Sunteți pe pagina 1din 96

Teorii Organizaionale

Cuprins

1. Introducere n studiul organizaiilor.Necesitatea studiului organizaiilor.


2. Organizaia definiie, tipologie.
3. Mediul organizaional specificul organizaiilor publice.
4. Teorii organizaionale clasice Max Weber, Henry Fayol, Frederick Taylor
5. Teorii organizaionale neoclasice Herbert Simon, Chester Barnard
6. coala resurselor umane Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor
7. Teoria sistemic, teoria haosului.
8. Schimbare i dezvoltare organizaional. Organizaii care nva
9. Cultura Organizaional.
10. Leadership
11. Procesul decizional n cadrul organizaiilor publice.

1
1. Introducere n studiul organizaiilor. Necesitatea studiului
organizaiilor

2
2. Conceptul de organizaie. Definiie i tipologii

Definiia organizaiei
Pentru a putea discut despre teorie i dezvoltare organizaionala trebuie, mai nti, s
definim conceptul de organizaie. Nu vom insist prea mult asupra acestui aspect, ncercnd doar
s oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului.
Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, n contextul acestei
lucrri putem s accentum ideea c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare
la mediu.
Exist cteva elemente comune tuturor organizaiilor:
1. organizaie include ntotdeauna persoane care interactioneza n vederea realizrii unui
scop sau obiectiv comun
2. interaciunile dintre oameni - cristalizate sub form unei coordonri raionale a
activitilor - pot fi ordonate ntr-o anumit structur
3. structur unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de
autoritate i responsabilitate specifice organizaiei respective.
ntr-o formulare simpl am putea folosi urmtoarea definiie: o organizaie este un sistem
structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul
de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei
generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistem este un set de elemente care se
afl n relaii de interaciune 1. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate
unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau
subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie identificabile2 . Pentru a sumariza diferitele
definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul de sistem indic interdependena,
interconectarea i inter-relaionarea.

1
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
2
ibidem.
3
existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt
identificabil3.
n continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis
conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit
mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie
sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer la
activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit n output. (vezi
figura 1)

Surse de

Energie/ Input Procese Output Utilizatori
informaie

Figura 1.

Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem
i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor
au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern
iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i activitile ce au loc n
interiorul su.
Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care
respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de
valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de autonomie la nivelul fiecrui
sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de caracteristicile sale, de tipul de
mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricnd comportamentul
sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea
mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu.

3
ibidem.
4
Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i
spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut
sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ4 i menin unitatea
sistemului.
Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a
aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic
asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist
dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun c
feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile i
obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. ()
Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan cu
nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor5. De
exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este
urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale
traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc
spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea
util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a
coda informaia util i de a o ncorpora n activitile sale, ignornd, n acelai timp,
informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt superior, ne va interesa
orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalitii, a
mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria
de armament
O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau
externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare
a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai timp, cu
curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este

4
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
p.13.
5
ibidem.
5
numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de
integrare i coordonare (deci de lidership i management, n cazul organizaiilor)
In sfrit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur
modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai
poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus
operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv managerial).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul
homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina
spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea
entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai
profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie
funcioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele
schimbrii.
Iat o serie de definiii care includ caracteristicile prezentate anterior6
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei
poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri.
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri,
fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea
pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei.
3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de
input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul
lor pentru a supravieui.
4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial.
Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management.
5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ
independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale.

6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p.
9.
6
6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care
urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i
ntrii propriile poziii.
7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n
cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un
superior care are autoritate asupra lor.
8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul,
coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea
informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic.
9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea
de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor
standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost
acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de
alegere.
10. Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de
nelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s
aib un anumit comportament n schimbul anumitor compensaii.
Conceptul de organizaie, odata definit, are cateva implicaii importante. n primul rnd, el
implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. Pentru c scopurile
organizaionale s poat fi realizate, deci pentru c organizaia s poat fi eficient, este necesar
c aceste scopuri s fie cunoscute i acceptate de toi membrii organizaiei. Dac scopurile
organizaionale nu sunt clar definite sau dac indivizii nu au acces la cunoaterea i nelegerea
lor, ansele c organizaia s le poat realiz eficient sunt minime. Cum pot fi transmise aceste
scopuri generale la nivelul tuturor membrilor organizaiei? Cea mai important modalitate o
constituie traducerea acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei
(departamente, secii, servicii) c i la nivelul indivizilor. Aadar se impune formularea unor
scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional sau membru al organizaiei. Se poate
afirm c succesul oricrei organizaii depinde de formularea coerent a scopurilor generale i
specifice, scopuri ce trebuie s fie bine nelese i acceptate de cei ce urmeaz s le realizeze.
Toate organizaiile au un scop dar simpl existena a acestuia nu conduce la realizarea lui. Pentru

7
c membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca
relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg ct i pentru fiecare individ n parte. Aceast cu
att mai mult cu ct prin realizarea scopurilor organizaionale indivizii i urmresc i
satisfacerea propriilor interese i a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect care trebuie
considerat n formularea scopurilor organizaionale se refer la necesitatea integrrii
obiectivelor personale ale membrilor organizaiei n scopul sau obiectivul general
organizaional. Cu toate c obiectivele personale pot fi diferite de cele organizaionale, este
necesar totui c primele s fie ntr-o anumit msur legate de cele din urm. Dac individul nu
va sesiz nici o compatibilitate ntre propriile lui obiective i cele organizaionale este foarte
probabil c activitatea lui s fie o alta implicatie importanta se refera la calitatea interactiunilor
dintre membrii organizatiei. Procesul insusi de interactiune dintre membri poate influenta modul
de formulare, continutul, directia sau intensitatea atat a obiectivelor personale cat si a celor
organizationale.
O alt implicaie important se refer la calitatea interaciunilor dintre membrii
organizaiei. Procesul nsui de interaciune dintre membri poate influena modul de formulare,
coninutul, direcia sau intensitatea att a obiectivelor personale ct i a celor organizaionale.
Nu n ultimul rnd interaciunile dintre membri trebuie se realizeaz n cadrul unei
structuri organizaionale specifice al carrei scop este acela de integrare i coordonare a tuturor
resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaionale. De regul, structura organizaional
descrie caracteristicile i principiile de funcionare ca ntreg, ct i relaiile dintre diferitele sale
subuniti: mrimea organizaiei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice, numrul de activiti,
ierarhia de autoritate i resposabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei.

Raiunile apariiei i existenei organizaiilor


Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n diferite tipuri de organizaii.
Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvam sau ne relaxam. Fie
c o tim sau nu, fie c recunoatem sau nu, ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai
unei sau ai mai multor organizaii. nc de la natere devenim membri ai unei familii care este, n
esena, o organizaie primar. n procesul dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe
persoane din afar cercurlui familial, ceea ce va determin apariia unor noi relaii cu alte tipuri

8
de organizaii: vom face parte dintr-un cerc de prieteni, ne vom integra ntr-un anumit sistem de
nvmnt, ntr-o anumit profesie, etc. Apartenen noastr la o organizaie sau alt este deci
inevitabil. Cum se explic de fapt apariia organizaiilor?
Cea mai simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la
constatarea c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Sau, cu
spune Chris Argyris, existena organizaiilor poate fi explicat prin aceea c ele pot atinge
obiective care pot fi cel mai bine realizate colectiv.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor i aparine
lui Chester Barnard (1938). n analiz s, Barnard pornete de la premis c oamenii trebuie s
coopereze, ntruct individul singular are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele
individului sunt determinate pe de o parte de situaia n care acioneaz (mediu) iar pe de alt
parte de capacitile sale biologice. Barnard imagineaz o situaie n care un om dorete s mute
o stnc prea mare pentru el. Limitele acestei persoane pot fi exprimate prin dou tipuri de
formulri: a) stnc este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Prima
formulare xprima limitele omului prin referire la mediul fizic, pe cnd a dou exprim limitele
sale n raport cu propriile capaciti biologice de a face fa situaiei. Singur cale de a nfrnge
aceste limite individuale, este n accepiunea lui Barnard aciunea social de cooperare. De
exemplu, cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a mut o stnc ei i sporesc capcitatile
individuale, iar cnd recunosc aceast, formeaz n mod deliberat o organizaie. O organizaie
apare deci atunci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s
comunice ntre ele i 2) doresc s contribuie prin aciune, la realizarea unui scop comun.
Extinznd aceast explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor, un alt autor, H. Hicks
(1967) ncearc s sintetizeze principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. Prin
organizaii, arat el, omul poate face cel puin trei lucruri pe care nu le poate face singur:
1. i poate dezvolt i potena propriile capaciti. Cu alte cuvinte, n cadrul organizaiilor,
omul este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. De fapt, cele mai mukte lucruri pe
care omul dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Apartenen
individului la organizaie i implicit aciunea concertat a mai multor indivizi pentru
realizarea unui scop comun creeaz posibilitatea diviziunii muncii care, la rndul ei,
presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi

9
acionat singur. Diviziunea muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate
realiz acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i cunotine.
2. i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n unele cazuri, reducerea
timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi chiar mai important dect eficient. O
perioad mai mare de timp necesar pentru realizarea unui obiectiv de ctre o singur
persoan sau grup mic poate fi total inacceptabil. Un exemplu ilustrativ n acest sens
este un incediu. n cazul izbucnirii unui incediu este evident c folosirea unui grup mai
mare de pompieri vs conduce la realizarea mult mai rapid i mai eficient a obiectivului
(stingerea incediului) dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu
aceiai tehnologie. n organizaiile moderne timpul reprezint unul din factorii cheie
pentru atingerea celor mai multe obiective.
3. Se poate bucur de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare. Inexistent
organizaiilor ar presupune necesitatea c fiecare o, din fiecare epoc, s nvee totul
singur, de la nceput.
n vremurile recente omniprezent i dominaia organizaiilor n cele mai diverse spaii
sociale au devenit att de vizibile nct muli analiti tind s aprecieze c o societate
contemporan dezvoltat este o societate a organizaiilor. De fapt societatea n care trim arat
aa cum arat organzatiile care o compun. Bun sau rea, societatea noastr reflect n mare
msur ceea ce exist, se ntmpl, se dezvolt sau se schimb n spaiul organizaional. Dac
dorim s schimbm ceva la nivelul societii, dac aspirm spre construcia unui alt echilibru este
necesar s chestionm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de
conducere, etc.

Tipuri i forme de organizare


Exist o multitudine de forme de organizare. Una din cele mai cunoscute i utilizate
tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradul de structurare. n raport cu acest
criteriu, formele de organizare sunt clasificate n dou tipuri:
Organizaii informale
Organizaii formale

10
Desigur aceste dou tipuri trebuie vzute c fiind extremele unui continuum de tipuri
organizaionale, ntruct este greu de imaginat c vom gsi n realitate forme de organizare care
s fie pur informale sau pur formale.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natur exact a interaciunilor dintre membri i
chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informal este slab
srucuturata sau mai precis cu o structur nedefinita n mod explicit. Lipsa de structur clar
definit nu este echivalent cu absena urnor norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv
toate acestea exist ns acceptarea normelor sau a liderilor de ctre membrii organizaiei este
implicit i spontan. Un club privat, o relaie de prietenie sau o serat sunt ilustrri ale unei
organizri de tip informal. Mai mult, un grup restrns de prieteni sau buni colegi de munc dintr-
o organizaie formal poate fi considerat c reprezentnd o organizare de tip informal. Orice
organizaie, indiferent de tipul ei, dispune de o strucutra informal. Organizaiile informale
dispun i de capacitatea de a se transform n timp n organizaii formale.
O organizaie formal este tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind
normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre mebrii acestei organizaii. Structura
organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i
responsabilitate, canalele de comunicare. Datorit accentului pus pe ordine, reguli i
reglementri, organizaiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile imai puin
flexibile. Calitatea de membru ntr-o organizaie formal este dobndit, ntr-un moment anume.
Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic de orgaizatie de tip formal. Organizaiile
formale odat constituite vor cre la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii individului
de dominaia organizaiei formale i titdata c mijloc de coeziune i comunicare ntre indivizi.
Un alt tip de clasificare a organizaiilor este n funcie de obiectivele specifice pe care le
ndeplinesc diferitele organizaii. n acest sens exist:
organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii;
organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti
spirituale ale oamenilor;
organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii);
organizaii publice (satuisfacerea interesului ceteanului);

11
organizaii private (obinerea profitului);
n funcie de gradul de delegare a responsabilitii/deciziei, organizaii centralizate (toat
puterea decizional e concentrat n vrful organizaiei) sau organizaii descentralizate
(puterea de decizie este delegat ctre nivele inferioare). Conform acestui criteriu pot fi
identificate numeroase tipuri de organizaii prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice
pe care le realizeaz.

Ce este teoria organizaional?


Teoria organizaional nu este o teorie singular. ntr-o oarecare msur, cuprinde o gam
variat de abordri pentru analiza organizaional. Temele sale, problemele, metodele sunt
extrem de diverse.
Teoria organizaional nu poate fi cu siguran descris ca i o progresie ordonat de idei
sau un ansamblu de cunoatere n care fiecare dezvoltare se construiete i o extinde pe
precedenta. ntr-o oarecare msur, dezvoltrile teoretice i practica sunt n dezacord n ceea ce
privete scopul i folosirea teoriei organizaionale, n ceea ce privesc problemele crora ar trebui
s se adreseze (supervizare, cultur organizaional), i conceptele i variabilele care ar trebui s
intre ntr-o astfel de teorie.
Caracterul interdisciplinar (chiar multidisciplinar) al domeniului este probabil cea mai
important surs a diversitii problemelor, metodelor i teoriilor din domeniu. Multe din
tiinele sociale contribuie la teoria organizaional. Psihologia a contribuit la studiile
comportamentale prin teme precum leadership, motivare, interaciunea grupului i conflict.
Cercetarea sociologic din anii 1950 a produs un numr redus dar important de studii de caz
asupra consecinelor nenelese a regulilor organizaionale i efectele relaiilor sociale informale.
Mai recent, sociologii au studiat structura organizaional i coordonarea interorganizaional.
Analiza economic a organizaiilor s-a concentrat pe numeroase teorii asupra procesului de luare
a deciziei. Antropologii i analitii n comunicare au studiat dimensiunile culturale i lingvistice
ale vieii organizaionale. Analitii de sistem au furnizat modele matematice aplicate pentru
planificare i management de program. Funcionarii publici i analitii politici s-au ocupat de
analiza politic i au investigat modul n care caracteristicile politice, profesionale i tehnice ale

12
organizaiilor publice influeneaz producerea i executarea politicii guvernamentale. Aceste
discipline studiaz relaia dintre organizaiile publice i mediul lor politic.
Aceast varietate de discipline contribuie n mod clar la bogia i complexitatea teoriei
n domeniu precum i la conflictele asupra ei, la absena acordului conceptual asupra nsuirilor
fundamentale ale organizaiilor sau la scopul teoriei organizaionale. Unii cercettori pretind c
teoriile ar trebui s furnizeze indicatori clari i direci pentru selectarea stilului de management
propriu sau a practicilor; alii consider c scopul teoriei este de a explica fenomene; iar pentru
alii scopul acesteia este de a opune rezisten acelei prti a organizaiei care se afl sub influen
politic.
Exist bineneles continuitate n domeniu. Schimburile interdisciplinare rezult din
mprumuturile de concepte, constatri i probleme. Adesea, acest mprumut este caracterizat de
reinterpretarea larg a nelesului deci rezultatul se aseamn uneori mai degrab cu plagiatul
dect cu colaborarea interdisciplinar n dezvoltarea organizaional (Kaplan 1964). Acest
fenomen este n general comun tiintelor sociale ns uneori pare s ating noi culmi n teoria
organizaional datorit naturii interdisciplinare.
Teoria organizaional a fost de asemenea deschis curentelor de natur politic. Diferii
teoreticieni organizaionali au insistat (n anii 1960 1970) pe folosirea de proceduri mai
democratice n procesul de luare a deciziei i pe o mai puternic implicare a cetenilor i
funcionarilor. Curentele teoretice n tiinele sociale au avut de asemenea impact n domeniu.
Toate aceste curente au fost combinate n noi teorii care ncearc s creeze organizaii
cu o mai mare sensibilitate fa de schimbrile interne i externe, cu o capacitate mrit de
nvare i cu anse mai mari pentru dezvoltarea individual n vederea succesului organizaional
(Senge 1990; Heckscher and Donnellon 1994).
Ca i concluzie, teoria organizaional este un domeniu dezordonat dar fascinant. Realizarea unei
imagini de ansamblu folositoare este o sarcin destul de dificil. ncercarea ns este important
deoarece acest domeniu contribuie foarte mult la studiul organizaiilor guvernamentale i al
managementului public.

