MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT

„IMI-NOVA”

CATEDRA „BUSINESS ŞI ADMINISTRARE”

TEZĂ DE LICENŢĂ

TEMA: „ROLUL INTERVIULUI DE ANGAJARE ÎN FORMAREA POTENȚIALULUI

UMAN AL FIRMEI”.

Autor:
studenta anului IV, secţia
frecvenţă redusă,
Țapu Emilia

(semnătura)

Conducător ştiinţific:
Lector, magistru Pantea Larisa

(semnătura)

Şeful catedrei „Business şi Administrare”:

dr., conf.univ. Zelenschi Angela

(semnătura)

CHIŞINĂU - 2015

1
 CUPRINS:
INTRODUCERE…………………………………………………………………………...…….3

CAPITOLUL I. POLITICA DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE..............................6

1.1. Procesul selecției și etapele realizării………………………………………….......................6
1.2. Interviul de angajare: tipuri, etape, erori și modalități de desfășurare………………….........13
1.3. Prezentarea candidaților la interviu, elemente specifice……………………………………..20

CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.

„BRODEȚCHI” SRL...................................................................................................................25
2.1. Prezentarea generală a întreprinderii ......................................................................................25
2.2. Aspecte de ordin organizatoric a întreprinderii S.C. „Brodețchi” SRL ..................................27
2.3. Analiza economico-financiară a activităţilor firmei...............................................................43

CAPITOLUL III. PERFECȚIONAREA POTENȚIALULUI UMAN DIN CADRU S.C.

„BRODEȚCHI” SRL...................................................................................................................52

3.1. Ciclul managementului resurselor umane în cadrul S.C. „BRODEȚCHI” SRL....................52

3.2. Perfecţionarea resurselor umane..............................................................................................56

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI............................................................................................65

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................66

ANEXE..........................................................................................................................................68

2
 INTRODUCERE
Actualitatea temei. Evoluţia în domeniul tehnologiei, creşterea complexităţii activităţilor
desfăşurate în intreprinderi precum şi contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în
mod treptat, la realizarea unor interviuri de angajare ce tind spre obținerea performanțelor
profesionale și la elaborarea unor noi metode şi tehnici de selecţie, încadrare şi integrare a
personalului unităţii.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece rolul interviului de
angajarea personalului are rolul de a stabili exact treapta şi felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluţia sa.
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării în activitatea economico-socială a
firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă
pentru primirea acestuia. În ciuda creşterii importanţei noilor tehnologii, interviul de selecţie
continuă să fie procedura cheie pentru strîngerea de informaţii relevante despre aplicanţi şi pentru
luarea deciziilor de angajare a personalului în organizaţii (publice şi private). Deşi procedurilor
de recrutare li s-a acordat o atenţie considerabilă în ultimii cincizeci de ani, consider că sunt
necesare studii care să examineze felul în care specialiştii în resurse umane iau deciziile în timpul
interviului de selecţie, în special despre cum evaluează prima impresie şi modul în care se
îmbracă persoanele care doresc să aibă o slujbă.
Pentru realizarea unui interviu de angajare de succes are loc respectarea unor pașii
indispensabili. Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal,
precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia. Deşi în mod tradiţional se acordă mai
multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecţie a
personalului eficientă nu se poate realiza decît dacă procesul de recrutare asigură un număr
suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare a
personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încît cei
care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi
Selecţia personalului este pasul următor, constînd din evaluarea, prin diverse metode, a
candidaţilor şi alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecţia urmează, în
mod logic, procesului de recrutare.

3
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele motive pentru care am ales această
lucrare de licenţă. În primul rînd, din dorinţa de a cunoaşte cît mai bine activitatea desfaşurată de
societatea S.C. „Brodețchi” SRL, aici incluzînd toate aspectele şi toţi factorii care conlucrează la
desfăşurarea unui management eficient în domeniu.
În al doilea rînd, din dorinţa de a reuşi să înteleg cît mai bine conceptul de „interviu de angajare,
selecţie şi integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere
teoretic cum s-a întîmplat pînă în prezent.
Sinteza bibliografică: Teza reflectă diverse abordări din domeniul managementului
resurselor umane. Dorim să menţionăm că un aport semnificativ la abordarea temei date a fost
adus de specialiştii cu renume în domeniul managementului resurselor umane:, Lefter V.,
Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raşca Lavinia, Popa I., Mihalache V., Michael
Armstrong, Novac Emilia și Pastor Ioan. Există numeroase exemple în literatura ştiinţifică
dedicate managementului impresiei care demonstrează că indivizii influenţează opiniile celorlalţi
actori sociali implicaţi prin strategii verbale şi nonverbale în timpul interviului de selecţie (Kotler
Ph; Predişcan Mariana, Bibu N. A.; Stan C; Vărzaru M.).
Scopul tezei de licenţă constă în cercetarea problematicii legate de rolul interviului de
angajare în formarea potențialului uman cadrul întreprinderii.
Realizarea acestui scop condiţionează următoarele obiective:
 analiza conceptelor specifice procesului de interviere;
 concretizarea tipologiei selecției;
 evidenţierea algoritmului procesului de selecție;
 analiza activității întreprinderii S.C. „Brodețchi” SRL
 elucidarea esenţei şi eficienţei aplicării diferitor metode de perfecționare a interviurilor de
angajare în activitea întreprinderii.
Scopul şi sarcinile au determinat structura tezei de licenţă, care include: introducere, trei
capitole, concluzii, bibliografie şi anexe.
Capitolul I. intitulat “Politica de selecţie resurselor umane” care conţine descrierea
procesului de selecţie a resurselor umane și etapele realizării ei, accentuînd descrierea:
formularului de cerere pentru angajare, interviului, CV-ului, scrisorii de intenţie şi a altor teste
utilizate în domeniul selecţiei personalului.

4
 Capitolul II. al lucrării intitulat “Analiza activității economico-financiară la S.C.
„Brodețchi” SRL” am analizat pas cu pas istoricul activității, procesul economic cît și
potențialul uman a întreprinderii.
În capitolul III. intitulat “Perfecționarea potențialului uman din cadru S.C.
„Brodețchi” SRL” începe cu o descriere a noţiunilor generale în domeniul perfecționării
potențialului uman, a scopului pe care aceasta îl îndeplineşte în cadrul organizaţiei metode,
tehnici de realizare a interviului de angajare cu scomul de formare a unui potențial uman de
succes.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la interviul de angajare în
integrarea personalului şi procesul de interviere, selecţie şi în formare potențialului uman din
cadrul S.C. „Brodețchi” SRL.
Metode de cercetare : Pe parcursul elaborării tezei, am utilizat diferite metode în
realizarea obiectivelor propuse. Din metodele analizei calitative a fenomenelor și proceselor
economice am folosit: metoda analizei și sintezei, metoda inductivă și deductivă, analiza
comparativă, precum şi metoda sistemică. Dintre metodele de prelucrare și analiză cantitativă a
datelor am folositt variabilele economice și măsurarea lor.
Lucrarea se finisează cu elaborarea concluziilor şi recomandărilor, care îi conferă valoare
şi originalitate.

5
 CAPITOLUL I. POLITICA DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE

1.1. Procesul selecției și etapele realizării

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în
vederea ocupării unui anumit post de muncă.
Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor recrutaţi, pe baza unor proceduri, tehnici şi
criterii care ţin seamă de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Selecţia este un
proces continuu de îmbunătăţire a calităţii resursei umane, proces ce se desfăşoară adesea în
analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Din experienţa ultimilor ani, în practica autohtonă şi mondială a managementului rezultă că
selecţionarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atît premise în selecţie
cît şi criterii de selecţionare. Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deţinut anterior,
- calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente ale persoanelor în cauză;
- vechimea în muncă.
Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecţiei. În acest context, putem considera
că scopul selecţiei este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficienţa în viitoarea activitate a
candidatului, în vederea aplicării principiului:
Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu
este apt să facă totul.
Fiind un proces, selecţia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvînd în acelaşi timp trei
probleme deosebit de importante şi anume: asigurarea unei productivităţi superioare a muncii,
scăderea riscurilor şi eliminarea unor conflicte şi insatisfacţii personale.
Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt
apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele postului. Prin urmare, selecţia personalului are în
vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rîndul lor,
diferă printr-o serie de cerinţe pe care le impun candidaţilor.

6
 Astăzi, selecţia personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane,
care reprezintă mai mult decît un proces bazat în primul rînd pe intuiţie. Procesul de asigurare cu
personal, în general, şi procesul de selecţie a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere
numeroşi factori interni şi externi şi să fie astfel concepute încît să corespundă nevoilor
organizaţionale.
Avînd la bază oferta de candidaţi obţinută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni,
cei mai competitivi sau cei mai potriviţi posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecţia
acestora. Din acest punct de vedere, după cum menţionează Jack Halloran, selecţia personalului
reflectă, pur şi simplu, cum şi cît de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cît de bine au fost
satisfăcute cerinţele cererii şi a ofertei de forţă de muncă.
Se poate constata că selecţia personalului se integrează pe deplin în sistemul activităţilor
din domeniul resurselor umane, urmînd logic după analiza posturilor, după planificarea
personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum şi după recrutarea personalului
care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidaţi potenţiali dintre care vor fi aleşi
cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.
Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la
care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii [6, p.58].
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat
pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o
anumită pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor sau
profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea
realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode şi
anume [9, p.21]:

7
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie, aspectul
fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice
de evaluare a personalului.
Selecţia solicitanţilor de posturi vacante vizează identificarea subiecţilor apţi să ocupe
aceste posturi prin clasificarea lor în funcţie de anumite criterii. În acest context:
- întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);
- întocmirea scrisorilor de prezentare;
- completarea cererilor de angajare;
- intervievarea candidaţilor;
- testarea candidaţilor;
- verificarea referinţelor;
- examinarea medicală a candidaţilor;
- angajarea celor mai capabili candidaţi;
- păstrarea legăturii cu candidaţii care nu au reuşit să se angajeze.
1. Întocmirea CV-urilor reprezintă punctul de plecare al selecţiei candidaţilor, aceste
documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidaţilor.
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini
relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naţionalitate, stagiu militar,
etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienţei în muncă a viitorului angajat, a
distincţiilor obţinute sau a performanţelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care însoţeşte eventual formularul cerere de angajare. Curriculum
vitae precedează de regulă interviul, el reprezentînd unul dintre mijoarele de selecţie primară a
candidaţiilor alături de formularul cerere de angajare şi de scrisoarea de intenţie, avînd de
asemenea o mare importanţă în decizia finală a managerului [6, p.70].
Curriculum vitae oferă informaţii despre abilităţile organizatorice ale candidaţilor şi despre
abilităţile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu şi pînă la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenţie sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae.
Tipuri de CV-uri [15. p. 51]

8
 CV-ul cronologic adică cel în care candidatul îşi prezintă activitatea, studiile, etc. într-o
ordine invers cronologică, de la ultimul loc de muncă şi pînă la cel mai îndepărtat. Acest gen de
CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiţi candidaţi adoptatea unui CV de alt gen ar
fi o alegere mult mai inspirată.
La fel ca şi în cazul candidaţii, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea
şi formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor şi în special asupra experienţei
profesionale ale candidaţiilor.
CV-ul Funcţional
Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experienţa anterioară a candidatului,
mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcţional pune în evidenţă aptitudinile,
competenţele şi performanţele acestuia în diverse domenii, evitînd astfel detaliile cu privire la
experienţa profesională.
Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor şi performanţelor care nu
sunt neapărat relevant pentru postul vacant şi preferă o redare a responsabilităţilor, a problemelor
cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai
relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
CV-ul Combinat
Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de
dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele şi le încorporează
printr-o descriere, la fel ca şi în cazul CV-ului funcţional, a principalelor aptitudini, competenţe şi
performanţe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în
ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienţei profesionale.
Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilităţi,
performanţe, reuşite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip
de CV cîştigă teren atît în faţa CV-ului cronologic cît şi în faţa celui funcţional.
Asemenea candidaţiilor şi angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste CV-
uri, în parte datorită faptului că include şi o descriere a experienţei profesionale anterioare pentru
a evita omisiunile.
2. Scrisorile de prezentare reprezintă documente care însoţesc, de regulă, CV-urile. Într-o
scrisoare de intenţie se pot prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu postul
respectiv într-o manieră cursivă, neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuaţie

9
şi construcţii gramaticale care să evidenţieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru
angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite. În cazul în
care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenţie specifică acelui
post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile şi defectele candidatului sau chiar
salariul, motivele pentru care doreşte acest job, etc.
Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a
redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în creare unei
imagini favorabile asupra autorului.
În plus, la fel ca şi în cazul CV-ului, trebuie evitate greşelile gramaticale iar un loc aparte trebuie
ocupat de dovada deţinerii de informaţii cu privire la societate şi motivarea interesului faţă de
firmă în general şi de post în special.
Tipuri de scrisori de intenţie:
1. “Cover letters” – utilizate atinci cînd se face referire la un post specific, aflat în urma
unui anunţ public din partea societăţii.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă
la diverse socităţi. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.
Asemănări şi diferenţe între scrisorile de tip "cover" şi "broadcast":
Ambele scrisori conţin date cu privire la calităţile candidatului pe care acesta încearcă prin
diverse metode să le sublinieze şi aptitudini pe care acesta le consideră esenţiale pentru ocuperea
postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca şi calitatea
redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte aspectele cele
mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a abilităţilor
candidatului.
Scrisoarea de intenţie, la fel ca şi CV-ul, conduc la o diferenţiere a candidaţiilor pentru
aceeaşi poziţie. Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane
distincte din cadrul organizaţiei, în general şeful de departament, managerul, etc., pe cînd
scrisoriile “broadcast” sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane
indiferent de postul dorit.

10
 Scrisoarea de intenţie nu trebuie să depăşească o pagină iar elementele esenţiale care
trebuiesc menţionate sunt aptitudinile sau competenţele specifice postului pe care candidatul le
deţine. O primă acţiune din partea candidatului vizează reluarea cerinţelor locului de muncă
înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a
evidenţia eventualele conexiuni între cerinţele postului şi competenţele candidatului.
După cum am mai spus scrisoarea de intenţie nu trebuie să reia datele deja menţionate în
CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educaţie şi
orice alte atribute pe care persoana doreşte să le evidenţieze. Calitatea scrisorii de intenţie deţien
un rol important în procesul de screening realizat de către organizaţie.
3. Cererea de angajare se foloseşte de către conducerea firmei pentru a obţine informaţii
cu privire la :
- denumirea postului solicitat;
- numele, adresa şi numărul de telefon al solicitantului;
- data şi locul naşterii solicitantului,
- naţionalitatea solicitantului;
- informaţii privind educaţia solicitantului;
- numele foştilor angajatori;
- descrierea posturilor ocupate anterior;
- motivele schimbării locului de muncă;
- alte informaţii pe care solicitantul doreşte să le ofere;
- precizarea expresă că „aceste informaţii sunt corecte după cîte ştiu”;
- data întocmirii cererii şi semnătura solicitantului.
Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă şi reprezintă prima fază de
selecţie a personalului pentru un post vacant.
În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferenţa că întrebările sunt
prestabilite, candidatul urmînd doar să completeze spaţiile libere.
4. Intervievarea solicitanţilor de posturi vacante vizează un triplu scop:
- obţinerea unor informaţii relevante şi verificabile care să permită clasificarea
solicitanţilor;
- informarea corectă a solicitanţilor privind condiţiile necesare pentru ocuparea posturilor
vacante;

11
- clasificarea nediscriminatorie a solicitanţilor.
Intervievarea este prima întîlnire dinte conducere şi candidat, este momentul în care se
stabileşte pentru pima dată relaţia dintre cele două părţi. În cadrul interviului de angajare se
formează prima impresie cu privire la posibilul subordonat, se analizează comportamentul
candidatului şi se decide dacă acea persoana are calităţile necesare ocupării unui post în cadrul
firmei. Acestă fază a procesului de selecţie este decisivă iar o importanţă aparte o au capacităţile
celui care conduce interviul de a strînge informaţii şi de a relaţiona cu candidatul.
Interviul este astfel cea mai importanta şi totodată cea mai des folosită tehnică de selecţie a
personalului. Prin intermediul interviului se obţin date esenţiale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obţinut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obţine informaţii
suplimentare celor prezentate în CV şi în scrisoarea de intenţie.
5. Selecţia solicitanţilor prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecţilor în funţie de
competenţa profesională, de motivaţia şi de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi
utilizate:
- testele de inteligenţă;
- testele de performanţă;
- testele de personalitate;
- testele de abilitate şi aptitudini.
6. Verificarea referinţelor are o mare importanţă, deoarece multe CV-uri sau scrisori de
prezentare conţin informaţii neadevărate. In aceste condiţii, verificarea referinţelor poate fi
realizată inainte sau după interviurile şi testele de selecţie prin intermediul unor documente
(diplome, cărţi de muncă, certificate, adeverinţe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de
selecţie se poate cere solicitanţilor de posturi vacante să prezinte liste de organizaţii şi de
persoane care pot oferi informaţii despre aceştia.
7. Examinarea medicală a solicitanţilor de posturi vacante implică un ansamblu de metode
de explorare clinică, paraclinică şi radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării
stării de sănătate a subiecţilor. In acest context, examinarea medicală este impusă de lege în
următoarele situaţii:
- posturile vacante implică condiţii de muncă dificile, standarde igienice ridicate şi izolare;
- solicitanţii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

