RAŢIU OANA-DIANA

OPRIŞOR LOREDANA
MRU II

Căi şi modalităţi de influenţare a motivaţiei

în muncă

În viaţă facem alegeri şi urmăm diferite căi de acţiune. Uneori eşecul

acestora ne motivează pentru a încerca din nou, alteori ne determină să renunţăm
la orice fel de tentative de a obţine acel lucru. De cele mai multe ori, succesul ne
motivează să mergem mai departe pe drumul pe care am început, alteori o
paradoxală teamă de succes ne diminuează forţa cu care ne urmărim obiectivele.
Mai mult, unele dintre acestea din urmă sunt mai puternice decât altele; aceleaşi
obiective pot fi urmărite din motive diferite ori putem, pe baza acelor motive , să
urmărim obiective diferite. Motivaţia poate explica fiecare dintre aceste
comportamente.
Succesul nostru în viaţă este determinat de opţiunile noastre. Vei reuşi să
faci alegeri care te vor face să ai succes pe măsură ce înveţi să te conduci pe tine
şi pe alţii. Pentru a fi eficient şi pentru a face alegerile potrivite, trebuie să
întelegem deosebirea dintre a reacţiona şi a răspunde. Nu poţi croi pe măsură
situaţiile în viaţă, dar poţi croi pe măsură atitudinile care să se potrivească
acestor situaţii înainte ca acestea să piară.
Există câteva lucruri pe care nu le putem schimba:
Dacă te-ai născut cu piele albă, vei rămane alb. Dacă te-ai născut cu piele
neagră, negru vei rămane, indiferent cât de mult te-ai gândit la asta, nu vei reuşi
să adaugi nici măcar un singur centimetru la înaltimea pe care o ai. Nu vei reuşi
să iţi schimbi locul şi data naşterii, împrejurările în care te-ai născut şi nici cine
iţi sunt părinţii, de fapt nu vei reuşi să schimbi nici măcar o singură şoaptă din
zilele de ieri ale vieţii tale, mâine este altceva! Indiferent de ceea ce ai făcut în
trecut, viitorul tău este o tăbliţă curată. Poţi alege ce vrei să scrii pe această
tăbliţă. Poţi face această alegere de fiecare dată când te hotărăşti să răspunzi sau
să reacţionezi la evenimentele neplăcute. În funcţie de complexitatea situaţiei, ne
mobilizăm mai mult sau mai puţin, existând un caracter autoreglator al
motivaţiei (susţinerea motivaţională creşte ori descreşte în raport cu dimensiunea
percepută a obiectivului urmărit).
Definiţiile motivaţiei:
Aria definiţiilor motivaţiei este în general întinsă în literatura de
specialitate, definiţiile propuse de diverşi autori, subliniind unul sau mai multe
aspecte considerate esenţiale. La o privire mai atentă vom observa că unele
dintre aceste definiţii sunt centrate mai degrabă pe proces, iar altele ţintesc mai
mult o descriere a structurii motivaţionale; evident o opţiune ori alta reprezintă o
perspectivă din care este privită problematica, dar fiecare are şi ceva din cealaltă
categorie.
1. Motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un
comportament (Steers, Porter şi Knight, 1998).
2. Motivaţia se referă la factorii interiori individului care stimulează,
menţin şi canalizează comportamentul în legătură cu un scop
(Huffman,Verney şi Williams 1991).
3. Motivaţia se referă la dinamica comportamentului, procesului de
iniţiere, susuţinere şi direcţionare a activităţilor organismului (Goldenson
şi Coon ‚1983).
Astfel, din aceste definiţii rezultă următoarele:
- motivaţia iniţiază/energizează/stimulează;
- direcţionează/canalizează;
- susţine/menţine un comportament, totul fiind un proces dinamic, fluent.
Motivaţia „se plămădeşte” cu ajutorul unor forţe care există în
interioritatea noastră. Comportamentul generat de motivaţie este orientat spre
satisfacerea unor nevoi (care au fost denumite generic „scop”).
4. Motivaţia corespunde unei modificări a organismului care o pune în
mişcare până la reducerea acelei modificări (Lagache, Pieron‚ 2001)
5. Motivaţia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care
