CAPITOLUL I.

MOTIVAIA I DEFINIREA EI

Motivarea angajailor este o operaie destul de dificil. ntr-o organizaie, n motivarea

personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe,
unele ce in de latura intrinsec a personalitii individuale, altele ce in de cea extrinsec, sensibil la
caracteristicile mediului organizaional.
Kleinginna i Kleinginna identific 140 de definiii ale motivaiei n literatura de specialitate,
fapt confirmat aproape dou decenii mai tarziu de Ambrose i Kulik. Definiiile au o diversitate mare,
de la cele cognitive (motivaia este un proces cognitiv guvernnd alegerile fcute de ctre subiect
ntre tipuri alternative de activitate voluntar1) la definiiile comportamentale (motivaia apare atunci
cnd are loc o ntrire adecvat, comportamnetul fiind dependent de consecinele sale 2). Unii autori
sugereaz chiar c motivaia este mai degrab un instrument analitic ce l ajut pe analist s explice
comportamentul, dect un proces real3.
Totui majoritatea acestor definiii, au n comun sublinierea faptului ca motivaia, reprezint
un ansamblu de fore, energii interne si externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre
un anumit scop. De exemplu, Smith i Sarason, definesc motivaia ca fiind procesul intern ce
influeneaz direcia, persistena i vigoarea comportamentului ndreptat spre un scop. Newcombs o
considera drept starea organismului n care direcia corporal este mobilizat si dirijat ntr-o
manier selectiv spre un ansamblu de elemente pe care l denumim scop. n timp ce Arkes si
Garske, vd studiul motivaiei ca o cutare a influenelor asupra forei i direciei
comportamentelor. n spaiul romnesc, n timp ce Al. Roca descrie motivaia ca reprezentnd
totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte, F. Druta, consider c aceasta
reprezint combinaia ipotetic utilizat cu scopul de a descrie forele interne i/sau externe ce produc
declanarea, directia i persistena comportametului.
Majoritatea acestor autori sunt deacord c la baza motivaiei ar sta un principiu din biologie,
cel al homeostazei, potrivit cruia organismele tind s-i menin aceiai stare, un anume echilibru
constant, cu toate modificrile mediului. Cnd echilibrul este perturbat, atunci fiina vie reacioneaz
n vederea restabilirii lui. Dezechilibrele se traduc n planul psihic, prin apariia unei trebuine
fiziologice sau formate n cursul existenei.

1
Vroom, 1964
2
Skinner, 1969
3
Ambrose si Kulik, 1999
1
 I.2 MODELE SI DIMENSIUNI MOTIVATIONALE
O persoana este greu de motivat i cu att mai mult personalul unei organizaii. n acest sens,
trebuie s se in cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei sau externe. Nici unul din
modelele prezentate in continuare nu constitue o soluie general valabil pentru rezolvarea unei
probleme motivaionale intr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb, informaii utile pentru
mbuntirea nivelului motivaional al angajailor.
Factorii motivaionali pot fi att fore interne ce conduc spre aciune (impulsuri, trebuine,
tendine), ct i evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt repreyentai de
nevoile sau aspiraiile care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia
de cunoatere, nevoia de autodezvoltare, placerea de a lucra ceva anume etc.). Dac persoana este
constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat (pentru
recunoatere, acceptare, recompens, etc.) atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi.
A.H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine/nevoi, organizate ierarhic:
trebuine fiziologice, trebuine de securitate, trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine
de actualizare. Conform autorului ele nu sunt resimite simultan, ci mai degrab succesiv, ntr-o
ordine bine stabilit, fiecare manifestndu-se dup ce trebuina precedent a fost, n mare parte,
satisfcut.
C.P.Aldefer (1969, apud Dolan 1996), recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie
cu motivaia. n acelai timp, n cercetrile lui nu stabilete o ierarhie strict a trebuinelor,
comparabil cu cea a lui Maslow, chiar dac, n anumite situaii, el c un anumit progres poate fi
observat. Pe de alt parte, C.P.Aldefer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen,
de relaionare i de dezvoltare.
D.McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuinelor superioare ale ierarhiei lui
Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei acestor trebuine, ci de a explica
cum nevoile influeneaz comportamnetul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a
trei trebuine care se manifest n strns legatur cu mediul de munc. Este vorba de trebuine de
realizare, de afiliere si de putere.
V.H.Vroom afirm, conform teoriei expectativei sau a ateptrilor, c oamenii mai degrab
aleg n mod raional comportamentele pe care le estimeazca cele mai potrivite pentru a- i atinge
obiectivele, dect adopt n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi ce caut
satisfacie. Individul face o alegere contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea

