MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT

,,IMI-NOVA

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

TEZ DE AN

TEMA: "LIDERISMUL IN ACTIVITATEA ORGANIZAIEI: ESENA I

FACTORII DETERMINANI"

A REALIZAT :
Studenta anului IV, gr BA 212,
Cherhan Alina
CONDUCTOR TIINTIFIC :
doc.,confereniar universitar
Zelenschi Angela

Chiinu-2014
1

CUPRINS
Introducere..3
Capitolul I. Coninutul i rolul liderismului.4
1.1. Abordarea teoretic a liderismului...4
1.2. Mecanismul liderismului organizaional13
1.3. Tipuri si stiluri de liderism.....14
1.4. Trsturile i funciile liderilor..16
1.5. Clasificarea liderilor n funcie de factorii determinanti....21
Capitolul II. Raporturile liderism-management26
2.1. Particulariti ale relaiei liderism-management...26
2.2. Lideri i manageri un nou context strategic..30
2.3. Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei....34
2.5. Gidul liderului efficient....35
Concluzii.38
Bibliografie.40

INTRODUCERE
Motto: Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sint dificile, ci ele sint dificile pentru ca noi nu avem
curaj Seneca.
Liderismul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in
vederea realizarii unui obiectiv comun.
Liderismul ca concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar conducere, aa
cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c liderism-ul ca i materie de studiu
reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul
conducerii.
Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces continuu
de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare. Conducerea se refer,
mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui
compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un
obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i
s existe o ct mai strns coeziune.
Liderism reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea
atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei
investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i
influeneze subordonaii. n acest caz, influena
este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de
simpatia sau de aprecierea profesional.
Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter, cum sunt
de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea
profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i
de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de
poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef.
Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizeze
acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le
sunt trasate.

Capitolul I. Coninutul i rolul liderismului

1.1. Abordarea teoretic a liderismului
Liderismul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in
vederea realizarii unui obiectiv comun.
Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea
amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi
identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le

reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.

Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.

Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.

Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru

sporirea greutatii cererilor.

Sanctionarea.
Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat

faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin
folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat
preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra
subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a
puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute [5, p.37-47].
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, liderismul constituie astazi
terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare
de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la
conturarea a trei directii majore de cercetare.
a)Abordarea prin prisma trasaturilor liderului.
Inceputul studiilor consacrate liderismului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata
pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor liderului. Studiile
efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane
reprezentative de lideri si de nonlideri, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate
4

care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost
urmatoarele:
o caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;
o caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;
o personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat,
tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/ subordonare;
o inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;
o caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate,
abilitate manageriala;
o spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.
In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate
(inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori,
spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de
securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora,
nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul
citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe [2, p. 78-84,]:

caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire

ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis;

caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru

lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;

carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.

Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor liderismului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca

urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza liderii de

succes si anume [4, p. 51-53]:

puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea

sarcinilor;

tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;

spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;

dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;

autoincredere si puternica personalitate;

disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;

5

promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si

amanarilor;

abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor

interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana.
Abordarea prin prisma trasaturilor liderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii

ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si

caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, lideri de succes, capabili
sa practice un liderism eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei
performante superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului.
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa
fie liderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face liderul eficace? -; cu
alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane.
Comportamentul liderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic,
directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre personae [9, p.127-138]. Desi exprimate
diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a liderului: comportament
axat pe relizarea sarcinilor, productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de
cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la
subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria
Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a liderismului este urmatorul :
oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si
amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei
;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in
mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si
trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand
practicarea unui liderism autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii
considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii
de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru
performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta

directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei
moderne, este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra liderismului practicat intr-o organizatie
economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona
subordonatii unui lider in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de
munca.
Tabel 1.1. Implicatiile teoriilor lui D. McGregor
Daca subordonatii corespund

Daca subordonatii corespund

presupunerilor Teoriei X

presupunerilor Teoriei Y

Daca liderul

Subordonatii actioneaza potrivit

Subordonatii sun frustrati deoarece

considera ca

dispozitiilor, sunt dependenti de

liderismul practicat, bazat pe control si

subordonatii

lider si manifesta creativitate

coercitie, nu le permite etalarea

corespund

scazuta

posibilitatilor lor reale de munca si

presupunerilor

creatie.

