Cuprins

1.Introducere in studiul si sistematizarea organizatiilor contemporane

2.Managementul organizatiilor contemporane

3.Relatiile de tip formal si informal in organizatiile contemporane

4.Intrunirea relatiilor formala si informala in organizatiile contemporane

5.Concluzii

6.Bibliografie

1.Introducere in studiul organizatiilor contemporane

In ultimele decenii, ca urmare a demonstratiei facuta de Thomas S. Kuhn in cunoscuta sa lucrare Structura revolutiei stiintifice, se considera ca o revolutie stiintifica are loc prin aparitia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoasterii stiintifice. In aceasta perspectiva, se poate afirma ca teoria generala a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaza o ruptura epistemologica in raport cu vechea paradigma, proprie producerii analitice si viziunii atomiste ale stiintei clasice. Aceasta din urma considera ca orice totalitate poate fi descompusa in elementele componente (compusi si enzime, celule, senzatii elementare, indivizi in libera competitie etc. sperand ca prin simpla lor reunire -; teoretica sau experimentala -; s-ar putea reconstrui si face inteligibila totalitatea de la care s-a plecat. Teoria generala a sistemelor a fost dezvoltata in ultima jumatate de veac, plecandu-se de la lucrarile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prima varianta a T.G.S. ce studiaza sistemele deschise care schimba fara discontinuitate materie si energie cu mediul exterior. In anii 1950 -; 1970, alti cercetatori s-au preocupat sa puna la punct aparatul logic -; conceptual matematic al T.G.S. Teoria generala a sistemelor s-a impus atat ca modalitate de depasire a falsei alternative mecanism-organicism in domeniul biologiei, cat si ca o expresie concentrata a inovatiilor teoretice generate de studiul actual al stiintelor, cu profunde incidente filosofice. Intentia teoriei generale a sistemelor este de a dezvalui proprietati, principii si legi care sunt caracteristice sistemelor in general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinta a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni stiintifice (denumita sistemica), gratie virtutilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structura-functie in cercetarea totalitatilor (ansamblurilor organizate). Din aceasta perspectiva, obiectele, fenomenele, proprietatile si procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care poseda o anumita structura in masura in care reprezinta un intreg ale carui elemente se afla in relatii logic determinate unele fata de altele si poseda, astfel, insusiri ireductibile la elemente sau relatii. Sistemul ar putea fi definit , in mod cu totul general, ca fiind o multime de elemente care regasesc intr-o legatura organizata si intre care se stabilesc relatii dinamice.

In ceea ce priveste domeniul social, notiunea de sistem reprezinta o repartitie a functiilor si a sarcinilor, o anumita forma de organizare, in asa fel incat oamenii sa ia in final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. In general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate in interactiune activa sau potentiala si care poate fi identificat in orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate pana acum, rezulta ca s i s t e m u l este un ansamblu de elemente in interactiune, care constituie un intreg organizat, cu proprietati specifice si functii proprii, deosebite de ale elementelor ce il compun, o formatie distincta si relativ autonoma in raport cu mediul inconjurator, care poate fi identificat in orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) Obiectele sistemului sunt la randul lor, totalitati structurale (subsisteme), in cadrul carora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, in care se include elemente din afara sistemului, care-l influenteaza sau sunt influentate de el. Sistemele sunt universal prezente in cosmos, in realitatea fizico-biologica si in viata sociala. Sistemele sociale sunt de regula, organizatii. Orice organizatie este un sistem, fara ca orice sistem social sa fie propriu-zis o organizatie. Organizatia este un sistem deschis, adaptiv, tinand seama de faptul ca este o componenta a unor sisteme mai mari cu care are legaturi armonizate prin procesul de conducere. In acelasi timp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare: Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistem deschis ale carui procese interne se afla in interrelatie cu mediul. Sistemul inchis este o constructie ipotetica care nu exista si nu poate exista in realitate. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt totdeauna influentate de forte din afara sistemului. Aceasta inseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis. Organizatia este un sistem social de activitate ce reuneste oameni (resurse umane) si resurse materiale prin intermediul carora realizeaza scopul pentru care a fost creata: produse, lucrari, servicii, corespunzator comenzii sociale. Oricare ar fi organizatia, ea s-a construit constient si deliberat de catre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza aparitiei organizatiei si in acelasi timp este motivarea mentinerii ei in continuare. Chiar daca, in timp, scopul s-a schimbat si cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creata, organizatia se mentine totusi daca are un scop, daca satisface o nevoie. Organizatia este un sistem dinamic, in sensul ca evolutia si viabilitatea sa sunt determinate de modificarile care produc in cadrul sistemului, in relatiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic si relativ stabil, deoarece reprezinta o reuniune

