şi nu
apare ca singurul determinant al eficienţei unităţii. Întotdeauna elementele climatului
condiţionează, însă şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale – respectiv:
normele în cadrul instituţiei armate, reguli de comportament, valorile prioritare cu

34
privire la activitatea militară, legile acţiunii eficiente şi nu în ultimul rând filosofia
politicii faţă de resursa umană.
Practica a demonstrat faptul că efectele performante ale activităţii de instruire se
obţin în anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează valorificarea
potenţialului uman şi competiţia între militari, grupuri, colective.
Desigur şi la nivelul unităţilor militare factorii care determină climatul
organizaţional sunt, în mare parte, aceeaşi ca şi în cadrul unităţilor economice –
respectiv: vârsta structura şi mărimea unităţi profilul activităţi şi natura activităţi,
caracteristicile factorului uman, valoarea managerilor şi stilul lor de conducere, dotarea
tehnico-materială - dar toţi aceşti factori sunt la rândul lor, puternic influenţaţi de
specificitatea instituţiei militare şi a culturii organizaţiei armate.
Evoluţia pozitivă a climatului psihosocial în colectivele militare este apreciată
numai în raport cu preluarea în conduita militarilor a valorilor organizaţionale; pentru
aceasta se impune ca, în primele zile ale participării la viaţa armatei, noii veniţi în
grupul militar să fie orientaţi asupra înţelegerii semnificaţiei normelor şi principiilor
vieţii ostăşeşti a raţiunii existenţei, a necesităţii unităţii de acţiune, a coeziunii şi
solidarităţii, a executării cu maximă operativitate a oricărei misiuni, a valorii deosebite
pe care o reprezintă ordinea şi diciplina pentru capacitatea de luptă a armatei. În acest
sens, datele de cercetare relevă că normele şi valorile concurează la consolidarea
climatului psihosocial numai în măsura în care, în practica de zi cu zi, acestea sunt:
uniforme-aceleaşi pentru toţi militarii, fară deosebire de grad şi funcţie; constante-sunt
permanent considerate ca norme imperative, cadrul de referinţă obligatoriu în toate
situaţiile şi activităţile grupului militar; clare şi exacte-atât în ceea ce priveşte
conţinutul, forma,cât şi semnificaţiile lor; accesibile-înfăţişate şi explicate astfel încât să
fie percepute corect de către toţi militarii, să fie înţeles caracterul lor obiectiv, necesar.
În această ordine de idei, trebuie subliniat faptul că viaţa militară impune celor
implicaţi să facă apel la prevederile regulamentare, în ceea ce priveşte rolul acestora în
reglarea relaţiilor interumane şi funcţionale sub aspect etic şi juridic; la nivelul grupului
militar disciplina nu constituie o problemă de-sine-stătătoare ci însoţirea permanentă a
tuturor activităţilor, indiferent de conţinutul lor- ea cuprinde relaţile omului cu sine
însuşi, cu ceilalţi, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul din care face parte.
Organizarea tuturor activităţilor în strictă coordonare cu cerinţele legilor,
regulamentelor militare, concomitent cu desfăşurarea unei activităţi educative intense şi
diferenţiate în direcţia asimilării normelor şi valorilor proprii instituţiei militare
35
reprezintă garanţia unei intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine un climat de
ordine, de respect faţă de prevederile regulamentare şi Cerinţele Jurămîntului Militar.
În acest sens, un rol foarte mare revine, în special, comandanţilor care, prin tot
ceea ce întreprind, trebuie să convingă, şi în acelaşi timp, să impună o atitudine de
receptivitate faţă de normele şi principile de conduită şi viaţă specifice activităţii
militare. Prin tot ceea ce face, prin tot ceea ce spune, comandantul trebuie să militeze
pentru respectarea valorilor instituţiei militare, pentru a crea un adevărat cult faţă de tot
ceea ce intră în patrimoniul legalităţii şi utilităţii sociale şi instituţionale.
În al doilea rând, se impune subliniat faptul că rigorile şi existenţa vieţii ostăşeşti
nu conduc şi nu trebuie să conducă la restrângerea spaţiului necesar înţelegerii umane, a
apropierii faţă de om, sau la îngrădirea unor manifestări de personalitate militarului,
cum ar fi: entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtăşirea
reciprocă a bucuriilor, a căutărilor şi frământărilor ş.a. Dimpotrivă, dată fiind
specificitatea instituţiei militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă,
obstacole care trebuiesc depăşite mai mari, instrucţia mai riguroasă, viaţa mai austeră,
cu atât mai mult este nevoie de înţelegere deplină şi conlucrare activă de un climat care
să genereze angajarea conştientă, motivată, valorificarea tuturor energiilor şi
capacităţilor individuale şi colective.
Comandantul (şeful), pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l
conduce, pentru a consolida climatul de lucru trebuie să cunoască modul în care
evoluează colectivul (cum se structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura
raporturilor dintre subgrupurile informale) stadiul atins în formarea coeziunii (creşte,
stagnează sau este în regres), cauzele care afectează procesul de închegare a colectivului
(conduita unor membri, stilul de conducere etc).
Şi nu în ultimul rând foarte important pentru activitatea în profesia militară sunt
condiţile materiale şi organizatorice asigurate.
2.2. TRANSFORMAREA ARMATEI ROMÂNIEI

FAZELE PROCESULUI DE RESTRUCTURARE ŞI MODERNIZARE A

FORŢELOR ARMATE

Integrarea în structurile de securitate europene şi euroatlantice reprezintă pentru

România un obiectiv strategic care influenţează decisiv politica sa militară.