12
 8. Angajarea candidaţilor externi care au promovat concursurile de selecţie presupune în
primul rînd lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rînd, angajarea implică încheierea unor
contracte de muncă prin care angajatorii şi angajaţii acceptă drepturi şi obligaţii mutuale, cele mai
importante fiind:
- dreptul angajatorilor de a planifica, organiza şi a controla activitatea angajaţilor;
- dreptul angajaţilor de a cunoaşte natura şi nivelul riscurilor la care sunt expuşi;
- dreptul angajaţilor de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanţi anumite prevederi
contractuale;
- dreptul angajaţilor de a contesta sancţiunile disciplinare şi deciziile abuzive ale managerilor;
- obligaţia angajaţilor de a-şi subordona interesele lor celor ale angajatorilor;
- obligaţia angajaţilor de a respecta anumite reguli de comportament;
- obligaţia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaţilor;
- obligaţia angajatorilor de a achita parţial sau integral contribuţiile pentru asigurări sociale ale
angajaţilor.
1.2. Interviul de angajare: tipuri, etape, erori și modalități de desfășurare
Interviu este o metodă de colectare a informaţiilor despre candidat obţinute în urmă
analizei calitative şi cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei comportamentul candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atît în unele ţări ale Uniunii Europene, cît şi în
Moldova, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecţie. Însă interviul este
utilizat atît în selecţia, cît şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul organizaţiei, fiind o
tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul avînd posibilitatea
cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor intervievatorului, precum şi a felului în care postul şi
organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei
organizaţii, iar criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o
singură persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt intervievaţi de 2 specialişti. De obicei, un
specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru
poziţii manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obişnuieşte să
se ţină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizaţiei. Specialiştii în
resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte următoarele reguli [6, p 42]:

13
- firma trebuie să se asigure că a anunţat candidatul cu privire la locul şi data interviului
- sala de aşteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă
- fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviu astfel încît să nu
existe probleme cauzate de lipsa de timp
- persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită şi trebuie să fie la curent cu
informaţiile furnizate de către fiecare candidat în CV şi în scrisoarea de intenţie
- există tendinţa ca intervievatorul să vorbească mai mult decît candidatul, astfel se
recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a interviului
- cel care conduce interviul trebuie să şti precis ce informaţii trebuie să obţină de la fiecare
candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să deţină controlul şi să direcţioneze discuţia
în aşa fel încît să obţină toate datele necesare
- la finalul interviului candidatul trebuie să ştie exact ce are de făcut mai departe
- pentru cei care vor fi selectaţi trebuie să se asigure integrarea în climatul organizaţional
Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fişa postului vacant. În acest sens cel care conduce
interviul trebuie să se pregătească în direcţia cunoaşterii specificaţiilor fişei postului şi a
abilităţilor necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru.
Tipuri de interviuri.
Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă
de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcţie
de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.
 Interviurile nestructurate.
În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt
planificate şi pot rămîne zone neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus, pot scăpa
întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întîmpla să
apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai
vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaţilor.
 Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,

14
păstrînd un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decît cele
nestructurate, dar nu atît de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat,
sugerează că există conducători de interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse şi apoi
utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un
“con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de
muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului
militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai
multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt
legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la
4 pînă la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.
 Interviurile structurate.
Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cele structurate. În cazul acestor
interviuri, întrebările sunt planificate şi sunt formulate pentru fiecare candidat în acelaşi fel.
Singura diferenţa dintre interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la întrebările de
aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cînd candidaţii nu răspund clar la o întrebare.
Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaţilor, după ce
interviul s-a încheiat.
O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile
nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o
anumită libertate de exprimare şi permit candidatului de a alege domeniile despre care doreşte să
discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaţilor şansa de a
ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidenţă aspecte
nedorite de candidat. Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea
dezavantaje facilitînd astfel comparaţia candidaţiilor prin obţinerea de răspunsuri diverse la
aceleaşi întrebări standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidaţii se pot întîlni sunt următoarele:
Interviuri în care se urmăreşte identificarea comportamentului candidatului. În acest gen de
interviuri întrebările se referă la situaţii cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile locuri
de muncă şi modalităţile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea comportamentului trecut
specialişti în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale posibililor angajaţi.

15
 Asemănător cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus într-o
situaţie similară cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă. În acest fel se pot obţine
informaţii cu privire la reacţiile candidatului, la deciziile luate în asemenea situaţii şi la
modalităţile adoptate pentru a face faţă probei.
Interviuri simple care se rezumă strict la întrebări de natură generală cu privire la
experienţă, educaţie, etc. Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situaţie stresantă pentru
a observa comportamentul acestora în aceste situaţii. Aceste interviuri se adresează candidaţiilor
pentru posturile care presupun lucrul în condiţii de stres. Asemănător este şi interviul cu scop
provocator în care întrebările au scopul de a provoca diverse reacţii din partea candidaţiilor.[21,
p.332]
Există situaţii în care diverşi participanţi la interviu urmăresc lucruri diferite în ceea ce
priveşte viitorul angajat (reprezentaţi din diferite departamente), situaţie în care întrebările
adrestae candidatului cuprind o arie largă de aspecte.
Interviul rămîne astăzi cea mai des utilizată formă de selecţie a candidaţilor deşi s-a dovedit
faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidaţi care sunt cei mai
potriviţi pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj care
constă în tendinţa managerilor de a-şi crea imagini predefinite asupra candidaţilor, de a lua
decizii impulsive, de a compara candidaţii cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face
discriminări involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menţionate mai sus pot afirma că interviul depinde în cea mai
mare măsură de persoana care îl conduce, de calităţiile sale de intervievator, de pregătirea sa în
acest domeniu şi de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun. În primul rînd, pentru
derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile eficiente nu se
întîmplă pur şi simplu; ele sunt planificate de înainte.
Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:
1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
 Partea introductivă;
 Partea de bază;
 Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

16
 Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un interviu care o să ducă la o selecţie
bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează
lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte date înainte de interviu. În urmă
analizei CV-ului, formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul trebuie să noteze toate
întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri
trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora intervievării
pentru fiecare candidat, pentru reducerea aşteptării din partea candidaţilor. În caz în care,
aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită o
camera specială cu ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre întreprinderea unde ei pot
aştepta.
Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaţilor
Deoarece interviul a devenit atît de popular, se poate crede că este o metodă de selecţie
foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este aşa. Uneori apar erori grave în selecţia
candidaţilor, atunci cînd se utilizează interviul.
S-a constatat că rezultatele obţinute în urma utilizării interviului ca metoda de selecţie a
candidaţilor pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuşi, cînd interviul este
condus de persoane cu experienţă, performanţele obţinute sunt considerate mai bune. Din păcate,
există şi situaţii în care persoana conduce interviul nu are experienţă necesară, astfel încît
concluziile sale mai degrabă false. În Romînia asemenea situaţii sunt frecventate şi se întîlnesc
chiar şi la companiile străine care îşi desfăşoară activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situaţiile cînd pregătirea şi de experienţa celor care conduc
interviul sunt depăşite de nivelul de pregătire şi experienţa celor intervievaţi. Ce se întîmplă de
fapt în timpul interviului, astfel încît se ajunge la un număr atît de mare de concluzii greşite? Se
pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăţi greşite, care compromit
corectitudinea evaluării candidaţilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurarii interviurilor sunt
următoarele:
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidaţii care le sunt

17
 asemănători şi se respingă pe cai care nu sunt ca ei.
Eroarea de contrast
Cînd mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv, cei care conduc interviul tind să
compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia slab
pregătit, şi poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Şi la sfîrşit va fi
comparate numai ultimii doi candidaţi. Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de
notare prezentate mai sus şi analiza trebuie făcută la sfărşit de interviu pe baza notărilor făcute.
Sublinierea elementelor negative
Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep
munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor.
Studiile au arătat că informaţiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în
considerare în formarea deciziilor negative. Informaţiile nefavorabile sunt de două ori mai
importante decît punctele pozitive. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat chiar în faţa unei
minore negative. În acelaşi timp, ei tind să-şi schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la
pozitiv la negativ, decît invers.
Pătrinirea în funcţie de sex sau de vîrstă
Un intervievator ar trebui sa poată face faţa inclinaţiilor personale. S-a constat că
specialiştii în resurse umane înclină să dea credit bărbaţilor în dauna femeilor atunci cînd postul
pentru care are loc selecţia a fost ocupat , în mod tradiţional, de bărbaţi. Acelaşi lucru se întîmplă
şi în cazul de muncă ocupate, tradiţional de femei. Iarăşi, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai
prost atît de femeile cît şi de barbaţii care le intervievează. Se poate vorbi, de aesemenea, de
pătrinie şi în funcţie de fizicul şi de farmecul personal. De exemplu, bărbaţii atrăgători vor fi
supraevaluaţi, în timp se femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida
pentru posturi de conducere. Selecţia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia
peste este un indiciu al partinirii. Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar
trebui sa fie onest şi să noteze adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluţia
problemei partinirii nu constă in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.
Eroare datorată primei impresii
Unii conducatori de interviuri tind să-şi formeze impresia despre candidat în urma
consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Prea des,

18
intervievatorii isi formeaza o prima impresie şi în restul interviului caută dovezi s-o susţină.
Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale
interviului. Această impresie se bazează pe prea puţine informaţii despre candidat. Cu toate
acestea, impresia iniţială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi informaţii, unele chiar
contradictorii. De asemenea, există tendinţa ca persoana care conduce interviul să-şi aleagă
confirme impresia negativă sau pozitivă iniţială.
Ideal, intervievatorul trebuie să colecteze toate informaţiile posibile despre un candidat
înainte de a lua decizia finală. Raţionamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru că e
dificil să nu-ţi formezi o prima impresie.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci cînd o anumită caracteristică a intervievatului
imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrînge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături.
De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce
interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoaşterea
profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de obicei atunci cînd se încearcă evaluarea
prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, defapt, puse în evidenţă cu mare greutate în
timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că unui cîteva caracteristici importante,
cum ar fi inteligenţa şi sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.
Factori nonverbali
Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt uşor influentaţi de factori
nonverbali. Candidaţii care poartă haine adecvate, zîmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai
bună impresie. Totuşi, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări şi cunoştinţe tehnice şi mai
puţin relaţii cu alte personae, aceste tendinţe slăbesc valoarea interviului.
Greşeli de ascultare şi memorare.
Se poate pierde o parte substantial din ceea ce spune intervievatul, dacă intervievatorul nu
este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după interviu,
intervievatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns candidatul, dacă nu şi- a luat
notiţe. În ciuda acestor probleme, specialiştii în resurse umane cred că ei ajung întotdeauna la
concluzii corecte şi că pot găsi omul potrivit la locul potrivit. Parţial, această percepţie derivă
din faptul că arareori se primeşte un feedback care se releve performanţele persoanelor care au
fost recomandate pentru angajare.

19
1.3. Prezentarea candidaților la interviu, elemente specifice
Interviul constituie, cu siguranţă, etapă cea mai importantă pe care trebuie să o
"depăşească" ("promoveze"), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. Această cu atît mai
mult cu cît el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta "contactului" scriptic cu aplicantul (urmare a
analizării şi acceptării CV-ului, scrisorii de motivaţie şi scrisorilor de referinţe), ci se bazează,
prioritar, pe atentă şi extrem de exigenţă interpretare a comportamentelor verbal şi non-verbal ale
candidatului. în acest context, învăţarea, pînă în cele mai mici detalii, a tuturor "mecanismelor"
util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importantă capitală pentru orice candidat.
Conform unor autori, „interviul este o întrevedere între doi oameni [1, p.79]: reprezentantul
companiei şi candidatul " sau "o discuţie între două persoane, în scopul de a ajunge la o
înţelegere" în literatură de specialitate din Romînia, interviul este sumar abordat şi tratat,
apreciindu-se, spre exemplu[11, p.36], că „îşi propune două scopuri: să informeze pe candidat
asupra întreprinderii, postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea posibilitatea candidatului să
prezinte informaţii cît mai ample privind trecutul sau profesional şi aspiraţiile sale în
perspectivă".
Dincolo de definiţii şi orice fel de interpretări, un lucru esenţial nu poate trece neobservat:
diletantismul aplicanţilor (provocat, adeseori, de informaţii fragmentare, fragmentate şi/sau chiar
de lipsa de informaţii) în ceea ce priveşte pregătirea şi susţinerea unui interviu profesional
constituie cauza primordială a eşecului înregistrat la angajare. Nu de puţine ori, experienţă a
dovedit că foarte multe persoane nici nu îndrăznesc să creadă că pot există atît de multe detalii
referitoare la regulile necesar a fi respectate în comunicarea verbală şi non-verbală interpersonală
şi, în caz particular, cu prilejul unui interviu. Mai mult, suficient de des, se primesc chiar
reproşuri pentru "duritatea" şi incisivitatea ofensivă cu care se "tratatează" candidaţii, pentru
întrebările "interpretabile şi neavenite" care se permit a fi adresate, precum şi pentru "văditul
subiectivism" care s-e demonstrat faţă de unii candidaţi, în detrimentul altora.
Iată unul dintre multiplele motive care determină că, în cele ce urmează, se încercă să
releveze direct şi deschis, numai cu cîteva dintre cele mai importante aspecte necesare a fi
soluţionate în contextul pregătirii şi susţinerii unui interviu pentru angajare. Evident, scopul îl
constituie atît expunerea, cît şi exemplificarea unor principii recomandabil de a fi respectabili în
pregătirea şi prezentarea la un interviu, astfel încît greşelile datorate necunoaşterii "ritualului
interviului" să poată fi, la maximum, evitate. Pentru că, în ultima instanţa, mentalitatea pe care

20
trebuie să fie creată și să se dezvolte în parțile participative la un interviu calitatea specifică a
unui învingător. Cu toate riscurile implicate.
Scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de recrutor, în cazul fiecărui candidat,
constau în:
• verificarea posibilităţilor, disponibilităţilor şi performanţelor individuale;
• "comensurarea" şi/sau testarea profilului moral, motivaţiei şi atitudinilor;
• testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi
din mediul ambiental;
• oferirea posibilităţii de a demonstra capacitatea de a lucra (şi, îndeosebi, de a comunica
eficient) cu şefii şi cu subordonaţii;
• testarea disponibilităţilor şi a aptitudinilor de a introduce noul în activitatea curentă şi de
perspectiva;
• testarea capacităţii şi a modalităţilor de a soluţiona eventualele "distorsiuni" şi/sau conflicte
intervenite în activităţile cotidiene;
• testarea "suportabilităţii" eşecului şi a victoriei, mai ales prin prisma interpretării
("decodificării") comportamentelor exteriorizate; etc.
Pregătirea pentru interviu
Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de
atent, minuţios şi detaliat pregătită. Această, cu atît mai mult, cu cît statisticile[18, p.79-81 ] arată
că, dintre cei 200 candidaţi care aplică, în ţările Europei Occidentale, în medie, pentru un post
scos la concurs printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10%) ajung la interviu. A te
prezenţa la un interviu pentru "a vedea despre ce este vorba" sau" pentru a cîştigă experienţă" se
poate dovedi, uneori, chiar mai demotivant decît eşecul propriu-zis. şi, totuşi, ce poate fi,
adeseori, mai demotivant decît eşecul. Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a porni
pe drumul spre afirmare, că nu am uitat nimic, absolut nimic. Mai ales că, o dată convocaţi pentru
interviu, trebuie să ne fie clar că problema competenţei profesionale are o importantă minoră sau,
de regulă, nu mai prezintă nici o importantă. Etapă CV-ului, o dată depăşită, este urmată de
testarea noastră, prioritar, din punct de vedere al reacţiilor afectiv-motivaţionale.
Practic, pregătirea pentru interviu este recomandabil să comporte parcurgerea următoarelor
două etape:
• elaborarea grilei de (auto)evaluare;