de componente articulare prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodata organizatia este un sistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea sa faca fata diferitelor influente din interior si din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor si cailor de actiune ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul comportamentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, iar autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati. Organizatia este un sistem ierarhizat in care functioneaza o diviziune a muncii precisa, iar indivizii au status-uri si roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baza ale organizatiilor este existenta unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care functioneaza avand in frunte conducatori de diverse ranguri. Dar, pentru a avea o imagine mai completa a organizatiei este necesar sa subliniem ca ea trebuie privita, atat ca sistem, cat si ca suprasistem. Ca sistem, este inclusa in societatea globala, iar ca suprasistem inglobeaza alte sisteme. In acelasi timp, organizatia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avand o functie specifica. O clasificare operationala a sistemelor (subsistemelor) participante la viata interna a organizatiei o furnizeaza D. Katz si R. Kahn, care indica cinci tipuri generice esentiale: a. Subsistemul de productie (production subsystem, in limba engleza) care este cel mai important, deoarece in cadrul lui se desfasoara transformarile pe baza prelucrarii intrarilor in sistem. b. Subsistemul de sustinere (supportive subsystem) procura intrarile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaza iesirile si realizeaza legaturile institutionale ale organizatiei cu mediul exterior. c. Subsistemul de mentinere (maintenance subsystem) care echipeaza interiorul organizatiei cu ceea ce este necesar realizarii in cele mai bune conditii a activitatii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare si instruire a fortei de munca, de solicitare si motivare conform normelor organizatiei, de aplicare a sanctiunilor pozitive si negative pentru atingerea scopurilor organizatiei. d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaza masuri de corectie, de adaptare a sistemului in urma receptarii influentelor din mediul inconjurator. e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitatile organizate in vederea controlarii, coordonarii si dirijarii numeroaselor subsisteme ale structurii organizatiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de

reglementare si este investit cu autoritate structurala pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonarii si dirijarii tuturor celorlalte subsisteme. Cateva concluzii se impun: a. Organizatiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie sa actioneze in mod concentrat pentru a obtine eficienta organizationala. Aceasta presupune ca organizatiile sa fie analizate atat din perspectiva capacitatilor de a integra variabilele organizationale cu factorii umani, cat si din aceea de a reactiona in mod adecvat la influenta mediului extern. b. Analiza sistemica a organizatiilor, ca expresie a aplicarii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofera o noua perspectiva asupra relatiilor interumane, precum si asupra relatiilor dintre om si mediu. Teoria organizatiilor nu este, dupa cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiintele umane, aplicand stiintific legile de fier, ci dimpotriva, ea este un avertisment: Leviathanul organizatiei nu poate inghite individul fara a pecetlui pieirea sa inevitabila.

2.Managementul organizatiilor contemporane

Managementul ca funcie, tiin i art nregistreaz o evoluie spectaculoas, fiind utilizate diferite funcii ale acestuia pentru imbunatatirea performanelor organizaiilor. Vorbind despre calitate si despre management al calitatii trebuie precizat c evolutiv sau evideniat mai multe modele de abordare. Controlul calitii a aprut ca disciplin distinct n SUA, n perioada anilor 1920-1930, cu accent pus pe inspecia procesului de producie i pe sortarea produselor defecte de ctre ali angajai dect cei care le realizau.Dup 1930 ncepe o nou etap n abordarea calitii, care a presupus schimbri radicale, att n ceea ce privete metodele de verificare ct i n cea ce privete mijloacele utilizate. Unul din primii savani ce s-a preocupat de calitate si de managementul acesteia a fost Walter Shewhart. Walter Shewhart, preedintele Comitetului reunit pentru dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorul fiselor de control (1924), publica prima carte de tinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calitii produselor manufacturate"; unde se introduce conceptul "capabilitatea procesului tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranta specificat pentru un anumit produs i tolerantele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat i astzi, este o prescurtare de la "control economic al calitii produselor" sau de la "controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart .

Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea lucratorilor i vede n aceasta relaie un domeniu important pentru ingineri.ntr-un articol publicat n Bell System Technical Journal, "Natura i originea standardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerina pentru controlul calitii - specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni. W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistica a erorilor aprute n procesul de producie. De un succes deosebit se bucur, i n prezent, "Programul n 14 puncte", referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat managementului/conducerii firmei, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte.Unul din aceste puncte fiind: Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metodele de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate (este de preferat prevenirea defectelor dect identificarea lor). W. Edward Deming este autorul conceptului (ciclului) PDCA (Plan-Do-Check-Act), utilizat la moment n standardele pentru sistemul de management al calitii ISO 9000 . Deming considera controlul statistic ca fiind piatra unghiular n determinarea calitii, afirmnd: vei putea afla din graficele de control, care se completeaz odat cu procesul de fabricaie al produsului, mult mai multe lucruri dect prin inspectare, care relev elementele calitii i vor prefigura viitorul.

