MOTIVAŢIA

Stan Andrei
Gr. 665, seria C
 Motivaţia
Studiul motivaţiei este interesat, în special, de aflarea a ceea ce îi face pe oameni
să acţioneze într-un anume fel. În termeni generali, motivaţia poate fi descrisă ca direcţia
si stăruinţa unei acţiuni. Este interesată de ce oamenii aleg un curs de acţiune in
detrimentul altuia si de ce continuă cu acţiunea aleasă, deseori de-a lungul unor perioade
indelungate chiar daca intampină dificultăţi.
Mitchell a identificat patru caracteristici ce definesc motivaţia:
 Motivaţia este împărţită ca un fenomen individual. Fiecare persoană este unică şi
toate teoriile motivaţionale majore permit demonstrarea acestei unicităţi
 Motivaţia e descrisa de obicei ca fiind intenţională. Se presupune că motivaţia se
află sub controlul celui ce prestează munca, iar comportamentele ce sunt
influenţate de motivaţie, cum ar fi efortul depus, sunt privite ca metode de
acţiune.
 Motivaţia e multilaterală. Cei mai importanţi factori sunt activarea (ce îi
determină pe oameni să înceapă o acţiune) şi direcţia comportamentului (forţa
individului de a se angaja în comportamentul dorit)
 Scopul teoriilor motivaţionale este de a anticipa comportamentul. Motivaţia nu
este comportamentul în sine sau performanţa. Motivaţia se referă la acţiune şi la
forţele interne si externe care influenţează această direcţie de acţiune

Adesea, pentru descrierea motivaţiei s-au utilizat metafore construite pe baza unor
noţiuni împrumutate din fizică. De exemplu, Kurt Lewin (apud Weiner, 1980) considera
că motivaţia acţionează ca un „câmp de forţe”, în care atât subiectul cât şi obiectele,
persoanele sau activităţile realizate de acesta coexistă şi se influenţează reciproc. Pentru a
caracteriza motivaţia s-a folosit şi conceptul de “vector” care, în fizică, are asociate
conceptele de direcţie, sens şi mărime. Analog vectorilor fizici, s-a considerat că
motivaţia are trei caracteristici principale: orientarea, efortul şi persistenţa.
Orientarea face trimitere la calitatea şi la pertinenţa comportamentelor adoptate, la
direcţia investiţiilor motivaţionale ale unei persoane. Altfel spus orientarea defineşte
ceea ce canalizează atenţia şi interesul motivaţional al unei persoane, spre ceea ce tinde
acea persoană din punct de vedere motivaţional, tipul de recompensă sau de satisfacţie
care îl interesează şi îl implică personal. În context organizaţional, orientarea adoptată de
individ trebuie să ducă la satisfacerea trebuinţelor lui, dar să nu contravină intereselor
generale ale grupului şi să corespundă orientării generale a organizaţiei.
Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor
sale. Nu este suficient ca o persoană să aleagă o anumită direcţie, o anumită ţintă
motivatoare. Ea trebuie să investească efort, energie emoţională şi fizică şi să iniţieze
comportamente concordante cu acea orientare. Efortul este influenţat atât de caracteristici
înnăscute (de exemplu: temperamentul) cât şi de caracteristici ale contextului (de
exemplu: atractivitatea ţintei motivaţionale sau urgenţa situaţiei).
Persistenţa face trimitere la noţiunile de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui
comportament sau în realizarea sarcinii. Nu este suficient ca o persoană să aleagă o
anumită direcţie a implicării sale motivaţionale şi să iniţieze comportamente concordante

2
cu atingerea obiectivelor care jalonează acea direcţie. Mai are nevoie de capacitatea de a
rezista pe termen lung în acea opţiune motivaţională, în ciuda rutinei, obstacolelor,
oboselii sau deziluziilor (mai mari sau mai mici).