13
3. Mediul organizaional. Specificul organizaiilor publice

14
4. Teorii organizaionale clasice
Max Weber, Frederick Taylor, Henry Fayol

Nu exist o data exact care s poat fi reinut pentru primele preocupri privind modul
de funcionare a organizaiilor sau cum ar trebui s fie structurate sau conduse. Primele scrieri
despre management i despre organizaii i gsesc originile n trecut odat cu originile
comerului. Aristotel a fost primul care a scris despre important culturii sistemului de
management i Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitiv a folosirii puterii.
Dei e interesant s analizezi scrierile anticilor, muli analiti care s-au ocupat de originile
teoriei organizaionale au identificat nceputurile sistemului antreprenorial din Marea Britanie
din secolul XVIII ca i punctul de plecare al organizaiilor economice complexe i, deci, al
domeniului teoriei organizaionale.
Teoriile organizaionale clasice, dup cum arat i numele, au fost primele teorii de acest
gen, considerate tradiionale, i continu s fie baz pe care alte coli organizaionale s-au
construit. Astfel, o nelegere a teoriilor organizaionale clasice este esenial nu doar datorit
intereselui istoric ci pentru c analize i teorii ulterioare presupun o cunoatere a lor.
coal clasic a dominat teoria organizaionala pn n anii 1930 i are o mare influen
i n zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizaionale clasice s-au extins i s-au
maturizat. Principiile sale de baz au fost stabilite odat cu revoluia industrial din 1700.
Aceste principii sunt urmtoarele:
1. Organizaiile exist pentru a realiz producie i obiective economice
2. Exist o singur cale pentru a organiza producia i aceast poate fi gsit prin
cercetare tiinific
3. Producia poate fi maximizat prin specializare i diviziune a muncii
4. Oamenii i organizaiile acioneaz n concordan cu principiile economice raionale.
Evoluia oricrei teorii trebuie vzut n context. Credinele teoreticienilor managementului
timpuriu despre cum funcioneaz organizaiile sau cum ar trebui s funcioneze reprezint o
reflectare direct a valorilor societale a acelor timpuri.
Apariia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizaii
economice i organizaii de producie. Managerii trebuie s organizeze producia pe scar larg,

15
s coordoneze i s controleze activitile unui numr larg numr persoane i funcii, i s
menin o for de munc bine pregtit i motivat. Centralizarea muncii n fabrici, diviziunea
muncii, managementul specializrii au fost preocuprile lui Adam Smith n lucrarea sa Avuia
naiunilor: cercetare asupra naturii i cauzele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee
(1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) i pe James Watt (1736-1819) ca persoanele
cele mai reprezentative pentru evoluia gndirii economice i sociale n perioada industrializrii.
Smith, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele
intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuia Naiunilor dedic primul su capitol
despre diviziunea muncii unei discuii despre organizarea optim a unei fabrici. Specializarea
muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de pia principiul minii
invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obinute de aceia care au fost
cei mai eficieni pe pia competitiv (piaa liber). Productorii tradiionali pot produce pe zi
doar o mic parte. Cnd exist organizare n fabric i fiecare muncitor realizeaz o operaie
limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul despre diviziunea muncii este cea
mai influent i mai faimoasa declaraie despre raiunea economic a sistemului productiv. Smith
a revoluionat concepiile despre economie i organizaii. De aceea, am definit n mod
operaional anul 1776, anul n care cartea Bogia Naiunilor a fost publicat, drept punctul de
nceput al teoriei organizaionale c i tiin aplicat i disciplin academic.
Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie
cuprinztoare a managementului. n timp ce Taylor ntrzia cu tehnologia folosit de muncitori
pe cont propriu, Fayol teoretiza n legtur cu toate elementele necesare organizrii i conducerii
unei mari corporaii. Lucrarea de baz a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale
(publicat n Frnt n 1916), a fost aproape ignorat n Statele Unite pn la traducerea s n
limb englez, care a aprut n 1949 . Din momentul acela, contribuia teoretic a lui Fayol a fost
recunoscut i lucrarea s e considerat la fel de important ca i a lui Taylor.
Frederick Taylor, printele binecunoscut al micrii managementului tiinific, a iniiat
dezvoltarea studiilor timp-i-micare, original sub numele taylorism sau sistemul taylor.
Taylorismul sau managementul tiinific care a urmat nu a fost o invenie singular ci mai
degrab o serie de metode create de Taylor i asociaii lui pentru a crete eficient i vitez
produciei industriale. Avnd c punct de plecare ideea c exist one best way (o cale unic

16
bun) pentru ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul tiinific al lui
Taylor a ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente i mai
puin obositoare metode de producie.
Sarcin managerului tiinific, odat ce one best way a fost gsit, era s impun
aceast procedura n propria organizaie. Taylor (1911) a oferit managementul tiinific ca i o
modalitate pentru firme pentru a-i crete profitul, i pentru a crete productivitatea astfel nct
marea majoritate a societii s poat intr ntr-o noua era de armonie bazat pe un consum larg
al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare.
Taylor a avut un efect profund - aproape revoluionar - asupra domeniului administraiei
publice i a business-ului. Taylor a ctigat ncredere pentru ideea c operaiile organizaionale
pot fi planificate i controlate sistematic de ctre experi folosind principiile tiinifice. Lucrarea
cea mai cunoscut a lui Taylor este cartea s din 1911 Principiile Managementului tiinific.
Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaiile
birocratice. Birocraia a aprut c i un viitor luminos i dominant al lumii contemporane. Practic
fiecare poate s vad att n rile dezvoltate ct i n curs de dezvoltare faptul c via
economic, social i politic este influenat n mare msur de organizaiile birocratice. n mod
caracterisitc birocraia se refer la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut
faptul c aceste caracteristici numite birocratice influeneaz comportamentul indivizilor - clieni
sau birocrai deopotriv - care interacioneaz cu ei. Concepiile contemporane referitoare la
acest subiect ncep cu lucrarea lui Max Weber. Analiz s asupra birocraiei, prima data
publicat n 1922, rmne singur cea mai influenabila declaraie i punctul de plecare pentru
toate viitoarele analize ale acestui subiect.
Notes on the Theory of Organization a lui Luther Gulick care a fost influenat cu
siguran de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaraiile majore ale abordrii principiilor
pentru a conduce organizaia. A aprut n Paper on the Science of Organisation o colecie editat
de el i de Lyndall Urvick n 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a
reprezentat cele apte funcii majore ale managementului executiv a planificare, organizare,
staff, directing, coordonare, raportare, i buget. Principiile administrrii ale lui Gulick includ de
asemenea i unitatea de comand i controlul. Studiul organizaiilor prin intermediul analizrii
funciilor managementului continu n cadrul domeniului teoriei organizaionale.

17
Frederick Taylor
F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei
manageriale. El este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului
tiinific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicat n 1911, el devenind
astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Este probabil
pentru prima dat cnd se susine n mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are
nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru.
Un concept nou la acea vreme pe care l introduce Taylor este cel de diviziune a muncii.
n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece
managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii ntre grupul managerial i grupul
celor care muncesc. Rolul managementului este de a strnge informaii detaliate despre procesul
muncii, de a-l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a
executa o anumit sarcin. Lucrurile mrunte nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza
acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor
fi folosite pentru a pregti toi muncitorii n vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii
lor.
Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp-micare
implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc (plasarea
instrumentelor i mainilor n relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele).
Obiectivul acestui studiu a fost obinerea unei hri care s duc la o cretere a performanei
pentru o anumit sarcin.
F. W. Taylor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. Primul
principiu este studiul tiinific al muncii care trebuie s fie fcut de ctre o echip de specialiti.
El va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea
produs de un muncitor plasat n condiii optime de lucru. Al doilea principiu este selecia
tiinific i pregtirea muncitorului. O selecie sistematic dup aptitudinile necesare
specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. Al
treilea principiu reprezint de fapt relaionarea primelor dou: este vorba despre aplicarea

18
tiinei de ctre muncitor. Al patrulea este cooperarea strns ntre nivelul managerial i
muncitor.
Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un profit
maxim att pentru patron ct i pentru angajat. El este ferm convins c managementul tiinific
va permite muncitorilor s-i mreasc ctigul ct i calitatea muncii. Taylor afirm c pentru
un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o
munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai
important dect un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugereaz o
interdependen a prosperitii patronului i a angajatului. Taylor afirm c exist o fals opoziie
ntre patron i angajat care pornete din convingeri greite (o cretere a produciei antreneaz o
cretere a omajului), ct i din sisteme de management prost concepute (dac muncitorul i
mrete ritmul de munc, patronul face n aa fel nct s nu-i mreasc salariul).
Accentul pus de Taylor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale
muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenelor
sociale constituie principalele puncte n care concepia sa a fost atacat, concluzia general a
analitilor fiind aceea c Taylor a simplificat complexitatea poziiei individului la locul de
munc.

Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) a publicat n 1916 cartea Administraia industrial i general -
Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale
administrative.
Fayol credea c managementul este universal aplicabil oricrui tip de organizaie. Dei
avea ase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumprare, vnzare i activiti
de schimb), financiare (creterea i folosirea capitalului), securitate (protecia proprietii i a
persoanelor), contabilitate i management (coordonare, control, organizare, planificare i
conducerea), interesul i accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final - cel
managerial. Principiul managerial se adres variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate,
i responsabilitate, disciplin, unitate de comand, unitatea conducerii, subordonarea

19
interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine,
echitate, stabilitatea personalului, iniiativ i spirit de corp.
Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii ntreprinderilor
din epoca sa au fost formai n marea lor majoritate n colile franceze de ingineri unde cursurile
sunt exclusiv tehnice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. El consider c
pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilor; Taylor va
sugera o impunere a tiinei administrative n nvmntul francez insistnd pe importana i
valoarea acesteia.
Fayol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din ntreprindere (indiferent de
locul su n ierarhie) i trage dou concluzii: activitile administrative sunt prezente peste tot i
au o pondere din ce n ce mai mare pe msura avansrii n ierarhie, astfel c pentru persoanele
din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea tiinei administraiei.
Fayol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, considernd c celelalte
activiti nu mai au nevoie de teoretizare n timp ce n domeniul administrativ lipsete o doctrin
specific. Activitile administrative nu se refer la activitile despre material i maini, ele
privesc doar personalul. Fayol stabilete n urma acestei analize principii de administrare cu o
larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializai pentru a crete
productivitatea), unitatea de comand (fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl
fiind o surs de conflicte), unitatea de conducere (persoanele care lucreaz avnd acelai scop
trebuie s aib un singur ef i un singur program), gradul de descentralizare (depinde de
calitatea i activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe
orizontal), o ordine material i moral (ordinea social ar reprezenta o organigram a
ntreprinderii), autoritate i responsabilitate (este dreptul de a da ordine i putere de a determina
executarea lor; sanciunea este marca responsabilitii), disciplina (obligaia de a respecta
conveniile stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile
ntreprinderii sunt prioritare n faa celor personale), echitatea (ea rezult din convenii stabilite
dar acestea sunt insuficiente necesitnd o foarte mare experien), remunerarea (trebuie s fie
proporional cu eforturile ntreprinse pentru firm), stabilitatea i unitatea personalului (un
factor de reuit i de for a ntreprinderii) i iniiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura
reuita).

20
Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficiente: orice persoan
care ar cunoate i ar respecta aceste principii i va ndeplini n mod corect ntreaga activitate
administrativ. Nu este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ
coerent.

n analiza sa asupra ntreprinderii Fayol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia.


El claseaz aceste activiti n ase grupe:
1. activiti tehnice: producie, prelucrare, fabricare;
2. activiti comerciale: vnzare, cumprare, schimb;
3. activiti financiare: cutarea i administrarea capitalului;
4. activiti de securitate: protecia bunurilor i persoanelor;
5. activiti contabile: inventar, bilan, statistici;
6. activiti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control.

Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activiti: prevedere, organizare,


comand, coordonare i control:
Prevederea nseamn a evalua viitorul i a-l pregti printr-un program de aciune. Aceasta
este una din operaiile cheie ale ntreprinderii, ea punnd n joc toate serviciile i toate
funciile. Un program trebuie s reuneasc mai multe caliti: unitate (trebuie s existe
un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de
previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie.
Organizarea nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o
clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor.
Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram.
Comanda este sarcina particular a managerului necesitnd, pe lng o cunoatere a
principiilor generale de administrare, anumite caliti personale.
Coordonarea nseamn armonizarea tuturor activitilor unei ntreprinderi. Fayol insist
pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. Aceast funcie a managementului
trebuie realizat prin ntlniri regulate (conferine sptmnale a efilor de serviciu sau
prin ageni de legtur).

21
Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul,
ordinele i principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de
sanciuni.
Ca i n cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun
cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficace. Ambii
teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile n orice situaie
(pentru orice organizaie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activitilor
administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii (folosite i de
continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney i Brech) au fost foarte criticate insistndu-se
pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid
critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei neglijri a
dimensiunii psihologice i psiho-sociale a organizaiei.

Max Weber
Termenul de birocraie este unul utilizat intens att de teoreticienii domeniului
administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o nelegere greit a
semnificaiei sale i atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaii negative. Studiul
administraiei este indisolubil legat de conceptul de birocraie i de printele su, Max Weber
(1864-1920). n construcia modelului birocratic al administraiei Weber pornete de la analiza
conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnific dominaie sau dominare, ns
majoritatea autorilor traduc acest cuvnt prin autoritate). Autoritatea se refer la ansa ca un set
de comenzi s fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea
conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. Autoritatea legitim este cea recunoscut
i acceptat att de conductor (cel care i manifest autoritatea) ct i de condus (cel asupra
cruia se manifest autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a ndeplini
dorina cuiva indiferent de propria dorin n varianta extrem, abilitatea de a fora indivizii s
se conformeze unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deine puterea, cum e
perceput acea persoan i de situaia particular n care este invocat/utilizat puterea. Este clar
c nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratic ns trebuie

22
menionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta s considere aceast forma de
organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera c civilizaia uman e evoluat,
trecnd prin diverse stadii de fundamentare a autoritii, pornind de la autoritatea de tip
tradiional (chiar mistic) ajungnd n secolul XIX la cea raional. Aceast demistificare
continu l-a condus la catalogarea autoritii n trei mari categorii:
1. Autoritatea Tradiional
n acest caz autoritatea are la baz normele, cutumele i tradiia existent care determin
restul indivizilor s accepte autoritatea conductorului. Ei consider poziia conductorului
legitim deoarece lucrurile s-au desfurat asfel de o lung perioad de timp. Weber folosete
expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arat sursa de legitimitate a acestui tip de
autoritate. Autoritatea tradiional se bazeaz pe pretenia liderilor i acceptarea supuilor a
virtuii regulilor i competenelor din trecut (Ritzer, Goodman, 2003). Exemple de astfel de
organizare social, care are la baz autoritatea tradiional, sunt triburile, sau societiile
patriarhale/matriarhale din trecut n aceste cazuri un criteriu important n stabilirea poziiei n
cadrul grupului l reprezenta vrsta, cei mai vrstinici ocupnd o poziie de autoritate (ex. sfatul
btrnilor).

2. Autoritatea Carismatic
Weber sugereaz c acest tip de autoritate are la baz devotamentul de netgduit fa de
santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conductorului i fa de normele i regulile
instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai specific, autoritatea conductorului asupra
celorlali se bazeaz pe carism o calitate, pe care supuii o vd ca fiind unic i
supranatural. Existena sau inexistena calitii n sine este irelevant, credina supuilor n
existena ei este ceea e conteaz. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca o for
creatoare, opus tradiiei i regulilor existente (caracter revoluionar). Singura surs de
legitimitate a autoritii carismatice este recunoaterea sa de ctre supui. Dei este iraional, n
sensul n care nu poate fi calculat/msurat, poate avea un caracter revoluionar, i poate n
unele situaii contesta autoritatea legal. (Giddens, 1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de
autoritate, autoritatea carismatic este considerat de Weber cea mai puin stabil deoarece are o
baz inspiraional i dispariia persoanei duce la dispariia autoritii (urmtorul lider ar putea s

23
nu aib acele caliti). Exist nenumrate exemple n istorie de astfel de lideri carismatici
Iisus, Ioana DArc, Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John
F. Kennedy etc.
3. Autoritatea Legal-Raional
Acest tip de autoritate are ca fundament existena unui set de reguli/proceduri legale care
definesc obiectiv i raional modul n care este exercitat puterea. Autoritatea de acest fel are la
baz raionalitatea ncrederea n legalitatea legilor existente i dreptul celor care dein o
poziie de autoritate s emit ordine/comenzi (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de
autoritate e mult mai stabil i longeviv dect cele anterioare, deoarece se presupune c apariia
cadrului legal s-a realizat ntr-o manier just, acceptat de membrii comunitii. Weber
consider civilizaia occidental un exemplu n acest sens (ncepnd cu secolul XIX),
consolidarea autoritii legal raionale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la
apariia unui sistem politic raional (ex. democraia reprezentativ) n acest sens vorbim despre
constituii, legi i documente scrise privind drepturile i libertile individuale sau regulamente
privind modul de ocupare a funciilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau
alte forme de organizare tradiionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important n
aceast ecuaie este asocierea autoritii cu funcia/postul nu cu individul care ocup pentru o
anumit period de timp acea funcie/post, mai specific, ocuparea funciei pe baza legii ofer
autoritate individului exp. Studentul i face tema deoarece este o cerin impus de profesor
(indiferent de cine ocup poziia de profesor). Weber consider c acest tip de autoritate va
domina societatea modern, deoarece organizaiile tind spre formalizare, raionalizare i rutin,
iar autoritatea legal-raional este interpretat n acest sens i se exercit prin intermediul
birocraiei.

Organizarea birocratic
Observaiile lui Weber asupra birocraiei au fost puternic influenate de analiza societii
americane ncercnd s identifice rolul pe care l ocup acest tip de organizare (birocratic) n
societatea democratic modern. El a ajuns la concluzia c ntr-o democraie modern, birocraia
este indispensabil. O societate democratic are nevoie de structuri birocratice att la nivelul
administraiei dar chiar i n organizarea partidelor politice. Problema major era nmnarea

24
autoritii ctre un corp de experi publici nealei care vine n contradicie cu principile
democraiei pluraliste responsabilitatea n faa cetenilor i reprezentativitate.
O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizrii birocratice se concentreaz pe
apariia i evoluia acesteia. Apariia birocraiei n civilizaia occidental dateaz din perioada de
sfrit a evului mediu, atunci cnd domeniile regalitii au crescut i nu mai puteau fi
administrate direct de ctre monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, i-au creat diverse
tehnici/proceduri care s le sporeasc i n acelai timp s le legitimize autoritatea. Un loc
propice pentru birocratizarea administraiei a fost creterea sarcinilor administrative,
meniona Weber (1946). Organizarea birocratic a aprut deoarece societatea avea nevoi din ce
n ce mai numeroase i mai diverse - de la construcia de drumuri pn la servicii de sntate,
educaie, aprare sau justiie.
Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raionalitatea autoritii. Weber
susinea c organizaiile trebuie construite i structurate pe baze legal-raionale astfel nct
atingerea scopurilor i obiectivelor s fie guvernate de raionalitate. Paradoxal, raionalitatea
birocraiei a reprezentat cea mai apreciat calitate dar i-a adus i cele mai aprigi critici ulterior,
datorit dezumanizrii tuturor activitilor administrative. Adoptarea organizrii birocratice de
ctre susintorii liberalismului clasic i are rdcinile n nevoia de a limita sau a ndeprta total
arbitrariul din activitatea statului7.
Interesul lui Weber pentru raionalizare l-a condus la analiza modului de organizare i conducere
a unor organizaii de dimensiuni mari att din sectorul public ct i din cel privat. n aceast not,
birocraia poate fi considerat un efort de raionalizare sau o ncercare de raionalizare aplicat
organizaiilor umane.
Iat cteva definiii pentru conceptul de birocraie:
Definiia dicionarului Merriam Webster ( Meriam Webster, 1995)
1. un corp de funcionari publici nealei; un grup administrativ de formulare a politicilor
publice;
2. guvernmntul caracterizat de specializarea funciilor, ader la un set de reguli fixe i cu
autoritate distribuit ierarhic;

7
Mai multe pe aceast ideee pe adresa web: <a href="http://science.jrank.org/pages/8499/Bureaucracy-Max-Weber-
Idea-Bureaucracy.html">Bureaucracy - Max Weber And The Idea Of Bureaucracy</a>
25
3. un sistem administrativ caracterizat de formalism, multitudine de proceduri, cadru legal
stufos i rigiditate.
Enciclopedia Columbia definete birocraia ca structura administrativ a unei organizaii
(publice sau private). n mod ideal, birocraia e caracterizat prin distribuia autoritii n
cadrul unei structuri ierarhice, sfere de competen clar definite, reguli i proceduri formale,
impersonalitate, recrutare pe baz de competen, remunerare fix n funcie de poziia
ierarhic. Scopul birocraiei este s fie raional, eficient i profesionist.
Weber a definit birocraia ca o organizaie ghidat de scop (goal oriented
organization) creat pe baza unor principii de organizare raionale astfel nct s ating
ntr-un mod ct mai eficient scopul propus. Mai mult, Weber considera complexitatea
societii moderne ca un factor determinant al apariiei i dezvoltrii organizaiilor de tip
birocratic, singurele capabile s rezolve n mod eficient problemele.

