Sunteți pe pagina 1din 53

Editura Sfntul Ierarh Nicolae 2010 ISBN 978-606-8193-21-2

COORDONATOR TIINIFIC ASIST. UNIV. DRD. ANDREI CRISTEA

CUPRINS

Capitolul 1. Motivarea angajailor. Abordri teoretice 1.1 Motivaia - abordare general 1.1.1 Structuri ale motivaiei 1.1.2 Formele motivaiei 1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional 1.3 Managementul motivrii 1.4 Teorii ale motivrii 1.4.1 Teorii clasice ale motivrii 1.4.2 Teorii moderne ale motivrii Capitolul 2. Grupurile de munc 2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui 2.2 Procesele de grup 2.3 Eficiena grupului 2.4 Cunoaterea grupurilor Capitolul 3 Satisfacia muncii. STUDIU DE CAZ 3.1 Conceptul de satisfacie a muncii 3.2 Sursele satisfaciei n munc 3.3 Raportul satisfacie-productivitate 3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc

4 5 5 6 8 10 15 15 24 27 27 31 35 38 40 40 43 46 49

Bibliografie

52

Capitolul 1. Motivarea angajailor. Abordri teoretice

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant. Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate
1

n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul celui de firm. 4

ale unui manager. 1.1 Motivaia - abordare general Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. 1.1.1 Structuri ale motivaiei Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul bio- psihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care vor fi prezentate n continuarea lucrarii. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
5

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic ap- rat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, con- vingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. 1.1.2 Formele motivaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale
6

stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de la- ud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satis- facie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retro- gradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor;
7

motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post2. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F. Herzberg subcapitolul 1.4). C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat). 1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru
2

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.); cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este
9

suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou varia- bile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe. 1.3 Managementul motivrii Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anti cipat
10

comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu- mit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea! O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n con- sonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei. O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rs- punde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le
11

apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul neco- respunztoare. Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de exis- tena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare tre- buie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i impli- caiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan- post. Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric pro- duse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determi- nate s se potriveasc postului3. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
3

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109

12

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern4 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern? Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare- motivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia omorganizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
4

13

evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli. Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.

14

1.4 Teorii ale motivrii Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri- vind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a ti- inelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; 2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; 3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict; 6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; 7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motivrii A. Managementul tiinific La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria
15

experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: (1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i (2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. (3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. (4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asu- pra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motiva- iei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
16

Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. B. Studiile Hawthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago5. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei6. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel,
5

Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard. 6 ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne". 17

conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. C. Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei; 3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter- nic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar pri- mesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; 5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i
18

reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. D. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printrun salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organiza re informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de a nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit
19

nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte. E. Teoria bifactorial Frederick Herzberg (19667) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme. Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a
7

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966


20

condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satis- facia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie8. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei9. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie. Tabelul 1.2 Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfacieiinsatisfaciei n munc FACTORI DE IGIEN Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei Insatisfacie Non-insatisfacie FACTORI MOTIVAIONALI Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi Satisfacie Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaie-igien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui
8

Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie. 9 Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.

21

Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil10: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale". Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivrii A. Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n
10

G.A. Cole, op. cit., p. 103

22

circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrriieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucru- rile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s
23

neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumera re a factorilor ce determin motivarea. B. Teoria ateptrii (speranei) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie
24

deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PA (1) unde M reprezint motivaia; P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia). Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. C. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea
25

acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru. sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. *** Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.

26

Capitolul 2. Grupurile de munca

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselorumane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate grupurile pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor care au loc ntr-un grup.

