AUTOEVALUAREA CA MANAGER SI CA LIDER

Introducere

Dick Grote, autorul cărţii „How to Be Good at Performance Appraisals”, are multe
de spus pe tema aceasta .„O să admit că e important să obţii pe parcurs şi punctul de
vedere al angajatului, dar acest mod de-al obţine este greşit”, spune el. În viziunea lui,
având în vedere faptul că numeroase studii au arătat, unul după celălalt, că suntem
nişte judecători foarte slabi ai propriilor performanţe, orice autoevaluare ar trebui să se
concentreze exclusiv pe părţile pozitive; oamenii nu ar trebui să fie nevoiţi să devină
proprii lor critici.

Timothy Butler, Senior Fellow şi Director of Career Development Programs la

Harvard Business School, e de acord că autoevaluarea nu este cel mai bun mod de
evaluare a performanţelor. Dar crede că autoevaluarea îndeplineşte într-adevăr un
scop: „este o sursă bună de informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în ultimul an”.

Indiferent ce poziţie ai în privinţa valorii lor, autoevaluările sunt o parte obişnuită şi

regulată a „vieţii de la birou”. Aşa că întrebarea este, de fapt, cum să te ocupi de ele în
cel mai bun mod. Iată câteva principii care-ţi vor fi de ajutor când se apropie vremea
evaluării performanţelor.

Lider sau manager

Manager:

• Activează în interiorul companiei;

• Autoritate formală;
• Rezultate pe termen scurt şi mediu;
• Are subordonaţi;
• „Administrează“ compania;
• Proceduri, control, regulamente.

Lider:

• Activează în exteriorul companiei;

• Autoritate informală;
• Setează rezultate pe termen lung;
• Are adepţi;
• Stabileşte misiunea companiei;
• Inspiraţie, indică direcţia de urmat.
 Problematica “Lider sau manager” este una intens discutată şi cercetată, mai ales
pentru că managementul, pe lângă artă, este o ştiinţă interdisciplinară. Se încearcă în
cadrul acestei lucrări aducerea în discuţie a celor două concepte referitoare la
conducător: manager şi lider.

Conceptele de manager şi lider provin ambele din limba engleză, de la verbele “to
manage”, respectiv “to lead”, având sensurile de bază “a gestiona, a conduce”,
respectiv “a conduce, a direcţiona”.

Peter F. Drucker în cartea sa “The Practice of Management” afirmă că

managerii sunt cea mai costisitoare resursă a unei firme, dar şi cea mai importantă
pentru că datorită sistemului managerial obiectivele organizaţiei sunt atinse (Drucker,
1954, p. 109). Astăzi, în contextul evoluţiei şi schimbării foarte rapide a lumii apare din
ce în ce mai des distincţia între lider şi manager, distincţie pe care o sesizează şi
Drucker. În aceeaşi carte scrie despre faptul că atunci când sunt prea multe
responsabilităţi pentru un singur manager, atunci ar fi bine să se lucreze în echipă. Iar
această echipă, în mod evident, va avea un coordonator de grup, un lider. Acesta îi
ghidează, îi direcţionează în virtutea cunoştinţelor sale şi nu a ierarhiei din cadrul
grupului (Drucker, 1954, p. 136).

Liderul are ca trăsături caracteristice “capacitate, inteligenţă, prezenţă de spirit,

fluenţă verbală, originalitate, cunoştinte, responsabilitate, intuiţie, încrederea în sine”
(Mihuleac, 2002, p. 33). Liderul se bazează pe încredere, în forţele proprii şi prezintă
încredere faţă de cei aflaţi sub conducerea sa.

Managerul se bazează de asemenea pe încredere, dar, spre deosebire de

manageri, liderii coordonează oamenii spre atingerea obiectivelor companiei prin
influenţare. Liderul, prin angajamentul entuziast al subordonaţilor, îi direcţionează spre
atingerea obiectivelor, în schimb managerul, prin activităţile sale specifice acţionează
împreună cu subordonaţii în orientarea muncii către finalitate. Liderul determină, iar
managerul asigură atingerea obiectivelor.

Intr-un studiu asupra controversei lider-manager, se poate lua în considerare

grila managerială a lui Blake şi Mouton, care analizează rezultatele muncii, producţia şi
preocuparea faţă de angajati. Pentru a susţine cercetările celor care afirma că
managerul şi liderul sunt diferiţi, ca stil de lucru cu subordonaţii se pot compara stilurile
(5,5), respectiv (9,9), amândouă putând fi considerate ca stiluri manageriale dezirabile
la un conducător.
Sistemul de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea

managementului unei organizaţii. Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte
legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe
parcursul perioadei evaluării.

Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:

1.Definirea obiectivelor evaluării performanţei;

2. Fişe de post;
3. Evaluarea posturilor;
4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;
5. Alegerea metodelor de evaluare;
6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
7. Comunicarea rezultatelor;
8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Autoevaluarea ca manager

Pentru a te autoevalua ca manager, indivizii ar trebui sa puna un mare accent

pe realizarile lor. Atât Grote, cât şi Butler sunt de aceeaşi părere, şi anume că ar trebui
să-ţi evidenţiezi realizările. Nu fii arogant, dar nici nu-ţi minimaliza succesele. „Dacă ai
avut un an foarte bun, ar trebui să vorbeşti în mod explicit despre realizările tale”, spune
Butler. “Fii foarte clar în privinţa contribuţiilor pe care le-ai avut la rezultatele
departamentului în care lucrezi”. Grote adaugă că nu e nicio ruşine să-ţi vezi de propriul
interes. „E ok să prezinţi în cea mai bună lumină ceea ce ai făcut”, spune el.