Forme ale motivaţiei

Scopurile urmărite de fiecare individ pot sa fie relativ tangibile (de exemplu
recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile, cum ar fi respectul faţă
de sine sau satisfacţia profesională. Recompensele care se pot obţine sunt în general
clasificate în două mari categorii: intrinseci si extrinseci.
1. Motivaţia intrinsecă reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datorită sentimentului de realizare pe care îl resimte în urma îndeplinirii
sarcinilor ce-i revin. Astfel, motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al
muncii. Munca nu mai e privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea
însăşi un scop.
2. Motivaţia extrinsecă reprezintă procesul de determinare a unei persoane să
depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care
provin din sfera mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii
de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune)
Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane, de regulă manageri,
responsabili in privinţa realizării sarcinilor respective. Motivaţia extrinsecă este pozitivă
sau negativă in funcţie de factorii motivaţionali.
2a. Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei
personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare in muncă. Aceasta presupune
folosirea unor fatori motivaţionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social si
profesional, laude, recunoaştere. Ele fac ca individul să se angajeze efectiv în muncă fără
a face munca mai atractivă. Presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele
obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor, pe de altă parte. Este suficient ca
beneficiile să fie mai mici pentru ca practicarea muncii sa atingă cote reduse de
intensitate si calitate.
2b. Motivaţia negativă constă in ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării
pesoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. Aceasta presupune
folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă
interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii.

Teorii motivaţionale

Sunt multe teorii care încearcă sa explice natura motivaţiei. Toate aceste teorii pot
fi cel putin parţial adevarate şi ajută la explicarea comportamentului oamenilor in
anumite situaţii.
Abordarea uzuală a studiului motivaţiei se face printr-o inţelegere a proceselor
cognitive interne – ce simt oamenii şi cum gândesc. Această înţelegere ar trebui să-i ajute
pe manageri să anticipeze comportamentul angajaţilor in anumite situaţii. Aceste teorii
motivaţionale sunt împărţite în două abordări contrastante: teorii de conţinut şi teorii de
proces.

3
  Teoriile de conţinut încearcă să explice care sunt lucrurile care îi motivează pe
oameni la locul de muncă. Aceste teorii sunt interesate să descopere nevoile
oamenilor şi scopurile pe care le urmăresc pentru a-şi satisface aceste nevoi.
Teoriile de conţinut pun accentul pe natura nevoilor şi ce motivează
 Teoriile de proces încearca să identifice relaţia dintre variabilele dinamice care
compun motivaţia. Aceste teorii sunt interesate de cum este iniţiat, direcţionat şi
susţinut comportamentul. Teoriile de proces pun accent pe procesul
motivational.

I. Teorii de conţinut

1. Maslow - Ierarhia nevoilor

Publicată în 1943, poziţia lui Maslow este că oamenii îşi doresc întotdeauna mai
mult, şi că ceea ce îşi doresc depinde de ceea ce au deja. Sugerează că nevoile oamenilor
sunt aranjate pe niveluri (o ierarhie a importanţei), începând de la cele elementare, cum ar
fi hrana şi pâna la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de autorealizare. Maslow
ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la cele superioare, astfel:
 Fiziologice: aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte, sex
 Siguranţă: stabilitate, liber de teamă, evitarea necazurilor, pace
 Apartenenţă: prietenie, afecţiune, relaţii cu alţii, acceptare de către grup
 Stimă: autostimă, recunoaştere, respect
 Autorealizare: realizarea potenţialului personal, independenţă, creativitate,
autoexprimare, curiozitate intelectuală

Argumentaţia lui Maslow este că, în condiţiile în care toate elementele rămân la
fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele
percepute la nivelul cel mai coborât, după care ele încetează sa mai motiveze, trecându-se
treptat la cele dintr-un plan superior. Singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de
autorealizare. El credea că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai
puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.
Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de
siguranţă, de apartenenţă) par a fi mai susceptibili spre motivaţia extrinsecă. Motivaţia
intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă in ierarhie şi nevoi de rang superior
(stimă faţă de sine şi autorealizare) devin proeminente.
Deşi Maslow sugerează că majoritatea oamenilor au ierarhizate nevoile aşa cum
le-a indicat el, ne indică şi că ordinea ierarhiei nu este una fixă. Pentru unii oameni va
exista o inversare a ierarhiei:
 Sentimentul de apartenenţă poate fi mai important decat cel de autostimă. Aceasta
este cea mai comună inversare a ierarhiei. Este adesea bazată pe convingerea că
persoana cea mai iubită este puternica, increzătoare sau inspiră respect. Oamenii
care caută iubirea/apartenenţa etalează un comportament agresiv, încrezător. Nu
caută respectul de sine ca o finalitate, ci de dragul nevoilor de iubire.
 Pentru unii oameni înnăscuţi creativi, această pornire spre creativitate şi
autorealizare poate apărea înaintea altor nevoi inferioare
 Nevoile superioare pot fi pierdute pentru unii oameni, care vor continua sa fie
motivaţi de cele inferioare.