2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest activ personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul a- cestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a per- sonalului, ci reprezint chiar esena ei. i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou condiii minimale: 1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen etc.); 2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor
27

ei. Din multitudinea lucrrilor de specialitate au rezultat dou mari cate- gorii de definiii: Prima accentueaz rolul individului n cadrul grupului, grupul fiind "un numr de persoane care comunic ntre ele, adesea doar pentru o anu- mit perioad, numrul de membri trebuind s fie suficient de mic pentru ca fiecare persoan s fie capabil s comunice cu celelalte face-to-face. O alt definiie reprezentativ a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice numr de persoane care intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali si percep c fac parte din acel grup". Existena unui grup este, n aceste condiii, condiionat de: un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal direct i reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaionale, de atitudini etc.); relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.); o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut n contextul aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de soli- daritate al acestora; diferenierea rolurilor ntre membrii grupului; existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar relaii interpersonale ntre membrii grupului. A doua subliniaz c important pentru existena unui grup este ca membrii s lucreze mpreun, ntr-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, i nu intercondiionarea direct dintre membrii lui: "un numr de indivizi care interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun". Clasificarea grupurilor Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor. Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, n funcie de: 1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (per- sonale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale
28

n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor. n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect. 3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri: interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n forme i tipuri de relaii extrem de variate; nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului. 5. durata existenei: permanente - nu necesit comentarii; temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective nepermanente. 6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comand, cu urmtoarele caracteristici:
29

au n componen un superior i toi subordonaii si direci; relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric; sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti; rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. de sarcin, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s interacioneze; relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate n organizaie; de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate; durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz, marketing etc.). de prietenie, cu caracteristicile: se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup; apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura organizatoric; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organi- zaiei; structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaionale. de interese, ale cror caracteristici sunt: se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli"; obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n organizaie (salarii, condiii de munc etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).

30

2.2 Procesele de grup Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i statu-sul i, n fine, gndirea de grup. A. Normele de grup i conformarea la ele A pariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea de ctre un individ a statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd, recunoaterea faptului c nu va mai fi posibil s se comporte complet liber n acest mediu pentru c fiecare grup, datorit att a obiectivelor sale, ct i a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului n diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea activitilor profesionale). Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schim- bare a ideilor sau a comportamentului individual, consecin a adaptrii la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale. Ea poate fi: normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul indivi- dual, n cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar n grup, i prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup de vine un comportament "permanent" al individului, care ader fr rezerve la aceasta. Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup sine o sanciune din partea grupului care merge de la comentarii pn la excludere. Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta n continuare cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii: s prseasc grupul; s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil. Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este suficient de atractiv pentru a-l determina s se conformeze n continuare la normele de grup.
31

Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca s schimbe norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n acest din urm caz grupul este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe de o parte, "costurile" i "profitul" asociate prezenei individului n grup si, pe de alt parte, rolul normei n cadrul grupului. Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca s-l determine s i se conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua
schimbrile solicitate de individ n norme.

B. Coeziunea de grup Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de la un grup la altul este, n primul rnd, o funcie a msurii n care normele i valorile grupului sunt mprtite de membrii acestuia. Cu ct identificarea cu acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului este mai puternic. Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroi specialiti, practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile au demonstrat c grupurile nalt coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor si dect cele slab coezive. Mrimea influenei pe care o exercit grupul asupra individului depinde de valorile i/sau normele de grup. Astfel, dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea o productivitate nalt datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performana va crete odat cu coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant, cu ct va crete coeziunea, cu att productivitatea va fi mai sczut. Rezult: grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau negativ, asupra managementului resurselor umane; grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de vedere analizat. Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan varia- bila INDUCIE sau influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de CONDUCERE. Performana depinde n mare msur de felul induciei (pozitiv sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau slab performante) aplicate grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia i se aplic un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al medaliei, dac aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va
32

avea un slab nivel al productivitii. Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup nalt coeziv - depirea recordului de productivitate sau o scdere ca- tastrofal a acesteia - depinde de modul n care este condus, de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai uor de condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri. n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune: pentru maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l transforme ntr-un grup nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient. C. Rolurile n grupuri C omportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a grupului. Dup o perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o persoan n cadrul grupului, respectiv modelele com- portamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului. Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n ca- zul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef (al colectivului din care face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile, dar n rolul de colaborator rspunde n faa efului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n conflict cu primul. Dac observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale alte dou roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri i, adesea, a ambiguitii lor. Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind modul cum trebuie s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlali membri (din punctul lor de vedere). Ambi- guitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii, fluctuaia i absenteismul, apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului. Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt evidente. Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina lipsei de precizie n elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor i a fielor de posturi.
33