2
obiectivelor, reflecteaz si evalueaz opiunile posibile, ceea ce i permite s ia o decizie fondat pe
consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Astfel, apare o motiva ie, i
aceasta este susinut dac persoana se ateapt: a) s poat realiza un comportament care presupune
un anumit efort (de ex. s rmn peste program in fiecare zi 45 de minute); b) ca acest
comportament s duc la atingerea obiectivului; c) s aib o utilitate (s realizeze o cretere a
productivitii cu 10%); d) Atingerea acestui obiectiv s duc la obinerea unei gratificaii; e) s aib
o valoare (un spor la salariu de 10%). Dac una dintre verigile acestui lan (efort, utilitate sau
valoare), este considerat nerealizabil, individul nu se mai implic motivaional.
Behaviorismul, prin abordarea experimental ce-l caracterizeaz, urmrete s prevad un
fenomen, analiznd condiiile care permit reproducerea i controlul lui. Spre deosebire de modelul lui
Vroom, analizat din perspectiva alegerii raionale si individuale a comportamentelor, modelul
behaviorist se situeaz ntr-o perspectiv a controlului comportamentelor prin manipularea
consecinelor care le sunt asociate. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici de
modificare a comportamentului, printre care, ntrirea pozitiv, pedeapsa si extincia acestuia.
S. Adams, pornind de la principiul disonanei cogntive, propune teoria echitii, teorie
legat de activitatea motivaional. Adams, afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de
echitate, adic de a avea sentimentul c sunt tratai ntr-o manier just i imparial prin raport cu
alii n relaiile lor n organizaie. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane
sau cu o organizaie, evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb, comparnd raportul
su de intrri-ieiri cu cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor ori grupului cu care
comparaia este posibil i logic. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situa ie
de inechitaie i individul se poate crede dezavantajat (de exemplu, subsalarizat). n consecin, el va
percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe
care l caut.
F. Herzberg propune teoria factorilor duali n lucrarea The motivation to work, ca o
concluzie a rezultatelor unui studiu care a provocat ndelungi comentarii. Studiul realizat mai nti pe
200 de muncitori ai companiei AT&T, a evideniat faptul c unii factori contribuie mai mult dect alii
la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii persoana posed dou grupe de trebuin e
fundamentale: a) trebuine de confort psihic sau fizic, nevoia de a evita situaii penibile i
disconfortul (factori de igien); acestia sunt factori extrinseci, asociai mediului de munc, referindu-
se la politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul relaiile i condiiile de
munc; b) trebuine de dezvoltare profesional, autorealizare i de recunoatere (factori de motivaie);

3
acetia sunt factori intrinseci ce vizeaz natura muncii, cuprinznd reuita, consideraia, munca pentru
sine, responsabilitile i avansarea etc. Herzberg constat existena unei siscontinuiti ntre factorii
ce produc satsifacia i cei ce produc insatisfacia n munc. Spre deosebire de concepia tradiional,
care considr c fiecare factor al activitii profesionale poate determina att satisfacii ct i
insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit
tip de factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici).
E. Locke n cadrul unor serii de experiene de laborator, a demonstrat (1968) c randamentul
i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, s-a
demonstrat c indivizii care i fixeaz obiective dificil de atins au un nivel mare al randamentului
comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Pornind de la aceste
experimente de laborator, a fost elaborat teoria obiectivelor. Aceasta pune n evidencapacitatea
fiinei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorete s le realizeze, preciznd c obiectivele
alese influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Locke a mbogit teoria,
introducnd noiunile de a)acceptare a obiectivelor individul trebuie s accepte obiective realiste i
s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt, cu
condiia s fie acceptate de individ); b) specificitate a obiectivelor se refer la claritate i la precizia
obiectivelor (un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un
individ care nu i propune nici un obiectiv; un individ care i fixeaz obiective clare i precise are
un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite); c) dificultate a obiectivelor cu
ct obiectivele sunt mai nalte, cu att randamentul este mai bun (un individ care i fixeaz sau
adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care i propune obiective uor
de atins; obiectivele dificile pe care i le fixeaz sau le adopt un individ, trebuie s fie de un nivel de
dificultate realist, pentru ca depunerea eforturilor s fie posibil).
Goldthorpe, Lockwood (1970, apud Dolan, 1996) susin teza rolului mediator al orientrii
fa de munc ntre nivelul tehnologic al muncii i atitudinea fa de munc: a) orientarea
instrumental (munca este doar un mijloc de a atinge scopuri exterioare, plasate n afara situa iei de
munc); b) orientarea birocratic (semnificaia principal a muncii este aceea de a oferi un venit i un
statut social care cresc continuu); c) orientarea solidar (munca i comportamentul profesional sunt
determinate nu de recompensele economice, ci de cele ce decurg din meninerea i dezvoltarea
solidaritii de grup). Munca apare deci ca o activitate capabil s ndeplineasc funcii multiple,
tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

4
 Teresa M. Amabile a propus un model teoretic i a construit un instrument de evaluare a
motivaiei (Inventarul preferinei fa de munc) n care consider c cele dou dimensiuni,
motivaia intrinsec i motivaia extrinsec sunt cvasiindependente. Autoarea argumenteaza c
exist persoane care sunt intens motivate att de factorii intrinseci ct i de factorii extrinseci, dup
cum sunt i persoane care reacioneaz slab, indiferent de forma de motivare. Inventarul preferinei
fa de munc pune n eviden preferinele motivaionale, factorii care motiveaz n munc fiina
uman, preferine definite pe dou scale principale (intrinsec, extrinsec) i patru subscale, dou
intrinseci (Plcere, Provocare) i dou extrinseci (Recunoatere, Recompens).
Fiecare dintre modelele descrise mai sus explic parial modelarea motivaional a
comportamentului uman, motivaiile umane nefiind omogene si perfect coerente. De exemplu, exist
motivaii negative a caror for poate fi foarte mare. Muli indivizi nu acioneaz sub impulsul
curiozitii, plcerii, atraciei sau n vederea atingerii unui scop stabilit raional, ci de multe ori din
cauza unor constrngeri sau pentru a evita diferite situaii. Astfel frica, teama de pedeaps, anxietatea,
invidia, stresul i nevrozele profesionale pe care le declaneaz, sunt surse motivaionale des intlnite
ale comportamentului uman.

