UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI, ARAD

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MASTERAT MARKETINGUL I MANAGEMENTUL FIRMEI

REFERAT LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

An I, semestrul II

Modaliti de evaluare a activitii profesionale a salariailor Modaliti de motivare a salariailor utilizate n cadrul firmei

Prof. coord: lect. univ.dr. Eugen REME

Student masterand:

Adrian BILANIN

Modaliti de evaluare a activitii profesionale a salariailor dintr-un hotel

Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea socio-profesional a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanelor acestora obinute pe post. Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional ale acestora. n ceea ce privete evaluarea performanelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului i-a propus ca obiective : evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea : identificrii potenialului real al acestora ; evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea

precedent ; mbuntirii performanelor actuale ; stabilirii cerinelor de perfecionare ; corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ; stabilirea potenialului de conducere, n vederea : identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ; stabilirii planului de promovare ; stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii ; revizuirea retribuiei, n vederea :

diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul

performanelor ; motivrii materiale a personalului. Evaluarea performanelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, pentru personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile. Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia. Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor. Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma. Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei. Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul obinut. La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori : calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor. Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim. La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar n scopul avansrii s-a obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de

excelent, respectivul salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii speciale s-a menionat faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc favorabil i motivaiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre efii ierarhici, avnd n continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de evaluare a performanei (vezi anexa nr.5). Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum: calitatea muncii, orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal. Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ, sunt clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i sunt aplicabile tuturor angajailor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postuluifia postului) responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post. Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care au contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt : excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5;

salariul poate crete cu pn la 20 % ) ; foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali

salariai (punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 % ) ; bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49

2,5; salariul poate crete cu pn la 10 % ) ;

necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-

un viitor apropiat ; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ; nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema

meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0). Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora. Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are contact direct cu clientul : osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care ntocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are n vedere strict activitatea depus la locul de munc i, mai ales, n timpul desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care l servete.

n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat. Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul brourilor puse la dispoziie n camere, a modului n care angajaii i depun activitatea. Acest material se completeaz ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de ntrebri : scopul ederii ; durata ederii ; cte nopi ai stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ; confortul patului i al pernei ; amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie ; calitatea serviciului la restaurant ; reacia personalului la cerinele dvs. ; valoarea primit pentru preul pltit ; ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin msurile adecvate pentru ndreptarea situaiei. Tot n cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte un oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se bucur un client. De acest program pot beneficia toi angajaii. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care are n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru atingerea acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts i S.C. Ana Group S.A., analiza activitii acesteia se realizeaz anual de ctre ambele pri.

Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se caracterizeaz prin : atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de

evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor; folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase; stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele; pregtirea continu a evaluatorilor; evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor; existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da

posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s fie profesionalismul i corectitudinea.

Modaliti de motivare a salariailor utilizate n cadrul firmei

nfiinat n Iai n 1997, Soft Key este o firm cu capital romnesc prezent n afacerile cu produse i servicii performante n domeniul IT (tehnologia informaiei), Internet si Desktop Publishing. Misiunea firmei Soft Key este s contribuie la satisfacia i la calitatea vieii clienilor. Activitatea companiei este axat pe marketingul produselor cu brand de top i a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse i servicii de calitate pentru a redefini experiena IT i internet din zona de activitate (n principal pentru judeele Iai i Bacu). Activitile companiei constau n: 1) asamblarea de calculatoare i crearea unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office, Multimedia i Professional; 2) Soft Key Internet - serviciu complet cu acoperire zonal, care furnizeaz n avantajul clienilor si orice nivel de acces sau servicii Internet; 3) Internet Cafe trei module ce asigur confort si rapiditate n accesul la Internet; 4) Computer Shop magazin cu echipamente, accesorii i consumabile din sfera tehnicii de calcul. Cultura firmei- este generat de cei 12 ani de cunoastere si experien n cmpul Tehnologiei Informaiei. Atitudinea firmei Key Soft este o companie cu o atitudine progresist, decis s furnizeze cele mai bune servicii posibile clienilor i s creeze cele mai moderne condiii de lucru angajailor si. Filozofia firmei Key Soft dorete s fie ghidul clienilor si n procesul de evoluie a Internetului, utiliznd avantajul experienei sale, a tehnologiilor revoluionare pe care le-a dobndit i a gndirii sale, focalizate spre viitor. Scopul organizaiei Key Soft este de a utiliza n mod profitabil know-how-ul i resursele sale. Managementul companiei este bazat n principal pe responsabiliti,