pune în mişcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii
(Silammy, 1996). Autorul observă dependenţa comportamentului atât de
modificările interne cât şi de factori externi ai organismului care
acţionează asupra acestuia.
În urma acestor definiţii am ajuns la următoarele concluzii:
- motivaţia este „responsabilă” de modul în care acţionăm, deci ea este un
determinant intern/extern al conduitei;
 - acţiunea noastră se produce datorită necesităţii de a reduce o stare de
tensiune;
- această necesitate implică un comportament de satisfacere a nevoilor de
natura fiziologică ori psihologică.
Autorii români definesc motivaţia după cum urmează:
În „Dicţionarul de psihologie”, motivaţia este văzută drept „o structură de
factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor cerinţe ale
personalităţii, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar
şi mesajul latent şi de suprafaţă (Şchiopu, 1997).
În anul 1976 Al. Roşca definea motivaţia ca fiind totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau
neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte.
Enumerarea de mai sus are rolul de a ilustra aria largă a stimulilor ce ne
activează comportamentul (trebuinţe, tendinte, interese, etc.). Elementele
motivaţiei pot fi înnăscute - primare (nevoia de aer, hrană, etc.) fie dobândite
-secundare ( nevoia de sprijin, de putere, etc.), de asemenea putem fi conştienţi
sau de ceea ce ne impulsionează în conduita pe care o manifestăm.
În 1978 Dempsey şi Zimbardo făceau o sinteză a conceptului de
motivaţie, care suna în felul următor:
- motivaţia este autodirecţionată;
- acţiunile motivaţiei au scop;
- comportamentul motivat este variabil;
- există o aşteptare a succesului în ceea ce priveşte comportamentele
motivate;
- există un stimulent pozitiv sau negativ, o valoare „consumatorie” a
acţiunii;
La baza motivaţiei stă un concept greu de sesizat trebuinţa/nevoia, ce
reprezintă „o stare internă, biologică sau cognitivă de deprivare care are nevoie
de corecţii” (Bourne, Ekstrand şi Dunn, 1988).
Pentru A. Maslow (1943), „motivaţia este doar unul dintre factorii ce
determină comportamentul. Comportamentul este întotdeauna motivat şi de
asemenea, aproape întotdeauna determinat biologic, cultural şi situaţional”. În
teoria sa, Maslow porneşte de la ideea că fiinţele umane au 5 seturi de nevoi
aşezate într-o ierarhie a importanţei lor (piramida lui Maslow ).
1. La baza piramidei se afla trebuinţele fiziologice (care trebuiesc
satisfăcute pentru ca o persoană să poată supravieţui: nevoia de hrană, oxigen,
etc).
 2. Trebuinţele de securitate ocupă locul secund în piramida lui Maslow,
şi vizează satisfacerea unor cerinţe ca siguranţa şi predictibilitatea /organizarea
mediului în care trăieşte omul.
3. Trebuinţa de apartenenţă include afecţiunea, interacţiunea socială,
oferirea respectiv primirea de dragoste si prietenie.
4. Trebuinţa de stimă: pe de o parte este vorba de autorespect, putere,
independenţă şi libertate proprie iar pe de altă parte cea de-a doua categorie
implică prestigiul, reputaţia şi stima celor din jur.
5. Pe ultimul nivel se situează trebuinţa de autoîmplinire şi implică
necesitatea exprimării şi realizării persoanei la întregul potenţial, adică „ceea ce
cineva este capabil să devină”.
Ulterior, în 1970, Maslow şi-a dezvoltat teoria adăugând alte două noi
niveluri: trebuinţa de cunoaştere (manifestată prin nevoia de a şti, a înţelege,
de a explora) respectiv trebuinţele estetice (de simetrie, de ordine, de frumos)
asezându-le în „piramida” lui pe nivelul imediat inferior trebuinţei de
autoîmplinire.
Conform teoriei lui Maslow(1943), când o nevoie este satisfăcută, o altă
nevoie apare. El nu sustine insă ca o nevoie/trebuinţă trebuie satisfacuta in