3.Relatiile de tip formal si informal in organizatiile contemporane

Relatiile sociale se diferentiaza dupa cum sunt informale sau formale ceea ce determina diferentierea intre organizari informale si organizari formale. Grupurile de prieteni, familia, o comunitate, gruparile delicvente (mafiote, teroriste) sunt organizari sociale informale, primele pro-oameni, iar gruparile delicvente negative, deoarece includ comportamente neconforme cu ordinea sociala. Organizarea sociala se constituie ca organizare sociala formala si devine organizatie deoarece formalizarea se realizeaza prin organizarea interactiunilor prin reglementarea relatiilor intru realizarea in mod deliberat a unor finalitati. Astfel se constituie organizatia formala prin acceptarea constienta, deliberata (si nu spontana) de catre un grup de oameni a unei finalitati (necesitati), a reglementarilor (juridice profesionale) si a structurii de statusuri ce defineste relatiile dintre ei. Aceasta explicatie constituie diferentierea intre organizarea sociala formala si informala. Dar in orice organizatie se identifica si organizari informale. In continuare vom analiza cele doua forme de organizare intr-o organizatie precum si semnificatiile organizatiilor formale in organizare.

Pentru a analiza consecintele relatiilor formale si informale, conexiunile dintre acestea este necesara sa ne raportam la modalitatile de definire si interpretare a organizatiilor. In prespectiva rationalista, organizatia formala este astfel proiectata incat sa existe o relatie coerenta intre scopuri, mijloace de atingere a acestora (structura) si eficienta. Prin urmare, definitia se centreaza pe scopurile organizatiei, iar mijloacele sunt proiectate tocmai pentru realizarea scopurilor. Deci, structurile organizatiei sunt dependente de scopurile, stabilite conform cu specializarea organizatiei. Din perspectiva comportamentului organizational in esenta structura formala a organizatiei ia doua dimensiuni: a) sistemul de autoritate, bazat pe principiul conform caruia ,,fiecare functie inferioara se afla sub conducerea si controlul celei superioare si care reglementeaza dreptul unei (unor) persoane aflata (aflate) in functii superioare de a lua decizii si a formula sarcini (a da ordine) persoanelor din pozitii inferioare;

b) sistemul de reguli si reglementari formale. Aceasta interpretare duce la urmatoarele concluzii: 1. Intr-o organizatie formala, comportamentul oamenilor pozitionati in aceasta este determinat de consimtamantul acestora de a coopera in vederea realizarii scopurilor; Comportamentul oamenilor pozitionati in organizatie este determinat de constrangerile sistemului de autoritate si ale reglementarilor legale.

2.

Daca o organizatie ar functiona integral conform explicatiei de mai sus, ar fi imposibil sa identificam existenta unor relatii informale sau structuri de relatii informale. Aceasta explicatiea comportamentului organizational a fost amplu dezbatuta in literatura de specialitate, punandu-se sub semnul indoielii ca intr-o organizatie scopurile ar fi bine precizate si specifice specializarii, incat acestea sa constituie fundamentul actiunii colective a membrilor acesteia in virtutea acceptarii lor si a consimtamantului de a contribui la realizarea lor. Chester Barnard (1938), acceptand ,,principiul indoielii metodice valabil pentru orice teorie, a fost primul, care din perspectiva abordarii naturale a organizatiilor (considerate sisteme naturale) a sesizat caracterul multiplu al scopurilor organizationale, afirmand totodata ca autoritatea este o relatie dependenta de credintele celor care o accepta.