D. Statusul (sau rangul) Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine. Provine din poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric (status formal) i/sau din calitile individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur n rndul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui individ, el existnd doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup. Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status inferior s munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai nalt, dar au i certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se comport n aa fel nct s menin diferenele de statusuri existente i orice comportament care tinde s le modifice este considerat i evaluat drept amenintor i perturbator al activitilor. E. Gndirea de grup O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o "deteriorare a eficienei mentale, a percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al presiunii exercitate n interiorul grupului". Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra membrilor si pentru a se conforma i a ajunge la un consens. A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete managerilor s detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative. Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica apariia acestui fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea exprimrii libere a prerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale fiecrei alternative de decizie. Simptome ale gndirii de grup 1) iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumndu-i riscuri insuficient analizate; 2) apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole; 3) existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a gru- pului; grupul ignor semnele de ntrebare aprute cu privire la eti ca sau morala membrilor, deci a grupului; 4) membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoi- tori, "slabi" din punct de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
34

5) apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n discuie stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu pun la ndoial direcia n care este condus grupul; 6) autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al grupului; 7) iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt; 8) exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse n calea unor informaii adverse grupului. 2.3 Eficiena grupului In ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii teoriei grupurilor mici n conducere. n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale: 1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun dect cel mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori care pot atenua sau frna acest avantaj. 2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public. Factorii determinani ai eficienei grupurilor Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen). Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai drept factori de intervenie. Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai, ne propunem s analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele35

vani factori cu o puternic influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul. A. Mrimea grupului Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului: a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i cunotinelor; b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui indi- vid la hotrrile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup. Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influ- ena cea mai mare o au cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea numeric a grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor sau a experienei. Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie datorit nivelului lor redus de participare la discuii. De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotin e, experien i de reprezentare, mrimea grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena n grup. n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea acestora care, la rndul ei, este pozitiv legat de satisfacia membrilor. Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai sczut. innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c gru- purile pot avea pn la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte 2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie:
36

omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i con- vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc. Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai ridicat i performane mai bune. S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de in- flueni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii. 4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai a- cut problema compatibilitii ntre membri. Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi ori- ct de eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la nceput a unui grup compatibil; (2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului; (3) - existena consensului asupra persoanei liderului. C) Obiectivele individuale n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii. Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce n diverse circumstane anterioare. Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar avantajul concesiilor) i atunci cnd exist norme de grup clare i acceptate de toi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru
37

stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase discuii despre: scopul grupului; definiia i numele grupului; compoziia sa; structura de conducere etc. n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n ca- drul grupului, s fac o impresie favorabil, s-i asume roluri. Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor ro- luri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i reconsiderate. Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i nor- me, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului. Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura"grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare. Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv. Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor, n acest fel se explic de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor n ca- drul grupurilor periodice unde devin subiecte curente. 2.4 Cunoaterea grupurilor In contextul n care nu mai este pus la ndoial nici necesitatea i nici eficiena lor potenial, cadrelor de conducere le revine obligaia cu- noaterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenialul n
38

aciune, respectiv: s neleag i s identifice motivaiile aciunilor fiecrui colaborator, dar i ale grupului, ca un ntreg; s stabileasc legturile existente ntre formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului i trsturile de personalitate dominante; n fine, s identifice existena i ierarhia inforrnal din grup. Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu att mai complexe cu ct trebuie atinse n condiiile unei dinamici fr precedent a tuturor proceselor de grup i n contextul unor diferene majore de la un grup la altul. Cele mai importante metode i instrumente de analiz i cunoatere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaia sistematica, tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalitii grupului i a profilului lui psihologic. Firesc, nu ne propunem s facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei viitoare lucrri dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utilizrii instrumentelor pe care le enunm teoretic n aceast prim parte a lucrrii noastre.