36
 În acest scop, încă din 1990, s-a declanşat, o amplă reformă a organismului
militar, demersurile întreprinse urmând să pună în evidenţă elementele de
compatibilitate şi interoperabilitate, să indentifice deosebirile existente şi să sugereze
căi şi modalităţi practice de rezolvare a acestora.
Procesul de restructurare a armatei s-a desfăşurat în perioada 1990-1999, în trei
etape, astfel:
- prima etapă (1990-1993) a avut ca obiective prioritare ajustarea structurală
rapidă a sistemului militar, crearea noului cadru legislativ pentru organizarea
şi funcţionarea lui, precum şi declanşarea unor programe de modernizare şi
de înzestrare;
- a doua etapă (1994-1996) s-a axat pe operaţionalizarea structurilor realizate
şi pe declanşarea procesului de realizare a interoperabilităţi cu armatele
statelor membre NATO;
- a treia (1997-1999) a vizat asigurarea unei capacităţi defensive credibile.
În anul 2000, procesul de restructurare şi operaţionalizare a continuat în
baza “Planului cadru de acţiune” pentru implementarea “Programului de
restructurare şi modernizare a forţelor armate ale României (FARO 2005/2010)”.
Planul cadru a fost conceput să se realizeze în două faze:
- faza întâi (2000-2003) a vizat restructurarea şi operaţionalizarea structurii de
forţe la nivelul cerinţelor minime, impuse de necesitatea asigurării unei
capacităţi defensive credibile şi a nivelului de interoperabilitate planificat şi
asumat;
- faza a doua (2004-2007) vizează modernizarea înzestrării şi continuarea
realizării capacităţi operaţionale a structurilor armatei.
Ca urmare a iniţiativei lansată la Washington, în luna septembrie 1999 a
fost adoptat primul “Program Naţional Anual” care a inclus primul ciclu de
planificare multianuală care cuprindea perioada 2000-2007. Ca urmare a Legii
nr.63 de planificare a apărării, adoptată în anul 2000, a fost elaborată “Directiva
de Planificare a Apărării”, care a introdus “Sistemul de Planificare, Programare,
Bugetare şi Evaluare (PPBES)” după modelul folosit în NATO. Procesul de
planificare multianuală a fost integrat ca element principal în directiva de
planificare a apărării.

37
 PRINCIPALELE REALIZĂRI ALE PROCESULUI DE
RESTRUCTURARE

În ceea ce priveşte procesul de restructurare a sistemului militar notabile

sunt următoarele realizări:
- îmbunătăţirea relaţiilor şi a comunicării dintre armată şi societatea civilă,
asigurându-se tranparenţă, control democratic, încrederea în instituţia
militară, în ansamblu, sprijinul populaţiei pentru aderarea României la
NATO – lucru demonstrat de toate sondajele de opinie realizate, indiferent
de agenţia care a efectuat sondajul;
- indentificarea şi iniţierea unor programe în scopul îndeplinirii cerinţelor
minime pentru integrare – pentru aceasta şi pentru indentificarea soluţiilor de
implementare beneficiem de consiliere din partea unor ţări membre NATO şi
de personal aparţinând firmei CUBIC APPLICATIONS Ltd;
- instituţionalizarea PPBES;
- reorganizarea sistemului de conducere şi comandă;
- reorganizarea Statului Major General;
- stabilirea rolului marilor unităţi şi unităţilor conform categoriilor de structuri
care funcţionează în NATO, respectiv apărarea teritoriului naţional
capabilitatea de a contribui la operaţiuni în sprijinul păcii şi participarea la
posibile misiuni sub incidenţa art.5 din Tratatul de la Washington;
- iniţierea procesului de restructurare şi modernizare a marilor unităţi şi unităţi
după modelul NATO;
- procesul de restructurare şi modernizare s-a desfăşurat conform planurilor
structurii de forţe “Forţa Program 2003” care, este finalizată, constituind
premisa trecerii la definitivarea şi implementarea planurilor pentru noua
structură de forţe “Forţa Obiectiv 2007”;
- operaţionalizarea structurilor, inclusiv fundamentarea unui nou sistem de
evaluare, concomitent cu procesul de restructurare;
- introducerea “Ghidului carierei militare” potrivit căruia a fost adoptat
principiul construcţiei piramidale;
- eliminarea prin adoptarea noi Constituţii a obligativităţii satisfacerii stagiului
militar – forţele armate vor fi create în viitorul apropiat doar din militari
profesionişti.
38
 2.3. STRATEGIA DE DIMENSIONARE A SISTEMULUI MILITAR

Perioada pe care o parcurgem va rămâne, fără îndoială, în istoria

modernă a omenirii ca o etapă de transformări majore, politice, economice şi
sociale, care modernizează fundamental destinul întregii societăţi. Sensul
evoluţiei al acestor mutaţii îl constituie integrarea în NATO şi UE şi accederea
României pe locul meritat între statele democratice ale lumii. Ori, acest
deziderat presupune eforturi concertate, ce necesită a fi coordonate printr-o
strategie de largă cuprindere şi deschidere, menită a ne oferi şanse reale de
reuşită în definitivarea procesului integrării europene şi euroatlantice.
Pentru îndeplinirea acestei strategii, sistemul militar trece printe-un
amplu proces de reevaluare, reorganizare şi modernizare structurală a tuturor
entităţilor militare. Finalitatea acestui proces constă în realizarea “Forţei
Obiectiv 2007”, care să răspundă următoarelor cerinţe:
- o forţă cu o structură de comandă optimă, modernă, robustă, interoperabilă,
credibilă, aptă să execute operaţiuni de apărare colectivă, dislocabilă rapid,
în locul şi la momentul solicitat, capabilă de autosusţinere în teatru de
operaţiuni, în lipsa sprijinului naţiuni gazdă;
- o forţă decisivă impotriva oricărui adversar, bazată pe informaţii clare şi
oportune, care să desfăşoare operaţiile în întreg spectrul de misiuni;
- pregătită împotriva tuturor ameninţărilor, capabilă să opereze în acelaşi fel
cu forţele celor aliaţi.
Concentrarea procesului de reformă militară din ţară cu cel de integrare
în structurile Alianţei şi dezvoltarea mecanismelor participării la sistemele şi
procedurile de planificare NATO produc o transformare fundamentală a
conceptelor de apărare şi securitate, orientate spre integrarea eforturilor proprii
în cele colective ale Alianţei. Aceasta presupune o reconsiderare a modului de
planificare a forţelor, prin trecerea de la o abordare teritorială a apărării, exclusiv
naţională, spre una destinată contribuţiei armatei la securitatea colectivă.
Conduita României în dubla sa calitate de membru al NATO şi candidat
la integrarea în UE până în anul 2007 se va ghida după urmatoarele repere:

39
 - sprijinirea legăturii transatlantice pe baza complementarităţi între NATO şi
UE şi între rolurile strategice pe care cele două organizaţii şi le vor asuma;
- implicarea pe măsura capacităţilor şi ponderii sale la operaţiunile de
gestionare a crizelor desfăşurate de UE, în special în cele din Europa de
Sud-Est;
- implicarea în Planul de Acţiune privind capabilităţile Europene, ca stat
membru NATO.
În concluzie România, ca stat, îşi dezvoltă propriul său profil strategic şi
militar, în condiţiile unei dezvoltări economice reale, participând la efortul de
apărare colectivă în cadrul Alianţei Nord-Atlantice şi la construcţia dimensiunii
militare a UE, precum şi la întreaga gamă de misiuni pentru îndeplinirea
angajamentelor de cooperare şi parteneriat asumate pe plan internaţional. Ca ţară
invitată să facă parte din Alianţa Nord-Atlantică, a demonstrat un proces intens
de revizuire a structurii de forţe şi de transformare a structurilor de comandă,
pentru a asigura adaptarea acestora la cerinţele Angajamentului de la Praga
privind capabilitaţile, în sensul optimizării şi menţinerii capacităţilor militare
adecvate pentru a răspunde pe deplin misiunilor armatei în noul context intern şi
internaţional în conformitate cu interesele şi obiective militare proprii.

NECESITATEA UNEI STRATEGII DE DIMENISONARE A

SISTEMULUI MILITAR

Îndeplinirea obiectivelor militare ce rezultă pentru România, impun

modernizarea administraţiei publice în cadrul Ministerului Apărării Naţionale.
Elaborarea strategiei, contribuie la perfecţionarea conducerii activităţii în
domeniul apărării naţionale, potrivit prevederilor legii şi strtegiei de securitate
naţională, în condiţiile unui mediu politic ce are la bază controlul civil asupra
forţelor armate.
Problema principală o constituie managementul reformei militare şi
procesul de aplicare a acesteia în practică.
Îmbunătăţirea standardelor privind managementul condiţionează
funcţionarea eficientă şi efectivă a administraţiei publice în Ministerul Apărării
Naţionale. Aceasta presupune delimitarea riguroasă a consensului asupra

40
 funcţiilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor părţilor implicate în reformă, precum
şi stabilirea procedurilor de lucru şi a celor de coordonare a schimburilor de
informaţii.
Diminuarea comportamentului tehnocratic, dominant încă în sistemul
public, şi optimizarea fluxurilor informaţionale şi decizionale necesită abordări
acţionale pragramatice.
Elaborarea strategiei privind modernizarea administraţiei publice în
domeniul apărării este cerută de simplificarea procedurilor administrative,
eliminarea paralelismelor şi suprapunerilor din activitatea diverselor structuri,
pregătirea şi instruirea cadrelor militare şi funcţionarilor publici care lucrează
direct cu cetăţenii şi agenţii economici şi extinderea utilizării echipamentelor şi
tehnologiilor informatice.

PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA ELABORĂRII STRATEGIEI DE

DIMENSIONARE

Modernizarea administraţiei publice în domeniul sistemului militar are în

vedere îndeplinirea obiectivelor politicii de securitate naţională, orientând ferm
politica de apărare a ţării către îndeplinirea angajamentelor/obligaţiilor ce îi
revin în calitate de membră NATO şi de candidat la integrarea în UE.
Elementele definitorii ale strategiei sunt performanţa, eficienţa,
flexibilitatea, optimizarea şi interoperabilitatea.
Strategia în domeniul apărării vizează, aşadar, un nou mod de abordare a
problematicii apărării, fundamentat pe principii care să asigure transformarea
sistemului militar într-o instituţie cu un sistem public modern, interoperabil cu
cel al ţărilor membre NATO şi UE.
Principile strategiei de modernizare a administraţiei publice în sistemul
de apărare se întemeiază pe experienţa acumulată în domeniu şi tradiţile militare
naţionale, adaptate la schimbările din contextul internaţional şi la tendinţele ce
se manifestă în structurile europene şi euroatlantice.
Principiile care stau la baza fundamentării strategieii de modernizare şi
dimensionare a sistemului militar sunt:
- transparenţa în actele decizionale şi în actele normative emise;

41
 - contrrolul democrat şi civil exercitat de către factorul politic conform
cadrului juridic naţional;
- crearea şi consolidare corpului funcţionarilor publici de carieră, profesional
şi neutru politic;
- protejarea drepturilor indivizilor şi respectarea cetăţeanului;
- orientarea interesului pentru rezultate în termeni de eficienţă şi calitate a
serviciilor;
- cooperarea regională şi subregională, ca un element complementar, prioritar
pentru integrarea în UE;
- implicarea activă în procesul de realizare a Politici de Securitate a Europei;
- îndeplinirea responsabilităţilor asumate de statul român în cadrul
capabilităţilor comune europene;
- dezvoltarea parteneriatelor speciale, bilaterale şi multilaterale şi a
iniţiativelor de cooperare militară cu structurile de apărare ale UE;
- participarea la operaţiile de sprijin sub egida ONU, OSCE, NATO şi UE.