4
 2. Alderfer – teoria ERG
Clayton Alferfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi pornind de
la ideea lui Maslow, numită teoria ERG. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se
manifestă într-un singur plan, şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu
5 grupe de nevoi ci numai 3, respectiv cele existenţiale (Existance), cele relaţionale
(Relatedness), şi cele de progres (Growth).
Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de
relaţionale celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel
superior.
Alderfer e de acord cu Maslow în aceea ca, pe măsură ce nevoile de nivel inferior
sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. De asemenea că
nevoile de dezvoltare devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe măsură ce sunt
satisfăcute.
Desigur însă, contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de
diferenţele dintre teoria ERG si ierarhia nevoilor. Mai întâi, teoria ERG nu presupune că
o necesitate de rang inferior trebuie să fie satisfăcută înainte ca o necesitate de nivel
superior să fie activată. Din acest motiv, teoria ERG răspunde la o mai mare varietate de
diferenţieri individuale. În al doilea rând, teoria ERG afirmă că, dacă nevoile de nivel
superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de ordin
inferior. Alderfer afirmă că toate cele trei nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp.

3. Herzberg – teoria bifactorială motivaţie-igienă

Frederick Herzberga pornit de la principiul că existenţa umană se desfaşoară în
două planuri distincte: fizic si psihologic. Primul său studiu cu privire la experienţele de
muncă era destinat să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi:
nevoia instinctivă de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa in plan
psihologic. Rezultatele au dus la formarea teoriei motivaţie-igienă.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi motivatori, iar cei din a doua
categorie, factori de igienă. Motivatorii păreau sa fie strânşi legaţi de activitatea
profesională în sine, pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se
desfăşura această activitate. Motivatorii păreau să determine un comportament motivat,
iar factorii de igienă, fie un sentiment de insatisfacţie, fie o totală lipsă de reacţie.
Factorii de igienă sunt extrinseci şi se referă la salariu, securitatea muncii, relaţiile
interpersonale.
Factorii motivaţionali sunt intrinseci şi se referă la munca prestată,
responsabilităţi, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus.
In opinia lui Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc, ei nu
motivează. Singurii care motivează sunt cei legaţi direct de relaţia omului cu sarcina de
îndeplinit, daca, bineînţeles, factorii de igienă au fost asiguraţi in prealabil.
Teoria lui Herzberg estre strâns legată de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de
igienă sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow, iar
cei de motivaţie, celor de rang superior (stimă si autorealizare).

5
 4. McClelland – teoria necesităţilor
Conform lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile,
pe care individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul
său social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat în specificarea
unei relaţii ierarhice între nevoi. Mai degrabă, el a fost interesat de consecinţele
comportamentale specifice ale necesitaţilor. Cu alte cuvinte, în ce condiţii anumite nevoi
vor conduce probabil la nişte modele particulare ale motivaţiei. Cele trei nevoi pe care
McClelland le-a studiat mai mult au o relevanţă specială pentru comportamentul
organizaţional – nevoile de realizare, afiliere si putere.
Indivizii care au o mare nevoie de realizare (n Ach) au o puternică dorinţă de a
executa bine sarcini provocatoare. Ei prezintă următoarele caracteristici:
 o preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea. Nu preferă
situaţiile în care rezultatele sunt determinate de şansă, deoarece succesul într-o
astfel de situaţie nu asigură un sentiment de realizare.
 O tendinţă de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
calculate.
 O dorinţă de feedback asupra rezultatelor.
Oamenii cu n Ach mare sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, precum
şi ale celorlalţi ceea ce le oferă o satisfacţie intrinsecă. Ei sunt preocupaţi adesea de
inovare si implicare în obiective pe termen lung.
Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (n Aff), au o dorinţă puternică de a
stabili şi menţine relaţii personale amicale, compatibile. Au o abilitate de a învăţa repede
reţelele sociale şi o tendinţă de a comunica. De asemenea ei preferă evitarea conflictelor
şi a competiţiei cu ceilalţi şi uneori arată o puternică conformare cu dorinţele prietenilor
lor.
Oamenii care au o mare nevoie de putere (n Pow) doresc mult să aibă influenţă
asupra celorlalţi. Aceştia caută medii sociale în care să poată avea influenţă. Când se află
în grupuri mici, ei se comportă într-o maniera care să-i pună în centrul atenţiei. Aceştia
au o mare preocupare pentru prestigiul personal.

