INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ

ŞI STILUL DE CONDUCERE

Prof.univ.dr. Florin-Eduard GROSARU

 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

Studiile întreprinse în domeniul leadershipului

au demonstrat legătura dintre stilul de conducere şi
profilul personal al liderului (abilităţile cognitive,
deprinderile intelectuale şi tehnice ale unui lider eficient nu sunt
suficiente pentru a explica succesul acestuia.)

Mai mult decât atât, nu putem reduce noţiunea de

leadership la dualitatea autocratic – participativ,
deoarece realitatea organizaţională este mult mai
complexă.
2
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

Goleman (1998, 2002) susţine că trăsătura

sine-qua-non şi universal necesară pentru
profilul unui lider eficient este dată de
INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ:
conştiinţa propriilor puncte forte şi puncte
slabe, capacitatea de automodelare,
automotivarea, empatia, aptitudinile
sociale etc.

3
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

Astfel, Daniel Goleman şi colegii săi Richard

Boyatzis şi Annie McKee au studiat timp de mai bine
de 15 ani diferite modele de competenţă care
ilustrează succesul multor organizaţii din diverse părţi
ale lumii.

Goleman a constatat că patru domenii ale

inteligenţei emoţionale explicau cele mai multe
variaţii ale performanţei actului de conducere la cele
mai înalte niveluri ierarhice.
4
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

Cu cât nivelul ierarhic creşte, cu atât creşte şi importanţa

inteligenţei emoţionale. Aceste domenii sunt:
 competenţa personală (cum ne conducem pe noi înşine)

1. conştiinţa propriilor puncte forte şi puncte slabe (starea

de echilibru dintre trăirile şi sentimentele proprii şi cunoaşterea felului
în care acestea afectează performanţa profesională); încrederea în
sine (fără ca acest lucru să ducă la supraestimarea capacităţilor
proprii);
2. automodelarea, autocontrolul (cu precădere în condiţii de
stres), transparenţa (capacitatea de a discuta deschis despre
sentimente şi greşeli); adaptabilitatea (mai ales când vine vorba de
cerinţe şi solicitări multiple); realizări (fixarea unor standarde
personale înalte şi dorinţa de autodepăşire); optimismul (perceperea
pozitivă a oamenilor şi situaţiilor);

5
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE
 competenţa socială (cum ne organizăm relaţiile)
3. conştientizarea socială: empatie (sesizarea emoţiilor
celorlalţi, înţelegerea şi interesul sincer acordat acestora);
conştientizarea organizaţională (înţelegerea tendinţelor din
interiorul organizaţiei şi folosirea reţelelor decizionale şi a politicilor
organizaţionale); serviciile (recunoaşterea şi împlinirea aşteptărilor
susţinătorilor şi beneficiarilor);
4. gestionarea relaţiilor: inspiraţie (mobilizarea oamenilor în
direcţia îndeplinirii obiectivelor comune); influenţarea (convingerea
şi antrenarea oamenilor); dezvoltarea celorlalţi (cultivarea
talentelor oamenilor); catalizarea schimbărilor (îndemnul la
nou); managementul conflictului (înţelegerea tuturor celor
implicaţi şi găsirea unei soluţii acceptabile pentru toţi); lucrul în
echipă şi conlucrarea (dezvoltarea colegialităţii şi încurajarea
eforturilor colective).
(Sursa: adaptare după Goleman et al., 2002, Anexa B)
6
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

Punctele esenţiale identificate de Goleman et

Co. se referă la legătură dintre inteligenţa
emoţională şi leadership, astfel:
Inteligenţa emoţională poate fi învăţată, deoarece nu
presupune talente înnăscute. Deci, liderii existenţi îşi
pot îmbunătăţi activitatea;

7
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI STILUL DE CONDUCERE

 Nimeni nu poate acoperi TOATE domeniile sau

competenţele descrise anterior. Liderii eficienţi au
demonstrat că stăpânesc unul dintre domenii, cei
mai eficienţi dintre ei stăpânind aproximativ şase
competenţe specifice;

 Având în vedere că nimeni nu poate fi la fel de

bun în toate domeniile specificate, se poate
concluziona că nu există o formulă de
leadership eficient, aşa încât lideri diferiţi au
competenţe diferite într-o măsură diferită.
8
CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)

Termen folosit în teoria şi practica managerială

pentru a înţelege relaţia dintre organizaţie şi individ la
locul de muncă.

CP ilustrează „percepţia celor două părţi, angajat

şi angajator, cu privire la obligaţiile pe care le au unul
faţă de celălalt”.
Peter HERRIOT (2001)

9
 CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)

Aspecte esenţiale ale CP şi ale modului în care acesta

a apărut şi s-a modificat în timp (Paul SPARROW şi Cary
COOPER (2003)):
 CP este subiectiv, unic şi particularizat, în sensul că:

1.se bazează pe aşteptările subiective ale angajatului şi

angajatorului;
2.fiecare persoană are propria interpretare a acestor
aşteptări;
3.aşteptările diferă de la persoană la persoană şi de la
organizaţie la organizaţie.