2.4. CONTEXTUL INTERN ŞI INTERNAŢIONAL ÎN CARE SE

DESFĂŞOARĂ PROCESUL DE DIMENSIOANRE ŞI MODERNIZARE A
SISITEMULUI MILITAR

În conformitate cu aprecierile cuprinse în strategia militară a Romaniei, la

început de mileniu, situaţia geopolitică globală şi, implicit, cea regională cunoaşte
transformări profunde, determinate de evoluţia unor procese şi fenomene de natură
militară şi nemilitară, care au impact atât asupra stării de securitate a statelor, cât şi
asupra politicii de protejare şi promovare a intereselor naţionale ale acestora.
În plan intern, principalele vulnerabilităţi sunt cele de natură nemilitară. Pe
termen scurt şi mediu, România nu este ameninţată de o agresiune armată directă
împotriva teritoriului ei. De asemenea, riscurile apariţiei unei confruntări militare
majore în Europa s-au diminuat semnificativ, menţinându-se totuşi unele surse de
instabilitate şi criză la nivelul regional/subregional şi tendinţe de divizare, marginalizare
şi izolare a unor state, care pot conduce la o posibilă declanşare a unor conflicte locale
de joasă intesitate.

42
 În condiţile evoluţiei către un sistem de relaţii şi interdependenţă la nivel global,
terorismul, crima organizată transfrontalieră, traficul de persoane, de armament,
materiale radioactive şi strategice constituie serioase ameninţări la adresa stabilităţii
regionale şi globale.
Din această perspectivă, adaptarea sistemului militar la caracteristicile mediului
de securitate intern şi internaţional şi îndeplinirea criteriilor de aderare la NATO, în
cadrul Ministerului Apărării Naţionale a fost pus în aplicare în primăvara anului 2003,
un proces de revizuire fundamentală a structurii de forţe. În conformitate cu calendarul
de aderare de care aminteam la sfârştul anului 2003 s-a definitivat proiectul structurii de
forţe, a cărui implementare se v-a derula pe termen mediu, cu respectarea de finalizare
în 2007. Nucleul acestui proces este generat de proiectul profesionalizării complete a
forţelor armate. Crearea unui sistem militar mai mic, modern şi flexibil, format numai
din militari profesionişti, corespunde modului adoptat de foarte multe state membre
NATO şi corespunde cerinţelor actuale privind angajarea substanţială a armatei în
misiuni de sprijin al păcii, reconstrucţie şi stabilizare în diferite zone de pe glob.
Una dintre componentele procesului de reformare şi redimensionare o constituie
renalizarea structurii de comandă şi control a sistemului. Din această perspectivă, planul
de implementare a noii structuri de forţe, v-a încorpora elemente importante privind
locul şi rolul structurilor de coducere administrativă la nivelul ministerului, precum şi
interacţiunea acestora cu structurile de conducere operaţională. Obiectivele acestor
(schimbări) adaptări vizează atingerea unui grad ridicat de coerenţă a actului de
conducere, inclusiv interrelaţionarea şi desfăşurarea procesului de consultare a
structurilor de decizie naţionale cu cele ale NATO şi, în perspectiva integrării, cu cele
ale UE.

MISIUNILE ŞI CERINŢELE SPECIFICE SISTEMULUI MILITAR

Ca urmare a schimbării contextului intern şi internaţional şi diminuării

considerabile a posibilităţii apariţiei unei confruntări militare, specifică perioadei
Războiului Rece, tipul şi conţinutul misiunilor s-au modificat punându-se accent pe
angajarea noilor capabilităţi necesare îndeplinirii noilor misiuni, a regulilor de angajare
şi a reducerii efectivelor, reorganizării structurilor şi îmbunătăţirii dotării acestora. În
43
concordanţă cu premiza că nu există un risc major de apariţie a unui conflict militar în
următorii zece ani, se apreciază că este mai importatn aspectul cantitativ al forţelor
participante, la operaţii faţă de dotarea cu sisteme de armamente şi echipamente
moderne, pregătirea, antrenamentul, instrucţia la nivelul profesionist fiind cerinţe
extrem de importante.
Scopul revizuirii fundamentale a „Forţei Obiectiv-2007” este acela de a
transforma Armata României pentru viitorul mediu de securitate, astfel ca structura de
forţe rezultată să îndeplinească angajamentele României ca ţară membră NATO şi
candidată la integrare în UE, să contribuie la îndeplinirea întregii game de misiuni
privind:
- contribuţia la securitate pe timp de pace;
- participarea la întreaga gamă de operaţii NATO;
- participarea la operaţii în sprijinul păcii, operaţii post-conflict, altele decât
cele conduse de NATO;
- contribuţia la securitatea regională;
- asistenţă şi transfer de expertiză în domeniul apărării;
- participarea la diplomaţia apărării;
- asigurarea asistenţei pentru alte structuri guvernamentale şi autorităţi locale;
- participarea la activităţi de coaliţie şi misiuni UE.

PRIORITĂŢI ÎN MINISTRUL APĂRĂRII NAŢIONALE, ÎN

PERIOADA 2004 - 2006

Priorităţile Ministerul Apărării Naţionale, în această perioadă, vizează

îndeplinirea angajamentelor cuprinse în capitolul II „Problematica de apărare” şi cele ce
privesc capitolul III „Resurse” din „Calendarul pentru reformă al României” (act
adiţional la protocolul de aderare a României la NATO).
La nivelul Ministerului Apărării Naţionale este în plină desfăşurare modificarea
profundă a procesului de construcţie, înzestrare şi pregătire a forţelor, caracterizată prin
trecerea de la o concepţie de apărare strategică autarhică, la una ce presupune o
transformare radicală la nivelul resurselor armatei, materializată în dezvoltarea cu
precădere a forţelor destinate participării la întreaga gamă de misiuni a NATO şi la
redefinirea conceptului apărării naţionale, în contextul participării la realizarea apărării
colective a Alianţei.
44
 Totodată, se are în vedere trecerea la o deplină profesionalizare a armatei, prin
renunţarea la serviciul militar obligatoriu şi adoptaterea sistemului de recrutare bazat pe
voluntariat, proces prin care se vor materializa şi obiectivele armatei în cadrul iniţiativei
de la Helsinki pentru operaţionalizarea componentei de securitate şi apărare la nivelul
UE.
Pentru îndeplinirea obiectivelor politicii de securitate naţională, politica de
apărare a României este ferm orientată către îndeplinirea angajamentelor, obligaţiilor ce
îi revin în calitate de membru al NATO şi de candidată la integrarea în UE.