proportie de 100%, pentru ca ea să lase locul alteia. Chiar autorul exemplifică
situaţia posibilă ca „un individ mediu să fie satisfăcut 85% în privinţa aspectelor
fiziologice, 70% în nevoia de securitate, 50% în privinţa nevoii de afiliere si
dragoste, 40% in privinta stimei şi 10% în privinţa nevoii de autoîmplinire.
Deşi această teorie este cea mai cunoscută, ea nu mai este recomandată ca
un predictor comportamental de către unele dintre analizele recente din literatura
de specialitate, în special din cauza faptului că există diferenţe între indivizi.
Structura motivaţiei:
Trebuinţele (nevoile) reprezintă structurile motivaţionale de bază
fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul
psihosocial al individului, în condiţiile solicitării mediului extern. În funcţie de
geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în:
- primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a
organismului);
- secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii
psihice si sociale a individului);
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv a stărilor
de necesitate. Motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energic şi
orientează acţiunea.
 Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre
anumite domenii de activitate. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai
complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare,constanţă şi
eficienţă.
Convingerile reprezintă idei adânc implementate în structura personalităţii
puternic trăite afectiv, care împing şi impulsionează spre acţiune.
Formele motivării:
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe
forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. Astfel
putem vorbi de motivaţie pozitiv-negativă, intrisecă-extrinsecă, cognitivă-
afectivă.
De la motivaţie la motivare:
Spuneam mai sus că motivaţia este un motiv, o raţiune de a face ceva ce
se referă la factorii care îi influenţează pe oameni să se comporte în anumite
moduri. În anul 1991, Arnold prezenta viziunea sa referitoare la cele trei
componente ale motivaţiei:
- direcţia - ce anume încearcă să facă o persoană;
- efortul - cât de intens încearcă;
- persistenţa - cât timp continuă să încerce.
Motivaţia oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în direcţia în
care dorim să se deplaseze pentru obţinerea unui rezultat. A te motiva pe tine
însuţi presupune să îţi stabileşti de unul singur direcţia de înaintare, după care să
adopţi o cale de acţiune care să garanteze că vei ajunge acolo unde ţi-ai propus.
Oamenii bine motivaţi sunt oameni cu scopuri clar definite, care întreprind
acţiuni de la care se aşteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor respective.
Motivarea în muncă poate apărea în două moduri:
- oamenii pot să se motiveze pe ei inşişi prin căutarea, găsirea şi
desfăşurarea unei munci de natură să le satisfacă nevoia sau măcar să-i conducă
la certitudinea că obiectivele lor vor fi bine îndeplinite;
- oamenii pot fi motivaţi prin management cu ajtorul unor metode cum ar
fi: remunerarea, promovarea, lauda. Pentru că tot vorbeam de management
consideram că principalul talent al unui manager constă în a şti cum să atribuie
sarcinile şi să aleagă oamenii potriviţi care să ducă la bun sfârşit aceste sarcini.
Majoritatea adulţilor îşi organizează viaţa în jurul muncii. Aceasta le
structurează zilele şi le restrânge mobilitatea, le determină standardele de viaţă şi
le afectează patternurile relaţiilor de prietenie. Munca nu numai că le
influenţează comportamentul, ci joacă şi un rol important în geneza eului.
Munca stresează oamenii, dar le oferă şi satisfacţie. Afectează stima de sine şi
are un impact asupra sănătăţii. Oamenii se definesc prin muncă (Ryan, 1990).