Modelul ideal al birocraiei


Weber a dezvoltat un model ideal al birocraiei cu urmtoarele caracteristici:
1. Existena unor domenii jurisdicionale n care i desfoar activitatea fiecare
membru al organizaiei, guvernate de reguli i proceduri clare (proceduri i
regulamente administrative).
Acest principiu se refer la aa numita autoritate birocratic care ofer pe de-o parte avantajul
continuitii i al stabilitii celor care dein o anumit funcie n cadrul organizaiei i de
asemenea reglementarea clar a atribuiilor i sferei de aciune a fiecrui post n parte. La nivel
organizaional acest principiu se traduce n urmtoarele:
activitile din cadrul organizaiei sunt distribuite n mod clar conform normelor i sunt
denumite activiti oficiale;
autoritatea de a da comenzi pentru ndeplinirea acestor activiti n cadrul organizaiei
este distribuit pe baza unor reguli i proceduri fixe;
ndeplinirea acestor activiti se realizeaz pe o baz continu i doar de ctre persoanele
comopetente pe baza funciei pe care o ocup.
2. Distrubuia autoritii ntr-o ierarhie.

26
Acest principiu semnific crearea unei ierarhii stricte n cadrul organizaiei, unde poziia ocupat
dicteaz nivelul de autoritate deinut. Organizaia n acest fel poate fi reprezentat sub forma unei
piramide cu autoritatea decizional suprem concentrat n vrf nivelurile inferioare fiind
subordonate celor superioare. Pe lng distribuirea autoritii ntr-un mod ordonat, ierarhia
permite i apelul celor de la nivelurile inferioare ctre nivelurile superioare n momentul n care
doresc s conteste un anumit ordin/decizie venit/ de la superiorul direct.
3. Reguli i proceduri scrise guverneaz ntreaga activitate.
Tot ceea ce se petrece n cadrul organizaiei se bazeaz pe un set de regulamente interne i
proceduri bine definite care dau caracterul legal-raional al birocraiei. Aceste reguli i proceduri
sunt nvate i apoi aplicate de ctre membrii organizaiei. Aceast caracteristic este motivat
de nevoia eliminrii arbitrariului din cadrul oricrei activiti. Apelul la reguli i proceduri
soluioneaz inconvenientul arbitrariului formelor de organizare precedente (unde favoritismul
sau subiectivismul erau prezente, activitatea organizaiilor publice fiind mai degrab
impredictibil). Activitatea bazat pe reguli i proceduri clare conduce la impersonalitate,
predictibilitate i tratament egal al cetenilor indiferent de statutul social sau material pe care l
dein dealtfel aceast caracteristic, argumenta Weber, era cea care conduce la supremaia
organizrii birocratice fa de celelalte forme de organizare.
4. ntreaga activitate a organizaiei se bazeaz pe documente scrise.
Activitatea organizaiei n opinia lui Weber trebuie s fie consemnat pentru a putea fi consultat
oricnd este nevoie - adic organizaia trebuie s aib memorie. Documentele scrise sunt
cuprinse n dosare, iar dosarele mpreun cu oficialii (funcionarii publici) alctuiesc biroul
structura de baz din cadrul organizaiei birocratice. De aici decurge o alt caracteristic
semnificativ: activitatea din cadrul biroului activitatea oficial este distinct de activitatea
din viaa privat a oficialului.
5. Specializare diviziunea muncii.
Funcionarii publici i desfoar activitatea pe baza principiului specializrii i a diviziunii
muncii. Acest principiu e strns legat de abordarea managerial a lui F. Taylor, argumentul
principal fiind creterea eficienei organizaionale odat introduse. n practic, el se traduce prin
existena unor sarcini i activiti specifice pentru fiecare birou/department din cadrul
organizaiei. n prezent toate instituiile publice aplic acest principiu ex. Guvernul este

27
organizat pe ministere, Primaria este organizat pe direcii i departamente etc. De aici decurge
urmtoarea caracteristic a acestui mod de organizare.
6. Funcionarii publici au pregtire de specialitate. Ocuparea funciei publice este o
vocaie. Selectare, promovarea sau destituirea se realizeaz pe baz de merit respectiv
rezultate.
Nu oricine poate ocupa o funcie public, n aceast accepiune. Funcionarii publici au o
pregtire de specialitate i sunt selectai pe baza profesionalismului i meritelor (merit system) i
nu datorit afiliaiei politice sau unor relaii de prietenie sau rudenie (spoil system) 8. De
asemenea funcia public i resursele disponibile postului ocupat nu pot fi folosite dect n
interesul organizaiei (interesul public) i nu n interes personal. Sistemul promovat este cel al
carierei, adic funcionarul promoveaz pe baza vechimii i a rezultatelor obinute, urcnd n
timp de la baza organizaiei spre vrf n poziii cu autoritate sporit. De asemenea funcionarului
i se cere dedicare total fa de munca sa, realizarea sarcinilor primeaz n faa intereselor
personale (Weber considera c funcionarul va rmne la birou pn cnd i duce sarcinile la
bun sfrit chiar dac asta ar nsemna munc suplimentar, peste program). De asemenea n
modelul ideal funcionarul este numit de ctre o autoritate superioar, deoarece alegerea
funcionarilor ar diminua importana i supremaia autoritii ierarhice oferind o oarecare
autonomie funcionarului. Nu n ultimul rnd remunerarea se face pe baza funciei ocupate,
crescnd odat cu funcia.
Dintr-un punct de vedere pur tehnic, birocraia este capabil s ating cel mai nalt nivel de
eficien, i este n acest sens formal cel mai raional mod de exercitare a autoritii asupra
indivizilor. Este superioar (birocraia) oricrei alte forme de organizare prin precizie,
stabilitate, disciplin i siguran. Astfel ofer un grad foarte ridicat de predictibilitate a
rezultatelor n special conducerii organizaiei. n final e superioar att n gradul de eficien
ct i din punct de vedere al activitilor pe care le poate acoperi fiind capabil s rezolve orice
fel de sarcin administrativ (Weber, 1947)

8
Aa numitul spoil system a funcionat n SUA pn spre sfritul secolului XIX. Funciile publice erau ocupate pe
baza afiliaiei politice i a loialitii fa de partid, partidul care ctiga urmnd s i numeasc oamenii de
ncredere n funcie pe baza principiului nvingtorul ia totul (to the victor belong the spoils). Sistemul a nceput
s fie criticat spre sfritul secolului XIX culminnd cu asasinarea preedintelui James A. Garfield n 1881de ctre
un individ nemulumit c nu fusese numit ntr-o funcie public i care a dat natere unui act de reform Pendleton
Act 1883 care impunea o serie de condiii prin care puteau fii ocupate funciile publice pe baza criteriilor de merit
i profesionalism
28
Beneficiile modelului birocratic
Weber vedea organizaiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri (goal oriented) structurate
pe baza unor principii raionale care s le permit atingerea acestor scopuri ct mai eficient.
Organizarea birocratic (ideal) comparat cu alte tipuri de organizare seaman mai degrab cu o
mainrie dect ceva organic. Precizie, rapiditate, lipsa ambiguitii, acces la informaie pe baza
documentelor scrise, continuitate, imparialitate i impersonalitate, reducerea costurilor sunt
aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte forme onorifice sau colegiale de organizare, iar
sarcinile complexe sunt rezolvate precis, rapid i eficient. Diferena major fa de formele de
organizare precedente esta baza legal raional a autoritii, organizaia funcioneaz ca un
instrument mecanic precis ct timp regulile i procedurile care o guverneaz sunt clar definite.
De asemenea o consecin a prevalenei raionalitii n faa preferinelor personale este
impersonalitatea i predictibilitatea activitilor. Cum am precizat anterior, dezideratul era
eliminarea arbitrariului din activitatea instituiilor statului. Odat cu introducerea birocraiei acest
lucru a fost atins.
Pe scurt avantajele modelului birocratic ideal sunt:
precizie;
predictibilitate;
impersonalitate;
tratament egal al cetenilor;
reducerea costurilor prin diviziunea muncii i specializare;
eliminarea favoritismelor i actelor de corupie;
capacitatea de rezolvare a unor sarcini complexe;
introducerea profesionalismului i a expertizei n activitatea public.

Critici ale modelului birocratic


Dei modelul birocratic a fost un adevrat pas nainte la momentul introducerii sale
sfritul sec XIX i nceputul secolului XX - ncepnd cu anii 70 datorit complexitii

29
crescnde a activitilor statului i a crizei economice din perioada respectiv 9, modelul
birocratic a nceput s fie din ce n ce mai criticat. Apelul permanent la proceduri i reguli
ngreuna considerabil activitatea administrativ i consuma resurse enorme, resurse tot mai
reduse n timp. Incapacitatea de adaptare la condiii schimbtoare a fost un al inconvenient major
al sistemului. Principalele critice care au fost aduse organizrii birocratice pot fi rezumate astfel:
Datorit structurii ierarhice, exerciiul autoritii poate deveni haotic, unele nivele
fiind excluse din procesul decizional;
Angajaii evit asumarea responsabilitii i ncearc s rmn anonimi; evit
responsabilittea prin apelul la proceduri i se refugiaz n spatele documentelor scrise;
Lipsa de transparen;
Contrar spiritului, birocraia poate conduce la nepotism i corupie atunci cnd cei din
vrful ierarhiei numesc funcionarii dup alte criterii dect cele de competen (vezi
oligarhia);
Supraspecializare vedere ngust a angajailor care gndesc lucrurile de pe o zi pe
alta. Nu exist o abordare strategic;
Rigiditate i funcionare din inerie;
Proces decisional lent i anevoios;
Lips de creativitate i gndire critic;
Reacie lent n situaie de criz. Inadaptabilitate.
Din cele menionate mai sus putem concluziona c organizarea birocratic a avut un rol deosebit
de important n apariia i funcionarea administraiei publice moderne. Dar, ca orice form de
organizare, birocraia are neajunsurile ei, schimbrile petrecute n decursul secolului XX au scos
la iveal acest fapt.
Moldoveanu i Pleter (Shrinking Bureaucracy) vd aceste dezavantaje astfel:
Supraspecializarea i structurarea tuturor activitilor sunt incompatibile cu nevoia de
dezvoltare i continua schimbare a activitii umane conducnd la un sentiment de
alienarea al funcionarilor.

9
Este vorba despre prima criza a petrolului - odat cu atingerea produciei maxime n 1970 de ctre SUA rile
membre OPEC s-au simit suficient de puternice s contracareze SUA i au crescut substanial tarifele n 1973.
Totui contextul i decizile luate atunci indic mai degrab o criz de natur politic
30
Dependena puternic fa de autoritatea formal corelat cu centralizare excesiv
elimin orice form de creativitate.
Referina permannet la reguli i proceduri formale reduc performana.

31
5. Teorii Organizaionale Neoclasice
Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert

Nu exist o definiie precis a neoclasicului n contextul teoriei organizaionale.


Conotaia general este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste i/sau critic teoriile
organizaionale clasice - n mod particular cele legate de comportamentul membrilor
organizaiei, relaiile organizaionale interne-externe, i procesul de decizie organizaional.
Autorii neoclasici i-au ctigat reputaia c i teoreticieni ai organizaiei atacnd autorii clasici.
Deoarece teoriile clasice erau, ntr-o mare msur, - obinute intelectual, mai degrab dect
empiric, presupunerile lor artificiale le-a fcut vulnerabile n fa criticilor. Teoreticienii
perioadei clasice aveau credina c organizaiile pot s se bazeze pe o serie de principii tiinifice,
universal aplicabile.
n ciud atacurilor lor frecvente i viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat
un ansamblu de teorii care s poat n mod adecvat nlocui coal clasic. coal neoclasica a
modificat, a completat i ntr-o anumit msur a extins teoria clasic. coal neoclasica a
ncercat s salveze teoria clasic introducnd modificri bazate pe constatri ale cercetrii n
tiinele behavioriste.
n ciud limitelor sale, coal neoclasica a fost foarte important pentru dezvoltarea
istoric a teoriei organizaionale. A fost o coal de tranziie, ntr-un fel o coal reacionar. De
ce atunci, coal neoclasica a fost att de important? n primul rnd, pentru c a iniiat o micare
teoretic departe de poziia mecanicist a colii clasice. Neoclasicii au pus n discuie cteva din
principiile de baz ale colii clasice. i, s nu uitm, coal clasic era singura coal la acea
vreme. Teoria organizaionala i teoria organizaionala clasic erau n mod virtual sinonime.
n al doilea rnd, n procesul de contestare al colii clasice, neoclasicii au avansat
probleme i au iniiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majoritii colilor care
au urmat. coal neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole
scrise dup 1960 aparinnd oricrei coli a teoriei organizaionale i citeaz pe teoreticienii
neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale
tuturor teoriilor organizaionale.
Chester Barnard n lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o teorie a
comportamentului pentru organizaiile formale care era centrat pe nevoia oamenilor de a
32
coopera n organizaii. n concepia lui Barnard, cooperarea ine o organizaie mpreun. Astfel,
responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea i menine un cod moral pentru
organizaie (2) de a stabili sisteme de comunicare formal i informal; i (3) de a asigur
asentimentul oamenilor pentru cooperare. n The Economy of Incentives, capitolul prezentat
din cartea The Functions of the Executive, Barnard argumenteaz c indivizii trebuie s fie
determinai s coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaiei. Executivul trebuie s
impun strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a gsi i a folosi obiectiv stimulente
pozitive i modaliti de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea s schimbe
mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente s poat
deveni efective. Barnard vorbete i despre persuasiune, i n fiecare tip de organizaie,
indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum i un anumit grad de
persuasiune, pentru a asigur i menine contribuiile care sunt cerute de ctre organizaie.
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile
teoriei organizaionale clasice. n mult menionatul articol The Proverbs of Administration
publicat n revist Public Administration Review, Simon este devastator n criticismul sau asupra
abordrii clasice n ceea ce privete principiile generale de management (precum sunt cele
propuse de Fayol, Gulick i alii) considerandu-le inconsistente, conflictuale, i inaplicabile
pentru multe din situaiile administrative cu care se confrunt managerii. El sugereaz c
asemenea principii precum diviziunea muncii i unitate de comanda pot, cu o logic
asemntoare, s fie aplicate n situaii opuse diametral aceluiai set de circumstane. Simon
conchide c aa-numitele principii de administrare sunt defapt situaii paradoxale. Temele de
baz ale articolului au fost incorporate n cartea s de cpti Administrative Behavior (1947).
Herbert Simon i asociaii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori i
la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor n organizaii. Simon a fost ferm
convins c luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi tiine administrative.
Herbert A. Simon s-a nscut n 1916. El a obinut doctoratul n tiine politice n anul
1943 la Universitatea din Chicago. Cartea s aAdministrative Behavior, publicat n 1947,
s-a bucurat de un mare succes n S.U.A.. C o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul
managementului, n anul 1978 a primit premiul Nobel pentru economie.

33
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile
teoriei clasice afirmnd c acestea sunt de fapt doar nite proverbe.
Un lucru interesant despre proverbe, care le sporete considerabil credibilitatea, spune
Simon, este acela c ele aproape ntotdeauna se gsesc n perechi contradictorii. De exemplu :
Uita-te nainte s sari, dar i Cel ce ezit este pierdut. Deoarece tot timpul pot fi gsite
proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte
utile n convingere, dezbateri politice i retoric. Dar cnd unii caut s folosesca proverbele la
baz unei teorii tiinifice situaia nu mai este aa plcut. Problem proverbelor este c ele
deseori dovedesc prea mult, iar o teorie tiinific trebuie s spun ce este adevrat dar i ce este
fals.
Simon consider c un mare defect al principiilor de administrare este c acestea se
gsesc n perechi. Pentru aproape orice principiu se poate gsi un principiu contradictoriu la fel
de plauzibil i de acceptabil. Chiar dac cele dou principii din pereche vor duce la recomandri
organizatorice opuse, nu exist nimic n teorie care s indice care e variant corect de aplicare
(H. A. Simon, 1976, p.20).
Pentru a-i formul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii i
prin intermediul unei analize critice punctuale, reuete s demonstreze c, n situaii
administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii practic incompatibile
dar, n aparen, n mod egal aplicabile
Simon considera c majoritatea propoziiilor care formau teoria administrativ n zilele
lui aveau din pcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare principiu Simon gasete
unul contradictoriu la fel de plauzibil i acceptabil.
Printre cele mai comune principii ce apr n teoria clasic sunt acestea:
Eficiena administrativ crete prin specializarea sarcinilor n cadrul grupului
Eficiena administrativ crete prin aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine
determinat
Eficiena administrativ crete prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei
Eficiena administrativ crete prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces, clientel i
loc.

34
Avnd n vedere c aceste principii par relativ simple i clare, se crede c aplicarea lor la
situaii concrete ale organizaiilor administrative este neambigu i c validitatea lor este uor de
supus la teste empirice, dar n realitate nu este aa. Pentru a dovedi aceast Simon ia fiecare
principiu pe rnd i l formuleaz contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.
Specializarea: Eficiena administrativ se presupune c va crete prin specializarea
sarcinilor. Dar aceast nu nseamn c orice cretere a specializrii duce la creterea eficienei.
Specializarea pote fi de dou feluri: prin loc i prin funcii, dar acest principiu este nefolositor n
alegerea unei variante din cele dou.
Se pare c simplicitatea principiului specializrii este neltoare, o simplitate care ascunde
ambiguiti fundamentale. Specializarea pur i simplu nseamn c diferite persoane fac lucruri
diferite, dar avnd n vedere c este fizic imposibil c dou persoane s fac acelai lucru n
acelai loc i timp, este normal ca dou persoane s fac ntotdeauna lucruri diferite.
Unitatea de comand: Eficiena administrativ se presupune c este sporit de aranjarea
membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat cu un singur superior. Analiza acestui
principiu cere o nelegere clar a ceea ce se nelege prin termenul autoritate. Un subordonat
se poate spune c accept autoritatea atunci cnd el permite ca, comportamentul lui s fie ghidat
de o decizie care vine de la altcineva, independent de voina sa.
Principiul unitii de comand, ca i principiul specializrii nu poate fi nclcat pentru c
este fizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi contradictorii. Presupunnd c
unitatea de comand este un principiu de administrare, el ar trebui s afirme ceva mai mult dect
aceast imposibilitate fizic. Gulick era de prere c acest principiu afirm c; este de nedorit s
aezi un membru al unei organizaii ntr-o poziie unde el primete ordine de la mai muli
superiori. Simon afirm ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu
principiul specializrii, dar n acelai timp el crede c principiul este mult mai corect s fie
exprimat astfel n cazul n care dou comenzi autoritare sunt n conflict, ar trebui s fie o
singur persoan determinat la care subordonatul s se supun i c sanciunile s fie aplicate
mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedien sa fa de superior.
Aria de control: Eficiena administrativ se consider c este crescut de limitarea
numrului de subordonai, care rspund direct unui administrator, la un numr mic, aproximativ

35
6 angajai. Aceast noiune de arie de controleste afirmat ncreztor ca al treilea indiscutabil
principiu de administrare.
Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administraiei poate fi
afirmat i care chiar dac nu este aa familiar c i principiul ntinderii controlului, el poate fi
susinut ns de argumente cu plauzabilitate egal. Proverbul n discuie este urmtorul:
eficiena administrativ este crescut de meninerea la un numr minim de nivele
organizaionale prin care o problem trebuie s treac nainte de a fi luat o hotrre. Acest
principiu duce la simplificarea muncii.
ntr-o organizaie mare relaiile complexe dintre oameni i o strict ntindere a controlului
duce la o birocraie excesiv. Alternativa este s se creasc numrul persoanelor care sunt sub
comand unui superior, n aa fel nct decizia s ajung ct mai repede la vrf. Dar i aceast
duce la dificulti, dac un funcionar trebuie s supravegheze prea muli angajai, controlul lui
va fi slbit.
Att creterea ct i scderea ntinderii controlului au efecte negative. Atunci care este
numrul optim? 3, 5, 11 subordonai. Simon a ajuns la concluzia c nu exist un numr optim.
Organizarea dup scop, proces, clieni i loc: Eficiena administrativ se presupune c
sporete atunci cnd angajaii sunt grupai dup: scop, proces, clientel i loc. Aceste mari tipuri
de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din organizaie trebuie decis dac
specializarea la nivelul superior va fi realizat prin distincia dintre: scopul major, procesul
major, cileni sau zon.
Simon consider c exist ambiguiti fundamentale ntre termenii cheie: scop, proces,
clieni i loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfritul unei aciuni ncepute. Proces
nseamn mplinirea scopului. Procesele sunt realizate n ordine pentru a atinge scopul, dar chiar
i scopurile pot fi n general aranjate ntr-un fel de ierarhie.
Organizarea dup scopuri majore spunea Gulick c servete la a aduce mpreun ntr-un
singur departament mare pe toi cei ce lucreaz pentru a oferi un serviciu particular. Organizarea
dup procese majore spunea Gulick c tinde s aduc mpreun ntr-un singur departament pe
toi aceia ce se folosesc n munc lor de o abilitate special sau de o tehnologie, sau au aceeai
profesie. Deci nu exist o diferen esenial ntre scop i proces, exist doar o distincie de
grad.