II. Teorii de proces

1. Vroom – Teoria aşteptării

Vroom a fost primul care a propus o teorie a aşteptării îndreptată spre motivaţia la
locul de muncă. Modelul său este bazat pe trei variabile cheie: valenţa, instrumentalitatea
şi aşteptarea. Teoria porneşte de la ideea că oamenii preferă anumite rezultate/beneficii în
urma comportamentului lor, în favoarea altora. Ei anticipează sentimente de satisfacţie
dacă acele rezultate sunt realizate
Valenţa este valoarea aşteptată a rezultatelor, gradul în care acestea sunt atractive
sau neatractive pentru individ.
Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi (cum ar fi
productivitatea) să fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi (cum ar fi retribuţia).
Aşteptarea este probabilitatea ca un muncitor să ajungă în mod real la un rezultat
particular de ordin întâi. De exemplu, o operatoare poate să fie absolut sigură (aşteptare =
1,0) că poate să lucreze la un nivel mediu (producând 15 bucăţi pe zi) dar mai puţin
sigură (aşteptare = 0,6) că va putea lucra la un nivel înalt (producând 20 de bucăţi pe zi).

6
 Forţa este produsul final al celorlalte componente ale modelului. Ea reprezintă
gradul relativ de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul întâi. Dupa
Vroom, forţa = valenţa de ordinul întâi * aşteptarea.
Este important de înţeles că teoria aşteptărilor se bazează pe percepţiile
muncitorului individual. Astfel, aşteptările, valenţele, instrumentalităţile şi rezultatele de
nivel doi relevante depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivaţie o
analizăm.

2. Stacy Adams – teoria echităţii

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de
muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau
grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un
schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în
muncă. Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se
confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj
faţă de ceilalţi.
Stacy Adams susţine că muncitorii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb
echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi procucătoare de tensiune, şi oamenii vor consuma
o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea. Cum se poate
realiza echitatea:
 Distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense.
 Distorsionând perceptia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei sau grupului cu
care se face comparaţia.
 Alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie.
 Modificând eforturile şi recompensele personale
 Părăsind relaţia de schimb
Cercetări ulterioare au încercat să stabilească tiparul înţelegerii teoriei echităţii din
prisma remuneraţiei:
a) salariaţii care sunt supra-plătiţi pe oră îşi vor mări contribuţia,
producând mai mult ca mijloc de a reduce inechitatea. Rezultatele
au fost mixte dar majoritatea studiilor susţin această afirmaţie.
b) Salariaţii care sunt supra-plătiţi pe piesă vor produce un volum mai
mic de piese de calitate înaltă. Afirmaţia eputernic susţinută de
studii.
c) Salariaţii care sunt sub-plătiţi pe oră vor produce mai puţin pentru a
atinge echilibrul contribuţie-recompensă.
d) Salariaţii care sunt sub-plătiţi pe piesă vor produce un volum mai
mare de piese de slabă calitate pentru ca producţia de piese de slabă
calitate permite creşterea câştigurilor fără a creşte substanţial
contribuţia

7
 3. Teoria atribuirii si provenienţa controlului (locus of control)

