ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU

DISCIPLINA:
DEZVOLTAREA ȘI AUTODEZVOLTAREA
LIDERULUI

TEMA:
DEZVOLTAREA APTITUDINILOR DE LIDER PENTRU
CONDUCERE ÎNTR-UN MEDIU ORGANIZAȚIONAL
GLOBAL

REALIZAT DE: OSTATE MARIAN-GRAȚIAN

1
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU

CUPRINS

1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 2

1.1. EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ...........2
ȘI MODALITĂȚI DE ABORDARE DE-A LUNGUL TIMPULUI.........................2
1.2. LEADERSHIPUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ...............................3
2. CALITĂȚILE ȘI APTITUDINILE LIDERILOR CONTEMPORANI................4
3. ELEMENTE CULTURALE CE FACILITEAZĂ DESFĂȘURAREA
ACTIVITĂȚILOR ÎNTR-UN MEDIU ORGANIZAȚIONAL GLOBAL................8
4. CONCLUZII..........................................................................................................9
5. BIBLIOGRAFIE..................................................................................................10

1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

ȘI MODALITĂȚI DE ABORDARE DE-A LUNGUL TIMPULUI

Începând cu anii ’70 cercetările organizaţionale au început să folosească

concepte culturale în analiza comportamentului organizaţiilor. Sintagma “cultura
organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate de Pettigrew A. în 1979 1
în lucrarea sa ,,On studying organizational culture”. Studiul lui autorul se referă la o
şcoală englezească şi la evoluţia acestei organizaţii în perioada 1934 când a fost
infiinţată până în 1975 când autorul a cules ultimele date, sub influenţa unor
evenimente care au fost percepute de membrii organizaţiei ca evenimente critice.
Pettigrew definea cultura organizaţională ca fiind un sistem de semnificaţii publice şi
colective acceptate de un anumit grup la un moment dat.
Conceptul s-a bucurat de o creştere semnificativă a popularitaţii la începutul
anilor ’80, relevante în acest sens fiind studiile autorilor Terrence Deal şi Allan
Kennedy în lucrarea ,,Cultura organizaţională, rituri şi ritualuri în viata
organizaţională”, studiul realizat de Thomas Peters şi Richard Waterman ,,În căutarea
1
Andrew Pettigrew, On studying organizational culture, Cornell , Administrativ Science Quarterly, 1979, pp.
570-581.
2
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
excelenţei 2 – Lecţii de la cele mai bine administrate companii americane”, și nu în
ultimul rând Geert Hofstede ,,Culture’s Consequences”3 , lucrări care au generat o
explozie a cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională.
Un număr tot mai mare de cercetători, oameni de afaceri şi media au început să-
și îndrepte atenţia asupra conceptului de cultură organizaţională, o serie de studii
punând în evidenţă o varietate mare de relaţii între cultura organizaţională şi
rezultatele sau funcţiile organizaţiei. Astfel productivitatea personală, rezultatele
financiare ale organizaţiei, planificarea strategică şi implementarea strategiilor,
procesele de recrutare şi selecţie, inovaţia sunt puse în relaţie cu cultura
organizaţională.
Cultura a devenit un element important luat în considerare la dezvoltarea
economică şi a afacerilor, ea reprezentând modul de individualizare ale unui grup în
cadrul organizaţiei, purtând caracteristici ale culturii naţionale, membrii săi fiind
rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Creşterea investiţiilor în afara ţării de
origine, fuziunile unor companii din medii geografice diferite, globalizarea
organizaţiilor au pus în evidenţă importanţa diferenţelor culturale la nivel
organizaţional.