36
Clienii i locul ca baz a unei organizaii nu sunt n realitate separate de scop, ci sunt
o parte a lui.
Dup aceast clarificare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui Simon este se
se reconsidere problem specializrii ntr-o organizaie. Chiar dac problema utilizrii corecte a
termenilor a fost rezolvat, principiile administrative nu dau nici un fel de ghid n ceea ce
privete ce baze ale specializrii sunt aplicabile ntr-o situaie particular.
Impasul teoriei administrative const n faptul c nici unul din cele patru principii deja
enunate, dup ce au fost supuse analizei critice nu a supravieuit n aceeai form. Pentru fiecare
s-a gsit un set de dou sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situaiile
administrative.
Simon n urma acestui studiu ajunge la concluzia c prin principii administrative(cum
spuneau reprezentanii colii clasice) s-a vorbit defapt doar despre nite criterii pentru a descrie o
situaie. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide s fie
luate n considerare, fiecare situaie avnd n vedere toate criteriile existente i crearea unor
principii aplicabile n realitate.
Richard Cyert si James March
Ambii autori au lucrat n colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o carte
mpreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar n 1963 au publicat cartea A
Behavioral Theory of theFirm.
Unul din primii pai fcui n conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica
teoriei microeconomice clasice a ntreprinderii. Aceast teorie vede firma ca un antreprenor care
nu are dect un obiectiv: maximizarea profitului, care posed o cunoatere perfect a pieei i
care decide tot timpul n mod raional. Aceast teorie, conform autorilor este mai degrab o
teorie a pieei care ncearc s explice la un nivel foarte general, modalitatea n care resursele
sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preuri. Aceasta nu explic, n cazul unei ntreprinderi
date, alocarea resurselor interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. O alt constant a
operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice i
sociologice pentru a explica comportamentul ntreprinderii vzut ca o organizaie care are
motivaii multiple (altele dect profitul), care are angajai cu capaciti de informare i raionare
limitate. Ei folosesc o abordare original descriind orice organizaie n termeni de proces de luare

37
a deciziei, ncercnd s cunoasc cum se iau deciziile de fixare a preurilor i a cantitii de
producie.
Cyert i March consider firma ca un grup de participani la cereri disparate (angajai,
directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au cu toii un interes n sistem. Ei
analizeaz ntregul proces de decizie mprindu-l n trei componente: obiectivele sau scopurile,
ateptrile sau speranele, alegerile organizaiei.
Scopurile firmei nu pot fi descrise n termeni de preferin a majoritii cum o fac multe teorii
politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt definite n
cursul negocierii ntre coaliiile existente asupra recompenselor dorite ca i contravaloare a
participrii lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma
constrngerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) i prin diviziunea funciilor.
Cyert i March enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei organizaii:
variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor (formarea de coaliii n
organizaii, diviziunea muncii n luarea deciziei, definirea problemelor organizaiei) i variabile
care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop determinat (scopul precedent, performana
precedent, performana precedent a altor organizaii similare).
Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i March ca funcionnd precum un filtru ce
ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care corespund ateptrilor.
Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care ncearc cel mai adesea s: evite
incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un domeniu incert sau nesigur) menin regulile
existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard i influeneaz
obiectivele individuale ale membrilor i percepia lor asupra strii mediului.
Cyert i March ncearc s-i raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte
fundamentale:
1. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaie este o coaliie de membri avnd scopuri diferite;
exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor
ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a
conflictelor: raionalitatea local i tratarea secvenial a problemelor. Raionalitatea local
nseamn c fiecare unitate sau departament i rezolv singur problemele la nivelul su.

38
Tratarea secvenial a problemelor nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale
existente fr a ncerca s le fuzioneze ntr-o soluie global.
2. eliminarea incertitudinii: o firm funcioneaz ntr-un mediu care este compus dintr-o
multitudine de incertitudini. Ea ncearc s le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin
contracte cu clauze contra neprevzutului), ea ncearc s-l fac controlabil folosind uneori
practici ilegale.
3. rezolvarea problemelor: o problem apare atunci cnd o firm nu poate s-i realizeze unul
dintre scopuri. Cutarea unei soluii nu apare deci dintr-o simpl curiozitate. Ea este limitat
n sfera simptomului care cauzeaz problema i n vecintatea alternativei obinuite (oamenii
cred c o cauz trebuie s fie localizat aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s
fie aproape de cea veche). Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va ntreprinde o
cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu
soluiei noi.
Un demers fcut de March i Cyert a fost presupunerea faptului c raionalitatea firmei nu
exist ca atare, ea cednd locul raionalitii oamenilor care o compun. La nivelul fiecrui individ
ns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele
raionalitii individuale. mpreun cu J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus
mai multor ambiguiti: ambiguitatea inteniei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite),
ambiguitatea nelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de interpretat),
ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoate ntotdeauna ceea ce s-a realizat ct i de ce) i
ambiguitatea organizaiei (variaia n timp a proiectelor derulate).
Aceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, ns ea nu a
oferit reguli operaionale simple, avnd deci slbiciuni n plan practic, lucru acceptat i de Cyert
i March.

39
6. coala resurselor umane
Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

Teoreticienii i practicienii managementului au fost tot timpul interesai i preocupai de


comportamentul indivizilor n organizaii. ns nsuirile fundamentale despre comportamentul
oamenilor la locul de munc nu s-au schimbat radical de la primele eforturi privind organizarea
pn acum cteva decade. Hugo Munsterberg (1863-1916), psiholog german a crui ultima
lucrare la Harvard i-a adus titlul de printe al psihologiei industriale, a ncercat s mbine
abilitile angajailor cu nevoile de munc ale unei companii, pentru a influena pozitiv
atitudinile angajailor n ceea ce privete munc i organizaia i pentru a nelege impactul
condiiilor psihologice asupra productivitii salariailor.
n contrast cu perspectiva specific lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului
organizaional, varianta moderna a anilor 1960, 1970 i 1980 a cercettorilor behavioriti i-a
concentrat atenia pe ncercarea de a rspunde ntrebrilor precum: cum ar putea sau ar trebui
organizaiile s-i ncurajeze oamenii s se dezvolte. Din aceast perspectiv, se presupune c
creativitatea, flexibilitatea i prosperitatea organizaionala decurg n mod natural din dezvoltarea
angajatului. Esena relaiei dintre organizaie i oameni este redefinit de la dependen la
codependen. Oamenii sunt
considerai a fi la fel de sau mai importani dect organizaia nsi.
Dei cercettorii au fost interesai pentru o lung perioad de timp de comportamentul
oamenilor n interiorul organizaiei doar prin jurul anului 1957 cnd ideile de baz privind relaia
dintre organizaii i oameni a nceput ntr-adevr s se schimbe teoria resursei umane a nceput
s existe. Aceia care vd organizaiile prin perspectiva organizaional behaviorist se centreaz
pe oameni, grupuri i pe relaia dintre ei i mediul organizaiei. Perspectiv organizaional
behaviorist acord o foarte mare important oamenilor c indivizi.
Teoria resurselor umane ia form unui corp de teorii construit n jurul urmtoarelor
caracteristici:
1. Organizaiile exist pentru a servi nevoilor omului (mai degrab dect reversul).
2. Organizaiile i oamenii au nevoie unii de alii. (Organizaiile au nevoie de idei, energie
i talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii i oportuniti de munc).

40
3. Cnd legtur dintre individ i organizaie este slab, unul sau ambii vor avea de suferit:
indivizii vor fi exploatai sau vor caut s exploateze organizaia, sau ambele.
4. O bun legtur ntre indivizi i organizaii se traduce n avantaje pentru ambele pri:
indivizii vor gsi munc semnificativ i satisfctoare iar organizaiile primesc talentul
indivizilor i energia de care au nevoie.
Unul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului
organizaional a fost munc de muli ani realizat de echip lui Elton Mayo la laboratoarele
Hawthorne care au nceput n anul 1927. Este important de subliniat faptul c echip lui Mayo i-
a nceput munc ncercnd s o ncadreze n matri concepiei teoriei organizaionale clasice.
Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele
experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la
Western Electric Company ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea factorilor de
influena asupra performanelor muncitorilor. De la nceput muncitorii au fost informai despre
participarea lor la aceste experimente.
Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business
Administration, ntr-un prim experiment, au mprit muncitorii n dou grupuri. La primul grup
au fost meninute aceleai condiii de munc n timp ce la al doilea grup au fost schimbate
condiiile de iluminat. Ei se ateptau c fluctuarea nivelului de iluminare s influeneze
performanele muncitorilor. n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine c
urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat.
ntr-un al doilea experiment au fost create din nou dou grupuri, primul grup rmnnd
cu condiii neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au fost operate urmtoarele
modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn.
Cercettorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosfer relaxat de lucru.
Odat nceput experimentul, performanele n producie au crescut n ambele grupuri.
n urma efecturii acestor experimente cercettorii au ajuns la concluzia c muncitorii
lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt observai de
supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creaz o atmosfer relaxat i au
sentimentul c aparin unei echipe.

41
Mayo i colaboratorii si au concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii, buna
iluminare, mrirea salariului, creterea perioadei de odihn, scurtarea zilei de munc etc.,
acioneaz i factorii de relaii umane, care pot influena eficiena i performanele
muncitorilor.
J. Ott grupeaz literatur teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai
importante:
Motivare;
Comportamentul grupului;
Leadership;
Efecte ale mediului asupra indivizilorsi organizaiilor;
Putere i influena;
Procesul de schimbare organizaional
Toate discuiile despre motivaie ncep cu Abraham Maslow. Ierarhia nevoilor
constituie alturi de experimentele de la Hawthorne i Teoria X i Teoria Y a lui Douglas
Mcgregor puncte de plecare pentru studiul motivaiei n organizaii. O privire general asupra
teoriei nevoilor lui Maslow este prezentat n articolul din revist Psychological Review (1943)
A Theory of Human Motivation. Premisele teoretice ale lui Maslow pot fi sintetizate n cteva
fraze:
Toate peroanele au nevoi care subliniaz structur lor motivaionala
Dup ce nevoile de baz sunt satisfacute, acestea nu conduc pentru mult timp
comportamentul
Nevoile satisfacute nu sunt motivatoare
Dup ce nevoile de baz ale muncitorilor ncep s fie satisfacute, nevoi de ordine mai
nalt trec peste ca i fore motivatoare.
Teoria lui Maslow a fost atacat frecvent. Cteva studii empirice au susinut-o i au
simplificat structur complex a nevoilor umane i motivaiilor. Multe ierarhii ale nevoilor
modificate au fost propuse de-a lungul anilor c fiind mai capabile s reziste testelor empirice.
Dar, n ciud criticismului i a promovrilor continue vizavi de spectrul tiinelor behavioriste
aplicate, teoria lui Abraham Maslow continu s ocupe cel mai onorabil i mai proeminent loc n
comportamentul organizaional i crile de management.

42
Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamantului,
Maslow a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza
motivaiei umane. Dup ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin i-a ntrerupt cariera
universitar timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Revenit la catedr ca
profesor de management, i-a petrecut o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de produse
electronice pentru a demonstra valabilitatea practic a teoriei motivaionale a mentorului su
Douglas McGregor. Combtndu-l pe McGregor, Maslow arta c teoria X este inuman i
imatur ntruct frustreaz individul de responsabilitate.
Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la
baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au
fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului.
ntre 1957 i 1960 perspectiv organizaional behaviorist a explodat n scen
organizaionala. n 9 aprilie 1957 Douglas Mcgregor a inut discursul la a Fifth Anniversary
Convocation colii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din
Massachusetts. El i-a intitulat discursul The Human Side of Entreprise. Mcgregor i-a extins
spusele n unele din cele mai influente articole i cri despre comportamentul organizaional i
teoria organizaional. El a lansat dou seturi de caracteristici contradictorii c Teoria X i Teoria
Y, ns ele sunt mai mult dect doar nite teorii. Mcgregor a articulat nsuirile de baz ale
perspectivei organizaionale behavioriste.
The Human Side of Entreprise este o articulare puternic a nsuirilor de baz ale
perspectivei organizaionale behavioriste. Teoria X i Teoria Y sunt presupuneri manageriale de
baz, aflate n contradicie, despre angajai (despre comportamentul lor). nsuirile manageriale
cauzeaz comportamentul angajailor. Teoria X i Teoria Y sunt modaliti de a vedea i de a
gndi despre oameni.
Presupunerile Teoriei X reprezint o reafirmare a principiilor micrii managementului
tiinific. De exemplu, Teoria X susine c fiinele umane au o aversiune inerent fa de munc
i caut pe ct posibil s o evite. Majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai,
ameninai i pedepsii pentru a-i determin s munceasc; i oamenii prefer s fie ndrumai,

43
evit responsabilitatea, au relative puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate. Aceste
presupuneri servesc c i pol opus pentru Teoria Y a lui Mcgregor.
Presupunerile Teoriei Y susin, de exemplu, c oamenilor nu le displace munca n mod
inerent; munca poate fi o surs de satisfacii. Oamenii pot exercit autoconducere i autocontrol
n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lor. Oamenii nva nu numai s accepte dar s i
caute a-i asuma responsabiliti; evitarea responsabilitii nu este un lucru normal. Potenialul
intelectual al majoritii oamenilor este doar parial utilizat la locul de munc.
Perspectiva organizaionala behaviorist este cea mai optimist din toate perspectivele
teoriilor organizaionale. Construit pe presupunerile Teoriei X i Teoriei Y a lui Douglas
Mcgregor comportamentul organizaional presupune c n circumstane propice, oamenii i
organizaiile se vor dezvolt i prospera mpreun. Indivizii i organizaiile nu sunt neaprat
ntr-o relaie de antagonie. Managerii pot nva s declaneze energiile i creativitatea.
Principiul general care rezult din teoria Y este cel al integrrii i autocontrolului care
presupune crearea unor condiii n ntreprindere astfel nct membrii acesteia s-i poat realiza
sarcinile individuale n condiii optime.
Principiul subliniaz c ntreprinderea sau organizaia economic i va realiza mult mai
bine obiectivele dac reueste o integrare ct mai profund a scopurilor personale ale membrilor
cu obiectivele ntreprinderii sau organizaiei.
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungndu-se astfel la structurile
tradiionale de tip autoritar, paternaliste i mecaniciste care pun accent pe control.
Mc.Gregor arat c n spatele fiecrei decizii luate de conducere sunt supoziii asupra
naturii i comportamentului uman.
Tezele teoriei X
1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai,
ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct
nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine
ambiii i doresc securitatea nainte de toate.

44
Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca i distracia sau
odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci
cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;
2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru
ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate
exercita autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui;
3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii
acestora;
4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma
responsabiliti. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei
experiene sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n soluionarea
problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor;
6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai parial utilizat.
Construcia pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor
comportamentul organizaional presupune c n circumstane propice, oamenii i organizaiile se
vor dezvolta i prospera mpreun. Indivizii i organizaiile nu sunt neaprat ntr-o relaie de
antagonie. Managerii pot nva s declaneze energiile existente i creativitatea.
Dup cum se poate observa cele dou teorii (Teoria X i Teoria Y), sunt de fapt percepii
contrare n ceea ce privete natura uman. McGregor spune c liderul i schimb
comportamentul n funcie de modul n care el i percepe subordonaii (filozofia despre oameni).
Astfel, dac conductorul (persoana care deine o funcie de conducere) percepe atitudinea fa
de munc a subordonailor, n conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi
constrngerea, ameninarea i controlul ca metode de motivare (negativ); iar, dac conductorul
percepe subordonaii n baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va cuta s gseasc metode de
motivare a subordonailor care s-i fac pe acetia s-i ndrepte eforturile spre atingerea
obiectivelor organizaiei. Datorit implicaiilor pe care cele dou seturi de presupuneri le au
asupra comportamentului managerial, unii autori separ persoanele care dein o funcie de
conducere n efi (persoane care adopt premisele Teoriei X) i n lideri (persoane care adopt

45
premisele Teoriei Y). O observaie care mai trebuie fcut n legtur cu percepiile Teoriei Y se
refer la faptul c acestea nu neag folosirea autoritii, dar neag ideea conform creia este
potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
n 1981, alturi de teoria X i Y a aprut teoria Z a lui William Ouchi.
Esena teoriei const n aceea c pentru a se ajunge la finalizarea unei aciuni este nevoie de
realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executani. Aceasta
evideniaz virtuile managementului participativ i ntrete aspectele pozitive ale teoriei Y.
Tezele teoriei Z sunt urmtoarele:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;
3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Model lui Ouchi este un model ideal, n realitate rareori pot fi respectate n totalitate aceste
principii sau condiii enunate de autor. Totui Teoria Z ofer o viziune (chiar dac geeral i
relativ simplist) diferit asupra modului n care trebuie perceput latura informal a
organizaiei.