SCOPUL ŞI OBECTIVELE PROCESULUI DE MODERNIZARE A

ARMATEI

Scopul procesului de modernizare al armatei îl reprezintă realizarea unui nivel

corespunzător al structurilor militare din punct de vedere numeric şi al dotării forţelor,
care să asigure capacitatea operativă la nivelul impus de cerinţele Programului de
aderare la NATO, concomitent cu asigurarea capacitaţii de a participa la prevenirea
conflictelor, gestionarea crizelor şi apărarea colectivă în plan regional.
Corespunzător scopului propus şi direcţiilor de acţiune menţionate Ministerul
Apărării Naţionale îşi propune pentru această perioadă următoarele obiective:
- aprofundarea procesului de reorganizare a Ministerului Apărării în scopul
realizării unor structuri de forţe, de conducere operaţională şi administrativă,
suple şi eficiente, cu un ridicat nivel de profesionalism;
- operaţionalizarea structurilor destinate apărării colective în cadrul Alianţei la
standarde NATO şi îmbunătăţirea actului decizional, conform
angajamentelor semnate;
- perfecţionarea managementului resurselor umane, îmbunătăţirea nivelului de
pregătire lingvistică şi de cunoaştere a procedurilor de apărare aliate a
personalului militar;
- îmbunătăţirea implementării sistemului de planificare, programare, bugetare,
evaluare şi îmbunatăţirea managementului resurselor financiare alocate;
- modernizarea sistemului de control intern şi auditare;
- modernizarea metodelor şi instrumentelor de gestionare publică;
- perfecţionarea comunicării interne şi îmbunătăţirea relaţiilor cu cetăţenii;

45
 - realizarea programelor contractate de modernizare a tehnicii şi
echipamentelor în condiţii bine definite;
- iniţierea rapidă a unor programe de modernizare şi înzestrare, pe măsura
disponibilităţii resurselor financiare necesare ca rezultat al reorganizării
armatei, pentru creşterea interoperabilităţii cu NATO şi consolidarea poziţiei
României în cadrul alianţei;
- eliminarea blocajelor birocratice;
- perfecţionarea activităţii de protecţie socială a personalului;
- îmbunătăţirea activităţii de servicii, infrastructuri şi asistenţă medicală.

2.5. IMPORTANŢA REDIMENSIONĂRII PENTRU APĂRAREA

NAŢIONALĂ

Integrarea României în NATO şi UE reprezintă un proces complex, continuu,

care presupune reforme susţinute. Reforma sistemului militar românesc, în contextul
integrării, este abordată din două perspective. Pe de o parte, va fi continuată acţiunea de
eliminare a decalajului faţă de armatele statelor membre NATO, în ceea ce priveşte
structura, gradul de pregătire şi înzestrarea. Pe de altă parte transformarea Armatei
României se desfăşoară concomitent cu transformarea şi adaptarea Alianţei înseşi la
nevoile provocării impuse de mediul de securitate diversificat şi fluid.
Noile proiecte privind revizuirea fundamentală a structurii de forţe privind
reducerea efectivelor actuale până la maxim 90000 de militari şi civili. Măsuri adecvate
vor fi aplicate pentru dotarea progresivă a forţelor cu echipamente necesare pentru a
permite participarea forţelor la înteaga gamă de misiuni ale alianţei, începând de la
operaţiuni de luptă de mare intensitate, până la acţiuni umanitare şi de menţinere a păcii.
Discuţiile de aderare desfăşurate la NATO cu autorităţile naţionale au evidenţiat nevoi
de acţiune clare pentru adaptarea organismului militar românesc la cerinţele integrării.
Dimensionarea sistemului militar prezintă o serie de caracteristici cum ar fi:
intensificarea eforturilor pentru îndeplinirea obiectivelor din Planul naţional de aderare,
operaţionalizarea în special a forţelor pe care România s-a angajat să le pună la
dispoziţia Alianţei, adaptarea mecanismelor specifice procesului de planificare al NATO
şi UE.