1.2. LEADERSHIPUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura este un fenomen dinamic, care ne înconjoară tot timpul, fiind în mod
constant jucat şi creat de interacţiunile noastre cu ceilalţi şi modelat de
comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli şi norme care
conduc la constrângeri de comportament.
Procesul dinamic al creării şi managementului culturii, este esenţa
leadershipului şi ne face să realizăm că leadershipul şi cultura sunt două feţe ale
aceleiași monede. Crearea şi managementul culturii organizaţionale sunt în mod unic
asociate într-o perspectiva evolutivă .
Cultura organizaţională începe cu liderii care impun valorile lor proprii şi
credinţele într-un grup. Dacă grupul are succes şi credinţele sunt confirmate, avem
atunci o cultură care va defini pentru generaţiile ulterioare ale membrilor ce fel de
leadership este acceptat – cultura defineşte acum leadershipul. Dar pe măsură ce
grupul trece prin dificultăţi de adaptare, pe măsură ce mediul în care evoluează
organizaţia ,,se schimbă până la punctul în care unele ipoteze, credinţe nu mai sunt
valabile, leadershipul va intra în joc încă o dată”.4
2

3
Geert Hofstede, Culture's consequences: International differences in work-related values, Beverly-Hills,
1991, p. 68.
4
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia, organizatiilor şi conducerii, Bucuresti, Editura Mediauno, 2005, p.
114.
3
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
Leadershipul înseamnă acum abilitatea de a păşi în afara culturii care a creat
liderul şi să pornească procesele evoluţionare ale schimbării spre soluţii de adaptare la
noile condiţii. Această abilitate de a percepe limitele propriei culturi şi de a face să
evolueze adaptabilitatea culturii este esenţială şi constituie provocarea suprema a
leadershipului. Liderii trebuie să ducă la îndeplinire această provocare, trebuie să
înţeleagă dinamica culturii, să dobândească abilitatea de a gândi cultura
organizaţională în care evoluează organizaţia. În fond cultura organizaţională
reprezintă personalitatea unei organizaţii. Ea cuprinde credinţe, valori , norme şi
semne tangibile (artefacte) ale membrilor organizaţiei şi comportamentele lor.

2. CALITĂȚILE ȘI APTITUDINILE LIDERILOR CONTEMPORANI

Prin lider5 este desemnată o persoană care exercită puterea sau o mare
influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi printre caere amintim
,,societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii, grupuri mai mici etc.”6.
Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup,
având influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor
grupului în direcţia realizării sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este „persoana care
administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alţii”.7
În sociologie se face distincţie între liderul formal (desemnat, instituţional,
oficial), persoana desemnată cu funcţia de conducere pe cale instituţională (liderul
instituţional) şi liderul informal (spontan, neinstituţional, neoficial), respectiv
persoana care exercită cea mai mare influenţă în cadrul grupului (liderul neoficial).
Pentru realizarea de performanţe ridicate şi asigurarea unui climat generator de
satisfacţii este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.
Studiile întreprinse pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au
nevoie de lideri. Astfel, în timp de pace, o armată care dispune de administratori şi
manageri buni îşi poate îndeplini misiunea, dar în timp de război nu poate face acest
lucru fără a avea lideri.
Astăzi, un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient, se simte
nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura
organizaţională şi a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care
obţine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate,
indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.
În trecut, au convieţuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce
trebuiau admirate:
5
Provine din cuvântul englez leader, tradus în limba română prin: conducător, ghid; şef (militar); şef, lider,
conducător. Vezi Dicţionar englez-român, Editura Academiei, Bucureşti, 1974, p. 421
6
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu , Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1998, p. 328.
7
*** Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing,
1997, Reprinted 1998, p. 139.
4
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
 Curajul, onoarea şi apărarea naţiunii au creat războinicii, aventurierii şi eroii;
 Înţelepciunea, care îi inspira pe gânditori, filosofi şi pe mistici;
 Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetăţii
(regi, politicieni).8
Astăzi „liderul este acela care are influenţă asupra celorlalţi în aşa măsură încât
să le insufle dorinţa de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l
urmează o face din propria voinţă. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar,
liderul ştie să-l atragă către o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toţi”.9
În această idee pentru lideri se impun o serie de calităţi caracteristice:
 cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi extern,
tehnologii, personalităţi cheie, stimulente care motivează fiecare individ);
 relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
 reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare;
 aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză raţionamente sigure,
gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a crea relaţii bune de muncă,
mobilitate faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
 calităţi personale (onestitate, integritate);
 o motivare puternică pentru a deveni lider.10
Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. Autorul de specialitate, Peter
Koestenbaum arată că există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în
acţiune în conformitate cu figura nr. 1:
 viziunea – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai largă
perspectivă;
 realismul – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor respingând
iluziile;
 etica – exprimă atenţia acordată celorlalţi;
 curajul – exprimă acţiunea de a te expune, de a fi perseverent în ceea ce
faci.