În prezent, în cadrul unei întreprinderi, motivarea este un termen des
utilizat. Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate, apare necesitatea
distincţiei între motivaţie şi performanţă. Potrivit dicţionarulul Larousse
„motivaţia este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa
umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul
adoptă un comportament ce vizează refacerea echilibrului psihologic şi
fiziologic” iar performanţa poate fi definită ca „măsura în care un membru al
unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei”. Deşi
motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroşi alţi factori cum ar fi norocul, înţelegerea sarcinii,
nivelul aptitudinilor şi abilităţilor. Relaţia dintre intensitatea motivării şi nivelul
performanţei este dependenţa de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care
individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu
componente automatizate) pe măsură ce creşte intensitatea motivării creşte şi
nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut),
creşterea intensităţii motivării se asociază până la un punct cu creşterea
performanţei după care aceasta din urmă scade.
Cunoaşterea motivelor angajaţilor, precum şi acţiunile desfăşurate de
manageri cu scopul de a-i determina pe aceştia să-şi utilizeze integral
disponibilităţile fizice şi intelectuale pentru atingerea nivelului de performanţă
stabilit, reprezintă marea schimbare de optică pe care o aduce antrenarea-
motivarea lucrătorilor.
Motivaţia este un factor declanşator, întrucât în urma acţiunii procesului
de motivare eficientă, se activează motivaţia.
Exemplu:
Gândiţi-vă la analogia cu modul cum aprindem un foc. Chibritul folosit va
declanşa vâlvătaia; ulterior nu mai avem nevoie de chibrit decât dacă eventual
focul scade ca intensitate faţă de necesarul de căldură. Un angajat căruia îi
explicăm frumuseţea meseriei pe care o are va ajunge la motivaţie, dacă apar
unele schimbări în meseria lui şi această motivaţie tinde să scadă, la fel cum pe
foc mai punem lemne, va trebui să îi arătăm şi să-i explicăm frumuseţea noilor
elemente pe care presupune acum meseria lui pentru ca motivaţia să fie optimă!
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în
momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente
/inconştiente. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- munca însăşi privită ca ansamblu al activităţii;
 - posibilitatea de a învăţa/de a stăpâni o activitate;
- remuneraţia cu toate formele sale;
- promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
- recunoaşterea rezultatelor bune;
- avantaje sociale;
- condiţiile de muncă;
- stilul de management;
- relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
- politicile şi cultura întreprinderii;
- amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
- renumele şi importanţa întreprinderii.
Insatisfacţia în muncă afectează angajarea organizaţională, şi determină
absenteismul şi fluctuaţia personalului. Organizaţia poate face faţă schimbărilor
cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor
spre motivaţia şi satisfacţia angajaţilor. Individul poate fi motivat cunoscându-i
varietatea necesităţilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor pe
măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Există trei forme de exprimare a
performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi loialitatea. Organizaţia
trebuie să acorde importanţă egală acestora dacă obiectivul lor principal este
progresul.
Organizaţia ca întreg poate să furnizeze contextul în care se pot atinge
nivele înalte de motivaţie, prin asigurarea de stimulente şi recompense, a
satisfacţiei în muncă şi posibilităţii de învaţare şi dezvoltare.