5
 CAPITOLUL II MOTIVAIE I ACTIVITATE PROFESIONAL

Munca reprezint aria central a activitii umane, att din punctul de vedere al rolului ei n
geneza istoric a fiinei umane, ct i prin rolul avut n ontogeneza personalitii mature. Motivaia n
contextul muncii poate fi definit ca fiind gradul de disponibiltate a angajatului de a se implica i de a
depune un efort susinut n vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau
organizaional. n aceste context, motivaia este considerat ca fiind mai degrab un rezultat al
tranzaciei ntre individ i contextul organizaional n care i desfoar munca dect un rezultat al
dominantelor motivaionale individuale. Atunci cnd exist o suprapunere ntre ateptrile individuale
i solicitrile organizaionale, exist i ansa unei performane profesionael, n caz
contrar,performana fiind mai greu de atins.
Cu certitudine c orice manager caut salariai implicai n activitatea pe care o desfoar.
Nu este mereu evident dac el caut i salariai bine motivai. Dupa F.Dru, este important s facem
o diferen ntre ceea ce se numete motivaia prin identificare i motivaia prin utilizare. Prima l
conduce pe salariat s-i interiorizeze scopurile n concordan cu cele ale organizaiei, a doua l
determin s utilizeze organizaia n serviciul propriilor finaliti. Amndou conduc la
comportamente asemntoare, cu toate c miza lor este diferit att pentru organizaie ct i pentru
individ. n primul caz ns salariatul ar trebui s fie mult mai loial organizaiei i grupului de munc
din care face parte, spre deosebire de cea de-a doua situaie, n care el nu va ezita s prseasc firma
dac primete o ofert mai atractiv de la o alt firm din acelai sector de activitate. Tot n cazul
motivaiei prin identificare, salariatul apreciaz c exist o similitudine ntre motivaia sa i
obiectivele organizaiei. Cu ct angajatul consider mai mult c scopurile i proiectele organizaiei
coincid cu ale sale, cu att mai mare va fi efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Cu toate c majoritatea oamenilor cautactiviti care s-i stimuleze din punctul de vedere al
mplinirii profesionale, exist si indivizi motivai de multe alte activiti dar nu i de munca depus ca
salariai ai unei instituii. Locul acordat muncii poate fi secundar n ierarhia motivaiilor individuale,
chiar daca munca este prima in ordinea nevoilor materiale. Acest paradox este mai degrab generat de
sfera atitudinal, care este format prin educaie i influenat de cultur (mentalitatea fa de
munc), dect de cea a personalitii de baz.

II.1 STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR

6
 Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n
sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul de
personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie
exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i
excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele
i strategiile organizaiei ...
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n
activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea
productivitii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.

II. 1.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii

Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans
i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei
nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei
vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense
care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.

Utilizarea recompenselor bneti

Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat
trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele
care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de
securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim.

Utilizarea altor recompense

Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz
pe acetia:
vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri;
conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;
ntreinerea unor delegaii;

7
 complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor
semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i
neregulat.

II.1.2 Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii

Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca
ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor
n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat.
n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al
salarizrii.
Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele
motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei
inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

II.1.3. Implicarea angajailor

O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este
sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a
implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun:
participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n
acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie,
creterea calitii deciziilor etc.

Antrenarea angajailor n grupe de lucru

n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s-a
extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea provine
din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s acioneze pe propria
rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi.

8
 Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaiilor interpersonale;
- ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacitii de comunicare;
- ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

II.1.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n
vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti considerate
a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune
deschis i flexibil.

Concluzii
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de
un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele
companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o
imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat
cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i
meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de
la toate nivelurile.

9
 CAPITOLUL III MODELELE CE AU STAT LA BAZA STUDIULUI

Factorii motivaionali, pot fi att fore interne ce conduc spre aciune (impulsuri, trebuine,
tendine), ct i evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentai de nevoile
care mping individul sa adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere, nevoia
de autodezvluire, plcerea de a lucra ceva anume, etc). Dac persoana este constrns s nu fac
ceva sau stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, (pentru recunoatere, acceptare,
recompens, etc.), atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi.

IERARHIA NEVOILOR
Abraham Maslow, a dezvoltat una din cele mai simple teorii n domeniul motivaiei,
pornind de la ideea c oamenii au n permanen un set de nevoi care trebuie satisfcute. Aceste nevoi
sunt structurate ierarhic pe cinci niveluri, n funcie de importana i urgena de satisfacie a lor.
Cele cinci niveluri dup Maslow sunt:
- Nevoi fiziologice sunt legate de asigurarea existenei indivizilor i cuprind nevoile de
hran, oxigen, ap i adpost. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface, la un
nivel mai redus sau mai ridicat aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile de munc.
- Nevoi de securitate (siguranta) sunt legate de asigurarea unui mediu stabil si lipsit de
anxietate. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i
procedurile clare, condiii de munc sigure, sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face
parte din structuri sindicalizate.
- Nevoi de apartene sunt legate de interaciunea social, apartenea la diferite grupuri,
dragoste i afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi, sunt
posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii.
- Nevoi de stim i cunoastere sunt legate de ncrederea n forele proprii i
recunoaterea meritelor de ctre ceilali. Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini i
responsabiliti provocatoare, statutul postului i statutul dobndit al persoanei, precum i
recunoaterea profesional sunt factori ce pot satisface aceste nevoi n cadrul organizaiei.
- Nevoi de autorealizare (automplinire) sunt legate de dezvoltarea permanent a
potenialului persoanei. n cadrul companiilor, factorii care ajut la satisfacerea acestor nevoi sunt
posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire

10
personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor, precum i posibilitile de
pregtire permanent.