Teoriei X
Daca liderul

Subordonatii realizeaza

Subordonatii realizeaza performante

considera ca

performante modeste intrucat nu

ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc

subordonatii

au maturitatea necesara

deplina satisfacere in mediul

corespund

ganizational

presupunerilor
Teoriei Y

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in
realitate. Se poate frecvent intampla ca liderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care
san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte
toate caracteristicile descrise in table.
Tinand seama de aceste realitati, liderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective
situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei
generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit liderism.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific liderilor preocupati de
indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit
planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative
7

pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod
stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Liderul trebuie
sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le
maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei
echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si
mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui
tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de liderism existente in
realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile liderilor pentru realizarea
sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de
liderism, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

Inalta

preocuparea
pentru
persoane

Joasa

9
8
7
6
5
4
3
2
1

1.9.

9.9.

5.5.

1.1.

9.1.

1
2
3 4
5
6 7 8
9
Joasa
Preocuparea pentru productie Inalta
Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile
conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni.
Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri [13, p.48-53]:
1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru
producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementul uman fiind
doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat;
2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific unui
manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea
principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor;
8

3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o preocupare redus
att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n
conflicte;
4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (producia) este
primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru
oameni ct i pentru producie;
5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan att scopului ct i
factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele
organizaiei.
Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore evidentiate de
grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate. Semnificatiile acestor pozitii sunt
urmatoarele :

liderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la

transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati, urmareste sa stea in afara conflictelor
generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu cele de inbunatatire
a relatiilor de munca ;

liderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa
majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de
munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;

liderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor activitati cat mai
eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat elementelor umane sa interfereze
cat mai putin ;

liderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in echipa pe

care o conduce prin evidentierea unei mize comune , este cu adevarat un conducator de
echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari
satisfactii in munca ;

liderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se pot obtine
prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor
la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari
echilibrate intre latura umana si latura productiei.

c) Abordarea situationala, contingentiala.

9

Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale liderului eficace

au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a liderismului este deosebit de complexa,
neputand fi inscrisa pe coordonatele simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor
liderului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua,
intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor liderului si
asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei
elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de
organizatie.
Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca deci sa
demonstreze cum caracteristicile liderului si comportamentul acestuia sunt potentate de factorii
situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de performante care reflecta fidel
calitatea imbinarii [11, p. 79-91,]. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca liderismul
este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie,
P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al liderismului, potrivit caruia acesta
din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare
progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:
Figura1.1. Stadiile ciclului de viata a liderismului

Inalt

Comportament axat
pe relatii

Jos
Stadiul 1
Inalt
M1
Jos

Stadiul 2

Stadiul 3

Stadiul 4

Comportament axat pe sarcini

Jos

M2

M4

M3

Moderat
Inalt
Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului

10

In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de

liderism este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe
sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze.
Liderismul evolueaza si se bazeaza pe negociere , adica pe imbinarea cerintelor relationale cu
cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in
initiativa efectuarii muncii. Liderismul devine de participare , cu un inalt comportament axat pe
relatii ( liderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe
sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat incredere in sine,
este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Liderismul se practica, in
consecinta, prin delegare, comportamentul liderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe
realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta
puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a liderului in munca sa.
Teoria ciclului de viata al liderismului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic,
care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati,trebuie
sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre lider si subordonati:liderul isi influenteaza,la
inceputul ciclului, in masura semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor
de maturitate, ajung sa influenteze progresiv comportamentul liderului.
O contributie substantiala la abordarea situationala a liderismului a avut-o F.Fiedler,ale carui
preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezinta cea mai mare probabilitate de a
permite alegerea obiectivelor fixate [8, 17-25]. Prin cercetarile sale incepute in anii 50, el a aratat ca
modul de practicare a liderismului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea
activitatii unui grup este conditionata de personalitatea liderului acestuia si de masura in care
contextul respectiv ii ofera liderului suficienta putere pentru a-l controla. Pentru cei doi termeni ai
relatiei lider-situatie, Fiedler propune urmatoarele masuri:
1.Personalitatea liderului,exprimata prin nota celui mai putin preferat colucrator, care evidentiaza
pe baz de chestionar reactia liderului fata de subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Liderul care
poate aprecia favorabil subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un liderism orientat spre
persoane,cu alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara a acorda multa
atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati subordonati le pot avea asupra
11

performantelor grupului. Dimpotriva, liderul care isi noteaza sever subordonatii cel mai putin
preferati este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine
chiar cu riscul unor relatii incordate cu unii subordonati ;
2.Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile lider-subordonat; puterea
pozitiei liderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte dispozitiile(care
depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in
ierarhia organizatiei);structura sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazut sau
programat.Din combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in
situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile
corespunzatoare de practicare a liderismului,prezentate in tabelul urmator:
Tabelul 1.2. Situatii de liderism in conceptia lui F. Fiedler