9
Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Bucureşti, Editura Economică, 1999, pp. 44-45.
10
Tiberiu Zorlenţan, Managementul organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 82.
5
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU

Fig. nr. 1 Modelul celor patru colţuri ale liderului

Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi lipsite de

claritate, iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcţii contrare
(viziune, realism, curaj, etică) este mai mare, cu atât liderul este mai bun.
În cazul în care unei persoane îi lipseşte una din cele patru caracteristici,
spiritul de lider se reduce la zero. Funcţie de împrejurări, cele patru caracteristici sunt
necesare în proporţii diferite.
Deşi, atunci când se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile
unei analize raţionale, totuşi liderii pot fi caracterizaţi prin anumite atribute
personale esenţiale: 11
 spirit penetrant;
 capacitate de analiză dezvoltată;
 aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional;
 bună intuiţie profesională.
Warren Bennis, în urma studiilor întreprinse asupra unui mare număr de firme,
a ajuns la concluzia că liderii acestora aveau în comun patru calităţi:
 de a fi o persoană plăcută;
 de a fi un bun comunicator,
 de a inspira încredere;
 capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.
Liderul este văzut ca un „arhitect social”, un transformator al organizaţiei, o
persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru
aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:

11
Ibidem, p.83.
6
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
 de a crea o viziune nouă şi irezistibilă;
 de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune;
 de a instituţionaliza noua viziune.12
Prestigiul liderului se creează prin muncă, inteligenţă, perseverenţă,
consecvenţă şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin fructificarea la maximum a
propriilor calităţi şi înăbuşirea propriilor defecte. Calităţile personale cultivate îl duc
la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin
autocontrol şi stăpânire de sine. Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie
şi sensibilitate îl fac urât şi antipatic pe lider.
Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică, iar autoritatea
bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă durată. Autoritatea şi
respectul pot fi câştigate numai prin cinste şi corectitudine, prin respectul pentru lege
şi prin bună credinţă.
Orice carieră şi în general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea şi
mărirea, succesul ori eşecul în viaţă, depinde în mare măsură de cei din jurul nostru.
Ca atare, succesul nostru depinde de modul în care învăţăm să îi apropiem, să-i
respectăm şi să-i folosim pentru atingerea scopurilor.
Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă, satisfacţie şi
bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au ca rezultat: ineficienţa,
dezordinea, anarhia, sărăcia.
Răzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, în care se face
deosebire, în teorie şi practică, între noţiunea de conducător şi cea de lider. Desigur,
liderul este tot un conducător, dar nu unul impus de o conjunctură sau numit de un alt
conducător, ci un conducător recunoscut ca atare. Este adevarat faptul că batalionul
sau brigada nu îşi aleg comandanţii, dar acei comandanţi care urmează să fie numiţi
sunt aleşi dintr-un număr de candidaţi ceea ce asigură calitatea sau premisa de a fi
recunoscuţi şi acceptaţi ca atare şi în interiorul organizaţiei. Ei urmează să devină
lideri. Structura militară respectivă va funcţiona optim atunci când conducătorul este
lider. 13
Privitor la lideri, se pune întrebarea dacă ei sunt născuţi sau sunt formaţi.
Răspunsul la această întrebare este că liderii au capacităţi înnăscute dar care sunt
înnobilate prin educaţie. Noel M. Tichý, unul dintre autorii importanţi în teoria
liderilor şi leadership-ului, consideră că: „fiecare om dispune de un potenţial de
conducere nefolosit, după cum fiecare dintre noi avem un potenţial fizic pe care nu-l
utilizăm la întreaga valoare. Desigur, există diferenţe între oameni datorate atât
cauzelor naturale, cât şi educaţiei, adică genelor şi procesuluide dezvoltare, diferenţe
care pot face ca un om să dea un randament intelectual şi fizic cât mai apropiat de cel
maxim. Totuşi, indiferent, de performanţele fizice sau în domeniul conducerii