46
 Reforma organismului uman militar vizează, de asemenea, perfecţioarea
cadrului legislativ în domeniul apărării naţionale şi a modului de aplicare a acestuia în
procesul de reorganizarea a structurilor militare.
Conform prevederilor legale, Ministerul Apărării Naţionale este instituţia de
specialitate a administraţiei publice centrale responsabilă cu implementarea politicii de
apărare a României şi conducerea activităţii în domeniul apărării naţionale. De
asemenea, contribuie la elaborarea principalelor documente de planificare a apărării la
nivel naţional, elaborează şi supune spre aprobare Strategia Militară a României.
Conducerea ministerului se exercită de către ministrul apărării naţionale, care răspunde
în faţa Parlamentului, a Guvernului şi a Consiliului Suprem de Apărare a Ţării pentru
aplicarea politicii de securitate naţională în sectorul militar şi alocarea resurselor pentru
îndeplinirea obiectivelor în acest domeniu.
În baza acestor prerogative prevăzute de lege, ministrul apărării naţionale
conduce prin intermediul secretarilor de stat, şeful Statului Major General şi şefii
celorlalte structuri centrale, activitatea structurilor din subordine acestora.
În scopul îmbunătăţirii şi armonizării relaţiilor dintre structurile Ministerului
Apărării Naţionale s-au creat grupuri de lucru, comitete şi subcomitete pentru
coordonarea reformei şi integrării în NATO. De asemenea, sub conducerea ministerului
apărării naţionale funcţionează Consiliul de Planificare a Apărării, pentru stabilirea
priorităţilor privind planificarea şi alocarea resurselor.
Noul statut al României, de viitor membru NATO, implică un nivel superior al
interacţiunii politico-strategice cu Alianţa Nord-Atlantică atât din punct de vedere
calitativ cât şi cantitativ. În acest concept, în cadrul Ministerului Apărării Naţionale,
structurile de conducere şi procedurile de lucru informaţionale/decizionale sunt în curs
de adoptare în vederea accelerării şi flexibilizării procesului decizional, asigurării
compatibilităţii de sistem cu armatele statelor aliate, participării la procesul de
planificare a forţelor şi resurselor.
CAPITOLUL 3
ASPECTE CONCRETE ALE REDIMENSIONĂRII
3.1. COMPONENTE ALE REDIMENISONĂRII ÎN SISTEMUL
MILITAR

47
 Îndeplinirea obiectivelor asumate privind continuarea şe dezvoltarea de
capabilităţi militare necesare pentru desfăşurarea în mod profesional şi performant a
misiunilor în care Armata României este angrenată s-a bazat pe o politică raţională de
alocare a resurselor pe obiective, programe şi proiecte.
Este foarte bine cunoscut că bugetul Ministerului Apărării Naţionale a fost
afectat în fiecare an de credite externe angajate anterior, care au adus obligaţii de plată
scadente de aproximativ 670 mil USD. Vârful de sarcină a fost înregistrat în anul 2003
când rambursările de credite externe şi dobânzile aferente acestora au atins un nivel de
circa 240 mil USD.
În acest sens a fot necesară aplicarea unei politici coerente de utilizare a
resurselor diponibile şi de un management al acestora eficient, în scopul susţinerii
restructurării şi modernizării sisitemului militar în toate componentele sale, în ritmul şi
la temenele angajate.
Activitate depusă în domeniul dotării armatei în această perioadă a urmărit
finanţarea cu prioritate a achiziţiilor de echipamente şi sisteme necesare pentru
implementarea obiectivelor de parteneriat asumate de Ministerul Apărării Naţionale prin
ciclurile MAP, pentru susţinerea procesului de reformă, precum şi pentru
operaţionalizarea şi susţinerea în teatrele de operaţii a forţelor participante la misiuni
internaţionale. Este unanim recunoscut şi apreciat faptul că la nivelul dotărilor de care
dispunem, chiar dacă nu sunt de ultimă generaţie, forţele participante la acţiuni militare
şi-au îndeplinit cu succes toate misiunile.
Fondurile utilizate în anul 2003 pentru înzestrare, în sumă totală de 185 mil
USD s-au constituit din credite externe şi cheltuieli de capital. Aceste fonduri au permis
înzestrarea armatei cu sisteme complexe de tehnică militară. Principalele sisteme şi
echipamente intrate în înzestrarea armatei în perioada 2001-2003 pe categori de forţe
armate s-a făcut astfel:

Pentru FORŢELE TERESTRE: 25 tancuri TR-85 M1, 10 maşini MLI 84, 10

sisteme GEPARD, 2 divizioane 2x35 mm VIFORUL, 30 sisteme LAROM, 18 maşini de
transport şi încărcare rachete, 20 containere MK4 şi un sistem ACCS, un sistem
comandă-control la nivel brigadă mecanizată, sistemul AZUR, 156 staţii radio
PHANTER şi 9 autostaţii radio Harris, 9 complete de aparatură pe bază de radiaţii
termice, 200 terminale de voce DELTA-01, 37 terminale de comunicaţii prin satelit