Situatiile de leadership in conceptia lui F.Fiedler

Situatia

Factorii
situatiei

Relatiile
leadersubordonat
1. Bune
2. Bune
3. Bune
4. Bune
5.Moderat slabe

Puterea pozitiei
leaderului

Structura
sarcinii

Puternica
Slaba
Puternica
Slaba
Puternica

Structurata
Structurata
Nestructurata
Nestructurata
Structurata

Directiv
Directiv
Directiv
Permisiv
Permisiv

6.Moderat slabe Slaba

7.Moderat slabe Puternica

Structurata
Nestructurata

8.Moderat
Slabe

Nestructurata

?!
Nici o relatie
gasita
Directiv

Slaba

Leadershipul
corelat cu
performantele
subordonatilor

Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de liderism se dovedeste cel
mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale echipei.De exemplu,pentru situatiile
1 si 3 liderismul directiv este indicat prin prisma indeosebi a primelor doua variabile
situationale,desi cea de-a treia-structura sarcinii-variaza.
Definiii ale liderismului.

12

Exista mai multe definitii pentru fenomenul de liderism, dintre care cele mai des intilnite le vom
descrie pe parcurs [5, p.9-17,]:

Liderismul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin
intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor
obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta liderismului.
Liderismul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal
sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul
organizatiei. Liderismul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci
rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup
informal.

Liderismul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea
atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.

n accepiunea sa liderismul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

1.2. Mecanismul liderismului organizaional.

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului liderismului l reprezint axioma: nu exist lideri
buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena mecanismului liderismului const
n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n
vedere [2, p. 32-45].
Sintetizat, mecanismul liderismului se rezum la cinci faze:
pregtirea liderului pentru a-i exercita liderismul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor,
modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru
derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la
potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de
remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre
lider i persoanele subordonate sau implicate;

13

 determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu

punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de ai
inspirape ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i
comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i eficacitatea liderismului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea liderului de a le nelege i lua n considerare.
n exercitarea liderismului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de metode,
tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei
manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele:
o definirea precis a obiectivelor de realizat prin liderism;
o transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare
a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale;
o programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele liderismului;
o apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
o mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate, prin
care managerii promoveaz liderismul.
o negocierea cu liderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea
liderismului;
o apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, diet i exerciii
fizice;
o realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea liderului, n vederea
realizrii scopurilor urmrite.
O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii liderismului. Din
aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard5 denumit LEAP
(Lider Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea liderului i profitul adaptabilitii) bazat
pe luarea n considerare a relaiei dintre lider i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie de
disponibilitatea lor pentru realizarea liderismului. O alt tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation
- evaluarea stilului de comportare), poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri
de lideri - analiti, relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit liderismul. n
ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a liderismului, s-a trecut la
conceperea de programe speciale de dezvoltare a liderismului managerial n cadrul organizaiilor.
14

1.3. Tipuri si stilurile de liderism

Exercitarea liderismului poate imbraca, in functie de personalitatea liderului, de
comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care
actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere [2, p.46-58].
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a liderismului,caracterizat prin
trasaturi specifice ale relatiilor lider-subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in
care se lucreaza cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de
lider in exercitarea functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:
a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele
de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta
din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si
fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in
grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor
realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare lider-subordonati si a
unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
c) Stilul laissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de
decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea
activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din
cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si
favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un lider nu practica in exclusivitate un singur stil
de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un
conducator.In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea
acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de
capacitatea subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi lider sa utilizeze diferite stiluri de
conducere.Aceast abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de
cea a stilului continuu de conducere,in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-

15

autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,

potrivit schemei urmatoare :
Stil de conducere axat pe leader
Stil de conducere axat pe subordonati

Aria autoritatii leaderului

Aria libertatii subordonatilor
Leaderul
ia decizii
si le
comunica

Leaderul
vinde
decizia

Leaderul
prezinta
idei si
cere
intrebari

Leaderul
prezinta
o propunere
de decizie
supusa
schimbarilor

Leaderul
prezinta
problema
obtine
sugestii
si decide

Leaderul
Leaderul
fixeaza
permite
limitele subordonatilor
si cere
sa ia decizii
grupului in limitele
sa ia
fixate de
decizia
superior

Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si analizeze stilul de
conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea acestuia in raport cu situatiile
respective si cu cea inregistrata de alti lideri de referinta.
1.4. Trsturile i funciile liderilor
Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i intelectuale i la
personalitate.
Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice, dornice
s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza
de puterea lor.
Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni,
liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu,
superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant
n managementul unei echipe de oameni de tiin [5, p. 32-38].
Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de caracter:
-

Integritatea;

Responsabilitatea;

Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate;

Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;

16

Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii;

Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate

Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie;

Capacitatea de a asculta i nelege oamenii;

Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg;

Puterea de a lua decizii;

Puterea de a solicita opinia celorlali;

Dorina de perfecionare;

Puterea de munc;

Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare;

Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali)

Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii

Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze, accentuarea

aspectelor pozitive i altele.
Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. ns,

conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este urmtoarea:
Liderism = viziune x motivaie x avnt
Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-i att
punctele forte ct i limitele.
Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de
data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat,
principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c
toi autorii sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider
eficient.Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o
menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri [10, p.
34-51] :

Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor;

Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit manifestarea
unor caliti de conductor extraordinare, sau,

Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.