Maslow, precizeaz c trecerea de la un nivel la altul, se realizeaz pe msur ce nevoile de

pe nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic (depinde de individ).
Trecerea la un nivel superior se realizeaz deoarece nevoile satisfcute nu mai constitue factori
motivatori pentru individ. n acelai timp, n momentul n care o nevoie a fost satisfcut, - ceea ce a
permis individului s treac la o nevoie superioar -, dar peste o anumit perioad de timp a crescut
nivelul nevoii respective, individul se va intoarce pentru a o satisface la un nivel mai ridicat, nainte
de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Astfel, dac o persoan este mulumit de nivelul
salariului, poate ncepe s lucreze pentru satisfacerea nevoii superioare. Peste o anumit perioad de
timp n care a crescut, de exemplu, nivelul abilitilor i cunotinelor, sau apar alte dorine, (de a
cumpra o cas sau o main), salariul obinut, poate ncepe s fie perceput ca nesemnificativ, n
raport cu competena sa profesional sau cu noile dorine, ceea ce duce la reapariia nevoii legate de
nivelul salariului. n acest moment, persoana respectiv, va ncerca s satisfac aceast nevoie prin
modaliti diferite (cererea unei mriri de salariu, identificarea posibilitilor de promovare, sau chiar
cutarea unui loc de munc n cadrul altor companii), urmnd ca dup satisfacerea acestei nevoi la
nivelul dorit, s se rentoarc la nevoile de ordin superior.
Mai mult, Maslow, precizeaz c persoanele ale cror nevoi sunt situate la nivelurile
superioare ale ierarhiei sunt predispuse mai mult la factori motivaionali intrinseci (dezvoltarea
ncrederii n forele proprii, recunoatere din partea celorlali).
Pe de alt parte, dac ntr-o organizaie exist posibiliti de satisfacere a nevoilor superioare
(traduse n autoritatea de a lua decizii, responsabilitate, climat de dezvoltare personal, etc.), angajaii
se vor concentra n special asupra satisfacerii nevoilor de ordin inferior, cu excepia cazurilor n care
nu prsesc compania respectiv.
Pe baza modelului oferit de aceast teorie se poate explica situaia existent n companiile
romneti i anume accentul pus de manageri i angajai pe satisfacerea nevoilor de ordin inferior, n
special cele legate de nivelul remunerrii, n detrimentul satisfacerii la un nivel ridicat a nevoilor de
ordin superior.
n concluzie, motivaia resimit de un individ la un moment dat depinde de locul pe care l
ocup n raport cu piramida nevoilor, iar un manager bun trebuie s cunoasc poziionarea angajailor
si din aceast perspectiv, pentru a asigura o motivare eficace in organizaiile pe care le conduc.

11
 Fig. 1: Piramida trebuinelor a lui Maslow

TEORIA FACTORILOR MOTIVATORI I DE IGIEN

Teoria lui Herzberg este rodul cercetrilor efectuate pe un eantion de 1685 de angajai din
diverse categorii profesionale. n ciuda criticilor aduse de ctre specialiti, este una dintre cele mai
elaborate teorii n domeniul motivaiei, datorit n principal distinciilor realizate n ceea ce priveste
termenii utilizai. Spre deosebire de predecesorii si i de modul n care privesc majoritatea oamenilor
procesul de motivare, Herzberg depete dihotomia utilizat n nelegerea satisfaciei i
insatisfaciei angajailor. Satisfacia si insatisfacia nu sunt considerate a fi dou stri contrare una
celeilalte, factorii care genereaz satsifacia angajailor fiind separai i distinci de cei care conduc la
apariia insatisfaciei. La fel, opusul insatisfaciei nu este satisfacia, ci lipsa insatisfaciei. Aceast
idee elimina prerea comun care susine c ceea ce nu este satisfacie trebuie s fie insatisfacie i
viceversa.
Spre exemplu, faptul c angajaii au un nivel ridicat de libertate n ceea ce privete realizarea
sarcinilor de lucru influeneaz foarte puternic satisfacia angajailor (prevenind apariia strii de
insatisfacie), dar absena libertii de aciune nu creeaz neaprat insatisfacie, ci lipsa satsifaciei.
Exist persoane care nu au libertate de aciune n ceea ce privete responsabilitile lor, dar acest