21
• asigurarea că nici un detaliu al "jocului" nu a fost uitat.
Cum să fim cei mai buni la interviu [14, p.53]
O dată stabilite şi aceste ultime detalii, iată-ne, în sfîrşit, gata să "înfruntăm" orice obstacol,
pentru că a sosit ziua cea mare, respectiv, ziua în care trebuie să ne prezentăm la interviu.
Zîmbetul, tonusul vioi, "poftă" permanentă de viaţă, optimismul, privirea "limpede" şi
deschisă, postura dreapta chiar "semeaţă", dar nu cu "nasul pe sus" şi rigidă a corpului, cu alte
cuvinte "aerul" proaspăt şi sănătos, dătător de speranţe şi denotînd încredere de sine şi,
nicidecum, acel tip de "încrezut" atît de "familiar" şi . dezagreabil constituie tot atîtea cerinţe de
baza ale "prezenţei" noastre "scenice" atunci cînd va trebui să "atace" momentele interviului. În
acelaşi context, va fi imperativ necesar să se știe că:
 Candidatul e bine să fie "curtenitor", amabili şi mereu la dispoziţia interlocutorului, lăsîndu-
se, uneori, mai ales atunci cînd simte că situaţia îl impune, chiar puţin;
 Candidaaatul să apeleze şi să utilizeze, eficient, atît tehnicile de comunicare [17, p.115]
(întrebările, ascultarea activă, reformulările şi relansările etc.), cît şi cele 10 elemente de baza ale
mecanicii exprimării [9, p.227] (volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul;
ritmul; mimica şi gesturile; privirea; pauzele);
 Candidatul/Interviatorul să vorbească cu maximum de seriozitate, nelăsînd loc nici unor
neclarităţi, confuzii, şi/sau "interpretări";
 Candidatul să spună, întotdeauna, adevărul şi să fie cît se poate de sincer [9, p. 230], fără
teamă de a riscă şi/sau de a pierde ceva;
 Candidatul să tină în control stressul, anxietatea, emoţiile[9, p.228];
 Candiadatul să comunice non-verbal, cu mare atenţie la mimica facială, la postura corpului
în mod deosebit, la cea a braţelor [17, p,119] şi a picioarelor, la sensul şi semnificaţia deplasării
privirii;
 Candidatul să accepte că decizia finală aparţine, în exclusivitate, intervievatorului.
Decizia sa, poate să înceapă cu caracter de valabilitate numai după a fost comunicat punctul
de vedere al intervievatorului şi candidatul a primit oferta de angajare. Subliniez acest lucru
deoarece, nu în puţine situaţii, candidaţii respinşi recurg la cele mai dubioase "metode" pentru a
reinfluența decidenţii sau pentru a se răzbună pe cei care au făcut parte din comisie.
Indiferent de faptul că este vorba despre una sau mai multe runde ale interviului[20,p.127-
132], durata fiecărei întrevederi se încadrează, de regulă, în maximum 30 - 40 minute.
22
În faţă noastră se vor putea află, de regulă, trei persoane, care vor avea că sarcina interpretarea
următoarelor trei roluri esenţiale:
• rolul amabilului;
• rolul agresivului;
• rolul indiferentului.
De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil că din comisia de
intervievatori să facă parte atît femei, cît şi bărbaţi, pentru a se elimina eventualele suspiciuni
legate de alegerea unei candidate mai "oacheşe" şi a unui candidat mai "chipeş" în acest context,
este recomandabil că, prioritar, întrebările mai delicate să fie formulate în binom "femeie-femeie"
şi "bărbat-bărbat", mai ales în situaţii-limita impuse candidaţilor şi/sau în "momente-cheie" ale
interviului.
Amabilul din comisia de intervievatori va fi, întotdeauna, surîzător, binevoitor şi întru-totul
de acord cu tot ceea ce vom spune. Nu va contrazice sub nici un motiv şi va încuraja, întotdeauna,
aprobator, denotînd un pozitivism adeseori alarmant. Reacţiile sale verbale vor fi, de regulă,
exemplificate prin exprimări de genul: "Aveţi, indubitabil, perfectă dreptate", "Aşa este, sunt total
de acord cu punctul de vedere ! "; "Constat, cu maximă satisfacţie, că puncte de vedere comune
şi, adeseori, identice. Amabilul va da, permanent, aprobator din cap [20, p.131], fiecare element
constituent al mimicii şi gesturilor sale transformîndu-se într-un veritabil imbold pentru a
continuă să vorbească. Nu se va putea observă nici cea mai mică şi/sau semnificativă "umbră" de
dezacord pe chipul sau în şi prin vorbele şi atitudinile sale, totul relevindu-ne, finalmente,
succesul total pe care îl întrezărim, întrebările la care va apela, prioritar, vor fi de tip orientat,
pentru a primi răspunsuri favorabile şi, de regulă, cu caracter afirmativ în faţă acestui "personaj"
va trebui să dăm dovadă, constant, de maximum de "stăpînire de sine", dovedind, mai presus de
orice, că se știe "lecţia" şi nimic, dar absolut nimic nu se va putea abate de la drumul său
"triumfal" vizînd îndeplinirea scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
La amabilitate se va răspunde, în mod obligatoriu, cu amabilitate (atenţie, însă, la excesele
de amabilitate, fiind capabili să răspundă, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile de
comunicare ale interlocutorului.
Agresivul este, cu siguranţă, cel mai interesant, dar şi cel mai contestat şi "nesuferit" rol.
Agresivul va putea pune cele mai indiscrete întrebări, după cum va putea adopta cele mai
"ofensive" atitudini comportamentale.

23
 Agresivul trebuie "tratat" cu calm, chiar cu foarte mult calm şi stăpînire de sine,
răspunsurile respectîndu-se şi fiind formulate funcţie de elementele certe pe care se cunosc
aferent condiţiilor de desfăşurare a concursului pentru ocuparea postului. Siguranţă denotată prin
răspunsuri va fi de natură să modifice, foarte curînd, atitudinea agresivă a interlocutorului nostru.
Indiferentul este, uneori, rolul cel mai ingrat! Acest "personaj" va avea, permanent, cu
totul alte preocupări . îşi va şterge lentilele ochelarilor, va răsfoi o agenda sau chiar un ziar , îşi va
"studia" unghiile, va privi spre fereastră, va stă de vorba cu unul dintre colegi, va mizgali ceva pe
hîrtiile aflate în faţă şi, mai ales, nu va fi deloc atent la ceea ce spunem ! . "Rolul" Indiferentului
va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei şi va avea, în exclusivitate, scopul de a ne
demotiva [29]. Răspunsurile vor trebui să fie strict orientate către "substanţă" elementelor
solicitate de intervievator, neocolind, sub nici o formă, scuză şi/sau pretext, "miezul" problemei.
În concluzie, este absolut recomandabil să se dea dovadă unei adaptabilităţi maxime, la
orice gen de situaţie. Această, cu atît mai mult cu cît, o dată angajaţi, viitoare activitate va fi
desfăşurată pentru unul şi acelaşi interlocutor: CLIENTUL.

24
 CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.
„BRODEȚCHI” SRL
2.1. Prezentarea generală a întreprinderii
Conform deciziei de fondare din 21.06.1994 s-a fondat Întreprinderea cu denumirea
completă Daniela Brodeţchi care a fost inregistrată in Registrul de Stat al întreprinderilor şi
organizaţiilor sub nr.145039934, situată în Oraşul Orhei srt.Şoimarilor 3,suprafaţa totală 612,2
m.p. la 47 km de Chişinau. Construcţia - proprietatea petentului; teren – proprietar “Primăria
oraşului Orhei”. Fondator principal Brodeţchi Ion deţine întregul capital şi conduce
întreprinderea răspunzînd cu intreaga sa avere pentru obligaţiile asumate. Manager principal al
SRL « Brodeţchi » este Brodeţchi Viorica. Dupa forma organizatorico-juridică conform datelor
Registrului de Stat al intreprinderilor si organizaţiilor baza de practica este Intreprindere
Individuală, cu termen de activitate nelimitat, şi care la data de 20.10.2008 trece în SC
« Brodeţchi » SRL. Reeşind din bilanţul înterprinderii 2015, partea activă a capitalului statutar al
întreprinderii este de 13 344 850 lei.
Apartenenţa ramurală a SC « Brodeţchi »SRL Inregistrata la secţia registrelor şi
clasificatoarelor sub codul CAEM 15410 – Fabricarea pîinii si produselor de patiserie proaspete.
În cadrul SRL se afla două mori în care se efectueaza prelucrarea primară a grîului, trei magazine
alimentare în care are loc realizarea produselor de panificaţie, patiserie, culinarie, pregatite de
sfera de producţie a firmei precum şi un sortiment vast de alte produse din cadrul altor
întreprinderi, Complexul « Pizza Forte » care se ocupa cu pregătirea şi realizarea produselor de
consumaţie, brutărie unde are loc pregatirea, coacerea, ambalarea pîinii în asortiment, chiflelor,
biscuiţilor, plăcintelor, aici se efectuează toate operaţiunile necesare pentru prepararea
sortimentului larg de prăjituri, torte, patiserie.
Conform deciziei Departamentului Tehnologii Informaţionale al Republicii Moldova
Camera Înregistrarii de Stat, genurile de activitate sunt :
o Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse
alimentare, băuturi şi produse din tutun;
o Comerţul cu amănuntul al băuturilor alcoolice şi altor băuturi;
o Comerţul cu amănuntul al produselor din tutun;
o Intermedieri pentru vînzarea unui sortiment larg de mărfuri;
o Restaurante;
25
o Fabricarea produselor de morărit;
o Fabricarea pîinii şi a produselor de patiserie proaspete;
o Fabricarea produselor zaharoase de cofetărie;
o Fabricarea macaroanelor, taieţeilor si a produselor făinoase analoage.
Rolul decisiv al întreprinderii este de producerea cantităţii necesare la calitatea necesară,
precum şi în timpul cuvenit, astfel să-i convină clientului.
Sortimentul producţiei întreprinderii S.C. “Brodeţchi’’ S.R.L este destul de vast,
cuprinzînd: produse de panificaţie, produse de cofetărie, produse de patiserie, torte, prăjituri,
produse cu adaos de îndulcitori, pizza în asortiment, vafe şi pesmeţi.
Sortimentul producţiei
Produsul principal care este produs de S.C. “Brodeţchi” S.R.L. este pîinea. Ca produse
secundare sunt produsele de patiserie.
Produsele de panificaţie sunt produse obţinute dintr-un aluat dospit preparat din făină,
drojdie, apă, sare, diverse adaosuri (ouă, zahar, grăsimi, condimente etc.).
Clasificarea produselor de panificaţie fabricate la S.C. „Brodeţchi „S.R.L :
a) După natura materiei prime şi auxiliare:
 Pîine de griu de calitatea 1(albă, semialbă);
 Pîine de griu cu secară - cu un conţinut ridicat de fibre vegetale mai mare decît pîinea
obişnuită, bogat în substanţe minerale şi aducînd un aport energetic redus - rezultat al amestecului
de făina neagră şi secară.
 Pîine împletită, feliată, ambalată
 Produse de franzelărie - este o gamă de pîini , feliate şi ambalate.
b) După sistemul de modelare
 pîine format: rotund - pîinea de grîu de calitatea 1, oval – pîinea de grîu cu secară ;
 produse de franzelărie de format: oval şi lung;
La S.C. „Brodeţchi” SRL coacerea produselor de panificaţie are loc numai pe vatră, iar
produsele de patiserie sunt coapte atît pe vatră cît şi în forme .
Cu un efort susţinut permanent şi într-un foarte scurt timp în domeniul panificaţiei,
S.C.’’Brodeţchi’’SR.L este deja cunoscut ca un producător de referinţă pe piaţa de torte, foietaj,
biscuiţi, plăcinte. Produsele de patiserie sunt produse obţinute prin afînarea chimică a unui aluat

26
preparat din făină, grăsimi, zahăr cu sau fară alte adaosuri (oua, miere, unt, arome etc.).Aceste
produse se produc într-o variata structură sortimentală, în care ponderea cea mai mare o deţin
biscuiţii şi tortele. Produsele de patiserie fabricate la S.C.”Brodeţchi”SRL (ANEXA).
Avantaje în consum şi comercializare:
Pentru consumatorul final:
 ambalarea în atmosfera modificată a produselor determină un termen de valabilitate mare -
21 zile astfel ca aprovizionarea se poate face o dată pentru un timp mai îndelungat; oricînd îţi
doreşti ceva proaspăt şi bun, poţi avea imediat!
 condiţii de păstrare foarte simple – temperatura mediului ambiant
Pentru magazine:
 termenul mare de valabiltate uşurează munca de coordonare a stocurilor.
 păstrarea la temperatura mediului ambiant elimină necesitatea existenţei lanţului frigorific
producător-consumator – uşurarea logisticii.
Marcarea, ambalarea şi depozitarea produselor la S.C.’’Brodeţchi’’ S.R.L.
Produsele de morărit şi panificaţie prezintă particularităţi de la o grupă la alta, în ceea ce
priveşte marcarea, ambalarea şi depozitarea.
Marcarea produselor la S.C.”Brodeţchi”S.R.L. se realizează prin:
 litografie - pîinea împletită ambalată, chifle şi minibaghete(produsele ambalate în pungi,
pachete) sau
 etichete – biscuiţii(produsele ambalate în cutii).
La S.C.”Brodeţchi” S.R.L. ambalarea se face în funcţie de tipul produselor în:
 celofan
 polietilena – chifle şi minibaghete,unele torte
 cutii de carton - biscuiţii
 lazi de lemn - pîinea
Depozitarea se face în depozitul întreprinderii şi se păstrează la :
 temperatura de 15-18’ C
 umiditate relativa a aerului de 65-75 %

2.2. Aspecte de ordin organizatoric a întreprinderii

27
 Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel incît să asigure premisele organizatorice si al
relaţiilor adecvate realizării obiectivelor prestabilite (Anexa1).
Oamenii, cu experienţă şi cunoştintele lor constituie resursa cea mai preţioasă de care
dispune întreprinderea, dar şi cea mai dificil de administrat.
Administrarea personalului a S.C ”BRODEŢCHI „ S.R.L ce este în numar de aproximativ
223 angajaţi, adică gruparea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor referitoare la personal,
stabilirea datelor care permit calculul salariilor, soluţionarea conflictelor de munca, stabilirea
relaţiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei, este un lucru destul de enorm şi dificil şi
trebuie exercitat zilnic, lunar si apoi anual.
SC „Brodeţchi” S.R.L este condusă de o singură persoană Domnul Ion Brodeţchi care este
şi directorul general a întreprinderii el deţine întreg capitalul şi conduce întreprinderea răspunzînd
pentru obligaţiile asumate.
În departamentul contabilitate, contabilul-şef organizează, îndrumă, conduce, controlează şi
răspunde de desfăşurarea în mod eficient a activităţii financiar-contabile a societăţii în
conformitate cu dispozitiile legale în vigoare. Managerul pe resurse umane planifică, organizează
şi supervizează activităţile de resurse umane, organizează şi coordonează întreg procesul de
recrutare şi selecţie de personal pentru posturile vacante, asigură corect din punct de vedere
juridic a relaţiilor de muncă din colectiv cu acte normative ca: codul muncii, legea privind
salarizarea, de evidenţă a cadrelor,
de coordonare a activităţii de productivitate a muncii, organizarea condiţiilor optimale de muncă
şi respectarea tehnicii securităţii, motivarea materială a personalului Deasemenea planifică şi
coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora în organizaţie
urmărind la anumite perioade evoluţia acestora.
Echipa managerială
Cea mai mare responsabilitate o poartă Directorul întreprinderii Brodeţchi Ion, el are obligaţia:
 să reînoiască utilajul şi să-l modernizeze;
 să creeze condiţii de muncă nepericuloase;
 să garanteze fiecărui angajat de la întreprindere nivelul de retribuire a muncii cu condiţia
îndeplinirii de acesta a obligaţiunilor de muncă în limitele duratei timpului de lucru;
 să stabilească concediul garantat şi plătit de 28 zile lucrătoare;
28
 în conformitate cu legislaţia în vigoare să asigure concediul suplimentar angajaţilor.
O altă persoană în cadrul întreprinderii este Managerul general Brodeţchi Viorica care este
responsabil:
 de tehnologia producţiei;
 să asigure condiţii sanitare corespunzătoare
Administratorul întreprinderii Ungur Denis în departamentul de producere este responsabil:
 de aprovizionarea tehnică a întreprinderii;
 duce rasundere de şoferi;
 de aprvizionare cu materie primă;
 de livrarea producţiei la magazine;
 de starea tehnică a mijloacelor de transport.
Managerii subdiviziiunilor de producţie sunt responsabili de:
 Secţie de panificaţie şi patiserie din or.Orhei;
 Pizzeria ,,Forte” din cadrul întreprinderii;
 Moara întreprinderii;
 Secţia de panificaţie şi patiserie din or.Şoldănești;
Procesul de control
Funcţia de control evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele
stabilite iniţial în vederea eliminarii diferenţelor constatate şi integrarii abaterilor pozitive. Orice
întreprindere pentru a înregistra profit în procesul de producţie utilizează controlul ca mijloc de
stimulare, proces de asigurare a îndeplinirii eficiente a obiectivelor firmei.
Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul
stabilit iniţial, determinarea cauzelor generatoare de abateri si efectuarea corecturilor ce se
impun. Aceasta funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv si corectiv. Controlul procesului
tehnologic de producţie şi producţia finită îl efectuează tehnologul firmei.iar conducerea SC.
„Brodeţchi” S.R.L, se stăruie să fie la curent cu întregul proces de desfăşurare a producţiei ,
identifică nivelul de performanţă, modul în care sunt îndeplinite obiectivele fundamentale şi cele
derivate de către fiecare unitate implicată în procesul de producere.
Motivarea personalului

