Management Strategic

Abordari si concepte privind
planificarea strategica
Copyright Dragos Jaliu
Structura sesiunii
Diferente decizii strategice/ decizii de management

Planificarea strategica
Caracteristicile planificarii strategice
Beneficiile planificarii strategice
Situatia actuala privind elaborarea PSI( planurilor
strategice ale institutiilor)

2
Management strategic i management operaional
Management strategic
F lucrul potrivit!
Identificarea
posibilitilor
Selectarea direciilor
Stabilirea scopurilor i a
obiectivelor
Dirijarea unei
orchestre
Management operaional
F lucrurile corect!
Gestionarea zilnic a
organizaiei
Utilizare eficient a
resurselor
Luarea unor decizii care
privesc implementarea
Deciziile strategice privesc

Misiunea/mandatul, viziunea, valorile organizaiei
Scopul i obiectivele organizaiei
Armonizarea activitilor organizaiei cu mediul
Alocarea i re-alocarea resurselor majore
Direcionarea pe termen lung a organizaiei
Implicaii pentru schimbare organizaional

4
CE ESTE PLANIFICAREA STRATEGIC?
PLANIFICAREA STRATEGIC este:

Un proces de investigare, nvare, luare a
deciziilor
Un proces de colaborare ntre factorii
interesai
Un proces n care identificarea aciunilor se
face dup un acord asupra problemelor i
obiectivelor
Planificarea strategic
Stabilirea gradual a intelor
Viziunea viitorul ideal/dorit al comunitii
Scopuri rezultatele dorite ale procesului de planificare
Programe, planuri i politici metode de realizare a
obiectivelor realiste
Obiective msurabile, dependente de timp
Proiecte implementarea obiectivelor / componentelor
specifice programului
Caracteristici ale planificrii strategice

Are loc pe termen lung
De obicei, este definit n termeni generali
Este realizat de managerii de la nivelele de vrf, datorit faptului c
acetia dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i
motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea
i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie
cu oportunitile i riscurile din mediul extern
Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice
Planificarea strategic poate fi aplicat n...

agenii publice i departamente ale lor sau alte diviziuni
organizaionale;
organizaii fr scop lucrativ care ofer servicii publice;
organizaii ce ofer servicii specifice, cum ar fi transport,
sntate sau educaie, care transcend graniele
organizaionale i ale organelor administraiei publice;
reele inter-organizaionale n sectorul public;
comuniti ntregi, zone urbane sau metropolitane, regiuni
sau state.
Beneficiile planificrii strategice

facilitarea comunicrii i a participrii
mbinarea unor interese i valori divergente
determina luarea unor decizii prudente i rezonabil de
analitice
promovarea unei implementri pline de succes
promovarea gndirii i aciunii strategice
mbuntirea procesului de decizie
responsabilizarea mrit a organizaiei i performana
mbuntit
10
De ce avem nevoie de planificare strategic la nivel instituional/

comunitatii?
Claritate la nivelul instituiei/comunitatii mandat,

viziune, direcii de aciune
Management orientat spre obiective
Utilizarea eficient a resurselor financiare
Responsabilizare
Comunicare interdepartamental/interinstitutionale
Eficientizare i raionalizare
Colectarea documentelor de politici publice cu referire la
aria de responsabilitate a instituiei
11
Situaia actual la nivelul APC
Exist un sistem de planificare strategic

(elaborare planuri strategice) introdus n 2 etape:
Componenta de management HG 1807/2006,
Metodologie
Componenta de programare bugetar HG
158/2008
12
Componenta de
management
Mandat
Viziune
Valori comune
Analiza mediului intern
Analiza mediului extern
Prioriti pe termen mediu
Direcii de activitate (situaia
actual, obiective, instituii
subordonate, coordonate sau sub
autoritate i rolul acestora, acte
normative, documente de politici
publice, politici programate,
programe bugetare actuale)
Monitorizare, evaluare, raportare
Componenta de
programare bugetar
Situaia actual
Obiectivul (obiectivele)
programului bugetar
Rezultatele programului
Indicatorii de performan
Noi iniiative de finanare
Sistem de implementare a
programului
Finanare