39

Capitolul 3 Satisfacia muncii

3.1 Conceptul de satisfacie a muncii

Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individul triete un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din punct de vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecionare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu att recompensa ateptat va fi mai ridicat. n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Atunci cnd, din comparaie, percep c proporia contribuie-recompens n munc este diferit la ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se pro- duce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de "absena echitii". Se apreciaz, n teoria echitii a lui J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de regul, atunci cnd un individ se afl
40

n relaie direct cu altul, dar i atunci cnd ambii se afl n relaie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci i la grupuri. Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc. Pe de alt parte, relaia dintre finalitatea general a muncii i indivizii participani antreneaz grade diferite de satisfacie-insatisfacie. Identificm, n acest sens, patru mari categorii de relaii. a) Produsul activitii satisface necesitile unei colectiviti complet strine grupului care particip la activitatea respectiv; n acest caz se creeaz un cmp fundamental negativ, frustrnd necesitatea uman de libertate i de activitate pentru sine i pentru grupul din care face parte. Orict de satisfctoare este n sine participarea la munc, acest tip de relaie creeaz o insatisfacie fundamental care poate fi contracarat prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaz fie n (1) ac- ceptarea dependenei i a nstrinrii, fie n (2) apariia unei stri de resem- nare, ambele blocnd manifestarea insatisfaciei. b) Produsul activitii satisface, n primul rnd, necesitile unui grup social uman, exterior grupului care "muncete", dar ntr-o anumit msur asigur i satisfacerea unor necesiti sociale ale colectivitii din care fac parte participanii la respectiva activitate. Spre deosebire de situaia precedent, lipsa de libertate nu mai este total, ci doar parial, n acest caz participarea la munc se bazeaz pe contracte, iar insatisfacia se contracareaz printr-un proces de nstrinare care reduce amploarea consecinelor negative ale frustrrii. c) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, o necesitate social colectiv. Avem n vedere, ndeosebi, activiti orientate spre satisfacerea unor necesiti nemijlocite ale ntregii colectiviti (aprare, mari construcii, aci- uni gen "luna cureniei" etc.). Acest gen de activiti elimin frustrarea i creeaz un fond general pozitiv n ceea ce privete satisfacia n munc. Evident, satisfacerea acestei clase de necesiti umane nu este n orice condiii suficient pentru apariia unei satisfacii generale, de regul, aceasta constituindu-se pe baza cumulrii satisfaciei sociale generale i a
41

satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la munc. De alt- fel, din acest punct de vedere, n acest gen de raporturi se pot deosebi dou subtipuri foarte interesante, respectiv: 1. Cazul unor necesiti sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de importan excepional, asupra tuturor indivizilor: aprarea colectivitii, calamiti etc.; n acest caz exist o puternic motivaie a participrii i performanei. Participarea, prin nsi aceast finalitate, d o stare general de satisfacie (care poate atinge grade nalte, mergnd pn la exaltare), indiferent de satisfaciile materiale i personale, provenit din actul propriu-zis al participrii. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrant fr ca aceasta s afecteze atitudinea i satisfacia generat de participare, ea fiind compensat prin nalta satisfacie provenit din activitatea cu nalt i nemijlocit sens social. Trebuie totui s subliniem c un asemenea echilibru nu poate dura o perioad foarte mare de timp, el realizndu-se la grade nalte de intensitate pe o perioad relativ scurt de timp i doar n cazurile de urgen social percepute de ntreaga colectivitate, cum ar fi: rzboaie, calamiti naturale, revoluii etc. 2. Cazul, mai general i mai frecvent, al necesitilor sociale normale, care nu preseaz n sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; n aceste condiii normale, starea de satisfacie se realizeaz prin conjuncia dintre cele dou raporturi. Contiina unei activiti utile social creeaz un fond general pozitiv, la acesta adugndu-se satisfacia-insatisfacia provenite din participarea propriu-zis. Satisfacia-insatisfacia se constituie n raport cu munca concret, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumit retribuie, ntr- un anumit colectiv etc. Insatisfacia, n acest caz, poate produce fie o tendin de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfctoare, fie o tendin de a cuta un alt loc de munc. i n acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologic, ca n cazurile precedente, concretizat n: scderea contiinei profesionale, n sensul acordrii unei importane sczute, chiar indiferen fa de semnificaiile sociale ale participrii i o centrare pe satisfaciile personale provenite din participarea propriuzis. d) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, necesitile (nevoile) individuale ale participanilor (avem n vedere, ndeosebi, activiti cultural-sportive, de relaxare, distracie etc.).
42