29
 Motivarea în întreprinderea S.C,, Brodeţchi” S.R.L a angajaţilor se face prin cîteva căi:
motivare materială, are loc măriri de salariu, mulţumiri, laude, ceremonii, promovări. Angajaţii
vor fi motivaţi în îndeplinirea sarcinilor atunci cînd percep că rezultatul le va aduce satisfacerea
uneia sau a mai multora dintre nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, împlinire, stima de sine etc. Unii manageri pornesc de la ideia că angajaţii sunt
motivaţi doar prin recompensare baneasca, acordarea de beneficii si titluri, recunoaştere.
Aceste recompense sunt denumite motivatori extrenseci; deşi ei sunt importanţi, acestia nu
satisfac toate nevoile omeneşti. De multe ori aceştia conduc doar la rezultate pe termen scurt şi la
schimbări comportamental.
Pentru a asigura o motivare pe termen îndelungat, managerii trebuie sa creeze un climat de
muncă astfel încît toate nevoile angajaţilor să fie satisfăcute şi să înteleagă strategiile de motivare
modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze
motivaţiile interne ale angajaţilor.[5, p.17] O asemenea atmosferă de lucru va conduce la o
motivare a angajaţilor, aşa încît acestia vor fi motivaţi de propriile mecanisme interioare. Dintr-o
altă perspectivă se pot identifica două seturi de factori de motivare - unii care generează
sentimente pozitive referitoare la postul ocupat, alţii care induc sentimente şi, deci, reacţii
negative.
Sistemul informaţional şi decizional
Procesul managerial este înţeles, în primul rînd, ca un proces de folosire a informaţiei,
actul conducerii realizîndu-se în cadrul ciclului:
INFORMAŢIE —> DECIZIE —> ACŢIUNE
Sub acest aspect (şi nu strict ca subsistem) sistemul informaţional la întreprinderea
S.C.,,Brodeţchi”S.R.L. este ca sistem manual şi computerizat, proiectat şi aplicat cu scopul de a
furniza managerilor informaţiile parvenite din sursele interne şi externe organizaţiei, pentru
comunicarea şi utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în activităţile de previziune,
organizare, coordonare şi control, conform competenţelor specifice. Sistemul decizional este
foarte strîns legat de sistemul informaţional.
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

30
 De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător, în
sensul că include spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile
informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor.
Resursele umane din exterior sunt informate prin agenţia ocuparii forţei de munca, şi postul
de radio al oraşului ,,Radio Orhei”.
Sitemul informaţional interior este centralizat, întreprinderea are o bază de date
personală.În baza de date sunt incluse informaţii ce ţin de producţia întreprinderii şi livrarea
acesteia catre magazinele personale cit si la magazinele clienţilor. Informaţia este transmisa şi
analizată operativ de catre managerii întreprinderii. Sunt create condiţii organizatorice şi
motivaţionale de participare activă şi efectiva a managerilor şi specialiştilor.
Funcţiuni ale întreprinderii
Funcţiunea cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare SC „Brodeţchi” S.R.L desfăşoară ansamblul
activităţilor în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării
ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. În această funcţiune sunt incluse activităţi
cu pronunţat caracter intelectual, care pot fi grupate în:
 activităţi de concepţie, care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a serviciilor, a
lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora printre care se numără : cercetarea
ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, investiţii.
 activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii;
Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:
a) cercetarea pură ; c) cercetarea aplicată ;
b) cercetarea fundamentală ; d) invenţia şi inovaţia.
În cadrul întreprinderii SC “Brodeţchi S.R.L”  sunt laboratoare de control, analize şi
cercetare unde se execută analize, probe şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor
prime şi produselor
Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la
stabilirea legaturilor unitaţii cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare
desfasurării activitaţii ăi desfacerii produselor, serviciilor si lucrărilor care fac obiectul activitaţii

31
de baza a unităţii. Aceasta funcţiune cuprinde 3 activitaţi: aprovizionarea tehnico-materială,
desfacerea si marketingul.[10, p.243]
Aprovizionarea şi desfacerea
S.C “Brodeţchi” S.R.L menţine relaţii cît cu furnizorii interni atît şi cu cei externi.Maşinile
și utilajele necesare pentru executarea operaţiunilor de serviciu sunt importate din Italia, Franţa,
Rusia. Materiile prime şi auxiliare au un rol bine precizat la fabricarea pîinii prin compoziţia lor
asigurîndui un anumit conţinut în substanţe valoroase din punct de vedere alimentar, gust şi
aromă, iar prin însuşirile tehnologice pe care le au influenţează asupra modului în care se
desfaşoară procesul de fabricaţie .
Materia primă principală la S.C. “Brodeţchi” S.R.L. este făina de grîu. O mare parte din
făina pe care o prelucrează S.C. “Brodeţchi” S.R.L. este importată din Rusia şi Ucraina, deoarece
făina are un conţinut ridicat de gluteină . Întreprinderea mai procură grîu din ţară prelucrîndul la
moara personală.
Furnizorii de materie primă cu care negociază S.C. „Brodeţchi” S.R.L. sunt :
 ,,Vinskii kombinat hleboproductov" furnizor de făina de calitate superioară, din Ucraina.
A fost ales acest furnizor pentru calitatea inaltă a produsului furnizat. Orientarea spre
materia primă din Ucraina se face nu atît din cauza preţului cît se datoreaza tendinţei de a
menţine calitatea înalta a produsului fabricat. Grîul din Ucraina este de tip tare şi făina fabricată
conţine o cantitate mai mare de gluten, ce atribuie acesteia un nivel înalt al calitaţii.
 SC ,,Floare Soarelui Comert" S.R.L din Balţi - ulei rafinat;
 IM ,,Fabrica de drojdii din Chişinau" SA.- furnizor de drojdii de calitate înaltă;
 SA ,,Prodvixon" - furnizează zahăr;
 SA ''Fabrica de unt'Min Florești - furnizor de unt;
 Lukoil Moldova - furnizor de combustibil;
 II ,,Sanin" S.R.L., Chişinau, este furnizor de pungi de pelicula de polipropilena ce
servesc drept ambalaje pentru produse alimentare ;
De la fiecare furnizor se cer anumite standarte ale calităţii, deoarece cu cît calitatea e mai
înaltă şi produsul finit va corespunde cerinţelor. Furnizorii oferă marfa la preţuri negociabile. În
comparaţie cu’’ Fabrica de piine Orhei’’ cărora guvernul le asigură o parte din materia primă la
preţuri reduse dictate de stat, S.C. „Brodeţchi” S.R.L. are responsabilitatea totală în căutarea

32
furnizorilor, deoarece este o întreprindere privată şi rezultatul negocierilor este o consecinţă
directă a activităţii de marketing desfăşurată la întreprindere.
Consumatorii produselor întreprinderii S.C. „Brodeţchi” S.R.L. cuprind un spectru foarte
larg, ei nu sunt delimitaţi după vîrstă, după sex, după locul de trai, după statut social, după stil de
viaţă, după starea civilă a acestora, ş.a. aşa cum produsele de panificaţie sunt produse vitale, de
prima necesitate de aceea nu este necesar de a descoperi un segment aparte de cumpărători.
Cumpărătorii pot fi de orice vîrstă, elementul distinctiv ţine de preferinţele acestuia.
La moment întreprinderea deţine aproximativ 200 de clienţi cu care sunt încheiate contracte
comerciale, fiind 110 în Orhei si undeva 90 la Şoldănesti, precum şi alimentarea cu produse de
panificaţie a unor şcoli şi magazine din apropierea oraşului.
S.C. “Brodeţchi” S.R.L. îşi desfăşoară activitatea doar pe piaţa internă, cu toate că au
capacitatea necesară pentru a produce mărfuri pentru export.
Diagnosticarea mixului de marketing
Reieşind din conceptul mixului de marketing [7, p.95-97] în continuare vom studia:
 Politica de produs;  Politica de distribuţie;
 Politica de preţ;  Politica de promovare;
Politica de produs - S.C.”Brodeţchi”S.R.L. s-a specializat în domeniul panificaţiei, în
producerea de pîine şi dulciuri. Sortimentul produselor este mediu atît produse de panificaţie, cît
şi de patiserie. Acesta fiind un plus pentru întreprindere, deoarece creşte capacitatea de a satisface
diversele preferinţe ale consumatorului la nivel minim. Producţia este bine cunoscută de
consumatorii locali. Se produc cîteva tipuri de pîine : albă din grîu, de grîu cu secară, franzele,
pîine de casă împletită, covrigi, colăcei, chifle, biscuiţi, torte (Anexa 2). Procesul de producere se
face după o tehnologie aprobată de întreprindere şi de tehnologi în domeniul alimentar. Dulciurile
la fel au o tehnologie specială de coacere ce asigură calitatea adecvată şi care le conferă un gust
aparte. În prezent dulciurile reprezintă un produs rentabil al întreprinderii, motiv din care volumul
de producţie a acestuia a crescut considerabil în perioada 2010-2014. Dulciurilor li se acordă o
atenţie deosebită, mai ales în ceea ce priveşte calitatea. Tehnologul întreprinderii urmează cu
stricteţe instrucţiunile din „Cartea cu inctrucţiunea tehnologică pentru fabricarea dulciurilor’’.
De asemenea orientîndu-se spre consumator, S.C.„Brodeţchi”S.R.L. a diversificat
sortimentul ambalajului în care se comercializează produsele companiei. Iniţial acestea erau
ambalate în cutii de carton , după care pentru a satisface mai bine preferinţele consumatorilor au

33
adoptat ambalajul de polietelen.Aceste măsuri au mărit veniturile, dar şi cheltuielile
întreprinderii, desigur într-o proporţie admisibilă. Prin urmare politica de produs la întreprindere
este concentrată în mare măsură asupra calităţii şi caracteristicilor organoleptice a produsului, în
scopul atragerii clientelei prin satisfacerea preferinţelor acesteia.
 Politica de preţ
La S.C.”Brodeţchi”S.R.L nivelul de preţ este stabilit reieşind din costul total de producţie.
În politica de preţ S.C. „Brodeţchi”SRL. stabileşte preţuri strategice la produsele noi, pentru o
anumită categorie de produse. Această strategie presupune cîştigarea unui segment de piaţă
important sau stabilirea preţului la produsele cu rentabilitate mai mare. Preţul la S.C.
„Brodeţchi”S.R.L. depinde şi de tipul clientului, dacă este cumpărător permanent sau nu, fapt
care motivează doar o mică parte din clienţi. Reducerea acordată se face cel mai des în limită de 5
% de la preţul de vînzare.
Întreprinderea este condiţionată să-şi autodirijeze costurile şi preţurile în dependenţă de
cheltuieli şi investiţii suportate, iar preţul este uşor influienţabil spre creştere. Concurentul cel
mai impunător este S.A. „Fabrica de pîine Orhei”, aceasta are preţurile controlate şi dirijate de
stat, pentru a fi cît mai accesibile pentru toţi consumatorii, astfel înregistrează preţuri mai joase.
În faţa acestui fapt S.C.”Brodeţchi” S.R.L pierde din atractivitate, dar în comparaţie cu ceilalţi
concurenţi este relativ pe poziţii înalte. Politica de preţuri este unul din cele mai importante
instrumente ale activităţii la întreprindere.
Figura 2.2.1. Schema de calculare a preţului la S.C.”Brodeţchi”S.R.L.

Consumuri Cheltuieli general-

Consumuri indirecte administrative şi
salariale comerciale
Profit

Materie
primă şi TVA
materiale
PREŢ de livrare

Sursa: Elaborat de autor in baza informațiilor contabile

Politica de distribuţie

34
 Distribuţia este o noţiune pe care o întîlnim şi în literatura universală ce defineşte
„totalitatea proceselor economice şi tehnico-organizatorice privind dirijarea şi transmiterea
fluxului de bunuri şi servicii de la producător la consumator în condiţii de eficienţă maximă.
Strategia de plasament al întreprinderii S.C.”Brodeţchi”S.R.L. a fost aleasă conform
obiectivului global al acesteia - penetrarea pieţei şi obţinerea de profit. Prin urmare, metoda
aleasă este „distribuţia intensivă”.
Clienţii S.C. „Brodeţchi”S.R.L. sunt, în mare parte, populaţia din or. Orhei, care are o
pondere foarte mare. Comercializarea produselor în oraş se face prin reţeaua de magazine, şcoli,
primării. Întreprinderea dispune de 12 magazine de firmă.
Totuşi canalele de distribuţie a producţiei la S.C.”Brodeţchi”S.R.L. nu sunt cele mai
eficiente, deoarece nu în fiecare magazin poţi găsi produsul întreprinderii şi deoarece un număr
din punctele de comercializare se află în afara oraşului, ce presupune cheltuieli de transport
suplimentare.
Produsele de la S.C.”Brodeţchi”SRL sunt distribuite pe piaţă după următoarea schemă:
S.C.”Brodeţchi”S.R.L – magazine –consumatori
Unele magazine din raioane care procură angro suportă cheltuieli de transport : Consum
Coop (Rezina) ,Consum Coop (Floreşti) , Coop (Susleni), ş.a. . Întreprinderea s-a orientat şi spre
raioane, deoarece acolo piaţa e mai liberă, iar în ultima vreme din cauza crizei de grîu
consumatorii din regiunile rurale procură într-o măsură mai mare produse de panificaţie.
Făcînd o comparaţie cu politica de distribuţie a concurenţilor, putem concide că S.C.
„Brodeţchi” S.R.L. se află la o etapă iniţială de dezvoltare a politicii de distribuţie. Cele 12
magazine de firmă reprezintă un punct puternic în faţa concurenţilor, care dispun în reţeaua lor
de mai puţine magazine de distribuţie specializate.
 Politica de promovare
Diversificarea şi multiplicarea pieţelor, producătorilor, ca şi diversificarea produselor, a
creat necesitatea găsirii unor mijloace de comunicare şi informare direct cu consumatorii. De
aceea se acordă atenţie şi mijloacelor de promovare, dar la un nivel mic.
Cheltuielile ce ţin de promovarea produsului au o dinamică crescîndă.
Mai jos vom reprezenta grafic dinamica şi evoluţia cheltuielilor comerciale la S.C.
“Brodeţchi” S.R.L pentru perioada 2013-2015:
Figura 2.2.3. Dinamica şi evoluţia cheltuielilor comerciale la S.C. “Brodeţchi” S.R.L.