12
absen a libertii nu genereaz insatisfacie, ci lipsa satisfaciei, persoana respectiv avand la un
moment dat impresia ca se plafoneaz.
Lund n considerare teoria lui Herzberg, acelai lucru este valabil i pentru salariu. Existena
unui nivel al salariului ce corespunde satisfacerii unor nevoi fiziologice nu produce neaprat
satisfacie pentru angajat, ci lipsa insatisfaciei. ns absena acestui nivel minim creeaz puternice
stri de insatisfacie. Un angajat ce nu obine nivelul de remunerare conform cu nevoile sale are stri
de insatisfacie, dar atingerea nivelului de remunerare dorit nu genereaz satisfacie (dect pe un
termen extrem de scurt) ci elimin insatisfacia.
Pe baza rspunsurilor primite de la cei chestionai, Herzberg, a clasificat factorii care
influeneaz satisfacia angajailor n dou mari categorii:
- Factori motivatori (sau intrinseci) sunt factori care nu genereaz neaprat insatisfacie
dac sunt prezeni, dar influeneaz puternic performana angajailor prin prezena lor. Aceti factori
corespund nivelurilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. n aceasta categorie Herzberg a inclus:
- realizarea profesional
- recunoaterea pentru realizare
- munca in sine
- responsabilitatea
- avansarea n cadrul companiei
- dezvoltarea personal
- Factori de igien (sau extrinseci) sunt factori ce nu motiveaz n mod necesar
angajaii, dar prezena lor este esenial pentru mpiedicarea apariiei strilor de insatisfacie. Aceti
factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow. n aceast categorie, Herzberg a
inclus:
- politicile i procedurile companiei
- supervizarea
- relaiile cu efii
- mediul de lucru
- viaa personal
- relaiile cu colegii
- relaiile cu subordonaii
- statutul
- securitatea muncii

13
 Toi aceti factori au fost figurai de Herzberg n modul urmtor:

Fig. 2: Factori care afecteaz atitudinea fa de munc

Conform Figurii 2 se observ c fiecare factor are o parte motivaional i una de igien.
Difernierea ntre factorii motivatori i de igien s-a realizat n funcie de ponderea pe care cele dou
pri o au n interiorul factorilor. Acesta este un alt aspect deosebit de important al teoriei lui
Herzberg deoarece permite o explicare mai precis a realitii datorit nuanelor care se pot extrage
din utilizarea n acest mod a factorilor.

TEORIA VALORILOR MPRTITE

Modelul teoretic, se bazeaz pe gradul de suprapunere ntre valorile personale ale unui
individ i valorile promovate de companie.

14
 Conform acestui model, angajaii ale caror valori personale sunt n concordan cu valorile
demonstrate de companie, sunt mult mai satisfcui de eforturile lor, dect cei ale cror valori coincid
ntr-o manier redus cu cele ale companiei.
Valorile sunt cele care determin comportamentul unei persoane sau unei organizaii. Spre
exemplu, persoanele care au mai mult valori materialiste (profit, ctig, centrare pe bani), sunt
mult mai sensibile la modaliti de motivare extrinseci (salariu, bonusuri, avantaje sociale).
Asemntor, fiecare companie are un set de valori care i ghideaz comportamentul n interior i n
relaia cu exteriorul. Aceste valori pot fi explicte n momentul n care compania le public i le
promoveaz n rndul angajailor i tuturor persoanelor sau organizaiilor cu care intr n contact.
Uneori exist diferene semnificative ntre valorile promovate i cele demonstrate prin intermediul
aciunilor.

n cadrul unei organizaii care nu utilizeaz metode specifice de suprapunere a valorilor

individuale cu cele ale companiei, conflictele vor fi evidente. Angajaii vor depune eforturi pentru
respectarea valorilor proprii n detrimentul celor stipulate de companie.

15
 CAPITOLUL IV METODOLOGIA UTILIZAT
II.1 DESCRIEREA ESANTIOANELOR
Cercetarea s-a realizat pe un eantion format din 20 de organizaii din oraul Iai, numrul
subiecilor chestionai fiind de 200 pentru eantionul angajai i 16 pentru eantionul manageri.
Eantionarea companiilor s-a realizat n funcie de urmtoarele criterii:
Mrimea companiei:
- companii mici ntre 1 i 50 de angajai
- companii medii ntre 50 i 150 de angajai
- companii mari peste 151 de angajai
Tipul de proprietate:
- companii private
- companii mixte
- companii de stat
II.1.1 Descrierea eantionului
Distribuia eantioanelor de angajai n funcie de tipul de proprietate al companiilor i
mrimea acestora este figurat n tabelele urmtoare:
Tip proprietate Numr companii Distribuie eantion (% din total
angajai)
Privat 17 71,24%
Mixt 1 2%
De stat 2 26,76%
Tabelul 1: Distribuia eantionului de angajai n funcie de tipul de proprietate al companiilor

Mrimea companiei Numr companii Distribuie eantion (% din total

angajai)
ntre 1-50 angajai 11 64,70%
ntre 51-150 angajai 7 24,20%
Peste 150 angajai 2 11,00%
Tabelul 2: Distribuia eantionului de angajai n funcie de mrimea companiei.

Distribuia eantionului n funcie de vrst, sex i studii, este prezentat n graficele

urmtoare
16
17
 II.I.1 DESCRIEREA EANTIONULUI DE MANAGERI
Distribuia eantioanelor de manageri n funcie de vrst, sex i studii, este prezentat in
graficele urmtoare.

18
 II.2 STRUCTURA CHESTIONARELOR UTILIZATE
Au fost utilizate dou chestionare, unul pentru angajai i unul pentru manageri, administrate
n perioada ianuarie- aprilie 2013.