17

Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primul

rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea i
abilitile.
Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie ale
satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivel
corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este ncrederea n
conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice: explicarea
strategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului i
contribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul, att
n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se dorete a se ajunge la rezultatele
propuse obiectivele strategice.
Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice
viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.
Un lider nu devine astfel datorit titlului sau slujbei sale. Un adevrat lider este acela pe care
oamenii l recunosc i l accept ca atare. Liderism-ul nseamn munc, antrenament, greeli din care
se nva i, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent,
exemplar, consecvent, tie s interacioneze cu oameni din jur, s i stimuleze , s i motiveze , s i
conduc spre succes, s fie corect i s i trateze toi subordonai n egal msur, s se adapteze.
Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat principiile de
liderism astfel [7, p.117-125]:
1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce fac
subordonaii ti;
2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care faci
parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii;
3. Ia decizii corecte i la timp;
4. Fii un exemplu pentru ceilali;
5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;
6. Informeaz-i angajaii;
7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;
8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este supravegheat i
sarcinile realizate corect;
9. Pregtii-v ca echip;
18

10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.

Sunt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de activitate.
Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar n cadrul acestuia,
i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare dintre aceste
elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element
menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere, aa cum au fost ele
clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii.
Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l reprezint ncrederea.
Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a
fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei 4 factori
menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), s te cunoti pe
tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care lucrezi, s ai capacitatea de
a face fie c este vorba de a decide scopuri, de modaliti de realizare a acestora, de implementarea
strategiilor sau de motivarea oamenilor.
Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nu trebuie
s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un bun conductor.
Dac acetia nu au ncredere, nu se vor simi inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i
convingi pe ceilali c exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivit s i conduc.
Functiile liderilor.
n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri [2, p.15].
Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i
diviziunea muncii, prin organizarea celorlali.
Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,
rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat.
n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri,
ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se
neleg bine, de obicei, i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Liderism-ul de
misiune i cel socio emoional sunt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul
trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s
fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare
devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a
misiunii, ct i de cea socio emoional. Liderul desemnat, n mod oficial, trebuie s se preocupe de
19

echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri
diferite.
Comportamentul liderilor trstur definitorie a stilului de liderism
Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el performanele i
satisfacia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc
subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i sprijine.
Ce stil de liderism este mai eficient?
a)Consideraia i direcionarea
Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta
subordonailor.
Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea deciziilor i n
activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele grupului. Evident, consideraia este
legat de funciunea socioemoional.
Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea
performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de
ndeplinire a misiunii. Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n
ambele dimensiuni va fi un lider eficient.
Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie.
Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninrilor
externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i performanelor.
Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare este, n general,
redus.
Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care produce
satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire.
Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vag n
ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat devine mai puin important, iar
direcionarea ctig teren.
Liderii desemnai pot face i alte lucruri, n afar de a arta consideraie i de a direciona.
De exemplu, un lider trebuie s fixeze standarde de performan pentru subordonai, s reproiecteze
posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordonailor sau s le repartizeze

20

subordonailor acele activiti n care sunt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade
cnd liderii le practic corespunztor i sistematic.
b)Recompensa i pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i
tratamentul special pe care le merit.
Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt stimulai s munceasc
bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce
se ateapt de la ei i c vor fi recompensai dac vor confirma ateptrile.
Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a promovrilor i a altor
recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin benefice. n cel mai bun
caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea productivitii i are o influen nefast
asupra satisfaciei profesionale.
1.5 Clasificarea liderilor n funcie de factorii determinanti
Liderii ca si stilurile de liderism pot fi diferiti, in functie de medodele folosite in cadrul conducerii
unui grup si comportamentul personal. Astfel, distingem lideri ca [4, p.56-59]:

Autoritar sau autocratic

Acest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, i n ce

mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s
dein toate informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puin timp i
subordonaii s fie motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd
situaia o impune. Ca parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit
exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele
dorite.

Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n

procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreaz
controlul grupului, chiar n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un
semn de slbiciune, dimpotriv, i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei.
Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la
coordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt
21

s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine pregtii. Folosirea acestui stil permite angajailor s
simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu

toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folosit atunci
cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i
determinarea soluiei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe
toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit
delegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie
folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n angajaii din subordine. Un lider nu
trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu nelepciune.
Un bun conductor folosete toate cele 3 stiluri, n funcie de situaie. Forele care
influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care exist pentru
ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu subalternii si se bazeaz sau nu pe
ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopului propus, ct de bine pregtii
sunt membrii echipei i ct de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne,
nivelul de stres etc.
De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere n funcie de
tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un subaltern experimentat i bine pregtit
etc.
O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 mari
categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel
permisiv, aa cum d de neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luare a
deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activitilor de rutin.
Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de
modaliti de conducere:
-

Directiv Democrat deciziile sunt luate democratic dar subordonaii sunt supravegheai
ndeaproape n realizarea sarcinilor;

Directiv Autocrat deciziile sunt luate unilateral i subordonaii sunt atent supravegheai;

Permisiv Democrat decizii participative, se acord autonomie angajailor privind

ndeplinirea atribuiilor;
22

Permisiv Autocrat deciziile se iau unilateral, ns se las la latitudinea subordonailor

modul de ndeplinire al obiectivelor.
Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecare

situaie necesit un anume tip de conductor, n funcie de factorii care acioneaz asupra
organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonat.
Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, n mod special la comportamentul
conductorului fa de ceilali.
Liderismul participativ
Liderism-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc.
Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca liderul nsui s
ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite subordonailor s ia ei nii deciziile
ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea i poate implica pe
subordonai fie individual, fie n grup, n funcie de situaie. Liderism-ul participativ nu trebuie
confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient.
Avantajele poteniale ale unui liderism participativ sunt:
Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii liderism-ului participativ. Motivaia este
dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a
obinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activitii crete i ea atunci cnd se utilizeaz liderism-ul participativ. n primul rnd,
deciziile luate n comun, de mai muli angajai, sunt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua
liderul singur ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd,
participarea poate mbunti calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a
soluiona problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre subordonai.
Potenialele probleme n liderism-ul participativ sunt:
Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit
ntruct cere mult timp.
Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals. Unii lideri
consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n
subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii
nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil
i absolut necesar o astfel de mprire a puterii.
23

Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele

situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a
face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc
impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc
cunotinele necesare participrii la luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul
singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena acestor strategii depinde de situaie
sau de problem. n general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i
mobilizeze imediat pe angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ
aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea deciziilor, declar c
au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui, efectele pozitive ale participrii asupra
productivitii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare,
trebuie ndeplinite mai multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd
subordonaii privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cind
sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
Liderismul transformaional i carisma
Exist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit
subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de liderism se numete liderism
transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i atitudinile
subordonailor pentru a corespunde noii viziuni.
Liderism transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care
insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei
tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma.
Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i stimuleze pe oameni s
rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser
dispui s fac efort.
Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult
atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul.
El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora exercit o puternic
influen.
24

Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al liderism-ului transformaional. De
fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de liderism-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au
carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la
locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul
dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze
impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n
acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile
decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.
n plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i
nenelegeri.
Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele:
n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El
acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n
acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente.
n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia
existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat
capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s
fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele
proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur.
n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru
realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete
sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei
membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile.
Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale.
Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase.

25

Capitolul 2. Raporturile liderism-management

2.1. Particulariti ale relaiei liderism-management.
Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care
deseori difera sensibil, liderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu
functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun
manager va fi intotdeauna si un bun lider, dar un bun lider nu este intotdeauna un manager. In
aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Liderismul este o parte a managementului, este
abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este
factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri.
Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi
pana ce liderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.
Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse
(lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita liderism-ul. in timp ce isi
imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o situatie
de liderism puternic si management slab este mai rea decat reversul.Unele persoane au capacitatea
de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile inteligente pun in
valoarea ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa conlucreze in echipa. Companiile de
succes ns nu ateapt ca lideri s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a
deveni lideri i i pun n anumite situaii pentru a-i dezvolta potenialul. Adevrata provocare este
combinarea abilitilor de liderism cu abilitile de management. Nimeni nu este n acelai timp un
foarte bun lider i un foarte bun manager. Multe companii pun n valoare ambele tipuri de persoane
i se strduiesc s le fac s conlucreze n echip.
Managementul este o functie profesionala care inseamna a conduce, intr-un context dat, un
grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in conformitate cu finalitatile organizatiei din
care fac parte. Un management bun aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si
profitabilitatea produselor. Liderism-ul prin contrast este o calitate care se lupta cu schimbarea. Unul
dintre motivele pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a
devenit din ce in ce mai competitiva. Aceste functii diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu
schimbarea - stabilesc activitatile specifice pentru liderism si management. Fiecare sistem de actiune
implica decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute insa fiecare realizeaza acest lucru in
moduri diferite. Managementul dezvolta acea capacitate de a atinge planurile prin organizare si
coordonare. Activitatea echivalenta a liderism-ului este de a ghida oamenii. Aceasta inseamna sa
26

comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati
transpunerii acesteia in realitate. Liderism-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga,
uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Liderism-ul este o caracteristica pe care toate
organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Unii considera ca manager si lider sunt termeni
sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa, liderism-ul si managementul reprezinta de fapt
dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: liderism-ul reprezinta capacitatea de a determina
oameni sa actioneze [3, p. 49-63]. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea
obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Caracteristicile unui lider: sunt capabili sa-i orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o
comunica acestora; inspira inredere si au inredere in ei; au suficienta experienta pentru a privi
greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes; ii fac pe oameni sa se simta mai puternici
in preajma lor, simtindu-se astfel mai competenti si mai inrezatori in ei gasind astfel munca mai
interesanta si mai provocatoare. Managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiei functii de
conducere, reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin
activitatile lor, actiunile si comportamentele altor persoane. Acestia exercita atributele conducerii in
virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.
Calitatile definitorii ale unui manager ar fi : capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relatii cu
subordonatii, modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul
subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesara pentru a face fata cu succes la
solicitarile generate, puterea de rezistenta la solicitari, simtul ridicat al responsabilitatii. In final
managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea
rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si
organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru liderism, realizarea unei viziuni cere atat
motivarea cat ssi insufletirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi directie, in ciuda
obstacolelor majore in fata schimbarilor.
Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu-le n 3 categorii sau puncte de
vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.
n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor:

27

Tabelul 2.1. Diferente dintre Manager si Lider

MANAGER

LIDER
Din punct de vedere al VIZIUNII

Face lucrurile cum trebuie

Face ceea ce trebuie

Se concentreaz asupra prezentului, asupra Se

concentreaz

rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei rezultatele

pe

asupra

termen

viitorului,

lung

pe

asupra

generale de aciune

orizonturilor

Caut ordinea

Savureaz schimbarea

Limiteaz riscurile

i asum riscuri

Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie

Apeleaz att la emoie, ct i la raiune

Din punct de vedere al MOTIVAIEI

Folosete controlul

Se bazeaz pe ncredere

Structureaz echipa i o organizeaz

Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie

Aplic stimulente

Inspir

Apeleaz la abordarea oficial

Apeleaz la o cauz comun

Pune accentul pe structur, tactic i sisteme

Pune accentul pe valorile eseniale, pe

filozofia comun i binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Se orienteaz spre eficien

Se centreaz pe eficien

ntreab cum, cnd?

ntreab ce, de ce?

Administreaz

Inoveaz

Optimizeaz ntr-un cadru rigid

Eludeaz regulile i politicile sau le schimb

Exercita autoritatea conferita de poziie

Folosete influena personal

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai linii (de altfel,
acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile lui Zaleznik
ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri:
1.

Managerii administreaz, liderii inoveaz

2.

Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce

3.

Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor

28

4.

Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie

5.

Managerii menin, liderii dezvolt

6.

Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere

7.

Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe termen lung

8.

managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz

9.

Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi

10.

Managerii imit, liderii creeaz

11.

Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale

12.

Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate.

Paul Birch vede i el diferene ntre liderism i management. El remarc din nou c, n mare,

managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai
preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci
doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul
vede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.
Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei liderului, nu se
manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse, fr legtur cu afacerile.
Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind liderii de
manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n decurs de 8 ani i a ajuns la
concluzia c exist 3 tipuri de lideri:
Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv, ndrzne i
emoional;
Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere;
Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,
ncpnat.
Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor de
conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei, pentru construcie un Artist, pentru
consolidarea organizaiei un Meseria, iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un
Tehnocrat.
Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturi ntrun echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n decursul celor 8 ani de studiu.
n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider in de
perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest ca lider al
29

grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume. Acest
aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie
i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la ndoial.
2.2. Lideri i manageri un nou context strategic
Liderism-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu
oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul
nu i este superior celuilalt [14].
Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat.
Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru
succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor,
alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea
viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.
Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului
ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc.
Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n
vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul
necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile
planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s
poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a
planului.
Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i
rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile
negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin
implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul
fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum[9,p.28-34].
Liderism-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine
din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile
care afirm c liderism-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism
i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia
strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune
n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie
30

adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul

organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i
nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.
Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor
organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const
importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere,
liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De
cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori,
parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie
acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s
fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i
strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i
adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul
de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor
activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai
ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele.
La ora actual, managementul i liderism-ul sunt importante n egal
msur n cadrul organizaiei. Importana liderism-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur
ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate,
n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar liderism-ul este insuficient dezvoltat. Un
remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de liderism,
care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia.
Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de
predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest
proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele
puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul
culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i
comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii
interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas,
aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai
organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate
organizaional la alta).
31

Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a liderism-ului n cadrul organizaiei

este extrem de important, situaia n care liderism-ul este puternic dar managementul
necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei
uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e
vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat
ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile
progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o
multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n
1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei
activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i
discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie.
Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate.
Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de
solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de
comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase
mereu ua deschis pentru ca ei s intre
oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la
edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva,
care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n
exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i
bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre
informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s
beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul
organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii
principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?
Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate
de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate
fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un manager deine attea informaii care nu
pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete
organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea
c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod
32

oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul
poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe
care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc
la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea aptitudinilor
manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat, n exclusivitate, de
ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe
care au durat de via limitat, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane
care demonstreaz c au aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros
trebuie s fie i lider n organizaia pe care o conduce.
Cu toate c liderism-ul este att de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui n cadrul
organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor cu potenial reprezint numai primul pas.
La fel de important este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30
de ani) a angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri, s fac fa
unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i s-i creeze relaii, s nvee
din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru formarea liderilor de succes de mai trziu.
Acest lucru se realizeaz prin descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale
organizaiei. Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este
prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit asupra angajailor,
dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel, obiectivul 3M este ca 35%
din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv
conduce la formarea unor echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte
talentele de lideri.
Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o deosebit atenie
din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie n interiorul, fie n afara
organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin care acest potenial poate fi transformat n
caliti reale. De obicei, aceste modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei
combinaii ntre training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte
component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de gestionare a acestui
program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaterea meritelor i promovarea acelora
care sunt capabili s dezvolte lideri. De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a
unei culturi care s ncurajeze dezvoltarea liderilor.
33

2.3. Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a
procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor,
de stabilire a sarcinilor,de mentor,de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a
obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt
eseniale [6, p.53-69]:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de
relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii
importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor.
Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul
evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote
nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu.
3. Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie
receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie
(calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea
celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e
necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s
recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii.
4. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.
5. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care
apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i
competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att
mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin
identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaiei.
6. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care
apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze
propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n
situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei.
7. Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l
comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

34

8. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor

organizaiei.
2.4. Gidul liderului eficient
Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el
trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii [1, p. 78-91]:
- S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii colectivului au calitile
necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile
pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situaiile n care
trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinelor i a fi ct mai eficient.
- S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona.
- S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s creasc
productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena acestora.
Deci rolul liderului l depete pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna
desfurare a proceselor care i s-au dat n grij.
- S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre membrii
echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar.
- S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd imediat necesitatea
ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului.
Ce face un lider eficient?
1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea
atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar.
2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s
creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali.
3. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului,
pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor.
4.Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de
lucru, ct i al sistemelor existente.
5. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul
echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale,
interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve
probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.

35

6. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le

ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp
ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul
cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n
modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea.
7. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care numai el le pot
aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea
calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. La sfera
celor crora le deleag responsabilitile toate explicaiile necesare referitoare la obiectivele pe care
trebuie s le urmreasc, la resursele disponibile, la restricii i la termene dac este cazul. i las
apoi s acioneze aa cum cred de cuviin, cernd ns s fie informat permanent asupra a ceea ce se
face. Urmrete permanent progresele. Se ntlnete cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere
sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmrete ct de des solicit cei crora li s-a delegat
sarcina, astfel de ntlniri. Dac o fac prea frecvent, caut s-i dea seama dac sunt nesiguri, sau
incapabili. n prima situaie, caut s le insufle ncredere n ei nii i le cere ca atunci cnd vin la el
s discute o anumit problem i s i cear sfatul, s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare.
8. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie esenial pentru un
liderism eficient.
9. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca
membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe alii
astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu
entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor.
10. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea grupului i i
motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le ctig astfel respectul
prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte
scopurile pe care i le-au propus i neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent
pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nui poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.
11. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori
de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndu-le ntreaga situaie i
ncurajndu-i s i spun deschis prerea.

36

12. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe
cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dorete s ajung
n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile.
13. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat necesar i s le
prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete cu atenie, elabornd planul
edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se
ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune.
14. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri cu persoane
din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine
promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le
capt ncrederea. Au grij de subordonai. Se preocup pentru a le asigura condiii de munc
plcute. Le ofer, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept
propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii, dac sunt rezonabile. i
ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de
ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i cut o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor
n activitatea profesional. Face n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s
creasc. Pentru c realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz,
recompensndu-le pe msur.

