Ana Busuioc, CRP, anul 3

Organizarea locului de munc. Comparaie ntre Polonia i Finlanda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Distana fa de putere
Individualism vs. colectivism
Masculinitate vs. feminitate
Evitarea incertitudinii
Orientare pe termen lung
Indulgena vs. reinere

1. Distana fa de putere
Distana fa de putere poate fi definit ca gradul la care membrii cu cea mai mic putere de
decizie a unei instituii sau organizaii dintr-o ar i seteaz ateptrile i totodat nivelul de
acceptare pe care acetia l au fa de distribuia inegal a puterii.1
n urma analizei Hofstede, Polonia a obinut scorul de 68, ceea ce o face o ar cu o distan mare
fa de putere. Finlanda se poziioneaz la polul opus, cu un scor redus n jumtate fa de cel al
1 Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M., Cultures and Organizations: Software of
the mind (ediia 3) McGraw Hill, p.61

Poloniei, i anume cu indicele 33. Finlanda intr n categoria rilor cu o distan mic fa de
putere.
Astfel, cultura organizaional polonez este caracteristic cu cea a rilor care au un index nalt
al DFP. n cadrul unei organizaii tradiionale poloneze (care nu a avut infleune internaionale,
persoanele cu putere de decizie sunt etnici polonezi etc), ierarhia conducerii are o structur foarte
complex, fiecare subordonat avnd datoria de a prezenta rapoarte unui superior, acesta la rndul
su raportnd altor superiori. Adevrata putere este concentrat doar n minile ctorva persoane,
iar subordonaii sunt mereu n ateptarea ordinelor. Munca manual este mai puin apreciat
dect cea de oficiu, iar contactul ntre superiori i subordonai este presupus s fie iniiat doar de
superiori. 2 Un exemplu n acest sens ar putea servi faptul c pentru a obine o ntlnire cu un
reprezentant al unei companii din boardul de conducere este necesar o programare n prealabil,
iar pentru a stabili parteneriate sau alte legturi de business, prima ntlnire va fi cel mai probabil
un test pentru a estima seriozitatea solicitantului i va fi coordonat de un manager sau cineva de
la un nivel mai nalt de conducere, i totui nu de cel care deine puterea total de conducere a
companiei n cauz.
De cealalt parte, Finlanda adopt un stil de conducere tipic rilor cu un nivel sczut de distan
fa de putere. Subordonaii i superiorii se consider unii pe alii egali, sistemul ierarhic
reprezint doar o inegalitate a rolurilor, stabilit pentru convenien, acestea putnd fi schimbate:
cine astzi e ef, mine poate fi subordonat.3 n acest fel, puterea este distribuit egal, n
comparaie cu Polonia unde puterea este centralizat pe un numr ct mai restrns de persoane.
Angajaii finlandezi sunt astfel ncurajai i se simt n drept s contribuie ct mai mult la
dezvoltarea organizaiei. Acetia sunt liberi s critice deciziile superiorilor i s ofere alternative,
comparativ cu anagajaii polonezi care i vd superiorii ca un model hotrrile crora nu ar
trebui puse la ndoial. Totui, chiar dac finlandezii se ateapt s fie consultai de fiecare dat
cnd se ia o decizie care le va afecta locul de munc, acetia accept i contientizeaz ca eful
este cel care ia ultima hotrre. 4 Managerii finlandezi urmresc ca scopurile organizaiei s fie
ct mai repede atinse, dar acetia nu vor da instrucii directe i n parte angajailor.5 Acetia
mizeaz pe faptul c toi angajaii i cunosc bine domeniul de lucru i sunt contieni ce se
ateapt de la ei, astfel c toi sunt considerai profesionali i se opereaz ntr-o manier
profesional.
Comparativ cu Polonia, unde am menionat inaccesibilitatea conductorilor, n regimul de munc
finlandez conductorii de top trebuie s fie disponibili tuturor subordonailor, iar un ef ideal este
unul inventiv i democrat.
2 ibidem p.74
3 idem
4 idem
5 http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/finland.html