nsi finalitatea comun a activitii motiveaz att participarea, ct i performana, fr a mai fi nevoie de utilizarea i a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este ns valabil numai n msura n care sunt ndeplinite urmtoarele condiii prealabile: 1. activitatea trebuie s fie eficient, respectiv s-i realizeze ntro msur suficient finalitatea declarat; n acest fel, ofer un nivel corespunztor de satisfacie participanilor, motivndu-i; 2. activitatea s nu produc insatisfacii derivate egale sau mai mari dect satisfaciile produse. De exemplu, dac o activitate culturalsportiv, eficient n sine, presupune diferite alte costuri prea mari sau dac antreneaz diverse neplceri, activitatea nu va fi de natur a crea o stare de satisfacie participanilor; 3. s existe n mod real, la participani, necesitatea ce urmeaz a fi satisfcut prin activitatea respectiv. 3.2 Sursele satisfaciei n munc 11 Multiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere, afecteaz participanii, conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc. Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse (dimensiuni): A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele: 1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi; 2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; 3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; 5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care
11

Dup Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura Politic, Bucureti, 1980, p. 33-38

43

depinde satisfacia muncii. ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc. B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm: - curenie-murdrie; - ordine-dezordine; - luminozitate-temperatur-zgomot; - estetic (culoare, forme etc.). C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare - are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv: 1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc; 2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare; 3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.; 4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale; 5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de execuie. D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacieinsatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai
44

degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. 1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de ve- dere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia. 2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei. Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc.
45

n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat su- ficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc; eful ierarhic direct; profesiunea practicat; ntreprindere; posibilitile de promovare; retribuie; coninutul muncii; facilitile sociale existente.

3.3 Raportul satisfacie-productivitate Scoala relaiilor umane a introdus n teoria i practica conducerii sperane extraordinare n ceea ce privete consecinele acionrii asupra relaiei dintre satisfacie i performan (productivitate). S-a crezut c ntre moral i productivitate exist o relaie simpl, direct proporional, implicit uor de manipulat. Cercetrile, la nceput promitoare, au condus la o mare dezamgire, dovedind c ntre satisfacie i performan nu exist o relaie simpl i solid i c satisfacia n munc este, adesea, mai puin important pentru determinarea comportamentului profesional dect s-a crezut iniial. Mai mult, chiar n cazurile unei corelaii pozitive ntre satisfacie i productivitate, s-a ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac satisfacia i atitudinea pozitiv, constituite pe aceast baz, determin productivitatea nalt sau mai degrab invers, productivitatea nalt genereaz un moral (satisfacie) ridicat. Cercetrile n acest domeniu sunt n plin desfurare, iar specialitii elaboreaz, n acest context, modele ale corelaiei dintre productivitate i satisfacie. Una dintre cele mai interesante ncercri de abordare teoretic a relaiei dintre satisfacie i pe rfor man aparine lui March i Simon. n schema lor, March i Simon ncearc s pun n eviden, n mod sistematic, consecinele pe care nivelul sczut al satisfaciei le are asupra comportamentului organizaional (asupra productivitii, a performanei). De remarcat c modelul se aplic doar n condiiile n care satisfacia produs de participarea la munc se plaseaz sub nivelul ateptat.
46