12
Warren Bennis, Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech International Press, 2000, pp. 139-
147.
13
*** Observatorul Militar, București, anul XV, nr. 4 (682) din 27.02.2003, p. 35.
7
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
înregistrate de o anumită persoană, ea este capabilă să-şi îmbogăţească mereu aceste
performanţe”.14 După aprecierile sale „firmele de succes se deosebesc prin aceea că
dispun de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru
toate nivelurile ierarhice ale firmei”.15

3. ELEMENTE CULTURALE CE FACILITEAZĂ DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚILOR

ÎNTR-UN MEDIU ORGANIZAȚIONAL GLOBAL

Există numeroși factori pe care un lider trebuie să-i considere atunci când
încearcă să utilizeze elementele culturii organizaționale pentru desfășurarea unor
activități eficiente. Câțiva dintre aceștia sunt prezentați în continuare: 16
A. Factori individuali
 Autonomie-libertatea indivizilor (salariaților) de a alege cum să-și
desfășoare activitatea;
 Grad de formalizare a structurii organizatorice – Posturile sunt definite
rigid sau în mod flexibil?
 Sistem de motivare - se utilizează preponderent motivarea pozitivă sau
negativă? Recomensele sunt adecvate și semnificative?
 Omogenitate/eterogenitate - salariații sunt diferențiați și polarizați din
cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?
 Maturitate - grupul are experiență și membrii săi își pot asuma
responsabilități pentru anumite activități?
B. Factori structurali
 Grad de centralizare a procesului decizional - procesul decizional este
centralizat sau descentralizat?
 Transparența comunicațiilor - Mesajele sunt corecte și ușor transmise la
nivele ierarhice?
 Stratificare - organizația este caracterizată prin număr ridicat sau redus de
nivele ierarhice?
 Flexibilitate - sunt ușor de adaptat și schimbat procedurile de lucru?
 Claritatea obiectivelor;
 Utilitatea evaluărilor și a informațiilor din sistemul de control - sunt
folosite aceste informații pentru motivare sau pentru pregătire?
 Descrierea sarcinilor- Sunt precizate în mod rigid sau flexibil?
C. Factori relaționali
 Orientarea către dezvoltare, către progres - există sprijin pentru
pregătire/perfecționare, creștere și schimbare organizatorică?
14
Noel Tichý, Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000, p. 11-12.
15
Ibidem, p. 7-8.
16
Gilbert Fairbolm, Leadership And The Culture Of Trust, Westport, Preager Publishers, 1994, p. 74.
8
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
 Considerație și sprijin - care este climatul de lucru, sprijinul și empatia
percepută?
 Grad de percepere a riscurilor - se simt salariații în siguranță și percep că
sunt sprijiniți în manifestarea creativității?
 Coeziune și moral;
 Conflict;
 Obstacole - simt angajații că sunt foarte încărcați cu sarcini de rutină și că
organizația nu le oferă condițiile necesare pentru a-și desfășura
activitatea?
 Sindicatele - există un grad ridicat de cooperarea între manageri și
sindicate?
Fără îndoială este cu titlul exemplificativ, de asemenea există și alți factori ce
pot fi considerați, cât și alții ce pot fi omiși din această enumerare. Important este ca
liderii să aibă în vedere o serie de aspecte ce pot frâna sau stimula conceptele pe care
dorește să le promoveze și să le utilizeze în acest scop.
Elementele culturii reflectă în plan operațional valori importante despre cum
salariații consideră că trebuie organizată firma, cum trebuie exercitată auutoritatea, în
ce mod trebuie să se facă motivarea personalului. Ele reflectă convingerile membrilor
organizației despre sistemele de control, relațiile lideri-subordonați, cât de formală
sau informală ar trebui să fie comunicarea între diferite nivele ierarhice.
Cultura organizațională este vizibilă și în tipul de persoane ce sunt angajate, în
aspirațiile acestora de a face carieră, statutul pe care se așteaptă să-l obțină, nivelul
pregătirii primite.
Anumite elemente ale vieții organizaționale au un impact puternic asupra
aspectelor culturale. Dintre ele amintim:
 Comunicarea;
 Controlul;
 Conflictul;
 Angajamentul;
 Coeziunea;
 Încrederea.