2. Individualism versus colectivism

Individualismul se refer la tendina unei culturi de a evidenia importana identitii individuale
fa de identitatea de grup, drepturile individuale fa de drepturile grupului i nevoile
individuale fa de cele ale grupului. n opoziie, colectivismul este tendina unei culturi de a
evidenia importana grupului fa de cea a individului, precum i nevoile intra-grupului fa de
nevoile i dorinele individului.6 Hofstede menioneaz c individualismul este caracteristic
societilor unde legturile ntre indivizi sunt slabe: se presupune c fiecare individ trebuie s
aib grij de el nsui i de imediata lui familie. La extrema cealalt se regsete colectivismul
care este caracteristic societilor unde indivizii chiar de la natere sunt introdui n grupuri care
pe tot parcursul vieii continu s se protejeze ntre ei fr a pune la ndoial loialitatea.7
n comparaia dintre Polonia i Finlanda, 2 dimensiuni din cele 6 prezint acelai scor sau foarte
apropiat, dimensiunea individualism vs colectivism fiind una dintre ele. Polonia a obinut un scor
de 60 de puncte, iar Finlanda cu doar 3 mai mult, find o diferen aproape irelevant, cele 2 ri
regsindu-se de aceeai parte, i fiind ri cu orientare individualist. Acest fapt presupune c la
locul de munc att al polonezilor ct i al finlandezilor se promoveaz un management al
individului. Promovarea unui angajat se va face doar pentru merite personale. n comparaie,
managementul colectiv este un mangement de grup unde se promoveaz munca n echip i
atingerea unor scopuri doar prin loialitatea i implicarea individului fa de grup. Polonia i
Finlanda investesc un grad de emotivitate sczut la locul de munc n comparaie cu societile
colectiviste, unde relaia dintre angajat i angajator este vzut n termeni morali. n procesul de
recrutare n societile colectiviste de obicei se opteaz pentru rudele angajatorului sau ale altei
persoane deja angajate. Astfel se crede c se reduc anumite riscuri, angajnd pe cineva deja
cunoscut. Acest fapt nu se ntmpl n organizaiile poloneze i finlandeze, relaiile de familie la
locul de munc prefernd a fi evitate pentru a nu duce la conflicte de interes sau nepotism. Unele
companii chiar au regula c dac un agajat se cstorete cu un al angajat, unul dintre ei trebui s
i dea demisia.8
Totui, avnd n vedere c Polonia a acumulat un punctaj foarte mare la dimensiunea distana
fa de putere, este relevant s menionez ca aceste dou dimensiuni (distana fa de putere i
individualism vs colectivism), aplicate doar n spaiul de lucru al unui individ, n cazul de fa
sunt ntr-o oarecare neconcordan Pentru mediul de lucru Polonez. Dup cum a menionat i
Hofstede, n practic exist o mare varietate a tipurilor de relaie angajat-angajator att n
societile colectiviste, ct i n cele individualiste. Exist angajai care nu respect condiiile
societii colectiviste de a deveni parte a unui grup i astfel nici angajatorul nu i exprim
6 Suport curs Comunicare interculturala
7 Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M., Cultures and Organizations: Software of
the mind (ediia 3) McGraw Hill, p.92
8 Ibidem, p. 120

loialitatea fa de acetia. De asemenea, exist angajatori din societi individualiste care au

creeat legturi foarte strnse cu angajaii. Astfel, dac individualismul Finlandei pare mai uor de
explicat i devine logic, trebuie inut cont i de deviaiile pe care cultura organizaional le poate
lua, devenind o explicaie i pentru individualismul de la locul de munc al polonezilor.9

