Motivarea personalului

Conform dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea

motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit
aciune saus tind spre anumite scopuri
Motivaie i performan, optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt
un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de
consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul
crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante
de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare),
creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care
aceasta din urm scade.
Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) correct de individ; n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile
celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de
o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie
de intensitate medie este suficient etc.
Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorectde individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie
individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n
final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie
supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.

Managementul motivrii

Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta
motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui
manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv
de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor
este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor
nu se poate aciona.
Pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii, un cadru de conducere dispune de o gam
variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia
s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe, valorificarea muncii prin crearea de
oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine fcute, asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ, delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre
persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele
i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i
implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post.
Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att
de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i
luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un
mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
-stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;
-managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective;
-oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
-informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt,
cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
-creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
-activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult
responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
-nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);

-recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea

lor cu prea mare uurin.
Teorii ale motivrii
Pentru a putea intelege fluctuatia motivarii si mecanismele din spatele acesteia prima oara
trebuiesc intelese urmatoarele axiome referitoare la motivatie:
-motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care
nu pot fi msurate;
-acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
-acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
-comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
-motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
-motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
-mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Teoria ierarhizrii nevoilor ca teorie clasic a motivrii
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation
and Personality" (1954). Maslow a pornit de la idea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se
strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n
funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de
piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea
fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea
altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri
personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de
recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare
ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi
pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i
interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare.

Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de

la
nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
Teorii moderne ale motivrii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work
Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct
proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai
rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964)
reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei
teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei
cred c pot obine.
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare
aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care
individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i
lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu,
pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ
sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil,
teoria rentririi. Aceasta se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai
probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante
ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot
mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
-consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense.
-consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaii nedorite.

Bibliografie

Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,
Lect.univ. Claudia TUCLEA