46
7. Teoria sistemic, teoria haosului
(completare teoria haosului)

Teoria organizaionala structural (modern) se ocup de diferenierile verticale -


nivelele ierarhice ale autoritii organizaionale i coordonrii - i diferentierile orizontale dintre
unitile organizaionale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii i diversele arii
geografice unde organizaia are brane.
De ce folosim etichet modern pentru a modific teoria organizaional structural? Cei
mai muli teoreticieni organizaionali ai colii clasice erau structuraliti. Ei i-au concentrat
atenia pe structur sau design-ul organizaiilor i pe procesele lor de producie. Cteva exemple
sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor i Max Weber.
Astfel vom folosi cuvntul modern doar pentru a face diferenierea ntre teoreticienii
organizaiei structurale a anilor 1960 i 1970 i cei de dinainte de cel de-al doilea rzboi mondial
structuralitii colii clasice.
Structuralitii moderni sunt preocupai de multe din problemele care au reinut i
atenia structuralitilor clasici, dar teoriile lor au fost influenate de i au beneficiat n mare
msur de descoperirile din teoria organizaionala pn la al doilea rzboi mondial. Originile
structuralitilor moderni se gsesc n ideile lui Fayol, Taylor, Gulick i Weber i principiile lor
sunt aproape similare: Eficiena organizaional este esena raionalitii organizaionale; scopul
raionalitii este de a crete producia n termeni de adevrate bunuri i servicii. Tteoreticienii
structurali moderni au fost influenai puternic i de neoclasici, i coala resurselor umane.
Bolman and Deal (1991) identific caracteristicile de baz ale perspectivei structurale:
1. Organizaiile sunt instituii raionale al cror principal scop este de a ndeplini
obiectivele stabilite; comportamentul organizaional raional este obinut cel mai bine
prin intermediul sistemelor cu reguli definite i autoritate formal. Controlul
organizaional i coordonarea sunt puncte cheie pentru meninerea raionalitii
organizaionale.
2. Exist o structur perfect pentru orice organizaie i aceast se stabilete n funcie de
obiectivele date, de condiiile de mediu ce o nconjoar (de exemplu, pia, competiie, i
ntinderea reglementrilor guvernamentale), natur propriilor produse i/sau servicii

47
(structur pentru o firm de consultan n management probabil este substanial diferit
de cea a unei firme acreditate de contabilitate public) i tehnologia procesului de
producie (o companie de minerit are o structur diferit de cea a unui productor de
microcomponente pentru computere).
3. Specializarea i diviziunea muncii cresc calitatea i cantitatea produciei mai ales pentru
profesiile i operaiile ce necesit abiliti deosebite.
4. Cele mai multe probleme ntr-o organizaie rezult din deficienele structurale i pot fi
rezolvate prin schimbarea structurii.
Tom Burns i G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul
unde s-a nscut abordarea socio-tehnic a organizaiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a
sistemelor mecanice i organice ale organizaiei n timp ce examinau schimbrile tehnologice
rapide din industria electronic britanic i scoian n anii de dup cel de-al doilea rzboi
mondial. Burns and Stalker au constatat c, condiiile stabile ale mediului extern pot sugera
folosirea unei forme mecanice a organizaiei unde ierarhia, sprijinul pe reguli i reglementri
formale, comunicarea vertical i luarea deciziei structurate este posibil. Condiii mult mai
dinamice, situaii n care mediul extern se schimb rapid solicit folosirea unei forme organice a
organizaiei unde exist mai puin rigiditate, mai mult participare i mai mult suport acordat
muncitorilor pentru a-i defini i redefini poziiile i relaiile. De exemplu, creativitatea, un
ingredient esenial ntr-un sistem organic, solicit un climat organizaional i sisteme de
management care s susin inovaia. Impactele acestor dou forme organizaionale asupra
indivizilor sunt n mod substanial diferite. Supervizorii i managerii consider c formele
mecanice le furnizeaz informaii cu mai mult securitate n ceea ce privete relaia cu mediul lor
dect o face form organic, care aduce mai mult nesigurana. Burns and Stalker
concluzioneaz c ambele forme de organizaii pot fi potrivite n situaii specifice.
Cele dou tipuri reprezint o form rational a organizaiei n care cele dou teorii pot
fi create i meninute pentru a exploata resursele umane ale organizaiei n cel mai eficient mod
posibil. Cele dou forme au primit diferite interpretri. Astfel, descoperirile fcute au fost
clasificate mai mult n funcie de ideologia sociologic dect n funcie de specificul funcional al
organizaiei, al ndatoririlor i nevoilor cu care aceast se confrunt.

48
Forma mecanic a organizaiei pune accentul pe impunerea unor condiii ferme i are
urmtoarele caracteristici:
Natur abstract a fiecrei sarcini, care este urmat de scopuri diferite de cele ale
organizaiei
Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei i datoria superiorilor de-a lu n considerare
faptul c fiecare nivel are rolul su n cadrul ndeplinirii sarcinilor
Definirea exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al
organizaiei
Structur ierarhic bazat pe control, autoritate, comunicare(n special pe vertical)
ntrirea structurii ierarhice prin localizarea lurii deciziilor n vrful ierarhiei.
Tendina comunicrii pe vertical ntre membrii organizaiei, comunicare bazat pe
comand
Tendina ca munca i comportamentul subordonailor s fie guvernate de instruciunile
i deciziile venite de la superior
Se pune accentul pe loialitate fa de organizaie i superiori, ca o condiie a
parteneriatului.
Delimitarea clar ntre problemele individuale i cele ale organizaiei
Forma organic a organizaiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbrii
anumitor decizii, condiii, ceea ce va da natere la noi provocri n activitatea organizaiei.
Aceast organizaie are urmtoarele caracteristici:
Profesionalismul, competena i experiena joac un rol important n rezolvarea
problemelor organizaiei
Continu adaptare i redefinire a nevoilor individuale n relaiile cu ceilali
Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i cunoasc foarte bine drepturile, obligaiile i
responsabilitile
Respectarea obligaiilor fa de organizaie dincolo de orice alt definiie tehnic
n ceea ce privete controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde n reea
Comunicarea n cadrul organizaiei ia o poziie lateral, iar comunicarea ntre membrii de
diferite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dect comand.

49
Relaia dintre membrii organizaiei se bazeaz pe informare, sftuire dect pe instruciuni
i ordine.
Rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia, punerea accentului pe progres i
expansiune valoreaz mai mult c loialitatea i supunerea.
Pe baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluzii: cele dou forme nu sunt
structurate ierarhic n acelai mod, dar rmn stratificate; poziiile sunt diferite din punctul de
vedere al lurii deciziilor; rolul de conducere n luarea deciziilor este preluat de superiori, dar n
cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedete mai informat i mai
capabil, locaia autoritii fiind data de consens.
Relaia dinte cele dou forme este elastic, astfel nct, o organizaie oscileaz ntre
stabilitatea relativa i schimbrile relative.
Deoarece n cadrul formei organice structura ierarhic nu este caracterizat de stabilitate,
cel ce se afl n vrf nu tie foarte bine ce ar trebui s fac, ce se ateapt de la el sau ce fac
membrii organizaiei de la alte nivele. Pentru aceast este nevoie s se pstreze n mod constant o
bun relaie ntre membrii organizaiei, relaie bazat pe nite reguli de comportament bine
stabilite. Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i fac treab, dar singurul mod n care
aceast poate fi fcut , este prin munc n echip, participarea continu alturi de ceilali
membri la rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia.

Putere i politic n organizaii


Conform teoriei structurale moderne organizaiile sunt instituii a cror principal scop
este ndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de oameni situai n poziii cu
autoritate formal. Principala problem se pune n legtur cu ct de bine se poate face o
structur i se pot conduce organizaiile pentru a obine obiectivele declarate n mod efectiv i
eficient. Preferinele personale ale membrilor organizaiei sunt restrnse de sisteme de reguli
formale, autoritate i de norme de comportament raional.
coala care teoretizeaz puterea, respinge aceste asumpii despre organizaii
considerandu-le nerealiste i astfel de o valoare practic minimal. n schimb, organizaiile sunt
vzute ca sisteme complexe de indivizi i coaliii, fiecare avnd propriile interese, credine,
valori, preferine, perspective i percepii. Coaliiile subt n competiie continu pentru resurse

50
organizaionale. Conflictul este inevitabil. Influena i activitile politice i de putere prin care
autoritatea este dobndit i meninut este arma principal ce se folosete n competiie i
conflicte. Astfel, puterea politic i influena sunt n mod critic factori importani i permaneni
pentru via organizaional. Doar rar obiectivele organizaionale sunt stabilite de cei n poziii
cu autoritate formal. Obiectivele rezult din manevre i tocmeli continue ntre indivizi i
coaliii. Coaliiile tind s fie tranzitorii. Adesea depesc graniele organizaionale verticale i
orizontale - de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele n ierarhia organizaionala
i de la diferite departamente funcionale i/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaionale se
schimb odat cu variaii n balana puterii dintre coaliii. J. V. Baldridge (1971) consider c
organizaiile au multe obiective conflictuale, i c diferite seturi de obiective au prioritate pe
msur ce balana puterii se schimb ntre coaliii, pe msur ce diferite coaliii ctig i
folosesc suficient putere pentru a le controla.
De ce sunt obiectivele organizaionale aa importante n teoria organizaionala care
trateaz puterea i politica? Pentru c ele furnizeaz raiunea de a fi i legitimitatea pentru
deciziile de alocare a resurselor.
coala structurala modern ca parte a teoriei organizaionale acord mare importan
autoritii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaional) i regulilor formale
(promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul c comportamentul
organizaional este direcionat n jurul atingerii obiectivelor organizaionale stabilite.
Structuralitii tind s defineasc puterea ca sinonim cu autoritatea. n contrast, John Kotter
(1985) argumenteaz c n lumea organizaional de astzi, exist o prpastie tot mai mare ntre
puterea de care cineva are nevoie pentru a-i realiza munca i puterea care n mod automat vine
odat cu postul (autoritate). coala care trateaz puterea i politica n organizaii consider
autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaionale, iar puterea este
ndreptat n toate direciile nu doar n jos prin intermediul ierarhiei.
Alte forme de putere i influen prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se
pot identifica diferite surse de putere n organizaii, deci vom da doar cteva exemple aici:
control asupra resurselor limitate (de exemplu, spaiu din birou, fonduri, informaii curente i
precise i timp i abiliti de munc pentru proiecte), acces uor la persoane care sunt percepute
ca avnd putere (de exemplu, consumatori sau clieni importani, membri din bordul directorilor

51
sau oricine altcineva cu autoritate formal sau care controleaz puinele resurse), un loc central
ntr-o coaliie puternic, abilitatea de a influena regulile organizaionale (s tii cum s faci
lucrurile sau s-i previi pe alii cum s le fac) i credibilitate (de exemplu, dac poi s ai
ncredere n cuvntul cuiva).
Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen i
James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A fost
publicat i ntr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President.
ntregul studiu a fost realizat ca rspuns la crizele aproape continue, demonstraiile i
deteriorarea fiscal a numeroase colegii i universiti din Statele Unite n anii 1960 i 1970. Pe
parcursul acestor turbuleni ani, preedinii universitilor au pierdut mult din puterile lor; rolul
prededintelui universitii care n mod istoric (tradiional) era o mbinare de mediare i funcii
autoritare a devenit predominant mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse n cadrul i n jurul campusurilor
Cohen i March au descoperit c universitile au obiective nesigure, o familiar dar neclar
tehnologie i cunotine inadecvate legate de cine se ateapt la ce. Din acest motiv ei au
introdus fraza anarhii organizate organized anarchies pentru a comunica de ce universitile
americane sunt forme organizaionale distinctive cu nevoi i probleme de leadership unice:
Caracteristica major a preediniei este ambiguitatea. Preedinii descoper c ei au mai puin
putere dect se crede, c puterea lor de a ndeplini lucruri depinde n mare msur de ceea ce vor
s ndeplineasc, c acceptarea autoritii nu este automat, c detaliile necesare vieii
organizaionale induc n eroare puterea i c mai degrab colegii lor par s se complac n a se
plnge simultan n legtur cu slbiciunile i ncpnrile prezideniale. Ambiguitatea puterii
este una din cele patru importante ambiguiti ale anarhiei cu care se confrunt preedinii
universitilor: Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experienei i succesului. Cohen i March
propun tactici elementare de aciune administrativ tactici efective pentru a conduce ntr-o
anarhie organizat care reflect caracteristicile i strategiile teoriei organiaionale care trateaz
puterea i politica. Ei accentueaz de asemenea importana prostiei sensibile: Contribuia unui
preedinte de colegiu poate adesea s fie msurat prin capacitatea sa de a susine aceast
interaciune creativa dintre raionalitate i prostie.

52
Henry Mintzberg s-a nscut n anul 1939. Este absolventul colii Sloan School of
Management, care aparine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost profesor de
management la Mc. Gill University.
Public n 1973 lucrarea Natur muncii manageriale. n 1975 a publicat n Harvard
Business Review articolul Munc managerului: folclor i realitate, ceea ce l-a impus in
literatur de specialitate.
n anul 1983 public lucrarea Puterea organzatiei n interiorul i n jurul ei, n care
revine aupra activitii manageriale, menionnd puterea ca un factor complementar.
Subiectul pe care-l dezbate n profunzime n cartea s Puterea organizaiei n interiorul i
n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organizaionala. Este construit pe
premis c anumii membri ai organizaiei au puterea de a-i influena pe ceilali ncercnd s le
controleze deciziile i aciunile. Organizaia a funcionat prima data cnd un grup de persoane
care aveau influena asupra celorlali s-au reunit pentru a realiza o misiune comun. Alte
persoane sunt atrase frecvent s-i satisfac propriile nevoi prin intermediul organizaiei. Pe
parcurs ns necesitile persoanelor care au puterea s-i influeneze pe ceilali, s-au schimbat, iar
acetia au nceput s acioneze individual folosindu-i puterea pentru a controla.
Comportamentul organizaional este vzut c un joc al puterii. Jucatorii sunt
influenatori cu nevoi personale variate, care ncearc s controleze deciziile i aciunile
organizaionale. Astfel, pentru a nelege comportamentul organizaiei, este necesar s nelegi
care influenatori sunt prezeni, ce nevoi caut fiecare sai ndeplineasc n organizaie i cum
este capabil fiecare s-i exercite puterea pentru a-i ndeplini aceste nevoi. Capitolul The
Power Game and the Players se concentreaz asupra influenatorilor cine sunt ei i de unde
vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influenatori sunt prezentate: cinci sunt n
coaliia extern iar ase n coaliia interna.
Coaliia intern cuprinde ase grupuri de influenatori:
funcionarul executiv ef
operatorii
managerii de linie (supervisor)
analitii (staff specialists) i
support staff

53
Coaliia extern const din
proprietarii
asociai (stakeholders - furnizori, clieni, parteneri comerciali i competitori),
asociaii de salariai (sindicat i asocaiii profesionale),
publicul variat al organizaiei
directorii corporaiei
Actorul final n coaliia intern a lui Mintzberg este ideoogia organizaiei setul de credine
mprtit de proprii influenatori interni care distinge organizaia de altele (cultura
organizaional)
Ca s fie o baz a puterii, o resurs trebuie s fie:
esenial pentru funcionarea organizaiei;
trebuie s fie concentrat n minile unei persoane sau a unui grup care coopereaz cu
exteriorul
trebuie s nu aib nlocuitor (adic nu poate fi substituit) (aceste trei caracteristici au
creat o anumit dependen care arat c organizaia chiar dac are nevoie de ceva nu
poate obine dect de la membri pe care i are)
prerogativele legale care prevd existena drepturilor sau privilegiilor pentru a impune
alegerile.
accesul la celelalte patru elemente menionate anterior. Acest acces poate s fie personal.
Prietenii i partenerii i garanteaz unul altuia activitile. n acest caz originea puterii
vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru.

54
8. Schimbare i dezvoltare organizaional. Organizaiile care nva
(completare schimbare i dezvoltare organizaional)

Organizaiile care nva

Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sa-i
influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru Senge,
schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare pentru oameni si organizatii. Scopul
lui Senge in The Fifth Discipline este sa distruga iluzia ca lumea este creata din forte separate,
fara legatura. Cand indepartam aceasta iluzie atunci vom putea construi organizatiile care
invata organizatii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le
doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este
libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete impreuna (Senge, 1990). Pentru a face
acest lucru, managerii trebuie sa invete sa detecteze sapte disabilitati de invatare
organizationala si cum sa foloseasca 5 discipline ca si antidot pentru ele.

Conceptul de organizaie care nva (Learning organization)


n continuare vom prezenta o serie de definiii ale organizaiei care nva:

Organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a noilor


comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare(Cyert&March-1963)

Organizaii caracterizate de o gndire tot mai profund asupra problemelor


organizaionale,preocupat de restructurare prin intermediul indivizilor care o
compun(Simon,1969)

Organizaii care dezvolt nelegerea realitii,observnd rezultatele cu mult


precauie(Hedberg,1981)

Proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i aprofundarea


nelegerii(Fiol & Lyles,1985)

proces prin care echipele de conducere schimb percepiile ntreprinderii asupra pieelor sale
i ale concurenilor si;organizaie caracterizat prin percepie mai intuitiv i noi
comportamente(Stata,1989).
55
Organizaia n care un grup de persoane muncesc mpreun pentru mbuntirea capacitilor
lor colective,n vederea obinerii rezultatelor dorite(Senge,1990)

O organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti nencetat randamentul


su,bazndu-se pe idei,percepii i cunotine noi.Acest tip de organizaie este ntotdeauna n
msur s prevad,s inoveze, i s gseasc mijloace tot mai eficiente pentru atingerea
obiectivelor sale(CCG,2000)

Firul rou al acestor definiii adaptare i inovare pentru creterea eficienei prin
nvare individual i colectiv este relevant pentru ceea ce se nelege astzi prin organizaia
care nva.

In Strategia privind nvarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai 2002,


organizaia care nva este definit astfel:

Organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe oameni,pe


cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Ea are ca miz perfecionarea
continu,prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze ,s inoveze i s caute
n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.O astfel de
organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar ctre nvare continu a membrilor
si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare i nvare s fie permanent meninute

Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii


funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie care
nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor universitare,a
specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care neleg mai repede
exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai vechi(conceptul este
mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns niciodat pn azi nu a fost
fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)

Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al


economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor
tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al bogiei la
rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea conceptelor de

56
economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului Canadian de
Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:

In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect n
ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii dect avea
intreaga lume n 1960.Dac n anii `40 bagajul de cunotine mondiale se dubla la un interval de
30 de ani,n anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore

Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util nelegerea
conceptelor conexe:

Formarea reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i experiene,


necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau profesii.Acesta nu este un
exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv.

Perfecionarea nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competenelor,


capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic ,la un nivel superior a
cunotinelor i experienei.

Invarea - este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea de noi


cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe ,nelege i
acioneaz.Invarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii.

Invarea organizaional descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt descoperite i


promovate idei,cunotine i perspective noi.Este produsul unei opere colective centrat pe
cercetarea mijloacelor noi i imbuntite n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.

Invarea continu este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i


nvarea.Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei activiti i la care
particip n mod activ,nseamn c avem de-a face cu un proces de nvare continu.

Planul de nvare personal este o metod ce permite planificarea eforturilor viitoare de


nvare n vederea satisfacerii nevoilor,intereselor i stilului de nvare al fiecrui individ.