35
 16
14
12
10
8
6
4
2
0
2013 2014 2015

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice

Se observă că în anul 2015 cheltuielile comerciale au crescut cu 7.98 mii lei faţă de anul
2013, atingînd valorarea maximă de 14,6 mii lei. Această creştere e considerată una pozitivă
deoarece demonstrează că se investeşte în activitatea de promovare a produselor de la S.C.
“Brodeţchi” S.R.L. Iar luînd în considerare evoluţia pozitivă a activităţii economice la S.C.
“Brodeţchi” S.R.L. putem spune că aceste cheltuieli au fost utilizate eficient, dar în comparaţie cu
dimensiunea întreprinderii sunt foarte mici.
Totuşi activitatea promoţională a întreprinderii se poate aprecia ca fiind una lentă, luînd în
considerare că ea nu are materiale publicitare şi nu organizează acţiuni promoţionale, unica
metoda de reclamă fiind reclama aplicată pe maşinile de distribuţie a produselor.Calitatea şi
obişnuinţa consumatorilor este garantul principal al sucesului, iar celelalte întreprinderi de
panificaţie cîştigă încredere prin faptul că sunt întreprinderi ce activeaza de un timp mai
îndelungat cu o activitate de marketing dezvoltată. Astefl încît S.C „Brodeţchi” S.R.L. pune
accentul pe calitate şi pe diversificarea produselor pentru a atrage atenţia consumatorilor săi.
Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţia financiar-contabilă în cadrul întreprinderii SC “Brodeţchi” S.R.L se ţine în
compartiment distinct, cu personal angajat cu pregătire de specialitate. Organizarea şi ţinerea
contabilităţii revine contabilului-şef Polivanîi Raisa şi celorlaţi contabili, care ţin evidenţa
contabilă în cadrul întreprinderii.
Drept surse de informaţie ce permit planificarea financiară şi evidenţa contabilă servesc:
- darea de seamă statistică de stat (dări de seamă, bilanţuri contabile, surse) şi dările de
seamă a ministerelor şi inspectoratelor;
- literatura naţională şi internaţională, desertaţii, monografii;
- fondul de patente şi licenţe;
- fondul tehnico-normativ (standarde, norme, tarife).
36
 Datele consemnate din documentele justificative sunt înregistrate în ordine cronologică şi
sistematică, grupate în registre contabile care se prezintă sub forma unor registre legate,
numerotate şi arhivate, ale căror formă şi conţinut corespund scopului pentru care se ţin.
În conformitate cu politica de contabilitate, evidența contabilă la SC ,,Brodeţchi” S.R.L. se
duce conform politicii de contabilitate elaborate în baza:
a) Legii contabilității nr. 426-XIII din 4 aprilie 1995
b) Standartele naționale de contabilitate, aprobate prin ordinul Ministerului Finanțelor nr. 174
din 25 decembrie 1997
c) Planuri de conturi contabile al activității economico-financiare a întreprinderilor, aprobate
prin ordinul Ministerului Finanțelor nr. 174 din 25 decembrie 1997
d) Altor acte legislative și normative, ținîndu-se cont de modificările și completările
ulterioare.
Obiectivul politicii de contabilitate este asigurarea tuturor utilizatorilor rapoartelor
financiare cu informația deplină și reală privind situația financiar-patrimonială și a rezultatelor
activității întreprinderii, necesare pentru analiza datelor și luarea deciziilor.
Funcţiunea de producţie
Întreprinderile productive işi realizează funcţia de producţie prin desfaşurarea în bune
condiţii a procesului de producţie.
Calitatea produselor constituie o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii
sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societaţii pentru mijloacele de producţie şi
bunurile de consum. Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calitaţii
vieţii. Dotarea tehnică a întreprinderii corespunde cerinţelor moderne, utilajele de lucru au fost
procurate noi, pentru a asigura eficienţă în producere .
Structura organizatorică a S.C.”Brodeţchi”S.R.L reprezintă ansamblul compartimentelor şi
modul în care acestea sunt plasate într-o configuraţie coerentă precum şi ansamblul relaţiilor
stabilite între ele. Organigrama este funcţională şi presupune o structurare şi repartizare a
activităţii firmei pe funcţiuni, ceea ce duce la specializarea persoanelor de conducere. Ea implică
o specializare pe orizontală a autorităţilor care, deşi pot avea toate caracteristicile autorităţii
ierarhice, se exercită însă numai asupra membrilor compartimentului funcţional respectiv, al cărui
conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcţiunilor inferioare din alt domeniu de
activitate.

37
 Figura 2.2.4. Organigrama de producere la S.C.”Brodeţchi”SRL

Departamentul de producere

Secţia de producere Secţia de producere

Orhei Şoldăneşti

Secţia de producere Secţia de patiserie Secţia de producere a Secţia de

a pîinii pîinii patiserie

Sursa: Elaborat de autor în baza materialelor din întreprindere

Secţiile de producţie sunt definite ca fiind veriga de producţie distinctă din punct de vedere
administrativ în cadrul căreia se execută un produs sau se desfăşoară un anumit stadiu al
procesului de producţie. Ele se constituie pentru activităţi de producţie, de montaj, service şi alte
activităţi productive. Orice secţie de producţie îşi desfăşoară activitatea pe schimburi.
Avînd în vedere felul proceselor de producţie care se desfăşoară în cadrul
S.C.’’Brodeţchi’’S.R.L , deosebim:
a) secţiile de bază a întreprinderii sunt secţia de producere a pîinii şi secţia producerii
dulciurilor care reprezintă unitaţile de producţie în cadrul căreia se desfăşoară procesele de
producţie de bază care au drept obiect transformarea factorilor materiali de producţie în produse
care constituie obiectul activităţii de bază a firmei.
b) secţiile auxiliare care reprezintă verigile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie auxiliare, care asigură, prin efectuarea lor, anumite produse sau
executarea anumitor lucrări ce nu constituie obiectul de bază al activităţii firmei, dar care sunt
absolut necesare bunei desfăşurări a proceselor de bază.
În cadrul S.C.’’Brodeţchi’’S.R.L sunt prezente urmatoarele secţii auxiliare : subdiviziunea
energetică ; un atelier mecanic de reparaţie.
c) secţiile de deservire efectuează lucrări pentru deservirea materială şi tehnică a activităţii de
bază şi auxiliare ; în cadrul întreprinderii sunt prezente următoarele secţii de deservire :
depozitele de materie primă,moara, transportul intern cu care are loc efectuarea lucrărilor de

38
distribuţie a pîinii şi laboratoarele de control, analize şi cercetare- în cadrul cărora se execută
analize, probe şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor prime şi produselor.
Întreprinderea S.C.Brodeţchi S.R.L. nu are subdiviziuni neproductive.
Structura de producţie la S.C.Brodeţchi S.R.L. este de tipul pe produs, caracterizat prin
faptul că organizarea secţiilor de producţie se face după principiul obiectului de fabricat, fiecare
secţie asigură fabricarea unui tip de produse.
Această structură are avantaje cum ar fi: permite organizarea producţiei în flux şi
specializarea continuă a producţiei, face posibilă introducerea tehnicii noi, asigură specializarea
executanţilor şi determină ridicarea calificării acestora, furnizează creşterea productivităţii
muncii, scade volumul de transport şi asigură continuitatea producţiei. Are următoarele
dezavantaje flexibilitate redusă în schimbarea structurii sortimentelor de producţie, determină
folosirea incompletă a utilajelor. Este eficientă numai în condiţiile producţiei de masă sau de serie
mare. Structura de producţie a S.C.’’Brodeţchi’’S.R.L. pe secţii este prezentată în figura
următoare :
Figura 2.2.5. Structura de producţie a S.C.’’Brodeţchi’’S.R.L pe secţii

Întreprinderea S.C.
„Brodeţchi” S.R.L

Secţia de bază Secţiile auxiliare Secţiile de deservire

Secţia de Secţia de Subdivizi Atelier Transport Moara Laborator Depozit

producere producere a unea mecanic intern
a pîinii pîinii electrica de
Orhei Şoldăneşti reparaţie

Secţia de Secţia de
producere producere a
a patiseriei patiseriei
Orhei Şoldăneşti
39
 Sursa: Elaborat de autor în baza materialelor din întreprindere
Tabelul 2.2.1. Programa de producţie

Volumul de producție, tone

Grupe de produse
2013 2014 2015

Pîine albă de grîu 1981,5 2104,3 2089,6

Pîine de grîu cu secară 772,2 734,5 799,7
Produse de franzelărie 414,4 414,7 368,5
Torte, prăjituri 23,3 20,4 26,2
Plăcinte, pateuri, gogoşi 28,45 25,4 29,2
Alte produse cu adaos de îndulcitori 49,3 83,8 98,3
Foietaj 13,4 14,7 13,3
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice
Analizînd programa de producţie la S.C. Brodeţchi S.R.L se observă că deversitatea
producţiei este medie. Pe parcursul celor trei ani, volumul producţiei este în creştere datorită
calităţii, competitivităţii produsului care face faţă concurenţei intense de pe piaţa produselor de
panificaţie si prin acumularea din ce in ce a mai multor clienţi în oraş şi în suburbie.
Volumul de producţie se majorează pe parcursul anilor, însă în anul 2015 cîteva grupe de
produse s-au diminuat şi anume pîinea albă de grîu a scăzut cu 14,7 tone, produsele de franzelărie
au scăzut cu 46,2 în anul 2015 faţă de anul 2014 la fel şi produsele din foietaj au atins o abatere
de 1,4 tone în anul de gestiune faţă de cel precedent. Cel mai mult s-a majorat pîinea de grîu cu
secară atingînd o valoare de 799,7 tone cu 65,2 mai mult faţă de anul 2014, şi cu 27,5 faţă de anul
2013 şi alte produse cu adaos de îndulcitori care , în anul 200 fiind de 49,3 tone, în 2015- 98,3
tone, abaterea constituind 49 tone. Din anul 2006 S.C. „Brodeţchi”S.R.L au început să producă şi
produsele de patiserie care au adus întreprinderii un succes destul de reuşit.
Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la care
se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă calificată,
recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea
şi specializarea angajaţilor.
În continuare vom caracteriza structura personalului de la întreprindere în dependenţă de
diferite criterii. Numărul mediu scriptic a constiuit în anul 2015, 223 angajaţi.
40
 Tabelul 2.2.2. Structura personalului

Gruparea personalului 2013 2014 2015

Numărul de angajaţi după sex,
179 187 223
inclusiv
Feminin 125 136 146
Masculin 54 51 77

Numărul de angajaţi după nivelul 223

179 187
de studii, inclusiv

Superioare 42 52 60
Medii 93 108 120
Fără studii 44 27 43

Numărul de angajaţi după

179 187 223
categorii profesionale, inclusiv

Muncitori 166 174 205

Conducători 6 6 8
Specialişti 7 7 10
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice.
Din datele tabelului, vedem că numărul de angajaţi este în creştere pe toată perioada
analizată, în 2013 numărul de angajaţi fiind de 179 persoane, iar în 2015 de 223, majorîndu-se cu
44 de salariaţi. Creşterea numărului de angajaţi ne vorbeşte despre majorarea eficienţei firmei.
Numărul de angajaţi de sex feminin prevalează numărul de angajaţi de sex masculin, ceea ce ne
vorbeşte ca în secţiile de bază a producerii pîinii şi patiserii lucrează femeile, iar bărbaţii
activează în secţiile auxiliare şi de deservire. Creşterea numărului de angajaţi după nivelul de
studii este un mijloc de creştere a productivităţii muncii, astfel în anul 2015 au fost angajate 8
persoane cu studii superioare şi 12 persoane cu studii medii. La fel au fost angajaţi 3 specialişti şi
2 conducători, lucru ce va avea un efect pozitiv asupra întreprinderii S.C “Brodeţchi” S.R.L şi
asupra creşterea viabilităţii aceseia.
Figura 2.2.7. Structura personalului după sexe pentru anul 2015

41
 35%

Femei Bărbaţi

65%

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice.

Din figura 2.2.7. vedem că în anul 2015 cei mai mulţi angajaţi sunt de genul femenin 65 %
şi de genul masculin 35%, la fel şi în anul de bază numărul de angajaţi de genul femenin este
mai mare ca cel masculin. Din tabelul 2.2.2. vedem că comparativ cu anul de bază a crescut
numarul total de angajaţi, cel mai mult s-a majorat numărul de angajaţi cu studii medii 120 în
2015 faţă de 93 în anul de bază, ce rezultă că au fost angajate persoane cu studii profesionale.
Conducătorii alcătuiesc 7% total personalul întreprinderii,specialiştii 11% şi muncitorii 82% din
numărul mediu scriptic de 223 angajaţi.
Progresul oricărei societăţi depinde într-o măsură decisivă de eficienţa cu care sunt folosite
resursele umane, naturale şi financiare de care dispune. Întotdeauna, oamenii s-au străduit ca din fiecare
unitate de muncă, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, să asigure o creştere cît mai mare a
volumului şi a calităţii producţiei, să obţină cantităţi sporite de bunuri materiale şi servicii, deoarece numai
pe o asemenea bază poate fi asigurată o creştere economică intensă, crearea unei economii avansate şi
implicit condiţii în vederea ridicării bunăstării materiale şi spirituale a populaţiei.
Întreprinderile sunt agenţii economici ce transformă factorii de producţie în bunuri şi servicii.
Principalul indicator care caracterizează eficienţa utilizării resurselor umane este productivitatea muncii.
Acest indicator ne arată cîtă producţie revine la un angajat.Vom analiza productivitatea muncii pentru anii
2014 – 2015 de la S.C. „Brodeţchi” S.R.L.
În continuare vom efectua analiza productivităţii muncii în dinamică.
Tabelul 2.2.3. Analiza productivităţii muncii la S.C.”Brodeţchi”S.R.L.

Indicatorii Unități de Anii Abaterea Abaterea

măsură 2013 2014 absolută + /- relativă,%
Volumul producţiei 22179,7 23883,2
mii lei 1703,5 7,68
fabricate
Numărul mediu scriptic al Pers.
personalului 179 187 8 4,46

42
 Personal industrial
Pers. 166 174 8 4,81
productiv

Productivitatea muncii mii lei 123,9 127,7 3,8 3,06

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice.
În baza rezultatelor obţinute în tabelul de mai sus se observă că a crescut productivitatea muncii la
personalul industrial productiv, în anul 2014 faţă de anul 2013 s-a majorat cu 4,81 %, iar volumul
producţiei s-a majorat cu 1703,5 mii lei sau cu 7,68 % , astfel avînd o tendinţă pozitivă de creştere pentru
întreprindere, datorită creştereii vînzărilor.
2.3. Analiza economico-financiară a activităţilor firmei
Indiferent de nivelul la care se exercita sau de domeniul în care funcționează intreprinderea,
în activitatea de cunoaştere are un rol important în furnizarea de informatii despre starea
întreprinderii,în fundamentarea deciziilor cît şi în controlul realizarii acestora revine analizei
economico-financiare. Activitatea oricărei firme, în contextul reformei şi al tranziţiei la economia
de piaţă, se desfăşoară într-un mediu dinamic şi agresiv, deci o schimbare, cu grija firească
privind adaptarea noilor structuri la cerinţele economiei de piaţă în condiţii concurenţiale tot mai
aspre şi mai bine definite. Analiza economico-financiară prin metodologia, procedeele şi tehnicile
specifice de care dispune, concură la diagnosticarea stării diferitelor procese şi fenomene, le
descoperă structura, stabileşte relaţiile de cauzalitate, factorii care le guvernează, descoperă legile
formării şi dezvoltării lor, iar pe această bază oferă conducerii posibilitatea adoptării deciziilor
privind îmbunătăţirea activităţii în viitor.[16, p.34]
Analiza indicatorilor, precum şi concluziile generate de această analiză, sunt foarte
importante pentru cunoaşterea situaţiei actuale şi a evoluţiei întreprinderilor.
Sistemul de indicatori poate fi structurat astfel:
1. Indicatori ai rezultatelor activităţii economico-financiare – orientaţi spre studiul
performanţelor, evaluarea valorii lor efective şi perspectivele evoluţiei în viitor.
2. Indicatorii rentabilităţii - În conformitate cu sistemul actual de evidenţă contabilă,
indicatorii eficienţei utilizării potenţialului tehnico-economic şi financiar sunt reprezentaţi de
indicatorii rentabilităţii, structuraţi în 3 grupe: rentabilitate economică, rentabilitatea vînzărilor,
rentabilitatea financiară.
3. Indicatorii lichidităţii - măsoară capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiunile
financiare pe termen scurt prin activele sale curente.
43
 4. Indicatorii gestionării datoriilor şi a stabilităţii financiare - indică gardul în care
întreprinderea utilizează creditul în finanţarea activelor sale. Setul de indicatori calculaţi în cadrul
acestei grupe exprimă atît ponderea pe care o deţin resursele financiare proprii în totalul
resurselor financiare ale întreprinderii, cît mai ales măsura în care întreprinderea dispune de
resurse financiare proprii pentru constituirea activelor.
5. Indicatorii gestionării activelor- arată cît de eficient utilizează întreprinderea activele
sale. Fiecărei etape a ciclului economic îi corespunde o perioadă de timp necesară finalizării de
resurse băneşti. Cunoaşterea duratei fiecărei faze a ciclului economic de transformare fizică a
capitalului prezintă interes deosebit pentru fiecare agent economic pentru stabilirea vitezei de
circulaţie a numerarului şi, pe această bază, adoptarea deciziilor de intervenţie în vederea
reglementării masei numerarului. Cu cît mai repede are loc procesul de transformare a capitalului,
cu atît mai mic este riscul de a investi în activitatea respectivă. respectiv riscul de rentabilitate şi
lichiditate .
Analiza potenţialului tehnico-economic
Aceasta evaluare ne permite sa apreciem rezultatele obţinute în raport cu activitatea
întreprinderii şi cu mijloacele economice şi financiare utilizate.
La acest compartiment se analizează bilanțul contabil si anume activele si pasivele
întreprinderii cu scopul de a vedea cît de eficient întreprinderea sau firma utilizează activele sale
si determinarea coerentei gestiunii pasivelor. Pentru ca în cadrul întreprinderii să fie apreciată
corect situaţia economico-financiară este necesar de a se studia următoarele aspecte:
1) situaţia asigurării cu disponibilităţile băneşti
2) situaţia solvabilităţii (a capacităţii de plată)
3) situaţia autonomiei financiare
Tabelul 2.3.1. Evoluţia activelor