II.2.1 STRUCTURA CHESTIONARELULUI ADMINISTRAT ANGAJAILOR

19
 Chestionarul administrat angajailor a cuprins un numr de 45 de ntrebri structurate pe
urmtoarele capitole:
1. Factori motivatori i de igien
Diferenele dintre factorii evideniai de Herzberg i cei inclui n aceast cercetare sunt evideniate n
tabelul urmtor:
List factori Factori din Factori inclui n
teoria lui cercetare
Herzberg
Factori motivatori Realizare profesional X X
Recunoaterea pentru realizare X X
Munca n sine X X
Responsabilitatea X X
Avansarea n cadrul ierarhiei X
companiei
Dezvoltare personal X X
Valori mprtite X
Factori de igien Politicile i procedurile companiei X X
Relaiile cu efii X
Supervizarea X X
Mediul de lucru X X
Remunerarea X X
Relaiile cu colegii X X
Viaa personal X X
Relaiile cu subordonaii X X
Statutul perceput X X
Securitatea muncii X
Ali factori Satisfacia general X

2. Ce ar face angajaii dac ar fi conductorii companiei

ntrebarea a urmrit s pun n eviden ierarhia modalitilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaii
dac ar fi conductorii companiei.
3. Date statistice de indentificare
n scopul analizei statistice a datelor, au fost utilizate dou criterii, unul pentru companii i unul pentru
angajai:
Criterii pentru companii: Criterii pentru angajai:
- forma de proprietate - vrsta
- numrul de angajai - sexul
- studii

20
II.2.2 STRUCTURA CHESTIONARULUI APLICAT MANAGERILOR

Chestionarul administrat managerilor a cuprins un numr de cinci ntrebri structurate pe urmtoarele

capitole:
1. Cunostinele managerilor legate de metode de motivare a angajailor.
Prin intermediul a dou ntrebri s-a urmrit obinerea de informaii legate de percepia
managerilor referitoare la cunotinele pe care acetia le au cu privire la modul n care pot motiva
angajaii pentru a obine rezultatele dorite i pentru ca acetia s fie satisfcui de munca lor.
2. Ierarhiile factorilor care genereaz nivelurile de satisfacie i insatisfacie ale angajailor.
S-a urmrit ierarhizarea de ctre manageri a 20 de modaliti de motivare in funcie de modul n
care , n opinia lor, genereaz nivelurile de satisfacie i insatisfacie ale angajailor.
3. Ce ar face managerii dac ar fi conductorii companiei.
ntrebarea inclus n acest capitol a urmrit s pun n eviden ierarhia modalitilor de motivare
pe care le-ar utiliza managerii dac ar fi conductorii companiei. Rezultatele obinute, corelate cu
modalitile de motivare utilizate de manageri, ne ofer informaii legate de gradul de libertate al
managerilor n ceea ce privete posibilitile de a motiva angajaii.
4. Date statistice de indentificare.
n scopul analizei statistice a datelor, au fost utilizate dou criterii, unul pentru companii i altul
pentru manageri:
Criterii pentru companii: Criterii pentru manageri:
- forma de proprietate - vrsta
- numrul de angajai - sexul
- studii
Din motive legate de confidenialitatea datelor, n raport nu au fost specificate numele companiilor care
au acceptat s ia parte la aceast cercetare.
II.2.3 FACTORII FOLOSII PENTRU CULEGEREA DATELOR I INTERPRETAREA
REZULTATELOR
Pentru culegerea i interpretarea rezultatelor s-au folosit 15 factori ale cror definiii sunt specificate n
continuare:

21
Pentru fiecare factor sunt precizate dou definiii, o definiie utilizat n analiza rezultatelor obinute
prin intermediul chestionarului administrat angajailor, i o definiie utilizat n analiza rezultatelor
obinute prin intermediul chestionarului administrat managerilor.
Aceast distincie este important datorit faptului c n funcie de eantion difer modul de
interpretare a factorilor. Astfel, pentru angajai, fiecare factor prezint percepia acestora referitoare la
aspectul analizat, iar n cazul managerilor fiecare factor reflect modalitile de motivare cunoscute i
utilizate de ctre manageri pentru motivarea angajailor.
1. Realizarea profesional
Angajai modul n care angajaii percep realizrile lor profesionale la locul de munc i nivelul de
satisfacie personal generate de rezultatele obinute.
Manageri modalitile cunoscute i utilizate pentru creterea satisfaciei angajailor n ce privete
rezultatele obinute.
2. Recunoatere pentru realizare
Angajai modul n care angajaii consider c rezultatele lor n munca sunt recunoscute de efi.
Manageri modalitile prin intermediul crora managerii recunosc rezultatele obinute n munca de
ctre angajai.
3. Munca n sine
Angajai modul n care angajaii percep activitile pe care le desfoar la locul de munc, n
corelaie cu responsabilitile asociate posturilor ocupate.
Manageri modalitile n care managerii se preocup de creterea satisfaciei angajailor fa de
responsabilitile posturilor ocupate.
4. Avansare n cadrul ierarhiei companiei
Angajai modul n care angajaii percep evoluia lor n cadrul companiei i gradul de satisfacie
generat de acast evoluie.
Manageri modul n care managerii se preocup de dezvoltarea unui sistem eficient de planificare a
carierei i de promovare a angajailor n cadrul companiei.
5. Dezvoltare personal i profesional
Angajai modul n care angajaii consider c responsabilitile asociate posturilor ocupate i ajut s
se dezvolte pe plan personal i profesional, gradul de satisfacie generat de aceast evoluie.
Manageri modalitile n care managerii creaz un mediu optim dezvoltrii personale i profesionale a
angajailor n cadrul companiei.
6. Valori mprtite