Relaia dintre satisfacie i performan poate fi descris printr-un model simplu, compus din urmtoarele enunuri (vezi figura 3.1.). 1. cu ct satisfacia va fi mai sczut, cu att comportamentul de cutare de programe de activitate, care s le nlocuiasc pe cele vechi, va fi mai intens; 2. cu ct comportamentul de cutare va fi mai intens, cu att mai ridicat va fi valoarea ateptat a recompenselor; 3. cu ct valoarea ateptat a recompenselor este mai ridicat, cu att satisfacia va fi mai mare; 4. cu ct valoarea ateptat a recompenselor va fi mai mare, cu att nivelul de aspiraii va fi mai mare; 5. cu ct nivelul de aspiraii va fi mai ridicat, cu att satisfacia obinut va fi mai sczut.

Figura 3.1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa c modelul propus de March i Simon descrie nu un proces "n cerc", care evolueaz spre un echilibru stabil, ci un proces "n spiral", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur- tnd n el nsi premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacia declaneaz cutarea unor programe de cutare i, ulterior, de aciune care, dac sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfaciei iniiale. Dar acest proces implic i o cretere a nivelului de aspiraie; n acest fel, noul nivel al aspiraiei, mai ridicat dect cel anterior, are ca rezultat o nou situaie de insatisfacie. Acest model este valabil doar n msura n care sunt ndeplinite dou condiii suplimentare: 1. individul trebuie s perceap mediul ca fiind prietenos, cutarea de programe mai bune fiind considerat, n general, ca urmat de succes. Dac mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de cutare, diminuarea satis- faciei nu va fi urmat de un comportament de cutare, n acest caz, consecina este apariia unor reacii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem,
47

resemnarea etc.; 2. comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv. Dac nu este astfel perceput, schema nu este valabil. n contextul modelului lui March i Simon se pune o problem eseni- al pentru determinarea relaiei dintre satisfacie i performan: care sunt principalele programe luate n consideraie n cursul cutrii de soluii, n vederea creterii satisfaciei? Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala- bile n cadrul organizaiilor (ntreprinderilor). A. Retragerea din respectivul sistem - fie c este vorba de a prsi un sistem de activitate pentru un altul de acelai tip, dar considerat mai avantajos (o ntreprindere n favoarea alteia, o unitate operati- v pentru alta), fie c este vorba de retragerea definitiv dintr-un tip de sistem de activitate, n vederea cutrii satisfaciei n alt sis- tem de activitate (prsirea activitii de inginer ntr-o ntreprindere pentru o activitate independent de comerciant). B. Creterea performanei - este soluia alternativ de program ales n condiiile n care se consider c o asemenea cretere a performanei este posibil i, de asemenea, c ridicarea performanei ar duce la creterea nivelului de satisfacie. C. Utilizarea altor posibiliti de ridicare a nivelului de satisfacie n cadrul organizaiei (ntreprinderii) fr ridicarea performanei creterea salariilor, mbuntirea condiiilor de munc, prin aciuni sindicale revendicative, fr creterea performanelor (n deosebi a productivitii muncii) sau cutarea de satisfacii n relaii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este n funcie i de cauzele care au determinat nivelul sczut al satisfaciei. De exemplu, dac insatisfacia este generat de relaiile cu eful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfaciei) se poate realiza fie prin creterea performanei profesionale - ca mijloc de aprare - fie printr-o scdere a performanei - ca mijloc de lupt sau ca rezultat al demoralizrii. S observm c ridicarea performanei este doar o posibilitate de re- acie a angajatului nesatisfcut din cele trei identificate. Aa se explic i faptul c, n conducerea ntreprinderilor, o preocupare constant este aceea de a lega satisfaciile oferite salariailor (colaboratorilor) de performan, mai concret, se urmrete diferenierea satisfaciilor n funcie de nivelul de performan atins.
48