În ultimii ani, atribuirile pe care oamenii le fac si percepţia provenienţei

controlului au început să ofere explicaţii importante asupra motivaţiei la locul de muncă.
Spre deosebire de celelalte teorii, cea a atribuirii este mai mult o teorie a relaţiei dintre
percepţia personală si comportamentul interpersonal decât o teorie de motivaţie
individuală. Dintre iniţiatorii acestei teorii, Kelley este interesat mai mult de procesele
cognitive prin care un individ interpretează comportamentul ca fiind cauzat de elemente
concrete/relevante din mediul înconjurător. Este preocupat cu întrebarea „de ce?” a
motivaţiei şi comportamentului.
Folosind locus of control, comportamentul la locul de muncă poate fi explicat prin
modalitatea în care angajaţii percep rezultatele lor ca fiind controlate intern sau extern.
Angajaţii care percep controlul ca fiind intern simt că pot influenţa personal rezultatul
prin abilităţile şi efortul lor. Angajaţii care percep controlul ca fiind extern simt ca
rezultatele sunt dincolo de controlul lor, simt ca rezultatele sunt determinate de forţe
externe.
Alţi cercetători sugerează că dimensiuni precum consens (alţii se comportă la fel
intr-o situaţie?), consisenţă (această persoană s-a comportat la fel în aceeaşi situaţie) şi
distinctivitate (această persoană se comportă diferit în alte situaţii?) vor afecta tipul de
atribuţii ce vor fi făcute. De exemplu dacă aceste trei dimensiuni sunt ridicate atunci vor
fi atribuite cauze externe, dar dacă distinctivitatea şi consensul sunt scăzute şi consistenţa
este ridicată, atunci vor fi atribuite cauze interne.
De exemplu, în înţelegerea unei performanţe slabe a unui subordonat, daca pare să
existe consens ridicat (şi alţii au dat rezultate slabe la acest task), consistenţă ridicată
(subordonatul nu a dat rezultate bune la acest task nici în alte dăţi) şi distinctivitate
ridicată (subordonatul a dat rezultate bune la alte sarcini), atunci superiorul va face
atribuiri externe, adică angajatul are ghinion sau se întâmplă ceva în afara controlului
angajatului. Invers (consistenţa rămânând la fel), va face o atribuire internă, adică
angajatul nu are abilitatea sau motivaţia necesară de a performa.

8
 Ce îşi doresc?
Studiu de caz preluat din
„Organizational Behavior”
de Fred Luthans, capitolul 7

Mike Riverer este vice preşedinte de fabricaţie şi operaţiuni a unei firme

farmaceutice de dimensiune medie. Mike este doctor în chimie dar nu a fost direct
implicat in cercetare şi dezvoltarea de noi produse în ultimii 20 de ani. Îi ţine din scurt pe
angajaţi şi este un mnager sever. Compania nu are probleme cu cifra de afaceri, dar
pentru Mike şi alţi manageri cheie este clar ca angajaţii care sunt plătiţi cu ora nu sunt
foarte performanţi. Aceştia nu lucrează de departe la potenţialul lor maxim.Mike e
deranjat de această situaţie pentru că, cu creşterea costurilor, singura cale prin care
compania va putea să prospere este să crească productivitatea acelor angajaţi.
Mike l-a chemat pe managerul de resurse umane şi l-a informat: „care e problema
cu oamenii noştri? Analizele tale salariale arată că avem printre cele mai mari salarii din
regiune, condiţiile sunt excelente, iar stimulentele (fringe benefits) la fel. Totuşi aceşti
oameni continuă să fie nemotivaţi. Ce îşi doresc?”. Managerul de resurse umane a
răspuns: „V-am spus ţie şi preşedintelui de nenumărate ori că banii, condiţiile şi
beneficiile nu sunt suficiente. Angajaţii mai au nevoie si de alte lucruri să-i motiveze. De
asemenea am mai luat interviuri confidenţiale cu unii dintre oamenii plătiţi cu ora şi mi-
au spus că sunt foarte descurajaţi pentru că, oricât ar munci, primesc aceeaşi remuneraţie
şi aceleaşi posibilităţi de avansare ca şi colegii lor care nu îşi dau silinţa”. Mike a replicat:
„Bine, nu eşti expertul motivaţional, ce facem în cazul ăsta? Trebuie să le creştem
performanţa.”