48
IMNARSAT şi 1965 complete de protecţie balistică individuală, precum şi 18.850
lovituri de artilerie de calibre între 25-152 mm ş.a.
Pentru FORŢELE AERIENE: 28 avioane MIG21-LACER, 10 elicoptere
IAR-330 cu sistem SOCAT, operaţionalizarea avioanelor SHADOW-600, 4 avioane
IAR-99 ŞOIM, integrare 17 sisteme de identificare amic-inamic pe elicoptere, avioane
şi alte platforme, sistemul pilot final ASOC, sitemul ATTNA la Feteşti, un sistem C2I la
o bază aeriană, finalizarea prototipului radarului GAP FILLER, 20 lansatoare LM-52M
ş.a.
Pentru FORŢELE NAVALE: reparaţia capitală a Navei – şcoală „Mircea”,
modernizarea Fregatei Mărăşeşti cu sistemul integrat de comunicaţii şi cu sistemul de
realimentare pe mare, primele 4 faze din programul fregate tip 22, echipamente speciale
pentru scafandri, staţii radio ş.a.
Pentru ALTE CATEGORII DE UTILIZATORI: Operaţionalizarea a 84 centre de
transmisiuni din reţeaua STAR/RTP şi a 78 centre transportabile, instalarea sistemului
de securitate pentru obiectivul M-100 şi a sistemului de securitate pentru
Comandamentul SEEBRIG5.
În noul context strategic internaţional în care spectrul ameninţărilor asimetrice a
condus la deplasarea „Centrului de greutate” la nivel global spre Asia Centrală şi zona
Caucazului, importanţa Mării Negre crescând aproape exponenţioal a fost necesară
adpotarea strategiei politico-militare prin redefinirea priorităţilor pe termen mediu şi
conectarea spre acele programe de înzestrare destinate asigurării interoperabilităţii şi
capabilităţii cu ţările membre.
Rezultatele obţinute în domeniul activităţii de protecţie socială a personalului
armatei au fost următoarele:
Pentru CADRELE MILITARE ÎN ACTIVITATE: pentru a preveni diminiarea
drepturilor salariale ale cadrelor militare, s-a reglementat posibilitatea menţinerii
coeficineţilor de ierarhizare iniţiali, pentru militarii din unităţile reorganizate, numiţi în
funcţii prevăzute cu coeficient de ierarhizare mai mic decât cel avut, precum şi pentru
cele numite în funcţii prevăzute cu coeficiente de ierarhizare mai mare, cărora li s-a
diminuat temporar funcţia, corepunzător gradului deţinut şi se va aplica până la 31
decembrie 2007.
S-au stabilit locurile de muncă şi activităţile cu condiţii deosebite, condiţii
speciale şi alte condiţii specifice pentru cadrele militare în activitate.
5
Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 6
49
 A fost aprobată vânzarea locuinţelor de serviciu în garnizoanele unde activitate
militară a încetat.
În ceea ce priveşte acordare plăţilor compensatorii conform Legii nr.37/2001
termenul s-a redus la cel mult 60 de zile. Practic aceste plăţi sunt asigurate în termen de
30 de zile.
Pentru PERSONALUL AFLAT ÎN MISIUNI ÎN STRĂINĂTATE: a fost dublată
diurna pentru militarii care participă la misiuni în Afganistan şi în Irak.
În vederea refacerii capacităţii fizice şi psihice, prin hotărâre de Guvern, s-a
acordat concediu de odihnă suplimentare de 2,5 zile pentru fiecare lună de prezenţă în
zona de operaţii. Acestea se efectuează gratuit în centrele de refacere a capacităţii de
muncă şi întărirea sănătăţii sau în staţiuni balneoclimaterice din ţară sau străinătate.
Asistenţa medicală, medicamentele şi materialele sanitare au fost acordate
gratuit pe timpul internării în unităţi sanitare şi pe timpul tratamentului ambulatoriu în
zona de operaţii.
Pentru protecţia socială a familiilor militarilor perticipanţi la misiuni, s-a
costituit la nivel Ministrului Apărării Naţionale, Grupul de Iniţiativă pentru legătura
socială cu familiile militarilor care aprticipă la misiuni în afara teritoriului naţional.
Pentru asigurarea legăturii cu familia au fost asigurate sume cuprinse între 10-25
USD/lună (în funcţie de zona de operaţii) pentru efectuarea de convorbiri telefonice.
Pentru PENSIONARII MILITARI: a fost adoptată o lege care a intrat în vigoare
la 01 aprilie 2001, prin care s-a urmărit eliminarea diferenţelor dintre veniturile
pensionarilor din sistemul public de apărare, ordine publică şi siguranţă naţională, care
s-au pensionat anterior intrării în vigoare a Legii nr.164/2001 şi veniturile celor
pensionaţi după aprilie 2001, şi, s-au acordat majorări în procent de 10%, începând cu
01 ianuarie 2002, 10%, începând cu 01 iulie 2002, 20%, începând cu inanuarie 2004 şi
tot cu 20%, începând cu iulie 2004.
Au fost indexate pensiile militare cuvenite sau aflate în plată cu diferite
procente.
Contractele de închiriere s-au prelungit cu încă un an pentru personalul
ministerului care nu mai este în activitate şi care nu deţine locuinţă proprietate
personală.
Pentru SALARIAŢII CIVILI: începând cu 01 ianuarie 2004 s-a acordat şi
personalului civil din Ministerul Apărării Naţionale norma de hrană.

50
 De asemenea, s-a propus ca persoanele care ocupă funcţii de demnitate publică,
funcţionari publici şi personalul contractual din Ministrul Apărării Naţionale să
beneficieze de transport gratuit pentru efectuarea concediului de odihnă, dus şi întors, o
singură dată pe an.
S-a reglementat acordarea salariului de merit pentru fincţionarii publici şi
personalul contractual din unităţile militare cu număr redus de personal.
RECONVERSIA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DISPONIBILIZAT:
una din componentele importante ale procesului de integrare a României în NATO o
reprezintă reducerea personalului, în special a numărului de ofiţeri.
Mare parte din aceştia nu beneficiază de pensie s-au au fost trecuţi în rezervă cu
drept de pensie anticipată, fiind cadre tinere. Pentru aceste categorii de disponibilizatţi a
fost creat un Program special de reconversie profesională, care beneficiază de finanţarea
Băncii Mondiale, începând cu anul 2001.
Până la sfârşitul anului 2003 au beneficiat de măsuri active de reconversie
profesională un număr de 10.686 militari disponibilizaţi. Dintre aceştia 157 au fost
plasaţi pe piaţa muncii, iar 322 au început o afacere proprie, 1.775 au urmat cursuri de
calificare/recalificare6.
Pe lângă o serie de măsuri active de protecţie socială, s-a trecut la elaborarea
unui proiect – pilot, prin crearea unor incubatoare de afaceri în Bucureşti, Sibiu şi
Timişoara.

3.2. VARIABILE INTERNE ŞI EXTERNE ÎN PROCESUL DE

REDIMENSIONARE

Într-un interval relativ scurt de timp, politica de apărare a României şi reforma

militară au condus la un semnificativ câştig de credibilitate pentru ţară, oferind totodată
baza principală pentru o politică externă şi de securitate solide şi de o diplomaţie activă
a României. Poltica de apărare a devenit una de natură proactivă şi creativă, adaptabilă
şi dinamică, şi nu limitată strict la aşteptarea statică autarhică a pericolelor, fiind extinsă

6
Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 7
51
conceptual şi geografic pentru o abordare multidimensională a securităţii şi apărării,
pornind de la spaţiul Mării Negre până la zona Caucazului de Sud, a Golfului şi Asiei
Centrale. În sfârşit, polituca de apărare şi armate au devenit într-adevăr vehicului de
integrare a României în structurile euroatlantice.