Autorul a promovat ideea organizatiilor ca activitati coordonate constient (sisteme cooperatoare) si afirma ca in orice organizatie apare necesitatea ,,incalcarii credintei in existenta reala a unui scop comun indiferent de motivatiile membrilor organizatiei ce accepta in mod deliberat sa-si aduca contributia intr-o activitate colectiva. Barnard accepta ideea ca scopurile organizatiei sunt impuse de conducere, dar realizarea acestora depinde de acordul sau consimtamantul participantilor. Acesta afirma: ,,decizia privind autoritatea pe care o are sau nu o are un ordin apartine persoanelor carora le este adresat acesta, si nu persoanelor cu [functii de] autoritate sau celor care dau ordine. Barnard face aceasta precizare, dar argumenteaza ca unele ordine dispun de un potential mai mare de a obtine consimtamantul celor ce trebuie sa-l urmeze decat altele. Aceste ordine sunt cele care sunt transmise printr-un sistem de comunicare proiectat de asa maniera incat sa poata integra toate contributiile participantilor intr-un cadru cooperator orientat de acel scop ce are relevanta pentru finalitatile organizatiei ca intreg, cat si pentru fiecare membru al organizatiei in parte. In opinia lui Barnard, orice proces de comunicare intr-o organizatie este corelat scopului si depinde de abilitatea de comunicare, cat si de dorinta de cooperare. Fundamentele cooperarii, afirma autorul se raporteaza la procese nonmateriale, informale, interpersonale si morale. Pentru intelegerea explicatiei lui Barnard trebuie sa ne facem reprezentari cu privire la necesitatea elaborarii intr-o organizatie a codurilor etice, deontologice si profesionale. Acestea cuprind reguli care se refera tocmai la relatii informale si orienteaza comportamente pentru reproducerea organizatiei. Codurile concretizeaza reguli pentru combaterea unor fapte sociale nocive care nu sunt trecute in dimensiunea dreptului prin reglementari juridice. De pilda, intr-o organizatie abuzul de putere s-ar putea concretiza in fapte de hartuire sexuala, de discriminari pe criterii de etnie, religioase, politice, varsta, sex. Aceste fapte pot sa nu fie reglementate juridic prin legi, dar pot fi combatute prin reguli concretizate in coduri elaborate la nivelul organizatiei. De asemenea se pot elabora reguli pentru obtinerea calitatii la anumite servicii printr-un sistem de comunicare pentru realizarea acestui scop (finalitati). Regulile se pot referi la cooperarea intre membri organizatiei, intre acestia si clienti pentru obtinerea calitatii serviciilor si in final eficacitatea organizatiei. Un alt exemplu din demersul medicinei este Juramantul lui Hipocrate pe care il depune un medic anterior exercitarii meseriei. Prin juramant medicul isi asuma rolul raportat la profesia lui, dar in acelasi timp este si un juramant de credinta pentru realizarea scopului real al organizatiei in care el este pozitionat. Respectand juramantul, medicul satisface necesitati propri organizatiei din care face parte pentru o buna functionalitate, dar si necesitati ale altor oameni.

4.Intrunirea relatiilor formala si informala in organizatiile contemporane

Intr-o organizatie, se constituie structuri care sunt parti ale sistemului numit organizatie. Buna functionalitate a intregului depinde de functionalitatea partilor si a conexiunilor dintre ele. Intregul semnifica mai mult decat suma partilor (structurilor) dintr-o organizatie, avand in vedere conexiunile cu alte organizatii si faptul ca oamenii pozitionati in organizatie au o existenta privata si o existenta cetateneasca, dar nu putem exclude existenta profesionala care este data chiar de pozitionarea acestuia in organizatie. Intre cele trei existente sunt conexiuni: existenta profesionala si existenta cetateneasca genereaza existenta publica a omului. Intre cele doua existente publica si privata sunt conexiuni care influenteaza pozitia omului in organizatie. Buna functionalitate a organizatiei intru realizarea finalitatilor pentru care a fost construita depinde de regulile si reglementarile care impune un cadru normativ in organizatie, care trebuie sa constituie mediu organizational petru indeplinirea sarcinilor. Regulile si reglementarile nu pot sa nu tina seama de existenta privata si existenta cetateneasca a membrilor care sustin organizatia prin interactiunile dintre ei. Prin urmare, regulile si reglementarile normeaza relatiile organizationale, asteptandu-se ca oamenii sa se conformeze prin comportamentul ce-l adopta. Presiunile regulilor si reglementarilor determina oamenii sa interactioneze incat genereaza relatii, altele decat cele care sunt reglementate. Acestea sunt relatii informale (nereglementate), dar ele sunt constructive deoarece intra pe fluxul realizarii finalitatilor organizatiei, a satisfacerii necesitatilor proprii. Deci, sursa relatiilor informale (a structurilor informale) sunt presiunile pe care le fac regulile si reglementarile ce formeaza cadrul de functionalitate al organizatiei. Logica aparitiei structurilor informale sub presiunea reglementarilor si regulilor este insasi modul de statuare al acestora si procedurilor formale. O analiza din perspectiva juridica evidentiaza faptul ca reglementarile juridice, dar si cele profesionale si etice au un anumit caracter de generalitate, determinat de a raspunde unei multitudini de situatii pe parcursul realizarii sarcinilor si indeplinirii finalitatilor unei organizatii. Ca urmare, pot sa apara practici informale pentru implementarea regulilor si reglementarilor prin evaluari si decizii care sa rezolve situatiile problematice. Mai mult, o organizatie nu intotdeauna se afla aproape de echilibru; prin natura ei este departe de echilibru si sunt posibile modificari ale proceselor ce o sustin, mai ales in perioade de tranzitie, fiind necesare decizii care depasesc cadrul formal. Sunt decizii neanticipate de regulile oficiale , respectiv acele decizii ce nu se incadreaza in rationalitatea amanuntit predefinite. Importanta relatiilor informale si a grupurilor primare dintr-o organizatie, respectiv a acelor grupuri caracterizate prin relatii personale, directe de cooperare intima si o mare implicare emotionala a fost relevata de numerosi teoreticieni, argumentand coexistenta intr-o organizatie birocratica a relatiilor informale cu relatiile formale, conexiunile dintre ele pentru buna functionare a organizatiei. Numeroase cercetari empirice au evidentiat functiile structurilor informale dintr-o organizatie care s-au raportat la urmatoarele avantaje (Gross 1953 si Hodgetts 1980):