10
 CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)

 CP este reciproc şi derivă din contextul unei relaţii

profesionale precise şi reciproce.
 CP nu este un fapt obiectiv, ci se bazează pe convingeri şi
aşteptări individuale. Cu toate acestea, CP are consecinţe
reale.
 CP apare din perceperea unor obligaţii care, în cazul
angajaţilor, reprezintă ceea ce ei sunt îndreptăţiţi să
primească în schimbul îndeplinirii unor promisiuni explicite
sau implicite făcute angajatorului.

11
 CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)
Fiind contracte liber consimţite (cel puţin teoretic),
contractele psihologice pot fi încălcate dacă angajaţii consideră că
acestea au fost ignorate sau anumiţi termeni contractuali nu au fost
îndepliniţi. De amploarea acestor situaţii depinde şi gradul de
deteriorare a relaţiilor dintre angajaţi şi angajatori.

Gestionarea relaţiilor dintre angajat şi angajator depinde, însă,

de mai multe aspecte:
managementul talentului

managementul carierei

managementul implicării organizaţiei şi al identificării angajatului cu

organizaţia
managementul echilibrului muncă-viaţă personală.

12
 CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)

În ultimele decenii, odată cu emanciparea tot

mai accentuată a forţei de muncă şi scăderea rolului
sindicatelor, s-a constatat o creştere a importanţei
personalizării relaţiilor dintre organizaţie şi angajat.
Pe de o parte, aceasta este BENEFICĂ,
făcând din relaţiile contractuale de muncă un
lucru personal de care este responsabil fiecare
individ.

13
 CONTRACTUL PSIHOLOGIC (CP)

Pe de altă parte, unii teoreticieni şi practicieni

consideră că acesta este un aspect NEGATIV,
deoarece tot mai mulţi angajaţi sunt motivaţi de
posibilitatea de a-şi exercita autonomia şi
flexibilitatea, ceea ce face ca sarcina organizaţiilor
de a-i atrage şi reţine pe aceştia să fie tot mai dificilă
şi mai costisitoare, lucru ce presupune identificarea
unor tehnici de management şi stiluri de conducere
tot mai sofisticate.

14
ÎN FINAL

Liderii pot fi oameni buni sau oameni răi, conceptul

de leadership nu este unul legat de moralitate sau etică, iar
liderii îşi pot dezvălui o parte întunecată a personalităţii lor.
Este de remarcat, însă, faptul că putem învăţa la fel de mult
atât de la liderii buni, cât şi de la cei răi.

Unul dintre pericolele ce pândesc un lider este

narcisismul, care este definit ca o dorinţă nefirească şi chiar
nesănătoasă de recunoaştere a importanţei sociale a
individului.
15
 STILURI DE CONDUCERE

Deşi toţi liderii „suferă” de asemenea

simptome într-o oarecare măsură, în cazul celor
afectaţi mai mult, narcisismul poate avea efecte
ciudate.

Numeroşi lideri, în special bărbaţi, devin excesiv de

autoritari, prea încrezători în forţele proprii şi, în
consecinţă, îşi asumă riscuri inutile şi/sau prea mari.

16
 STILURI DE CONDUCERE

Aşadar, astfel de lideri pierd treptat contactul

cu realitatea, nu mai sunt conştienţi de propriile
limite şi angajează oamenii şi organizaţia din care
provin în situaţii periculoase, mai cu seamă din cauza
fenomenului „gândirii de grup”, în care echipa sau
grupul de lucru, sub influenţa unui lider puternic şi
carismatic, devine prizonierul propriului succes, al
propriei importanţe şi a propriei culturi.

17
 STILURI DE CONDUCERE

Istoria demonstrează că fiecare lider de succes

are nevoie de un „bufon” (asemeni celor din preajma
regilor din Evul Mediu), pentru a-i pune în faţă o
oglindă care să-i dezvăluie slăbiciunile şi punctele
slabe şi să-l readucă, atunci când situaţia o cere, cu
picioarele pe pământ (Kets de VRIES, 2001).

18
 STILURI DE CONDUCERE

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1.Gândiţi-vă la propria inteligenţă emoţională. Cum v-aţi caracteriza
şi/sau evalua competenţele de inteligenţă emoţională?
2.Cum aţi descrie contractul psihologic scris sau nescris pe care îl aveţi
cu organizaţia unde activaţi? Descrieţi nevoile şi aşteptările dvs., ca
angajaţi, respectiv pe cale ale organizaţiei dvs., în calitate de angajator.
3.Consideraţi că au existat, din partea dvs. sau a organizaţiei căreia îi
aparţineţi, situaţii în care contractul psihologic a fost încălcat? Cum s-a
soluţionat situaţia respectivă?
4.Cum aţi caracteriza stilul de leadership practicat în organizaţia dvs.
din punctul de vedere al relaţiei dintre lider şi angajaţi? Ce schimbări
aţi face pentru optimizarea acestei relaţii?

19
ÎNTREBĂRI

20