13
Definiii
Strategie document de politic public, pe termen mediu i
lung care definete politica Guvernului cu privire la un anumit

domeniu n care se impune luarea unor decizii... (HG
870/2006)
Obiectiv o situaie pe care Guvernul se angajeaz s o

realizeze prin luarea unor msuri ntr-un anumit domeniu;
poate face parte dintr-o strategie sau din direciile de aciune
(HG 870/2006)
Direcii de aciune aciuni care duc la ndeplinirea
obiectivelor politicii (HG 870/2006)
Probleme definite pe baza unor date din surse de ncredere
ce dovedesc existena acestora pe termen lung (HG 870/2006)
14
Definiii
Viziune o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o

aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o
organizaie (metodologie)
Valori comune primordiale pe care le accept toi
angajaii (metodologie)
Rezultatele aciunii servicii/produse furnizate de ctre o
instituie (metodologie)
Rezultatele politicii impact msurabil pe termen lung.
Descrie schimbrile ce rezult din politica n mediul
economic, social i cultural (metodologie)
15
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA
Structura sesiunii
De ce planificare strategica?
!
Strategia in sectorul public

!
Modele de planificare strategica

!
Componentele planificarii strategice

De ce planificare strategica?
NU TOATE LUCRURILE SUNT POSIBILE
trebuie fcute ALEGERI
Alegeri
RESTRICII
Resurse
insuficiente
Mediu de avizare
Proces continuu
Complexitate
Nesiguran
COMPROMISURI
Sustenabilitate:
Rezultate conflictuale ale
obiectivelor economice,
sociale i de mediu
Conflict ntre obiective i
constrngeri
Conflict ntre cadrul
profesional i cel financiar
De ce planificare strategic?
ALEGERILE trebuie fcute n ceea ce privete:
Compromisurile i constrngerile
Factorii interesai, opiunile multiple
ACORDURILE sunt necesare cnd:

Orienteaz deciziile care urmeaz a fi luate
Confer consisten aciunilor (implementarea)
LEGITIMAREA PROCESULUI este necesar deoarece asigur:

consens ntre factorii interesai i
colaborare ntre persoanele responsabile cu implementarea

Definirea strategiei n sectorul public?
Nu exist o definiie universal
Sunt evideniate mai degrab caracteristicile deciziilor strategice n

raport cu cele non-strategice
Strategia implic:
Direcii pe termen lung, scop, obiective i transformri

Decizii importante de alocare si re-alocare
Poziionare, compatibilitate cu mediul
Modul de implementare a valorilor i ateptrilor
STRATEGIA nseamn:
DECIZII privind:
Valorile i prioritile organizaiei
Scopul activitilor organizaiei
CREATIVITATE n identificarea oportunitilor i a

mijloacelor de realizare ale acestora
ALEGERE ntre obiectivele i opiunile aflate n competiie
ACORDURI care pot ghida factorii interesai i aciunile n
direciile dorite
A TI ce trebuie fcut!
STRATEGIA nseamn CE i CUM?
CE ?
CUM ?
Viziunea:
Strategia:
- situaia ideal/dorit
- exprimat n cateva propoziii
- independent de timp,
necuantificabil
Scopul strategic:
instrumente pentru realizarea

scopurilor
formulri mai concrete
divizate pe domenii sectoriale

sau funcionale
- exprimat n sens larg

- relativ independent de timp
- n mod normal necuantificabil
Obiectivele programului:
- declararea realizrilor prevzute
- definiia specific a scopului prevzut
(ce si cnd?)
metode foarte generale pentru

atingerea situaiei ideale/
dorite
Programe:
Proiecte:
-
etape si instrumente necesare

ndeplinirii realizrilor
preconizate
STRATEGII ANTICIPATIVE
A AVEA O VIZIUNE SAU

A STABILI OBIECTIVE
A STABILI MANIERA
DE IMPLEMENTARE
MODELE MULTIPLE DE PLANIFICARE

STRATEGIC
ALEGEREA MODELULUI
Planificarea strategic presupune o logic i o
abordare a planificrii prin:
Modelul de analiz deductiv
Optimizarea interveniilor i alocarea resurselor n
concordan cu obiectivele stabilite
procese de implementare repetitive
alegerea modelului i segmentarea etapelor depind

de context
n acelai timp toate metodele includ anumite
componente
COMPONENTELE PLANIFICRII
STRATEGICE
Componente CHEIE ale Planificrii

strategice
!
ANALIZA
ALEGERE
IMPLEMENTARE
Identificarea i analiza
factorilor interesai
Cu ct i este mai clar ce vrei, cu att devii

mai puternic
Structura sesiunii
Identificarea si analiza factorilor interesati
!
Matricea caractersticilor FI
!
Diagrama VENN
!
Matricea Interes-Putere
37
Factor interesat
orice persoan, grup, comunitate, instituie sau organizaie/instituie:
care are interes legat de un anumit rezultat

pozitiv sau negativ, sau
ale crei/crui opinii, idei i interese ar putea s
influeneze strategia instituiei de dezvoltare
local, nlesnindu-i drumul ctre succes sau eec
38
Tipuri de factori interesai