4. CONCLUZII

În urma informațiilor scrise mai sus putem concluziona faptul că dezvoltarea

liderilor în cadrul îndeplinirii misiunilor multinaționale este influențată de cultura
organizațională. De aceea putem afirma faptul că datorită culturii organizaționale
liderii își indeplinesc cu succes misiunile care le sunt încredințate, astfel că valorile
organizaționale ce stau în centrul culturii organizaționale ajută și influențează enorm

9
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
modul de acțiune pe timpul misiunilor, având în vedere faptul că ele trebuiesc
menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației.
Din informaţiile adunate, conceptele de conducere sunt descries ca fiind într-o
continuă schimbare şi faptul că permanent apar noi tipuri de lideri. În urma
cercetărilor efectuate s-a ajuns la concluzia că liderii sunt dificili din mai multe
motive. Astfel, teoriile care descriu liderii și conducerea evoluează și nici o teorie
unică nu ocupă un loc definitiv. Liderii se evidenţiază prin cateva caracteristici de
personalitate cum ar fi: energia, determinarea viziunii, ambiţie și tenacitate. Astfel,
prin studiile autorilor de specialitate despre lidershipul în organizații poate fi rezumat
în termeni a continuității și a schimbării conceptelor, definițiilor și teoriilor
conducerii.
Un lider pentru a reusi să conducă un grup de oameni trebuie să sa se
cunoască în primul rând pe sine - calităţi, defecte, interese, valori sau moduri în care
reacţionează în anumite condiţii. Acesta trebuie să fie un bun cunoscător al oamenilor
şi un bun psiholog pentru a ştii cum să îi motiveze şi să îi conducă pe aceştia. În altă
ordine de idei, acesta mai trebuie să sa fie un bun cunoscător al mecanismelor unui
grup şi al modului acestuia de a reacţiona în anumite condiţii. În ultimul rând, liderul
trebuie să a cunoască modalităţile de abordare ale conflictelor şi conducerea lor către
armistiţiu.

5. BIBLIOGRAFIE

1. *** Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition,

Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998;
2. Eugen Avram, Cooper Cary, Psihologie organizațional-managerială, tendințe
actuale, București, Editura Polirom, 2008;
3. Fairbolm Gilbert, Leadership And The Culture Of Trust, Westport, Preager
Publishers, 1994.
4. Fairbolm Gilbert, Leadership And The Culture Of Trust, Westport, Preager
Publishers, 1994.
5. Hofstede Geert, Culture's consequences: International differences in work-
related values, Beverly-Hills, 1991;
6. Hofstede Geert, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its
Importance for Survival, London, Geert McGraw-Hill Companies, 1976;
7. Le Saget Maryem, Managerul intuitiv, Bucureşti, Editura Economică, 1999;
8. Peters Thomas, Waterman Robert, In Search of Excellence: Lessons form
America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982;
9. Pettigrew Andrew, On studying organizaţional culture, Cornell, Administrativ
Science Quarterly, 1979;
10
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ,,NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU
10.Rusu Costache, Managementul Schimbarii, București, Editura Economica,
2003;
11.Schein Edgar, Organizational culture, New York, American Psychologist,
1990;
12.Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizatiilor şi conducerii, București,
Editura Mediauno, 2005;
13.Warren Bennis, Nanus Burt, Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech
International Press, 2000;
14. Tichý Noel, Cohen Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura
Teora, 2000;
15.Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura
Babel, 1998;
16.Zorlenţan Tiberiu, Managementul organizaţiilor, Bucureşti, Editura
Economică, 1998;

11