3. Masculinitate vs. Feminitate

Aceast dimensiune relev impactul diviziunii sexuale n masculin i feminine n sferele vieii
unei societi. O cultur poate fi influenat de masculinitatea sau feminitatea ei i acest lucru s
se rsfrng asupra expersiilor nonverbale permise fiecrui sex, statusul ocupaional, aspectele
nonverbal ale puterii, abilitatea de a interaciona cu strinii sau indivizii de sex opus precum i
toate relaiile dintre brbai i femei.
Polonia a obinut un scor de 64, ceea ce nseamn c societatea este una orientat masculin,
avnd ca scopuri principale succesul, competiia i realizrile personale. De cealalt parte,
Finlanda este una dintre cele mai feministe ri, acest fapt reflectndu-se i n scorul foarte mic 26 societatea etaleaz valori ca grija fa de ceilali, iar calitatea vieii este un semn al
succesului. Aflndu-se la poli opui, Polonia i Finlanda prezint 2 tipuri de organizare a locului
de munc total diferite. Stilul de management polonez va fi axat pe competiie, success i
atingerea tuturor scopurilor propuse, eecul fiind considerat o ruine, fapt care nu se va ntmpla
n Finlanda, unde perseverena este ncurajat, ns succesul nu este neaprat scopul care trebuie
atins, iar eecul este vzut ca ceva normal. Superiorii vor fi solidari cu angajaii i i vor ncuraja.
Un manager polonez va fi autoritar i deciziile acestuia trebuie sa fie acceptate. Conflictele ntr-o
organizaie polonez vor fi rezolvate printr-o ceart cu sloganul Cel mai bun s ctige , ceea
ce nu se va ntmpla ntr-o organizaie finlandez unde un manager are intuiie bun ca s evite
orice conflict, i totui apariia unuia va fi soluionat prin compromisuri i negociere. Femeile
din Polonia vor fi mereu reprimate n ncercarea de a obine un post ct mai nalt, considernduse c doar un brbat ar putea face fa unei asemenea provocri. De cealalt parte, ntr-o
organizaie finlandez femeile vor fi ncurajate s obin posturi de conducere, iar acest lucru va
fi o normalitate. Dese ori, rile cu un grad nalt de masculinitate au o oarecare intoleran i
incertitudini privitor la femeile conductor, acestea fiind nevoite s ndeplineasc munci
plictisitoare, care nu necesit o implicare decizional. Sloganul unei companii poloneze va fi
trieti ca s munceti, n contradicie cu unul care ar fi al unei companii finlandeze munceti ca s trieti.

4. Evitarea incertitudinii
Dimensiunea evitrii incertitudinii relev tolerana societii la incertitudine i amibguitate, felul
n care membrii unei societii accept necunoscutul i fac fa situaiilor imprevizibile i nivelul
de confort pe care acetia l resimt. Studiul lui Hofstede arat c Polonia este catalogat drept o
9 Ibidem, p. 121

societate cu nivel foarte nalt de evitare a incertitudinii cu un scor de 93. Finlanda a acumulat un
scor de 59, ceea ce reprezint mai mult de jumtate, iar acest fapt face ca i Finlanda s fie o
societate mai mult nclinat spre evitarea incertitudinii, dect acceptarea ei. Totui, avnd n
vedere diferena mare a indexurilor dintre cele 2 ri, diferena este vizibil. La nivelul
organizrii locului de munc, ri cu un indice ridicat al evitrii incertitudinii prezint o antipatie
fa de ambiguitate i o necesitate pentru precizie i formalizare, de cealalt parte, n rile cu un
indice sczut, precum Finlanda, ambiguitatea i haosul sunt considerate condiii favorabile
pentru creativitate.10 Totui, dup cum am menionat, scorul Finlandei este oarecum nclinat,
chiar dac foarte puin, spre evitarea incertitudinii, comparativ cu Polonia care este hotrt s
evite incertitudina, ceea ce nseamn c deosebirea dintre cele dou ri va constata i din
numrul impuntor de reguli formale i informale care controleaz drepturile i atribuiile
angajailor i a angajatorilor i numrul mult mai ridicat al regulilor care controleaz procesul de
munc n Polonia, comparativ cu Finlanda care este mult mai lejer la acest capitol.
Aceast dimensiune analizat n domeniul locului de munc este strns legat i de dimensiunea
masculinitii i de cea a distanei fa de putere. De exemplu, Polonia fiind i o ar cu cu index
mare al distanei fa de putere, va avea o organizare rigid, iar setul de reguli despre care am
menionat mai sus ar putea fi nlocuit cu autoritatea efului, astfel explicndu-se ateptrile
angajailor de a urma strict anumite cerine fr alte imprevizibiliti.11 De cealalt parte,
Finlanda fiind reprezentanta unei culturi feminine, conflictele i nenelegerile rezolvndu-se prin
discuii i compromisuri, consider c i regulile trebuiesc stabilite doar n cazul unei absolute
necesiti, optndu-se n continuare pe rezolvarea problemelor fr ajutorul unor reguli formale,
ci prin negociere i discuie.12