Ponderea Ponderea Ponderea

Indicatori 2013 2014 2015
% % %
Active pe termen
13 949 994 62.80 19 648 022 69.13 25 966 784 67.26
lung, inclusiv:(lei)
Active nemateriale,
75 607 0.54 62 204 0.31 51 424 0.20
lei
Active materiale pe 99.80
13 874 387 99.46 19 585 818 99.69 25 915 360
termen lung, lei
44
 Active financiare pe
- - - - - -
termen lung, lei
Active circulante,
8 261 277 37.20 8 771 655 30,86 12 640 730 32.74
inclusiv: (lei)
Stocuri de mărfuri şi
2 619 624 31.71 3 388 144 38,62 6 358 445 50.30
materiale, lei
Creanţe pe termen
3 971 561 48.08 5 292 074 60,33 4 495 270 35.56
scurt, lei
Investiţii pe termen
1 000 000 12.10 - - - -
scurt, lei
Mijloace băneşti, lei 656 670 7.95 50 900 0,59 1 707 786 13.52
Alte active curente 13 422 0,16 40 537 0,46 79 229 0,62
Active totale, lei 22 211 271 100 28 419 677 100 38 607 514 100
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
În urma analizei rezultatelor din tabelul se observă că totalul activelor pe parcursul
perioadei analizate s-a majorat cu +16 396 243 lei în anul 2015 faţă de anul 2013, creştere
datorată majorării atît a activelor pe termen lung cît şi a activelor circulante. În 2013, activele pe
termen lung au constituit o pondere de 62,80% din totalul activelor, cea mai mare pondere avînd-
o activele materiale pe termen lung, pe parcursul perioadei analizate ponderea activelor materiale
s-a diminuat de la 0,54% în anul de bază pînă la 0,20% în anul de referinţă deoarece
întreprinderea nu a investit în embleme comerciale sau brevete.Activele circulante au înregistrat
12 640 730 lei în anul 2015 cu o abatere de +3 869 075 lei faţă de anul precedent 2014. Stocurile
de mărfuri şi materiale cel mai mult s-au majorat în anul 2015, avînd o valoare de 6 358 445 şi o
pondere de 50,30% din totalul activelor circulante. Creanţele pe termen scurt au înregistrat
ponderea cea mai mare îm anul 2014 şi anume aproximativ 60%, în anul 2015 ele au constituit 4
495 270 lei şi s-au micşorat considerabil cu o abatere -24,77% fapt care a condiţionat reducerea
ponderii creanţelor în valoarea totală a activelor circulante. Învestiţii au fost efectuate doar în
anul 2013 cu o valoare de 1 000 000 lei. Mijloacele băneşti la fel s-au majorat, ceea ce se
apreciază ca pozitiv deoarece cresc disponibilităţile băneşti, în anul 2015 avînd o pondere de
13,52%. Astfel situaţia în intreprindere se caracerizează ca fiind una favorabilă.
Tabelul 2.3.2.. Evoluţia pasivelor
Ponderea Ponderea Ponderea
Indicatori 2013 2014 2015
% % %
Datorii pe termen
2 872 506 12.93 5 709 942 20.09 13 395 107 34.70
scurt, inclusiv: (lei)
Datorii financiare pe - - - - - -
45
 termen scurt, lei
Datorii comerciale pe
469 468 16.34 565 852 9.91 840 495 6.27
termen scurt, lei
Datorii pe termen scurt
2 403 038 83.66 5 144 090 90.09 12 554 612 93.72
calculate, lei
Datorii pe termen
62 103 0.28 62 103 0.22 62 103 0.16
lung, inclusiv: (lei)
Datorii financiare pe
62 103 - 62 103 - 62 103 -
termen lung, lei
Datorii pe termen lung
- - - - - -
calculate, lei
Capital propriu,
19 276 662 86.79 22 647 632 79.69 25 150 304 65.14
inclusiv: (lei)
Capital statutar şi
10 015 596 51.95 10 015 596 44.22 10 015 596 39.82
suplimentar, lei
Capital secundar, lei - - - - - -
Rezerve, lei - - - - - -
Profit nerepartizat, lei 9 261 066 48.04 12 632 036 55.78 15 134 708 60.18
Pasive total, lei 22 211 271 100 28 419 677 100 38 607 514 100
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
Conform datelor din tabel observăm că totalul pasivelor s-a majorat pe parcursul perioadei
analizate, creştere datorată majorării datoriilor pe termen scurt şi capitalului propriu. Datoriile pe
termen scurt avînd o pondere de 12,93% în anul 2013 au crescut pînă la 13 395 107 lei în anul
2015, ponderea căreia a constituit 34,70 în totalul pasivelor, fapt ce se apreciază ca negativ pentru
întreprindere. Ponderea datoriilor comerciale pe termen scurt s-a diminuat de la 16,34% pînă la
6,27 în anul 2015, însă s-a majorat ponderea datoriilor pe termen scurt calculate constituind 93,72
% în 2015 cu o abatere de +3,63%. Datoriile pe termen lung au ramas aceleaşi pe tot parcusul
anilor. Capitalul propriu a crescut de la 19 276 662 în anul de bază pînă la 25 150 304 lei în anul
2015 datorită majorării profitului nerepartizat, capitalul secundar rămînînd acelaşi, însă ponderea
lui a scăzut treptat in totalul pasivelor deoarece s-a majorat ponderea datoriilor pe termen scurt,
astfel ea a atins o abatere de 14,55% în anul 2015 faţă de 2014. Profitul nerepartizat în anul de
bază a constituit 9 261 066 iar în 2015, 15 134 708 , înregistrînd o abatere în valoare de +5 873
642 lei , avînd o pondere în totalul capitalului propriu de 60,18%.
Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
Tabelul 2.3.3. Evoluţia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Abatere(+,-) 2015 în
Indicatori 2013 2014 2015 raport cu:
46
 2014 2013
Venitul din
24 339 775 27 321 389 30 776 615 +3 455 226 +6 436 840
vînzări,lei
Valoarea medie
anuală a capitalului
19 276 662 22 647 632 25 150 304 +2 502 672 +5 873 642
propriu, lei
Profitul brut, lei 7 249 306 5 674 170 4 615 808 -1 058 362 -2 633 498
Profit pînă la
5 125 261 3 370 848 2 808 765 -562 083 -2 316 496
impozitare, lei
Profit net, lei 5 125 261 3 370 848 2 808 765 -562 083 -2 316 496
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
Analizînd rezultatele obţinute în tabel, vedem că venitul din vînzări s-a majorat pe
parcursul perioadei analizate, înregistrînd o abatere de +3 455 226 lei în anul 2015 faţă de anul
2014 şi respectiv +6 436 840 lei faţă de anul de bază, ceea ce se apreciază ca pozitiv pentru
întreprindere. Valoarea capitalului propriu la fel s-a majorat atingînd o abatere de +5 873 642 lei
în anul 2015 în raport cu anul de bază 2013. Mărimea profitului brut însă s-a diminuat, în anul
2013 a constituit 7 249 306 lei iar în 2015 4 615 808, înregistrînd o abatere de -2 633 498 lei în
anul de gestiune, fapt ce se apreciază ca negativ deoarece rezultatele financiare ale activităţii de
producţie influenţează direct asupra viabilităţii acesteia. Observăm că mărimea profitului pînă la
impozitare este egală cu mărimea profitului net, aceasta ne vorbeşte despre faptul că
întreprinderea nu şi-a onorat obligaţiile faţă de stat şi nu a achitat impozitul pe venit.
Tabelul 2.3.4. Analiza rentabilităţii întreprinderii
Abatere (+,-) 2015 în
raport cu:
Indicatori 2013 2014 2015
2013 2014
Rentabilitatea
activelor,ROA(%)=(Profit pînă la
impozitare/Valoarea medie anuală a -15.8
23.08 11.86 7.28 -4.58
activelor)*100
Rentabilitatea financiară,
ROE(%)=(Profit net/Valoarea medie
26.59 14.88 11.17 -15,42 -3,71
anuală a capitalului propriu)*100
Rentabilitatea comercială,(%) =(profit
brut /cifra de afaceri)*100 29.78 20.76 15 -14,78 -5,76
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL

47
 În urma calculelor efectuate în tabel se observă că rentabilitatea întreprinderii pe parcursul
anilor analizaţi este în descreştere. În anul 2013 respectiv 2014, indicatorul asigură o activitate de
producţie favorabilă atingînd o valoare de 23,08 şi 11,86, însă în anul 2015 patrimoniul
întreprinderii este angajat parţial în activitatea acesteia care este sub minimul admisibil cu circa
3% înregistrînd o valoare de 7,28%, diminuare datorată scăderii profitului pînă la impozitare.
Indicatorul rentabilităţii financiare la fel este în diminuare datorită scăderii profitul net , însă el a
atins nivelul maxim în anul 2013, ceea ce denotă că întreprinderea utilizează capitalul propriu la
nielul de circa 30% ceea ce este cu 15 % mai mult decît minimum admisibil, în anul 2014
indicatorul rentabilităţii financiare în mărime de aproximativ 15% este în descreştere la fel şi în
anul 2015 atingînd o valoare de circa 11% încadrîndu-se sub nivelul acceptabil de cel puţin 15%,
astfel resursele proprii nefiind utilizate la maxim.
Rentabilitatea comercială în anul 2015 a constituit 15%, ceea ce este sub mărimea minimă
admisibilă a indicatorului cu 5%, deci întreprinderea nu a obiţinut nici minimul recomandat de
profit din activitatea de desfacere, dar în anul 2014 şi respectiv 2013 indicatorul rentabilităţii
comerciale a constituit 29,78 şi 20,76 astfel întreprinderea a fost capabilă să obţină profit din
activitatea de desfacere. În general, putem spune că anul 2013 a fost cel mai profitabil şi a
desfăşurat o activitate de producţie prosperă.

Tabelul 2.3.5. Analiza eficienţei utilizării factorilor de producţie în întreprindere

Abatere(+/- 2015) în
raport cu:
Indicatori 2013 2014 2015
2013 2014
Productivitatea medie pe
salariat,(reeşind din vînzări),lei 194 718,2 146 103,69 137 966,88 -56 751,32 -8 136,81
Randamentul mijloacelor
fixe(reeşind din vînzări), lei 1.56 1.69 1.28 -0,28 -0,41
Cheltuieli la 1 leu vînzări,lei 0.70 0.79 0.85 0,15 0,06
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
Analizînd rezultatele din tabel, vedem că eficienţa utilizării factorilor de producţie este în
scadere pe parcursul anilor analizaţi. Productivitatea medie pe salariat scade de la an la an,

48
abaterea astfel constituie -56 751,32 lei a anului 2015 faţă de 2013 şi -8 136,81 lei faţă de anul
2014. Odata cu scăderea productivităţii scad veniturile firmei şi competitivitatea ei.
Randamentul mijloacelor fixe a înregistrat o dinamică diversă atingînd nivelul minim în
anul 2015 de 1,28 lei cu -0,41mai puţin faţă de anul 2014, scădere influenţată de diminuarea
productivităţii medii. Indicatorul cheltuielilor la 1 leu vînzări relevă o tendinţă negativă de
creştere +0,15 lei în anul 2015 în raport cu anul 2013, aceasta poate fi explicat prin creşterea
cheltuielilor pentru materie primă şi materiale auxiliare, fapt ce se apreciază ca negativ pentru
eficienţa întreprinderii.
Analiza potenţialului financiar
În cazul cînd o întreprindere solicită unele credite de la bancă sau împrumuturi de la clienţi
este necesar de a aprecia capacitatea de plată a întreprinderii date. Aceşti indicatori ne arată dacă
întreprinderea dispune de suficiente mijloace pentru a-şi achita obligaţiunile în perioada
raportată. În calculul acestor indicatori sunt cointeresaţi de obicei acţionari.Aceşti indicatori ai
lichidităţii permit de a face concluzii generale privind capacitatea de plată a întreprinderii şi de
asemenea permit avantajul că pot fi calculaţi atît de utilizatorii interni cît şi exteriori deoarece
informaţiile sunt furnizate de bilanţul contabil.
Tabelul 2.3.6. Evoluţia indicatorilor de lichiditate
Intervalul
Indicatori de lichiditate 2013 2014 2015
optim
Lichiditatea generală = Active
2,88 1,54 0,94 2,0 - 2,5
circulante / Datorii curente
Lichiditatea intermediară= Active
1,96 0,94 0,47 0,70 - 1,0
circulante-Stocuri/Datorii curente
Lichiditatea imediată= Disponibilităţi
0,23 0,0089 0,13 0,20 - 0,25
băneşti/ Datorii curente
Sursa: Autorul în baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
Din calculele obţinute în tabel se observă că comparînd mărimea indicatorului primit cu
mărimea favorabilă, atunci doar în anul 2013 se înregistrează o lichiditate generală foarte
favorabilă pentru întreprindere cu o valoare de 2,88. În anul 2014 şi respectiv 2015 este evident
că acesta este departe de a fi caracterizată pozitiv. În cadrul firmei, în anul 2014, posibilitatea
activelor curente de a se transforma în termen scurt în mijloace băneşti pentru a se achita cu
datoriile sale constituie circa 0,94 ceea ce constituie 50% din mărimea necesară pentru a avea o
lichiditate favorabilă. În anul 2015, indicatorul lichidităţii intermediare a constituit 0,47, deci

49
întreprinderea poate să-şi achite datoriile pe termen scurt fără a vinde stocurile de mărfuri şi
materiale în proporţie de 47 la sută, ceea ce nu este o situaţie bună, dar în anii 2013 şi 2014,
indicatorul dat s-a încadrat în interval optim, chiar peste limită, astfel întreprinderea a fost
capabilă să-şi achite datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri şi
materiale.Mărimea indicatorului lichidităţii imediate s-a încadrat în intervalul optim doar în anul
2013, înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprindera a dispus de 23 bani în
numerar, în anul 2014 situaţia nu a fost favorabilă deoarece întreprinderea nu a dispus practic de
numerar şi respectiv la fiecare leu datorii pe termen scurt aceasta nu a dispus măcar de 1 bănuţ,
la fel caracterizîndu-se şi situaţia din anul 2015. Este evident faptul că S.C. “Brodeţchi” S.R.L are
datorii cu care la moment nu poate să se achite.
Tabelul 2.3.7. Dinamica creanţelor şi datoriilor întreprinderii
Indicatorii 2013 2014 2015
Creanţe, lei 3 971 561 5 292 074 4 495 270
Datorii crediatoare pe
2 872 506 5 709 942 13 395 107
termen scurt, lei
Raportul Creanţe/Datorii
1.39 0.93 0.36
creditoare pe termen scurt
Sursa: Autorul in baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
În baza calculelor efectuate şi rezultatelor obţinute, observăm că creanţele la întreprinderea
S.C.”Brodeţchi” S.R.L au crescut continuu ajungînd astfel la valoare de 4 495 270 lei în anul
2015, cu o abatere de 523 709 lei în raport cu anul 2013. Datoriile creditoare pe termen scurt au
cunoscut o creştere majoră, majorîndu-se de aproape 2.5 ori în anul 2015 faţă de anul 2014, cu o
valoare de 13 395 107 lei datorită creşeterii datoriilor comerciale pe termen scurt şi a datoriilor pe
termen scurt calculate. Rezultatul raportului se diminuează, însă avem mai multe datorii decît
creanţe, aceasta ne indică faptul căsocietatea utilizeză la maxim creditul furnizor. Situatia este
normala dacă datoriile se achita în termenele stabilite şi nu se platesc penalitati pentru intarziere.
Tabelul 2.3.8. Evoluţia indicatorilor de solvabilitate
Indicatori de solvabilitate 2013 2014 2015
Solvabilitatea patrimonială%= Capitalul
propriu/ (Capitalul propriu + Datorii totale) 0,86 0,76 0,65
Solvabilitatea generală =Active totale/ Datorii
7,56 4,92 2,87
totale
Rata autonomiei financiare = Capitalul
6,57 3,92 1,87
propriu / Datorii totale
Sursa: Autorul in baza raportului financiar S.C."Brodeţchi "SRL
50
 Datele tabelului 2.11. ne atestă nivelul relativ acceptabil al independenţii financiare a S.C.
„Brodeţchi” S.R.L. de surse împrumutate atestate pe perioada anilor 2013-2015. Nivelul
solvabilităţii patrimoniale este în descreştere, insă oricum depăşeşte valoare de referinţă atît în
anul 2013 cît şi în anii 2014 şi 2015 astfel întreprinderea nu are datorii şi tot ceea ce ce posedă
are acoperire în sursele proprii.
Indicatorul solvabilităţii generale a înregistrat cea mai mare valoare în anul 2013, de 7,56 ,
chiar daca în anii următori este în descreştere, el depăşeşte nivelul optim, deci întreprinderea îşi
poate acoperi datoriile totale din activele totale. Rata autonomiei financiare la fel este în
diminuare pe tot parcursul perioadei analizate, în 2015, acest indicator a scăzut de 3,5 ori faţă de
anul de bază. Situaţia financiară la întreprindere este cea mai importantă, deoarece de ea depinde
vitalitatea întreprinderii pe piaţa economică. Analiza financiară ajută la identificarea activităţii
nesatisfăcătoare a întreprinderii şi la stabilirea măsurilor care vor influenţa rezultatele în viitor.
analiza contribuie la cunoaşterea continuă a eficienţei utilizării resurselor umane, materiale şi
financiare. Deoarece obiectivul principal al unei întreprinderi îl constituie maximizarea valorii
patrimoniului, eficienţa cu care a fost folosit capitalul investit constituie obiectivul central al
diagnosticului financiar.