PROGRAME DE MOTIVARE McDONALD’S ROMÂNIA

1.Programul McDolar
 Până recent, premierea/motivarea angajaţilor pe diverse criterii de
performanţă era răsplătită cu bancnote „Mcdolari”, cu care angajaţii puteau
achiziţiona diverse bunuri alese dintr-o broşură, bunuri aparţinând exclusiv
companiei McDonald’s sau mai bine zis purtând sigla companiei, deci Mcdolarii
puteau fi folosiţi numai în cadrul companiei şi exclusiv numai către angajaţii
acesteia. Broşura conţinea diverse produse (vestimentaţie, articole de uz casnic,
electrice, electronice), care puteau fi comandate prin intermediul store
managerului, bineînţeles fiecare produs în funcţie de câţi Mcdolari deţinea
angajatul. De exemplu, un televizor costa în jur de 600 Mcdolari, iar cel mai
mare premiu obţinut de un angajat la un concurs anume era de 100 Mcdolari.
Preţul produselor corespundea preţului pieţei numai că în cadrul companiei
puteau fi achiziţionate cu Mcdolari.

2.Lucrătorul lunii

- Lucrătorul lunii este ales de echipa managerială

- Premiul care se acordă lucrătorului lunii este de 200 RON în tichete

cadou + diploma + scrisoare felicitare de la directorul de operaţiuni.

Mecanism: se alege în primele zile ale fiecărei luni pentru luna

precedentă.

Eligibilitate: numai salariaţii care nu au avut sancţiuni în luna respectivă.

3. Managerul semestrului

- Managerul semestrului este ales de către store manager împreună cu

business consultant-ul.

- Premiul care se acordă este de 500 RON în tichete cadou + diplomă +

scrisoare felicitare de la directorul de operaţiuni.

Mecanism: se alege în primele 10 zile pentru semestrul care s-a încheiat

astfel: la începutul lunii martie (pentru perioada septembrie-februarie) şi la
începutul lunii septembrie (pentru perioada martie-august).

Eligibilitate: numai salariaţii care nu au avut sancţiuni în perioada

respectivă, sunt angajaţi la data acordării efective şi nu şi-au manifestat intenţia
de a părăsi compania.

4. Lucrătorul şi managerul anului

 Lucrătorul şi managerul anului sunt aleşi în decembrie la nivel de
companie de către conducerea departamentului de operaţiuni şi vor participa la
petrecerea de Crăciun alături de management. Premiul este surpriză.

5. Bursele şcolare

La începutul anului universitar compania acordă 15 burse şcolare în

valoare de 500 euro fiecare.

6. Facilităţi şi ajutoare: medic de companie, analize medicale, vaccin

antigripal, acces gratuit la internet, ajutoare în situaţii speciale.

7. Cadouri de sărbători

- 8 martie

- Paşte

- 1 iunie şi Crăciun – cadou pentru copiii angajaţilor

- Crăciun

8. Facilităţi pentru sărbătorirea zilei de naştere la McDonald’s

Angajaţii primesc următoarele facilităţi atunci când aniversează ziua

copilului ziua copilului la restaurantele companiei: scutirea de la plata taxei de
copil precum şi tortul şi băuturile aniversare gratuite.

9. Campionat McDonald’s la fotbal

Se asigură cazare, transport, diurnă şi echipament pentru membrii echipei

de fotbal din cadrul companiei. Membrii echipei de fotbal pot fi susţinuţi de
„majorete” din cadrul restaurantului.

10. Motivarea angajaţilor sezonieri care revin la McDonald’s

- în al doilea an de activitate, cei care revin la McDonald’s vor fi angajaţi

cu pachetul salarial aferent funcţiei de crew trainee;

- în al treilea an de activitate şi următorii, cei care revin la McDonald’s

vor fi angajaţi cu pachetul salarial aferent funcţiei de crew member.

11. Motivare locală

- ieşiri împreună cu angajaţii de 1-3 ori pe an;

 - aniversarea zilei restaurantului;

- sala/teren de sport.

12. Evaluările de performanţă şi bonusurile bi-anuale

În cadrul companiei se fac două evaluări anuale, prima în luna Iunie şi a

doua în decembrie, fiecare însoţite de bonusuri. Evaluarea performanţei se face
pentru toţi lucrătorii din restaurante distinct pentru activitatea din semestrul I şi
pentru activitatea din semestrul II.

Date / Periodicitate

- pentru activitatea semestrului 1 – evaluarea performanţei individuale se

face în intervalul 15 iunie – 30 iunie

- pentru activitatea semestrului 2 – performanţa individuală se evaluează

în intervalul 10 – 25 decembrie.

Plata Bonusului

- pentru semestrul 1 plata se face în intervalul 20 – 30 iulie

- pentru semestrul 2 plata se face în intervalul 20 – 30 ianuarieanul

următor.

Eligibilitate

Crew, crew trainer, hostess, maintenance, security şi orice alţi salariaţi

orari care au cel puţin 2 luni de la angajare. De asemenea sunt eligibili floor
managerii care nu intră în programele sales over budget şi cash for performance.