Atât Butler, cât şi Grote cred că există moduri prin care managerii pot creşte
eficienţa autoevaluărilor. Butler ar vrea să-i vadă pe manageri punând mai multe
întrebări despre motivaţiile şi interesele angajaţilor, astfel încât să creeze joburi care
sunt mai potrivite pentru ei. El le sugerează managerilor să pună întrebări precum:
„unde anume crezi că ai putea să-ţi aduci cea mai mare contribuţie în anul următor?” şi
„ce tipuri de proiecte şi activităţi ai vrea să fie mai numeroase în munca ta de fiecare
zi?”. Grote le recomandă managerilor să se concentreze pe lucrurile pozitive. Ar putea
să le ceară angajaţilor să facă o „listă a lucrurilor bune”, în care să noteze lucrurile de
care sunt cu adevărat mândri. „Abordarea aceasta va pune procesul de evaluare într-o
perspectivă foarte adecvată şi pozitivă”, spune el.

Poate fi foarte tentant să vorbeşti despre ceilalţi în evaluarea ta – mai ales

dacă ei îţi împiedică progresul – dar ţine minte că este vorba despre tine, nu despre ei.
„Nu folosi un limbaj defensiv şi nu-i critica pe alţii. Aşa ceva nu ajută la obţinerea
niciunui progres”, spune Butler. „Dacă ai o problemă semnificativă cu un coleg, vorbeşte
cu managerul tău despre lucrul acesta cu mult timp înainte de evaluarea performanţelor
tale – şi vorbeşte «cu uşile închise», nu într-un document scris”.

In urma unui este efectuat pe internet, pentru evaluarea stilului

managerial, eu am obtinut urmatorul rezultat:

Stil autoritar: mediu - superior (63%)

Stil abdicare autoritară: mediu - superior (58%)
Stil bazat pe coaching: scăzut - intermediar (22%)

Stil managerial predominant: AUTORITAR / ABDICARE AUTORITARĂ

Sunteți un manager care alternează între un control autoritar şi o libertate sporită
acordată subalternilor, similar unei lupte între bine şi rău.
În general, acest tip de comportament este caracteristic unui manager care crede în
libertatea angajaților, dar teama de a scăpa lucrurile din mână îl face să recurgă şi la
comportamente autocrate. Din punct de vedere al performanței furnizate, acest stil de
management este unul mediu, care recunoaşte existența potențialului dar are tendința
de a o bloca printr-un control autoritar.
Optimizarea stilului AUTORITAR / ABDICARE AUTORITARĂ se poate face prin
păstrarea nivelului de liberate acordat echipei (stimulează inițiativa) şi înlocuirea
controlului autoritar cu unul bazat pe coaching (se reduc astfel riscuri precum utilizare
redusă a potențialului echipei sau crearea unei prăpastii între echipă şi manager).
Autoevaluarea ca lider

Deşi pare a fi simplu, puţini lideri reuşesc să reprezinte un exemplu pentru

angajaţi. Pentru a se bucura de acest succes, liderul trebuie să facă ceea ce spune şi
să fie conştient de acţiunile sale. El ştie că toţi sunt cu ochii pe el şi din acest motiv este
foarte intuitiv şi îi detectează cu uşurinţă pe cei care aşteaptă să comită vreo greşeală.

Un lider cunoaşte performanţa afacerii sale şi îi recunoaşte pe cei ce sunt

campionii acestor performanţe. El nu numai că măsoară randamentul investiţiilor, ci şi
recunoaşte munca şi eforturile angajaţilor, indiferent de care ar fi rezultatele. De
asemenea, ei sunt foarte atenţi cu privire maniera prin care îi poate recompensa.

In urma testului pe care l-am efectuat despre autoevaluarea mea ca lider, am

obtinut urmatorul rezultat. Liderul din aceasta categorie are tendinta de a organiza totul
astfel încât sentimentele să nu împiedice în nici un fel productia si eficienta lucrului.
Este dur cu sine si cu cei din jur. Se preocupa mult cu problemele de productie
masurabile obiectiv si de tot cee ace interprinde. Constient de autoritatea sa o face sa
fie simtita comandând, controlând si asteptandu-se ca totul sa die facut ca la carte.
Are încredere absoluta in propria persoana.

Concluzie

Dupa parerea mea, nu poti fi in acelasi timp si manager si lider, deoarece aceste
personae au caractere si misiuni diferite. Primul pas in a devenii un manager sau un
lider de success este sa stii sa te autoevaluezi singur .

Astfel, putem afirma ca managerii de elită privesc spre interior. Ei observă în cadrul
firmei fiecare individ, diferenţele de stil, obiective, necesităţi şi motivaţia fiecărei
persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie să le
acorde atenţie. Aceste diferenţe subtile îi călăuzesc pe drumul descoperirii talentelor
unice ale fiecărui individ şi transformarea lor în performanţă.

Adevărata menire a unei organizaţii este să ajute oamenii obişnuiţi să înfăptuiască

lucruri extraordinare. Şi în această „călătorie“ profesională, unii angajaţi, cei care au
şansa să se întâlnească cu managerul potrivit pentru ei, vor avea parte de dezvoltare,
ascensiune, învăţare, succes şi de multe satisfacţii personale, evident, datorate unei
cariere împlinite, încununate de succes şi împliniri profesionale.