22
Angajai valorile mprtite de ctre angajai i corelaia care exist, n opinia angajailor, ntre
valorile lor personale i cele ale companiei din care fac parte.
Manageri modul n care managerii acioneaz pentru suprapunerea valorilor personale ale angajailor
cu cele ale companiei.
7. Politicile i procedurile companiei
Angajai modul n care angajaii percep politicile i procedurile companiei din care fac parte
(existena acestora, modul de funcionare i specificitatea lor pentru companie), precum i percepia
angajailor legat de sigurana i stabilitatea posturilor ocupate.
Manageri modul n care managerii utilizeaz politicile i procedurile companiei pentru crearea unui
climat de lucru optim atingerii obiectivelor companiei.
8. Supervizare
Angajai modul n care angajaii percep stilul de conducere i coordonare utilizat de ctre efi,
precum i percepia angajailor asupra relaiilor dintre ei i efi.
Manageri modalitile de supervizare cunoscute i utilizate de ctre manageri i care au un impact
puternic asupra motivaiei angajailor.
9. Mediul de lucru
Angajai modul n care angajaii percep mediul de lucru n care i desfoar activitatea (spaiu,
curenie, dotri cu echipamente, climat, etc.)
Manageri modul n care managerii se preocup de crearea unui mediu de lucru optim desfurrii
activitii.
10. Remunerare
Angajai gradul de satisfacie al angajailor fa de nivelul remunerrii i beneficiile acordate.
Manageri modul n care managerii percep nivelul remunerrii i al beneficiilor ca fiind un factor de
motivare a angajailor.
11. Relaiile cu colegii
Angajai modul n care angajaii percep comunicarea i colaborarea cu colegii de echip, precum i
percepia angajailor fa de calitatea colegilor de echip.
Manageri modul n care managerii se preocup de mbuntirea relaiilor dintre angajai.
12. Viaa personal
Angajai modul n care angajaii percep sprijinul din partea familiei i modul n care activitatea
desfurat la locul de munc le afecteaz viaa personal.

23
Manageri modul n care managerii percep influena activitii desfurate de angajai asupra vieii lor
personale.
13. Relaiile cu subalternii
Modul n care supervizorii (orice persoan care are n subordine minim un angajat) percep relaiile de
comunicare i colaborare cu subordonaii i gradul de satisfacie al supervizorilor fa de modul n care
subordonaii i ndeplinesc responsabilitile asociate posturilor.
14. Statut perceput
Angajai percepia angajailor legat de statutul pe care ei consider c l au n rndul colegilor, n
cadrul companiei sau n cadrul societii.
Manageri modul n care managerii consider c statutul angajatului influeneaz gradul de satisfacie
al acestuia.
15. Satisfacie general
Angajai gradul general de satisfacie al angajailor legat de companie i de locul de munc ocupat n
cadrul acesteia.
Manageri modul n care managerii se preocup de creterea satisfaciei generale a angajailor.

II.2.4 SCORARE
- pentru chestionarul aplicat angajailor
Pentru fiecare factor n parte, punctajul total, rezult din adunarea punctelor obinute, pentru fiecare din
afirmaii i mprirea la numrul lor:
1. Realizare profesional: 1, 2, 32, 40;
2. Recunoatere pentru realizare: 3, 4;
3. Munca n sine: 10, 16;
4. Avansare n cadrul ierarhiei: 23, 26;
5. Dezvoltare personal i profesional: 18, 20;
6. Valori mprtite: 2, 21;
7. Politicile i procedurile firmei: 8, 13, 35, 42;
8. Supervizare: 14, 27, 24, 33;
9. Mediul de lucru: 25, 31, 43;
10. Remunerare: 34;
11. Viaa personal: 7, 44;
12. Relaiile cu colegii: 5, 9, 12, 15, 30;

24
 13. Relaiile cu subalternii: 38, 39;
14. Statut perceput: 41;
15. Satisfacie general: 11, 22, 28, 29;
- pentru chestionarul aplicat managerilor;
Pentru primul factor punctajul rezult prin adunarea punctelor obinute, pentru fiecare din afirmaii
i mprirea la 2.
Criterii de validare: aplicat pe un lot de 200 subiecti (populaie general) s-a obinut urmtorul
coeficient de consisten intern Alpha Crombach pe ntreg chestionarul: =0,801

%%%%%%%% de interpetat

25
CAPITOLUL V INTERPETAREA REZULTATELOR OBINUTE

V.1 PRELUCRAREA REZULTATELOR OBINUTE PRIN INTERMEDIUL CHESTIONARULUI

ADMINISTRAT ANGAJAILOR

A. REZULTATELE GRUPATE PE FACTORI

Pentru fiecare factor, graficul aferent prezint comparaia dintre rezultatele obinute la fiecare
ntrebare inclus n chestionar i nivelul ideal pentru a arta diferenele dintre situaia existent i cea
dorit. Pentru fiecare ntrebare a fost figurat procentul persoanelor din eantion care au dat rspunsuri
pozitive la ntrebri. Nivelul ideal corespunde unui procent de 100% de rspunsuri pozitive din partea
persoanelor chestionate.
REALIZARE PROFESIONAL
Modul n care angajaii percep realizrile lor profesionale la locul de munc i nivelul de satisfacie
personal generat de rezultatele obinute.