Modelul organizaiei care nva este organic legat de o funcie public,profesional i


imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al funciei
publice,l consolideaz ,i furnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.
57
Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de
organizaii care nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz
politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe
valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care nva, deoarece
funcia public este un instrument mult mai puin eficace dect piaa.Invarea este apreciat ,n
acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei
politice.Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure realizarea
obiectivelor(P.AUCOIN)

Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i


impariale,bazat pe modelul organizaiei care nva, are ca principiu ntemeietor
parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.Funcionarii sunt
specialiti bine informai,capabili s ajute guvernul s-i implementeze politicile.Ei modeleaz
instituiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i comunitilor.Conductorii
politici coopereaz n procesul de formare al deciziilor i dezvolt politici privind propria lor
nvare pentru a se adapta realitii n schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul
comunitar al lui Peters ,n care funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au
interese comune sau conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile i obiectivele
guvernrii.

Principiile si caracteristicile organizaiei care nva

In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de lucru i
programatice,reunite sub titulatura Funcia public- o organizaie care nva , de la un ocean la
altul.Conform acestor documente noiunea de organizaie care nva este articulat n jurul a 6
principii fundamentale:

1. Principiul ncurajrii nvrii

2. Principiul asimilrii leciilor experienelor anterioare

3. Principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii

4. Principiul aplicrii invrii n practici de administrare

5. Principiul invrii pentru a servi mai bine

58
6. Principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor

Vizitnd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii organizaiei


care nva am identificat 30 de nsuiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine aleatorie:

1. Cultiv gndirea sistemic

2. Dezvolt preocupare pentru evaluare,urmrete formarea unei culturi de evaluare

3. Promoveaz dezvoltarea personal (accent pe planul de dezvoltare personal)ca surs a


creterii performanelor(resursele umane sunt abordate n procesul nvrii ca adaptabile
pentru responsabiliti viitoare:se urmrete dezvoltarea autocunoaterii,a abilitilor
relaionale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunotine necesare
pentru cerinele prestabilite ale unui post.

4. Internalizeaz i difuzeaz un climat deschis transparent ,profund comunicativ.

5. Stimuleaz educaia continu, multi i interdisciplinar

6. Susine principiul conducerii active , al angajamentului n aciune

7. Dezvolt exerciiul analizei personale; ncurajeaz funcionarii s si selecteze propriile


nevoi de nvare.

8. Promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune.

9. Difuzeaz o cultur bazat pe mprtirea cunotinelor i aplicarea celor nvate.

10. Cultiv nvarea celorlali; nvarea este neleas ca i cercetare ,achiziie,creaie i


difuzare a cunoaterii

11. Cultiv schimbarea fundamentat pe cunoatere

12. Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe creterea abilitilor de a administra
eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative

13. Stimuleaz reflecia i nvarea interactiv;caut s produc experiene noi din care
membrii si s nvee.

14. Sfideaz clieele mentale,ncremenirile n proiect,procedurile prestabilite.

59
15. Promoveaz spiritul critic(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii modelele
de funcionare organizaional tradiionale) i acord ntietate intereselor publice.

16. Afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere

17. Abordeaz cunoaterea ca bun public: disponibil,accesibil,supus unui evantai larg de


critici si analize

18. Accentueaza componenta soft a schimbarii: noile mentalitati,noile valori,noile


ritmuri,noile provocri.

19. Stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare.

20. Incurajeaz membrii s i planifice,s regndeasc,i s finalizeze nvarea.

21. Pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii.

22. Promoveaz ideea capitalizrii de cunotine.Angajarea/investiia resurselor n personal


i n timpul personalului,dedicat nvrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea
investiiei n nvare este direct proportional cu calitatea informaiei strategice.

23. Msoar succesul prin utilitatea transformrii iar nu prin radicalitatea ei

24. Implic membrii de pe toate nivelurile ierarhice n procesul de nvare,afirm c


organizaiile nu pot nva independent de membri lor.

25. Cultiv ncredere n permanena schimbrilor pozitive,n depirea limitelor inovrii.

26. Promoveaz un management performant al timpului.

27. Susine consolidarea carierei pe baza performanelor corect evaluate iar nu pe criteriile
vechimii,disciplinei,loialitilor administrative sau politice.

28. Folosete nvarea ca instrument de schimbare cultural;promoveaz cultura de


nvare.

29. Cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli

30. Este preocupat de realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii.

Ca o concluzie la acest portret-robot putem spune c organizaia care nva este un organism
viu n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.
60
Cerine organizaionale pentru o organizaie care nva

Invarea ntr-o organizaie care nva presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a
trei condiii eseniale:

Resurse financiare i tehnologice


Sisteme adaptate de nvare
Reele de nvare
Resursele

O organizaie care nva presupune investiii importante n capitalul uman,deopotriv pentru


formare,nvare , evaluare i motivare.Nivelul de resurse investite trebuie modelat astfel nct s
garanteze acea mas critic a personalului competent,ce ndeplinete funciile de baz ale
administraiei,absolut necesar schimbrii pozitive.Calitatea investiiilor n formare i
perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizaional.

Sistemele

Rolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca funciei


publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Ele contribuie la
furnizarea de mijloace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate nivelurile
pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii
randamentului.Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre
funcionari a valorilor ministeriale,a ideii de schimbare pozitiv continuu,presupune
consecven n nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor administrative,nelegerea
guvernrii n ansamblu.

Reelele

Acestea reprezint mijloace organizate prin care funcionarii nva n urma contactelor cu
ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparinnd sistemului lor de guvernare,cu cei
din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu specialiti din afara
sistemelor de guvernare.Reelele redeseneaz limitele organizaionale i reunete funcionari
provenind din diferite programe i specialiti funcionreti i stabilesc sinapsentre
61
funcionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele permit funcionarilor s capitalizeze
noi cunotine ,s nvee unul de la cellalt, abordnd probleme diverse fr ca acestea s aib
legtur direct cu sarcinile oficiale.Participarea la reele ofer un contact util cu experiene
diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o varietate de misiuni i prioriti.

Accesul la aceste bucle de cunotine sporete capacitatea de nvare a acelor


organizaii care ncurajeaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete organizaia
pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri.Reelele devin adevrate
colegii invizibile de profesiuni n care membrii nva prin generarea,difuzarea i discutarea
cunotinelor i experienelor.(P.Aucoin)

Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i preocuprile


comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative,n special din
societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile i
politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale legitime ale cetenilor.

In pofida specificului tranziiei de la pseudodezvoltare:constrngeri


financiare/bugetare,cultura politic i administrativ limitat democratic,inerie instituional i
administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice romneti au obligaia s
fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i filosofii de reform,precum i a
noilor realiti produse de acestea.

Intrzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a marilor


cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a capacitii
administrative romneti,s pericliteze atingerea obiectivului naional fundamental integrarea n
Uniunea European la termenul autoasumat-2007,i n mod cert s multiplice costurile n viitor.

Organizaiile administrative romneti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se


orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie standardele de
performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s se elibereze definitiv
i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti administrativiste.

62
9. Cultura Organizaional

63
10. Leadership

Importana temei n contextul administraiei publice


Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la
succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd
organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic,
politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului.
n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru
ceteni.
Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public, se
refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice
sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori,
leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui
program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) Grover Starling. n fond, cine altcineva, s-i
asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei.
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente
ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i instituiilor
publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii/instituii
publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material; cadrele de conducere
(liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze angajaii pentru atingerea
obiectivelor organizaionale.
Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest
important pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Zlate
Mielu):
Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de
conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul
organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii;
Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc
subordonaii.

64
Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput de
ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt
valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru
c au un stil de conducere greit (sau ineficace).

Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii


eficiente de conducere (Zlate Mielu).

Istoric
n ultimele decenii tema rolului puterii personale i a leadership-ului individual a suscitat
un interes crescut n cmpul tiintelor sociale i n teoria politic i constituie azi un obiect de
cercetare dac nu privilegiat atunci intens dezbtut.
Dup cum sugereaz i tiintele politice, influena crescut a leaderilor puternici a fost
prerogativa i destinul acelor grupuri i a acelor societi care au cunoscut o puternic cultur de
mas. Aciunea revoluionar a lui Lenin; cultul deviant i obsesiv al personalitii pe care Hitler,
Stalin i Mussolini l-au construit cu succes n susinerea propriilor lor tiranii; leadershipul
democratic al lui Roosevelt i instituirea nsi a Preediniei americane, ce pune destine de
importan mondial n minile unui singur om; marile figuri de lideri produse de mecanismele
sistemului politic britanic de la Gladstone la Churchill; gorbaciovismul din cadrul reformei
sistemului imperial sovietic i modul n care se realizeaz n contextul politic al Europei de Est
dificila reconstrucie a unor fragmente de democraie pluralist; poziia lui Mao n China
revoluionar i a lui De Gaulle n Frana demonstreaz c destul de des fenomenele istorice cele
mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe
care acesta era n msur s l produc dincolo de profundele antinomii dintre Orient i
Occident, dintre capitalism dezvoltat i economie de pia, dintre libertate i tiranie (Cavalli,
1996).
Recunoaterea contribuiei marilor lideri nu implic, bineneles, i acceptarea unei
aciuni decisive private de condiionri sau cultul personalitii. Este necesar individualizarea
unei paradigme tiinifice care s permit considerarea complexei fenomenologii a
leadershipului, alturi de ali factori, ca i variabile independente ale dezvoltrii.

65
Teoria weberian a conductorului charismatic, prin caracterul su originar de teorie a
dominrii exercitate de persoana concret i de aparatul su, rspunde din plin acestei exigene
din diverse motive. n primul rnd, pentru c n cadrul ei mecanismele relaiei ce leag un leader
de urmaii si i transformrile pe care aceast relaie este n msur s le produc sunt analizate
ca factori autonomi fa de dinamica social care are n ea nsi propria mplinire, independen
de interesele materiale i ideale de care liderul e garant. Alegnd acest punct de vedere Weber a
reuit n mod analitic s izoleze contribuia autonom a fenomenului leadership ntr-o teorie
neutr, cel puin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicat experienei liderilor att de
diferii ntre ei: tirani i eroi ai democraiei, profei i eroi homerici, salvatori i revoluionari
(Conger, 1998).
Weber nu s-a limitat la construcia unui tip ideal. n ultimii ani ai vieii el a artat c,
categoriile de leadership charismatic pot s reprezinte o cheie eficace de acces spre nelegerea
problemelor puse de o societate de mas, proiectnd astfel conceptul abstract n dimensiunile
concrete ale istoriei contemporane. Studiile sale asupra revoluiei ruse din 1905, analizele sale
asupra echilibrelor politice i sociale ale Reich-ului i mai ales teoria democraiei plebiscitare
demonstreaz c, dincolo de cadrele instituionale i de dinamica claselor esena politicii, i n
mod particular a democraiei const n lupta dintre lideri care aspir la putere prin cutarea
aprobrii maselor.
n cartea Economie i Societate Weber a scris, cu o afectare care i-a fost de multe ori
reproat ulterior c, charisma este puterea revoluionar a istoriei i c inovaia, ntr-o lume
deschis la inerie, este adesea produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din prezena i
aciunile unui lider charismatic. Aceast afirmaie nu e bineneles n msur s dezvolte o
sociologie a inovrii. Totui natura ideal a modelului lui Weber, reflecia sa asupra caracterelor
i tendinelor societii de mas, conceptul pe care acesta l-a promulgat este fundamental
acceptat de tiintele sociale i teoria politic i merit deci s fie asimilat i de tiina
administrativ, ca un element ce poate contribui la explicarea complexitii lumii moderne.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiintelor sociale;
diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest
subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea
unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea

66
scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei
asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a
puterii).
n cmpul tiinelor sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult
studiai. Leaderul a fost investit n istorie cu o atenie deosebit plecnd de la caracteristicile sale
speciale care l considerau ca supraom n msur s se identifice cu misiunea sistemului i s-i
determine pe simpli membri s urmreasc obiectivul predefinit. Un astfel de model raional al
conductorului e funcional plecnd de la concepia organizatoric n care sistemul e definit a
priori iar indivizii sunt selecionati i condui pentru a se conforma ct mai bine. Conductorul
induce aadar comportamentul dorit fiecrui membru. Ne referim n acest caz la o concepie
monopersonal de personalitate, n care determinantele contextuale joac rolul de legtur
obiectiv extern.
ncepnd cu studiul lui Lewin termenul leadership primete o conotaie diferit datorit
centrrii pe dimensiunea microsocial i ateniei pe subiectul concret. Leaderul pune maxim
atenie pe context i comportamentul su va fi influenat n funcie de relaia dintre dimensiunea
personal i de mediu (Rainey, 1997). El se concentreaz pe mutrile i forele de fond avnd ca
valoare ghid a propriei aciuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru ntre forele prezente n
spaiul de competen al grupului, de reflecie asupra contribuiilor individuale i asupra
rezultatului interaciunii, de atenie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a
gsit practic n formarea liderilor centrai pe ntrirea calitilor pozitive ale indivizilor: s-a
vorbit de dinamici de grup, de abilitate comunicativ, de creterea motivaiei. Abordarea
funcional expus reprezint un leader capabil s transforme grupul, conform unui curent de
optimism de origine nord-american, de la un simplu asociat al indivizilor la o echip n msur
s coopereze eficient spre ndeplinirea rezultatelor ateptate.
Situaia actual nu permite ns astfel de utopii: complexitatea este limita teoretic a
sistemelor dar i rezultatul asumrii realitii n formularea rspunsurilor n faa incertitudinii
organizatorice i (tot mai mult) individuale.
Criza leadershipului se refer la criza modelului de prevedere i control i a raionalitii
instrumentale. Aceast criz este legat de o cultur care se bazeaz pe autoritatea competenelor

67
funcionale i tehniciste care nu reuete ns s construiasc legturi ntre cadrul organizatoric i
evenimentele i mediul specific.

Definirea termenului de leadership


Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele
sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate
explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului;
pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest
domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu
un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii
organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz
de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni, etc. n
realitate problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i
previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice:
deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt
aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca
managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i
control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite
nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale;
diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest
subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea
unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea
scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei
asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a
puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a
face cu categorii subordonate, corespondente, redundante?

68
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura
organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale
majoritii membrilor (evident, atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a
satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i
beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul
ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se
bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup
poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i
respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de
strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen
variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c,
paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale
i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea
unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor
dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare
informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre
nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a
dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod
determinant activitatea organizaiei. Existen nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o
interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii
c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt
parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n
interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat
atta timp ct efortul su este ncununat cu succes.
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot atribui mai
multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un
prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei
aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere),
dat fiind complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire

69
mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli
autori au ncercat s defineasc termenul de leadership.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen
Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop
sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a
unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile
interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving
Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal,
exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre
atingerea unui el sau a unor eluri specifice.
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva
situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin
leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru
ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Grover
Starling Managing the Public Sector).
Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu inspirarea
oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitiile rutiniere de zi cu
zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider
trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s utilizeze la
mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139)
Una dintre cele mai simple dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea:
Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod
intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004)
Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere comun n
ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar dou
elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt:
fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup)

70
definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element
(procesul de influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de
persoane. (Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson Organization
Theory, A Public Perspective)
Astfel putem afirma c leadrship-ul ca i concept este caracterizat de umrtoarele trsturi:
Este un proces de influen intenionat
Este un fenomen de grup penmtru a vorbi despre leadership e nevoie de un
grup de adepi ai liderului
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n
spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi
Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd
accent pe latura informal a relaiilor interpersonale
Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i autoritatea
(vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat, relaia lider-
subordonat i aspecte situaionale.
Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor
resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior
organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form
de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce
semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de
ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele
interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei
publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel
politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un
actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un
efect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major
sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica
rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le
poate neglija. De aici importan nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la
situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai

71
separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i
de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest
domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem
identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de
influen n exterior este justificat:
resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de
multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale;
modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i
component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund
i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului
administrativ i a resurselor financiare;
mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative
poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative
guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o
acerb rezisten din partea opiniei publice Modelele de iniiativ n ceea ce privete
demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol
administrativ intern iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la
surprize neplcute pentru decidenii administrativi.

Diferena lider formal lider informal


Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n contextul organizaiilor
publice, sunt necesare unele precizri cu privire la tipologia organizaiilor publice. n acest
sub-capitol m voi referi doar la structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-un capitol
viitor s dezbat toate caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra actului de
conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic piramidal.
Acest lucru nseamn, c funciile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu precizarea c,
nivelul ierarhic al funciilor, din cadrul structurii piramidale, crete de la baza spre vrf.
Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau
private) trebuie s tim c exist dou tipuri de leadership (sursa):

72
Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n
organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n
virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;
Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i
influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale
liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal;
n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influen ca proces
intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni ctre un obiectiv comun.

Procesul de influenare
Dup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod
contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind
capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor.
Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i
convingerilor precum i ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu
relaiile de putere i, deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n
ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare:
Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin
de mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului,
i a altor elemente motivaionale negative);
A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct
si la mijloace coercitive. (Harold F. Gortner, p 319)
Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de
influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i
mijloacele coercitive?
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n
practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta

73
(funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui,
exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea non-
coercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se
presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de
persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode.
n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate la nivelul
leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith i I. Wilkinson sunt de prere c pot fi
identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor,
situaiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de evideniere pentru formulare unor
argumente logice care s sprijine liderul n procesul de influenare;
2. Prietenia pentru a influena o persoan s fac ceva liderul apeleaz la sprijinul i
bunvoina persoanei respective; sau folosete mgulirea;
3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul
organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva;
4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale
sau a pe baza unui schimb de favoruri;
5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s
fac ceva;
6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului
autoritii(lor) superiore din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care
nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.
Pe lng cele dou tipuri de influen menionate mai sus, Yukl (1994) mai identific alte
dou tipuri de influenare, i anume:
8. Inspiraia conductorul folosete o solicitare sau o propunere care trezete
entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau prin creterea ncrederii n
sine a persoanei respective;
9. Consultarea liderul cere participarea unei persoane la procesul de planificare a unei
activiti, eveniment sau strategii pentru care suportul i asistena acesteia sunt

74
necesare; sau n a doua form: conductorul este de acord cu o schimbare innd cont
de prerea i dorina unei persoane.
Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen exercitate de lider pornind de
la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor
organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de
lider personal). Yukl (1994):
Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a
convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze
obiectivele desemnate;
Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idelurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine
ale acesteia;
Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii,
activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau
agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile
unei persoane;
Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a
construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei
persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti
ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i
se cere;
Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac
ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se
declare, de asemenea, de acord;
Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin
clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu
politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale;

75
Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri
persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.

Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate
influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate
afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea,
inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de
puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de
influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de
a influena alte persoane cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt
persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar. (Harold
F. Gortner). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este
negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume:
influenare intenionat.