CHEIE:
Cei care pot avea o influen semnificativ sau care sunt
importani pentru succesul activitilor
PRIMARI:
Cei care sunt direct afectai de activitate, n sens pozitiv sau
negativ
SECUNDARI:
Toate celelalte persoane, grupuri sau instituii care au un
interes, sunt implicate sau au un rol intermediar
In realitate aceast distincie nu este foarte clar.
39
Matricea caractersiticilor
Stakeholder
(VIS)
Interese & ateptri
interese,
ateptri
cum sunt afectai de un scenariu
de dezvoltare
Beneficii
Pierderi
Capacitatea i
Aciuni posibile - Strategia
motivaia de a
susine strategia Posibile aciuni pentru a
adresa interesele factorilor
(voin &
interesati
atitudine)
!
!
!
PAS I
PAS II
40
PAS III
PAS IV
Diagrama Venn
Diagrama Venn (sau Chapati) este alctuit dintr-o varietate de

cercuri, fiecare reprezentnd pri distincte.
Mrimea cercului reprezint puterea acelei pri interesate.
Cercurile sunt plasate apoi la distane diferite unul de
cellalt pentru a indica natura relaiei dintre ei. Acestora li
se adaug linii sau simboluri corespunztoare.
cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu
au interes comun n atingerea obiectivului propus.
cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre
actori i aria de interes
suprapunere parial, care reprezint o anumit
cooperare ntre actori i aria de interes
suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare
intens.
Diagrama Venn
Diagramele Venn sunt foarte utile n structurarea
analizei dinamicilor complexe, dinamicilor de putere
sau a relaiilor dintre factorii implicai.
Diagramele Venn au fost folosite:
n analiza dinamicii de putere din Irlanda la un
nivel naional;
n dezvoltarea unei campanii strategice pentru
campania de educaie ActionAids
(www.actionaid.org);
n analiza contextului politic din inutul basc;
n analiza relaiilor de putere dintre diferite caste
din satele indiene
Matricea interes - putere
!
!
Ridicat
Putere
Sczut
Sczut
Ridicat
Interes
43
Viziunea
nsuirea unei viziuni cere mult curaj
Viziunea trebuie s rspund unei ntrebri

fundamentale:
Ce vrem s devenim?
!
Declaraia de viziune (conform HG

870/2006) noiuni referitoare la situaia
viitoare preferat sau ideal pe care
instituia dorete s o creeze prin
activitile sale
Viziunea
O viziune clar formulat constituie fundamentul pentru
elaborarea celorlalte elemente ale strategiei unei
organizaii
!
Viziunea nu se poate dezvolta peste noapte
!
Viziunea trebuie s fie asimilat i mprtit de ntregul
personal al organizaiei
!
Succesul unei viziuni depinde de angajamentul real al
angajailor fa de aceasta
!
!
!
Viziunea
Atenie!
Angajamentul nu reprezint un simplu
acord
!
n cazul acordului, angajaii neleg avantajele
realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, ns nu
depun niciun efort n plus
Viziunea
Pentru a obine aderarea personalului organizaiei la
viziunea
formulat, trebuie:
!
s aderi tu nsui la ea;
s fii realist, descriind viziunea ct mai onest;
s le lai celorlalti libertatea de a-si exprime liber
alegerea.
Exemple de viziuni la nivel naional

Prefectura Gorj
Instituia Prefectului i propune s devin un model de

bune practici n furnizarea serviciilor de calitate, avnd ca preocupare
central satisfacia ceteanului-client.
Ministerul Culturii i Patrimoniului Naional - Ministerul Culturii i

Patrimoniului National i propune s contribuie la creterea nivelului de
dezvoltare uman a societii romneti, garantnd respectarea drepturilor
de acces la cultur i participare la viaa cultural, libertatea religioas i
diversitatea cultural, precum i asigurnd protejarea patrimoniului cultural
naional.
Primria Municipiului Zalu - Zalul - ora n plin dezvoltare a crui

comunitate i rezolva problemele.
Exemple de viziuni la nivel internaional
Primria Oraului Richmond (Canada): Viziunea noastr este

de a transforma oraul n cea mai atrgtoare, <<locuibil>> i
bine-administrat comunitate din Canada.
Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Las Vegas un ora de

clas mondial, vibrant, divers din punct de vedere economic i
etic, aflat ntr-o continu dezvoltare, n cadrul cruia cetenii s
se simt n siguran, s se bucure de via i s aib acces la
serviciile oferite de administraia public.
Misiunea organizaiei
Misiunea trebuie s rspund la

urmtoarea ntrebare:
!
n ce const afacerea organizaiei?