37

Concluzii
Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de caracteristici, poate ar fi cea
mai nimerit o ncheiere n care se citeaza titlul unui articol scris de R. Heifitz i M. Linsky:
Liderism-ul este 1% inspiraie i 99% transpiraie. Autorii articolului fac o afirmaie interesant
Exercitarea conducerii este o munc dificil i periculoas dificil pentru c se axeaz pe
realizarea de schimbri dintre cele mai refractare, pentru care nu exist soluii simple, pe stingerea
unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezolvarea de probleme ncrcate de importan, i trebuie s
aib n vedere existena unor loialiti care se schimb greu; periculoas pentru c oamenii i
manifest rezistena la schimbare.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin obligatorie, cu
att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile sunt mult mai mari. Nu este de neglijat
faptul c aici este vorba de viei omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar
pregtirea profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una important. Pus
n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate,
intuiie i, nu n ultimul rnd, bun comunicator, se pare c ofer amestecul dorit.
Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care trebuie s se
bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu cineva n care nu ai ncredere, sau
cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci
timp pentru el, s ncerci s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau
nu. Deci o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i pe care
trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci.
Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n primul rnd, activitatea
celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n
prim faz pe subordonai, acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le
revine principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul propriu-zis de
luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin, ntruct ei sunt cei care ofer
toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de informare trebuie s fie ct mai
ridicat, iar o cerin vital a informaiilor este actualizarea lor permanent. Incertitudinea, lipsa de
informaii, duce cu siguran la ineficien n activitate. Foarte mare importan se acord situaiei.
Se cunoate faptul c un lider poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care
factorul situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la schimbrile survenite
pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att, trebuie s le fac fa n mod eficient.
38

Liderul trebuie s fie contient de influena situaiei, dar i de faptul c orice aciune a lui i
orice decizie adoptat va influena activitatea subordonailor. Responsabilitatea este mare n cazul
liderului militar, avnd n vedere c este n joc viaa subordonailor. Se spune c n situaii critice,
care par fr soluie, este binevenit intuiia; pcat c aceasta vine cu timpul i ine n mare parte de
experien. Citndu-l pe Ralph Waldo Emerson: Esena geniului este spontaneitatea i instinctul.
ncredete n ele. Intuiia nseamn s ai mereu antenele ntinse, s simi pulsul organizaiei i s
fii permanent pe faz. Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe
msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s i se formeze
unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de ajuns, dar poate fi de folos.
Unitatea de msur a calitilor unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i d energia
necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l menine n coordonatele aciunii
eficiente este asigurat de inteligen, intuiie, cunoatere profund, spirit de orientare i foarte mult
munc. ine de lider s aduc schimbare n performana de zi cu zi a organizaiilor. El poate
permanent s influeneze o organizaie. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate obiectivele, n
funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat.
Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o ct
mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii problem, s se urmreasc modul
lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de
tensiune, de incertitudine, fric, groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe
partea practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se descurce. El
trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i situaii, s-i formeze o anumit
experien, un instinct.
Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice i n elaborarea
soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica informaia i de a lua o decizie. Dar ea
va trebui s fie una identificat cu contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i
simulri ale consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile. Liderul trebuie s
fie obinuit cu solicitrile decizionale. Liderii care doresc s se dezvolte, s nvee, s asculte, s
accepte greelile, s-i nvee subordonaii, s stabileasc obiective i s menin standarde ridicate
sunt liderii care pot duce o organizaie pe noi culmi. Tom Cronin spunea c liderii au acele caliti
indispensabile de autoncredere contagioas, optimism nelimitat i idealism incurabil, care le permit
s-i atrag i mobilizeze pe alii s ndeplineasc sarcini pe care nu au visat c le-ar putea ndeplini.
Aceasta este adevrata sarcin a liderului.
39

Bibliografie:
1. B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1998;
2. Bennis W., Nanus B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech
International Press, Bucureti, 2000;
3. Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Editura All Deck,
Bucureti, 2003;
4. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnica, Bucureti, 2000;
5. Manfred F. R. Kets de Vries, Liderism Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs,
Bucureti, 2003;
6. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura Polirom, Iai,
2004;
7. Montana P. J., Charnov B. N., Management, Editura Barrons, New York, 2000;
8. Moraru Gina Maria, Managerul i colectivul, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2003;
9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999;
10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei Editura
Tribuna Economica Bucuresti, 2002;
11. Popescu D., Toma Ghe. , Marin V., Miclea D., Viitorul ncepe azi. Excurs n managementul
structurilor militare studii i opinii, Editura Pygmalion, Ploieti, 2000 ;
12. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999;
13. Zortenan T., Burdu E. , Cprrescu G., Managementul organizaiilor, Editura Economic,
Bucureti, 1998;
14. www.management.com.

40