5. Orientare pe termen lung/scurt

Aceast dimensiune aduce Polonia i Finlanda la acelai nivel, avnd un index egal - 38, ceea ce
reprezint orientarea lor pe termen scurt. Astfel, n ambele ri, valorile promovate la locul de
munc vor fi rapiditate ndeplinirii unui scop, managerii evalund eficacitatea angajailor prin
prisma controlului de activiti al acestora. n acest sistem managerii polonezi i finlandezi sunt
cei care preiau responsabilitate pentru aciunile care se petrec n companie, chiar dac poate
statutul din ziua curent a unei aciuni este o consecin a predecesorilor si, acetia sunt
victimizai de ctre efi, atribuindu-le lor toat vina.13 n comparaie cu companiile rilor cu
orientare pe termen lung, acestea miznd pe investiii care vor aduce profit dup o perioad lung
de timp, organizaiile poloneze i finlandeze vor fi mult mai focusate pe profitul imediat.
10 Ibidem p.211
11 Ibidem p.209
12 Ibidem p.212
13 Ibidem p.244

6. Indulgen versus reinere

Definiia dat de Hofstede acestei dimensiuni este urmtoarea: indulgena este tendina de a
accepta manifestrile de baz i dorinele naturale ale omului pentru ca acesta s se bucure de
via. La cellalt pol, reinerea reflect faptul c o asemenea acceptare trebuie limitat i aliniat
dup norme sociale stricte. Polonia este catalogat ca fiind o cultur reinut, cu indexul de 29.
Finlanda, cu un index dublat - 59 - face parte din culturile indulgente. Una dintre manifestrile
acestei dimensiuni la locul de munc poate fi exemplificat prin atitudinea angajailor fa de
clieni. Angajaii polonezi care lucreaz n domeniul serviciului public i au un contact frecvent
cu clieni, sunt mult mai reci n comunicarea cu acetia. Comunicare este una formal, axat
strict pe subiect, nu se manifest o atitudine prietenoas, iar zmbetul nu este considerat o
etichet necesar. De cealalt parte, finlandezii utilizeaz ntmpinri prietenoase i ncearc s
stabileasc o atitudine ct mai apropiat cu clientul.
Totui, aceast dimensiune are o aplicabilitate mai restrns n domeniul muncii, companiile
setndu-i anumite standarde i reguli, iar dimensiunea dat n analiza lui Hofstede este relativ
nou, i dup cum menioneaz i acesta este necesar un studiu mai amplu al acesteia.14

Concluzie:
Cultura este o condiie impuntoare i relevant atunci cnd angajarea ntr-o organizaie
multicultural devine o opiune. Odat cu globalizare care prinde contururi tot mai accentuate,
companiile mari, dar i cele mai mici, au neles necesitatea de a organiza locul de munc prin
prisma acestor dimensiuni pentru a contribui la eficacitatea i buna coordonare ntre angajai
venii din diverse culturi. Polonia este o ar care se afl ntr-o perioada de dezvoltare puternic,
astfel tot mai multe companii strategic i amplaseaz sedii ntr-o capital european cu o calitate
a vieii n dezvoltare i cost de trai relative ieftin. Drept urmare, polonia se afl ntr-o continu
schimbare a indexurilor culturii sale, iar generaia tnr este cea care resimte cel mai mult asta.
De cealalt parte, cultura Finlandei care se resimte n organizarea locului de munc finlandez se
pare c creeaz o armonie. Drept urmare, nivelul de trai ridicat al Finlandei este unul dintre cele
mai nalte din lume, iar calitatea vieii este la nivel. Finlandezii sunt un exemplu bun de urmat n
ceea ce privete organizarea locului de munc, ei fiind i ntr-un top al celor mai fericite ri din
lum15e (importana calitii locului de munc fiind absolut relevant ntr-un asemenea studiu).
Totui, trebuie s menionez c dimensiunile culturale analizate de Hofstede au o aplicabilitate
limitat n domeniul organizrii locului de munc. O analiz concret a unor companii
reprezentante a acestor ri fiind cea mai bun soluie pentru acurateea unei comparaii.

14 Ibidem p.284
15 http://www.mediafax.ro/life-inedit/topul-celor-mai-fericite-tari-de-lume-elvetia-peprimul-loc-moldovenii-mai-fericiti-decat-romanii-14149977

Bibliografie:
1. Suport curs Comunicare intercultural, CRP an 3, Prof. Gabriel Hasmauchi
2.

Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M., Cultures and Organizations: Software of the
mind (ediia 3) McGraw Hill

Webgrafie:
1. http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/finland.html
2. http://www.mediafax.ro/life-inedit/topul-celor-mai-fericite-tari-de-lume-elvetia-peprimul-loc-moldovenii-mai-fericiti-decat-romanii-14149977
3. http://geert-hofstede.com/poland.html