1. Explicaţi problemea motivaţională din această organizaţie în termenii teoriilor de

conţinut ale lui Maslow, Alderfer şi Herzberg. Care sunt „celelalte lucruri” la care se
referă managerul de HR pe lângă bani, condiţii şi beneficii necesare motivării.

Conform celor 3 teoreticieni, motivaţia oamenilor este structurată pe mai multe

niveluri, de la cele primare ce ţin de existenţă şi igienă, până la cele spirituale, stimă şi
realizare.
Din piramida lui Maslow, accentul cade pe primele două niveluri, cel fiziologic
(salarizarea şi condiţiile bune) şi cel de siguranţă (beneficii, compensaţii garantate).
Nevoia de apartenenţă este satisfăcută în măsura în care există grupurile formale de lucru.
În teoria ERG a lui Alderfer, doar existenţa pare să fie activată de management,
nevoia de relaţionare fiind satisfăcută prin prezenţa grupurilor de lucru.
Cel mai bine se aplică în această situaţie teoria bifactorială a lui Herzberg.
Managementul a creat mediul necesar motivării prin satisfacerea nevoilor de igienă. După
Herzberg, această satisfacere este punctul de plecare pentru motivaţie. Managementul a
asigurat angajaţilor condiţiile de igienă, plătind printre cele mai mari salarii, creând
condiţii bune de muncă şi oferind beneficii importante. În acest moment ei pot începe să
urce in piramida nevoilor lui Maslow, acordând atenţie angajaţilor performanţi, avandu-i
în vedere pentru promovare, laudându-i în faţa celorlalţi angajaţi şi dându-i exemplu,
precum şi oferindu-le bonusuri pentru performanţă.

9
 Managerul de HR, când spune „alte lucruri” se referă printre altele la cele
menţionate mai sus. Pentru a şti ce îi motivează, managerii trebuie să le afle nevoile.
Dacă unii dintre ei simt o nevoie de socializare puternică să incurajeze crearea de grupuri
informale, organizarea de iesiri, team-building-uri, petreceri la birou. Alţii poate pun pe
primul plan familia, iar compania le poate oferi sejururi, asigurări, cadouri pentru copii şi
nevastă de ocazii speciale sau un număr mai mare de zile de concediu.

2. Explicaţi motivaţia din copanie în termenii unei teorii de proces. După provenienţa
controlului, credeţi că Mike este controlat intern sau extern? (intern pentru ca actioneaza
cand vede ca lucrurile merg prost, cerandu-i managerului de hr sa gaseasca solutii. Alte
indicii: este sever si ii tine din scurt pe angajati, nu lasa la voia intamplarii.
Conform teoriei echităţii a lui Stacy Adams, muncitorii sunt demotivaţi dacă nu
găsesc un raport de echivalenţă între munca depusă si recompensele pe care le primesc
comparate cu alte persoane sau grupuri relevante. În cazul de faţă, cei care aveau
rezultate bune în muncă au observat că au aceleaşi beneficii şi oportunităţi cu cei mai
puţin productivi şi din acest motiv se simţeau descurajaţi. Studiile arată că muncitorii
sub-plătiţi pe oră vor produce mai puţin pentru a atinge echilibrul contribuţie-
recompensă.
După provenienţa controlului, Mike se pare ca este intern pentru că acţionează
atunci când observă că lucrurile merg prost, cerându-i managerului de HR să găsească
soluţii. Consideră că rezultatele pot fi controlate. Aceasta mai reiese şi din faptul că îi ţine
din scurt pe angajaţi, că e sever.

10
 Bibliografie

 Comportament Organizaţional, Doina I. Popescu, Editura ASE, 2010

 Comportament Organizaţional, Gary Johns, Editura Economica, 1998
 Organizational Behavior, Fred Luthans, Editura McGraw-Hill, 1992
 Management and organisational Behaviour– eighth edition, Laurie J. Mullins,
Editura Financial Times, 2007
 Implicare Motivaţională http://www.psih.uaic.ro/~persistenta/pdf/Implicarea
%20motivationala.pdf

11