!
O declaraie a misiunii organizaiei

formulat n mod clar este esenial pentru
stabilirea eficient a obiectivelor.
Declaraia misiunii organizaiei mai este denumit i

declaraia scopurilor sau a filozofiei organizaiei.
!
In cadrul HG 870/2006, misiunea este asimilat cu

termenul de mandat:
!
Mandatul ofer o descriere clar a mandatului instituiei
n conformitate cu prevederile normative n vigoare
De ce este important misiunea?
Asigur un consens al obiectivelor n cadrul

organizaiei
!
Furnizeaz un standard pe baza cruia se pot aloca
resursele organizaiei
!
Stabilete un climat organizaional adecvat
!
Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia
de dezvoltare a organizaiei
!
Caracteristicile misiunii
S reflecte o atitudine, nu s se constituie
ntr-o niruire de detalii specifice
!
Trebuie s fie orientat ctre client, s

reflecte asteptrile clienilor organizaiei
!
Sa includ o responsabilitate social a

organizaiei
Componentele misiunii (1)

Clienii: Care sunt clienii organizaiei?
Produsele/Serviciile: Care sunt produsele/serviciile furnizate?
Pieele: Care sunt posibilele piee pe care compania i poate

desface produsele?
Tehnologia: Este compania n pas cu ultimele tehnologii, le

aplic?
Filosofia: Care sunt valorile, aspiraiile i prioritile etice ale

companiei?
Componentele misiunii (2)

Caracteristica: Care este caracteristica distinctiv a
organizaiei sau avantajul comparativ n raport cu concurenii?
Imaginea firmei:Beneficiaz organizaia de o imagine bun n

rndul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiv la
aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea n
care i desfoar activitatea?
Salariaii: Sunt salariaii de valoare i multumii de mediul

de lucru i de beneficiile obinute?
Grija pentru supravieuirea, creterea i profitabilitatea

organizaiei: Este organizaia dornic s progreseze?
Atenie!
Procesul de elaborare a viziunii i misiunii nu trebuie

declanat doar atunci cnd organizaia se confrunt cu
dificulti majore.
Cel mai bun moment pentru rescrierea unei declaraii a

misiunii sau a unei strategii este atunci cnd organizaia
are succes.
Exemple de misiuni la nivel naional

Prefectura Gorj - Instituia va crea i va susine o cultur a
calitii n cadrul instituiei, care s asigure mbuntirea continu
a serviciilor furnizate i creterea satisfaciei ceteanului client.
!
Ministerul Afacerilor Externe - Mandatul Ministerului Afacerilor
Externe este de a asigura realizarea politicii externe a statului
romn n concordan cu interesele naionale i cu statutul
Romniei de membru n structurile europene i euroatlantice.
!
Primria Municipiului Zalu - Misiunea Primriei Zalu este s se
preocupe de nevoile comunitii i rezolvarea acestora pentru
asigurarea prosperitii locuitorilor, prin furnizarea de servicii
specializate ntr-o maniera echitabil, competent i eficient.
Exemple de misiuni la nivel internaional
Primria oraului Richmond (Canada): Misiunea noastr este de a

proteja i de a potena condiiile de trai i bunstarea economic att
pentru generaia actual, ct i pentru generaiile viitoare, prin
leadership vizionar, proces responsabil de luare a deciziilor, practic
fiscal sustenabil, dezvoltarea unui ora frumos i unic, excelen i
eficien n furnizarea serviciilor i consultarea cetenilor.
Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Misiunea noastr este de a
oferi locuitorilor, vizitatorilor i mediului de afaceri din Las Vegas,
servicii publice de cea mai nalt calitate, ntr-o manier eficient i
de a crete calitatea condiiilor de trai prin planificare i leadership
vizionar.
Analiza PEST si Analiza SWOT
Dac te uii la soare nu vezi nici o umbr
Analiza PEST
este o analiz extern
urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului
n care organizaia i desfoar activitatea
servete la analiza impactului i a tendinelor generale
ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici,
economici, sociali i tehnologici
Cei 4 simulatori majori ai schimbrii
Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central,

local, stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ
Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe,
tarife, curs valutar)
Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor
instituiei
Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la
scopurile practice ale instituiei
!
Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel
ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile

Analiza SWOT
Analiza SWOT ncepe prin identificarea

caracteristicilor dominante pozitive i negative , ale
instituiei, precum i a caracteristicilor mediului n
care activeaz instituia:
S strengths puncte forte