- dezvoltarea comunicarii si increderii; - realizarea de corectii ale erorilor pe care le contin structurile formale; - contributii la realizarea scopului organizational; - facilitarea sarcinilor conducatorului; - producerea satisfactiei in munca; - folosirea lor ca mijloc de protejare a implicarilor emotionale ale angajatilor; - furnizarea unui feedback pentru conducator. Aceste avantaje exista atunci cand interactiunile dintre membrii organizatiilor genereaza relatii constructive cu consecinte benefice pentru organizatie, pentru oamenii din aceasta, dar si pentru alte organizatii care se afla in circuite permanente de conexiuni inverse. Trebuie mentionat ca retele de relatii informale tind sa se dezvolte la toate nivelurile organizatiei nu numai la nivelurile inferioare. La nivelurile superioare de conducere relatiile si legaturile personale pot sa fie mult mai importante in structura reala a puterii decat situatiile formale in care e de presupus ca se iau deciziile (Gidens 1989).

5.Concluzii

Managementul organizaiilor contemporane este impus s se conformeze cu realitile economiei moderne: pia global, concuren tot mai dur, produse i servicii mai calitative,companii mai puternice, conducerea organizaiilor tot mai complicat. Functia de control a unui sistem de management este un element indispensabil de esena i activitatea organizaiei.Misiunea, scopurile i sarcinile organizaiei sunt reperele conducerii, care se tind a fi atinse n viitor. Mediul organizaiei, att intern ct i extern, influeneaz activitatea planificat a organizaiei. Schimbrile social-economice la nivel global, naional, progresul tehnico-tiinific,structura concurenilor, preferinele consumatorilor etc., pot influena managerii companiilor s-i schimbe direciile de activitate, planurile, valorile atinse i controlate. Totodat anumii factori pot fi controlai, iar alii sunt mai greu supui controlului. Unul din cei mai importani factori ai mediului intern al organizaii oamenii creeaz i menin conducerea n stare de nedeterminabilitate.

In prespectiva rationalista, organizatia formala este astfel proiectata incat sa existe o relatie coerenta intre scopuri, mijloace de atingere a acestora (structura) si eficienta. Prin urmare, definitia se centreaza pe scopurile organizatiei, iar mijloacele sunt proiectate tocmai pentru realizarea scopurilor. Deci, structurile organizatiei sunt dependente de scopurile, stabilite conform cu specializarea organizatiei. Din perspectiva comportamentului organizational in esenta structura formala a organizatiei ia doua dimensiuni. Identificarea relatiilor informale si luarea lor in considerare din perspectiva managementului prezinta importanta in elaborarea strategiilor pentru eficientizarea organizatiei intru satisfacerea necesitatilor ce le sunt proprii, dar si a necesitatilor oamenilor care sunt pozitionati in aceasta sau a celor din exterior, beneficiari ai produselor si serviciilor lor.

6.Bibliografie

1.IONESCU, Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996 (Dimensiunile culturalei organizaia pp. 185-210) 2. JOHNS, Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998 (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588) 3. VLSCEANU, Mihaela, Organizaiii coportament organizaional, Bucureti, Polirom, 2003 4. http://www.scritube.com/sociologie/Diferentieri-intre-organizaril25616.php