Surse de putere ale leadership-ului


Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu
este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente ce in de:
structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de
influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i
motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie, sau scop. n continuare urmeaz s acordm
atenie surselor de putere care stau la baza leadership-ului.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de
a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n
cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast
separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n
relaia cu subordonaii.

76
Dar s trecem mai nti, la definirea i specificarea principalelor surse de putere pe care le
putem ntlni n cadrul organizaiilor. Aadar, John French i Bertram Raven (1959) au definit i
grupat sursele de putere dup cum urmeaz: (Jamil E. Jreisat, p 167)
Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa
(pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad.
Pentru c vorbim de organizaii, recompensa se poate materializa sub forma unei creteri
salariale, a promovrii, sau sub o alt form de recunoatere;
Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt
persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin. Aceast surs de putere se
manifest sub forma unei obligri forate;
Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care
deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din
subordine. Puterea se limiteaz la prevederile legale existente n acest sens (sau la
prevederile regulamentelor interne ale organizaiei);
Puterea surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de
leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are.
Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i
recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este
informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat
informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei
informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali
autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia,
prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp. (Brian Clegg,
Paul Birch Arta de a-i Conduce pe Ceilali)
Procesul de influenare n cadrul organizaiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor
de coerciie (ameninri, sanciuni). Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea forei, ci la
capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele propuse

77
de acetia. Simpla utilizare, de ctre o persoan, a autoritii conferite de postul ocupat, nu face
din acea persoan un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere. (Donald Clark)
Pe de alt parte, puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Nu este necesar ca
puterea s se constituie ca practic curent pentru a o menine (Viorel Cornescu). Astfel, dac o
persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci aceasta
se pstreaz sub form latent.
n continuare vom prezenta pe ct se poate conceptul de autoritate, acesta fiind foarte des
ntlnit atunci cnd vorbim de conducere.
Autoritatea poate fi definit ca fiind influen derivnd din acceptarea voit din partea
altora a dreptului cuiva de a elabora reguli sau de a emite imperative, ateptnd n schimb
ascultare (supunere) (dicionar de analiz politic). Autoritatea poate fi caracterizat drept
influen bazat pe legitimitate. A are autoritate asupra lui B (i deci influen) deoarece B
consider solicitrile lui A asupra sa drept legitime sau juste. Relaia de autoritate este subiectiv,
psihologic i moral n natur spre deosebire de formele de influen bazate pe resurse materiale
sau pe coerciie fizic. ntr-un cadru organizaional autoritatea nseamn c oamenii sunt dornici
s urmeze anumite reguli, s accepte anumite rezultate i s se supun judecii celor din
conducere. n conformitate cu ades citata tipologie a lui Max Weber sursele de autoritate sunt:
legea, tradiia i calitile charismatice ale conductorilor. Weber descrie cele trei tipuri de
autoritate care explic de ce indivizii s-au supus conductorilor de-alungul istoriei (Richard
Stillman).
Unul din cele mai vechi tipuri de autoritate, tipul tradiional al societii primitive se baza
pe credina n caracterul sacru al tradiiei. Dac o familie de conductori a condus dintotdeauna
oamenii o consider legitm i i ascult pe membrii ei. Timpul, precedentul i tradiia i
legitimeaz pe conductori n ochii supuilor.
Al doilea tip de autoritate conform lui Max Weber este autoritatea charismatic, bazat pe
calitile personale i atractivitatea leaderilor. Liderii charismatici sunt leaderii auto-alei care
insufl ncredere datorit calitilor lor extraordinare, aproape supraumane. Conductorii militari,
efii lupttorilor, preedinii partidelor populare, fondatorii religiilor sunt exemple de personae
ale cror fapte eroice sau miraculoase atrag adepi. Faptul c acest tip de autoritate i are baza n
caracteristicile unei singure persoane i faptul c deciziile sunt luate intuitiv de ctre aceasta l-au

78
determinat pe Peter Drucker s afirme c liderii nu trebuie s fie carismatici. O alt problem a
acestui tip de autoritate este ceea a succesiunii, fiind foarte puin probabil apariia unui nou lider
carismatic n cadrul organizaiei, dup ce precedentul a fost pierdut.
Weber a postulat si un al treilea tip de autoritate care st la baza civilizaiilor moderne i
anume autoritatea legal raional. Acesta se bazeaz pe ncrederea n legitimitatea modelului de
reguli normative i a drepturilor celor investii cu autoritate n cadrul acestor reguli n scopul de a
da dispoziii. Ascultarea este datorat mai degrab unui set impersonal de legi stabilite n mod
legal, dect unui conductor. Autoritatea legal-raional investete putere mai mult n funcie
dect n persoana care ocup funcia: astfel oricine poate conduce atta timp ct ajunge n funcie
conform regulilor
Ultimul tip de autoritate prezentat este caracteristic organizaiilor moderne (publice sau
private), i este singurul tip de autoritate care are la baz un sistem premeditat pentru atingerea
anumitor scopuri i obiective n comun. Autoritatea legal-raional provine, aa cum am
menionat, din ocuparea unui post, pe baza regulilor interne ale organizaiei. S-ar putea totui, s
apar situaia n care o persoan s dein un post care i confer autoritate, dar aceast poziie s
fie umbrit de elemente precum: lipsa competenei profesionale, a elementelor morale i
intelectuale, sau a experienei. n acest caz vorbim doar de o autoritate oficial, i nu una real.
ntrebarea care se pune este: Care este legtura dintre putere, autoritate i influen (ca
proces). Rspunsul logic este: puterea i autoritatea sunt mecanisme care ajut liderul n
demersul lui de a influena alte persoane s fac ceva.
Pn acum am urmrit conceptul de leadership cu toate elementele sale. Urmeaz s
analizm diferena ntre leadership i management. Astfel, pentru muli oameni conceptul de
leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea
acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management


Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei
confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte important
n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Brian Clegg, pag 9).

79
Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor
final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste
deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor
ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte
important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic,
necesitatea unor lideri veritabili este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai
neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast
distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n
poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri.
(Jamil E. Jreisat, pag 164)
Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi
liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Brian Clegg i Paul Birch (pag 11)
au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat ambele
concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management se
refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a
resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se refer
la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului.
Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o
singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt
oameni care fac lucrurile potrivite. (Warren Bennis & Bart Nanus, pag 34)
Considerm, c ntr-o organizaie public (sau de alt tip) avem nevoie i de lideri i de
manageri; sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o
viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i managementul
sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De altfel, la nceputul acestui
subcapitol am precizat c aceast difereniere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la
baza conceptului de leadership, i nici ntr-un caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de
cauz unuia din cele dou domenii de activitate.

80
Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale;
dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele
mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate
proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de
influen. Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile
formale i de coerciie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French i Raven, 1959); n
afara coerciiei (legat de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca
disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai
exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel
operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti
recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe
imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia
necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un
tip de comportament pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea
c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i
loialitatea dovedit).
Aa cum se poate observa liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de
influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei
necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea
conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de
evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de
demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui
lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea
presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim
la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura
formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal
a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei

81
informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i
capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea
organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie
cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control.
Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre
structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct
mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie s fie genial, el
trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice,
toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca
entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i mod de aciune.
Iat cteva diferene:
Atitudinile fa de obiective
Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de obiectivele propuse.
Managerul vede atingerea obicetivelor o necesitate mai mult dect o dorin. n schimb, liderul
este dinamic, i adopt o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd direcia n
care se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea
modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul.
Viziunea procesul de munc.
n cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care dicteaz activitiile, de cele
mia multe ori ei aleg pragmatismul, rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de risc sau care
presupun schimbri majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul oamenilor pentru
obiectivele i implicit activitiile organizaiei. Liderii adopt poziii care presupun un grad de
risc mai ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau
pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare.
Relaiile cu membrii organizaiei
Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite dorin de
inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii.
Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea

82
managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Liderii,
care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic.
Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele
i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.Un aspect interesant
este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor,
managerul este implacabil, detaat i manipulator. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective
cu un bogat coninut emoional.
Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader, enumer 12 diferene ntre manager
i lider:
1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz
2. Managerul e o copie. Liderul e un original
3. Managerul menine. Liderul dezvolt
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere.
6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen
lung.
7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rasunde la : ce anume?
i de ce?
8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se
orienteaz dup rezultatele pe termen mediu i lung (impact)
9. Managerul imit. Liderul creaz.
10. Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie10
Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exaggerate spre exemplu i managerii
au vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare strategic) cu toate
acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor dintre cele dou ipostaze unul
este nmtruchiparea organiaiei formale (managerul) n timp ce cellalt reprezint latura informal
a organizaiei.

10
The manager does things right. The leader does the right thingg.
83
11. Procesul decizional n cadrul organizaiilor publice

Luarea deciziei n sectorul public


A conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile
specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control)
implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile.
Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii niciuna dintre resursele
organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu
care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore
la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea (Stanciu,
Ionescu, 2004). A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete
cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat
unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s apar ntr-un proces
complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit
probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.
Procesul decizional n cadrul oricrei organizaii, fie ea privat sau public, este un
element cheie n funcionarea sa. Modul n care se iau i apoi se implementeaz deciziile
determin n ce msur organizaia i atinge scopurile propuse. Procesul decizional este strns
legat de conceptul de putere, de cele mai multe ori cei care iau deciziile ocupnd funcii sau
posturi care le ofer un grad mare de putere (sau autoritate)11. Cu alte cuvinte, cu ct mergem
mai jos pe linie ierarhic, spre baza organizaiei puterea decizional (posibilitatea legal i
capacitatea de a lua o decizie n numele organizaiei) scade. De asemenea trebuie s inem cont
c vorbim despre organizaii publice, iar acest caracter public influeneaz n mod hotrtor
modul n care este distribuit puterea n cadrul organizaiei i cum se desfoar procesul
decizional.

11
Cei doi termeni putere i autoritate sunt de multe ori folosii interanjabil dei exist o diferen ntre ei. Cnd
vorbim despre putere ne referim n principal la capacitatea cuiva de a obine sau atinge anumite obiective prin
intermediul altor persoane bazndu-se n special pe un sistem de sanciuni i recompense. n acest context puterea
poate exista fr autoritate. Un exemplu n acest sens sunt situaiile de jaf atacatorul deine puterea datorit armei
pe care o poart dar nu are autoritate asupra celui atacat; Autoritatea difer prin faptul c puterea deinut este i
acceptat, este legitim. Studenii ascult o prelegere a unui profesor datorit autoritii pe care acesta o are (chiar
dac nu deine vreo putere real asupra lor).
84
n cadrul unei organizaii puterea pe care un anumit individ o deine poate mbrca mai
multe forme (French, Raven, 1968):
Putere de tip recompens individul poate oferi (sau nu) diverse recompense ctre ali
membri ai organizaiei (salar, prime, bonus-uri etc.);
Putere coercitiv individul poate lua msuri coercitive (sanciuni) mpotriva altor
membri ai organizaiei;
Putere de tip referent individul are putere asupra altor membri ai organizaiei deoarece
acetia l vd ca un model de urmat;
Putere de tip expertiz individul are putere datorit cunotinelor i pregtirii superioare
(ntr-un anumit domeniu) fa de ceilali membri ai organizaiei;
Putere legitim puterea individului este acceptat de ceilali membri ai organizaiei. De
cele mai multe ori legitimitatea puterii este oferit de funcia ocupat.

n organizaiile publice puterea nu este distribuit uniform i proporional, conceptul de


dependen jucnd un rol important. Acest fapt i are rdcinile tocmai n ideea democraiei i
n principiul separaiei puterilor n stat. Pentru a evita abuzurile exist mai multe centre de putere
n cadrul sistemului administrativ. Implict procesul decizional va fi unul complex, n care diveri
actori ncearc s-i afirme poziia i s-i impun dezideratele. Un studiu comparativ realizat
ntre organizaiile publice i cele private a reliefat un lucru extrem de interesant (Kenny, 1987):
dac n interiorul organizaiilor diferenele dintre sectorul public i privat sunt minore (n ambele
cazuri n general aceleai departamente sunt de obicei implicate n procesul decizional) n
privina relaiei cu mediul extern diferenele sunt majore. n timp ce managerii organizaiilor
private consider mediul extern important din punctul de vedere al concurenei pentru a obine
avantajul competitiv concurena trebuia analizat i luate decizii astfel nct organizaia s obin
beneficii maxime managerii publici consider puterea lor decizional restrns n special
datorit interveniei altor organizaii publice. Autoritatea unui decident public este mult
fragmentat datorit modului n care este distribuit puterea n cadrul sistemului. De cele mai
multe ori decidenii publici sunt nevoii s realizeze coaliii i reele de susinere pentru a fi siguri
c obin rezultatul dorit.

85
Un departament sau birou deine mai mult putere atunci cnd (1) organizaia este
dependent ntr-o mare msur de activitatea acelui departament/birou, cnd (2) departamentul
deine controlul asupra resurselor financiare, cnd (3) activitatea sa este nesubstituibil12 i
cnd (4) joac un rol mai important fa de restul departamentelor n rezolvarea situaiilor de
incertitudine cu care se confrunt organizaia (Pfeffer, Salancik 1978, Pfeffer, 1992).
Procesul decizional este strns legat de conceptul de putere, deoarece puterea deinut determin
cine decide (Rainey, 2003). Unii autori consider c procesul decizional n cadrul organizaiilor
publice trebuie tratat distinct de luarea deciziei n sectorul privat datorit condiiilor specifice n
care funcioneaz organizaiile publice presiuni politice, interdependen fa de alte autoriti,
cadrul legal, scopuri i obiective difuze (Nutt, 1999).

Modele decizionale n administraia public


n continuare vom prezenta 4 modele decizionale specifice sectorului public:
Modelul Raional;
Modelul Incremental;
Modelul Coului de Gunoi;
Modelul Agregat.
Pornind de la analiza organizaiilor publice i de la scrierile lui Chester Barnard i Herbert
Simon, Charles E. Lindblom profesor de economie la Yale, ofer o perspectiv pertinent a
procesului decizional n cadrul administraiei publice n eseul intitulat The Science of Muddling
Through (1959) oferind dou modele decizionale: modelul raional - Lindblom l numete
raional-comprehensiv i modelul incremental sau modelul succesiv-limitat.
Conform lui Lindblom (1959) modelul raional-comprehensiv reprezint modul clasic n care
teoreticienii administraiei percep procesul decizional n timp ce al doilea model cel
incremental se apropie mai mult de realitate, modul efectiv n care sunt luate deciziile n
organizaiile publice.
S presupunem c un funcionar public de conducere este nsrcinat cu formularea unei politici
publice care i propune s reduc inflaia. Conform lui Lindblom el are dou opiuni. Dac
opteaz pentru modelul raional primul pas ar fi s realizeze o list complet de indicatori

12
Activitile specifice departamentului nu pot fi realizate de alt departament; organizaia nu poate funciona fr
activitatea acelui departament
86
relevani (orice factor care poate influena nivelul inflaiei) pe care s-i monitorizeze: nivelul de
omaj, profitul sectorului privat, rata dobnzii bancare, mecanisme de protecie a bursei de
valori, raportul import-export, cursul de schimb etc.
Pasul doi ar fi s calculeze pentru fiecare dintre indicatorii identificai valoarea atribuit de
societate i apoi s realizeze o ierarhie a lor (indicatorii sunt aezai ntr-o ierarhie n funcie de
importana lor; spre exemplu cursul de schimb ar putea fi naintea raportului import-export).
Odat realizat ierarhia, decidentul poate trece la identificarea alternativelor de politic pe care le
are la dispoziie i compararea lor pentru a vedea care dintre ele conine cei mai muli indicatori
care dintre aceste alternative va aduce cele mai mari beneficii. Pentru a realiza acest lucru va
ncerca s identifice toate teoriile existente n domeniu pentru a avea ct mai multe informaii
privind fiecare alternativ n parte apel la teoriile existente. n final va alege acea variant care
e cea mai benefic cea care respect/include cel mai mare numr de indicatori.
Alternativa (modelul incremental) ar fi ca funcionarul s aleag un singur indicator dup care s
i ghideze evaluarea alternativelor - de exemplu meninerea preurilor la un nivel ct mai sczut.
Restul indicatorilor vor avea o importan sczut sau pur i simplu vor fi ignorai, astfel nu va
realiza o ierarhie a indicatorilor i nici o valorizare/ierarhizare a lor. n faza urmtoare va ncerca
s identifice alternativele existente pornind n special de la experiena precedent n situaii
asemntoare. Odat alternativele identificate (un numr mult mai mic dect n primul caz, de
multe ori chiar o singur alternativ) va ncerca s le compare ns nu pe baza teoriilor existente
ci recurgnd din nou la experiena acumulat pn atunci, ncercnd s aduc modificri minore
unor politici precedente pentru a se apropia ct mai mult de scopul stabilit. El va observa c
fiecare alternativ are i alte efecte dect cele urmrite - spre exemplu, o anume politic va oferi
stabilitate a preurilor n detrimentul omajului, n timp ce alta va aduce o reducere a omajului
dar va conduce la creterea preurilor. Aceast metod combin ntr-un singur pas att alegerea
instrumentului potrivit ct i a valorii determinante. Deoarece funcionarii care utilizeaz acest
model se ateapt s-i ating scopul propus doar parial, ei vor repeta secvena descris anterior
de mai multe ori ncercnd s se apropie cu pai mruni de scopul propus.
Iat caracteristicile celor dou modele:

87
Caracteristicile Modelului Raional-Comprehensiv (Lindblom, 1959, p. 81)
1. Definirea ct mai clar a scopului i a obiectivelor urmrite nainte de a analiza resursele
disponibile i eventuale alternative pentru acelai scop i obiective.
2. Formularea alternativei (a politicii publice n cazul nostru) se realizeaz dup modelul
mijloace/instrumente disponibile obiective urmrite - means-end analysis. Prima dat
sunt identificate i izolate obiectivele (ends) dup care se caut instrumentele necesare
pentru a atinge aceste obiective (means).
3. Se realizeaz testul politicii bune alternativa aleas (proiectul de politic public) este
cu att mai bun cu ct demonstreaz c ntrunete ct mai multe din criteriile impuse
pentru a atinge scopul propus.
4. Analiza fiecrei politici este comprehensiv. Fiecare factor relevant este luat n
considerare.
5. ntregul proces are o baz teoretic substanial.
Critici ale modelului raional:
Herbert Simon i James March (1993) ridic o serie de ntrebri privind eficacitatea modelului
raional:
Nu este clar cine este ndreptit s realizeze ierarhizarea obiectivelor conform cu
valoarea pe care societatea le-o atribuie.
Nu pot fi identificate i analizate toate alternativele posibile capacitatea intelectului
uman este limitat. n acest caz pe baza cror criterii se face selecia i cine stabilete
aceste criterii modelul nu menioneaz dac decidentul le stabilete sau ele sunt dictate
de o instan superioar.
Asumpia c fiecare consecin a unei politici poate fi cunoscut i msurat este mai
mult dec discutabil. Chiar i n situaia n care avem cazuri de incertitudine, modelul
presupune c se poate calcula ntotdeauna gradul de probabilitate al unei anumite
consecine, lucru extrem de dificil.
Comparaia ntre diverse consecine ale fiecrei politici este greu de realizat datorit
caracterului complex al acestora. Metoda des utilizat n special de economiti este
transformarea consecinelor n valoare financiar. ns nu orice consecin poate fi

88
transformat n valoare financiar (satisfacia pacienilor serviciilor de sntate, creterea
solidaritii n rndul unei comuniti, salvarea de viei omeneti etc.).
Modelul funcioneaz doar n cazul unor situaii simple cu un numr redus de variabile,
unde acestea pot fi controlate. Odat ce numrul variabilelor crete eficacitatea sa scade
dramatic.
Nu vom insista asupra modelului raional deoarece el este rareori utilizat n realitate datorit
resurselor limitate de care dispune decidentul i imposibilitii aplicrii sale la situaii complexe.
El ofer un punct de referin n ncercarea de a nelege cum funcioneaz celelalte modele
decizionale.