Baza de calcul a bonusurilor

Este salariul mediu lunar pentru ianuarie – iunie respectiv iulie –

decembrie. Valoarea bonusului se va calcula pro-rata în funcţie de perioada
lucrată în fiecare semestru.

Condiţii

La data acordării bonusului oamenii trebuie să fie salariaţi şi să nu-şi fi

manifestat în mod formal sau informal dorinţa de a pleca din companie. Bonusul
se acordă pentru motivarea oamenilor de a lucra în continuare în echipa
companiei şi pentru a realiza performanţe viitoare în companie şi nu reprezintă
un drept câştigat pentru activitatea trecută.

Factorul de performanţă individuală

În urma evaluării se acordă următoarele calificative pentru factorul de

performanţă individuală:

1. Performanţa excepţională max 20% din personal;

2. Performanţa semnificativă 70% din prsonal;

3. Necesită unele îmbunătăţiri până la 10% din personal ( inclusiv cel

necorespunzător);

4. Performanţă necorespunzătoare.

Bonusurile se acordă corespunzător calificativului obţinut la evaluarea de

performanţă.

Procentul din salariul mediu lunar corespunzător evaluării primite este

următorul:

- la evaluarea din semestrul 1 Performanţă excepţională 60%

Performanţă semnificativă 40%

Necesită unele îmbunătăţiri 25%

- la evaluarea din semestrul 2 Performanţă excepţională 60%

Performanţă semnificativă 40%

Necesită unele îmbunătăţiri 25%

Factorul de performanţă al echipei

Factorul de performanţă al echipei este determinat de rezultatele obţinute

de restaurant la Mystery Shopper pentru Total QSC şi separat pentru service în
fiecare din cele două semestre în parte. Factorul de performanţă al echipei se
calculează ca % şi se aplică pentru fiecare salariat eligibil, generând o
suplimentare de bonus astfel:

1.La evaluarea din semestrul 1 se acordă:

• +20% pentru minim 92% Mystery Shopper –QSC

 • +20% pentru minim 88% Mystery Shopper-service

2.La evaluarea din semestrul 2 se acord

• +20% pentru minim 92% Mystery Shopper –QSC

• +20% pentru minim 88% Mystery Shopper-service

Pentru performanţa necorespunzătoare nu se acordă bonus.

13. Competiţiile pentru CREW

„BEST IN SERVICE” şi „BEST IN KITCHEN”

Se organizează lunar pentru lucrători la nivelul fiecărui restaurant.

Se acordă bonusuri în valoare brută astfel:

- locul I - 550 RON

- locul II - 350 RON

- locul III - 150 RON

14. Programele pentru manageri

„SALES OVER BUDGET” şi „CASH FOR PERFORMANCE”

Se organizează pentru managementul restaurantelor inclusiv floor

manageri care fac shift.

15. Autoturism de serviciu pentru store manageri

Pentru store manageri, odată cu numirea pe funcţii, compania acordă în

folosinţă maşină de serviciu.

16. Recompensele pentru vechimea în serviciu

De recompense beneficiază toţi angajaţii la 1, 3, 5 şi 10 ani de serviciu în

cadrul companiei, astfel:

- 1 an – un rucsac

- 3 ani – un ceas + diplomă

- 5 ani – un telefon mobil + diplomă

 - 10 ani – pachetul aniversar pentru 10 ani: inel aniversar şi plachetă
gravată; programul de concediu aniversar pentru cei care sunt eligibili.

17. Sporul de fidelitate

- 5% lunar pentru salariaţii care au peste 5 ani vechime în companie

- 10% lunar pentru salariaţii care au peste 10 ani vechime în companie.

18. Cadou pentru ziua de naştere

- zi liberă plătită

- tichete cadou în valoare de 150 RON acordate de către store manager.

19. Vila din Predeal

12 camere cu 2 livinguri dotate cu toate facilităţile sunt puse neîntrerupt la

dispoziţia lucrătorilor şi managerilor.