Lipsa de stimulare difereniat, echivalent cu stimularea egal a unor performane diferite, conduce la motivaia meninerii, dac nu chiar coborrii performanelor la niveluri sczute. Preocuparea conducerilor ntreprinderilor, n acest domeniu, trebuie s se concentreze asupra perfecionrii sistemului de stimulente materiale i morale n sensul unei crescute diferenieri a acestora, n funcie de cantitatea i calitatea muncii depuse. Cercetrile au demonstrat ns c acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanei cu ajutorul recompenselor economice i are limitele sale, destul de nguste. Se ntmpl adesea ca subalternii s considere recompensele pe care le primesc independente de performana lor sau posibil de obinut doar cu o performan minim. Mai mult, alteori, creterea satisfaciei poate proveni chiar din scderea sistematic a performanei. De pild, dac un salariat, reducndu-i efortul n producie, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fr a fi penalizat drastic de conducere, situaia creat l va motiva n continuare n sensul scderii performanelor; n acest caz, nivelul de satisfacie individual crete, n timp ce performana (productivitatea) scade sistematic. Aceeai concluzie este valabil i n ca- zurile n care devin posibile surse ilegale (ilicite) de ctiguri (de satisfacii materiale). 3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc12 In societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s credem c
12

Dup Ctlin Zamfir, op. cit., p. 41-55.

49

urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n acest sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs. n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia mun- cii? i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i spori substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele: 1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii, creeaz un senti-ment de alienare, de insatisfacie continu; 2. nfrumusearea locului de munc . Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc; 3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci re- prezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) contiina utilitii sociale a efortului; b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru bunii profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant, variat i satisfctoare. Cel mai sigur mijloc de a uri munca este s o faci prost. 4. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct;
50

5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare anga- jat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al mun- cii din colectivul din care face parte. n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure creterea satisfaciei n munc.

51

BIBLIOGRAFIE Nr. crt. 1. 2. Autor( i) Titlul lucrrii Editura Universite, Bruxelles Editions Codecs,Bucureti Bucureti Expert,Bucureti ASE,Bucureti Editura tiinific i Enciclopedic,Bucureti Ed. Economic, Bucureti Ediions Fazard, Momme, Paris Ed. Polimark, Bucureti Ed. ,,Romnia de mine Bucureti Anul apariiei 1993 2003

Amiel,M.,Bonnet, Management de F.,Jacobs administraion Amstrong,Michael Managementul resurselor umane Gdea,R.,Gdea,D. Comunicarea managerial Feier, Vasile Virgil Emilian, Radu Creativitate i creativitate managerial Introducere n metodologia cercetrii tiinifice economice Mic dicionar enciclopedic

3. 4. 5.

1995 1995 1985

6.

Chioreanu,A i colab.

1978

7.

Nicolescu,O.

Management

1995

8.

Moles,A.,Claude, R.

Creativitate et methodes d` innovation

1970

9.

Pease, A.

Limbajul trupului

1993

10.

Mihulescu, Emil

tiina managementului

1996

52

11.

Jaoui,Hubert

La creativite

Editions Morisset, Paris Editions Nathan, Paris Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti Editura ALL, Bucureti Edition Homewood, Illinois Dublin

1995

12.

Mathis, R., Crozet, D. Lefter, V., Manolescu, A.

Gestion des ressources humaines Managementul resurselor umane

1990

13.

1995

14.

Becker, Gary S. Byars, L., Rue, L. Clark T.A.R., Pugh D.

Comportamentul uman, o abordare economic, Human Resources Management, IRWIN Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Managementul marketingului Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines, (3e dition),

1994

15.

1987

16.

June 1997

17. 18. 19.

Kotler, Philip Louart, Pierre Martory, B., Crozet, D.

Editions Eyrolles Editions Nathan, Paris

1994 1990

53