mai mult pe ierarhie, iar membrii fondatori i acionarii companiei iau partea activ n echipa managerial, care utilizeaz valorile companiei i bugetul financiar i operaional ca sprijin n atingerea scopului de eficientizare a activitii organizaiei, a produce mai bine, utiliznd minimum de resurse, cu cele mai sczute costuri, n cel mai scurt timp. Unul dintre crezurile managementului companiei este c toi angajaii sunt membrii unei echipe care lucreaz pentru un obiectiv comun. Una dintre prioriti este perfecionarea continu, creterea viznd att planul profesional ct i planul personal. Cu un numr de 60 de salariai, compania Key Soft a avut o evoluie spectaculoas de la nfiinarea sa, devenind leader pe piata local de tehnica de calcul i computere si una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul su de activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor. Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei i este realizat prin utilizarea unor tehnici diverse: 1) Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare este cu precdere utilizat pentru angajaii departamentului de vnzri i a celui tehnic. Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul vnzrilor, indicatorul utilizat n evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o luna. Managementul firmei este unul orientat ctre clieni. Din acest motiv, un alt element important n evaluarea angajailor este gradul de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i contacteze n 48 de ore de la instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denot c munca prestat nu a fost corespunztoare. Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de intervenii i de complexitatea acestora. Evidena, att a vnzrilor n cazul departamentului de vnzri, ct i a interveniilor, n cazul departamentului tehnic este realizat computerizat existnd astfel informaii exacte asupra activitii fiecrui angajat. 2) Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente. O anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind suficient de motivant. Pentru aceti angajai, important este i

autorealizarea, perfecionarea. n acest scop, compania susine financiar participarea la cursuri Codecs. La ntrebarea fireasc dac angajaii care au urmat un astfel de curs ncheie contracte care s garanteze rmnerea lor n unitate pentru o anumit perioad de timp, rspunsul a fost negativ. Se evit astfel crearea unei stri de reticen fa de companie, motivat de afirmaia dac sunt legai cu fora de companie, nu pot fi motivai. n politica firmei sunt trecute urmtoarele obiective n anul 2009: instruirea a 2 angajai n managementul financiar (CODECS), instruirea a 3 angajai n Microsoft Certified Partener i obinerea certificrii ECDL (European Computer Driving License). 3) Traininguri in-house pe anumite domenii de interes. Programele de training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica este una care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui instrument, care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n firm i n afara ei. n perioada 15-16 mai 2009 va fi organizat un curs de Analiz Tranzacional organizat n cadrul unitii de ctre experi ai firmei de consultan AS Consulting Bucureti. 3) Sistemul de avansare de posturi. Vrsta medie a angajailor este uor sub 30 de ani. Din acest motiv o prghie important utilizat n motivare este dorina acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer aceast oportunitate, durat medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi ani. 4) Crearea unui ambient potrivit pentru performan. Cadrul creat este informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din incinta unitii. n fiecare an sunt organizate ntlniri informale (petreceri de Crciun, petreceri la iarb verde), care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun cunoatere a colaboratorilor. Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei i la nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizrii tehnicilor de motivare la trebuinele fiecrui angajat, psihologul-colaborator al firmei face un raport n care recomand utilizarea unor mijloace specifice de motivare. Se realizeaz, de asemenea, evaluarea anual a nevoilor individuale ale angajailor,

ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste psihologice. Pe baza acestora, se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n identificarea principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munca, teama de plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui angajat i n procesul de luare a deciziilor. Tehnicile prezentate au permis companiei s ocupe o poziie de lider pe piat, personalul dndu-i concursul la realizarea obiectivelor firmei.

BIBLIOGRAFIE:
1. Alexandra Patricia Braica, Managementul resurselor umane, Editura Vasile Goldi University Press, Arad, 2009;

2. Ovidiu Nicolaescu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004; 3. Georgeta Pnioara, Managementul resurselor umane-ghid practic, Editura Polirom, 2004; 4. Vasile Berlingher, Managementul resurselor umane, Editura Vasile Goldi University Press, Arad, 2009; 5. G. A. Cole, 2000; 6. lect.univ.dr. Eugen Reme, Managementul resurselor umane, note de curs. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,