Caracteristicile Modelului Succesiv Limitat sau Incremental (Lindblom, 1959, p. 81):


1. Selecia scopurilor i obiectivelor i alegerea alternativelor posibile este interconectat -
se realizeaz concomitent.
2. Dac mijloacele/instrumentele sunt legate direct de scopuri i obiective, analiza de tip
instrumente-scop urmrit (means-ends analysis) nu-i mai are rostul.
3. Testul politicii bune reprezint defapt obinerea acordului tuturor actorilor implicai13
n procesul decizional (chiar dac aceasta nu este cea mai benefic i potrivit pentru
scopul urmrit)
4. Partea de analiz este limitat drastic (analiz non-comprehensiv):
i. Nu sunt luate n calcul toate efectele posibile ale fiecrei alternative dect cele
care sunt cele mai evidente n momentul deciziei.
ii. Nu sunt luate n calcul toate alternativele posibile, dect cele evidente n
momentul deciziei.
iii. Nu sunt luate n calcul toate valorile societii/comunitii privind alternativele
disponibile i obiectivele fiecreia.
5. Se compar situaia prezent cu alte situaii precedente, apelul la teorie fiind minim sau
inexistent.
Lindblom consider c primul model decizional este aplicabil doar n situaii simple care implic
un numr redus de variabile. n sectorul public ns vorbim despre politici complexe cu scopuri

13
Am precizat anterior, autoritatea n cadrul sectorului public este fragmentat, astfel n luarea deciziei sunt de
obicei implicai mai muli actori con-interesai
89
multiple, uneori contradictorii i un numr mare de variabile care sunt greu de identificat i
izolat. De aceea, majoritatea deciziilor n cadrul administraiei publice sunt luate pornind de la
modelul incremental.

n continuare vom detalia fiecare etap pentru a ilustra modul n care funcioneaz modelul
incremental (Lindblom, 1959, p. 82-85):
Etapa 1 Definirea scopurilor i analiza alternativelor
Stabilirea obiectivelor i alegerea alternativei/alternativelor se realizeaz concomitent. Explicaia
este imposibilitatea identificrii unor criterii obiective dup care alternativele s fie evaluate, i
mai departe ierarhizarea acestor criterii n funcie de valoarea pe care le-o acord societatea.
Acest lucru este imposibil de realizat deoarece de multe ori societatea fie nu se pronun asupra
acestor criterii fie dac se pronun apar puncte de vedere contradictorii. Spre exemplu ntr-o
politic de relocare a unui grup de indivizi dintr-o zon n alta, decidentul trebuie s ierarhizeze
(conform modelului raional) diverse criterii precum mutarea ct mai rapid a grupului din zona
respectiv, identificarea unui nou spaiu pentru indivizii respectivi, minimizarea conflictelor care
pot aprea n zonele n care persoanele nou venite nu sunt bine primite sau utilizarea resurselor n
mod eficient e greu de spus care dintre acestea este cel mai important. Mai mult, cnd vorbim
despre politici sociale, ele unt valorizate diferit n funcie de context ntr-o perioad de criz,
utilizarea raional a resurselor poate fi mai important dect pstrarea unei imagini pozitive a
administraiei, dar lucrurile se pot inversa n perioadele de cretere economic. Pe scurt
decidentul alege n acelai timp alternativa i obiectivele pe care dorete s le ating
(Lindbloom, 1959, p. 82). Al doilea aspect important al acestei etape este faptul c decidentul i
va focaliza atenia asupra beneficiilor sau valorii marginale a politicii. Dac decidentul trebuie
s aleag ntre dou alternative (politici) X i Y el nu va compara fiecare obiectiv n parte pentru
fiecare alternativ ci doar diferenele dintre cele dou14 i n funcie de aceast diferen va lua
decizia. Astfel avem o stabilire a obiectevelor i alegere a alternativei n acelai timp.

14
Spre exemplu politicile X i Y ndeplinesc ambele obiectivele a, b i c, dar X va atinge i obiectivul f n
detrimentul obiectivului g n timp ce Y va atinge obiectivul g n detrimentul obiectivului f; decidentul va compara
doar g i f ncercnd s afle care e mai important. Odat ce decide care e mai important, el decide concomitent i
90
Etapa 2 Relaia dintre mijloace i scopuri (means-ends relation)
n cazul modelului incremental analiza de tip mijloace-scopuri este inutil, deoarece o astfel de
analiz este funcional atunci cnd att scopurile ct i obiectivele sunt clar definite i exist un
set de criterii clar stabilite dup care acestea pot fi ierarhizate. Ori, anterior am stabilit deja c
acest lucru este aproape imposibil de realizat n realitate datorit obiectivelor conflictuale i a
imposibilitii atribuirii unei valori fiecruia. ntrebarea care se pune este cum stabilim atunci
dac politica/alternativa aleas este cea corect?
Etapa 3 Testul politicii bune
O politic este bun att timp ct ea poate obine acordul tuturor celor implicai n
procesul decizional. Organizaiile publice au structura complex, autoritatea este fragmentat,
exist mai muli actori implicai n procesul decizional care de cele mai multe ori au obiective
sau interese diferite. n aceast situaie, orice ierarhizare a obiectivelor sau evaluare a politicii n
funcie de capacitatea sa de a atinge anumite obiective este inutil atta timp ct decidenii nu
cad de acord asupra adoptrii ei. Trebuie s inem minte c obiectivele n sine nu au nici un fel
de utilitate sau validitate att timp ct nu se obine un acord asupra lor (Lindblom, 1959, p. 84).
Acordul reprezint testul real al eficacitii unei politici15.
Etapa 4 Analiz non-comprehensiv
Analiza non-comprehensiv (prescris de modelul raional) nu are loc deoarece este imposibil de
realizat. Informaiile disponibile decidentului sunt limitate, nu pot fi calculate toate efectele
posibile ale politicii, resursele disponibile de timp i financiare sunt de asemenea limitate iar
n final nsi capacitatea intelectului uman este limitat, orice tip de analiz care se dorete
comprehensiv i integral nu este cu putin. Modelul incremental propune simplificarea acestui
proces - limitarea analizei doar la politicile care difer relativ puin fa de politicile existente.
Acest fapt reduce simitor numrul de alternative disponibile i nsui procesul de analiz este
simplificat nu e nevoie s analizm toate aspectele politicii, doar acele aspecte care difer de
status quo.

asupra politicii pe care o va implementa. Astfel avem o stabilire a obiectivelor i alegere a alternativei n acelai
timp.
15
Lindblom ofer un exemplu ilustrativ n acest sens privind obinerea acordului n cadrul Congresului american n
legtur cu creterea vrstei la care indivizii pot obine asigurare. Democraii au susinut aceast politic pentru a
spori programele sociale ale guvernului federal n timp ce republicanii au susinut politica pentru a reduce presiunea
sindicatelor privind introducerea unor pensii private. Observm cum n realitate dou partide cu ideologii diferite i
motivaii diferite pot cdea de acord asupra aceleiai politici.
91
Etapa 5 Comparaia cu situaii precedente
Procesul de politici publice este un ciclu continuu, n care politicile sunt modificate succesiv,
astfel c odat ce o politic este implementat pentru a fi evaluat ea este comparat cu alte
politici similare din trecut. Decidentul nu i propune atingerea tuturor obiectivelor stabilite
(idealul), admite de la bun nceput c o parte din obiective nu vor fi atinse. De asemenea orice
politic va avea un anumit grad de incertitudine, adic va produce o serie de efecte neprevzute.
Principiul funcional al modelului este realizarea unor pai mruni succesivi pentru a atinge
scopul propus, acest lucru fiind posibil prin evaluarea situaiei dup fiecare schimbare fcut,
comparnd noua situaie cu situaia precedent16. Aceast metod prezint mai multe avantaje:
pe de-o parte decidentul are deja informaii asupra efectelor produse de politicile
precedente deci poate estima pe baza acestor informaii mai exact posibilele efecte ale
unei politici similare;
decidentul nu trebuie s fac schimbri majore care cresc posibilitatea apariei unor efecte
neprevzute negative. Mai mult, dac politica produce efecte pozitive se pot lua rapid
decizii pentru a face nc un pas spre scopul final;
n timp ce nainteaz, decidentul i poate testa capacitatea de predicie pe baza
informaiilor din situaii similare trecute n ce msur ceea ce i-a propus cu politica
respectiv s-a realizat sau nu;
dac apar erori, ele sunt de obicei mici, deoarece schimbrile realizate sunt minore, i pot
fi remediate relativ uor.
Modelul incremental este util decidenilor din sectorul public datorit posibilitii de a rezolva
probleme complexe, cu un numr ridicat de variabile i cu o dinamic crescut.

Critici ale modelului incremental:


Pe de-o parte un astfel de model decizional nu este potrivit atunci cnd avem nevoie de
schimbri majore, radicale, deoarece principiul de baz este pai mruni ctre succes.

16
Procesul seamn cu cel al reglrii unui pistol. Se trage pimul foc la distan dup care trgtorul se apropie de
int pentru a vedea unde a tras fa de int. n funcie de locul nimerit, trgtorul i regleaz direcia pentru a se
apropia de int i apoi trage din nou, dup care cerceteaz dac e mai bine/mai ru dect prima tragere. Astfel se
desfoar i procesul de politici publice dup modelul incremental continuu succesiv politica nou este
comparat cu situaia precedent pentru a determina n ce msur schimbrile sunt pozitive sau negative.
92
Modelul funcioneaz n statele cu o democraie stabil i un nivel de bunstare ridicat
(statele occidentale spre exemplu).
Un alt dezavantaj este eliminarea unor politici care pot fi cu adevrat benefice pentru
comunitate, datorit lipsei de interes pentru acestea din partea decidenilor vor avea
ocazia s fie luate n calcul doar politicile care reuesc s intre pe agenda public,
experiena din Romnia ne-a demonstrat c nu ntodeauna agenda public este conform
cu nevoile reale ale cetenilor.

Fr o planificare temeinic i o analiz pertinent a experienei trecute, politicile au


impact pe termen scurt, neglijeaz inovaia i pot conduce la rezultate nedorite (Etzioni,
1967).
Modelul funcioneaz pentru grupurile bine organizate care i pot manifesta influena
asupra celor implicai n procesul decizional. Nevoile grupurilor sau categoriilor sociale
mai puin organizate, care nu reuesc s respecte condiiile impuse pentru a participa la
procesul decizional vor fi neglijate.
Nu n ultimul rnd modelul are la baz premisa c decidentul ntotdeauna va urmri
interesul public. Dac cei implicai n procesul decizional nu pun interesul public pe
primul loc, validitatea acestui model decizional este redus.

Modele decizionale prin agregare Delphi, Tehnica Grupului Nominal (Nominal Group
Technique) (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997)
Aceste modele ncearc s reduc inconvenientele modelelor anterioare, fiind dezvoltate ca
modele de soluionare a problemelor, att n sectorul public ct i n cel privat. n general
modelele se bazeaz pe un grup de persoane care genereaz un numr mare de alternative dup
care selecia unei alternative optime se realizaz printr-o form de vot sau prin atingerea
consensului. Aceasta reprezint voina agregat a tuturor celor implicai n procesul decizional.
Modelul Delphi este utilizat n special ca metod de planificare n care unui grup de experi li se
cere s genereze (individual) un numr de alternative posibile pentru problema dat n cazul
discutat anterior, msuri alternative pentru reducerea inflaiei dup care grupul se reunete i
sunt discutate alternativele propuse de fiecare n parte n scopul reducerii numrului lor. Procesul

93
se poate repeta de mai multe ori pn cnd se ajunge la o singur alternativ agreat de toi
membrii grupului.
Modelul Grupului Nominal (GN) poate fi vzut ca o evoluie a modelului Delphi, ncercnd s
reduc i mai mult interaciunea dintre membrii grupului pentru a minimiza presiunea grupului
asupra exprimrii ideilor individuale. Delbecq, Van de Ven i Gustavson (1975, p.42) subliniaz
c modelul GN ncurajaz reducerea diferenelor de status, comunicarea liber i eliminarea
tendinei de monopolizare a discuiilor de ctre membrii cu un statut nalt.
Prima etap a GN este definirea clar a problemei care trebuie rezolvat aceasta e formulat de
obicei sub forma unei ntrebri care este clar, specific i direct. Procesul decizional ncepe
prin generarea de alternative n scris de ctre fiecare individ n parte (Delbecq, Van de Ven,
Gustavson, 1975, p. 44); fiecare participant al grupului (preferabil ntre 5 i 9 participani)
realizeaz o list cu posibile alternative/soluii pentru rezolvarea problemei date.
Pasul urmtor este citirea de ctre fiecare participant a listei cu soluii propuse i nregistrarea
fiecreia astfel nct nici o idee s nu fie pierdut. Doar dup ce toate soluiile au fost citite i
nregistrate se trece la analiza lor, fiecare soluie avnd un timp limitat n care se discut.
Limitarea timpului previne monopolizarea discuiei de ctre membrii cu statut important i
menine echilibrul.
n final se alege soluia sau soluiile optime printr-un proces de vot. Procesul de vot variaz de la
alegerea pe baza majoritii, realizarea unui clasament - participanii sunt rugai s numeroteze
primele 5 alternative n funcie de importana lor sau utilizarea unor metode de ierarhizare
asistate de calculator (Ostrowoski et. All., 1984).
Avantajele modelelor decizionale agregate sunt (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997, p. 237):
Permit generarea unui numr mai mare de soluii/alternative, diverse i inovatoare
comparativ cu modelul raional sau incremental;
Reduc influena membrilor grei ai grupului asupra deciziei finale echilibreaz
opiniile existente;
Reduc rigiditatea dat de procedurile standard de operare standard operating
procedures;
Reduc posibilele conflicte, care pot aprea n cadrul procesului decizional (vezi modelul
incremental) datorit intereselor diferite a participanilor, care de obicei duc la impas.

94
Critici:
Reprezentativitatea i legitimitatea decidenilor n ce msur experii chemai s decid
asupra unei probleme de politic public respect criteriul reprezentativitii i n ce
msur decizia lor poate fi considerat legitim17.
Influena politic nu este ntodeauna negativ politica poate obtura dar i clarifica
anumite situaii; negocierea, compromisul i persuasiunea sunt metodele politicii n
delimitarea soluiilor probabile de cele mai puin probabile i n rezolvarea conflictelor
care pot aprea (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997, p. 239).

Modelul Coului de gunoi Garbage Can Model (March, Olsen, 1976, 1986)
Modelul Coului de gunoi propus de March i Olsen ncearc s descrie cu acuratee procesul
decizional n cadrul organizaiilor. Premisa de la care se pornete este faptul c ambiguitatea i
confuzia sunt inevitabile ntr-o organizaie, astfel i procesul decizional este lovit de acestea.
Autorii susin c procesul decizional este mai degrab instabil i ambigu, latura informal a
organizaiei jucnd un rol decisiv. Metafora coului de gunoi este folosit pentru a sublinia
faptul c deciziile sunt luate atunci cnd apar oportuniti sau necesiti de a lua o decizie18.
Critica adus modelului raional i incremental este c asum un nivel mult prea ridicat de
cunotine i certitudine a procesului decizional. n realitate, majoritatea deciziilor sunt lovite de
ambiguitate i confuzie: obiectivele sunt ambigue, nu exist un set clar de preferine ale
organizaiei pentru rezolvarea unei probleme, cauzalitatea este greu de identificat, tehnologia e
greu de definit, influena mediului extern e greu de cuantificat, evenimentele trecute sunt
interpretate n mod diferit de ctre decideni, organizaia se confrunt cu mai multe probleme
odat, deci atenia este distributiv anumite aspecte fiind neglijate (March, Olsen, 1979, p.12).

17
Critica i are rdcinile n abordarea politic a administraiei publice care pune accent pe valorile de baz ale
democraiei, deciziile administraiei trebuie s fie reprezentative i legitime. Cine stabilete care sunt experii care
vor lua decizia? n funcie de ce criterii membrii grupului sunt catalogai ca experi? Dac societatea nu recunoate
legitimitatea grupului, implementarea oricrei decizii este aproape imposibil.
18
mai precis contingena are un rol nsemnat n cadrul deciziei; aa cum ntr-un co de gunoi se pot gsi fel de fel de
lucruri, orice alternativ poate ajunge s fie supus dezbaterii spre decizie n funcie de o multitudine de factori

95
Modelul subliniaz faptul c relaia dintre toate aceste elemente ale procesului decizional
este mai degrab de natur temporal dect cauzal, ele pot rezulta la fel de bine att din calcul
raional ct i din pur ntmplare (March, Olsen, 1986). Aceste lucruri sunt confirmate de
diverse cercetri ale proceselor decizionale din organizaii educaionale sau militare (Olsen,
1979,p. 314-337, Anderson, 1983). Analiznd criza rachetelor din Cuba, Anderson (1983) a
ajuns la concluzia c n situaia respectiv deciziile au fost luate pe baza unor alegeri binare de
tip da/nu n locul unei analize comprehensive a tuturor alternativelor (modelul raional). De
asemenea obiectivele au fost descoperite pe parcurs n urma discuiilor dintre decideni, nu
stabilite la nceput cum sugereaz modelele anterioare (Anderson 1983, p. 211). Pentru situaiile
foarte dificile (complexe) decidenii nu au ales neaprat alternativele care reprezentau soluia
optim pentru rezolvarea problemei ci acele alternative care aveau un grad nalt de
predictibilitate i nu produceau schimbri majore (fie ele pozitive sau negative) (Gortner,
Mahler, Nicholson, 1997, p. 240).
Modelul coului de gunoi nu i propune s nlocuiasc celelalte modele decizionale, ci
s suplineasc insuficienele acestora.
Criticii acestui model spun c este unul mult prea metaforic i nu exist nc suficiente
dovezi care s ateste c ntr-adevr funcioneaz sau c are un grad mare de aplicabilitate. Olsen
subliniaz c acest tip de proces decizional se poate regsi n special n situaiile de schimbare,
atunci cnd scopul i obiectivele organizaionale sunt cele mai ambigue i crete numrul de
oportuniti (Olsen 1979, p. 83-85). Mai mult, Hickson (1986) a observat c acest tip de proces
decizional este mai frecvent n organizaiile publice dect n cele private.

96