OBIECTIVE ŞI POLITICI DE APĂRARE

În domeniul restructurării: s-a trecut la o analiză serioasă a structurii de forţe, în

raport cu viitoarea calitate de mebru NATO, cu misiunile pe care armata le va avea şi cu
resursele financiare s-a stabilit ca numărul total de militari şi civili să fie de maxim
90.000. Aceasta reprezintă aproximativ 60% din structura anterioară, totodată, s-a
renunţat la Forţele de Rezervă. Peste 60% din forţele armate la ora actuală sunt formate
din militrai profesionişti.
În perioada scursă de la începerea procesului de restructurare şi modernizare
s-au desfiinţat 161 structuri din care 25 comandamente, 12 mari unităţi şi 124 unităţi7.
În domeniul planurilor de aderare s-au stabilit nouă domenii prioritate în Ciclul
III MAP şi s-au calculat costurile fiecărui obiectiv. În acest context oficialii Alianţei au
apreciat modul în care România a înţeles să-şi îndeplinească sarcinile asumate pentru
aderare. Tototată, s-au revizuit complet implementarea obiectivelor de parteneriat
împreună cu oficialii NATO iar în urma bilanţului din anii anteriori s-a constatat că
numai în 2001 s-au realizat 21 de obiective de parteneriat, iar pentru 2002 au fost
realizate toate cele 17 obiective. Statistic s-a constatat o creştere procentuală, faţă de
anul 2002, practic mai mare cu 400% ori mai multe decât în 2001 şi de 300% ori mai
multe decât în 2002.
Ca factor politico-diplomatic şi militar de securitate Munistrul Apărării
Naţionale a contribuit la operaţiuni NATO în Balcani, diversificându-şi substanţial
activitatea (la nivel de informaţii, poliţie militară, jandarmi). România s-a angajat să
menţină în teatrul de operaţii un nivel de 900 de militari simultan pe o perioadă de 6
luni, cu asigurarea rotirii forţelor. Această cifră este depăşită din anul 2002. Tot în anul
2002, pentru prima oară, România a fost capabilă să ofere infrastructura necesară rotirii
efectivelor trupelor aliate dislocate în regiune.
În acelaşi an, 2002 România pune la dispoziţia Alianţei mijloace proprii pentru
dislocarea în Afganistan a forţelor, lucru apreciat în mod deosebit de către oficialii
7
Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 3
52
NATO, în condiţiile în care nici chiar unele state membre nu dispun de astfel de
capacităţi de transport.
Tragicele evenimente de la 11 septembrie au intervenit pe un fond în care
România era repusă pe harta extinderii datorită eforturilor interne de reformă şi
integrare din 2001. De aceea, România a fost capabilă să răspundă imediat şi adecvat
prin fapte materiale şi nu doar la nivel retoric imperativelor politice, militare şi
strategice generate de acest moment cu repercursiuni majore asupra ordinii
internaţionale.
Astfel, de la luarea deciziei privind participarea la lupta împotriva terorismului
au trecut numai 3 luni până la angajarea efectivă în Afganistan, la Kabul. În operaţiunile
de luptă Enduring Freedom, militarii români au participat pentru prima oară după Al
Dolilea Război Mondial la misiuni efective de război în condiţii deosebite de mediu.
Angajamentele României pe acestă linie au beneficiat de consistenţă şi
continuitate. În 2003 România a dezvoltat încă de la începutul operaţiunilor din Irak o
ofertă importantă de forţe. În faza actuală a procesului de stabilizare şi reconstrucţie a
Irakului, România participă cu aproape 800 de militari. Aceştia participă la acţiuni
militare, şi în cadrul Autorităţii Provizorii a Coaliţiei, la procesul de construire a
structurilor statale şi de securitate.
Obiectivul Românie de aderare la Alianţa Nord Atlantică a fost atins prin
invitarea ţării noastre la summit-ul NATO de la Praga, în toamna anului 2002.
Participarea la procesul decizional al Alianţei va conferi României un nou statut în
planul relaţiilor internaţionale, ceea ce va reprezenta un atuu în negocierile privind
integrarea în UE.
În aceste condiţii în prezent, România are o identitate strategică şi politică
distinctă în aceste ecuaţii majore, ajungând în acestă postură printr-o utilizare echilibrată
a factorilor politici, strategici, militari, economici şi sociali. Cu alte cuvinte, realitatea
internă a României a permis realitatea sa politico-strategică externă.

53
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Bălan, Neculai, Iacob, Dumitru (coord.) – Teoria organizaţiilor, Buletinul

Învăţământului Militar, anul III, nr. 1-2, Bucureşti, 1996.
Bonciu, Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, ALL BECK, Bucureşti,
2000.
Buzărnescu, Ştefan – Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii,
Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.
Cioloca, Ion (coord.) – Psihosociologie şi pedagogie militară, Editura Militară,
Bucureşti, 1992.
Cristea, Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Editura
Academiei, Bucureşti, 1994.

54
De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord.) – Dinamica grupurilor, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
Johns, Gary – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
Lafaye, Claudette- Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
Neculau, Adrian (coord.) – Psihologie socială. Aspecte contemporane, Editura
Polirom, Iaşi, 1996.
Neculau, Adrian (coord.) – Cultură şi personalitate, Editura Militară, Bucureşti, 1991.
Stoica, Mircea (coord.) – Managementul organizaţiilor militare, Buletinul
Învăţământului Militar, anul III, nr. 3-4, Bucureşti, 1996.
Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993.
Zamfir, Cătălin – Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti,
1980.
Zlate, Mielu – Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.
Zorlenţan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă – Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
*** - Observatorul Militar, Anul XVI, Nr.3(731) din 21-27 ianuarie 2004.

55