20. Rezultatele de 100% la Mystery Shopper se vor recompensa astfel:

-50 RON (prima brută) pentru fiecare angajat care a lucrat în intervalul
orar de obţinere a rezultatului de 100%;

-100 RON (prima brută) pentru fiecare assistant manager care a lucrat în
intervalul orar de obţinere a rezultatului.

21. Pentru depăşirea recordului de tranzacţii, recompensele se vor

acorda astfel:

-50 RON (prima brută) pentru fiecare angajat orar care a lucrat în
intervalul orar în care s-a realizat recordul de tranzacţii;

-100 RON (prima brută) pentru fiecare assistant manager care a lucrat în
intervalul orar în care s-a realizat recordul de tranzacţii.

Axiomele performanţei

1. Nu pierde timpul blamându-i pe ceilalţi, determină cauza.

 2. Alegerile pe care le faci azi vor determina ceea ce vei avea, vei fi şi vei
face în zilele de mâine.
3. Cei care obţin performanţe deosebite sunt în măsura să facă alegerile
potrivite.
4. Scopurile comune + o cauză comună = mare succes.
5. Cooperarea trebuie să fie caştigată, nu cerută.
6. Nu toate resursele sunt evidente; marii manageri descoperă şi dezvoltă
talentele de care dispun.
7. Deosebirea dintre companiile bune şi cele excelente este instruirea.
8. Fă tot ce poţi pentru a fi perceput drept cel mai capabil, nu cel mai
vizibil.
9. Pentru a obţine rezultate excelente, nu trebuie să te mulţumesti doar „cu
o mare realizare”.
10. Însuşeşte-ţi arta comunicării care te învaţă ambele laturi ale procesului
comunicării: cum să vorbeşti şi cum să asculţi.
11. Cei 3 A pentru excelenţă sunt: Atitudine, Agresivitate şi Aspect.
12. Slăbiciunile noastre sunt adesea extensii ale punctelor forte.
13. Trebuie să înţelegi motivaţia pentru a-i motiva în mod constant pe
ceilalţi.
14. Unde începi nu este la fel de important ca unde sfârşeşti.
15. Poţi fi la înălţime „fără a fi conectat”.
16. Pentru a te motiva pe tine, identifică motivele şi acţionează conform
acestora, pentru a-i motiva pe ceilalţi, identifică motivele şi încurajează-i să
treacă la acţiune.
17. O dată ce o trebuinţă este satisfăcută, nu mai este un factor
motivator... satisfacţia nu măreşte motivaţia.
18. Supoziţiile + atitudinile managerului = comportamentul managerului.
19. Sunt mulţi cei care acţionează înainte de a gândi decât cei care
gândesc înainte de a acţiona.
20. Găseşte timp pentru a începe, pentru a te dezvolta, pentru a fi sănătos,
pentru a te juca, pentru a te relaxa şi găseşte timp pentru cei pe care îi iubeşti!

Bibliografie
1. Georgeta şi Ioan Ovidiu Pânişoara, „Motivarea eficientă - ghid
practic” , Ed. Polirom,2005, Bucureşti.
2. A. H. Maslow ‚ „Motivaţie şi personalitate” , Ed. Trei, 2007, Bucureşti.
3. Zig Ziglar, Jim Sovage, „Motivaţia - o cale spre performanţe
deosebite”, Ed. Business Tech International Press, 1998, Bucureşti.
4. Eugen Avram, Cary L. Cooper, „Psihologie organizaţional-
manageriala”, Ed. Polirom, 2008, Iaşi.
5. Mielu Zlate, „Psihologie organizaţional-managerială” vol. I, II, Ed.
Polirom, 2004, Iaşi.
6. Michael Armstrong, „Managementul Resurselor Umane, manual de
practică”, Ed. Codecs, 2003, Bucureşti.
7. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul
Resurselor Umane”, Ed. Economică,1997, Iaşi.
8. A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rasca, „Factorul Uman şi performanţele
organizaţiei”, Ed. ASE, 2004, Bucureşti.
9. R. Emilian, O. State, G. Tigu, C. Tuclea, „Conducerea Resurselor
Umane”, Ed. Expert, 1999, Bucureşti.