51
 CAPITOLUL III. PERFECȚIONAREA POTENȚIALULUI UMAN DIN CADRU
S.C. „BRODEȚCHI” SRL

3.1. Ciclul managementului resurselor umane în cadrul S.C. „BRODEȚCHI” SRL

Etapele şi metodele de selecţie a personalului.
În general, un examen de selecţie profesională în demersul standart complet din cadrul S.C.
„BRODEȚCHI” SRL, cuprinde urmatoarele etape:
1.Etapa pregătitoare.
2.Recrutatrea personalului.
3.Selecţia personalului.
4.Încadrarea personalui.
Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi este cea care oferă informaţiile
referitoare la criteriile pe care se folosesc pentru calităţile pe care o persoană trebuie să le aibă
pentru a fi potrivită cu postul scos la concurs. Fără această etapă nu se poate decît să se presupună
sau să se imagineze care ar fi criteriile după care s-ar putea selecta o astfel de persoană.
Recrutarea personalului este procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere
a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă,
prezintă caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante
actuale şi viitoare.
Procesul de recrutare la întreprinderea SC ,,Brodeţchi” SRL are loc prin ocuparea posturilor
vacante, recrutarea din exteriorul întreprinderii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluţii
prezentînd o serie de avantaje şi dezavantaje.
Recrutarea externă se practică destul de des în întreprindere ea se realizează prin unele
tehnici cum ar fi:[ MATHIS, Robert p.159]Atragerea absolvenţilor din şcolile profesionale avînd
specializări compatibile cu cerinţele posturilor vacante.
 Recrutarea persoanelor care îşi oferă serviciile prin prezentarea nemijlocită la sediul
întreprinderii sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii întreprinderii.
Această metodă este utilizată în măsura în care oferta îndeplineşte nevoia ocupării
posturilot vacante din întreprinderea SC ,,Brodeţchi” SRL, cu îndeplinirea însă a criteriilor
stabilite pentru încadrare.
 Publicitatea utilizată la postul de radio al oraşului a ofertelor de locuri de muncă;

52
  Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuţi care pot oferi
informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante;
 Recrutarea prin agenţia de ocupare a forţei de muncă;
Recrutarea internă în întreprindere constituie, de regulă, o sursă mai puţin la care se
apelează pentru ocuparea posturilor vacante în cadrul îtreprinderii. În anumite momente şi
condiţii, aceasta este dificil de realizat din următoarele motive : pot apărea nevoi de personal care
depăşesc posibilitatile de efectuare a recrutărilor din interiorul întreprinderii; întreprindera nu
poate recruta în mod corespunzător personalul propriu pentru încadrarea unor posturi care
presupun anumite specializări deficitare şi, în situaţia unităţilor (subunităţilor) dispersate
geografic – mutările, chiar şi ofertele de promovare fiind, în prezent, greu acceptate.
Această metodă de recrutare are o serie de avantaje certe, în sensul că permite cunoaşterea
foarte bună a candidaţilor potenţiali, este mai rapidă şi mai puţin costisitoare, asigură motivarea
personalului propriu şi întăreşte sentimentul apartenenţei la instituţie.
Pe de altă parte, recrutarea externă permite identificarea şi atragerea în instituţie a unor
candidaţi cu performanţe superioare, oferă şansa comparării candidaturilor interioare şi
exterioare, asigură infuzia de "suflu proaspăt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate
instala în sistemele înschise şi, nu în ultimul rînd, permite reducerea cheltuielilor de formare şi
perfecţionare a personalului.
Selecţia personalului este o altă etapă importantă de "filtrare" a candidaţilor pentru filtrarea
unui post. Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Selecţia la întreprinderea SC ,,Brodeţchi” SRL se face cînd apare necesitatea în alegerea
candidaţilor potriviţi din numărul total de candidaţi potenţiali.
Pentru a efectua o selecţie efectivă contabilul responsabil pe resurse umane efectuiaza
următoarele etape:
Analizează CV-urile (şi scrisoarea de motivare). – care cuprinde informaţii cu privire la:
numele şi adresa candidatului, vîrsta,
Interviul (convorbire): convorbirea directă a contabilului pe resurse umane şi candidatul.
Examenul medical.
Interviul final - se anunţă decizia de angajare.

53
 Orice examen de selecţie se termină cu respingerea candidaţilor ne-corespunzători şi
angajarea candidatului cu rezultatele cele mai bune pentru desfăşurarea unei munci profesionale
corespunzătoare a unui anumit post sau loc de muncă. Personalului angajat în activităţi de
execuţie se cere, din ce în ce mai frecvent, să îşi asume răspunderea pentru calitatea produselor şi
serviciilor realizate şi în plus să se asocieze producerii de adoptare a deciziilor manageriale.
La baza selecţiei profesionale stă pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a
candidaţilor, efectuarea acesteia semnificînd, în fond indentificarea persoanelor ale căror calităţi
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor, naturii şi complexităţii acestora.
Responsabil de acest proces este contabilul pe resurse umane, şi perioada de implementarea
acestor măsuri va fi de 2-3 luni, obţinînd un personal calitativ şi va dispare pericolul de apariţie a
posturilor vacante.
Încadrarea personalului în întreprinderea SC,,Brodeţchi” SRL este o activitate de
management al resurselor umane consecutivă selecţiei şi se pune în acţiune în situaţia în care
candidatura depusă a fost acceptată. Aceasta este o etapă tehnică şi constituie atributul
structurilor de personal care vor avea în vedere respectarea legislaţiei în vigoare.
Atestarea şi instruirea a personalului.
Atestarea profesională (pe post), la întreprindere constă în examinarea (testarea) salariatului
spre a se verifica - ţinîndu-se seama şi de activitatea sa anterioară - dacă şi in ce măsură
corespunde postului pe care îl deţine potrivit contractului său de muncă.
În cadrul întreprinderii SC ,,Brodețchi” SRL atestarea se face pe loc, angajatul îşi arată
nivelul de pregătire în domeniul panificaţiei.
Deasemenea întreprinderea SC ,,Brodeţchi” S.R.L. are funcţia de promovarea personalului,
adică prin diferite cursuri de perfecţionare personalul poate să obţină un grad mai înalt de
activitate. Această pregătire profesională constă în atingerea scopului de însuşire a cunoştinţelor
teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea
calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii a unei
profesii sau meserii.
Activităţile şi serviciile cu caracter social joacă un rol important la întreprindere. Aici
putem menţiona următoarele cerinţe sociale de ordin material şi spiritual ale personalului
organizaţiei şi anume : asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă , protecţia muncii , igiena

54
şi medicina muncii , asigurarea serviciilor de alimentaţie şi vînzări de diverse bunuri ,
organizarea concediilor de odihnă şi tratament, a asigurărilor, ajutoarelor, plăţilor în rate.
Elaborarea Fişei Postului
Analiza şi descrierea posturilor se efectuează în fişa de post. Fişele de post se elaborează tot
de contabilul pe resurse umane. Ele se anexează la Contractul Individual de Muncă şi conţin:
1. denumirea postului;
2. departamentul;
3. experienţa şi cunoştinţele necesare;
4. relaţiile de muncă;
5. obligaţiile;
6. drepturile;
7. responsabilităţile;
8. condiţiile de lucru.
Pregătirea şi instruirea personalului în domeniul protecţiei muncii în cadrul SC ,,Brodeţchi”
SRL se desfăşoară prin natura activităţilor şi sarcinilor de muncă pe care le îndeplinesc salariaţii
riscul producerii de accidente este destul de mare dacă nu sunt respectate normele de protecţia
muncii.
În acest sens, atît personalul tehnic al societăţii, cît şi, personalul din execuţie, acordă o
atenţie deosebită instructajului şi respectării normelor de protecţia muncii. In cadrul
întreprinderii, care are 223 de angajaţi, activităţile şi meseriile acestora fiind diversificate,
instructajele de protecţia muncii, cuprind o serie de măsuri care trebuie respectate în timpul
lucrului. Personalul societăţii efectuează instructajul periodic, la 30 de zile. Se desfăşoară
activităţi de verificare a protecţiei muncii la locul de muncă de către conducerea societăţii şi
responsabilul de protecţia munci, acest act avînd şi un caracter preventiv. Se asigură
echipamentul tehnic necesar, echipamentul de protecţie precum şi controlul medical al
angajaţilor, avînd în vedere că aceştia desfăşoară şi activităţi de producţie alimentară. Punctele de
lucru sunt prevăzute cu vestiare şi locul de servit masa. De asemenea, la fiecare punct de lucru,
există o trusă medicală de prim ajutor. Echipamentele tehnice de siguranţă se verifică obligatoriu
la începutul şi sfîrşitul unei lucrări cît şi în perioada desfăşurării lucrării, dacă acest lucru este
necesar.

3.2. Perfecţionarea resurselor umane

55
 Perfecţionarea organizării managementului resurselor umane la întreprinderea SC
„Brodeţchi”SRL.
Pentru perfecţionarea organizării managementului resurselor umane drept măsură am
propus crearea unei noi structuri organizatorice pentru întreprinderea SC„Brodeţchi” SRL
Fig. 3.2.1. Modificarea structurii organizatorice propusă pentru întreprinderea
SC„Brodeţchi” SRL

Director general

Departamentul Departamentul Departamentul Departamentul

de producere finaciar-contabil vînzări Resurse Umane

Subdiviziune Pizzeria Subdiviziune Moara Magazine

de producţie de producţie de firmă
Orhei Şoldăneşti

Secţia de Secţia de Agenţi de

panificaţie panificaţie vînzări

Secţia de Secţia de
patiserie patiserie

Secţia de Secţia de Secţia de

administrare a remunerare a protecţie a
personalului salariilor muncii
În urma acestei măsuri se observă că funcţia de personal se află la nivelul 4, ceea ce
determină dezvoltarea acestei funcţii.
Departamentul de resurse umane propus va avea următoarea structură:
1. Secţia de administrare a personalului – recrutarea personalului, selecţia, angajarea la
serviciu, evaluarea competenţei, organizarea instruirii, elaborarea fişelor de post, regulamentului

56
intern al întreprinderii, regulamentelor de funcţionare a secţiilor, consultaţii referitor la legislaţia
muncii etc;
2. Secţia de protecţie a muncii;
3. Secţia de remunerare a salariilor;
Asigurarea întreprinderii cu persoane de specialitate necesară, folosirea eficientă în
activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi
financiare, totodată a valorificării condiţiilor pe care le oferă mediul natuaral şi social.
Tabelul 3.2.1.Planificarea fondului de salarii pentru departamentul resurse
umane

Profesia Numărul necesar, persoane Salariul, lei

Manager 2 5400
Economist 2 5400
Jurist 1 3200
Specialist 2 3100
protecţia muncii
Total 7 17100

Sursa: Elaborat de autor

Efectul acestei măsuri va duce la:
- creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii),
- reducerea absenteismului,
- reducerea fluctuaţiei şi a amplorii mişcărilor grevişte,
- indentificarea forţelor motrice interne ale angajaţilor: volitive, motivaţionale şi condiţionării lor
sociale,
- indentificarea necesarului de cunoştinţe, abilităţi, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor.
Perfecţionarea organizării etapelor MRU
Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului
strategic care este neglijată de multe organizaţii din Republica Moldova. Managerii n-au sesizat
importanţa acestor preocupări pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane, dar nu a
existat nici personalul calificat care să întreprindă astfel de activităţi.

57
 Conform concluziilor unui studiu efectuat, factorul cheie îl reprezintă omul şi efortul
managerial ce trebuie direcţionat în acest sens. Se recomandă selecţionarea cu grijă a
personalului local, accentul punîndu-se mai mult pe aptitudini şi calităţi personale decît pe
experienţa în domeniul, care spun ei, poate să nu existe. Se indică, deasemenea, orientarea spre
tineri şi evitarea oamenilor cu experienţa întreprinderilor de stat.
Modalităţi concrete de organizare a personalului din SC „Brodeţchi” SRL se caracterizează
prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc
domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă.
În domeniul recrutării, selecţiei şi angajării propun următoarele acţiuni:
 stabilirea criteriilor de selecţie;
 elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
 angajarea şi repartizarea de posturi;
 negocierea contractelor individuale.
În domeniul calificării şi perfecţionării profesionale:
 stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;
 elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
 organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
 asigurarea condiţiilor pentru participarea angajaţilor;
 evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.
În domeniul strategiilor şi politicilor de personal:
 întocmirea programului de sigurare pe termen lung a personalului pe categorii şi profesii;
 elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.
 În domeniul asigurării unor condiţii bune de muncă:
 elaborarea contractului de muncă;
 indentificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
 organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale.
Măsuri de perfecţionare a organizării remunerării muncii.
Remunerarea muncii la întreprindere se calculă după metoda tarifară în regie. Propun ca pe
lîngă această metodă de remunerare de introdus şi stimularea materială prin participarea la profit.

58
Aceasta constă în împărţirea profitului suplimentar între lucrătorii întreprinderii. Profit obţinut
din rezultatul creşterii productivităţii muncii, creşterea calităţii producţiei.
Măsuri pentru protecţia socială a angajaţilor.
În cadrul întreprinderii nu prea se face evaluarea condiţiilor de lucru. Trebuie ca o dată pe
lună inginerul pe protecţia muncii să meargă prin secţii şi să controleze dacă condiţiile de mediu
ca: microclimatul, iluminatul, mediul sonor, corespund condiţiilor normale care trebuie să fie.