Cea mai mare parte a angajailor chestionai sunt nemulumii de nivelul responsabilitilor implicat de
posturile ocupate i de realizrile profesionale.
Nemulumirile legate de nivelul de responsabiliti se datoreaz mai multor cauze dup cum urmeaz:

26
- Lipsa fielor de post care s precizeze foarte clar responsabilitile posturilor,
stabilindu+se astfel gradul optim de ncrcare a posturilor. n absena fielor de post,
angajaii sunt nevoii s realizeze orice sarcin transmis de efii ierarhici;
- Existena fielor de post dar ncrcarea excesiv a posturilor cu responsabiliti. n acest
caz, angajaii petrec n medie 9-11 ore la locul de munc, lucru care influeneaz timpul
liber disponibil;
- Natura responsabilitilor- prin aceasta nelegnd sarcini de lucru considerate de angajai
ca fiind plictisitoare i de rutin. Aceast situaie este ntalnita cel mai des in domeniul
administrativ.
- Absena unor programe de dezvoltare a abilitilor necesare la locul de munc. n absena
unor programe de pregtire minime pentru angajai, acetia sunt ineficieni, sau este
nevoie de o perioad mai mare de timp (6 luni -1 an) pentru a ncepe s realizeze
responsabilitile postului n timp optim. Aceast caracteristic este deseori legat de
faptul c, n special, n companiile care i desfoar activitatea n domeniul serviciilor,
nu exist precizai timpii optimi de realizare a responsabilitilor.
Insatisfacia generat de realizrile personale este legat, n principal, de urmtoarele
motive des ntlnite n organizaiile romneti i anume:
- Percepia angajailor asupra sarcinilor de lucru.
- Inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei companiilor. Exist
angajai care au atins niveluri de pregtire profesional ce le permit asumarea de noi
responsabiliti, la un nivel mai nalt, dar care nu au aceast posibilitate n cadrul cmpaniilor din
care fac parte.
- Deficienele existente n ce privete delegarea de responsabiliti din partea managerilor,
lucru care se reflect n natura responsabilitilor angajailor. Motivele cel mai des invocate de
manageri n defavoarea delegrii sunt legate de lipsa de timp necesar explicrii responsabilitilor,
nivelul redus de competen al angajailor i faptul c rspunderea pentru modul n care este
executat activitatea aparine tot managerilor, chiar dac aceasta ar fi delegat subordonailor;
- Necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor. Angajaii nu cunosc ntotdeauna
pentru ce realizeaz anumite activiti i cum contribuie ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Orice activate ar desfura angajaii, satisfacia lor crete datorit faptului c tiu semnificaia
muncii lor i modul n care se integreaz n activitatea companiei.

27
RECUNOATEREA PENTRU REALIZARE

Proporia celor care sunt mulumii de recunoaterea acordat de efi i colegi pentru realizrile lor
profesionale este redus comparativ cu nivelul ideal.
n cazul recunoaterii venite din partea efilor ierarhici, acest rezultat este surprinztor, deoarece
managerii au precizat c recunoaterea rezultatelor obinute de angajai este una din principalele
metode de motivare utilizate. Diferenele de percepie dintre manageri i angajai se pot datora
urmtoarelor motive:
- Recunoaterea din partea efilor ierarhici nu ia ntotdeauna forma dorit de ctre angajat;
- Unii manageri apreciaz mai mult realizrile unor angajai, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce
precepia c trebuie s intri n graiile efului pentru a fi apreciat;
- Existena n cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de ctre angajai.
n funcie de mrimea echipelor de lucru, gradul de structurare i domeniul de activitate al
companiilor, nivelul redus de recunoatere din partea colegilor se datoreaz:
- Competiiei dintre angajai. Exist companii n care managerii dezvolt, voluntar sau involuntar,
un spirit de competiie care nu este neles corect de ctre angajai n sensul c nu contribuie la
atingerea obiectivelor companiei, ci la exacerbarea orgoliilor personale;
- Modul n care angajaii i managerii percep rezultatele bune i foarte bune. Pe de o parte, exist
manageri care se tem c angajaii care obin rezultate profesionale vor s le ocupe postul, (chiar
dac aceste rezultate contribuie la dezvoltarea companiei). Pe de alt parte, unii angajai, consider

28
c cei ce doresc (i obin) rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei ci pentru
a iei n eviden n faa colegilor i n faa efilor.
- Absena spiritului de echip. Modul de a lucra n echip este nc deficitar n organizaiile
romneti, datorit, pe de-o parte, lipsei de experien a managerilor n a dezvolta acest spirit de
echip, i pe de alt parte, modului defectuos n care este perceput de ctre angajai.

MUNCA N SINE
Modul n care angajaii percep activitile pe care le desfoar la locul de munc, n corelaie cu
responsabilitile asociate posturilor ocupate.

La acest factor se constat un nivel ridicat de blazare a angajailor care nu sunt satisfcui de
caracterul muncii lor. Aproximativ jumatate din angajai consider munca fiind interesant, iar
aproximativ un sfert o consider provocatoare. Se pare c cei mai muli angajai i-ar dori alte
responsabiliti care s corespund nivelului de competen atins. Acest aspect se observ pregnant
n ce privete posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele obinute la acest factor arat i faptul c managerii nu se preocup la un nivel ridicat de
calitatea responsabilitilor pe care le dein angajaii i mai ales, de modul n care angajaii pot s
ndeplineasc aceste responsabiliti. Metodele de lucru, cum ar fi capacitatea de a lua decizii,
identificarea de soluii pentru mbunatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare c nu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percepia

29
angajailor este aceea c nu li se cere altceva dect, s-i lase creierul la poart cnd intr n
cadrul companiei i s fac doar ceea ce li se spune.

30