W weaknesses puncte slabe
O opportunities oportuniti
T threats ameninri/obstacole
! Exemplu analiza SWOT

Cteva din punctele forte ale INA:
resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se
adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel
extern;
susinerea financiar consistent;
suportul IT puternic;
apartenena la multe reele profesionale importante i
parteneriatul la scar larg.
Cteva din punctele slabe ale INA:

!
calitatea slab a comunicrii interne;

calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de
relaii i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate
slab;
lipsa unei strategii de dezvoltare;
lipsa unui plan de resurse umane;
capacitate logistic limitat;
calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre
formatorii care colaboreaz cu INA.
Cteva din oportunitile de care beneficiaz INA:

!
nevoia de formare n fonduri structurale, existent

la nivelul administraiei publice locale;
posibilitatea de a juca un rol important n sprijinirea
reformei serviciilor publice din sud-estul Europei;
posibilitatea de atragere de noi fonduri.
Cteva din ameninrile la adresa INA:

!
creterea competiiei pe piaa de training;

imaginea public neclar cu privire la rolul i
misiunea INA;
schimbrile n legislaia referitoare la instruirea
funcionarilor publici;
relaia neclar dintre INA i centrele regionale de
formare continu pentru administraia public.
Analiza SWOT
Factori care promoveaz Factori care ntrzie
realizarea obiectivului
realizarea obiectivului
Factori ai mediului
intern
Factori ai mediului
extern
Puncte forte
Puncte slabe
Ce funcioneaz bine?
Ce se poate mbunti?
Care este rezultatul pozitiv al Care sunt obstacolele care
aciunilor anterioare?
pot mpiedica evoluia?
Ce consider clienii ca fiind Care sunt elementele care
puncte forte?
trebuie consolidate?
Exist verigi slabe n lan?
Oportuniti
Ameninri
Factorii externi (PEST) care

Factorii externi (PEST) care
ar putea facilita aplicarea
ar putea mpiedica
soluiei de rezolvare a
aplicarea soluiei de
problemelor.
rezolvare a problemelor.
SWOT: etape practice de realizare

Crearea unei matrici prin enumerarea
elementelor, conform rezultatelor
votului:
Votai lista punctelor slabe i a punctelor
forte identificate;
Aranjai punctele forte i punctele slabe n
funcie de rezultatele votului.
Matricea SWOT
Strategiile S O
Strategiile W O
Strategiile S T
Strategiile W T

Decizii strategice rezultate din analiza SWOT
S-O folosirea punctelor forte ale organizaiei/instituiei

pentru fructificarea (specularea) oportunitilor.
Exemplu:
S - apartenena la multe reele profesionale importante i
parteneriatul internaional la scar larg
S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se
extern
O - oportunitatea de a juca un rol important n sprijinirea
reformei serviciilor publice n sud-estul Europei.
Decizie: implicarea INA n procesul de reform al serviciilor
publice din unele ri sud-este europene.

W-O evaluarea/aprecierea rentabilitii investiiei n

nlturarea punctelor slabe sau transformarea lor n puncte tari
pentru a fructifica oportunitile
Exemplu:
W - calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de
relaii publice i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab
W - calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre
formatorii care colaboreaz cu INA
O - nevoia de training n fonduri structurale, existent la
nivelul administraiei publice locale
Decizie: este rentabil s se investeasc n noi politici de PR i
marketing, pentru a se folosi oportunitatea sau se renun la
aceast direcie, inndu-se cont i de concurena centrelor
regionale de formare i a multor firme i organizaii
concurente.

S-T - folosirea punctelor forte pentru a reduce

vulnerabilitatea n faa ameninrilor mediului
Exemplu:
S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se
extern
S - susinerea financiar consistent
S - suportul IT puternic de care dispune
T - creterea competiiei pe piaa de training
Decizie: folosirea resursei umane calificate, a susinerii
financiare consistente i a suportului IT n efortul de a face
fa concuren.

W-T realizarea unui plan defensiv care s reduc/elimine

posibilitatea ca punctele slabe s creasc vulnerabilitatea
instituiei n faa ameninrilor.
Exemplu:
W - expertiza i calitatea nesatisfctoare a unora dintre
formatorii cu care colaboreaz INA
T - creterea competiiei pe piaa de training
Decizie: renunarea la formatorii a cror expertiz i calitate
sunt nesatisfctoare i, eventual, nlocuirea lor.

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Abordari si concepte privind

Copyright Dragos Jaliu

Diferente decizii strategice/ decizii de management

Copyright Dragos Jaliu