Propun cîteva norme pentru pregătirea de interviu a unui potenţialului candidat

- să presupuie cunoaşterea unor tactici şi amănunte de obicei desconsiderate sau omise (unii
îşi dau seama de importanţa lor chiar în momentul dialogului cu angajatorul, cînd oricum e prea
tîrziu);
- înainte de a solicita un post trebuie să adune date despre activitatea firmei sau
departamentului (obiectul de activitate, cifra de afaceri, organizarea personalului, influenţele
suferite în urma ultimelor evenimente economice sau politice, adresa sediului central sau al
filialei etc.), să cunoască elemente din fişa postului, numele şi funcţiile unor persoane cu putere
de decizie;
- să se asigure că CV-ul este pregătit în concordanţă cu postul solicitat şi informaţiile culese
despre firma;
- să introducă în mapa pe care o va lua, încă o copie a tuturor documentelor expediate
firmei (CV, scrisoare de intenţie, lista de referenţi), hîrtie şi un stilou pentru eventuale
însemnări în timpul interviului;
- fiecare subiect să-l abordează la momentul oportun, să nu începă discuţia prin întrebări
referitoare la salariu, avansări sau prime;
- să prezinte rezultate şi nu scuze pentru neîmplinirile trecute, mai ales fără acuzaţii aduse
foştilor profesori sau patroni. Este esenţială o corectă autoevaluare şi aprecierea încadrării în
cerinţele postului la care aspiraţi;
- să acorde atenţia cuvenită interlocutorului (conţinut, exprimare, gesturi) şi să nu-și
concentreze atenţia asupra propriilor idei, oricît de mare ar fi dorinţa de a și pune în
evidenţă realizările. În cazul în care sunt nelămuriri, să ceară precizări suplimentare. Nu este
loc de prejudecăţi, decizii subiective, argumentaţii pătimaşe. Soluţia constă în flexibilitate,
deschidere la discuţii şi gîndire pozitiv;

59
- este greşită atitudinea candidaţilor care vor să-şi dovedească superioritatea
faţă de intervievatori. O tactică valoroasă pe care este bine să se aplice este să se asculte cu
răbdare şi să nu să se lese în concluzii pripite sau răspunsuri la întrebări ne formulate;
- să nu răspundă cu „Nu”, „Nu ştiu” etc. Atunci cînd sunteţi întrebat dacă aveţi experienţă
într-un domeniu de activitate în care nu aţi mai lucrat, nu răspundeţi „Nu”, spuneţi ceva de
genul „În continuare, consider că fiind foarte importantă şansa de a...”;
- asiguraţi-vă de corectitudinea numelor, titlurilor intervievatorilor. Fiţi sigur că ştiţi
exact numele pe care le pronunţaţi sau a funcţiilor acestora;
- să nu vorbească prea tare şi nici prea încet. Faptul că vorbește încet poate fi interpretat
ca semn de slăbiciune. Pe de altă parte, vorbitul prea tare e considerat de alţii ca semn de
nepoliteţe;
- să nu răspundă fără ca să înţeleagă întrebarea. Trebuie să solicite explicaţii şi, eventual,
exemple;
- să răspundă sincer la întrebări. Nu este în avantajul său să mintă pentru a obţine un post. O
asemenea situaţie se poate întoarce împotriva sa;
- să aleagă o vestimentaţie sobră şi elegantă
- să folosească un parfum discret;
- se recomandă ca bărbaţii să poarte costum şi cravată, să se evite hainele prea largi,
bijuteriile sau alte accesorii vestimentare şi să fie raşi;
- femeile se vor îmbrăca cu un costum de bun gust, vor folosi un machiaj discret, vor evita
rujurile sau lacurile de unghii prea stridente, precum şi abundenţa de bijuterii;
- să-și creeze un moral bun;
- să-și compună o imagine mentală optimistă: trăind succesul pe care îl va avea;
- să vorbească cu convingere, „vizualizănd” aerul de încredere în sine pe care îl degajă
personalitatea sa;
- să-și pregătească un set de întrebări pe care le va pune interlocutorului (comisiei).
Întrebările trebuie să dovedească faptul că a ascultat ceea ce a prezentat intervievatorul
- să pună întrebări la obiect. Să pună întrebări din care să reiasă cunoştinţele pe care le-a
dobîndit în cursul documentării pe care a făcut-o referitoare la compania respectivă. Aceasta
va demonstra interesul său faţă de companie;

60
- întrebările demonstrează că este interest cu adevărat de postul respectiv, că s-a documentat
şi s-a pregătit pentru interviu;
- să se prezinte cu 15 minute înaintea orei anunţate;
- să confirme ora şi locul cu 24 de ore înainte de a merge la interviu;
- să se asigure că ştie să ajungeţi la sediul anunţat;
- la sfîrşit, să mulţumească persoanei care a luat interviul. Poate să facă referire la o
atitudine a persoanei respective care l-a făcut să se simtă mai relaxat/degajat. S ă n u inventeze
însă o astfel de situaţie, lipsa de sinceritate va fi evidentă;
- să trimită o scrisoare de mulţumire cît de curînd posibil celui care a luat interviul.
Precizînd în scrisoarea respectivă că este la dispoziţia companiei cu orice informaţii de care ar
putea avea nevoie. Să ofere scrisorii o notă personală, pentru a nu crea impresia că este o
scrisoare tip.
Prima impresie
 cînd intră: să salute, să zîmbească şi să dee mîna cu cel care îl va intervieva;
 să vorbească clar, direct şi politicos;
 să se aşeze pe scaun după ce a fost invitat să o facă;
 să steie cu spatele drept;
 să nu întindă coatele pe birou;
 să nu fumeze şi nu mestece gumă;
 să nu ia un aer prea relaxat sau plictisit;
 să manifeste prin mimica şi gestică siguranţă de sine şi receptivitate.
Un set de idei pentru pregătirea intevievatorului pentru interviu
 Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului. Amplasarea şi ambianţa
locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele părţi să se concentreze asupra
conţinutului interviului;
 Trebuie stabilit timp suficient, pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se
grăbească.
 Fişa postului vacant. Intervievatorii trebuie să aibă la îndemînă şi să fi studiat cu
atenţie fişa postului vacant, în acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o
caută, în funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de îndeplinit precum şi de
calităţile şi aptitudinile necesare, conform specificaţiei postului.
61
  Dosarul de candidatură al intervievaţilor. Intervievatorii trebuie să aibă la îndemînă şi
să fi studiat toate documentele din dosarul de candidatură al intervievaţilor (C.V.-ul, scrisoarea
de prezentare, cererea de angajare etc) pentru a afla cîteva informaţii despre aceştia.
 Tehnicile de intervievare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi
calitatea informaţiilor obţinute. Trebuie stabilit setul de întrebări care vor fi puse
candidaţilor (în cazul interviului structurat sau semistructurat) în funcţie de specificul şi
cerinţele postului vacant. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative, altele nu.
 Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor întrebări deschise (pentru a nu
se putea răspunde cu „da” sau „nu”) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor. Prin
alegerea corectă a întrebărilor, intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care
doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care să
se îndrepte discuţia.
 Controlul interviului. Pentru a se putea controla interviul, intervievatorii trebuie sã
cunoască în avans informaţiile ce trebuie culese, obţinerea lor în mod sistematic şi oprirea lor
cînd datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul rînd prin intermediul
întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil.
Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să orienteze
convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l
oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe, dar cît se poate
de ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună.
 Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor. Intervievatorii trebuie să pregătească şi
să ofere informaţiile pe care le pot cere candidaţii despre post, despre organizaţie în general,
despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi candidatului o imagine cît mai realistă a
funcţiei, a realităţilor organizaţiei, putîndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau
aşteptările nerealiste din partea lui, cînd va fi angajat.
 Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor. Intervievatorii
trebuie să acorde interlocutorului întreaga atenţie. De asemenea trebuie sã aibă capacitatea de a
judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a
personalităţii acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe loc,
instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi în scris, imediat ce au terminat
de discutat cu un candidat.

62
  Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul. Climatul
destins, contactul vizual adecvat şi încurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul
mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte
este constructiv şi agreabil, determinîndu-l să se exprime.
 Oferirea posibilităţii de a pune întrebări (la finalul interviului). De îndată ce
intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i adreseze
candidatului cel puţin două invitaţii:
 de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat;
 de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în plus privind caracteristicile
postului, a clauzelor sau condiţiilor asociate etc.

Tipuri de întrebări eficiente în realizarea unui interviu de succes

1. Întrebări introductive pentru demararea discuţiei:
“Cum a fost drumul?”, “Cum va place la noi în întreprindere?”
2. Întrebări de legătură spre miezul discuţiei:
“Cum ne-aţi găsit?”, “De ce candidaţi tocmai la noi?”
3. Întrebări legate de biografia profesională:
“Cum a decurs pregătirea dumneavoastră profesională?”,
“Care din calificările dumneavoastră sunt cele care corespund descrierii postului pe care
candidaţi?”, “Cît timp doriţi sa desfăşuraţi aceasta activitate?”
4. Întrebări legate de starea socială şi predispoziţii personale:
“În ce mediu aţi crescut?”, “Ce părere are soţia/soţul dumneavoastră despre planificata
schimbare a locului de muncă?”, “Cînd consideraţi ca o persoană este dificilă?”,
“Cum reacţionaţi atunci cînd un client ridică pretenţii inacceptabile?”
5. Întrebări despre capacitatea de a lucra în echipă:
“Ce calităţi şi îndemînări vi se par utile în cazul lucrului în echipa?”, “Care sunt avantajele şi
dezavantajele lucrului în echipă?”
6. Întrebări referitoare la motivarea efortului:
“Etapa dumneavoastră de pregătire profesională a fost unidirecţională sau aţi luat în
consideraţie mai multe alternative?”, “Presupunînd ca brusc aţi deveni şomer, ce va lipsi cel mai
mult?”
7. Întrebări referitoare la puterea de concentrare şi rezistenţă la efort:
63
“Ce sarcini aţi considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul loc de muncă şi cum le-aţi
gestionat?”, “V-aţi enervat vreodată pe anumite obiceiuri ale colaboratorilor dumneavoastră?
8. Întrebări care vizează flexibilitatea şi capacitatea de adaptare:
“În ce condiţii aţi fi dispus să staţi peste program?”, “Aveţi probleme cînd trebuie să renunţaţi la
obişnuinţe mai vechi?”, “Preferaţi sarcinile care nu incumba responsabilităţi prea mari?”
9. Întrebări privind capacitatea de a răzbate şi a fi convingător:
“Descrieţi o situaţie cînd aţi răzbătut cu succes în ciuda părerilor celor din jurul dumneavoastră”,
“După ce schemă de organizare lucraţi?”
10. Întrebări referitoare la capacităţile dumneavoastră de conducător:
“Cum puteţi dumneavoastră, singur, să stimulaţi echipa?”
11. Întrebări referitoare la contractul de muncă:
“Ce salariu speraţi să primiţi la noi?”, “Ce speraţi prin schimbarea locului de muncă?”

64
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Analizînd situaţia întreprinderii SC ,,Brodeţchi” SRL pe parcursul anului 2015, privind
personalul ei se pot afirma următoarele:
Întreprinderea are un personal de 223 persoane. Ponderea cea mai mare în totalul de
personal îl au femeile ceea ce explică că la întreprindere în secţia de patiserie se efectuiază multe
operaţii manual. Cei mai mulţi din personal au studii medii profesionale ceea ce înseamnă că
personalul are un grad bun de ştiinţă.
Am constatat că trebuie de propus noi măsuri pentru perfecţionare managementului resurse
umane şi anume:
Formarea departamentului resurse umane modern care ar avea la bază angajarea încă a 2
manageri în domeniul resurse umane, fondul de salariu constituind 50 mii lei anual pentru 2
angajaţi;
Perfecţionarea etapelor managementului resurse umane,ar duce la ridicarea motivării
angajaţilor.
Imlementarea sistemului de salarizare tarifar prin acord ar avea un efect mai pozitiv.
Aplicînd toate aceste măsuri în domeniul managementului resurselor umane, situaţia SC
„Brodeţchi”SRL s-ar înbunătăţi esenţial şi ar duce la o politică mai eficientă în domeniul
resurselor umane şi care va avea un efect pozitiv asupra întregii întreprinderi
În procesul elaborării tezei de an au fost relatate aspectele teoretico- ştiinţifice a concepţiei
de management şi metodologia de analiză a situaţiei financiare la întreprindere. De asemenea a
fost efectuată diagnosticarea situaţiei financiare la întreprinderea de panificaţie SC
„Brodeţchi”SRL, şi analizat procesul de selecţie la angajare.
Toate propunerile formulate mai sus vor contribui la îmbunătăţirea situaţiei la SC
„Brodeţchi”SRL cît şi la ridicarea gradului de autoritate în domeniul de activitate. Numai dacă în
cadrul firmei va acţiona un sistem de gestiune adecvat, corect, doar atunci se vor putea prognoza
corect, şi se vor obţine performanţele economice dorite.

BIBLIOGRAFIE:
65
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003.
2. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
3. Certo S. C. - Management modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
4. Chişu Viorica Ana, Rotam F. - Manualul specialistului în resurse umane, Casa de
Editură Irecson, Bucureşti, 2002.
5. Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000.
6. Dan Constantinescu “Managementul resurselor uamne”, Editura Universitară,
Bucureşti, 2003,
7. Foltean F. - Cercetări de marketing, Ediţia a Il-a, Editura Mirton, Timişoara, 2000.
8. Goian Maria, Vlad Silvia – Managementul întreprinderilor agroalimentare, Editura
Marineasa, Timişoara, 2001.
9. Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu,
2008,
10. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ediţia a Hl-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003
11. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raşca Lavinia, Popa I., Mihalache
V. Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.
12. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
13. Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
14. Novac Emilia Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timişoara, 2003.
15. Pastor Ioan, Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş,
2008,
16. Porter Michael E. - Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
17. Predişcan Mariana, Bibu N. A. - Iniţierea şi dezvoltarea firmei prin planul de afaceri,
Editura Mirton, Timişoara, 2002.
18. Sărătean Elena - Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.
Timişoara, 2003.
19. Stan C. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2002.

66
20. Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti. 1999.
21. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom,
Iaşi,2008, p. 332

67
 ANEXE
Anexa 1: Organigrama SC ,,Brodeţchi” SRL

Director general

Departamentul Departamentul Departamentul Departamentul

de producere finaciar-contabil vînzări resurse umane

Subdiviziune Pizzeria Subdiviziune Moara Magazine

de producţie de producţie de firmă
Orhei Şoldăneşti

Secţia de Secţia de Agenţi de

panificaţie panificaţie vînzări

Secţia de Secţia de
patiserie patiserie

Sursa: Elaborat de autor

68
 Anexa2 : Sortimentul producţiei fabricate 

Denumirea produsului Gramaj Preţul lei

Produse de patiserie
Rulada cu portocale 100 g 6,00
Rulada cu nuca 100 g 6,00
Rulada cu halva Kg 50,0
Rulada"Ganas" Kg 55,0
"Cartosca" 0.090 g 4,00
"Sarichi" 0.115 g 5,00
"Fursecuri" 100 g 5,00
"Triunghi in ciocolata" 100 g 6,00
"Forte" 100 g 6,50
"Napoleon" 100 g 6,50
"Caramel" 120 g 6.00
"Caldun" 120 g 6,50
"Cappucino" 100 g 6,00
Rulada cu stafide 100 g 6,00
Chifla“Inelus”, ,,Iepuraş” 100 g 1,25
Colaci “Cu Mac” 100 g 1,45
Chifla “Pliuşca” 100 g 1,45
Chifla “Cu Magiun” 100 g 1,45
Chifla “Cu Mac” 100 g 1,45
Chifla “Cu Stafide” 100 g 2,75
Croassante“Cu vanilie” 100 g 2,50
Chifla “Cu Crenvusca” 100 6,00
Plăcintă “Cu Brînză” 130 g 5,00
Plăcintă “Cu Cartofi” 130 g 4,50
Plăcintă “Cu Varză” 130 g 4,50
Învîrtită “Cu Mac” 500 g 25,00
Învîrtită “ Cu Nucă” 500 g 30,00
Învîrtită “ Cu Ciocolată ” 500 g 25,00
Biscuiţi “Arahide” Kg 28,00
Biscuiţi “Trandafiri” Kg 30,00
Kek 120 g 7,00
Kek 220 g 12,00

Torte
Denumirea produsului Gramaj Preț

69
"Caramela" 2,400 g 127,00
"Napoleon" 1,800 g 80,00
"Pauc" 1,000 g 70,00
"Caramela" 1,200 g 70,00
"Neptun 1,000 g 65,00
"Medovic" 1,000 g 60,00
"Iris" 1,000 g 60,00
"Trandafir" 1,000 g 60,00
"Novinca" 1,000 g 60,00
"Napoleon" 0,900 g 45,00
"Torta Miresei" Kg 85,00
Produse de panificaţie
Franzele “De Orhei” 0,400 g 3.50
Pîine “De Secară” 0,600 g 3,95
Feliată 4,90
Pîine “Cu Tărîţe” 0,500 g 3,00
Feliată 3,50
Pîine “Pita” 0,500 g 3,25
Pîine “Împletită” 0,850 g 7,50
Feliată 8,00
Pîine “Împletită” 0,425 g 4,00
Pîine “Cu Ceriale” 0,250 g
Colaci
Colac “Simplu” 275 g 3,00
Colac “Cu vargă” 400 g 4,00
Colac” În patru” 1200g 20,00
Colac” În patru” 2000 g 30,00
Ciur 4000 g 40,00
Ciur 6000 g 50,00
Pomana 1650 g 17,00
Jemnă 1650 g 18,00

Sursa: Elaborat de autor în baza materialelor de la întreprindere

70
 Anexa 3: Formule de calcul ale indicatorilor financiari

Indicatorii de profitabilitate
Rata profitului brut=PB/CA*100%
Rata profitului net = PN/ VV*100%
Rentabilitatea vînzărilor = PB : VV * 100%
Rentabilitatea capitalului permanent= PPI/VMCP*100%
Rentabilitatea activelor (economică )= PPI : VMA * 100%
Rentabilitatea capitalului propriu (financiară) = PPI : VMCP * 100%

Indicatorii echilibrului financiar

Rata solvabilităţii = TA /TD
Coeficientul lichidităţii absolute= (MB+ITS)/DTS
Coeficientul lichidităţii intermediare= (AC-SMM ) /DTS
Coeficientul lichidităţii curente= TAC / DTS

Indicatorii de îndatorare
Gradul de îndatorare = DT/TA*100%
Coeficientul total de îndatorare = DT/CP
Coeficientul independenţei financiare = CP/CPN
Active nete = TA-TD
Indicatorii privind structura şi rotaţia activelor
Rata activelor curente = AC /TA*100%
Rata creanţelor = CC /TA*100%
Rata stocurilor = SMM/ TA*100%
Coeficientul imobilizării = ATL / TA
Numărul de rotaţii ale activelor curente = VV / VMAC

71